VALIDATION BOARD, UNA HERRAMIENTA

PARA GESTIONAR TUS HIPTESIS

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Una de las fases ms complicadas para una

startup es cuando llega el momento de confrontar el modelo de negocio
con el mundo real y descubrir que no todo lo que pensabamos era cierto. Es
un momento donde resulta complicado llevar el control de qu debemos probar,
cmo vamos pivotando, si hemos validado una hiptesis o no etc. Todo un
reto
Para resolver este problema en Lean Startup Machine han creado
una interesante herramienta: el Validation Board. El objetivo de esta
herramienta es ofrecernos un marco sobre el que tomar decisiones
coherentes y gestionar el ciclo de vida de las hiptesis de nuestra startup
y sus pivots. Lo ms interesante posiblemente en el prctica es que nos
proporciona una herramienta para controlar la validacin de nuestras
hiptesis.Recordemos la definicin de hiptesis:
Son aquellos hechos que consideramos como ciertos en nuestro
modelo de negocio pero que realmente no estamos seguros al 100%

El validation board o tablero de validacin lean startup integra conceptos

de las metodologasLean Startup y Customer Development ( y adems nos
permite seguir con la moda de decorar nuestras startups con diagramas y post-
it) :-)
(puedes descargar la plantilla en PDF o usar un Google Docs Online. Descarga
original aqui)
QU PARTES TIENE EL VALIDATION BOARD O TABLERO
DE VALIDACIN DE HIPTESIS?
La primera vez que uno se enfrenta al Validation Board la sensaciones son
encontradas: por un lado parece muy interesante pero por otro lado no
tenemos muy claro cmo usarl0 as que empecemos por lo primero: Qu
partes tiene el tablero de validacin?
ZONA SUPERIOR
La zona superior recoge las hiptesis ms importantes de cualquier
modelo de negocio, lo que yo llamo las hiptesis bsicas y que tendremos
que contrastar antes de poder validar nuestro modelo de negocio (es decir,
transformar opiniones en hechos).
 Definir las hiptesis de CLIENTE (customer hypothesis): Es decir,
sobre quin es nuestro cliente. Recordemos que la hiptesis sobre quien es el
cliente debe estar enfocada al segmento de los eartly adopters (nunca
al mercado de masas) ya que son ellos los ms indicados para empezar a
probar nuestro modelo de negocio.
Definir las hiptesis del PROBLEMA (problem hypothesis): Debemos
establecer el problema que queremos resolver forma clara y sencilla, debe estar
relacionada con la hiptesis de cliente (ya que los problemas no existen en
vaco, sino que son los clientes quienes tienen los problemas)
Definir las hiptesis de la SOLUCIN (solution hypothesis): Es decir,
qu tipo de producto o servicio creemos que es el mejor para resolver el
problema de esos clientes. Aunque lo tengamos claro, es buena idea no incluirlo
en la primera iteracin, ya que nos puede limitar a la hora de salir al mercado y
hablar con clientes.
Conocer la evolucin (pivots): Es una herramienta interesante ya que
nos va a permitir visualizar cmo ha cambiado el producto y las veces que se
ha pivotado desde la idea original.
Las hiptesis deben ser definidas de forma clara, en una frase que se indique
claramente el hecho que se considera cierto. Habitualmente se crea uniendo el
actor clave (cliente), una serie de palabras descriptivas y una accin a realizar,
por ejemplo:
Los proveedores estn dispuestos a pagar una cuota de 50 al
mes por el servicio

ZONA DE DEFINICIN DE EXPERIMENTOS

Una de las zonas ms interesantes, en ella debemos registrar las hiptesis o
saltos de fe que ms riesgo entraan para el modelo de negocio y definir
experimentos de una forma clara y concisa para validar si son ciertas o no.
 HIPTESIS CLAVE (core assumptions): La idea es incluir lo que se
conoce comohiptesis clave, es decir, aquellas hiptesis que de mostrarse
incorrectas podran poner en peligro nuestro modelo de negocio y obligarnos a
pivotar
HIPTESIS DE MAYOR RIESGO (riskiest assumption): Para decidirlo
tendremos que utilizar nuestro criterio. Habitualmente son aquellas que ms
riesgo implican para el modelo de negocio, ya sea porque existe un alto grado
de incertidumbre sobre ellas o porque implican un coste/riesgo que debemos
controlar con cuidado.
MTODO (method): Aunque existen ms mtodos para validar o
descartar nuestras hiptesis, en Lean Startup Machine nos proponen los 3 ms
clsicos Exploracin, Conserje y Pitch (hablaremos de ellos en el futuro, pero
la idea es empezar por exploracin y progresar o no en funcin de riesgo y
coste)
CRITERIO MNIMO DE XITO (minimum success criterion): Dado que
losEMPRENDEDORES tendemos a ser optimistas natos, y para evitar
subjetividad, debemos definir a priori qu umbral es el correcto para considerar
una hiptesis validada. Eso implica decidir de antemano cuntas entrevistas
vamos a hacer y que umbral consideraremos como xito.
ZONA DE RESULTADOS
En esta zona se recogen los resultados de confrontar con el mundo real
nuestros experimentos. Esto implica que una vez definido todo lo anterior
debemos salir al mundo real (recuerda, la verdad est ah fuera y no en tu
business plan) y verificar con clientes de verdad su validez (o no).
 HIPTESIS VALIDADAS (validated): Si la hiptesis ha sido validada, es
decir, el experimento ha superado el umbral que habamos definido como
CRITERIO MNIMO DE XITO, la registraremos como validada y seguiremos
comprobando la siguiente hiptesis ms arriesgada.
HIPTESIS INVALIDADA (invalidated): Sin embargo, si el experimento
no ha superado el umbral debemos registrarla en la zona de Invalidadas y
volver atrs, a la zona superior. All debemos pivotar, es decir, cambiar o quin
es el cliente, o qu problema tiene (o cul es la solucin) y entrar en un nuevo
ciclo de validacin.
EJEMPLO: CMO USAR EL VALIDATION BOARD PARA
VALIDAR LAS HIPTESIS DE NUESTRO MODELO DE
NEGOCIO?
Aunque las descripciones son buenas, nada mejor que recurrir a un ejemplo
imaginario para entenderlo:
Se nos ha ocurrido, a travs de una vivencia personal, que para una
startup es muy complicado encontrar proveedores de
servicios (desde abogados hasta diseadores o asesores) que
entiendan los requisitos de una startup, tanto en velocidad como
en costes o tipo de servicios
 > > > > > > > > > < -- Haz click para ver la evolucin
1. Incluimos quin pensamos que son los clientes (concreto, los que
creemos sern early adopters) y el problema que tienen. De
momento no incluimos la solucin, ya que an no hemos hablado
con nadie.

2. Apuntamos las hiptesis ms arriesgadas, pensamos que la que

ms es que las startups no son capaces de encontrar fcilmente
este tipo de proveedores

3. Para validar si es cierto o no vamos a entrevistarnos con otras

startups (al menos 10). Para considerar que la hiptesis es cierta
necesitamos que 6 nos mencionen que es un problema real.

4. Salimos al mundo real, hacemos las entrevistas pertinentes y

descubrimos que efectivamente, 7 de las compaas entrevistadas
confirman que es un problema. Hiptesis validada.

5. Ahora ya podemos pensar cmo vamos a resolver el problema y

decidimos que la mejor forma es a travs de un marketplace donde
poner en contacto oferta y demanda.
 6. La siguiente hiptesis a validar es que las startups estn dispuestas
a pagar (10 al mes, p.ej). por el servicio, y vamos a enviar una
oferta a una lista de correo que tenemos con startups, esperando
que el 60% se inscriba.

7. Desgraciadamente, y aunque mostraban inters por resolver el

problema, no estn dispuestas a pagar por ello (slo un 20% se han
apuntado). Hiptesis invalidada.

8. Tenemos que pivotar, y pensamos que aunque las startups no

quieran pagar quizs si los proveedores as que cambiamos de
cliente y problema), y nos ponemos a experimentar

9. En este caso lo primero que queremos probar es si los proveedores

estn dispuestos a pagar 50 al mes por estar dados de alta.
Probamos con una lista de correo diferente, y esperamos que el 50%
se inscriba en la plataforma.

10. Hemos validado que nuestro principal cliente est dispuesto a

pagar! Aunque an estamos lejos de haber validado el modelo
entero, las cosas tienen buen aspecto.

CONCLUSIONES
El Validation Board es una herramienta muy interesante para llevar el
control del ciclo de vida de nuestro producto, las hiptesis asociadas en
cada nueva iteracin y las veces que hemos pivotado. algo absolutamente
necesario y que desafortunadamente a menudo hacemos con criterios
subjetivos.
No es la nica herramienta que cubre esta necesidad, de hecho desde hace
tiempo se han utilizado versiones modificadas de Kanban (como el Validated
Learning Board) para hacer este seguimiento. No hay que olvidar nunca que la
clave es utilizar las herramientas para lo que mejor nos convenga y
como mejor nos convenga, no nos volvamos locos. Slo son eso, herramientas:
Recuerda, no trabajamos para las herramientas, sino que ellas deben
trabajar para nosotros cundo y cmo a nosotros nos haga falta. Lo
importante no es el martillo sino el carpintero.
QU OPINAS?