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PMI, PMBOK y PMP son una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO EN GESTIN DE PROYECTOS PMBOK


Agenda

Objetivos de la sesin

Conceptos

Repaso Sesin Anterior

Captulo VII: PMBOK: Gestin de Costos

Preguntas Tipo Examen Certificacin

Conclusiones y Recomendaciones

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Definicin de Costo
Tipos de Costo
7. Gestin de Costos del Proyecto
7.1 Planificar la Gestin de los Costos
7.2 Estimar los Costos
7.3 Determinar el Presupuesto
7.4 Controlar los Costos

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Definicin de Costo
= , ,
Donde:
: Materia Prima Directa
: Mano de Obra Directa
: Costo indirecto de fabricacin

= +

= +

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Tipos de Costos I
Est en funcin a la
Costo Variable
cantidad producida
Soles gastados

Es constante en un
Costo Fijo periodo y no depende
de la cantidad producida

Volumen de producto

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Tipos de Costos II
COSTOS DIRECTOS

COSTOS INDIRECTOS y
GENERALES

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Tipos de Costos III
COSTO DE OPORTUNIDAD COSTOS HUNDIDOS

Costo por tomar una alternativa en lugar


de otra. Est representado por el
beneficio de la mejor alternativa dejada Costos ya devengados.
de lado. No son impactados por la decisin de
Ejemplo: hacer o no hacer el proyecto. Ejemplo:
A. Una fbrica de embutidos con una Una organizacin decide contratar a un
renta anual de S/. 200,000 y Director de Proyecto, con un salario X.
dedicndose a tiempo completo. O Posteriormente ste ser asignado a un
B. Un parque elico que alquilara por proyecto.
S/.120,000 anuales. El costo del proyecto debe incluir el
salario de dicho Director a partir del inicio
El costo de oportunidad de A ser: del proyecto.
S/.120,000 OJO: No debe ser tomado en cuenta en el
anlisis econmico del proyecto.
El de B ser: S/. 200,000
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Conceptos adicionales I
Capital de Trabajo (CT)
Para desarrollar cualquier actividad siempre es necesario una
cierta cantidad de dinero o recursos, es el llamado CAPITAL DE
TRABAJO.
En un proyecto, es la cantidad de recursos necesaria para
desarrollar el proyecto.
Eventualmente, puede ser reducido o compensado con los
ingresos de caja para el proyecto.

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Conceptos adicionales II
Ley de Rendimientos Decrecientes
Afirma que cada vez se obtendr menos produccin adicional a medida que se
aadan cantidades adicionales de un recurso manteniendo el resto de recursos
constantes.
Los rendimientos decrecientes se originan por la interrupcin de todo el proceso
productivo a medida que unidades adicionales de trabajo se aaden a una cantidad
fija de capital Tomado de: Fundamentos de Economa por Irvin B. Tucker

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Conceptos adicionales III
Ley de Brooks: Rendimiento decreciente en
software
Agregando recursos humanos a un proyecto
retrasado lo hace demorarse an ms (1975)
Tomado de: Administracin de Proyectos por Ted Klastorin

Adele un mes de Pero Ellos sern En este caso el


Cunto demorara entrenamiento, un mes por tan
despus
tu proyecto con la complejidad generada y de todo productivos problema pasa por
2 personas ms? uno ms para controlar el como esta
drama
eso...
reunin.
las comunicaciones.
Nro de conexiones:
N*(N-1)/2

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Conceptos adicionales IV
Depreciacin Depreciacin
Contable Se descuenta
de impuestos Econmica
Lineal
Variacin del Valor
Se deprecia a tasa constante
Ejm. Un equipo se deprecia en 5 REAL del activo.
aos, 20% anual. Ejemplo: Una PC de $1000 se
deprecia contablemente en 5
aos: 20%anual.
Acelerada
Al ao en el mercado vale
Deprecia a tasa variable Ejm. Una $800. Perdi el 20% de su
planta de alimentos: 50% el primer valor en ao.
ao. 20% el segundo, y as hasta
los 5 aos

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Proceso de la Gestin de COSTOS
Debera tomar en cuenta los requerimientos de los interesados en el manejo de los
costos.
Considerar los requerimientos de costos para completar todas las actividades del
proyecto; tomando en cuenta el impacto de las decisiones de costos hoy, en la
operacin del producto en el futuro.
En ocasiones, adems de la gestin de costos se debe elaborar el anlisis financiero
del rendimiento del proyecto, como parte del desarrollo del proyecto!

Factibilidad Seleccin Definicin Ejecucin Operacin


S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/. S/.

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7. Gestin de los Costos del Proyecto
Gestiona la estimacin, presupuesto y control de
los costos de manera que el proyecto pueda
culminar dentro del presupuesto aprobado.
En proyectos pequeos, la estimacin de costos y
preparacin de costos estn tan ligadas que se
consideran un solo procesos.
La definicin temprana del alcance del proyecto es
crtica para los costos.
El trabajo involucrado los procesos la Gestin de
Costos est precedido por la planificacin del
equipo del proyecto dada por Desarrollar el Plan
para la Direccin del Proyecto.

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reas de Grupo de Procesos de la Direccin de Proyectos
Conocimiento
Iniciacin Planificacin Ejecucin Seguimiento y Cierre
Control
Gestin de Desarrollar Desarrollar el Plan para la Dirigir y gestionar la Monitorear y Cerrar el
Integracin el Acta de Direccin del Proyecto ejecucin del proyecto controlar el trabajo proyecto o
Constitucin del proyecto fase
del Proyecto Realizar el control
integrado de
cambios

Gestin de Alcance Planificar la Gestin del Validar el alcance


Alcance Controlar el
Recopilar Requisitos alcance
Definir el alcance
Crear el EDT
Gestin de Tiempo Planificar la Gestin del Controlar el
Cronograma cronograma
Definir las actividades
Secuenciar las actividades
Estimar los recursos de las
actividades
Estimar la duracin de las
actividades
Desarrollar el cronograma

Gestin de Costos Planificar la Gestin de los Controlar los


Costos costos
Estimar los costos
Determinar el
presupuesto

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7.1 Planificar la Gestin de los Costos
El beneficio clave de este proceso es que proporciona
orientacin sobre cmo se manejarn los costos del
proyecto durante todo el proyecto
Los procesos de gestin de costos y sus herramientas y
tcnicas asociadas se documentan en el plan de
gestin de costos. El plan de gestin de costos es un
componente del plan de gestin del proyecto.
Puede responder a las preguntas siguientes:
Qu polticas, procedimientos y documentacin gua el
planeamiento, gestin, gastos y control de los costos del
proyecto, con base en el presupuesto?
Qu unidades de medida se emplear para cada recurso?
Qu nivel de precisin vamos a utilizar? Por ejemplo, nmeros
redondeados sin decimales.

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7.1 Planificar la Gestin de los Costos
Puede responder a las siguientes preguntas: //
Estamos comprometiendo el futuro del producto, por reducir
costos del proyecto? Anlisis del ciclo de vida del costo del
producto.
Cules son las reglas para la medicin del rendimiento del
proyecto?
Establecer para el EVM, cules son los enlaces de los grupos de
costos con las cuentas de control de la EDT.
Establecer las tcnicas de medicin de Valor Ganado. Por
ejemplo: Hitos ponderados, frmula fija, porcentaje de avance,
etc.
Definir los formatos de reportes
Descripciones de los procesos a utilizar
Procedimientos frente a imprevistos, como las fluctuaciones de
las tasa de cambio
Detalles adicionales: Alternativas de decisin para
financiamiento, etc.

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7.1 Mapa del Proceso

Juicio de
expertos Reuniones
Plan de Direccin
del Proyecto

Tcnicas
Analticas
Acta de
Constitucin del
Proyecto

Factores Plan de Gestin de


Ambientales de la los Costos
Empresa

Activos de los
Procesos de la
Organizacin

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7.1 Entradas
Factores Ambientales
Cultura y estructura organizacional
Condiciones de mercado
Bases de datos pblicas
Sistema de Informacin para la GP

Activos de los Procesos de la Organizacin


Procedimientos de control financieros
Informacin histrica
Lecciones aprendidas
Normas formales o informales presupuesto y estimacin
de costos

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7.1 Herramientas y Tcnicas
Juicio de Expertos
Proporciona conocimiento en funcin a la experiencia en
proyectos anteriores similares
El habilidad en diversas reas de conocimiento es conveniente
para el desarrollo del plan de gestin de costos
Reuniones
Para el desarrollo del plan de gestin de costos
Puede incluir, adems del DP, al patrocinador, interesados y
miembros del equipo seleccionados, personal con
responsabilidad en los costos del proyecto y otros segn
necesidades.
Tcnicas Analticas
Para decisiones de financiamiento: Autofinanciamiento, Venta
de acciones, Endeudamiento.
Decisiones para hacer, comprar, alquilar, leasing
Tcnicas como: Periodo de Recuperacin, TIR, VAN, ROI, flujo
de caja descontado, entre otras.

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7.1 Salidas
Plan de Gestin de los Costos
El plan de gestin de costos es un componente del plan de
gestin del proyecto y describe: cmo se planifican los
costos del proyecto, como estructurarlo y controlarlos.
Los procesos de gestin de costos y sus herramientas y
tcnicas asociadas se documentan en el plan de gestin de
costos.
El plan de gestin de costos puede establecer lo siguiente:
Unidades de medida
Nivel de precisin
Grado de exactitud
Enlaces con los procedimientos de organizacin
Umbrales de control
Reglas de la medicin del desempeo
Formatos de informes
Descripciones de procesos
Detalles adicionales

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Pregunta tipo examen PMP
La gestin de los costos del proyecto tiene por objetivo principal:

a) Planificar los costos del proyecto.


b) Reducir los costos de elaborar los entregables del proyecto.
c) Estimar los recursos necesarios para elaborar los entregables
del proyecto.
d) Que el proyecto se complete dentro del presupuesto
aprobado.

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7.2 Estimar los Costos
Es el proceso que consiste en desarrollar una
aproximacin de los recursos monetarios necesarios
para completar las actividades del proyecto.
Las estimaciones de costos son una prediccin en la
informacin disponible en un momento determinado.
Debe tomarse en cuenta un equilibrio entre costos y
riesgos del proyecto, como hacer en lugar de comprar,
comprar en lugar de alquilar y el intercambio de
recursos.
Por lo general las estimaciones de costos se expresan
en unidades monetarias (dlares, euros, soles), aunque
pueden emplearse otras unidades: horas o das de
trabajo.

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7.2 Estimar los Costos
La precisin de una estimacin del proyecto se
incrementar a medida que el proyecto avance a
travs del ciclo de vida del proyecto.
Por ejemplo, un proyecto en la fase de iniciacin puede
tener un orden aproximado de estimacin de
magnitud (ROM) en el intervalo de -25% a +75%. Ms
adelante en el proyecto, como se conoce ms
informacin, las estimaciones definitivas podran
reducir el rango de precisin de -5% a +10%, o -10% a
+10%.
En algunas organizaciones, hay pautas sobre cundo se
pueden realizar estas mejoras y el grado de confianza
o precisin que se espera.

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Estimar los Costos
Entregable: Lo que debemos hacer

Actividades: Cmo hacer entregable

Recursos: Qu utilizaremos para ello

Costos: El valor monetario que todo


ello representa

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7.2 Mapa del proceso
Plan de Gestin de
los Costos Estimacin Software de
Estimacin Estimacin
por tres Gestin de
paramtrica ascendente
valores Proyectos
Plan de Gestin de Estimacin
Tcnicas
Recurso Humano Juicio de por analoga
grupales de
expertos toma de
decisiones
Lnea Base del Anlisis de la
Reserva Costo de Anlisis de las
Alcance
Calidad ofertas de
proveedores

Registro de Estimaciones
Riesgos de costos de
las actividades

Cronograma ACTUALIZACIONES
del Proyecto

Factores Activos de los Bases de las


Ambientales de la Procesos de la estimaciones
Empresa Organizacin
Documentos
25 del Proyecto
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7.2 Entradas
Plan de gestin de recurso humano
El plan de gestin de recursos humanos proporciona atributos del
proyecto de dotacin de personal, tipos de personal, y
recompensas/reconocimiento relacionados, que son los
componentes necesarios para el desarrollo de las estimaciones de
los costos del proyecto.

7.2 Herramientas y Tcnicas


Estimacin Anloga
Tcnica que usa costo real de anteriores proyectos SIMILARES al
nuevo, como base de estimacin del costo de ste.
Enfoque con resultado no exacto, se ajusta por diferencias
conocidas, pero de rpido resultado y poco esfuerzo.
Se utiliza en las etapas iniciales del proyecto, cuando an la
informacin no es completa o precisa y se requiere para tomar
decisiones rpidas.
Se apoya en la informacin histrica y el juicio experto
Es un tipo de estimacin descendente.

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7.2 Herramientas y Tcnicas
Estimacin Paramtrica
Utiliza la relacin estadstica de informacin histrica con
algunas variables del proyecto.
Se puede aplicar a todo o parte del proyecto, en conjunto
con otras tcnicas.
Produce un resultado ms exacto, dependiendo de la
calidad del modelo, pues este puede ser muy simple o muy
complejo.

Ejemplo: Mediante la correlacin de


datos histricos podemos encontrar una
ecuacin para estimar costo de futuros
entregables: Si necesitamos producir 20
nuevos entregables, stos costarn:
Y = 1.57*20+29.65 = 61.05 u.m.
Tomado de: El ABC para un Director de Proyectos Exitoso por Pablo Lled

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7.2 Herramientas y Tcnicas
Estimacin Ascendente

Entregable A (=$325) Tambin conocida como: Bottom-Up o de


Abajo-Arriba
Actividad A.1 (=$150)
Tcnica que toma las actividades de un
Actividad A.1.1 ($50)
Actividad A.1.2 ($100) entregable y estima costos en detalle.
El costo del entregable es la suma del
Actividad A.2 (=$175) costo de las actividades.
Actividad A.2.1 ($25) Resultado ms exacto, ms laborioso.
Actividad A.2.2 ($150)

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7.2 Herramientas y Tcnicas
Estimacin por 3 valores
Propuesta en el desarrollo de la Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programa
(PERT ).
Asume que duracin de actividades sigue distribucin beta.
La distribucin de la duracin de los proyectos sigue la distribucin estndar.

Optimista (Co)
Ms probable (Cm)
Pesimista (Cp)

Estimacin por
3 valores

Segn PERT:
Duracin esperada = (Co+4Cm+Cp)/6
Desviacin estndar = (Cp-Co)/6
Varianza actividad = [(Cp-Co)/6]2
29
Varianza
PMI, PMBOK y PMP son una marca registrada del Project del proyecto
Management = Inc.
Institute, Varianza Actividad
7.2 Herramientas y Tcnicas
Ejemplo Estimacin por 3 valores: En un proyecto de
construccin se cuenta con informacin histrica de
proyectos anteriores. Se requiere tomar los datos para la
estimacin del costo de un entregable un tanto
complicado. Los datos son $40, $50, $45, $55, $60, $45,
$65, $45, $45, $70. Estimar el costo del entregable
empleando esta informacin.
Estimado pesimista = $....... Entregable costar entre:
Estimado optimista = $.......
Estimado ms probable = $ .. $......... a $.......... con una probabilidad de 68%
Aplicando frmulas: $......... a $.......... con una probabilidad de 95%
Costo esperado = $ $......... a $.......... con una probabilidad de 99%
Desviacin estndar () = $ .

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7.2 Herramientas y Tcnicas Reservas de
Anlisis de la Reserva Contingencia

= + _

= + _

La Reserva de Contingencia (RC) forma parte de Lnea Base


de Desempeo de Costos.
Puede ser un % del estimado de costo, una cantidad fija o
calculada por mtodos cuantitativos.
Se utiliza para atender riesgos identificados aceptados, para
los que se quiere tener una proteccin desarrollando
acciones de contingencia o mitigacin, una vez que se
presente el riesgo.

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7.2 Herramientas y Tcnicas
Anlisis de la Reserva
La Reserva Gestin (RG), que es responsabilidad de la
organizacin, se utiliza para atender los riesgos no
identificados o Lo desconocido de lo desconocido
haciendo trabajo que est dentro del alcance del proyecto.
La RG forma parte del presupuesto pero no de la lnea base;
sin embargo, su uso implica actualizar la lnea base para
incluir el gasto
Lnea Base de Costo = Costo del EDT + Reserva de Contingencia

Presupuesto = Lnea Base de Costo + Reserva de Gestin

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7.2 Herramientas y Tcnicas
Costo de Calidad
Los supuestos sobre los costos de la calidad pueden ser
utilizados para preparar la estimacin de costo de la
actividad.
Incluir costos derivados de procesos de calidad: Prevencin,
Evaluacin y de los ocasionados por fallas

Anlisis de las ofertas de los proveedores


Los mtodos de estimacin de costos pueden incluir anlisis
del costos del proyecto, sobre la base de las ofertas que
respondan de vendedores calificados.

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7.2 Salidas
Estimaciones de costos de las actividades
Los costos estimados para las actividades y para el
proyecto. Puede ser en resumen o detallado.
Debe incluir todos los costos involucrados en el trabajo,
directos e indirectos.
Base de las estimaciones
La cantidad y tipo de informacin adicional que respalde la
estimacin de costos varan segn el rea de aplicacin.
El detalle de soporte para las estimaciones de costos de las
actividades pueden incluir:

Documentacin de la base de la estimacin (es decir, la forma


en que se desarroll)
Documentacin de todas las hiptesis formuladas
Documentacin de las restricciones conocidas
Indicacin de la gama de posibles estimaciones (por ejemplo, $
10,000 ( 10%) indica un artculo con costo en rango de valores)
Indicar el nivel de confianza de
34 la estimacin final.
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Pregunta tipo examen PMP
La planificacin est avanzando para un proyecto que trata el
estudio de mercado sobre la demanda potencial de un nuevo
producto. El director del proyecto y su equipo estn listos para
iniciar con el proceso de estimar los costos. El cliente ha solicitado
estimar los costos lo antes posible. Qu mtodo de estimacin
recomendaras?

a) Paramtrica.
b) Ascendente.
c) Anloga.
d) Anlisis de reserva.

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7.3 Determinar el Presupuesto
Es el proceso que consiste en sumar los costos
estimados de las actividades individuales y
paquetes de trabajo, para establecer una lnea
base autorizada de costos.
Los presupuestos del proyecto constituyen los
fondos autorizados para ejecutar el proyecto.
El desempeo de los costos del proyecto se
medir respecto al presupuesto autorizado.

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7.3 Mapa del proceso
Plan de Gestin de
los Costos

Juicio de Relaciones Conciliacin del


Lnea Base del Anlisis de la
Suma de Costos Reserva expertos Histricas Lmite de
Alcance Financiamiento

Estimaciones
de costos de Lnea Base de
las actividades los Costos

Bases de las
estimaciones

ACTUALIZACIONES
Cronograma
del Proyecto Registro
de Riesgos Requisitos de
Calendario de Financiamiento del
Recursos Activos de los Proyecto
Procesos de la
Organizacin Documentos
del Proyecto
Acuerdos
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7.3 Herramientas y Tcnicas
Suma de costos
Las estimaciones de costos se suman por paquetes de
trabajo de acuerdo con la EDT. Las estimaciones de los
costos del paquete de trabajo se agregan a los ms altos
niveles de componentes de la EDT (como cuentas de
control) y, en definitiva de todo el proyecto.
Conciliacin del Lmite de Financiamiento
El gasto de los fondos debe conciliarse con los lmites de los
recursos en la asignacin de fondos para el proyecto.
Una diferencia entre los lmites de los recursos y de los
gastos previstos a veces es necesaria la reprogramacin de
los trabajos para nivelar la tasa de gastos. Esto se logra
mediante la colocacin de restricciones de fecha impuestas
para el trabajo en el cronograma del proyecto.

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7.3 Herramientas y Tcnicas
Relaciones Histricas
Las relaciones histricas que dan lugar a estimaciones
paramtricas o estimaciones anlogas implican el uso de las
caractersticas del proyecto (parmetros) para desarrollar
modelos matemticos para predecir los costos totales del
proyecto.
Tanto el costo y exactitud de los modelos anlogos y
paramtricos pueden variar ampliamente.
Son ms propensos a ser fiable cuando:
La informacin histrica usada para desarrollar el modelo es correcto,
Los parmetros utilizados en el modelo son fcilmente cuantificables
y
Los modelos son escalables, de modo de funcionan para los proyectos
grandes, pequeos y fases de un proyecto.

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Tomado de: El ABC para un Director de Proyectos Exitoso por Pablo Lled
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PMI, PMBOK y PMP son una marca registrada del Project Management Institute, Inc.
7.3 Salidas

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7.3 Salidas
Lnea Base de Costos
Es el presupuesto aprobado, desarrollado en el tiempo, se presenta
generalmente como una curva S.
Se utilizar para medir el rendimiento del proyecto durante su desarrollo
Para ello mapeamos los costos a lo largo del cronograma.
013/08/2014
014/07/2014
01/06/2014

01/09/2014
01/04/2014

01/05/2014
01/03/2014
01/02/2014
01/01/2014

01/10/2014
Fecha

Entregable 1 50 30 40 100 460 300 50

Entregable 2 20 180 150 310 370 100

Entregable 3 120 250 200 100 100

Entregable 4 30 20 10 20 30 40 30 40 50

Total 100 50 50 300 300 600 600 600 550 50

Total Acum 100 150 200 500 800 1400 2000 2600 3150 3200

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7.3 Salidas
Requerimientos de fondos o requisitos para
financiamiento
Presupuesto del proyecto
Reserva de Gestin
Valores Acumulados

Requerimiento de
Fondos

Lnea Base de Gastos Reales


Costos

Tiempo
Tomado de: PMBoK, 2012, 5ta Edicin, por PMI -

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Pregunta tipo examen PMP
La reserva de contingencias de los costos debe ser:

a) Ocultada para prevenir que la direccin decida no permitir la


reserva.
b) Aadida a cada actividad para proveerle al cliente un camino
crtico ms corto.
c) Mantenida por la direccin para cubrir los sobrecostos.
d) Aadida a los costos base del proyecto para que pueda dar
cuenta de los riesgos.

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7.4 Controlar los Costos
Es el proceso por el que se monitorea el estado del
proyecto para actualizar el presupuesto del
proyecto y gestionar los cambios a la lnea base del
costo.
La actualizacin del presupuesto implica registrar
los costos reales en los que se ha incurrido a la
fecha
Cualquier incremento del presupuesto autorizado,
solo puede aprobarse mediante el proceso
Realizar el Control Integrado de Cambios.

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7.4 Mapa del Proceso

Gestin de ndice de
Plan de Gestin del Proyecciones rendimiento Revisiones
Valor Ganado Software de
Proyecto para del
(EVM) Gestin de
completar desempeo
Proyectos

Requisitos de Informacin
Financiamiento del Anlisis de la sobre el
Proyecto Reserva desempeo
del trabajo
Datos del Solicitudes
desempeo de Cambio
de trabajo

Pronstico
Activos de los de Costos
ACTUALIZACIONES
Procesos de la
Organizacin

Activos de los
Procesos de la
Plan de Direccin Documentos Organizacin
46 del Proyecto
del Proyecto
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7.4 Entradas
Datos del desempeo del trabajo
Estado del proyecto
Actividades iniciadas, su situacin
Entregables terminados
Costos incurridos y autorizados

Activos de los procesos de la organizacin


Polticas, procedimientos y guas para el control de costos
Herramientas de software para el control de costos
Mtodos de monitoreo y reporte a utilizar

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7.4 Herramientas y Tcnicas
Gestin del Valor Ganado (EVM).- Mide el desempeo del
proyecto mediante 03 variables independientes:
Valor Planificado (Planned Value - PV)
Valor presupuestado para hacer trabajo proyectado.
Representa la lnea base de costo.
El total acumulado del valor planeado se denomina Presupuesto
hasta la conclusin (BAC).
El total del PV se conoce como la lnea base para la medicin del
desempeo (Perfomance Measurement Baseline - PMB)
Valor Ganado (Earned Value EV)
Valor de lo realmente realizado con base en lo presupuestado para
ello.
Valor ganado = costos planeados porcentaje de trabajo realmente
ejecutado.
Criterios de medicin de EV deben estar definidos previamente
Costo Actual (Actual Cost AC)
Costos reales del trabajo ejecutado a la fecha.
Se utiliz AC para lograr EV.
No tiene lmite.

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7.4 Herramientas y Tcnicas
Anlisis de Variaciones
Variacin de Cronograma:
SV = EV PV
SV = 0 terminado, SV < 0 Atrasado, SV >0 Adelantado
Variacin de Costo:
CV = EV AC
CV = 0 Terminado, CSV < 0 Sobre Costo, CV > 0 Ahorro
Indicadores de Rendimiento
ndice de Rendimiento del Cronograma (Schedule Performance Index)
SPI = EV/PV
SPI = 1 ideal, SPI < 1 Atrasado, SPI > 1 Adelantado
ndice de Rendimiento del Costo (Cost Performance Index)
CPI = EV/ AC
CPI = 1 Ideal, CPI < 1 Sobre Costo, CPI > 1 Ahorro

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7.4 Herramientas y Tcnicas
Proyecciones
Se basa en los resultados del valor ganado.
Permite proyectar cmo terminar el proyecto, segn las actuales
condiciones
De aplicacin peridica, identifica la necesidad de actualizar el
presupuesto del proyecto
Estimacin para concluir el trabajo restante (ETC):
Basada en una nueva estimacin: ETC = EAC AC
Basada en variaciones atpicas: ETC = BAC EV
Basada en variaciones tpicas: ETC = (BAC EV) / CPI
Costo estimado para terminar el proyecto: EAC (Estimate at
Completion):
Con nueva estimacin: EAC = AC + ETC.
Se usa cuando el desempeo pasado muestra que los supuestos originales
estuvieron errados o ya no son vlidos.
Estimacin usando el presupuesto restante: EAC = AC + (BAC EV)
Se usa cuando las variaciones reales son atpicas y no se espera que vuelvan a
ocurrir en el futuro.

50
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7.4 Herramientas y Tcnicas
Proyecciones
Costo estimado para terminar el proyecto: EAC
Estimacin usando el presupuesto restante afectado por el CPI:
EAC = BAC/CPI.
Se usa cuando las variaciones reales son tpicas y se espera que
vuelvan a ocurrir en el futuro.
Estimacin usando el presupuesto restante considerando el CPI y el
SPI: EAC = AC + (BAC-EV)/(CPIxSPI).
Costo Real a la fecha ms el presupuesto restante modificado
por dos factores: costos y cronograma.
Se usa cuando las variaciones reales son tpicas y se espera que
el factor se cumpla firmemente con el cronograma.
Presupuesto al terminar: BAC (Budget at completion)
BAC = AC + EAC. Incorpora los costos reales ms los costos
estimados para terminar el proyecto.

51
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7.4 Herramientas y Tcnicas
ndice de Desempeo del Trabajo por Completar
(TCPI):
Proyeccin calculada del desempeo del costo que debe
lograrse para el trabajo restante con el propsito de cumplir
una meta especfica.
TCPI basado en el BAC:
TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC). Cuando se estima que se puede
recuperar la meta original del proyecto
TCPI basado en el EAC:
TCPI = (BAC-EV)/(EAC-AC). Cuando se estima que ya no es posible
cumplir con el BAC
Variacin a la conclusin (variacin al trmino):
VAC = BAC - EAC

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7.4 Herramientas y Tcnicas
Revisiones de desempeo
Anlisis de las variaciones de los indicadores de rendimiento de
costo y tiempo frente al plan establecido.
Estimacin del rendimiento real del proyecto.

Anlisis de la Reserva
Evala el comportamiento de las Reservas de Gestin y de
Contingencia
Determina necesidad de reponer o retirar cantidades de la
Reserva de Contingencia.

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Resumen

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Ejemplo Gestin de Valor Ganado

Rendimiento al
Asumamos un proyecto con 4

24/06/2014
26/03/2014

25/04/2014

23/08/2014
24/02/2014

24/07/2014

22/09/2014
25/05/2014
25/01/2014

22/10/2014
Fecha

6to mes
entregables que se elaborarn
conforme el cuadro N1, en el que
Entregable 1 50 30 40 100 460 300 50 100%
se muestra adems el presupuesto
Entregable 2 20 180 150 310 370 100 60%
aprobado. Entregable 3 120 250 200 100 100 50%
El rendimiento al 6to mes de Entregable 4 30 20 10 20 30 40 30 40 50 100%
trabajo se muestra en la ltima Total 100 50 50 300 300 600 600 600 550 50

columna PV 100 150 200 500 800 1400 2000 2600 3150 3200

En los cuadros siguientes se hallan registrados el Valor Ganado (EV) y el costo real (AC)
hasta el 6to. mes
26/03/2014

26/03/2014
25/01/2014

24/02/2014

25/04/2014

24/06/2014

24/06/2014
25/05/2014

25/01/2014

24/02/2014

25/04/2014

25/05/2014
Entregable 1 50 30 20 60 60 Entregable 1 50 30 90 80 60
Entregable 2 20 100 90 186 Entregable 2 20 200 200 450
Entregable 3 60 125 Entregable 3 120 250
Entregable 4 30 20 10 20 30 40 Entregable 4 30 20 10 20 30 40
Total 100 50 30 180 240 351 Total 100 50 100 300 410 740
EV 100 150 180 360 600 951 AC 100 150 250 550 960 1700
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Ejemplo Gestin de Valor Ganado
SV= 951 1400
BAC SV = -449

CV=951 1700
CV = -749

SPI= 951/1400
CV SPI= 0.68
SV

CPI= 951/1700
CPI= 0.56

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Ejemplo Gestin de Valor Ganado
SPI= 0.68
CPI= 0.56
ETC = BAC EV = 2249
EAC 1 Escenario 1
Asumo rendimiento del
BAC presupuesto para ETC
EAC = AC + ETC = 3949

Escenario 2
ETC Asumo rendimiento de
AC costo para ETC
EAC = BAC/CPI = 5720

EV Escenario 2
Asumo impacto de CPI y
SPI en ETC
EAC= AC + ETC/(CPI*SPI)
EAC = 7618

57
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7.4 Salidas
Informes de Desempeo
Situacin real de los entregables, estado de avance del
proyecto en trminos de Alcance, Costo y Tiempo.
Explicar las desviaciones del rendimiento del proyecto
frente a lo planificado

Solicitudes de cambio y actualizaciones


Estimar cul ser el costo final del proyecto

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7.4 Salidas
Pronstico de Costos
Estimar el costo final del Proyecto.
Calcular el valor de EAC, documentar y comunicar a las
partes interesadas

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Pregunta tipo examen PMP
Controlar los costos del proyecto:

a) Busca las causas de las variaciones positivas y forma parte del


Control Integrado de Cambios.
b) Busca las causas de las variaciones positivas y negativas, y no
forma parte del Control Integrado de Cambios.
c) Busca las causas de las variaciones positivas y negativas, y
forma parte del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.
d) Ninguna de las anteriores.

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Preguntas?

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