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Metlife: mtodos de venta engaosos

En Agosto de 1993, el estado de la Florida tomo medidas enrgicas debido a las prcticas de venta de Metropolitan Life,
una compaa de seguros creada en 1868, y la segunda ms grande de Estados Unidos. Se acus a los agentes de
MetLife, ubicados en Tampa, Florida, de haber defraudado a los clientes con cerca de $11 millones. De estos, miles eran
enfermeras atradas por el mensaje de ventas que ofreca aprender ms sobre algo nuevo, uno de los planes de retiro
ms ampliamente discutidos en el actual mundo de la inversin. En realidad, era una pliza de seguro de vida
disfrazada, y hacan pensar a los clientes que eran depsitos de ahorros aunque se trataba de primas de seguro.

Como veremos, el creciente escandalo afecto a MetLife, que posteriormente se vio obligada a pagar miles de millones
de dlares por multas y restituciones. Lo que no se aclaro fue su grado de culpabilidad: era culpable solo de no
supervisar el desempeo de los agentes para detectar actividades poco ticas e ilegales, o fue el gran impulsor de estas
prcticas?

RICK URSO: EL VILLANO?

El primer indicio de que algo malo sucedera llego a Rick Urso en la vspera de navidad en 1993. Estaba en casa con su
familia, cuando recibi una llamada inesperada de su jefe, el gerente regional de ventas. Escucho que haba un rumor en
las oficinas ejecutivas de que lo despediran. Urso se haba enterado de que el estado de Florida conduca una
investigacin y que los auditores de la compaa revisaron las prcticas de venta. Adems, el 17 de setiembre dos
vicepresidentes corporativos se haban presentado para dirigir la cuarta auditoria de ese ao, pero al irse le dieron la
impresin de que cumpla con las pautas de la compaa.

Con frecuencia, Urso se jactaba de su buena fortuna y la atribua a su dedicacin al trabajo y la compaa. Haba crecido
en un vecindario de clase trabajadora, era hijo de un electricista. Ingreso a la universidad, pero la dejo antes de
graduarse.

En 1987 comenz su carrera de ventas en una agencia de John Hancock, en Tampa. Cuatro aos despus, lo ascendieron
a gerente y escalo puestos en la agencia hasta ser el nmero dos de toda la compaa.

Dejo John Hancock en 1983 para laborar en la agencia MetLife en Tampa. Su primer trabajo fue como capacitador. Solo
tres meses despus, lo ascendieron a gerente de sucursal. En ese momento, sus largas horas de esfuerzo y su
compromiso rendan frutos. En una historia de xito realmente inspiradora, su dedicacin y talento como motivador
llev a la sucursal de ser una simple oficina de representantes a una de las sucursales ms grandes y rentables de
MetLife. En 1993, la agencia empleaba a 120 representantes, 7 gerentes de ventas, 30 empleados administrativos, y l
estaba al frente. En 1990 y 1991, la oficina de Urso gano un reconocimiento como la Oficina de Ventas del ao de la
compaa. Con esta legendaria historia de desempeo, se volvi la estrella de la compaa, una persona para admirar e
inspirar a los aprendices y a otros empleados.

Urso tena la pasin de evangelista: La mayora de la gente va por la vida escuchando que no pueden lograr algo. Si solo
creyeran, entonces estaran a mitad del camino. Esa es la forma en que sueo y eso es lo que espero de mi gente.
Pronto se le denomino el maestro motivador y cada vez se le invitaba ms como orador en las conferencias de
MetLife.

Caso adquirido con fines exclusivamente didcticos por el Profesor Lic. Francisco Navarro Picado MBA. Prohibida su reimpresin y/o
redistribucin. Fuente: Errores y aciertos del Marketing: Autor: Robert F. Hartley, 2010
El lunes posterior a navidad, la desafortunada prediccin se hizo realidad. Lo llamaron para que se presentara en la
oficina de William Groggans, jefe de la regin sureste de MetLife. Con una expresin seria en el rostro Groggans le
entrego una carta; con las manos temblorosas la abri y ley que estaba despedido. La razn: incurrir en una conducta
impropia.

La ruta al estrellato

Por desgracia, el crecimiento de su oficina en Tampa no puede atribuirse solo a la simple motivacin de los empleados.
Urso encontr en la pliza de seguro de vida el camino hacia el crecimiento. Esta era en parte seguro y, en otra, ahorro.
Como tal, requera primas altas, pero solo una parte generaba inters y se compona de una base de inters diferido; el
resto pagaba la pliza de seguro de vida. Lo que haca esto tan atractivo para los representantes de ventas de la
compaa era la comisin: una pliza de vida MetLife pagaba 55% de comisin el primer ao. En contraste, una
anualidad pagaba solo 2% de comisin en el mismo periodo.

Urso descubri que el sector de las enfermeras era particularmente atractivo. Tal vez el constante contacto con la
muerte poda convencerlas con facilidad sobre la necesidad de tener seguridad econmica. Hizo que sus vendedores se
llamaran a s mismos representantes de atencin y llevaban su falso plan de retiro ms all de Florida, alcanzando a la
postre 37 estados. Por ejemplo, una clienta de Nueva York pens que haba comprado una anualidad de retiro. Pero
result ser un seguro a pesar de que, al ser una mujer sola, no necesitaba dicha cobertura porque no tena beneficiarios.

Cuando el crecimiento de la agencia de Tampa se volvi fenomenal, el presupuesto de Urso para enviar folletos se haba
elevado a casi $1 milln en 1992, 10 veces ms que cualquier otra oficina de MetLife. Esto le permiti tener un alcance
nacional.

Sus propias finanzas aumentaron proporcionalmente debido a que ganaba una comisin por cada pliza que vendan sus
representantes. En 1989, gano $270,000. En 1993, cuando la compensacin excedi el milln de dlares, mudo a su
familia a Bay Shore Boulevard, el rea ms exclusiva de Tampa.

Primeras advertencias

Comenzaron a surgir algunas quejas. En 1990, el comisionado de seguros de Texas advirti a MetLife que detuviera sus
trucos con las enfermeras. La compaa cumpli de forma simblica al enviar dos rondas de cartas de amonestacin.
Pero al parecer nada cambio. Vase el siguiente cuadro de informacin sobre la gran deficiencia del cumplimiento
simblico sin seguimiento.

Una auditoria interna de MetLife en 1991 tambin provoco algunas preguntas sobre las cartas de acercamiento previo
de Urso. Sealaron que el trmino representante de cuidado era un ttulo inventado. Los auditores tambin
cuestionaron el trmino pliza de ahorros de retiro, indicando que no era apropiado para el producto. Sin embargo, el
informe concluyo felicitando a la oficina de Tampa por su contribucin a la compaa. No es una sorpresa que dichas
seales no acabaran con el uso engaoso del lenguaje en ese momento.

Las acusaciones se intensifican

En el verano de 1993, los reguladores del estado de Florida comenzaron una revisin ms profunda de las prcticas de
ventas de la agencia de Urso. La investigacin incluy el material promocional que la oficina de Urso enviaba a las

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enfermeras a nivel nacional. De 1989 a 1993, se enviaron millones de cartas por correo directo. Al final, los cargos
sealaron que este material disfrazaba el producto que vendan los agentes. Por ejemplo, un folleto que provena de la
oficina de Urso presentaba a Lucy, personaje de Peanuts, vestida de enfermera. El encabezado describa el producto
como los ahorros para el retiro y la seguridad para el futuro que una enfermera merece. En ningn lado se
mencionaba la palabra seguro y se argument que las enfermeras de todo el pas compraron sin saber que eran seguros
de vida, pensando que adquiran planes de ahorro para el retiro.

Como se profundiz la investigacin, un ex agente de Urso, que se haba vuelto informante, declar que le ordenaron
colocar sus manos sobre las palabras seguro de vida en las solicitudes durante las presentaciones.

Como resultado de esta investigacin, el Comisionado de Seguros de Florida, Tom Gallagher, acus a MetLife de
violaciones graves.

CUADRO DE INFORMACION

LA VULNERABILIDAD DEL CUMPLIMIENTO SI ES SOLO SIMBOLICO

Un esfuerzo simblico de cumplimiento a una queja o cargo regulatorio suele tener dos
consecuencias, ninguna de ellas benficas a largo plazo para la compaa involucrada:

El simbolismo da un mensaje claro a la organizacin: a pesar de lo que dicen las personas


externas, esta es una conducta aceptable en esta empresa. Por tanto, se establece un clima que
permite prcticas indeseables.

La vulnerabilidad a medidas ms severas en el futuro. Con la continuidad de las malas prcticas,


los reguladores, convencidos de que la compaa se niega a cooperar, tomara una accin ms
drstica. Las sanciones irn ms all de las advertencias, transformndose en castigos.

De hecho, es posible que la compaa no haya intentado continuar con dichas prcticas, pero esa
es la impresin que transmite. Si el esfuerzo en apariencia simblico es en realidad una falla en los
controles, uno se pregunta cuantos aspectos ms de la operacin tambin son administrados
ineficazmente para que las polticas de la compaa sean ignoradas.

ACCIONES CORRECTIVAS DE METLIFE

Despus de la investigacin realizada por los investigadores de Florida, la actitud de la compaa cambi. Al principio,
MetLife neg cualquier accin errnea. Pero con el tiempo, reconoci los problemas. Al enfrentar la presin pblica,
acord pagar $20 millones en multas a ms de 40 estados, como resultado de las prcticas de venta poco ticas de sus

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agentes. Tambin pact reembolsar primas a casi 92,000 poseedores de plizas, que haban comprado seguros basados
en informacin de ventas engaosa entre 1989 y 1993. Se esperaba que los reembolsos alcanzaran los $76 millones.

MetLife despidi o degrad a cinco ejecutivos de alto nivel como resultado del escndalo. La oficina de Urso se cerr y
los siete gerentes as como varios representantes tambin fueron despedidos. Las ventas de seguros de vida bajaron
25% hasta setiembre de 1994, en relacin con el mismo periodo de nueve meses de 1993. Standard & Poors redujo la
clasificacin de bonos de MetLife como consecuencia de dichas acusaciones por acciones inapropiadas.

Poco despus de que se anunciaran las multas, el Departamento de Seguros de Florida interpuso cargos contra Urso y
otros 86 agentes de seguros de MetLife, acusndolos de prcticas de venta fraudulentas. El comisionado de seguros dijo:
Esta no fue una situacin en la que unos cuantos agentes decidieron tomar ventaja de sus clientes, sino un esfuerzo
concertado por muchos individuos para embaucar clientes con la finalidad de vender una pliza de seguro de vida
disfrazada como plan de ahorro para el retiro.

MetLife intent mejorar su imagen pblica al instituir una amplia revisin de sus procedimientos de cumplimiento.
Estableci un departamento de cumplimiento y tica corporativa para supervisar el comportamiento en toda la
compaa y auditar oficinas de ventas de seguros personales. El departamento tambin se encargaba de informar acerca
de cualquier incumplimiento a los altos ejecutivos y dar seguimiento para asegurar la implementacin de acciones
correctivas.

En el informe anual de 1994 de MetLife, Harry Kamen, director ejecutivo y Ted Athanassiades, presidente, comentaron
sobre las acciones correctivas relacionadas con el escandalo:

Creamos lo que pensamos es el sistema de cumplimiento ms eficaz en la industria. No solo para el seguro personal,
sino para todos los componentes de la compaa. Instalamos sistemas para coordinar y rastrear la calidad e
integridad de nuestras actividades de ventas, y creamos un nuevo sistema de auditoria para las oficinas de ventas.

De igual forma, hubo cambios en la organizacin. Y, por primera vez en 22 aos, reunimos a todos nuestros gerentes
de agencias y distritos (cerca de mil personas) para discutir lo que hemos hecho y necesitamos hacer sobre los
problemas y hacia dnde vamos.

Mientras tanto, Rick Urso interpuso una demanda contra MetLife por difamacin de su persona e incumplimiento de un
acuerdo de indemnizacin, que ascenda a un milln de dlares. Argument que MetLife lo us como chivo emisario
en el escndalo nacional de ventas.

Esto tambin tuvo consecuencia s en su vida personal. Ms de un ao despus segua desempleado. Haba buscado otro
trabajo de seguros, pero nadie quera verlo siquiera. Hay noches en que no puede dormir. Se queda despierto
preocupado por el impacto que tendr esto en sus dos hijos adolescentes. Y lamenta que su esposa no pueda salir a la
calle sin que la gente murmure.

DONDE QUEDA LA CULPA?

Urso realmente es el monstruo sin escrpulos, que lleg a ser un hombre con ingresos de un milln de dlares anuales
basndose en el engao? O se debe culpar sobre todo a MetLife por motivar, y despus ignorar por mucho tiempo,
prcticas que buscaban incluso engaar?

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El caso contra MetLife

Es innegable que Urso hizo cosas que llegaron a lo ilegal y poco tico. Pero acaso la empresa lo permiti con
conocimiento de causa? Su capacitacin promova prcticas engaosas? MetLife desconoca por completo las
distorsiones y los engaos en el material promocional y los mensajes de ventas? Existe evidencia sustancial de que la
compaa desempeo un papel en esto y no solo fue una espectadora inocente e ingenua.

Tal vez los altos ejecutivos de MetLife pudieron no estar al tanto de la totalidad de esfuerzos agresivos de venta que
emanaron primero en Tampa y que despus se extendieron en la organizacin. Quiz, en la bsqueda por un
desempeo excepcional en el balance final, decidieron ignorar cualquier indicador de que las cosas no eran fiables. No
discutir el xito puede haberse convertido en la mentalidad corporativa.

En el peor de los casos, la compaa motivo e incluso exigi ventas agresivas y trat de fingir que estas se lograban con
estndares aceptables de desempeo. Si no se cumplan dichos estndares, los altos ejecutivos de la empresa podan
argumentar que no estaban al tanto de alguna accin errnea.

Existe evidencia de la culpabilidad de la compaa. Tomemos el programa de capacitacin para nuevos agentes. Gran
parte de este est diseado para ayudar a nuevos empleados a superar las dificultades de vender seguros de vida. Al
hacerlo, se les ense a restar importancia a los aspectos de seguro de vida del producto.

En lugar de eso, se enfatizaran los beneficios de crecimiento de ahorros e impuestos diferidos.

Los nuevos agentes que vendan seguros por telfono aprendan que la gente prefera tratar con especialistas. Pareca
solo una pequea tentacin usar el titulo representante de atencin y no agente de seguros.

Despus del escndalo MetLife admiti que la capacitacin poda tener fallas. Esta se haba descentralizado en cinco
centros regionales y la compaa crey que ello pudo generar un programa menos normalizado y controlado. Desde
entonces MetLife se ha reorganizado, por lo que muchas funciones, incluyendo capacitacin y asuntos legales, ahora se
realizan en una sola instalacin central.

El control y la supervisin de la compaa eran, en efecto, deficientes y descoordinados durante los aos en que se
realiz la conducta inapropiada. Por ejemplo, el departamento de marketing promova prcticas de venta engaosas,
mientras que el departamento legal adverta de posibles actos legales pero no tomaba accin alguna para eliminarlos.

UN PROBLEMA DE LA INDUSTRIA?

Las revelaciones de MetLife centraron la atencin pblica y de los reguladores en toda la industria de seguros. El
Comisionado de Seguros de Florida tambin cambio la atencin a las ventas y prcticas de marketing de New York Life y
de Prudential. La industria, por completo, pareca vulnerable a prcticas cuestionables. Millones de transacciones,
competencia intensa y una fuerza de ventas bastante extensa y autnoma, todos esos elementos brindaron la
oportunidad para que hubiera presentaciones engaosas y otros tratos poco ticos.

Por ejemplo, solo unos meses despus de la publicidad de la oficina de Tampa, MetLife protagonizo un escndalo
diferente. Reguladores en Pennsylvania multaron a la compaa con $1.500.000 por intercambio. Esta es una prctica
en la que los agentes reemplazan plizas viejas por unas nuevas en las que se cobran comisiones adicionales y los

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dueos de las plizas quedan en desventaja. Las demandas contra este tipo de acciones tambin se interpusieron en
Pennsylvania contra Prudential, New York Life y John Hancock.

Pero los problemas van ms all de las prcticas de ventas. Los ajustadores de reclamaciones pueden intentar retener o
reducir pagos. Los agentes generales podran colocar negocios con compaas falsas os in solvencia. Incluso los actuarios
pueden crear estructuras irreales de plizas.

Con una imagen pblica deteriorada, la industria enfrento ms regulacin del gobierno a travs de agencias tanto
estatales como federales. Pero los cnicos, tanto dentro como fuera de la industria, se preguntaron si el engao y el
fraude ya eran una parte tan grande del negocio que no haba nada por hacer sobre eso.

ANALISIS

Aqu tenemos una falla aparente en la retroalimentacin completa hacia los altos ejecutivos. Pero quiz ellos no queran
saber las fallas. Despus de todo, no haba nada que amenazara vidas, ningn producto cuyas caractersticas de
seguridad se ignoraran o disfrazaran, nadie estaba en peligro fsico.

Esto genera un cuestionamiento administrativo clave. Pueden los altos ejecutivos esconderse de prcticas poco ticas,
e incluso ilegales, bajo el disfraz de no saber nada? La respuesta debe ser No! Vase el cuadro de informacin siguiente
para una discusin sobre la responsabilidad de la administracin.

CUADRO DE INFORMACION

LA RESPONSABILIDAD MS IMPORTANTE

Hace varias dcadas, el presidente Truman acuo la frase: La responsabilidad es ma, que significa
que en la posicin ms alta yace el ultimo asiento de responsabilidad.

Cualquier gerente que delega en alguien ms la autoridad para hacer algo, sin duda lo har
responsable de realizar el trabajo adecuadamente. Sin embargo, los gerentes deben estar conscientes
de que su responsabilidad ante la administracin o los accionistas no puede delegarse. Si el
subordinado no hace bien el trabajo, el gerente es el responsable.

Cualquier empresa involucrada en prcticas e ilegales, los altos ejecutivos pueden tratar de evadir la
culpa al negar que tuvieran conocimiento sobre los malos manejos. Esto no debe exonerarlos. Incluso si
no saban nada directamente, siguen siendo responsables.

En Japn, el director ejecutivo de una organizacin involucrado en un escndalo pblico generalmente


renuncia por deshonra. En Estados Unidos, los altos ejecutivos hasta hace poco escapaban de la
retribucin total al culpar a sus subordinados y sostener que ellos no saban nada de los malos manejos.
Es injusto hacer responsable a un alto ejecutivo de las deficiencias de algn subordinado desconocido?

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Nos quedamos con la alta administracin de MetLife luchando con la tentacin de aprobar tcticamente las prcticas de
venta agresiva de un ejecutivo de ventas tan exitoso que era el modelo de toda la compaa, a pesar de que algunos
avisos del personal sugieren que las practicas pueden estar sujetas al escrutinio regulatorio y desaprobacin.

La conclusin en esta situacin es que la administracin no puede exonerarse por las deficiencias de sus subordinados.
Si los procesos de control y supervisin son defectuosos, la administracin sigue siendo responsable. Las hipocresas de
los gerentes de MetLife, que insistan en haber corregido la situacin, difcilmente los exime de permitir que se haya
desarrollado todo en primer lugar.

Pero aceptar la tentacin es muy fcil de racionalizar. La administracin siempre puede sostener que no exista
evidencia confiable y slida de malos manejos. Despus de todo, Dnde cruzan la lnea los esfuerzos de ventas
agresivas? Cundo se convierten en algo ms que simples declaraciones y se vuelven un engao categrico? Vase el
cuadro de informacin siguiente respecto a las declaraciones, un rea que raya en el lmite de lo aceptable. Si no existe
evidencia indiscutible de malos manejos, Por qu los ejecutivos deben sospechar lo peor, en especial cuando sus
departamentos legales, sin estar centralizados como ocurra ms adelante, eran tmidos en sus denuncias?

CUADRO DE INFORMACION

DONDE TRAZAMOS LA LINEA EN LAS DECLARACIONES?

Las declaraciones desproporcionadas son vistas como una exageracin en las ventas o publicidad. Con
frecuencia se acepta como la seal de exuberancia hacia lo que se promueve. De esta forma, es una
conducta comercial aceptable. La mayora de la gente ha llegado a ver las comunicaciones
promocionales con algo de escepticismo: !es nuevo! Lo mejor! Un sper valor! Dientes ms
blancos! Ropa ms blanca!..., etctera. Llegamos a estar condicionados a ver dichos incentivos con
desconfianza. Pero deshonesta y engaosa? Es probable que no. Siempre y cuando la exageracin siga
siendo mnima.

Pero puede haber solo un paso de la exageracin mnima a las falsedades categricas o las declaraciones
engaosas. Los representantes de cuidado, planes de retiro y esconder la realidad de los seguros de
vida de MetLife cruzaron la lnea? Suficiente gente cree que si, incluyendo a comisionados estatales de
seguros y las mismas vctimas. Esta situacin puede fomentar ms malas prcticas que cuando la lnea
entre lo bueno y malo est bien definida.

Cree usted que todas las declaraciones exageradas, incluso las mnimas y vagas conocidas como
puffing, deben prohibirse? Por qu si o por qu no?

Volviendo a los controles, debe hacerse una advertencia importante a todas las empresas: con la presencia de fuertes
exigencias administrativas para el desempeo, con la presin frecuentemente implcita o imaginaria para producir a
toda costa, o algo ms, se establece el terreno para practicas indeseables por parte de los subordinados. Despus de
todo, sus carreras e incluso la permanencia en sus trabajos dependen de cumplir con estas exigencias.

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Es ms probable que ocurran estos abusos en un clima de descentralizacin y liberalismo. Una estructura orientada a
resultados sugiere que no se trata de como logre los resultados deseados, siempre y cuando los cumpla. Por ello,
aunque la descentralizacin suele ser conveniente, puede llevar a prcticas indeseables en un ambiente de relajacin de
la administracin.

Como mnimo, lleva a la tentacin oportunista de ejecutivos de nivel medio y bajo. Quiz esta es la crtica hacia MetLife
y Rick Urso. El ambiente condujo a este oportunismo ambicioso. Por un tiempo fue maravilloso, pero los abusos del
comportamiento aceptado no podan disfrazarse de modo indefinido.

Y hasta donde sea posible, la administracin rechazara su responsabilidad.

El manejo de la crisis

MetLife respondi de forma gradual a las acusaciones de conductas inapropiadas. Una estrategia clsica para las
empresas que confrontan cargos de responsabilidad de producto o conductas poco ticas es negar todo, hasta que la
evidencia se vuelva abrumadora. Entonces son obligados a reconocer los problemas bajo la presin pblica, ya sea de
organismos reguladores, abogados o los medios, y tienen que defenderse con el control de daos para tratar de
deshacer las amenazas a la imagen pblica y a sus finanzas.

Actuar con lentitud, aceptar cualquier responsabilidad y, para los ejecutivos, exhibir una actitud distante hasta las
ltimas etapas, son acciones que exacerban la opinin pblica y el afn regulador. Sera mejor para todos los
involucrados, tanto para las vctimas como para la misma organizacin, si se diera seguimiento oportuno a las quejas
iniciales. Y, si los reclamos son serios, la administracin debe atenderlos en un clima de cooperacin con cualquier
agencia involucrada, as como con los medios siempre interesados.

DESARROLLOS POSTERIORES

El 18 de agosto de 1999, MetLife acord pagar al menos $1.700 millones para arreglar las demandas legales sobre sus
prcticas de ventas supuestamente inapropiadas. Al acuerdo (en el que MetLife admiti que no hizo nada malo)
incluyo cerca de seis millones de dueos de plizas de seguros de vida y un milln de dueos de contratos por
anualidad. Bsicamente, se esperaba que estos clientes recibieran de 1 a 5 aos de cobertura gratuita de seguro de vida.

MetLife argumento por aos que no hizo nada malo. Ya haba solucionado la mayora de sus problemas de litigacin al
llegar a un arreglo en lugar de ir a juicio. El incentivo para llegar a un arreglo, incluso con el costo de un cargo masivo,
fue limpiar el camino para convertirse en una compaa de accionistas en lugar de la compaa mutua propiedad de los
dueos de plizas. Claramente es algo que necesitaban dejar atrs antes de cambiar de estatus o cotizar en la bolsa
de valores.

Harry Kamen, director ejecutivo de MetLife, llevo a Robert Benmosche, de 57 aos, un ex corredor de Wall Street, a la
mesa directiva en 1995 para cambiar las cosas. Benmosche resolvi muchos de los problemas de MetLife y se volvi
presidente cuando Kamen se retir en 1998. En abril de 2000 llevo a la compaa a cotizar en bolsa de valores y la oferta
de acciones genero $5.200 millones.

En su proceso de reestructuracin Benmosche despidi a quienes tenan desempeo deficiente (cerca de 1.300
personas), incluyendo 154 vicepresidentes asistentes o con puestos ms altos en 2001, y exigi mejores resultados y

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estndares ticos. Requiri que los agentes trabajaran tiempo completo, en lugar de medio tiempo, como muchos lo
hacan antes: Supe que esto era necesario despus de que conoc a alguien que halago a uno de mis agentes por sus
habilidades de plomera, explico Benmosche. Tambin convenci a sus agentes para sacar licencias de valores con el
objetivo de que pudieran vender inversiones como anualidades variables. Los bonos ahora estaban unidos a las
revisiones de desempeo y los resultados financieros de la divisin y los bonos de los directivos so pagaban en parte con
acciones que no pudieran vender: Si la gente de arriba no hace lo que tiene que hacer para asegurar que la compaa
sobreviva con fuerza, debemos perder nuestros puestos los ingresos de MetLife en 2001 fueron de 32.000 millones,
18% ms desde que Benmosche se volvi presidente.

El cambio de estatus, de una compaa mutualista a una empresa que cotiza en bolsa de valores tiene la poderosa
ventaja de una disponibilidad ms fcil de fondos debido a las ofertas de acciones. Pero hay inconvenientes. El principal
es que la posesin pblica expone a una empresa a mayor visibilidad y crticas. El siguiente cuadro de informacin
describe los supuestos abusos de compensacin ejecutiva en otra compaa grande de seguros.

CUADRO DE INFORMACION
CRITICAS DE LA COMPAA ASEGURADORA PRUDENTIAL
Durante mucho tiempo, Prudential ha cultivado su imagen como la Roca usando un logotipo
del pen de Gibraltar, smbolo de permanencia y estabilidad. Pero, igual que MetLife, enfrento
investigaciones y litigacin sobre prcticas de venta engaosas que afectaron a millones de
dueos de plizas en la dcada de 1980 y principios de la de 1990, y sus ventas de plizas de
seguros de vida disminuyeron de forma notoria. La compaa destino ms de $2.000 millones
para cubrir los costos de litigio y tomo un cargo de $1.640 millones obtenidos de las ganancia
de 1997. Para resucitar su imagen afectada, incremento los gastos de publicidad $130 millones
en 1996 y 1997.
En agosto de 1998, se vio involucrada en otro escndalo cuando se hicieron revelaciones sobre
compensaciones considerables pagadas a sus ejecutivos, a pesar de que empeoro el desempeo:
los 100 ejecutivos ms altos promediaron $820.000 en 1997, 30% ms en comparacin con 1994. En
contraste, los 100 ejecutivos ms altos de MetLife promediaron $600.000 en 1997, y State Farm tuvo
menos de 36 ejecutivos que ganaban $350.000 o ms.
Probablemente las crticas de compensacin no habran surgido si Prudential no hubiese querido
terminar con su estatus mutualista y encaminarse hacia la posesin publica, lo cual le permitira
generar dinero ms fcil para propsitos como adquisiciones. Pero el cambio de compaa mutua a
publica expuso a Prudential al escrutinio critico de enormes inversionistas institucionales, sobre todo de
California Public Employees Retirement System y TIIA-CREF, un gigante de los fondos de pensin.
Estos grandes accionistas por lo general revisan los registros de compensacin de ejecutivos en
compaas de comercio pblico.
Los ejecutivos deben recibir altos pagos cuando no los va bien a sus empresas? Es correcto criticar a
una compaa cuyos ejecutivos son mucho mejor compensados econmicamente que otros en la misma
industria? Es correcto que los inversionistas institucionales critiquen y traten de cambiar las polticas
en las que invierten?

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LO QUE PODEMOS APRENDER

Tener cuidado con el enfoque de avestruz (esconder la cabeza en la tierra) para evitar problemas o quejas publicas

Ignorar o solo dar una atencin simblica a los problemas y las quejas regulatorias coloca a la empresa en el escenario
de una posible crisis masiva. Cubrirse los ojos ante las malas prcticas y las situaciones de peligro no las hace
desaparecer; tienden a crecer y volverse ms serias. La atencin, investigacin y accin oportunas son necesarias para
evitar estos problemas antes de que se pierda el control. MetLife pudo ahorrarse miles de millones de dlares si hubiera
actuado despus de las primeras quejas de representacin engaosa y clientes defraudados.

Las acciones ilegales y poco ticas no permanecen por siempre fuera del radar

Puede tomar meses o aos, pero el lado oscuro de una empresa siempre terminara por descubrirse. Su reputacin
puede entonces ensuciarse; tal vez enfrente la prdida de clientes y su posicin competitiva y quiz sufra enormes
multas y una mayor regulacin.

La revelacin eventual puede provenir de un empleado descontento (alguien que denuncia cosas irregulares de su
trabajo), originarse por un organismo regulador o un reportero investigador. O puede venir de revelaciones que emanen
de una demanda legal. Con el tiempo, se descubre la anomala y a continuacin viene el castigo. Dicho escenario puede
ser, aunque no siempre, suficiente para obligar a aquellos individuos tentados a cometer acciones ilegales y poco ticas.

Lo que hizo particularmente problemticas las prcticas engaosas de MetLife, es que fueron muy visibles y aun asi se
toleraron durante mucho tiempo. A gran parte de la organizacin de ventas pareca faltarle una definicin clara de lo
que era aceptable y lo que no. Era evidente que haba algo mal tanto en la capacitacin como en la supervisin y
evaluacin del personal de agentes.

Es mejor centralizar la funcin de control en cualquier organizacin

Cuando se descentraliza el departamento o la entidad que supervisa el desempeo es ms probable la tolerancia de


malas prcticas que cuando est centralizado. La razn es muy simple. Donde se descentralizan los controles legales y
contables, aquellos que los conducen se ven influidos con mayor facilidad y quiz no sean tan objetivos y crticos como
cuando estn ms apartados de la situacin. Los revisores y evaluadores no deben hallarse cerca de la gente que
examinan, y solo deben informar a la alta direccin.

Un programa solido de incentivos de ventas invita a las malas prcticas

El incentivo rentable de comisin para las plizas de toda la vida, 55% la comisin de primer ao, estaba casi atado para
estimular prcticas de venta abusivas, en especial cuando las recompensas para este tipo de poltica eran mucho ms
grandes que para cualquier otra. Con frecuencia las empresas usan programas de incentivos y concursos para motivar a
sus empleados a esforzarse ms. Pero si algunos estn tentados a cruzar la lnea, el resultado final en el escrutinio
pblico y condenacin quiz no valgan los incrementos en ventas que pueden ganarse.

Las compaas grandes son particularmente vulnerables al escrutinio pblico

Las compaas grandes, en especial las que lidian con productos para el consumidor, son muy vulnerables. Esta
visibilidad los hace blancos atractivos para el escrutinio crtico de los activistas, polticos, medios, organismos
Caso adquirido con fines exclusivamente didcticos por el Profesor Lic. Francisco Navarro Picado MBA. Prohibida su reimpresin y/o
redistribucin. Fuente: Errores y aciertos del Marketing: Autor: Robert F. Hartley, 2010
reguladores y el establecimiento legal. Dichas firmas en particular deben ser muy cuidadosas en cualquier acuerdo que
pueda ser cuestionado, incluso si tienen que contenerse las utilidades a corto plazo. En el caso de MetLife, las multas y
reembolsos a la postre se acercaron a los $2.000 millones. Aunque la empresa mantuvo en su 1994 Annual Report que
toda la mala publicidad haba quedado atrs, que no haba efectos negativos, algunos analistas se preguntaron cun
rpido una reputacin sucia puede restablecerse realmente, en especial con los competidores ansiosos por tomar la
oportunidad que se presenta.

En ocasiones una reputacin empaada puede restaurarse bastante rpido

Contrario a la opinin de algunos expertos, existe evidencia convincente de que los clientes tienden a olvidar rpido los
malos manejos, como sucedi aparentemente con MetLife bajo la nueva administracin de Benmosche. Aunque la
imagen deficiente de Continental Airlines no se debi a la seguridad o al engao en cuanto al producto, sino ms bien a
aos de servicio deteriorado, esta imagen se cambi rpidamente con una administracin inteligente y fresca. Quiz
estas experiencias deben confortar a una compaa que incurre en el dao de su imagen, tal vez por su culpa o debido a
factores que no estaban bajo su control directo. Sin embargo, si ayuda que haya un cambio en la administracin. Aun
as, en casos de conducta poco tica, las multas y tal vez una pltora de demandas legales son las consecuencias ms
inmediatas de la culpabilidad.

PREGUNTAS

1. Cree que Rick Urso debi ser despedido? Por qu si o por qu no?
2. Considera que el director ejecutivo y el presidente de MetLife debieron ser despedidos? Por qu si o por qu
no?
3. Por qu fue aparentemente tan conveniente evitar el trmino seguro de vida? Qu hay de malo con los
seguros de vida?
4. Dada la extensa publicidad sobre el escndalo de MetLife, cree que la firma puede recuperar la confianza del
consumidor en poco tiempo?
5. Toda esta publicidad critica se ha salido mucho de proporcin. Despus de todo, nadie sali herido, ni siquiera
en sus bolsillos. Se les vendi algo que realmente necesitaban, por su propio bien. Evale.
6. Tiene que admirar a ese tipo, Urso. Fue un verdadero genio. Nadie ms poda motivar una organizacin de
ventas como l lo hizo. Debieron haberlo hecho presidente de la compaa. O de otra forma debi haberse
vuelto evangelista. Evale.
7. Cree que los argumentos son convincentes respecto a que la funcin de control debe centralizarse en vez de
descentralizarse? Por qu si o por qu no?

EJERCICIOS PRACTICOS

1. Es principio de 1990. Ustd es el asistente del director ejecutivo de MetLife. Han surgido rumores de que los
esfuerzos de ventas de seguros de vida se han vuelto no solo demasiado insistentes, sino tambin engaosos. El
director ejecutivo le ha ordenado investigar. Descubre que el departamento legal en el territorio sureste tiene
algunas preocupaciones acerca de los esfuerzos que salen de la muy exitosa oficina de Urso en Tampa. Sea
especfico sobre como investigara estas acusaciones aun no probadas y explique cmo las informara a su jefe,
asumiendo que algunas prcticas cuestionables son evidentes.

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2. Es 1992. Investigaciones internas han confirmado que Urso y su magnifica oficina de Tampa usan tcnicas de
venta engaosas al disfrazar los aspectos del seguro de vida de las plizas que venden. Como el ejecutivo a
cargo en el sureste, describa sus acciones y razonamientos en este punto. (Tiene que suponer que no conoce las
consecuencias)
3. El escandalo se ha desatado, se ha vuelto publicitado, en especial con programas de televisin con 7 Das y
Noticias Repretel. Qu hara como alto ejecutivo de MetLife en este punto? Cmo intentara salvar la imagen
pblica de la compaa?

EJERCICIOS DE DEBATE POR EQUIPOS

La publicidad es extensa sobre los malos manejos de MetLife. Debata como reaccionaria. Una posicin es defender su
compaa, racionalizar lo que sucedi y reducir cualquier efecto negativo. La otra posicin es aceptar con resignacin las
acusaciones, as como las acciones errneas y estar lo ms arrepentido posible.

INVITACION A LA INVESTIGACION

MetLife aun prospera bajo el mando de Benmosche? Hay informacin que contradiga que el pblico general
prcticamente ha olvidado la situacin? Puede investigar si Rick Urso encontr otro trabajo? Podra desarrollar los
pros y los contras de una empresa mutualista y una compaa pblica que poseen acciones?

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