Gestión de la calidad en

los servicios públicos y
equipos de mejora
continua
Los círculos de calidad y la
conformación de los equipos de
mejora

CONTENIDO

1. LA IMPORTANCIA DE IMPLICAR AL PERSONAL Y DE RESALTAR EL COMPLEJO PAPEL DEL
COMPORTAMIENTO HUMANO DENTRO DE LA EMPRESA ............................................................................ 4

1.1. LOS SENDEROS DEL APRENDIZAJE ..................................................................................................................... 8

2. ENTENDIENDO LAS INTERACCIONES ...................................................................................................... 17

2.1. ENTENDIENDO EL LIDERAZGO........................................................................................................................ 20
2.2. ETAPAS QUE VIVEN LOS GRUPOS.................................................................................................................... 22
2.2.1. Pasos del proceso de suficiencia personal ..................................................................................... 23
2.3. LOS NIVELES DE INICIATIVA EN EL EQUIPO ........................................................................................................ 26
2.4. MÚLTIPLES FORMAS DE ENTERRAR IDEAS ........................................................................................................ 28
2.4.1. Defensas frecuentes ...................................................................................................................... 29

3. PLANIFICACIÓN DE LOS PROYECTOS DE MEJORAMIENTO ...................................................................... 32

3.1. EVALUACIÓN DEL PROCESO .......................................................................................................................... 33
3.2. ORGANIZAR EL EQUIPO DE TRABAJO ............................................................................................................... 34
3.2.1. El director del equipo de procesos................................................................................................. 35
3.2.2. El propietario del proceso ............................................................................................................. 36
3.2.3. Personas restantes del equipo de procesos .................................................................................. 36
3.2.4. Recojo de datos internos del funcionamiento del proceso ............................................................ 37
3.3. TRAZADO DE MAPAS DE CADA PROCESO Y DIAGRAMAS DE FLUJO .......................................................................... 38
3.3.1. Calificación del proceso ................................................................................................................. 39
3.3.2. Tolerancia natural del proceso ...................................................................................................... 39
3.4. ÍNDICES DE CAPACIDAD................................................................................................................................ 40
3.4.1. Índice de capacidad de proceso «Cp» ............................................................................................ 40
3.4.2. Índice «Cpk» .................................................................................................................................. 41
3.5. EL MÉTODO DMAIC PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS ........................................................................ 47
3.5.1. Fase de definición .......................................................................................................................... 48
3.5.2. Fase de medición ........................................................................................................................... 49
3.5.3. Fase de análisis ............................................................................................................................. 49
3.5.4. Fase de mejora .............................................................................................................................. 50
3.5.5. Fase de control .............................................................................................................................. 51
3.5.6. En resumen.................................................................................................................................... 52

4. LOS CÍRCULOS DE CALIDAD .................................................................................................................... 53

4.1. BASE DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD ............................................................................................................... 53
4.1.1. Círculos de calidad: instrumento participativo.............................................................................. 54
4.1.2. Misión del círculo de calidad ......................................................................................................... 55
4.1.3. Papel de los círculos de calidad ..................................................................................................... 56
4.1.4. Característica esencial de los círculos ........................................................................................... 56
4.2. CONDICIONES PARA LA PUESTA EN MARCHA DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD............................................................. 57
4.3. PRINCIPIOS GUÍAS BÁSICOS DE ORIENTACIÓN PARA EL KAIZEN ............................................................................. 59
4.3.1. Concentración en los usuarios (ciudadanos) ................................................................................. 60
4.3.2. Mejorar continuamente ................................................................................................................ 60
4.3.3. Aceptación abierta y humilde de los problemas ........................................................................... 60

2

4.3.4. Reducción, eliminación de barreras .............................................................................................. 61
4.3.5. Promoción de los equipos de trabajo y del trabajo en equipo ...................................................... 61
4.3.6. Proyectos mediante equipos interfuncionales .............................................................................. 62
4.3.7. Fomentar la armonía organizacional ............................................................................................ 63
4.4. EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO ..................................................................................................................... 63
4.5. ANÁLISIS DE LOS MODOS DE FALLA Y SUS EFECTOS (AMFE O FMEA) ................................................................... 66
4.5.1. Propósito y beneficios del AMFE ................................................................................................... 67
4.5.2. Construcción de un AMFE ............................................................................................................. 68
4.6. LOGROS Y ALCANCES DE LOS EQUIPOS DE MEJORA ............................................................................................ 70

3

Una forma tradicional para la mejora de la calidad se efectúa mediante la identificación de áreas de mejora y la elaboración —y puesta en marcha— de proyectos de mejora por parte los equipos de mejora o círculos de calidad. En el transcurso de los capítulos precedentes hemos visto que la dirección es responsable de la generación de procesos que brinden calidad en el servicio público. 4 . La importancia de implicar al personal y de resaltar el complejo papel del comportamiento humano dentro de la empresa El éxito de un plan para la implementación de un sistema de calidad en cualquier organización depende en gran medida del grado de compromiso en el proceso por parte de la dirección.1. un despliegue que alcance al conjunto de las personas y de los procesos. de modo que se asegure un correcto enfoque a la calidad total y. sobre todo.

Constató que hay empresas americanas que aplican los valores culturales del tipo de administración japonesa. OUCHI estableció que las técnicas japonesas de administración también sirven fuera del Japón. un experto norteamericano.La participación del personal en la evaluación y mejora de la calidad tuvo su origen. escribió en 1981 «la Teoría Z»: cómo pueden las empresas norteamericanas enfrentar el desafío japonés. en la Teoría Z de W. Fue profesor de la escuela de negocios de Stanford. entre otras). fundamentalmente. Cuando decimos que una empresa tiene una cultura. como es el caso de la Teoría X o la Teoría Y. y estas son muchas veces las empresas líderes de Estados Unidos (Hewlett Packard. 5 . Obtuvo una licenciatura de la universidad de Williams en 1965. nos referimos a que en la misma existe una escala de valores. Hawai. En este sentido. y un MBA de la Universidad de Stanford y un doctorado en Administración de Empresas por la Universidad de Chicago. las cuales conciben el sistema organizado como un gran equipo en el que resulta esencial el espíritu de cooperación. 1 Nació y se crió en Honolulu. un miembro de la facultad de la Escuela de Administración Anderson y de la Universidad de California en Los Ángeles. OUCHI denominó a su teoría «Teoría Z» porque va más allá de ciertas teorías actuales. de Douglas MCGREGOR. William OUCHI1. OUCHI hizo un estudio comparativo entre la cultura empresarial japonesa y norteamericana. la confianza mutua y las competencias personales. orientados según las teorías de la motivación. OUCHI. hijo de padres japoneses. creencias y actitudes: un comportamiento organizacional. Esta teoría supone un intento por acercar el management americano al modelo japonés. Se ubica dentro de los nuevos modelos de organización.

por lo tanto. La relación empleado-jefe debe ser total: abarcar a toda la persona y no restringirse a una mera relación funcional. El jefe se preocupa por su empleado. la persona tiende a comportarse correctamente. Y así darle apoyo afectivo y sicológico.  Confianza. por conocer su situación. La Teoría Z destaca la importancia de implicar al personal. 6 . En la empresa Z se entiende que la gente se va a comportar correctamente. sus angustias. sus alegrías. cada individuo necesita un trato específico (hay seis mil millones de seres humanos en nuestro planeta. El autoritarismo es poco factible. se piensa que la gente va a producir. triunfos. etc.  Sutileza. y ninguno tiene huellas digitales iguales a otro). Si tenemos confianza en la gente («Tú eres bueno»). Todas las personas se diferencian entre sí.  Intimidad. El resultado es que el trabajador se comporta de acuerdo con lo que se espera de él. intimidad.La Teoría Z se basa en los siguientes valores. entre otros: confianza. La concepción holista (del griego holos ‘que lo abarca todo’) de las empresas Z abarca al ser humano en su totalidad en lugar de considerarlo solo como trabajador de la misma. Los empleados de cualquier nivel tratan a sus semejantes como verdaderos seres humanos. por lo tanto los controles no son tan exigentes: se promueve el autocontrol entre los trabajadores. La relación debe ser íntima. No se despersonaliza a nadie. ansiedades. asimismo resalta el complejo papel del comportamiento humano dentro de la empresa para conseguir los objetivos marcados. sutileza. es decir. se promueve la confianza en el personal. El trato de los jefes con los empleados debe adecuarse a cada empleado en particular.

que buscan mejorar o solventar esa situación. voluntariamente y durante largos periodos. a integrar los principios económicos y humanos. trabajan conjuntamente durante unas horas semanales para mejorar y perfeccionar sus procesos de trabajo. Los círculos de calidad se forman con la idea de perdurar en el tiempo. analizarlos.Esta teoría propugna una filosofía de empresa orientada. coordinador o responsable del grupo (normalmente elegido por ellos mismos). a los objetivos personales de los colaboradores y a su integración a largo plazo en la empresa. Los círculos de calidad son grupos de personas de la organización que. buscando crear un clima de cooperación y lealtad a la firma. conocedores de la firma desde diversos ángulos. por tanto. Para ello. no tanto por el número de integrantes (no superar siete miembros es lo más aconsejable). se pone énfasis en la formación del personal. 7 . Habitualmente sus actividades incluyen detectar problemas. sino por la capacidad y competencia de cada uno para abordar las cuestiones que se plantee (deben ser capaces de abordar y solucionar los temas). Ambos tipos de grupos de trabajo comparten una misma metodología. En ambos casos deben tener objetivos concretos. en ambos casos. Es muy importante su composición. sino también al introducir sistemas a largo plazo de rotación en tareas que permitan la formación de «generalistas». objetivos bien definidos. proponer soluciones y llevarlas a la práctica. Se forman voluntariamente para trabajar juntos durante un periodo determinado. es característico que cuenten con un líder. Se atiende. Los equipos de mejora están constituidos por profesionales afectados por un mismo problema. conocidos y compartidos por todos sus miembros. no solo a través de inversiones específicas. Deben acceder o disponer de la información pertinente para el tema que abordan y. en sus fines y valores.

uno por uno. aunque es frecuente que incluya información sobre metrología.1. reciben formación en técnicas de evaluación y en métodos de mejora de la calidad. que el óptimo del desempeño de una organización es la suma algebraica de los óptimos de sus unidades constitutivas por separado. en el que la vida consiste de compartimientos separados. estadística descriptiva e inferencial aplicada al análisis de los problemas. Hemos sido educados predominantemente en el pensamiento analítico. que nosotros intentamos optimizar en forma fragmentada. de tal forma que se capacitan para la tarea que van a abordar. como el que hace creer a los dirigentes que el organigrama define cómo se hace las cosas: «Les gusta dar órdenes escuetas a los subordinados. sino también desaprendizaje. de ocasión en ocasión. además de confeccionar su propio plan de trabajo y cronograma de actuaciones. tal vez el más reconocido de los discípulos de DEMING. el estado creciente de temor y de caos que percibimos al interactuar con ellas. El tipo de formación y la forma de recibirla es muy variable de una empresa a otra. métodos de evaluación. Esta falta de calidad le imparte a la sociedad un enorme costo innecesario que se traduce en alto costo de vida aunado a baja calidad de vida. por consiguiente. gestión de procesos. siguiendo las líneas del organigrama (…)». Entonces. 1. no es de sorprender. Myron TRIBUS. tienen completa independencia para enfocar su trabajo de evaluación y mejora conforme con su criterio. Todos sus integrantes. antes de formar parte de un equipo de mejora o un círculo de calidad. de manera implícita. Creen que pueden dividir el sistema en partes. Los senderos del aprendizaje La transformación de nuestra forma de pensar implica no solamente aprendizaje. Suponemos. definición de indicadores y estándares de calidad. 8 .Se trata de grupos que gozan de una amplia autonomía. las organizaciones acaban siendo un agregado desarticulado de fuerzas aleatorias. dice que debemos desaprender algunos mitos gerenciales. ya que.

pues perdemos el sentido intrínseco de estar conectados a un todo de mayor tamaño. los dirigentes piensan y los demás obedecen órdenes. máquinas y procedimientos. Myron y YOSHIKAZU. como un todo. y de esta manera ya no podemos ver las consecuencias de nuestras acciones. SENGE propone construir organizaciones abiertas al aprendizaje en las que:  La gente expanda continuamente la capacidad de crear los resultados que desea. el sistema lo derrotará y usted pagará un precio donde menos lo esperaba». En las últimas. Myron TRIBUS y TSUDA2 llamaron a esta concepción «El principio de la perversidad»: «Si usted trata de mejorar el desempeño de un sistema de personas. Están determinados a juzgar a cada persona y a cada división de acuerdo con sus logros individuales. Tsuda (1992). «The quality imperative in the new economic era». Peter SENGE3 comienza su libro La quinta disciplina diciéndonos que el enfoque analítico nos hace pagar un enorme costo invisible. en contraste. Doubleday Currency. estableciendo metas numéricas para el mejoramiento de las partes individuales del sistema. The art and practice of the learning organization. las primeras constituyen espacios 2 TRIBUS. En: Quality first.  Se estimule nuevas formas de pensar. 3 SENGE. Peter M.  Las aspiraciones colectivas se establecen con libertad. 9 . Alexandria. Una organización abierta al aprendizaje es distinta a las organizaciones tradicionales autoritarias y controladoras. New York. Selected papers on quality and productivity improvement.Ignoran que están tratando con un sistema.  La gente aprende continuamente cómo aprender juntos. National Institute for Engineering Management & Systems. Desde una perspectiva similar. (1990).

En la industria y en los servicios públicos. pues. la asignación de recursos es un claro reflejo de sus valores. y en el que surjan los beneficios intrínsecos que van más allá del dinero. Nuestras acciones indican que no hemos comprendido que el futuro pertenece a los que usan sus cerebros y sus manos. diseñando nosotros mismos países encaminados a convertirse en gigantescas maquiladoras coloniales. mucho más importante aún. también se desarrollen. una de las condiciones indispensables es que los salarios sean salarios dignos y no salarios mínimos. en el sentido de que el conocimiento de los niveles fundamentales de la educación es indispensable para construir sociedades que no solamente crezcan. en una disyuntiva: o continuamos institucionalizando la disfuncionalidad. deben crear un campo en el que sea posible dejar atrás la visión puramente instrumental del trabajo. El asunto prioritario de seguridad nacional debería ser la educación y no el bienestar de los inversionistas a corto plazo ni los ejércitos equipados para la represión de la población civil. sino que. tales como el orgullo y la alegría en el trabajo y en el aprendizaje. ¿qué tanta sería la ceguera de la mayoría de los directivos. trabajo a cambio de dinero. copian sin estudiar y dilapidan sus recursos naturales. Para que funcionen. que en muchos países el Estado se vio en la necesidad de hacer obligatoria la capacitación del personal? De esto se podría escribir hasta la saciedad. En toda sociedad. pero esto requiere que ampliemos los horizontes de tiempo y espacio para visualizar con 10 .donde toda la gente descubre en forma permanente cómo crear su propia realidad. es decir. o mejoramos el paradigma de la gerencia y enfatizamos con mayor intensidad. nuestras declaraciones. Estamos. y no a los que usan solamente sus manos. pero es evidente que el conocimiento no es un valor prioritario en casi ninguno de nuestros países. se endeudan sin límite. en la práctica. Claramente.

en el sentido de ser capaces de satisfacer nuestras aspiraciones legítimas y las de los demás: COMPETENCIA INCONSCIENTE Hacemos las cosas bien sin tener que pensar en ello. Alexandria. Son como un sendero sin fin. y es así que. por ejemplo. por ejemplo. VA. 11 . la transición más difícil y de más apalancamiento es. COMPETENCIA CONSCIENTE Sabemos qué hacemos. National Institute for Engineering Management & Systems. por mucho. El desaprendizaje y el aprendizaje nuevo para mejorar permanentemente la calidad y ser competentes son también actividades de tiempo completo que resultan de la transformación personal. En: Quality First. Nuestro 4 TRIBUS. Suponemos niveles de competencia —de acuerdo con la imagen— que tenemos de nosotros mismos. autoobservación y despego. intención. paciencia y humildad! El paso es discontinuo y requiere.menos incertidumbre las consecuencias de nuestras acciones. INCOMPETENCIA CONSCIENTE Sabemos que no sabemos. Tenemos mucho que aprender. la arrogancia y la incapacidad para aprender van disminuyendo al ir avanzando en esta transformación. Managing to Survive in a Competitive World. que ha sido descrito de distintas formas. INCOMPETENCIA INCONSCIENTE No sabemos que no sabemos. Selected Papers on Quality & Productivity Improvement. Entre estas etapas. pasar de la primera a la segunda: ¡requiere voluntad. además. Myron (1992). Myron TRIBUS4 lo describe como un continuo en el que se puede distinguir cuatro niveles de competencia.

su desempeño en el futuro. ¡Es mejor no juzgar ni culpar. Considere lo siguiente5: «En lugar de andar como remolino en todas direcciones. forman parte de un sistema más grande.estado habitual es la primera etapa y se asemeja a la anosognosia. 12 . que generan los acontecimientos. de dinámica lenta. habiendo previamente adquirido conciencia de la distinción entre mapa y territorio. Generalmente no vemos más allá de los acontecimientos y solo reaccionamos ante ellos de forma automática. como piezas de un mecanismo gigantesco al que solamente tienen acceso unos cuantos. aunque las prisiones no sean las mismas. En ese sentido. entre otras cosas. la crisis en la que estamos inmersos nos lleva a sentirnos prisioneros de los acontecimientos. un padecimiento neurológico que consiste en que el paciente no tiene conciencia que está enfermo. Pocos aprenden a observar los procesos subyacentes. sino más bien observar y aprender! El sistema de conocimiento profundo de DEMING es un mapa para esta gran aventura. Como todos los mapas. a desarrollar la capacidad de autorreferencia (fuerza que mantiene en armonía a los sistemas sociales). cada parte del sistema debe permanecer consistente consigo misma y con todas las demás partes del sistema a medida que este cambia». todos en la institución. Observar esta dinámica temporal y aprender a identificar las características estructurales que generan ciertos arquetipos de comportamiento son atributos de gran apalancamiento para saber con poca incertidumbre dónde intervenir gerencialmente con el fin de mejorar el sistema y. impotentes. Nos ayuda. es de gran ayuda para guiarnos y llevar a nuestras instituciones a buen puerto. no es perfecto ni es igual al territorio. pueden sentirse prisioneros. Vale la pena considerar que generalmente se piensa que los gerentes de mayor jerarquía tienen un gran poder. desde los trabajadores hasta los directivos. Sin embargo. Hay que recordar que las instituciones públicas no están aisladas. en el que las principales decisiones son tomadas en los niveles jerárquicos más altos. por ende. Debido a nuestra forma de pensar.

Parte integral de la gerencia tradicional es una concepción truncada y sumamente pobre del ser humano. para poder innovar. San Francisco. conducir al orden». ¿Suena familiar a las propuestas que escuchamos de nuestros dirigentes? 5 WHEATLEY. son algunos de los retos que se proponen a los equipos de mejora y a los directivos. una doctrina de la sicología cuyo exponente más famoso fue Burrhus F. Necesitamos ser capaces de confiar en algo tan sencillo como un conjunto esencial y claro de valores que. (1994). 13 . aprender y poner en práctica conocimientos sin atropellar la dignidad de los demás y cultivar la capacidad de sorprendernos. Berrett-Koehler Publishers. SKINNER (1904-1990). pueden. La esencia de la práctica del conductismo es: «Haz esto y obtendrás esto otro». Leadership and the new science. tener constancia de propósitos. El fundamento teórico del pensamiento prevaleciente acerca de nosotros mismos es el conductismo. manteniéndose en movimiento a través de un diálogo continuo. junto con una visión clara. Este detalle es quizá lo más difícil de cambiar en nuestras mentes. a comunicarnos en la verdad. pero. learning about organization from an orderly universe. al mismo tiempo.WHEATLEY5 sugiere: «Es necesario resolver un problema más profundo. Aprender a dialogar. Margaret J. es también la oportunidad crucial para mejorar el desempeño de nuestras instituciones.

the strategic role of the emotions. a’s. 6 KOHN. (1988). FRANK. entre las características comunes a ambas disciplinas está la suposición de que el impulso que mueve todo nuestro comportamiento. más aún. the trouble with gold stars. el mensaje que recibimos de los científicos de la conducta ha sido que la gente es fundamentalmente egoísta. pero solamente creando una imagen truncada del ser humano cuyas acciones buscan analizar y. Es curioso que el conductismo sea considerado parte de la sicología.Passions within reason. Robert H. Este es el famoso Principio del egoísmo. la psicología del conductismo y la teoría económica ortodoxa han establecido una especie de sociedad de admiración mutua que adula ambos campos. Veamos lo que piensa Robert H. praise. La pregunta crítica es «¿Será en verdad esta motivación extrínseca la que nos mueve a aprender. KOHN no es el único que estudia el tema. en última instancia. Houghton Mifflin Company. Punished by rewards. acerca del Modelo del Interés propio de la naturaleza humana7: «En años recientes. and other bribes. que las presiones incesantes de la selección natural van a eliminar a cualquier organismo que renuncie a las oportunidades para obtener ganancia personal». buscando recompensas y evitando castigos. orgullo y eficacia?». Los biólogos nos dicen que. Alfie (1993). pues la sicología debería referirse a seres humanos y no a máquinas o a ratas skinnerianas que han sido condicionadas para comprender solamente el lenguaje del palo y la zanahoria.Dice Alfie KOHN6: «De hecho. está necesaria y exclusivamente dictado por el interés propio». Norton & Company. New York. son las recompensas materiales las que dan forma al comportamiento. desde luego. profesor de economía de la Escuela de Negocios de la Universidad de Cornell. incentive plans. con alegría. 7 FRANK. 14 . a trabajar y a servir a los demás. Boston.

W. Desde una tercera perspectiva. el modelo del Interés propio es pobre en comparación con el Modelo del compromiso. The strategic role of the emotions. El modelo del compromiso. sicólogos. New York. sino también en el de las interrelaciones personales». el diseño y alcance de las regulaciones gubernamentales. 15 . es más adecuado para describir el comportamiento real de la gente. políticos. Grosset/Putnam. En su trabajo. reason. Dice FRANK8: «El modelo del Interés propio nos inspira a esperar lo peor de los demás y con esto se logra que aflore lo peor de nosotros mismos. 9 DAMASIO. no solamente en el mundo del comercio. al señalar el papel penetrante que juegan las recompensas materiales en el proceso de aprendizaje.). Robert H. cuando es sincero. (1988).Los sicólogos ratifican esta visión. afectan cómo diseñamos y operamos nuestros sistemas sociales. el neurólogo Antonio DAMASIO9 ha demostrado en la práctica que la razón no puede existir en la ausencia de sentimientos y emociones. etc. and the human brain (cap. 4). Descartes’ error. (1994). hasta qué grado dependemos de los contratos formales. por su parte. a pesar de su lógica aparentemente contundente y de sus múltiples seguidores (biólogos. W. FRANK ha explorado las consecuencias prácticas de tener uno u otro tipo de visión de la naturaleza humana. Los economistas. el establecimiento de precios de productos y servicios. Norton & Company. Passions within reason. incluyendo la recaudación impositiva. en el que se reconoce que las predisposiciones emocionales son la fuerza impulsora del comportamiento ético y que este último. cómo seleccionamos pareja y trabajos. tal vez no nos inspire a esperar lo mejor de los demás. basado en nuestra capacidad para comprometernos. Emotion. economistas. señalan con orgullo el poder del egoísmo para explicar y predecir el comportamiento. etc. FRANK encontró que otro modelo de la naturaleza humana. Estas visiones afectan las relaciones obrero-patronales. New York. Concluye que. Antonio R. por su lado. En forma amplia. nos confiere ventajas materiales. pero sí nos inspira a adoptar un punto de vista decididamente más optimista». 8 FRANK.

16 . Las estrategias mismas (de razonamiento) están repletas de debilidades. DAMASIO también nos recuerda que los defectos de la forma de pensar basada en el sentido común no se restringe al caso de nuestra capacidad limitada de memoria y atención. sino para explorar más a profundidad en nuestro interior. usando la definición de KOHN: «El deseo de ocuparse en una actividad por su propia esencia. a aprender. es decir. que requiere conocimientos básicos de teoría estadística. a sentir orgullo por la calidad de lo que hacemos y a sentir alegría cuando servimos a los demás. a una conclusión convergente: lo que nos mueve con conciencia profunda es la motivación intrínseca o. KOHN. Estamos hablando de un proceso largo y arduo de reeducación.  Por qué es crucial desaprender mucho de lo que nos ha enseñado el «sentido común». FRANK y DAMASIO. entre muchos otros estudiosos del ser humano. en búsqueda de lo que realmente nos mueve a cooperar.todas ellas son parte intrínseca del suprasistema mente-cerebro. como hemos creído durante siglos usando principalmente el pensamiento analítico. a descifrar cuál es la esencia de nuestra motivación.  Por qué un buen líder siempre tiene puestos los ojos en el presente y en el futuro.  Por qué la gerencia de la variación. algo que no se puede separar en partes independientes y no un simple agregado de «centros» o compartimientos fragmentados corporales. intelectuales y emocionales. Somos un sistema. DEMING. Ahora podremos comprender mejor lo siguiente:  Por qué el Sistema de conocimiento profundo de DEMING es esencialmente contraintuitivo. no solamente para adquirir sabiduría acerca del uso de métodos y herramientas. tan solo por la satisfacción que da». es el corazón del mejoramiento continuo de la calidad. han investigado esta cuestión fundamental y llegan. es decir. en forma tácita o explícita. como es el caso de «nuestra ignorancia devastadora y el uso defectuoso de la estadística y la teoría de la probabilidad».

Entendiendo las interacciones No podemos olvidar que al existir conciencia de la importancia de la interdependencia y de las interacciones. no que sean los mejores por separado. de la mejor transmisión (Mercedes Benz). al mejor ingeniero..2. los directivos deben comprender que tienen la responsabilidad de eliminar las barreras contra la cooperación y resolver a fondo los conflictos entre departamentos (unidades funcionales en la institución). 17 . etc. al mejor contador. si no encajan. es más. Una organización puede tener al mejor diseñador. tarde o temprano. de la mejor batería (Toyota). la mejor tecnología. Tener lo mejor de todo no es suficiente. ni siquiera tendremos un automóvil. ni siquiera se puede decir que tenemos una empresa. etc. Lo importante es que los componentes puedan trabajar juntos. Toda acción de cooperación es de beneficio para todos los que colaboran. Un buen ejemplo de lo anterior es un automóvil: si queremos construir un automóvil a partir del mejor motor (Rolls Royce).. este agregado será devorado por la competencia. pero si estos componentes no trabajan juntos como un sistema.

lo menos que hace es mantenerla en un estado permanente de suboptimización de bajo nivel.Entre mayor sea el grado de interacción entre componentes. y yo diría que en una empresa hay más interdependencia que en una orquesta». la evaluación del desempeño individual tiende a destruir a la empresa. pero se escucha música y no ruido. Por lo tanto. De hecho. el grado de interdependencia es alto. el grado de interdependencia es bajo. 18 . es probable que se requiera que algunos de sus componentes sean subóptimos. todos actúan con autonomía. libertad y soltura. ejecutando sus propios solos. en una orquesta. La obligación de un integrante del equipo es contribuir lo mejor posible al logro del propósito de la organización y no a maximizar su propia acción. mayor será la necesidad de que exista comunicación y cooperación inmediatas entre ellos. tal vez una metáfora más apropiada para la empresa es el conjunto de jazz. Decía DEMING: «En un equipo de boliche. Para que el desempeño de la organización sea óptimo. en un mundo tan cambiante. cada jugador puede actuar como prima donna.

Las recompensas son una seudosolución.De acuerdo con las investigaciones de KOHN: «El uso de incentivos financieros para manipular el comportamiento de una persona puede ser objetable y en última instancia ineficaz. en lugar de darle a la gente lo que necesita para hacer un buen trabajo. pues 19 . Las recompensas se sienten punitivas porque. doblar los salarios estimule a la gente a hacer un trabajo mejor. Por otro lado. Para resolver los problemas en el trabajo. pero argumenta que no hay una base firme para suponer que. absurda inclusive. No se requiere esfuerzo para ofrecer un bono a los empleados y esperar a que los resultados se den solos.  Las recompensas rompen las relaciones. son un esfuerzo por manipular el comportamiento de la gente. pues no se enfocan en las causas. KOHN pone a consideración algunas razones por las que los programas de incentivos no funcionan:  El pago no es un motivador. en lugar de hacer lo que verdaderamente se necesita para hacer un buen trabajo. La gente tiende a hacer justo lo necesario para obtener una mejor evaluación. Esta es la mejor manera de destruir el trabajo en equipo. KOHN dice que esta declaración de DEMING puede parecer sorprendente. no se reta a sí misma. sino que escoge el camino más fácil. por ejemplo. al igual que los castigos. Los programas de incentivos y los sistemas de evaluación del desempeño que los acompañan reducen la capacidad de que la gente coopere y promueven la competencia.  Las recompensas castigan. los sistemas de incentivos son usados frecuentemente como un sustituto. precisamente porque reduce la sicología de la motivación humana a una rama de la economía». En general.  Las recompensas ignoran las razones.  Las recompensas desestimulan tomar riesgos. debemos saber qué los causó.

Los motivadores extrínsecos no solo son menos eficaces que los intrínsecos. 10 MATSUSHITA. pueda administrar una organización por sí mismo de manera mejor que si lo hiciera dependiendo de la sabiduría combinada de todos los que están en la nómina. Un estilo gerencial solitario o dictatorial. respecto al tema10: «Un ejecutivo (jefe). 2. 20 . elocuente y competente. Konosuke. Por una u otra razón. tarde o temprano. dice. ni siquiera es fácil explicarla. En otras palabras. puede ser capaz de guiar a los trabajadores hacia el éxito tan solo por el mérito de su liderazgo carismático. Por consiguiente. hablarle de motivación intrínseca podría resultar no solamente ineficaz sino contraproducente.  Las recompensas socavan el interés. Konosuke MATSUSHITA. dependiente esencialmente de una persona. Pero nunca estaré convencido de que un solo líder. 1984. Entendiendo el liderazgo Uno de los líderes empresariales más reconocidos de nuestro tiempo..1. A través de los años. Si este no fuera el caso. sino que reducen la motivación intrínseca. Not for bread alone (cap. como presidente o como ejecutivo en jefe de Matsushita Electric. no puede perdurar. La gerencia basada en la sabiduría colectiva de todos los empleados es algo que suena bien. cada vez se tiene menos entusiasmo y compromiso. Konosuke MATSUSHITA. la mayoría de la gente hará casi cualquier cosa por dinero. esto maximiza la probabilidad de obtener la recompensa y obtenerla a la brevedad. tomar en cuenta que detrás de ellos hay una suposición implícita importante: la gente ya está recibiendo salarios dignos. Inc. PHP Institute. los salarios dignos son un requisito previo indispensable para comenzar a construir una cultura de calidad en la organización. Berkley Books. New York. aprovechó literalmente todas las oportunidades para transmitir la idea de que quería que su compañía fuera gerenciada por todos los trabajadores. 2). por poderoso y capaz que sea. está destinado a colapsar. Es importante. al reflexionar sobre los argumentos de KOHN. pero que no es fácil de poner en práctica.

9). es rico en historias de casos —y en entrevistas con altos ejecutivos— acerca de cómo se desarrolla este tipo de liderazgo y en qué consiste. de acuerdo con la concepción de Peter SENGE11: «Los líderes son diseñadores.. The fifth discipline fieldbook. Smith (1994). el papel del líder como diseñador. La quinta disciplina. con el fin de tener operaciones más eficientes. Son responsables de construir organizaciones en las que la gente expande continuamente sus capacidades para comprender la complejidad. 21 . gradualmente se permeó a través de los rangos de los trabajadores en Matsushita». en la práctica. aclarar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos. El libro de SENGE. servicios y una gerencia eficaz. habilidades y conocimientos de todos para construir un acumulador de sabiduría. Tenemos un buen futuro si podemos trabajar así”. En las organizaciones abiertas al aprendizaje. pero el concepto de gerencia participativa. o de democracia industrial si lo quieren ver así. mejor calidad de productos. y BRYAN J. Richard B. Art. Charlotte. Se llevó muchos años. es decir. facilitador y maestro. ROSS. 11 SENGE. Currency Doubleday. KLEINER. son responsables del aprendizaje». Necesitamos las ideas. Tenía una pequeña charla en que decía algo como esto: “No piensen que yo conduzco esta compañía. New York. Strategies and tools for building a learning organization (cap. facilitadores y maestros. ROBERTS. Peter M. Cada uno de ustedes tiene un papel que jugar en su gerencia.

se realiza la separación. La gente es sociable por naturaleza. Por lo general. De continuar. Se inicia un cuestionamiento o entrabamiento constante. de adaptación competitiva o de desarrollo organizacional es la gente (gente trabajando junta). la interacción de los integrantes de un grupo es más complicada de lo que parece. Estamos de acuerdo en todo. Todos deseamos un sitio agradable dónde trabajar. en un clima de ganar-ganar. Me parece que deberíamos hacer las cosas distintas.  Búsqueda de Liderazgo. le gusta comunicarse e interactuar. Sin embargo. La integración del grupo continúa. 22 .  Confrontación. creando barreras. Se hace necesario aclarar las posiciones y los valores. Nuestras flechas parecen apuntar en direcciones diferentes. e identificar puntos de coincidencia y/o de distanciamiento. si no. Estas cuatro fases son las siguientes:  Enamoramiento. tú eres «chévere». con muy pocas excepciones. con sinergia. Si nos hemos puesto de acuerdo sobre unas nuevas bases. los grupos viven ciclos recurrentes de cuatro etapas. ya que en el trabajo pasamos la mayor parte de nuestra vida.  Continuación o separación. hemos podido convenir a una nueva forma de cooperar sin desperdicio. Etapas que viven los grupos El actor principal en un proceso de cambio. Parece que estamos distanciados en aspectos fundamentales de cómo enfocamos las cosas. y alinear nuestras visiones individuales con las de la empresa.2. frecuentemente signada por conflictos de mayor o menor magnitud. voy con ustedes hasta la muerte. No estoy de acuerdo en esto o en lo otro. el ciclo se inicia una vez más sobre la base de una nueva estructura.2. y la forma en que manejemos estas situaciones puede ser determinante para la permanencia de las personas en la empresa y para el éxito de la organización. Me siento tan capaz como tú.

e ir subiendo exitosamente las cuatro etapas de la suficiencia personal. desarrollo y formación que ella misma y los miembros del equipo requieren para ejercitar su compromiso. 2. La formación y autosuperación de los miembros del equipo son requisitos importantes para el éxito de un proceso de calidad. no sabe que no sabe.1. así que trata de manejar situaciones cambiantes de la forma como las ha manejado hasta ahora. Pasos del proceso de suficiencia personal El proceso tiene cuatro pasos:  Incompetencia inconsciente. ETAPAS EXPERIMENTADAS POR LOS GRUPOS Enamoramiento Continuación/ Búsqueda de liderazgo Separación Confrontación La alta dirección tiene la gran responsabilidad de detectar las necesidades de apoyo. Ud. Esta 23 . superarse a sí mismos. Sucede cuando las cosas están cambiando pero no a todo el mundo le ha llegado la onda. la gente a este nivel es prisionera de sus paradigmas. Generalmente. y adecuarse al proceso de cambio de forma que les permita realizar su trabajo con efectividad.2. de la forma cómo está condicionada a ver las cosas.

comienzan a cambiar los hábitos y actitudes. Ud. y se evidencia una actitud favorable para enfrentar los cambios. Se exteriorizan los sentimientos de inseguridad disfrazados como agresividad. Tratan de buscar culpables a los problemas. que pretendiendo que sus limitaciones no existen. y puede que tenga que facilitar ayuda profesional en el campo sicológico. y para lo cual no se sienten comprometidos. pues las personas se enfrentan a una serie de cosas nuevas. Ud. y para detectar en ellas aquellas inteligencias que se pueden potenciar. Esta es una etapa crítica en la que se presenta la mayoría de las deserciones. no sabe que sabe. personas deben ser entrenadas en las nuevas habilidades requeridas para el manejo de grupos. usando métodos que le son familiares pero que invariablemente afectan al nuevo clima organizacional que se desea crear. rabia por enfrentar algo que sienten como impuesto. Esta es la etapa en la que se profundiza el crecimiento personal. En esta etapa puede ser necesario aumentar la autoestima del equipo.  Competencia inconsciente.  Incompetencia consciente. para el conocimiento de su propia personalidad. Afloran sentimientos limitantes como «no soy suficientemente bueno» o «soy fundamentalmente inadecuado». El sentido de 24 . inexploradas. a las cuales se sienten incapaces de hacer frente. Tienden a eludir sus responsabilidades y a sobrecontrolar. y generalmente esos culpables «son los otros». y detectar las habilidades favorables para su desempeño pueden ser potenciadas para mejorar su seguridad en sí mismos y lograr pequeñas victorias y reconocerlas. sabe que no sabe. para el uso de herramientas de análisis y solución de problemas. Esta es la etapa más crítica del proceso. Tenga presente que Ud. de manera que refuercen su confianza para entrar a nuevos territorios que hasta ese momento se mantenían inexplorados. puede ayudar mejor a una persona confrontándola con sus problemas. pero no lo hace si alguien no lo empuja.

por lo que el manejo de las interacciones de las unidades lideradas por este tipo de miembros del equipo con el resto del sistema debe ser cuidadoso para evitar que el resto del sistema sea afectado de forma adversa. sin llegar a limitar el nuevo potencial adquiridos por ellos. la institución y su comunidad. Todavía estamos en un proceso de toma de conciencia de nuestro nuevo rol. sin tener que pensar en ello. Ud. enfrentar situaciones de cambio es un reto. por lo que a veces se requiere un empujón del líder para aplicar las nuevas habilidades adquiridas y hacernos tomar conciencia de que sí estamos capacitados para enfrentar los retos. y todo lo hacemos con alegría. Estudiar es un hábito. estamos allí y sentimos la integridad del proceso y un alto grado de compromiso. lo 25 . ha iniciado un proceso de formación personal. La alta dirección debe gerenciar adecuadamente las interacciones entre las unidades del sistema cuyas gerencias que se encuentran en diferentes etapas de desarrollo. sabe que sabe y lo hace de manera automática. y nuestra motivación intrínseca se realimenta continuamente. seguridad proveniente de la confianza en sí mismos nos refuerza para profundizar en el estudio. tiene una nueva visión sobre su rol y responsabilidades ante sí mismo. El riesgo que existe es que este mismo proceso de crecimiento puede llevar a una equivocada búsqueda de poder. ha desarrollado y está poniendo en práctica nuevas habilidades y destrezas. Sentimos un verdadero orgullo por lo que hacemos. Ya hemos llegado. y así fortalecer aquellos puntos que sentimos débiles. Pero la alta dirección debe considerar que ese ya no es el tipo de miembro del equipo sumiso y acatador que una vez tuvo. el famoso «sí.  Competencia consciente. Se le ha dado una oportunidad de superación y crecimiento personal. señor». El modelaje es parte de nuestra forma de ser y no una imagen por transmitir. apoyar a los demás es una responsabilidad y no una obligación.

sabe que no sabe. Su domador le pone un fuerte grillete en una pata y lo amarra con una cadena a una estaca que clava profundamente en la tierra. Competencia inconsciente Crecimiento personal. sabe que sabe. Desaliento. Fobia. Alegría en el trabajo. necesidad de pensar. 2. Competencia consciente Ese es un Orgullo por lo que hacemos. Inseguridad. pero no a Ud. sin tener la ¡Sígalo! Apoyo. ¡Ilústrelo! todo el mundo le ha llegado la onda. Aumento de la Ese es un autoestima. Buscar culpables. Tristeza. Cuando un elefantito nace. ¡Instrúyalo! Regresiones. podríamos llamarlos también actitudes que limitan y actitudes que fortalecen las posibilidades de superar los escollos que encontramos en las diferentes etapas de nuestra vida. cosas están cambiando. Gerencia congelada. hemos facultado para tomar decisiones. asumir riesgos y hacerse responsable por ellos. Ud. energía para el cambio. Sobredirección. Calidad. no sabe que no sabe. Ud. Desarrollo de a alguien que lo empuje. Miedo. Agresividad. Búsqueda de poder. Señalamiento. pesa unos cuantos cientos de kilos y está lleno de vitalidad. Integralidad del proceso. Inacción. debe ser tratado de forma distinta. no sabe que sabe. Seguridad. hábitos y actitudes. Incompetencia inconsciente Ese es un Prisionero de los paradigmas. Cambio de Ud. Las necio. y necesita iluso. 26 . eludir Ese es un responsabilidades. y en las diferentes etapas de nuestra adecuación al cambio. manera consciente. ¡Despiértelo! Concientización. Rabia. Modelaje.3. y lo hace de sabio. Incompetencia consciente ignorante. Los niveles de iniciativa en el equipo Existen sentimientos limitantes y sentimientos reforzantes.

Tomar sus propias decisiones no nace solamente del entusiasmo de gerentes y trabajadores. es muy fuerte. en el mundo cambiante y turbulento de hoy. erradicado el miedo y mejorado la comunicación es que podemos pensar en «facultar» a la gente para tomar sus propias decisiones. lo único que logra es herirse. Ya adulto. Sentirse facultado es un paso de gran crecimiento para muchos subordinados. la cadena por una cadenita de colgar helechos. Esto es más acentuado a medida que se baja el nivel de decisión. El elefantito jala la cadena para liberarse pero no puede. pero aprender a facultar es un paso crítico para la gerencia. sino que es el producto de un proceso de formación. creación de confianza y de la convicción de que tenemos que tomar riesgos para que la gente se sienta con poder y autoridad para decidir. así que comienza a creer que no importa cuánto lo intente. pretender hacer o controlar todo ha llegado a ser prácticamente imposible. Cuando hemos trabajado en crear el clima adecuado.. le cambian el grillete por un fleje de embalar cajas. Pero que quede claro. pero el elefante ni siquiera intenta luchar contra lo que lo tiene prisionero. está desalentado de luchar. ¡El desaliento es la emoción más limitante que podemos tener! John-Rogers & Peter McWilliams ¡Do it! La gente no está acostumbrada a dar ideas. y pesa varias toneladas. y solo le garantiza un «cuello de botella insalvable». y la estaca por un palito de helados.. entrenamiento. 27 . no podrá alejarse de la estaca.

en la que el ascenso de trabajadores y profesionales radique en «pisar a alguien».En este proceso existe un gran escollo que. en los diversos estratos de la organización. habilidades y responsabilidad del individuo de que este puede desempeñarse al máximo nivel de iniciativa. la gente puede situarse en cualquiera de los niveles de iniciativa. sino mediante la educación. 28 . genera el nivel de confianza y seguridad necesarios para comenzar a delegar en forma efectiva y bajar los niveles de decisión. sin excusas. conocimiento. si es vencido. Se necesita elevar los niveles de iniciativa. Ph. El primer nivel de iniciativa se encuentra principalmente en el nivel obrero. en lugar de facultar en forma efectiva. Nuestro potencial para el futuro mejora con la educación. a hacer preguntas. 12 Por: Russell L.4. Una forma de desarrollar a la gente es estimularlos a pensar creativamente sin limitaciones. ninguno de sus niveles es insalvable si existe un verdadero liderazgo en la organización que está convencida que alcanzar esa meta es inevitable y esencial. en la que la relación entre las personas se basa en la desconfianza. y dar ideas». desarrollo es un aumento de nuestro potencial para el futuro. en la que no existan valores genuinamente compartidos basados en principios naturales y permanentes. no llega por obra y gracia del «Espíritu Santo». D. en la que impere el miedo. Accountability no es otra cosa que asumir las responsabilidades que cada quien tiene en su área de competencia. en números. a lo sumo lo que Ud. No obstante. El nivel más deseable es aquel donde existe una claridad y seguridad en la capacidad. Múltiples formas de enterrar ideas12 Según ACKOFF: «Crecimiento y desarrollo son cosas diferentes. podrá hacer será dar instrucciones y controlar de cerca el cumplimiento de sus directivas gerenciales. Este proceso se construye. 2. Estemos claros en algo: en una organización en la que la gente no es confiable. El liderazgo no se puede mejorar mediante la capacitación. aunque allí encontramos a no pocos supervisores y gerentes. Crecimiento es un aumento en el tamaño. En el sentido de que este es un proceso y no una fotografía instantánea. ACKOFF.

2. pero estas defensas tienen la tendencia a aplicarse contra las buenas ideas también. el defensor la enterrará porque no ha sido probada. Un empleado ingenuo probablemente responda a esta defensa. Defensas frecuentes A continuación identificamos algunas de las defensas más frecuentemente utilizadas:  ¿Alguien ha probado esta idea con éxito con anterioridad? Si la respuesta es «¡No!.  La idea es buena pero no se aplica a nuestro tipo de institución. 29 . el enterrador pasará directamente a la segunda línea de defensa. Esta secuencia puede continuar indefinidamente. Si la respuesta es «¡Sí¡». pero una sola para hacerlo: porque es lo correcto. Pero no es tan fácil convencer a alguien que prefiere hacer nada».1. El enterrador pasará entonces a citar aquellos aspectos en los que se observa diferencias significativas entre los dos tipos de instituciones. es demasiado nueva para poder haber sido aplicada». citando el caso de un modelo organizacional o entorno similar al del enterrador en el cual la idea se ha aplicado con éxito. La posibilidad de ser el primero le repugna como un purgante. A veces es necesario crear defensas contra ellas. lo que hace muy difícil innovar en muchas organizaciones. pero al final el promotor o el enterrador se darán por vencidos sin cambiar de idea. Se resistirá a probar cualquier cosa que no haya sido implementada con éxito por otros.No todas las ideas que llegan a la gerencia son buenas.4. Para recordar una frase de Ambrose BIERCE: «Siempre hay un número infinito de razones para no hacer algo.

y de inmediato la idea pasará a mejor vida. sino…». En vista de esto. matemática aplicada y cibernética. coleccioné catorce afirmaciones que esa disciplina «no era. Si la respuesta es «¡No!». sus detractores afirmaban que era idéntica a disciplinas tales como ingeniería industrial. Uno de ellos me comentó que él había probado esa técnica veinte años atrás y en esa oportunidad no había funcionado. por lo que me di por vencido.  ¿Ha fracasado la implementación de alguna de estas ideas? Si la respuesta es «¡Sí!». entran a jugar otro tipo de defensas. sino…». Nada los afecta. la batalla no está ganada. 2 y 3 son utilizadas por aquellos que aceptan que la idea es novedosa. cuando la investigación operacional era una novedad. Incluso cuando el promotor de la idea bañe al enterrador de casos exitosos con pruebas irrefutables. formulé la siguiente definición: «La investigación operacional es una disciplina idéntica a otras catorce disciplinas. economía. sino… Al principio de los años 50. y la idea también pasará a mejor vida. Esta definición no tuvo algún efecto en los «no es. el comentario será «¡Ajá! Eso pensé!». La tercera línea de defensas entrará en acción. Su respuesta fue que el inventor indudablemente había vuelto a inventar la rueda. Ingenuamente le indiqué que dicha técnica acababa de ser inventada y que por lo tanto era imposible que la hubiera usado hacía tanto tiempo. Los «tradicionalistas» y los «veteranos» son igual de intransigentes. Cuando la idea no tiene de novedosa.  Esto no es. cada una de las cuales es diferente de la otra».  Lo probamos hace tiempo pero no funcionó. estadística. el enterrador no creerá que sea verdad. Las defensas 1. 30 . ¿por qué va a funcionar ahora? En una oportunidad presenté un modelo matemático que podía ser usado para resolver un serio problema que había molestado a un grupo de gerentes con los cuales estaba trabajando.

volvieron a evaluar la idea implementada en esa planta de Kalmar. Volvo construyó una planta de ensamblaje radicalmente nueva en Kalmar. usa la experiencia imaginaria de otros. También he encontrado que aquellas áreas que son subsidiadas por otros departamentos de la empresa (administración. ni en la forma como algunos directivos se defienden de las nuevas ideas. 31 . Siempre existirá formas muy creativas de enterrar ideas. y desde entonces no han dejado de imitarla.). se usa una gran creatividad para enterrar ideas. Casi sin excepción afirmaron que esa idea no funcionaría y que de ninguna forma podría funcionar en los Estados Unidos. etc. Diez años después. recursos humanos. procesamiento de datos. Es evidente que el surgimiento de nuevas ideas pone a riesgo el statu quo y amenaza los reductos de poder que se han enquistado en las organizaciones. Cuando un «tradicionalista o veterano» no puede refutar una idea con su propia experiencia imaginaria. Representantes de la industria automotriz norteamericana y algunos periodistas viajaron a conocerla. contraloría. Es evidente que no hay algo nuevo bajo el Sol. en los que la burocracia tiene las mejores posibilidades de subsistir. ¿por qué nos va a resultar a nosotros? Hace más de una década. cuando la industria automotriz norteamericana estaba a punto de irse a pique.  Esa (o aquella otra) institución probó esta idea y no les resultó. Suecia.

más que una moda. sino por el convencimiento de que incrementando el nivel de eficiencia en el modo de hacer se alcanza una mayor satisfacción de los usuarios. en definitiva. Cuando este propósito es temporal. de la sociedad. Cuando el propósito es cíclico. repetible y predecible se está haciendo referencia al concepto de proceso. ya no por razones de supervivencia en sentido estricto. El análisis y la simplificación de los procesos es una idea que acompaña a la condición organizativa en la mayoría de los casos. Planificación de los proyectos de mejoramiento Los grupos de personas y las organizaciones se constituyen generalmente con un propósito común. se habla de proyecto. Las administraciones públicas pueden mejorar y simplificar la forma de hacer las cosas. Aplicar el concepto de simplificación y mejora al análisis de los procesos. de la mano de la filosofía de 32 . Si bien el concepto de mejora de procesos y simplificación administrativa llega con fuerza a las entidades públicas en la década de 1990. se convierte en una cuestión de supervivencia. del personal de la organización y.3. único y tiene inicio y fin.

No obstante. como se ha establecido.  La tormenta de ideas. que convierte a los ciudadanos en la razón de ser de la función pública.  Los gráficos de control. Evaluación del proceso La evaluación es la primera etapa del proceso de mejora continua que.  Los diagramas causa-efecto o diagramas de Ishikawa.la gestión de la calidad.  Los diagramas de flujo. según los casos. de establecer actuaciones concretas de mejora. como disciplina de gestión. parte de examinar el funcionamiento del proceso e identificar qué áreas son susceptibles de mejora.1. se trata de un elemento que vertebra a las distintas teorías organizativas. actuar [act]). de los niveles de eficiencia y de la satisfacción de los ciudadanos con los servicios públicos. hacer [do]. de la decisión del responsable o responsables en la realización del análisis. la voluntad de cambio y la orientación hacia la mejora convierten a la familia de técnicas para la simplificación de procesos en una fórmula totalmente válida para el incremento de la productividad. de reflexionar sobre el diagnóstico realizado. comprobar [check]. Estas técnicas son utilizadas generalmente en la aplicación y la implantación de los distintos enfoques de gestión de la calidad.  El diagrama de Pareto. el modo en que las organizaciones han establecido su «modo de hacer» influye en su capacidad de transformar los recursos en resultados de un modo más o menos eficiente.  El ciclo PDCA (plan. de planificar su implantación — 33 . En este sentido. 3. El conocimiento de su existencia y la mayor o menor conveniencia de aplicar unas u otras dependerá. El catálogo de técnicas vinculadas a la mejora de procesos conforma el conjunto de las denominadas «herramientas básicas de la calidad»:  Los histogramas.

determinar qué es lo que los clientes de cada proceso quieren. Estos pasos son orientativos y la presencia o ausencia de alguno de ellos depende de la ambición del proyecto de mejora y de los recursos y los apoyos disponibles.  Hablar con los usuarios y los participantes y determinar sus requerimientos.  Seleccionar la parte o las partes de los procesos a evaluar.  Dibujar la información obtenida (mapas.  Qué problemas se identifican. el problema a resolver. Asimismo. etc. encontrar los problemas y sus causas. elaborar un plan de acción. Todas estas tareas deberán ser llevadas a cabo por un equipo de personas.  Recoger datos internos del funcionamiento.disponiendo de los recursos y apoyos necesarios— y de evaluar los resultados obtenidos. Es preciso determinar con datos y evidencias:  Cómo está organizado el proceso. implantar las soluciones y evaluar los resultados. diseñar posibles soluciones. diagramas. el orden secuencial también puede variar. Organizar el equipo de trabajo Mejorar un proceso supone evaluar su funcionamiento actual. ya que. la 34 .  Cómo debería funcionar.  Cuál es el funcionamiento del proceso. Para ello se sigue los siguientes pasos:  Organizar un equipo de trabajo.  Fijar la visión general del proceso.). 3. La etapa inicial de evaluación tiene como finalidad realizar un diagnóstico del proceso y evaluar su rendimiento.  Calificar el proceso. o que les gustaría.2.

El director del equipo de procesos El director del equipo de mejora de procesos será la persona que organizará. suele afectar transversalmente a una organización — principalmente en el proceso de gestión de compras—. y puede contar con:  El responsable del funcionamiento del equipo. debería conocer metodologías para la gestión de los mismos. coordinará y. diagrama de Pareto. el principal bien con el que cuentan las organizaciones. por encima del equipo de mejora de los procesos. 35 .). herramientas de gestión de calidad que dirijan la gestión hacia los resultados y hacia la satisfacción de las necesidades de los clientes.1. en su caso.  Además. etc.  Personas que intervienen en el proceso. matriz de criterios. 3. perteneciente al nivel directivo de la organización que debe prestar un apoyo total y explícito al proyecto. Al equipo de personas se le suele denominar equipo de procesos. de productividad. colegiado o personal. y porque mediante la concurrencia de diversas personas se aprovecha la creatividad e iniciativa de estas.  El responsable del proceso que se pretende mejorar.2. matriz de prioridades. llevará a cabo las actuaciones necesarias para evaluar.mejora de un proceso. Además. analizar y mejorar la gestión de los procesos. es recomendable la existencia de un órgano. herramientas de análisis de problemas y de soluciones (tormenta de ideas. Esta persona debería tener los suficientes conocimientos y la experiencia para llevar a cabo las fases del ciclo de mejora continua de los procesos. de trabajo en equipo y de negociación. y el que frecuentemente es minusvalorado.

por ello. El propietario del proceso El propietario del proceso debe tener:  Conocimiento profundo del proceso. No obstante. y no podrá involucrase en el trabajo cotidiano que el equipo requiere. Personas restantes del equipo de procesos Las personas que formen parte del equipo de mejora del proceso deben pertenecer a los diversos ámbitos y categorías que participen en el proceso. es difícil que los empleados puedan desarrollar un mínimo de creatividad en otra dirección. puede plantearse no incluir al propietario en el equipo del proceso por dos razones:  El propietario del proceso. En el equipo deben estar representados todos los departamentos que intervienen en su ejecución.  El propietario del proceso tendrá la última decisión sobre la alternativa a implantar. es una persona que difícilmente tendrá el tiempo para atender a todas las reuniones del grupo de mejora. si el propietario del proceso se encuentra en el día a día del grupo tenderá a influir en sus componentes en una dirección determinada. estando presente en las reuniones. De esta forma.3. Dichos sujetos deben estar involucrados en las actividades diarias del 36 .2. hacia una decisión que ya tenga pensada.  Autoridad para tomar decisiones que afecten al proceso.3. por su ubicación en el organigrama.2. 3. Dentro del equipo de mejora.2. el propietario debe contribuir a identificar los procesos y subprocesos vinculados.  Responsabilidad sobre los resultados. además de participar en la mejora.

se degrada siempre. no se puede mejorar. La medición es un concepto intrínseco al análisis y la mejora de cualquier proceso. De la experiencia comparada de las tres entidades del Estado se puede señalar los principales problemas encontrados a la hora de recopilar datos internos del funcionamiento del proceso:  Las tareas del día a día impiden que este seguimiento se realice de manera habitual y sistemática. la introducción de sistemas de medida o cuadros de mando que permitan conocer la situación y la evolución del proceso es un elemento fundamental. en 1891.4. En los procesos de mejora continua. 37 .2. el famoso aforismo físico-matemático que establece:  Lo que no se define.proceso y participar activamente en los esfuerzos de mejora. Cada equipo se crea y se adapta a las necesidades y las limitaciones de su organización. Bajo este principio.  Lo que no se mide. pues no existe una receta fija respecto a la formación de los equipos. es fundamental conocer datos básicos referidos al proceso. Recojo de datos internos del funcionamiento del proceso El físico matemático (Lord KELVIN) fue quien propuso. Cuanto mayor sea la participación del personal. no se puede medir. La aplicación de estas recomendaciones se complica a la hora de iniciar la mejora de la gestión de un proceso. 3.  Lo que no se mejora. menor será la resistencia al cambio y mayores las adhesiones y el compromiso.

se suele establecer indicadores del estilo verdadero-falso o de carácter cualitativo (por ejemplo.  Cuando se realiza por primera vez una evaluación de un proceso. como:  Los plazos de tramitación.  El número de usuarios o proveedores. la información de la gestión que se posee suele ser muy escasa. Si bien se trata de una fase constructiva y creativa. plasmar de forma sintética las ideas y las aportaciones surgidas de las fases anteriores se convierte en una tarea minuciosa que requiere capacidad de concentración y síntesis de la persona que asuma esta labor. y la obtención de datos.  En otros casos. el equipo de mejora debe trazar un mapa del mismo en el que. 3. en archivos de procesadores de texto) es una labor larga y tediosa. Las mediciones habituales que se suelen utilizar para medir el funcionamiento interno de los procesos hacen referencia a valores cuantitativos.3. El análisis y la simplificación de los procesos deben contribuir a romper estas resistencias y barreras al cambio. las que frecuentemente se presentan en las organizaciones. la observancia sobre el nivel de cumplimiento de la legalidad). de una manera gráfica. se refleje cómo funciona el proceso. 38 . normalmente gestionados de una forma primaria (en hojas de control.  Se ha detectado casos en los que aparentemente no existen datos para el análisis. los departamentos que requerían los datos para el análisis no tenían acceso a los mismos (problema del «poder de la información»). Asimismo.  El volumen de trabajo. lo que realmente no existía eran los sistemas de medición. Trazado de mapas de cada proceso y diagramas de flujo Después de recabar la información del funcionamiento real del proceso.

las actividades que realizan. para aquellas entidades que no han emprendido con anterioridad el análisis y la simplificación. qué características son las más importantes y cómo valoran el nivel actual de rendimiento. relacionada con los pasos. Esto determina que en el citado campo se encuentre el 39 . Tolerancia natural del proceso Es el campo comprendido entre los valores correspondientes a ± 3 σ (desviación estándar) de la media. Calificación del proceso Una vez que el equipo haya trazado el mapa del proceso y los diagramas de flujo. trazar los mapas de proceso supone. y que se tenga todos los datos de su desarrollo.2.Además de las fases antecedentes y de la recopilación de información llevada a cabo. 3. calificar la gestión de un proceso de trabajo como crítico.3. Es normal. deficiente nivel de cumplimiento del procedimiento legal. El mapa del proceso trazado inicialmente para definir la visión general del proceso puede ser completado mediante el aporte de la información obtenida. al integrar en un documento resumido el conocimiento de toda una organización respecto a la forma de hacer las cosas y la secuencia de actividades. desconocimiento y dificultad en la cumplimentación de trámites. etc. cuando se realiza por primera vez una evaluación de un proceso de trabajo. 3. La metodología de mejora de procesos prescribe que sean los clientes del proceso de compras los que manifiesten cuáles serían las características ideales del proceso.3. errores. La descoordinación. un primer y novedoso logro. se pasa a la fase de calificación del proceso.1. las partes que intervienen. la falta de organización de las partes que intervienen en él o la falta de medios adecuados para su gestión suelen originar duplicidades. tiempos de tramitación inaceptables.

Proceso capaz: Cp ≥ 1.73 % de la población. Índices de capacidad 3. es necesario que Cp sea mayor o igual que 1.4.99.4. Condición Para considerar un proceso capaz. 3.1.33 40 .33. Este índice relaciona la variabilidad propia del proceso con los límites de especificación establecidos para el producto o servicio resultado del mismo. Índice de capacidad de proceso «Cp» Definición Es la relación entre la tolerancia especificada y la tolerancia natural del proceso (T) o capacidad de proceso. Este concepto se identifica con el de capacidad de proceso. S: desviación estándar.

Es el índice utilizado para saber si el proceso se ajusta a las tolerancias.3.33. es decir. Cpk habrá de ser mayor o igual que 1. Condición Para considerar que un proceso opera dentro de especificación. Por el límite de especificación inferior (LSI): Por el límite de especificación superior (LSP): Utilizar el valor mínimo de los dos obtenidos para el cálculo de Cpk. si la media natural del proceso se encuentra centrada —o no— con relación al valor nominal del mismo. Proceso dentro de especificación: Cpk ≥ 1. Índice «Cpk» Definición Valor que caracteriza la relación existente entre la media del proceso y su distancia al límite de especificación.2.33 41 . por el cual el proceso dará un resultado menos correcto.4.

Paso 3: Calcular los índices de Paso 3: Registrar el porcentaje capacidad. estadístico? Sí Tomar el último gráfico. fuera de especificación. del proceso. Paso 4: Conclusión: estimación de la capacidad potencial de un FIN proceso. control por atributos. Sí ¿Es gráfico de control N por variables? o A partir de un gráfico de A partir de un gráfico de control por variables. control N A estadístico del o proceso? Conseguir un ¿El gráfico muestra un N proceso bajo proceso bajo control o control. FIN 42 . Paso 2: Estimar la desviación Paso 2: Calcular la capacidad típica. INICIO Paso 1: Identificar y definir la característica del proceso. Estudio de capacidad a partir de los Sí ¿Se realiza gráficos de control.

pero descentrado.33 43 .Es necesario comparar los índices de capacidad obtenidos con los valores límites establecidos anteriormente para concluir si el proceso es —o no— capaz. el resultado del mismo. no implica. y si el resultado del proceso estará dentro de especificación —o no—. estará dentro de los límites de especificación.33 y Cpk ≥ 1. Esta situación se da cuando se satisface las condiciones establecidas para Cp y Cpk: Cp ≥ 1.33 El proceso es capaz de satisfacer la tolerancia especificada y además. necesariamente. aunque un proceso sea capaz de cumplir con unas especificaciones. ya que. Pueden presentarse los siguientes casos:  Proceso capaz y dentro de especificación.33 y Cpk < 1. que el resultado de dicho proceso las cumpla.  Proceso capaz. Esta situación se da cuando Cp satisface la condición establecida y Cpk la incumple: Cp ≥ 1.

33 El proceso no es capaz de cumplir con la tolerancia especificada. El proceso es capaz de ajustarse a la tolerancia especificada.  Proceso no capaz. como resultado del proceso de prestación del servicio. sin tener en cuenta que cualquier tipo de cálculo estadístico en base a muestreo solo proporciona datos aproximados. Interpretación Posibles problemas y deficiencias de interpretación.  Deficiencias en las conclusiones del estudio debidas a imprecisiones y falta de comprobación de la idoneidad de los datos. etc. por lo que se deberá estudiar posibilidades de cambio en el diseño del proceso o del producto. incluir dispersión debida a causas especiales no identificadas. Cuando se utiliza un estudio de capacidad de proceso. estará fuera de los límites de especificación (nivel de calidad). Utilización El estudio de capacidad del proceso es una herramienta muy útil cuando es necesario relacionar las variables de un proceso con las especificaciones de un servicio. de manera que se puede juzgar su idoneidad para cumplir con las mismas y realizar estimaciones del porcentaje de población. se puede presentar los siguientes problemas:  Considerar que los resultados obtenidos son exactos. Esta situación se da cuando Cp incumple la condición establecida: Cp < 1. el cual. 44 . pero su resultado dará un porcentaje fuera de especificación. por ejemplo.

Para determinar si el proceso actual era capaz de realizar el servicio dentro de estas nuevas especificaciones de diseño. los datos fueron considerados representativos del proceso.4 horas útiles (tolerancia especificada = 0. no existía causas especiales de variación.8 horas). y el histograma correspondiente se ajustaba notablemente a la forma típica de campana de la distribución normal. Leer la tabla en orden descendente. Luego de realizar algunas mejoras y de terminar el análisis del focus group al proceso de atención. Se encargó la tarea al equipo de mejoramiento de la calidad. se estableció límites de especificación relativos con el tiempo de demora en la atención para la autorización: 15 ± 0. 45 . Los datos obtenidos se representan en la siguiente tabla de datos (los datos aparecen en el orden en que se tomaron. se midió el tiempo empleado para cien servicios brindados. columna a columna): Los datos no indicaban tendencias particulares en el transcurso del tiempo. Ejemplo: autorización de funcionamiento En una entidad pública. un nuevo directivo organizó un focus group para identificar el requerimiento de los ciudadanos con respecto al tiempo de demora en la obtención de la autorización de funcionamiento. Por lo tanto.

46 .

8 n = 100.16/100)/99) = 0.33 => Fuera de especificaciones El resultado del estudio fue que el proceso rediseñado no era capaz de realizar el servicio dentro de los nuevos límites de especificación.33 Þ (proceso no capaz) ti = (15 -14.35/3 = 0. DMAIC consta de cinco fases conectadas de manera lógica entre sí (definir. analizar. controlar) ilustradas en la figura mostrada El proceso iterativo DMAIC de Seis Sigma líneas abajo.4 .1.17 (desviación estándar) Cp = 0. c1 = 0.5. es importante tener un modelo Definir estandarizado de mejora a seguir. Mejorar Analizar medir.4 = 14.17 = 2.78 < 1. Cada una de estas fases utiliza diferentes herramientas 47 . X0 = 15.6)/0.02 = 0.4. mejorar.4 = 15.35 Cpk = 2.1 ((276 .1 (-4/100) = 14. ∑ 2 = 276 X = 15 + 0. 3. El método DMAIC para el mejoramiento de los procesos Para que el equipo pueda realizar mejoras significativas de manera consistente dentro de una organización.996 ≈ 15 (media) ½ s = 0.78 < 1.Para el estudio de capacidad se realizó los siguientes cálculos: Límite de Especificación Superior: LES = 15 + 0.15)/0.4 Límite de Especificación Inferior: LEI = 15 – 0. ∑ 1 = .35 ts = (15.6 Tolerancia especificada: T = 0.8/1. DMAIC es el proceso de mejora que utiliza la metodología Seis Sigma y Controlar Medir es un modelo que sigue un formato estructurado y disciplinado.17 = 2.

5.que son usadas para dar respuesta a ciertas preguntas específicas que dirigen el proceso de mejora. y en conjunto con la dirección de la empresa se selecciona aquellos que se juzga más prometedores. cliente. Identifique a todos los clientes 2. para ello.1. Organice toda la información del cliente y tradúzcala en una Decida qué información Liste a todos los clientes necesidad específica. 1.  Mapa de proceso SIPOC. proceso o servicio es aquella característica que satisface un requerimiento clave para el cliente o el proceso.  Voz del cliente (definición de atributos de calidad esperados). 48 . Identifique los CTQ del potenciales. Para definir apropiadamente el problema. Un CTQ. Busque la voz del cliente 3. Identifique y priorice cada CTQ para cada necesidad. necesita y las potenciales propiamente herramientas que usará segmentados. (VOC). en cualquier producto. en la que se identifica posibles proyectos de mejora dentro de una compañía. se debe responder preguntas tales como:  ¿Por qué es necesario resolver este problema ahora?  ¿Cuál es la importancia de mejorar los problemas de este proceso?  ¿Qué se busca lograr con la mejora del proceso?  ¿Qué beneficios cuantificables se espera lograr del proyecto de mejora?  ¿Cómo sabrá que ya terminó el proyecto (criterio de finalización)?  ¿Qué se necesita para lograr completar el proyecto exitosamente? Los entregables claves a completarse en esta fase para responder a estas preguntas son:  El charter del proyecto.  Árbol crítico para la calidad (CTQ). 3. Fase de definición Es la fase inicial de la metodología.

3.5.2. Fase de medición

Una vez definido el problema a atacar, se debe establecer qué características
determinan el comportamiento del proceso. Para esto es necesario identificar
cuáles son los requisitos y/o características en el proceso que el usuario percibe
como clave (variables de desempeño), y que parámetros (variables de entrada)
son los que afectan este desempeño. A partir de estas variables se define la
manera en la que será medida la capacidad del proceso, por lo que se hace
necesario establecer técnicas para recolectar información sobre el desempeño
actual del sistema; es decir, qué tan bien se cumple las expectativas del cliente.

Esta etapa debe permitir responder las siguientes preguntas:

 ¿Cuál es el proceso y cómo se desarrolla?
 ¿Qué tipo de pasos componen el proceso?
 ¿Cuáles son los indicadores de calidad del proceso y qué variables de
proceso parecen afectar más esos indicadores?
 ¿Cómo están los indicadores de calidad del proceso relacionados con las
necesidades del usuario?
 ¿Cómo se obtiene la información?
 ¿Qué exactitud o precisión tiene el sistema de medición?
 ¿Cómo funciona el proceso actualmente?

Entre las herramientas más comúnmente usadas en esta fase se encuentran:

• Matriz de priorización.
• Análisis de tiempo de valor.
• Gráficos de Pareto.
• Gráficos de control.

3.5.3. Fase de análisis

Esta etapa tiene como objetivo
analizar los datos obtenidos del estado
actual del proceso y determinar las
causas de este estado y las oportunidades de mejora. En esta fase se determina si
el problema es real o es solo un evento aleatorio que no puede ser solucionado
usando el método DMAIC. En esta etapa se selecciona y se aplica herramientas de
49

análisis a los datos recolectados en la etapa «medir» y se estructura un plan de
mejoras potenciales para ser aplicado en el siguiente paso. Este procedimiento se
realiza mediante la formulación de diferentes hipótesis y la prueba estadística de
las mismas para determinar qué factores son críticos para el desempeño final del
proceso. Las preguntas a contestar durante esta etapa son:

• ¿Qué variables de proceso afectan más la calidad (variabilidad del proceso)
y cuales podemos controlar?
• ¿Qué es de valor para el cliente?
• ¿Cuáles son los pasos detallados del proceso?
• ¿Cuántas observaciones necesito para sacar conclusiones?

Entre las herramientas más comúnmente
usadas se encuentran:

• Diagramas de causa-efecto.
• Estudio de correlación.
• Prueba de chi-cuadrado, T y F.
• Diagrama de flujo.

3.5.4. Fase de mejora

Una vez que se ha determinado que el problema es real y no un evento aleatorio,
se debe identificar posibles soluciones. En esta etapa se desarrolla, implementa y
valida alternativas de mejora para el proceso. Para realizar este procedimiento se
requiere de una lluvia de ideas que genere propuestas, las cuales deben ser
probadas usando corridas piloto dentro del proceso. La habilidad de dichas
propuestas para producir mejoras al proceso debe ser validada para asegurar que
la mejora potencial es viable. De estas pruebas y experimentos se obtiene una
propuesta de cambio en el proceso, es en esta etapa en la que se entrega
soluciones al problema.

Algunas de las preguntas que se sugiere que deben ser contestadas antes de
pasar a la siguiente etapa son:

• ¿Qué opciones se tiene?
• ¿Cuáles de las opciones parecen tener mayor posibilidad de éxito?
• ¿Cuál es el plan para implementar el nuevo proceso (opciones)?
50

• ¿Qué variables de desempeño usar para mostrar la mejora?
• ¿Cuántas pruebas se necesita correr para encontrar y confirmar las
mejoras?
• ¿Esta solución está de acuerdo con la meta de la compañía?
• ¿Cómo implementar los cambios?

Entre las herramientas más comúnmente utilizadas en esta fase se encuentran:

• Lluvia de ideas.
• Matriz de modo de falla y análisis
de efectos.
• Simulación de eventos discretos.

3.5.5. Fase de control

Finalmente, una vez que se haya
encontrado la manera de mejorar el
desempeño del sistema, se necesita
encontrar el modo de asegurar que la
solución pueda sostenerse en un periodo
largo. Para tal procedimiento se debe
diseñar e implementar una estrategia de control que asegure que los procesos
sigan corriendo de forma eficiente.

Las preguntas a responder en esta etapa son:

• ¿Los resultados obtenidos están relacionados con los objetivos entregables
definidos y con el criterio de salida del proyecto?
• Una vez reducidos los defectos, ¿cómo pueden los equipos de trabajo
mantener los defectos controlados?
• ¿Cómo se puede monitorear y documentar el proceso?

Para responder a estas preguntas se requerirá de ciertas herramientas:

• Control estadístico mediante gráficos comparativos y diagramas de control.
• Técnicas no estadísticas: estandarización de procesos, controles visuales,
planes de contingencia y mantenimiento preventivo, herramientas de
planificación, etc.
51

Controlar y mantener el desempeño.6. Definir el problema. Analizar el sistema y determinar causas. 5. 3. Mejorar el desempeño del sistema. 2.5.3. 4. En resumen DMAIC 1. Medir el desempeño actual. 52 .

quienes por su voluntad acuerdan reunirse regularmente en horas de labor para identificar las causas de los problemas del trabajo y proponer soluciones a la gerencia. 4. las personas que se enfrentan a 53 . Base de los círculos de calidad Los círculos de calidad se basan en un conjunto de técnicas que involucra a los individuos que trabajan juntos en el proceso de solución de problemas. Como técnica motivacional es un éxito consumado.1. Los círculos de calidad Es un grupo de cuatro a diez empleados que realizan un trabajo similar. El concepto de los círculos de calidad se basa en el principio de que las personas que realizan un trabajo todos los días saben más sobre el mismo que cualquier otro individuo. en un foro cuidadosamente estructurado y dirigido por el supervisor inmediato. los miembros emplean técnicas avanzadas de solución de problemas para lograr resolverlos. Puesto que ningún ambiente de trabajo es perfecto.4. Una vez a la semana.

a través del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos. Todo ello. se crean. La tarea consiste en investigar exactamente qué causó el problema. programas de trabajo. Adicionalmente. es decir. para el estudio y resolución de problemas que afecten el adecuado desempeño y la calidad de una área de trabajo. propician la integración y el involucramiento del personal de la empresa con el objetivo de mejorar. Círculos de calidad: instrumento participativo Los círculos de control de calidad son grupos que se reúnen voluntariamente de modo regular con el fin de identificar y resolver los problemas relacionados con el trabajo. y algunos problemas muy complejos pueden involucrar a personas. 54 . investigar y encontrar soluciones a los mismos. dan la señal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto. los círculos de calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre dentro de una empresa. 4. y de llevar a la práctica las soluciones oportunas. de calidad. los métodos o la maquinaria. La popularidad de los círculos de calidad se debe a que favorecen que los propios trabajadores compartan con la administración la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación. pueden crear problemas. con el debido consentimiento de la dirección. otros. En otras palabras. tareas y cambios. así como el apoyo recíproco. materiales.1. Metas diferentes. en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo.1. ya sea productos o procesos.problemas específicos se reúnen para identificar. recomendar la solución a la gerencia y poner en práctica esa solución. Algunos son causados por las personas. por los materiales. Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la dirección cuando su filosofía es participativa y cree en el concepto de «calidad total». si es aprobada. proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua. por supuesto. determinar la mejor forma de solucionarlo. Los problemas no solo se presentan. métodos y maquinarias. La idea básica de los círculos de calidad consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organización. Identificar el problema no es el fin de la labor del círculo de calidad. productividad y.

2.1. un estilo que escucha las recomendaciones de los trabajadores y reconoce los logros de un modo personal. Ser miembro de un grupo de calidad es algo estrictamente voluntario. El éxito de los círculos de calidad radica en el hecho de que los empleados los consideran suyos y no algo instituido simplemente para mantener satisfecha la dirección. consiste en estudiar cualquier problema de producción o de servicio que se encuentre dentro del ámbito de su competencia. un círculo comprende un proyecto de estudio que puede solucionarse en tres meses aproximadamente. Restablecen la dimensión óptima del trabajo: la oportunidad de trabajar con la mente y con las manos. en el que las actividades de sus integrantes están de alguna forma relacionadas como parte de un proceso o trabajo.Los círculos de calidad permiten a las personas participar en el mejoramiento de sus trabajos. Misión del círculo de calidad La misión de un círculo puede resumirse en:  Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa. En la mayoría de los casos. 55 . La tarea de cada uno de ellos. y no tomará más de seis. encabezada por un supervisor.  Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las áreas de la organización. Esto provoca orgullo y un sentimiento de pertenencia a la organización.  Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de realización personal. que respeta la inteligencia de los empleados y estimula su creatividad. Los empleados de cada círculo forman un grupo natural de trabajo. Promueven un estilo gerencial orientado a las personas. un estilo que confía en la capacidad de los empleados para asimilar el entrenamiento y la motivación para emplearlo en forma constructiva. Los círculos de calidad reconocen y aprovechan el potencial intelectual de los empleados. 4.

Es muy importante aquí que el grupo tenga la seguridad de que sus ideas y trabajo lleguen a la dirección. Característica esencial de los círculos La característica esencial de los círculos de calidad es el esfuerzo creativo del grupo para solventar problemas. • Selección del problema. y que esta tenga en cuenta y reconozca su valor creativo. lo cual requiere: • Identificación del problema. si el grupo no cuenta con los medios necesarios. Debe escogerlo entre el universo de posibles problemas. en discusiones inoportunas acerca de injusticias ni tampoco en sesiones de charla.1. y no simplemente mantener discusiones. • Hacer una exposición de los problemas y posibles soluciones ante la dirección.Los círculos de calidad que han prosperado nunca se convierten en sesiones de quejas. deben buscar obtener resultados positivos. 4. 56 . previa experimentación de la solución.4.1. Papel de los círculos de calidad El papel de los círculos de calidad es: • Identificar problemas. 4. • Seleccionar el problema de mayor importancia. • Tomar medidas.3. • Encontrar las soluciones. Los círculos deben centrarse en asuntos prácticos y dejarse de teorías. Se insiste siempre en la resolución de problemas y en la confección de planes de acción. • Hacer que el círculo investigue dichos problemas. • Análisis del problema. para lo cual a veces se habrá de recurrir a ayudas externas. • Solución del problema. en el caso de que el círculo esté autorizado a hacerlo. • Presentación ante la dirección.

Cuando se instaura cualquier sistema de comunicación.2. sino también a que se comprometan personalmente en apoyar el programa.  Nombrar. la dirección tiene un papel importante que desempeñar. Tienen que quedar convencidos de que los círculos van a producir un efecto generoso en el ambiente de la organización y en la actitud de la gente. Puede ser alguien del staff de la dirección. De él dependerá la buena marcha de los círculos de calidad.  Seguimiento de los círculos. asesorarlos y optimizar los resultados. la cooperación sincera y completa de la dirección es fundamental. Es preciso persuadir a los directores a que no solo se invierta dinero y tiempo. Puede ser una persona o un gabinete coordinador externo. Condiciones para la puesta en marcha de los círculos de calidad Consideremos las siguientes:  Apoyo en la dirección. aunque no participe directamente en los círculos. formar y determinar las funciones del coordinador general de los círculos de calidad.En el caso de que la dirección no decida aceptar su propuesta deberá explicar claramente el porqué. 4.  Obtener consejos y sugerencias de otras áreas o departamentos. quien tendrá las siguientes funciones:  Preparar el clima. 57 .

las principales condiciones de los círculos de trabajo a tomar en cuenta son:  La participación voluntaria. Se debe preparar a cada jefe para que forme y dirija un círculo de calidad de su propia rama. En general.  Análisis estadístico. La preparación debe comprender lo siguiente:  Una introducción detallada de los círculos de calidad.  Ejemplos de dificultades prácticas que pueden surgir en el momento de llevar a la práctica el proyecto. El trabajador debe involucrarse libre y decididamente. técnicas y metodología de los círculos de calidad. Estas personas deben ser líderes que destaquen. y consiste en encontrar modos de preparación para los empleados en la identificación de problemas.  Organización de los círculos de calidad. a tener en cuenta las posibles dificultades técnicas y las alternativas con el fin de llevar sus ideas a la práctica.  Técnicas de resolución de problemas. Se tiene que formar a los líderes en las características.  Dinámicas de grupo. La formación es esencial.  Información acerca de las técnicas necesarias para organizar los círculos. 58 . Formar a los líderes en técnicas de:  Recojo de datos. y enseñarles a organizar sus ideas. Otras cuestiones que deben incluir la formación de los jefes son la capacidad de enfocar las reuniones de un modo eficaz y las mejores maneras de hacer exposiciones ante la dirección de modo que las propuestas del círculo cuenten con una mayor probabilidad de ser aceptadas.  Seleccionar a los miembros.

• Grupo democrático. El mejoramiento en una organización Kaizen es un tópico que compete a todos: cada trabajador está en libertad de proponer mejoras que apunten hacia la eliminación del desperdicio y la reducción de costos. • Reuniones cortas y en tiempo de trabajo.  Trabajo en grupo.  Formación. suministra ciertas pautas a las personas y a los equipos que integran una organización. típica (a quienes se podría reprochar el que se interesen por asuntos que son de la competencia o por funciones de otra área). 4. El reciclaje de las personas debe ser continuo y nunca rutinario. un equipo específico de proyectos. 59 . Principios guías básicos de orientación para el Kaizen Debido a que el Kaizen es una forma de pensar y actuar. El espíritu de equipo favorece una sana competencia entre los distintos círculos. Las ideas y mejoras surgidas como fruto del trabajo de los círculos son patrimonio del equipo. por ejemplo. Méritos colectivos y nunca individuales. La formación no solo debe enriquecer al trabajador. por ende. Funcionan mejor aquellos círculos compuestos por pocos individuos. un equipo Kaizen siempre estará menos limitado que. sino. • Grupo reducido. Debe elegirse democráticamente a un líder.3. • Respetar el horario. una vez fijado. Por lo tanto. ayuda a canalizar los esfuerzos hacia el logro de los objetivos propuestos y hacia la generación de beneficios mediante el mejoramiento de los procesos y productos dirigidos a la plena satisfacción y retención del cliente. un equipo de control de calidad o un trabajador de una empresa occidental tradicional. • Respeto al compañero. y esta se traduce en una superación constante tanto en las ideas como en las soluciones aportadas. y no de un individuo aislado. al ser humano en su plenitud ya que el conocimiento es una de las necesidades y motivaciones básicas de todo individuo. en esencia.

4.3.2. en Kaizen no existe el statu quo: todo debe cuestionarse continuamente para generar más cambios. no como una mera novedad. 60 .3. KAIZEN es: Kai = cambio y Zen = bueno (cambio bueno) 4. Aceptación abierta y humilde de los problemas Esta apertura se puede comparar con lo que muchas veces ocurre en las organizaciones: no se admite que hay problemas. o tal vez solo por un «grupito» o tribu que excluirá a personas.Uno de los conceptos clave en el Kaizen es que el cambio es y debe ser «dinámico». Mejorar continuamente Las organizaciones Kaizen nunca se detienen en la búsqueda de mayores mejoras una vez que se haya iniciado la «fiebre» Kaizen. Cada «cambio bueno» podrá registrarse en los manuales de operaciones. por no decir conspirativa. El Kaizen no permite términos medios. Como no existe diferencia entre un producto de calidad y un servicio de calidad. así que el manejo de los mismos se hace en forma solapada. pues nada es estático. por lo que resulta inexorable que todas las actividades apunten hacia la felicidad del usuario.1. como estándar de desempeño nuevo y formal.3. este último está indisolublemente unido a toda la cadena o al proceso de realización del servicio. Sin embargo. y más bien se oculta su existencia.3. 4. hacia la mejora. Concentración en los usuarios (ciudadanos) El fundamento principal del Kaizen es el enfoque hacia el largo plazo en lo referente al usuario. sino como un patrón por medio del cual se evaluará cada nuevo mejoramiento. Cada avance será incorporado a las formas de perfeccionamiento en el proceso diseño-prestación del servicio- dirección. este estándar solo durará el tiempo que se requiera hasta que aparezca otra mejora o cambio bueno. la organización ofrece un servicio de calidad o simplemente no los ofrece.

los problemas forman parte de su cultura. En estas. en una organización Kaizen existen menos barreras y/o divisiones funcionales como en las que no lo son. la gerencia Kaizen debe promover un ambiente para trabajar en armonía con los equipos de personas integradas espontáneamente. Muy rara vez se observa los símbolos tradicionales de rango o estatus. Promoción de los equipos de trabajo y del trabajo en equipo Independientemente de la asociación natural por medio de elementos comunes en la gente (edad. Asimismo. de tal modo que solo en muy pocos casos los más altos ejecutivos tienen oficinas individuales o con cubículos. por el contrario. Reducción.3. se promueve lo «comunal» y la integración. hasta las áreas físicas de trabajo son más abiertas. las que son Kaizen no son la excepción. por el contrario. existe una gerencia que cada vez más tiende a distanciarse de su propia área natural de gestión. El «espíritu Kaizen» exige. 4. en el cual 61 . esto es un paradigma difícil de resolver. también se le exige que maneje la organización en la que se rumora la existencia de problemas. eliminación de barreras Normalmente.quienes. y en la cual la culpa y las indirectas nublan la visión de la institución pública. como en el caso de Japón.5. En occidente. antigüedad. una gerencia valiente para compartir la base y estructura de su autoridad. departamento o por toda la organización. podrían aportar ideas y soluciones innovadoras desde afuera. 4.3. aprovechando al máximo las propuestas de soluciones provenientes de distintos sectores. por no estar involucradas en los problemas. amistad. se brinda el apoyo suficiente y los problemas son analizados por todos los integrantes de un equipo. En este principio es necesario recordar la dificultad existente en nuestro tradicional estilo occidental. poder y jerarquía. sin lugar a dudas. En todas las organizaciones existen problemas.). Por otra parte. lo cual refuerza el liderazgo visible y la comunicación humana y efectiva.4. etc. Ello induce a una «vida institucional» y refuerza el sentido de pertenencia cambiando el «yo» por un «nosotros».

normalmente impera el individualismo que se opone al «espíritu Kaizen» antes citado. En una organización conectada en red. por tanto. un equipo de ingeniería al que se le ha asignado la responsabilidad y tarea de rediseñar un producto el 62 . se le confiere autonomía a los trabajadores (disponen de mayor información que requieran). lo cual demanda relaciones más sólidas entre colegas. y se da la debida importancia al tema de la confianza. Por ejemplo. el mando y el control son sustituidos por la comunicación. 4. podría ser muy deseable incluir desde el comienzo de un proyecto a miembros del departamento de personal. De allí que las funciones que deberían estar representadas desde el comienzo en un equipo de proyecto multidisciplinario son aquellas que están directamente influidas por el proyecto en sí durante el resto de su existencia. desarrollo de recursos humanos. sin distinción de las funciones asignadas particularmente.6. Se origina la apertura de la información. Esta premisa implica.3. ampliar la red tanto como lo permita la imaginación. Las actuales redes electrónicas o de personas destruyen las jerarquías rígidas. Estas redes proveen una plataforma de datos permanentemente actualizados y disponibles para ser utilizados por todos. digamos. Proyectos mediante equipos interfuncionales La práctica del Kaizen establece una premisa en la que ningún individuo ni equipo que realice una sola función poseerá necesariamente todas la habilidades. así este se relacione directamente con su propia área o disciplina. La misma gerencia per se (integrantes) debe modelar ante sus gerenciados e involucrarse en el trabajo en equipo. trámite documentario o archivo en. eliminando barreras entre departamentos o divisiones porque permite que los equipos se involucren con los problemas. capacidades ni tampoco será el que aporte las mejores ideas para manejar un proyecto. el liderazgo resulta más importante que la misma gerencia.

cada persona contribuye al éxito de la organización. que se resume en el deseo y actitudes para mantener una comunicación no antagónica. especialmente en las organizaciones japonesas: armonía. necesita del desarrollo de un enfoque gerencial que se comprometa con los procesos de los equipos. Este principio se puede entonces definir con una palabra clave.7. 4. De allí el énfasis en este aspecto mediante la premisa siguiente: «Si los procesos son sólidos y las relaciones son diseñadas de manera que contemplen la realización de los trabajadores. ya que existe una relación de confianza entre los colaboradores y el supervisor. y podría influir en el diseño del producto en cuestión. que tiene mucho peso en el Kaizen. Obviamente. o quien dirige. Equipos de alto desempeño El paso de grupos de trabajo a equipos de alto desempeño implica la convicción de que la productividad del equipo es relevante para cada uno de sus miembros. de igual forma. al igual que otras organizaciones.3. este equipo podrá tomar decisiones operacionales muy bien informadas y muy bien revisadas a medida que se desarrolle el proyecto. se producirá inevitablemente los resultados financieros esperados». que valore y retroalimente a cada uno de sus colaboradores. finalmente. evitando los enfrentamientos personales. 4. contribuyendo con ideas basadas en sus particulares perspectivas del negocio. enfocando los esfuerzos en la mejora permanente de los procesos en la institución.4. relacionando todo con sus propias responsabilidades.próximo año. Fomentar la armonía organizacional El proceso de la gestión gerencial en una organización Kaizen es un factor de muchas consideraciones debido al peligro de una dedicación al logro de metas financieras. 63 .

Una característica esencial es que los trabajadores puedan tomar decisiones respecto a la planeación. se puede afirmar que la diversidad de habilidades y competencias fundamentadas en la confianza y la corresponsabilidad del resultado final garantiza el logro del objetivo del equipo. 2006) han identificado comportamientos que no permiten el proceso de cambio en las organizaciones.Cuando se habla de equipos de alto desempeño.  La optimización de los tiempos de cada uno.  Falta de asignación de suficientes recursos. se piensa que todas las personas deben de tener un alto nivel intelectual. compromiso y alto nivel de adaptación en el menor tiempo posible (DONOSO & GARCÍA. altas competencias para desarrollar una actividad determinada.  El enfoque limitado del cambio. como son:  La inercia estructural. la consecución de equipos de alto desempeño implica características como flexibilidad.  Escasez de habilidad. y establecer metas conjuntas que generen satisfacción para todos.  Dificultades en las relaciones interpersonales. Por tanto. y establecen entre los beneficios que se presentan:  La inclusión de todas las ideas y los procesos motivacionales de cada uno de los participantes del equipo. que se evidencia en los resultados. aunque estas características facilitarían el logro de objetivos. ubicar a las personas en función del perfil que se haya establecido para el cargo o las funciones. la clave está en encontrar personas con diferentes conocimientos y competencias para el logro de las metas. un equipo de alto desempeño se caracteriza por la identidad individual y compartida de la visión de la organización en la búsqueda del sentido y la dirección 64 . generar con ellos una dinámica de trabajo en equipo. la productividad y la satisfacción del equipo. De esta forma. 2012). En este orden de ideas. RANDOLPH Y GRAZIER (2006) identifican los equipos de alto desempeño como equipos «del siguiente nivel». BLANCHARD. Algunos autores (FUENTE ALBA.  La inercia del grupo. 2012). ejecución y control del trabajo (DONOSO & GARCÍA.

las relaciones derivan de ellas. pero con Compartido: Para el equipo en definición de centrado en las previa entrados en el relación con la objetivos actividades ligadas concentración.hacia la misma (CALDERÓN. adecuación de la visión y del día a día. una misión común. otro. ÁLVAREZ. informaciones. Relaciones Individualistas: Prioritarias: hacer Utilitarias: cada Abiertas: cada uno para sí cosas juntos. la confianza que se logre construir entre los sujetos y las habilidades como grupo en torno a la motivación y la comunicación efectiva. mismo. cada uno se limita de la realidad: dar a lo que se espera prioridad al sentido de él. Revista Gestión de las Personas y Tecnología. en grupo. reflejada en la autonomía y en la interdependencia. Puesta en individual. 15: 145-158. 2009). conocimientos. si bien requieren de personas con cierto nivel de efectividad. Los equipos de alto desempeño se consolidan desde el trabajo en equipo y la cohesión existente entre sus miembros. éxito común visión compartida: a la profesión de Centrado en la cada uno 13 Donoso. En los equipos de alto desempeño.. el nivel estará definido principalmente por las sinergias que se logre configurar entre los miembros. G. Riesgos ligados a Puerta abierta a la Simbiosis: prioridad Conformismo: Pérdida de visión las relaciones competencia. probada. Variables dinámicas y su influencia en los equipos de trabajo de alto desempeño. H. estar uno se corresponsabilidad. & NARANJO. equipo y equipo de alto desempeño13 Criterios Colección de Grupo Equipo Equipo de alto individuos rendimiento Razón de ser Producción Intercambio de Proyecto. & García. (2012). a la relación/fusión. Modo de Individual: desafío Individual. a costa de lo concreto. apoyo. 65 . Comparativo entre grupo. el grado de especialización que se defina en las tareas. no será el agregado aritmético de las competencias de sus miembros lo que determine el nivel de su desempeño. compromete en solidaridad. Comunicación Técnica: Afectiva: apunta a Fundada en la Aceptación intercambio de conocer mejor al confianza incondicional.

La meta del FMEA es delinear los pasos del proceso que están en riesgo de contribuir a una falla. flexibilidad en el reparto. grupo y las interpretaciones. relaciones. Técnica: Confrontación: los Anticipación: conflictos abordados/afectivos. capitalizados. Más innovación en los métodos. previa Por mayoría. versátil y poderosa que ayuda al equipo a identificar los defectos en el proceso que deberían ser eliminados o reducidos. directivo. Toma de Directivo: fundado Directivo. integrados.5. 4. satisfacción de las contribuye al logro personas. métodos directivo. de fuente de producción del falsas progreso. Relación entre las Poco o ningún Vínculos internos Vínculos Vínculos actividades vínculo interno. cada uno. definidos por el numerosos. en función de la naturaleza de la decisión. conflictos se trabajo en paralelo riesgos de contemplan como sobre la estancamiento. de dichos objetivos. reparto «móvil». Métodos de Individuales o Intercambio de Comunes Coexistencia de trabajo definidos por el métodos personales identificados. métodos comunes. Análisis de los modos de falla y sus efectos (AMFE o FMEA) El análisis de modo de falla y efecto. las opciones. Resolución de Vía jerárquica. es una herramienta simple. mejor conocido como FMEA por las siglas en inglés de failure mode analysis and effects. 66 . Mayoritariamente decisiones en la autoridad de concentración del previo análisis de consensual: competencia o la grupo. coexistencia de legitimidad del diferentes modos estatus. para desplazarse a evaluados y individuales y de métodos colectivos.

• Priorizar las acciones que deben llevarse a cabo para solucionar algún problema en el proceso. • Estimar el riesgo de las causas específicas de esas fallas.5. • Identificar la variación del proceso causada por el personal o su entrenamiento. con el AMFE se tendrá beneficios adicionales que incluyen la habilidad para: • Documentar y darle seguimiento a las acciones que se esté llevando a cabo para reducir un riesgo. • Identificar los pasos que generen —o no— valor.1. • Mejorar la calidad y confianza de productos y servicios. • Reducir el tiempo y costo de desarrollo del producto. • Evaluar el plan de control actual para prevenir que ocurran fallas. ENLACE DEL MODO DE FALLA A LA CAUSA Y EL EFECTO Modo de Causa falla Efecto (defecto) El AMFE es una aproximación estructurada para: • Identificar las formas en las que el proceso puede fallar para cumplir con los requerimientos críticos del cliente. Propósito y beneficios del AMFE Mientras que el enfoque de equipo en la etapa de análisis era la identificación de los elementos críticos que controlan la insatisfacción del usuario. 4. 67 .

Este es el impacto al cliente. detectar la causa o el efecto si este ocurre? 68 . el AMFE es liderado por el responsable del sistema.5.4. el equipo debe identificar:  Modos de falla. se detecte.2. si el modo de falla no es prevenido o corregido. Las formas con las cuales el requerimiento o el proceso puede fallar para cumplir con lo especificado. significante es el significativo. de falla ocurra? Detección ¿Es probable que Probablemente se Probablemente no el sistema pueda detecte. se calcula el RPN (risk priority number) para cada modo (de falla). impacto del efecto en el cliente? Ocurrencia ¿Es probable que Probablemente no Probablemente la causa del modo ocurra.  Efectos potenciales. ya que cada elemento se mide en una escala de 1 a 10. Una vez que el equipo ha identificado el modo de falla. Son las deficiencias que pueden resultar en un modo de falla. este procedimiento se hace de la siguiente forma: RPN = Severidad X ocurrencia X detección El máximo valor para RPN es 1000. y están normalmente asociadas a las entradas clave del proceso. Las causas potenciales son fuentes de variación. Para cada paso del proceso. producto o servicio que se necesita mejorar. Construcción de un AMFE Esta herramienta requiere de la participación y experiencia de un equipo multifuncional para su desarrollo. ocurra.  Causas potenciales. como se muestra en la tabla siguiente: Calificación Cálculo de RPN Definición 1 (mínimo) 10 (máximo) Severidad ¿Qué tan Menos Más significativo.

Asigne la severidad. Seleccione un equipo. identifique los (causas) e identifique los a seguir para reducir los pasos del proceso. • Existe la necesidad de comprender mejor la naturaleza de una falla. satisfacer los ocurrencia y detección a requerimientos internos y cada causa. Calcule el RPN para cada escenario de modo de falla potencial. 4. a estas. Plantilla AMFE y Estudio AMFE. Desarrolle el mapa de en que puede variar 8. Estos documentos son: NTP 679: Análisis modal de fallos y efectos. (Se sugiere ver los tres documentos complementarios anexos para aprender el desarrollo de la Matriz AMFE). tomando como base al conocimiento y experiencia de un equipo multifuncional. Nos ayuda a ligar las causas con los modos de falla para poder priorizar mediante el RPN. proceso o servicio cuando: • Necesitamos hacer un análisis del riesgo. estas se detallan en el esquema grafico siguiente: Preparación Proceso de AMFE Mejora 1. 69 . entre más RPN. 3. existen tres pasos principales con actividades que se debe realizar en cada paso para crear un AMFE. • Existe la necesidad de identificar los puntos de falla. El AMFE es una herramienta con la que se ataca los riesgos del proceso. Determine las acciones procesos. El AMFE puede ser usado en cualquier momento y en cualquier producto. liste las formas 2. modos de falla asociados RPN. 6. mayor es el riesgo. Ordene por RPN. proceso. Para cada paso del 7. externos.En conclusión. Liste las entradas y salidas clave para 5.

4. combustibles y manejo de productos reciclables y no reciclables). mejorar su productividad — tanto de equipos como de personal—. los directores en las organizaciones han encontrado en esta forma de trabajo una excelente herramienta para evaluar a sus líderes. disminuir el impacto negativo al medio ambiente (al disminuir el consumo de papelería. Muchos directivos luchan día a día para encontrar la fórmula. Además de los resultados mencionados. sino que llega a través de un 70 . de actuar por instrucciones a actuar por resultados. disminuir los errores y desperdicios. disminuir los costos de procesos. de trabajar solo por un sueldo a trabajar por un objetivo que cumplir. disminuir y controlar los gastos fijos. innovación y hacer realidad rápida y eficientemente los planes diseñados. en la actualidad. los equipos de mejora han aportado a sus organizaciones grandes beneficios en diversos sentidos. creatividad en la solución de problemas. Los equipos de mejora son. Logros y alcances de los equipos de mejora Al implementar esta metodología.6. disminuir la jornada laboral (cumpliendo el horario de trabajo sin sacrificar resultados). el curso o la persona indicada para hacer que su personal cambie. hay quienes todavía no han comprendido que el cambio no viene de afuera. la mejor herramienta para lograr el cambio cultural en las organizaciones. además del enorme beneficio económico que todo lo anterior trae a la organización. en las organizaciones en las que se ha implementado el aumento del nivel de satisfacción de sus usuarios. Se ha visto. Les ha permitido conocer el potencial de su gente por su disciplina. aceites. por ejemplo. pasando de trabajadores a colaboradores. jefes de departamento o supervisores. llámense estos directores. de mano de obra a mente y espíritu de obra.

Es allí donde empieza la calidad. con el potencial de su misma gente. 71 . desarrolla y se mejora día a día en la misma organización. El ingeniero de esa construcción tiene que ser el directivo de la más alta jerarquía en la institución misma.sistema de trabajo que se construye.