Gestionnaire carrières et mobilités

Référentiel Métier de la fonction RH

Document réalisé dans le cadre du master 2 GRH de DIJON par Lynda AMRANI, Stéphanie
FAYET et Oriane GERMAIN avec la contribution de toute la promotion 2013 et avec la
supervision de Séverine VENTOLINI.

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Sommaire

Introduction : quelques définitions ......................................................................................... 5
I. Contexte et enjeux liés à la gestion des carrières et des mobilités ..................................... 7
1.1. La gestion de carrière pour l’individu ......................................................................... 8
1.2. La gestion de carrière pour les organisations .............................................................. 9
II. Méthodologie de l’étude................................................................................................... 13
2.1. Méthodologie de la prospective métier ..................................................................... 13
2.2. Organisation du projet et planification ...................................................................... 14
2.3. Points critiques et points de vigilance ....................................................................... 18
2.4. Outils déployés .......................................................................................................... 19
III. Qui fait de la gestion des carrières ? Présentation de l’échantillon ............................... 23
3.1. Organisations interrogées .......................................................................................... 23
3.2. Les gestionnaires de carrière rencontrés .............................................................. 25
IV. Le métier de gestionnaire carrière- mobilités aujourd’hui et demain .......................... 30
4.1. Les mutations internes et externes à l’organisation qui influencent l’exercice du
métier de gestionnaire carrière-mobilités ............................................................................. 31
4.1.1. Les mutations internes à l’organisation impactant le métier de gestionnaire
carrière - mobilités ........................................................................................................... 31
4.1.2. Les mutations externes à l’organisation impactant le métier de gestionnaire
carrière - mobilités ........................................................................................................... 32
4.2. Les missions du gestionnaire de carrière et des mobilités ........................................ 34
4.2.1. D’une gestion individualisée des parcours à une gestion collective des
compétences.................................................................................................................... 34
4.2.2. Des gestionnaires de carrière et mobilités connectés à tous les acteurs de
l’organisation .................................................................................................................. 37
4.2.3. Et demain ? ........................................................................................................ 38
4.3. Outils et compétences du gestionnaire carrières et mobilités .................................... 39
4.3.1. Les outils ............................................................................................................ 39
4.3.2. Les compétences nécessaires actuelles et à venir ............................................... 40
Conclusion : Les difficultés et satisfactions du métier de gestionnaire de carrière .......... 44
Annexes .................................................................................................................................... 47
Annexe 1 : Organisations ayant participé à l’étude .............................................................. 47
Annexe 2 : Guide d’entretien et explications ....................................................................... 48
Annexe 3 : Courrier type d’accroche pour les professionnels ............................................. 59
Annexe 4 : Note de cadrage du projet .................................................................................. 60
Annexe 5 : Présentation de référence RH ............................................................................ 61
Annexe 6 : Présentation du master GRH (IAE DIJON ........................................................ 62

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Annexe 7 : Présentation de l’association Personnance ........................................................ 63
Annexe 8 : Présentation de l’ONMFRH .............................................................................. 63

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Remerciements

Nous remercions Madame Séverine VENTOLINI, Maître de conférences en Sciences de
gestion à l’Université de Bourgogne, responsable du Master1 GRH de l’IAE Dijon pour
l’autonomie qu’elle nous a accordée dans nos démarches et pour l’aboutissement de ce
mémoire. Nous tenons aussi à la remercier pour son aide pour la construction du guide
d’entretien et pour l’apport de ses compétences concernant les aspects théoriques et
méthodologiques de l’étude métier.

Nous remercions également Monsieur Samuel MERCIER, Professeur en Sciences de
gestion et Directeur du Master 2 GRH de l’IAE Dijon (Université de Bourgogne), ainsi que
l’Observatoire des Métiers de Références RH pour nous avoir offert l’opportunité de
mener cette étude.

De plus, nous remercions l’association Personnance, et en particulier sa Présidente,
Madame Nathalie DECHELETTE, pour nous avoir permis de réaliser cette étude et pour
nous avoir accompagnés dans la recherche de professionnels RH à interviewer.

Enfin, nos remerciements vont à l’ensemble des professionnels RH qui ont pris le temps
d’échanger avec nous et de répondre à nos questions. Grâce à eux, nous confirmons le
sérieux et la qualité des données recueillies.

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Introduction : quelques définitions

Une entreprise qui se développe a besoin de se pencher sur la question de la mobilité et
des carrières de ses collaborateurs. Une bonne gestion en la matière permet une
augmentation des performances et des savoir-faire de l’entreprise. La flexibilité de son
personnel dépend en grande partie de sa capacité à recruter mais aussi à les préparer à
de nouvelles fonctions et à les affecter en tenant compte de leurs capacités potentielles.
Parallèlement à cette nécessité de croissance des entreprises, les collaborateurs
expriment aujourd’hui davantage leurs souhaits de changement ou d’évolution. Le
travail n’est pas seulement une source de revenus financiers, il contribue également au
développement et à l’enrichissement personnel. La gestion des carrières et de la
mobilité devrait donc constituer en un compromis permanent entre les besoins de
l’entreprise, les potentiels disponibles et les désirs des salariés.
A cet égard, la notion de gestion des carrières rejoint de plus en plus la notion
d’employabilité. L’employabilité, c’est non seulement le fondement de la sécurisation
des parcours, mais aussi le point de convergence entre le besoin de l’individu de
valoriser ses acquis et de s’adapter aux évolutions des métiers et le besoin pour
l’entreprise de professionnels compétents. La mobilité est un moyen de maintien ou de
développement de l’employabilité.

Pour mieux appréhender la gestion des carrières et des mobilités et ses impacts, il parait
indispensable de définir les principales notions qui gravitent autour de celle-ci

Notion de carrière

Au sens strict, la carrière représente l’ensemble des emplois occupés par une personne
au cours de sa vie professionnelle et pour lesquels, elle reçoit un salaire. L’orientation et
la construction des parcours professionnels sont affectées par la capacité à rendre
transférables les compétences acquises tant du côté des entreprises que des personnes.

Désormais, les transitions et les mobilités professionnelles sont de moins en moins
basées sur des progressions linéaires acquises par l’ancienneté et le statut. Elles se
construisent de plus en plus sur la base d’un arbitrage en fonction des contraintes et des
opportunités rencontrées. Le temps où l’on entrait dans une entreprise en sachant que
l’on allait y passer toute sa vie professionnelle est révolu.

C’est bien la diversification des horizons et des expériences professionnels qui conduit à
penser la vie active en terme de parcours professionnel. Aujourd’hui multiforme, le
parcours professionnel se construit au fil des expériences vécues par un individu sur le
marché du travail (emplois successifs, formation, chômage, interruption d’activité...).

Notion de mobilité professionnelle. On peut distinguer les différents types de mobilité
selon plusieurs axes :

Mobilité externe/interne
Externe aux entreprises, sa mise en œuvre peut impliquer des instances
d’intermédiation (agence publique pour l’emploi, cabinet de recrutement, organisme
professionnel…) et exposer au risque d’une interruption professionnelle plus ou moins
durable.

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 5
Interne aux entreprises, elle a pour objet de répondre à des « besoins locaux » et relève
principalement de la gestion de la main-d’œuvre interne à une organisation ; pour
l’individu, elle peut s’accompagner d’une promotion ou refléter davantage un
mouvement horizontal, c’est-à-dire un changement d’affectation dans l’entreprise sans
mouvement ascendant en termes de salaire, de qualification ou de responsabilités.

Mobilité verticale/horizontale
La mobilité interne peut donc être verticale ou horizontale. Dans le premier cas, c'est
généralement une promotion, donc un changement de grade dans le même emploi au
sein de l'entreprise mais pour un poste à un niveau différent. La seconde concerne le
changement d'emploi, à un même niveau de responsabilité, mais dans une famille
professionnelle différente.
On est davantage aujourd’hui dans le développement horizontal plutôt que vertical car
les entreprises ont généralement réduit le nombre de niveaux hiérarchiques.

Mobilité géographique/professionnelle
On parle de mobilité professionnelle quand une personne change de profession et de
mobilité géographique.

Mobilité choisie/subie
Choisie ou subie, la mobilité professionnelle met à nouveau les personnes en situation
de sélection, de recrutement. Elle interroge leur capacité à faire face au changement et à
remobiliser leurs compétences dans de nouveaux environnements. Mais elle questionne
également l’organisation du travail et les pratiques de management et de ressources
humaines des entreprises. Comment ces dernières aident-elles les salariés à entretenir
leurs compétences tout en préservant leur santé, gages d’une employabilité renouvelée
sur le marché du travail ? Dans les expériences professionnelles et les conditions de
travail proposées par les entreprises, qu’est-ce qui facilite le maintien dans l’emploi ou le
retour à l’emploi des personnes ?

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I. Contexte et enjeux liés à la gestion des carrières et des mobilités

Jean Luc CERDIN1, Professeur en ressources humaines est un spécialiste de la gestion
des carrières. Pour lui, la carrière est souvent associée à la progression, à l’avancement,
à la promotion, et au développement. La carrière est pour le domaine de la psychologie,
une succession de rôles sociaux et pour le domaine de la sociologie une succession
d’emplois dans l’entreprise. La gestion de carrière regroupe alors les activités de
l’organisation destinées à satisfaire les besoins futurs de l’organisation, comprenant la
sélection, l’évaluation, l’affectation et le développement des salariés. Ainsi, la Gestion
Individualisée des Salariés est importante en gestion des carrières car les aspirations
individuelles occupent une position centrale. Cependant il faut toujours prendre en
compte la gestion collective et les besoins de l’organisation.

L’utilité de la gestion des carrières repose sur 3 critères :
- Contribuer à la satisfaction des besoins organisationnels au niveau des effectifs
recherchés et des compétences attendues ;
- Apporter des réponses individualisées aux salariés ;
- Fidéliser une partie des salariés.

Pour cela, la gestion des carrières est un processus qui prend en considération plusieurs
paramètres2 : ceux liés à l’environnement de l’organisation, mais également ceux liés aux
caractéristiques organisationnelles et des individus qui la composent.

1Jean Luc CERDIN (2000), Gérer les carrières, Ed EMS.
2Sylvie SAINT-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT (2004), Relever les défis de la GRH, 2e
édition, Ed. Gaëtan Morin.

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 7
1.1. La gestion de carrière pour l’individu

Alors que, jusque dans les années 1980, la plupart des individus effectuaient leur
carrière dans une même et seule organisation avec une progression hiérarchique, on
assiste depuis lors à des carrières beaucoup plus discontinues. En effet, les individus, de
manière choisie ou subie, sont amenés à changer de région, d’organisation, voire de
métier. On assiste ainsi à une succession de temps de carrières qui sont une
reproduction sur des étapes de carrières de toute une vie mais sur des temps plus
courts. Ces nouvelles étapes de carrière sont décrites par Hall et Mirvis en 19963.
Aujourd’hui les individus à travers les différentes mobilités externes qu’ils vivent ont à
chacun de leurs changements un temps d’exploration c’est-à-dire un temps où ils
découvrent l’organisation, un temps d’essai et d’établissement qui correspond à des
phases au cours desquelles les individus deviennent performants et peuvent progresser
dans leur organisation jusqu’à qu’il arrivent à un plafonnement de carrière et sont
amenés à changer d’organisation. Sans que ce modèle soit applicable à tous les individus,
il a le mérite de rompre avec l’idée traditionnelle que la carrière ne peut être que
linéaire. Ces auteurs permettent de montrer que la carrière correspond à une succession
de temps et de mobilités et à un chemin plus discontinu.

Sans nier l’existence de carrière organisationnelle, certains auteurs indiquent qu’il existe
désormais des carrières dites nomades c’est-à-dire des individus qui n’hésitent pas à
changer d’organisation, de métier, de pays au gré de leurs envies et de leurs attentes
sans se fixer de contrainte ou de frontière que quelque nature que ce soit dans leur choix
professionnels. Ces individus prennent ainsi en main leur carrière en la gérant
directement en fonction de leurs aspirations. Cette évolution un peu extrême des
parcours professionnels renvoie à l’idée que les individus sont aujourd’hui plus que
précédemment responsables de leur carrière et n’hésitent pas, en tout cas pour ceux qui
le peuvent, à être acteurs de celle-ci.

3
HALL, D. T., & MIRVIS, P. H. (1996), The new protean career: Psychological success and the path with a
heart. The career is dead–long live the career, 15-45.

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Cette tendance est à mettre en parallèle avec l’évolution de la relation d’emploi que l’on
peut comprendre à travers le concept de « contrat psychologique » qui lie un salarié à
son employeur. Le contrat psychologique renvoie à un ensemble de croyances relatives
aux obligations réciproques (de l’individu et de l’organisation) ou encore par les
convictions acquises par les individus au regard des promesses faites et acceptées
(Rousseau, 19954). La relation d’emploi ne se résume donc pas à un contrat de travail
mais renvoie également à des attentes non écrites des co-contractants qui donneraient
sens au contrat.
Le contrat psychologique apporte des perspectives aux managers et aux DRH pour
mieux comprendre les démarches cognitives des salariés et leurs comportements de
mobilité. En effet, le contrat psychologique aurait évolué d’un contrat « relationnel »
basé sur la confiance, des perceptions de la part des salariés de promesse de sécurité en
échange d’une certain loyauté, on serait passé à un contrat psychologique
« transactionnel » où peu de promesses sont perçues et l’échange principalement basé
sur l’économique (rémunération contre force de travail et compétences). Rousseau
indique qu’il existe d’autres types de contrats comme celui basé sur le développement
où face à une perception de promesses de la part de l’entreprise de développer ses
compétences et d’accéder à des postes à responsabilités, l’individu s’engage moralement
à être flexible et adaptable et à accepter les objectifs.
Quel que soit le contrat psychologique qui lie le salarié à l’organisation qui l’emploie,
celui-ci lorsqu’il est rompu peut amener l’individu à se désengager et à changer
d’organisation.

1.2. La gestion de carrière pour les organisations

Une entreprise va devoir s’occuper de la gestion des carrières lorsque des postes sont à
pourvoir. Cette gestion peut se faire au coup par coup dans l’urgence, mais dans ce cas
l’absence d’outils adéquats est souvent sources d’échecs coûteux pour l’entreprise. La
gestion des mobilités peut être organisée de façon plus globale : elle repose alors sur une
stratégie et sur une politique de GPEC élaborée. Les entreprises qui travaillent ainsi sont
plus susceptibles d’avoir en leur sein un gestionnaire de carrières.

Gérer les carrières pour les entreprises renvoie à différents enjeux tels que :
- Répartir au mieux les compétences en fonction des besoins. En effet, à côté du
recrutement de sortants du système éducatif, la mobilité professionnelle des
actifs est l’autre moyen pour répondre aux besoins en qualification des
entreprises. Elle assure une fonction d’allocation et de redistribution des
compétences productives en fonction de l’importance et de la nature des
demandes de travail émanant des organisations productives ;
- Développer les compétences, la polyvalence pour que l’entreprise puisse
s’adapter au marché ;
- Développer la fidélisation et la motivation en ouvrant des perspectives de
carrière au sein d’une entreprise.

4
Rousseau, Denise (1995), Psychological contracts in organizations: Understanding written and unwritten
agreements, Sage.

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 9
La gestion des carrières apparait suite à la définition des stratégies et politiques RH.
Pour cela, des plans de carrières, des plans d’actions doivent être mis en place comme la
formation, le recrutement,…. En effet, la gestion des carrières s’inscrit dans une
démarche de GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences).

Guérin et Will (1992 p 50)5 ont décrit le processus de gestion des carrières comme un
processus qui s’articule comme suit :

Analyse des emplois

Rémunération
Restructuration
Stratégie Formulation Implantation du travail
Planification Formation &
organisati des plans de des plans de
des RH Développement
onnelle carrière carrière
Recrutement
Relations entre
salariés

Evaluation des salariés

La gestion des carrières est au centre de la GPEC, nous voyons dans ce schéma que la
formulation et l’implantation des plans de carrières apparaissent suite à la définition des
stratégies globales et des orientations en GRH. L’analyse des emplois et systèmes
d’évaluation des salariés sont des outils pour le processus d’élaboration des plans de
carrière. Pour accompagner les différentes mobilités professionnelles qui permettent de
trouver une adéquation entre les besoins et les ressources (GPEC), des plans d’actions
en matière de rémunération, formation,… sont mis en place.

D’autres auteurs ont aussi analysé le processus de gestion de carrières. Sylvie SAINT-
ONGE, Michel AUDET, Victor Haines et André PETIT se sont notamment attachés au
système de gestion de carrière pour comprendre son organisation et ainsi faire le lien
avec la GPEC.6

5
Cités par Jean Luc CERDIN (2000), op. cit.
6
SAINT-ONGE et al., op. cit.

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 10
Le système de gestion des carrières qui comporte les plans de carrières, c'est-à-dire les
différents mouvements de personnel toujours dans la recherche de l’atteinte des
objectifs individuels et de l’entreprise, est au cœur de plusieurs outils RH. En effet, on
voit que la formulation des plans de carrière apparait suite à l’analyse des postes, à la
planification des RH et à l’évaluation des employés. Les différents besoins individuels et
collectifs sont bien évidemment à prendre en compte en parallèle. Les différents
événements qui suivent les plans de carrière pour accompagner cette gestion sont la
rémunération, la formation, la réorganisation du travail,… comme observé également
dans le schéma précédent.
Il est important de souligner l’importance du terme « compétences » placé au milieu du
schéma. La notion de compétence est au cœur de la gestion des carrières, ce qui fortifie
le lien avec la GPEC.

La Gestion des carrières n’est cependant pas uniforme. En effet, il existe plusieurs
modèles de gestion des carrières.
Le modèle administratif est le modèle utilisé principalement au sein du service public.
En effet, la gestion des carrières se fait par le biais de concours, de gestion des grades et
la mobilité est obligatoire. L’affectation du collaborateur se réalise selon le grade et
l’ancienneté, la formation est importante pour la mobilité. Dans ce modèle, la promotion
interne est primordiale et la gestion des carrières se fait sur le long terme.
Le modèle baronnique consiste à faire face aux besoins de fonctionnement. La gestion
des carrières est décentralisée, il n’y a pas de procédures formalisés et la priorité est
donnée aux compétences techniques. Dans ce cas, les responsables opérationnels ont
beaucoup de poids dans la gestion des carrières puisque c’est une gestion « par
exception » des potentiels. Les mobilités ne sont pas anticipées et les carrières
deviennent limitées.
Le dernier modèle est le modèle technocratique. Dans ce modèle, le respect des
procédures est indispensable, la priorité des mobilités est donnée aux managers et non
aux recrutements extérieurs. La hiérarchie a beaucoup de responsabilité en termes de
gestion des carrières. L’évolution est formalisée (postes, performances, potentiels) et la
formation management est systématique. Dans ce modèle, la gestion des carrières est
anticipée mais les procédures sont lourdes et contraignantes.

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 11
Quelles que soient les organisations et leur modèle de gestion des carrières, on pourra
noter que la plupart des entreprises gèrent spécifiquement leurs cadres à haut potentiel.
Cette gestion se généralise dans les grandes entreprises et surtout à l’international. En
effet, l’objectif des entreprises est de créer et conserver une culture commune aux
principaux dirigeants et managers présents dans tous les sites de l’entreprise au niveau
international. En effet, à l’heure de la mondialisation, chaque dirigeant d’une même
entreprise doit être capable d’assumer n’importe quel poste dans n’importe quelle entité
ou filiale. Ainsi, cette gestion des carrières des cadres à haut potentiel répond à un
besoin de fidélisation de ces talents.

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II. Méthodologie de l’étude

Avant de présenter les caractéristiques des personnes interrogées, c’est-à-dire les
gestionnaires de carrière rencontrés et les organisations auxquelles ils appartiennent, il
nous parait important d’exposer la méthodologie suivie que ce soit par rapport à
l’objectif de l’étude qui est de comprendre le métier de gestionnaire de carrière de
demain (dans ce cadre, la méthode de la prospective métier sera présentée) ; ou que ce
soit par rapport aux stratégies déployées pour recueillir les données.

2.1. Méthodologie de la prospective métier

Notre projet est basé sur la méthode de prospective des métiers décrite par les
professeurs BOYER et SCOUARNEC.

Selon le LAROUSSE, la méthode prospective est définie comme « la science ayant pour
objet l'étude des causes techniques, scientifiques, économiques et sociales qui accélèrent
l'évolution du monde moderne, et la prévision des situations qui pourraient découler de
leurs influences conjuguées.»

Selon le ROBERT, la méthode prospective est une « science qui a pour but d'étudier
l'évolution des sociétés dans un avenir prévisible. »

« L'objectif central de la prospective métier, c'est de pouvoir constituer un observatoire des
métiers. Un observatoire des métiers a pour vocation d'analyser les situations de travail
réellement exercées. Il poursuit trois objectifs : disposer d'une meilleure connaissance des
métiers ; se doter d'une méthodologie et d'un langage communs ; apprécier l'impact des
changements de nature technologique ou organisationnelle sur les compétences requises.
Loin d'être un outil figé, l'observatoire des métiers a pour vocation de suivre et d'intégrer
les évolutions en cours ou à venir7 ».

La méthode prospective permets de préparer aujourd’hui à demain en :
- examinant les alternatives possibles afin d’adapter l’action actuelle et en essayant
d’agir sur ce que l’on maitrise ;
- anticipant les changements et les éventualités ;
- élaborant des cheminements possibles.

La méthodologie appropriée pour réaliser une étude prospective métier est la
suivante8 :

7 BOYER Luc et SCOUARNEC Aline (2002), « La prospective métier : définition, intérêts et proposition
méthodologique », Cahier de recherche DMSP.
8 BOYER Luc et SCOUARNEC Aline (2002), op. cit.

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Nous réaliserons la première partie à savoir les étapes 1 et 2. Nous n’effectuerons pas les
étapes 3 et 4 puisque nous terminerons le projet par l’analyse des entretiens de l’étape
2. Nous avons décidé de ne pas accomplir les dernières étapes compte tenu des
contraintes de temps, de disponibilité de la part des professionnels et aussi face à
l’objectif final du projet, à savoir la réalisation de la fiche métier.

Ainsi, les grandes étapes de notre projet ont été les suivantes :
- recherches bibliographies sur la méthode à adopter pour accomplir le projet et
aussi sur le métier ;
- élaboration du guide d’entretien à tester et valider par un expert ;
- interviews de professionnels sur la base de ce guide d’entretien ;
- dépouillement des entretiens et analyse des résultats ;
- synthèse avec la fiche métier.

2.2. Organisation du projet et planification

Lors du commencement de ce projet en octobre 2012, nous avons évalué les risques de
ce projet. Nous vous présentons les principaux risques identifiés dans le tableau ci-
après.

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Risques Effets sur objectifs Mesures préventives Mesures curatives

Mauvaise Mauvaise organisation du Documentations sur la Aller à l’essentiel de la
compréhension de projet/ résultats non méthode/ méthode (réduire les
la méthode représentatifs Rendez-vous avec un actions)
prospective expert?
Echantillon non Pas assez d’entretiens/ se Voir ensemble les Construction d’un
représentatif tromper sur les intitulés de métier et la nouvel échantillon
personnes à interroger liste des contacts
Questionnaire hors Etude inefficace Faire valider le
sujet questionnaire par un
expert métier et par un
expert chercheur (S.
VENTOLINI)
Pas assez Etude inefficace/ résultats Relance de la promotion Réalisation de plus
d’entretiens faits non représentatifs d’entretiens à la fin du
projet par les
coordinateurs
Mauvais système de Mauvaise interprétation Se documenter et
dépouillement des données construire une méthode
de dépouillement

Nous avons étudié les travaux déjà réalisés pour Référence RH afin d’appréhender au
mieux la démarche et l’objectif de cette étude.
De ce fait, plusieurs points de vigilance ont été mis en avant dès le début de notre
projet :

Démarrer rapidement la réalisation du guide d’entretien et prévoir sa validation,
Être très vigilant sur le suivi de l’équipe projet (promotion master 2 GRH 2013)
pour les interviews,
Faire des points réguliers entre les chefs de projet (3 coordinateurs) pour se
répartir les différentes missions,
Mettre en place une méthode de dépouillement pour les items qualitatifs et
quantitatifs rapidement avant la fin des interviews pour dépouiller au fil des
réceptions des retranscriptions,
Prévoir une relecture globale du rapport pour le rendre homogène tant sur la
forme que sur le fond par des personnes différentes.

Nous avons décidé de travailler collectivement sur ce projet pour permettre à chaque
personne de la promotion d’acquérir des compétences : savoir mener un entretien ;
connaitre la méthode prospective et ses enjeux ; appréhender la gestion des carrières
(outils utilisés, méthodes pour gérer les carrières,…). Nous sommes tous en alternance,
ainsi l’approche professionnelle pour la recherche de contacts et pour les entretiens a
été facilitée. De plus, le guide d’entretien a été créé collectivement pour initialiser le
projet et impliquer toute la promotion.
Trois étudiants du Master ont eu un rôle d’animation et de coordination du projet. En
effet, la centralisation de l’information est primordiale pour ce type de projet. Le groupe
de coordination s’est réparti les tâches tout au long de l’étude. Pour le dépouillement et
l’analyse des données, nous avons construit la grille de dépouillement et identifié la

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 15
méthode de dépouillement ensemble. Ensuite, nous nous sommes répartis les entretiens
à dépouiller de façon aléatoire.

Nos contraintes ont aussi été identifiées au démarrage du projet afin de trouver des
solutions et réduire au maximum ces contraintes :

Contraintes de temps :
Fin du projet mars/ avril 2013
Temps disponible : concordance avec les autres projets et commissions mais
aussi le temps passé en entreprise (alternance pour les 23 personnes participants
au projet)

Contraintes géographiques :
Présence des « gestionnaires de carrière » dans nos régions ?

Contraintes organisationnelles :
Nombre de dictaphones disponibles, organisation pour se les répartir
Retranscriptions des entretiens
Nombre d’entretiens par personnes

La réussite du projet a reposé en grande partie sur sa planification et le respect de cette
dernière. Dès le lancement du projet, nous avons élaboré un planning global reprenant
les grandes phases telles que nous les appréhendions. Nous avions prévu une durée
globale de 6 mois (Octobre 2012 à Mars 2013) avec différentes phases décrites dans le
tableau ci-dessous.

Ce tableau a été présenté aux étudiants de la promotion à la fois pour les informer du
travail attendu, et surtout pour leur faire prendre conscience de l’importance de la
variable « temps » dans un projet tel que celui-ci. Il était alors facile de penser que 6
mois représentaient une période confortable.

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TÂCHE DEBUT FIN LIVRABLE

Organisation du projet 20/09/2012 15/10/2012 planning
Validation de la démarche 15/10/2012 20/10/2012
Comprendre la méthode prospective 20/09/2012 15/10/2012
Rechercher des contacts 20/09/2012 30/11/2012 BD contacts
Elaborer un questionnaire 15/10/2012 15/11/2012 Questionnaire + guide
Faire valider le questionnaire 15/11/2012 25/11/2012 CR
Elaborer la structure de la fiche 15/10/2012 15/11/2012 fiche
métier
Former les interviewers 15/10/2012 25/11/2012 Support de formation
Faire les interviews 15/11/2012 31/01/2013
Dépouillement et collation des 01/02/2013 01/02/2013 BD données
données
Etude de synthèse des interviews 01/02/2013 28/02/2013 31/10/2012
Faire la fiche métiers 01/03/2013 31/03/2013 fiche
Ecrire le rapport 01/03/2013 31/03/2013 rapport

Qui dit planning dit suivi du planning et nous avons donc créé un tableau Excel plus
complexe permettant de suivre de façon hebdomadaire l’avancement du projet.

Ainsi, la phase des entretiens a été beaucoup plus longue que prévue s’étendant jusqu’à
la mi-mars et décalant ainsi le reste du travail. Il nous a fallu donc 8 mois pour mener à
bien ce projet. Le retard provient essentiellement de la difficulté que nous avons
rencontrée dans la recherche de contacts et d’obtention des rendez-vous. Néanmoins,
nous avons jugé préférable de rallonger les délais afin d’obtenir un nombre suffisant
d’entretiens (au moins 30) et ainsi des résultats probants.

En synthèse, le projet s’est déroulé de la manière suivante :

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Les différentes étapes du projet ont fait l’objet d’un calendrier préalable. Malgré cela, les
temps concernant les interviews et le dépouillement n’ont pu être respectés comme
nous l’avions prévu. Il a donc fallu déborder sur la période de fin d’année universitaire
pour finaliser notre étude.

2.3. Points critiques et points de vigilance

Méthode d’interview :

Un nombre important d’interviews a été réalisé (32). Cependant l’éloignement
géographique de certains professionnels (Paris ou province) nous a contraints à
procéder à des interviews par téléphone. Dans tous les cas, un dictaphone a été utilisé
pour permettre la retranscription de l’intégralité des entretiens (évitant ainsi la perte
d’informations). Les interviews ont duré en moyenne 1 heure. Pour rappel, toute la
promotion qui se compose de 23 étudiants s’est investie dans la recherche de contacts et
la réalisation d’interviews, chacun réalisant, dans la majorité des cas, deux entretiens.
Les étudiants ont ainsi découvert le métier de gestionnaire de carrière durant
l’interview car nous avions finalement peu d’informations sur le sujet.
Le choix de distribution des entretiens n’a pas permis une maitrise parfaite des
techniques d’entretien semi-directif, il en a découlé parfois une qualité moindre
(manque de données, manque de clarté, questions amenant des réponses suggérées).

Recherche de contacts :

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 18
La recherche de contacts nous a donné des difficultés. En effet, ce métier étant en pleine
évolution, beaucoup d’intitulés différents existent dans les entreprises pour nommer la
personne qui s’occupe de la gestion des carrières. Pour certains professionnels, le temps
leur manque pour participer à l’étude. Pour d’autres, nous avons dû argumenter et
expliquer davantage les objectifs de l’étude.
De plus, dans certaines entreprises, plusieurs personnes gèrent les carrières, elles ont
ainsi plusieurs missions en parallèle. Nous avons donc dû être prudents et analyser les
missions. La principale difficulté a été de se concentrer sur la personne qui gère les
carrières et non sur la compétence de gérer les carrières. En effet, dans beaucoup
d’entreprises, c’est le Responsable RH ou le Directeur RH qui gère les carrières mais ce
n’est pour eux qu’une mission parmi d’autres et non leur mission principale.

La recherche de contacts s’est faite de deux manières différentes. Les trois coordinateurs
ont fait la recherche de contacts et les ont réparti ensuite. Certaines personnes de la
promotion ont aussi recherché des contacts de leur côté dans leurs réseaux
professionnels et personnels. Pour que la recherche de contacts soit efficace, la
centralisation des réponses est indispensable pour optimiser la base de données des
contacts et pour ne pas contacter les mêmes personnes plusieurs fois.

Une fois les différents contacts trouvés, nous avons rencontré d’autres difficultés. En
effet, les professionnels manquaient de temps pour répondre à nos questions. Nous
devions alors détailler les objectifs du projet pour que les professionnels y voient un
intérêt et prennent ainsi le temps d’être interviewés.

Dépouillement des interviews

Le fait d’avoir privilégié l’entretien à questions ouvertes pour recueillir le plus
d’informations possible n’a cependant pas facilité le dépouillement. Ainsi, nous avons
créé des tableaux de dépouillement classés par grands thèmes sur une base Excel, en
tentant de synthétiser certaines données. Cela nous a permis de réaliser des statistiques
et des graphiques. Afin de réaliser ces statistiques nous avons gardé les données brutes
que nous avons regroupées sous un seul et même registre.
Cette étape fut l’une des plus laborieuses et des plus génératrices de temps mais elle
nous a permis de dégager de façon précise les différentes compétences demandées pour
le métier de gestionnaire de carrière.

2.4. Outils déployés

Recherches préliminaires :

Dès le lancement du projet d’une fiche-métier sur les gestionnaires de carrière utilisant
la méthode prospective en Octobre 2012, deux questions essentielles se sont posées à
nous :
• Qu’est-ce que la méthode prospective ?
• Qu’est-ce qu’un « gestionnaire de carrière » ?

La réponse à la première question s’est faite principalement grâce à la recherche
documentaire. Ainsi, chacun a notamment pu lire les documents suivants :

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 19
o La démarche prospective - Un bref guide méthodologique d’Hugues de
Jouvenel ;
o La prospective métier : définition, intérêts et proposition méthodologique
par Luc Boyer et Alice Scouarnec.

Par ailleurs, notre Professeur, Séverine Ventolini, a permis d’approfondir nos
connaissances sur cette démarche en cours. De plus, la lecture d’anciennes fiches-
métiers Référence RH nous a aidés à mieux comprendre le travail attendu.

La question concernant l’appréhension d’un gestionnaire de carrière était fondamentale
et nous avons commencé par des recherches sur Internet, notamment la fiche ROME sur
le site de Pôle Emploi. Nous avons rapidement découvert que ce métier était protéiforme
et que sa désignation même de « gestionnaire de carrière » n’était pas unique.

La compréhension de ce métier s’est révélée difficile car nous avons eu du mal à trouver
des éléments concrets comme des offres d’emploi ou des contenus de formations qui
auraient pu nous aider à cerner le métier. Cela a également contribué au fait que de
nombreux étudiants ont pu émettre des doutes sur l’intérêt de créer une telle fiche-
métier.

Notre professeur qui connait bien ce métier, nous a aidés dans cette compréhension d’un
métier en perpétuel mouvement et dont les missions ne sont jamais figées. Nous avons
compris que nous allions rencontrer des professionnels très différents les uns des autres
et que c’est cette richesse qui mettrait finalement en valeur l’intérêt d’une telle étude.

Une fois les recherches effectuées, nous avons élaboré une première fiche métier
permettant de visualiser la finalité, les grandes missions, les entreprises concernées par
exemple. Cette fiche a été l’un des éléments nous permettant de construire notre
questionnaire qui s’articule autour de 5 parties :

Présentation de l’entreprise
Profil du gestionnaire de carrière
Contenu de sa mission
Dimension du poste
La fonction dans un contexte en mutation

Création et validation du questionnaire :

Nous avons tenu à travailler collectivement jusqu’au dépouillement des entretiens. C’est
ainsi que le questionnaire a été créé en plusieurs phases :
• 5 groupes d’étudiants ont travaillé sur 2 thèmes du questionnaire : cela a permis
de collecter un grand nombre de questions que nous avons ensuite triées et
classées par ordre d’importance et selon leur pertinence ;
• Un premier questionnaire a été rédigé, mais nous avons eu le sentiment d’une
certaine lourdeur ;
• Nous avons épuré le questionnaire au maximum pour ne conserver que les
questions essentielles et donner de la fluidité aux entretiens.

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 20
Nous n’avons pas ressenti le besoin de faire valider notre questionnaire par des experts
en la matière. En premier lieu, nous avons conçu ce questionnaire sous l’égide de notre
professeur et en second lieu, nous ne souhaitions pas perdre plus de temps pour
démarrer les entretiens car nous nous sommes vite rendu compte de la difficulté à
trouver des contacts.

Une fois le questionnaire créé, nous avons travaillé sur un guide d’entretien afin de
faciliter le travail des étudiants, qui pour la plupart, n’avaient jamais réalisé d’interviews
ou du moins utilisé la démarche prospective.

Ce guide était constitué :
o de phrases types permettant la présentation du sujet de l’entretien et ses
modalités ;
o du questionnaire en lui-même avec les questions initiales, les questions
alternatives et les relances possibles ;
o d’un aide-mémoire sur les aspects techniques de l’entretien (dictaphone,
horaires,…) et sur les techniques mêmes de l’entretien (postures, pièges à
éviter…).

Le questionnaire et le guide d’entretien réalisés, les entretiens ont pu commencer. Tout
d’abord pour qu’une certaine égalité de travail soit respectée et pour que chacun tire
bénéfice de cet exercice difficile, il nous a semblé important que chaque étudiant puisse
faire au moins un entretien. Nous avons tenu à nous rencontrer régulièrement avec les
étudiants au cours des semaines consacrées aux entretiens pour faire une sorte de
« débriefing » :

o faire le point sur le nombre d’entretiens réalisés et sur les entretiens à
venir ;
o remercier les étudiants pour leur participation et les motiver si besoin ;
o recadrer les techniques d’interview au vu de certains dépouillements déjà
réalisés et parfois difficiles.

Base de données des contacts :

La base de données est l’outil primordial pour mener à bien cette étude. Notre recherche
de contacts s’est étendue d’octobre 2012 à février 2013. La recherche de « gestionnaire
de carrière » a été difficile. Nous avons donc recherché des contacts quotidiennement au
sein de nos réseaux personnels et professionnels tant que nous n’avions pas le nombre
minimum d’entretiens requis, à savoir 30 entretiens pour avoir des informations
significatives. Ainsi, le suivi des contacts devait être précis et centralisé pour savoir si la
recherche devait continuer.
Nous avons constitué une base de données contacts pour suivre l’état d’avancement des
entretiens avec les différentes étapes comme :
- identification des entreprises susceptibles d’avoir un « gestionnaire de carrière »,
- identification de « gestionnaire de carrière »,
- prise de contact avec l’entreprise/ une personne de notre réseau appartenant à
l’entreprise/ le gestionnaire de carrière directement,
- planification de l’entretien (prise de rendez-vous pour l’entretien),

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 21
- réalisation de l’entretien.

Puis, à la fin de la période des entretiens, nous avons ajouté une étape pour identifier les
contacts dont nous n’avons jamais eu de retour. En effet, après plusieurs mails et appels
téléphoniques, si la personne ne donne pas suite, nous en recherchons d’autres.

Ces informations étaient triées et rattachées à la personne de la promotion qui
s’occupait du contact.

L’identification de la personne qui a le contact, l’identification de l’entreprise et du
« gestionnaire de carrière » est indispensable pour suivre au mieux l’avancement et pour
ne pas contacter plusieurs fois les mêmes personnes. Contacter plusieurs fois les mêmes
personnes par différents interlocuteurs ne serait évidemment pas professionnel et
nuisible à l‘image de qualité du Master.

Nous avons organisé cette base de données avec des codes couleur (« abandon » du
contact/ attente d’une réponse/ entretien planifié/ entretien réalisé) pour faciliter sa
lecture et pour pouvoir la communiquer à la promotion.

Pendant la période où simultanément des entretiens étaient encore réalisés et que nous
commencions le dépouillement des entretiens déjà réalisés et retranscrits, nous avons
complété cette base de données avec le retour des retranscriptions et la répartition des
retranscriptions parmi les trois coordonnateurs pour effectuer le dépouillement.

L’objectif était de réaliser au minimum 30 entretiens. Au final, nous en avons réalisé 32,
malgré les difficultés rencontrées pour trouver des contacts.

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 22
III. Qui fait de la gestion des carrières ? Présentation de l’échantillon

3.1. Organisations interrogées

Les professionnels RH spécialisés dans la gestion des carrières qui ont interviewé dans
le cadre de cette étude occupent le poste de gestionnaire de carrière dans différentes
entreprises. Effectivement, certains professionnels occupent ce type de poste au sein de
petites entreprises, de grandes entreprises, d’associations ou encore au sein de cabinets
spécialisés. L’échantillon est pour nous diversifié puisque certains interviewés traitent
des problématiques de gestion des carrières au sein du secteur privé ou au sein du
secteur public. Sur les 32 interviewés, 24 professionnels travaillent dans des entreprises
appartenant à un groupe. De plus, la plupart des secteurs d’activité sont représentés
puisque nous retrouvons le secteur de l'associatif, de la finance et de l'assurance, du
privé avec une mission de service public, de l'industrie énergétique, de l’automobile, du
militaire, des services, des transports. Nous pouvons apercevoir cette répartition grâce
au graphique ci-dessous.

Secteur d'activité des organisations interrogées
Autres industries (militaire,
5% petrochimie, pharma…)
10%
10% Banque assurance

Industrie Energétique
20%

Logistique/Transport

35% Service ou autres
(hospitalier, asso…)
15%
Industrie Automobilie
5%
Industrie agro-alimentaire

Dans ce paragraphe, nous transmettons les informations liées à l’effectif présent sur le
site où les interviewés occupent la fonction de gestionnaire de carrière. 28% d’entre eux
travaillent sur un site qui comprend entre 300 et 500 personnes. 20% occupent leur
fonction sur un site qui comprend entre 1000 et 3000 personnes. Les interviewés sont
très peu à être présents sur des sites de moins de 300 personnes.

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 23
Effectifs sur sites des organisations interrogées
4% 4%
<100
24% entre 100 et 300
entre 300 et 500
28%
entre 500 et 800
entre 800 et 1000
20%
entre 1000 et 3000
12%
8% > 3000

Nous trouverons ci-après les principales entreprises qui ont participé à cette étude.

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 24
3.2. Les gestionnaires de carrière rencontrés

Dans cette partie, nous allons nous attacher à la présentation des principales
caractéristiques des gestionnaires de carrière interviewés pour cette étude. Nous
présenterons la majorité des informations de cette partie sous forme de graphique pour
une meilleure visibilité de ces dernières.

Tout d’abord il est à noter que métier de gestionnaire de carrière est connu sous
plusieurs appellations. En fonction de la taille, du secteur et de la politique de
l’entreprise, le métier de gestionnaire de carrière existe précisément ou non. De plus,
plusieurs intitulés de poste désignent un gestionnaire de carrière selon la taille de
l’organisation et leur spécialisation dans la gestion des carrières. Les intitulés pour
évoquer la personne en charge de la gestion de carrière sont multiples. Suite au
dépouillement des entretiens, nous avons constaté que les intitulés responsable emploi
compétences ou encore responsable emploi formation sont les plus utilisés dans les
entreprises. Le terme gestionnaire de carrière existe encore, il est souvent utilisé dans
les grandes entreprises au niveau des sièges sociaux, dans les administrations, les
entreprises à missions publiques (SNCF, CARSAT, POLE EMPLOI, UNIVERSITE) et dans
les entreprises bancaires (LA BANQUE POSTALE, CREDIT AGRICOLE).

Voici un schéma synthétique des principaux intitulés de gestionnaires de carrière
interrogés pour cette étude. Ils sont classés selon leur spécialisation dans la gestion des
carrières et en fonction de leur dimension plus ou moins stratégique pour l’organisation,
dans le sens où les postes ont une vision collective et de long terme pour la performance
organisationnelle.

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 25
Dimension spécialisée du
poste en gestion des
carrières

Consultant RH et Gestionnaire
chef de projet de carrière
mobilité / consultant
gestion des carrières Staffing et talent
Gestionnaire
mobilité manager

Conseiller carrière / Responsable espace
carrière-mobilité régional mobilité
Responsable
recrutement/
mobilité et carrière Gestionnaire /
Responsable responsable emplois -
carrière et compétences
Chargé de
retraite formation –
GPEC- carrière
Conseiller orientation
formation Responsable
Chargé de
GPEC
Appui métier développement RH
senior RH
DRH
Responsable
service emploi

Dimension stratégique
du poste pour
l’organisation

Nous remarquons grâce à ce schéma synthétique que les métiers gravitant autour de
celui du gestionnaire de carrière sont davantage présents dans les moyennes et grandes
entreprises. Nous soulignons aussi l’existence de métiers dont la principale mission est
la gestion des carrières et l’existence de métiers dont la gestion des carrières est une
mission parmi d’autres. Certains professionnels ont des missions annexes à la gestion
des carrières comme par exemple le recrutement, la formation professionnelle ou
encore la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Concernant les
professionnels qui ont pour mission principale et exclusive la gestion des carrières, nous
remarquons d’après l’intitulé du poste que leur rôle est différent. Effectivement nous
distinguons des rôles de gestionnaire, de consultant ou encore de conseiller.

Dans cette étude les femmes sont davantage représentées. Les femmes représentent
65% des gestionnaires de carrière interviewés et les hommes représentent 35%.

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 26
Répartion hommes/ femmes
H 11

F 21

Concernant l’âge des gestionnaires de carrière interrogés, les deux tranches d’âge les
plus représentées sont celles de 30 à 40 ans et celles de 40 à 50 ans. Elles représentent à
elles deux 80% des gestionnaires de carrière rencontrés.

Répartion par âge
4% 4%

12% 20 à 30 ans
30 à 40 ans
42% 40 à 50 ans
50 à 60 ans
38%
60 ans et +

L’âge des gestionnaires de carrières est à relier à leur ancienneté. En effet, la moitié
des gestionnaires de carrière interrogés ont indiqué avoir une ancienneté de plus de 10
ans au sein de l’entreprise dans laquelle ils occupent le poste de gestionnaire de carrière.
Nous voyons que près d’un quart ont une ancienneté dans l’entreprise entre 5 et 10 ans
et un autre quart ont une ancienneté entre 2 et 5 ans.
Concernant l’ancienneté sur le poste de gestionnaire de carrière, environ un tiers
occupent ce poste plus de 5 ans (15% depuis plus de 10 ans et 19% entre 5 et 10 ans),
un autre tiers est poste depuis au moins 2 ans et moins de 5 ans et 23% occupent ce
poste depuis 1 an à 2 ans.

Ancienneté dans l'entreprise
entre 1 an et 2 ans
9%
entre 2 ans et 5 ans
48% 19%

entre 5 ans et 10
ans
24%
plus de 10 ans

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 27
Ancienneté sur le poste
< 1 an
15% 12%
entre 1 an et 2 ans

19% 23%
entre 2 ans et 5
ans
31% entre 5 ans et 10
ans

Les parcours des gestionnaires de carrière. La plupart des gestionnaires de carrière
interviewés (60%) ont un niveau de formation égal à un Bac + 5. Nous remarquons que
28% des interviewés ont un niveau de formation égal à un Bac + 4. Ensuite, 12% d’entre
eux ont un Bac + 2. Un niveau d’études élevé est donc privilégié pour exercer ce métier.
En revanche, seulement une petite moitié de l’échantillon a fait ses études (gestion,
psychologie, droit) en lien avec le métier exercé aujourd’hui.
Tous les gestionnaires de carrière interrogés dans le cadre de cette étude ont
occupé au moins un poste avant d’être gestionnaire de carrière. Le métier de
gestionnaire de carrière est très rarement occupé en premier poste. Pour la majorité, les
interviewés ont occupé des postes généralistes RH avant celui de gestionnaire de
carrière comme assistant RH, chargé de mission RH, Adjoint RH, Responsable RH,
Directeur RH. Nous retrouvons aussi des postes plus spécialisés que les gestionnaires de
carrière ont occupé avant comme chargé/ responsable recrutement, conseiller à
l’emploi, responsable emploi/formation, responsable relations sociales, responsable
communication.

Une minorité des gestionnaires de carrière interviewés ont indiqué avoir occupé des
postes au sein de domaines plus ou moins parallèles à celui des ressources humaines
comme par exemple : conseiller en stratégie, consultant en informatique, formateur
interne, responsable des études de marché, ingénieur technique, contrôleur de gestion
sociale.

Les gestionnaires de carrière interrogés, ont été nommés à ce poste, pour les uns en
interne, après avoir occupés un ou plusieurs autres postes au sein de la même
entreprise, et pour les autres à l’occasion de recrutements externes sans avoir occupés
un autre poste avant au sein de l’entreprise.

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 28
Niveau d'études des personnes
interrogées
12%

bac + 2
28% bac + 4
60%
bac + 5

Enfin, la rémunération des gestionnaires de carrière se situe pour la grande
majorité d’entre eux (86%) au-delà de 40 k€ annuel brut par an. 9% d’entre eux
ont une rémunération présente dans la tranche entre 30 et 40 k€. Enfin, 5% d’entre eux
ont une rémunération comprise entre 25 et 30 k€

Rémunération
5% 5%

9%
25 et 30 k€
30 et 40 K€
plus de 40 K€
plus de 50 K€
81%

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 29
IV. Le métier de gestionnaire carrière- mobilités aujourd’hui et demain

D’après les interviewés, la gestion des carrières a du sens aujourd’hui puisque
l’évolution de la société ne permet plus l’immobilisme et le but est de fidéliser les
ressources humaines. Ainsi, chacun doit se réapproprier sa carrière et définir son projet
professionnel. L’évolution de la société implique de gérer les carrières du personnel
puisqu’il y a beaucoup de turn-over, d’ailleurs dans certaines entreprises les
changements de poste se font tous les trois ans. De ce fait, le gestionnaire de carrière est
de plus en plus important. De plus, l’abondance des départs en retraite avec notamment
le papy boom nécessite de renouveler les compétences dans l’entreprise ce qui engendre
des recrutements. Avec l’arrivée de la génération Y, il y a plus de turn-over ; les
différentes générations n’ont pas le même comportement en terme de mobilité. Les
nouvelles générations sont très mobiles tant en interne qu’en externe ainsi certaines
entreprises veulent les fidéliser ainsi il est nécessaire d’avoir des passerelles métiers par
exemple. D’après un interviewé, mettre en avant la gestion des carrières au sein de
l’entreprise peut lui apporter une certaine notoriété et donc favoriser les bonnes
embauches et attirer les talents.

Exemples de verbatims des personnes interrogées sur leur métier :

« Et ben oui justement quand tout bouge très vite, il y a intérêt à mettre du sens dans les
carrières ».
« On a toujours besoin de gérer les carrières surtout compte tenu des restrictions
budgétaires ».
« Le métier de gestionnaire de carrière est compatible avec les évolutions du marché du
travail avec la notion d'anticipation par rapport à différentes dimensions comme
génération Y ».
« On demande à la population d'être mobile, de bouger quand on en a marre, de quitter son
entreprise ».
« La gestion des carrière est importante surtout avec l'arrivée de la génération Y qui est
très mobile ».
« A cause du turn-over, on a la nécessité de fidélisation ».
« L'évolution de la société ne permet plus l'immobilisme ».

L’ensemble de ces éléments nous montre à quel point les problématiques relatives à la
gestion des carrières et des mobilités sont diverses, que les objectifs assignés aux
personnes qui exercent ce métier sont nombreuses et que les évolutions
organisationnelles et sociétales peuvent modifier en profondeur le métier qui y est
associé.

Avant de comprendre les missions et activités exercées par les gestionnaires de carrière
et des mobilités, peut-être faut-il prendre en considération le contexte interne et externe
à l’organisation qui a un impact sur ce métier. Nous allons donc présenter dans un
premier temps les mutations internes et externes à l’organisation qui ont influencé,
selon les personnes interrogées, l’exercice de leur métier, puis nous présenterons les
missions du gestionnaire de carrière et ses évolutions futures. Enfin seront présentés les
outils et compétences associées à ce métier en devenir.

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 30
4.1. Les mutations internes et externes à l’organisation qui influencent
l’exercice du métier de gestionnaire carrière-mobilités

4.1.1. Les mutations internes à l’organisation impactant le métier de
gestionnaire carrière - mobilités

Mutations internes impactant le métier de gestionnaire
carrière - mobilités

9% CHANGEMENT DE DIRECTION
4% 17%

DEVELOPPEMENT DE L'ENTREPRISE/NEAUX
METIERS/NELLES TECHNOLOGIES

NOUVEAUX PROCESS rh

70% NELLES POLITIQUES INTERNES

Selon les personnes interrogées, les mutations internes qui influencent aujourd’hui le
métier de gestionnaire de carrière sont en premier lieu tout ce qui concerne le
développement de l’entreprise, l’apparition de nouveaux métiers et des nouvelles
technologies. Ces événements influent sur l’organisation en générale et sur la prise en
considération des ressources humaines. Le changement de direction au sein de
l’entreprise a aussi été évoqué à environ 17% des entretiens réalisés. Les nouvelles
politiques internes des organisations ainsi que des nouveaux process RH ont aussi été
évoqués par les interviewés.

Voici quelques exemples de réponses à la question « quels évènements en interne ont pu
influencer votre métier » :
« La plus importante étant celle du changement de présidence, parce que le changement
important a été le départ du DRH ».
« Euh l’arrivée de notre nouveau DRH ».
« Et puis en même temps des outils qui sont en train de se développer ».
« Les évolutions du modèle d’organisation au niveau des vendeurs ».

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 31
« Oui à savoir les entretiens annuels […] a priori notre licence arrive à terme fin 2013, on
devrait en changer en 2014. »
« L’arrivée mi 2012 de la démarche Lean Manufacturing ».

Beaucoup d’éléments cités comme influençant l’exercice du métier aujourd’hui
continueront à l’impacter demain comme le montre le tableau ci-dessous qui synthétise
les réponses des personnes interrogées.

Mutations d’aujourd’hui Mutations de demain
- changements organisationnels/ - développement de l’entreprise/ du
restructurations groupe (industriel/ international/…)
- nouvelle politique d’entreprise - évolutions internes (population/
- changements de direction compétences/ métiers/…)
- développement de l’entreprise/ du - évolution process RH/ gestion des
groupe (industriel/ international/…) carrières
- baisse de l’activité/ chômage partiel/ - évolution des outils et logiciels RH
rachat/…
- politique de mobilité interne
- évolution process RH/ GK
- évolution des outils et logiciels RH
- évolutions internes (population/
compétences/ métiers/…)

4.1.2. Les mutations externes à l’organisation impactant le métier de
gestionnaire carrière - mobilités

Mutations externes impatant le métier de gestionnaire
de carrière- mobilités EVOLUTION DU METIER
GESTIONNAIRE DE CARRIERE
EVOLUTION DE L'ENTREPRISE OU
13% 6% DES METIERS
13% PROFIL PENURIQUE
6%
6% GENERATION Y

25% CRISE ECO/FERMETURE/BAISSE DE
L'ACTIVITE
31% MAUVAISE IMAGE DU SECTEUR

OBLIGATIONS LEGALES

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 32
Concernant les mutations externes qui influent aujourd’hui les missions des
gestionnaires de carrière, l’arrivée de la génération Y ainsi que la crise économique et
ses conséquences ont été les deux mutations citées spontanément par les interviewés.
L’évolution des entreprises et des métiers ainsi les obligations légales qui s’imposent
aux entreprises (âge de départs à la retraite par exemple) sont aussi des mutations
citées par 13% des professionnels.
Nous retrouvons à hauteur de 6% chacun parmi la totalité des entretiens réalisés, « la
mauvaise image » du secteur d’activité de l’entreprise qui engendre des difficultés
d’attractivité et de fidélisation des salariés ; l’évolution du métier à proprement parler et
la pénurie de profils correspondant à la main d’œuvre recherchée par l’entreprise.

Voici quelques exemples cités par les personnes interrogés à la question des évolutions
externes à l’organisation qui impactent l’exercice de leur métier :

« Tout ce qui est législatif peut avoir un impact »
« Le changement externe ça va être aussi toutes les lois qui peuvent passer sur les plans
d’actions seniors […] c’est à nous aussi de les mesurer, de recevoir les seniors en entretien
de carrière, bilan de carrière pour eux. »
« Toutes les évolutions du droit du travail ont une influence sur mon métier ».
« Evolution des métiers, fermeture des sites…donc tout ça c’est du redéploiement donc tout
ça peut impacter l’entreprise et donc envisager des parcours professionnels. »
« Il y a eu une grosse crise en 2008 qui a fait que certains équipementiers ont fermé ».
« La crise économique et notamment la baisse d’activité »
« La pénurie du nombre de tractoristes en Bourgogne, comment les attirer ? »
« Le marché de l’emploi surtout avec la fluidité du marché de l’emploi, on sait tous qu’il n’y
a pas beaucoup de postes en ce moment. »

Concernant les évolutions futures, les personnes interrogées ont principalement cité les
mutations technologiques et les évolutions globales de la société concernant les attentes
des générations et l’évolution des métiers.

Mutations d’aujourd’hui Mutations de demain
- crise économique - mutations technologiques
- évolution du marché (notamment de - évolutions de la société (nouvelles
l’emploi) générations/ nouveaux métiers/…)
- nouvelles législations
- évolutions de la société (nouvelles
générations/ nouveaux métiers/…)
- développement de la culture
internationale
- problématiques RPS/ RSE/…
- notoriété du secteur d’activité

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 33
4.2. Les missions du gestionnaire de carrière et des mobilités

Les professionnels qui s’occupent de la gestion des carrières et des mobilités dans les
organisations n’ont pas tous un périmètre d’intervention identique. Cela se traduit
notamment à travers les populations dont ils ont la responsabilité que ce soit en termes
de statuts ou d’effectifs. Nous avons, en effet, constaté des réalités assez différentes
selon les personnes interrogées : la moitié (54%) des personnes interrogées s’occupe
de tous les salariés alors que l’autre n’a en charge qu’une catégorie de personnel ou deux
(13% s’occupent à la fois des ouvriers et employés techniciens agents de maitrise c’est-
à-dire l’ensemble de le population salariée non cadre).

Répartion de l'échantillon par statut des
populations gérées
CADRES (hauts
potentiels experts)
OUV/ETAM
30%

54% ETAM
13%
OUV/ETAM/CADRE
3%

Les gestionnaires de carrière qui gèrent des populations salariés spécifiques sont
présents au sein des grandes entreprises. Les interviewés qui gèrent les trois types de
CSP sont davantage présents au sein des petites et moyennes entreprises. Nous
précisons tout de même que certains interviewés gérant les carrières du personnel des
trois types de CSP sont aussi présents au sein de grandes entreprises et de groupe.

4.2.1. D’une gestion individualisée des parcours à une gestion
collective des compétences

Les missions des personnes en charge de la gestion des carrières et des mobilités au sein
des organisations peuvent être très variées. Le tableau ci-dessous recense les
principales missions énoncées par les personnes interrogées.

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 34
Missions principales citées par les gestionnaires carrière -
mobilités

0% ACCOMPAGNEMENT
INDIVIDUEL
5%
RECRUTEMENT
9%
25%
ENTRETIEN INDIVIDUEL
5%
1%
1% MOBILITE INTERNE

5%
GESTION JURIDIQUE

6% GPEC
10%

6% FORMATION

3% APPUI MANAGER

24%
PLAN DE SUCCESSION

Ce tableau montre bien que les missions du gestionnaire de carrière sont variées
puisque les individus interrogés citent à la foi des activités liées à l’évolution de la
salariés (accompagnement individuel, mobilité interne, formation), au soutien des
managers (appui manager, recrutement) et à l’évolution de l’organisation elle-même
(Plan de succession, GPEC).
Les missions citées sont vues différemment par les professionnels interrogés dans la
mesure où certains les voient à travers les outils mobilisés (entretien individuel, plan de
succession), les pratiques RH concernées (recrutement, mobilité interne, formation) ou
les acteurs impactées par leurs actions (appui aux managers, accompagnement
individuel).
De manière générale, on peut signaler que le rôle du gestionnaire de carrière est de
« mettre la bonne personne au bon endroit à un moment donné » en prenant en
compte les souhaits individuels d’évolution professionnelle et les avis des managers,
l’identification des potentiels, l’analyse des profils, et les compétences requises sur les
postes vacants. Par ailleurs, selon la taille et la politique de l’entreprise, certains
gestionnaires de carrière ne gèrent que l’aspect « recrutement interne » (avec
parfois la gestion de la bourse de l’emploi de l’entreprise ou du groupe) pouvant
comprendre la gestion des compétences, le lancement de des annonces des postes
vacants, la réalisation des entretiens de recrutement. D’autres gestionnaires de
carrière gèrent aussi tout l’aspect administratif des mobilités internes comme les
avenants des contrats de travail, les évolutions des rémunérations. D’autres encore
nous ont aussi indiqué qu’ils avaient d’autres missions RH comme la formation, la

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 35
relation avec les IRP, la gestion des rémunérations, etc. Les postes plus spécialisés se
trouvent bien évidemment dans les grandes entreprises qui ont un effectif dans la
fonction RH plus important, alors que les postes aux missions plus polyvalents sont
situées dans des entreprises de taille moindre.
Des différences sont également à noter sur la centralisation / décentralisation de
la fonction RH puisque certaines personnes en charge de la gestion des carrières et des
mobilités sont basées au siège de l’entreprise et/ou du groupe et leur mission consiste
surtout à définir la politique de l’emploi, la politique de GPEC, les outils de gestion de
carrière, la politique mobilité, et les déployer ensuite auprès des sites de l’entreprise …
d’autres sont des relais sur les différents sites.
Notons enfin que certaines personnes interviewées ont en charge le service gestion de
carrière, le management d’équipe fait ainsi également partie de leurs missions.

De manière générale on peut souligner que les missions des gestionnaires de carrière
et de mobilité s’étendent sur un continuum allant de la prise en compte des
parcours spécifiques de chaque individu à des missions nécessitant des processus
plus globaux et une vision plus collective de la gestion des salariés.

Concernant la gestion individualisée, on peut indiquer que l’entretien individuel a en
effet été l’une des activités la plus citée. Les gestionnaires de carrière gèrent les
entretiens individuels annuels à plusieurs niveaux : la réalisation de la trame, la
sensibilisation auprès des managers et des salariés, le suivi de la réalisation des
entretiens par les managers pour leur équipe respective et la réalisation des relances,
l’analyse et la prise en compte des informations inscrites (souhaits d’évolution,
évaluation des objectifs fixés, fixation des nouveaux objectifs par le manager, demandes
de formations,…). Cette partie « entretien individuel » correspond aussi aux divers
entretiens que les gestionnaires de carrière mènent. Ces entretiens peuvent être des
entretiens de conseil auprès des salariés et des managers mais aussi les entretiens de
recrutements internes et/ ou externes. Le but étant de mieux comprendre les attentes
du salarié mais également de voir avec lui et son manager ses possibilités d’évolution en
interne.
L’activité « accompagnement individuel » a été aussi mentionné. Ceci correspond à
l’accompagnement que font les gestionnaires de carrière auprès des salariés de façon
individuelle afin qu’ils évoluent professionnellement. Le but est de les accompagner
dans la définition de leur projet professionnel et aussi dans l’accomplissement des
souhaits professionnels qu’ils ont émis. Cette mission est davantage basée sur un rôle de
conseil de la part des gestionnaires de carrière à ne pas confondre avec la gestion des
mobilités internes. Pour ceci, certains interviewés accompagnent les salariés aussi dans
la réalisation de leur CV et ils les entrainent à des entretiens de recrutement pour qu’ils
soient prêts s’ils postulent notamment sur un poste dans le cadre d’une mobilité interne.
Selon les entreprises, les activités de conseil et d’accompagnement des gestionnaires de
carrière auprès du personnel sont parfois axées davantage sur une ou plusieurs
catégories de personnel. Certaines entreprises, par exemple, accompagnent davantage
les cadres car il y a beaucoup de turn-over au sein du groupe et en externe, d’autres
accompagnent les jeunes cadres pour faire émerger leur projet professionnel au sein du
groupe.

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 36
Concernant la gestion collective des ressources humaines de l’entreprise, on
retrouve des activités autour de la GPEC, de la gestion des carrières et des compétences,
des peoples reviews, … En effet, certains ont en charge la définition des compétences
clés, la réalisation de la cartographie des emplois/ des métiers, le développement des
compétences et l’évaluation des performances, le pilotage et l’animation des comités des
carrières et/ ou des comités de GPEC.

4.2.2. Des gestionnaires de carrière et mobilités connectés à tous les
acteurs de l’organisation

Les gestionnaires des carrières et des mobilités sont de véritables agents
centralisateurs des demandes à la fois des salariés, des managers de la direction
et du DRH. Par ailleurs, ils ont régulièrement des contacts avec leurs homologues qui
exercent la même activité dans une autre partie de l’organisation lorsqu’ils sont
plusieurs.

Notons également que pour la plupart d’entre eux, leur responsable hiérarchique est le
DRH site, régional, de division ou du groupe en fonction de la ligne hiérarchique
présente au sein de l’entreprise. Nous retrouvons aussi des responsables hiérarchiques
qui occupent un poste de RRH, de responsable mobilité, de responsable recrutement ou
encore de responsable de développement RH.

Interlocuteurs internes cités par les personnes
interrogées

12% 11% CADRES
SALARIES
1% 6%
MANAGERS
5% 22% DIRECTION/DIR.DE SITE
SERVICE FORMATION
14% CHEF DE PROJET
HOMOLOGUES
SERVICE RH/RRH/DRH
29%

La plupart des personnes interrogées, en plus des salariés dont ils ont la charge qu’ils
soient cadres ou non, citent comment interlocuteur privilégié les managers de proximité.
Ces deux interlocuteurs (salariés et managers) ont même été mentionnés comme des
clients internes des gestionnaires de carrière.

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 37
Nous retrouvons ensuite la direction ce qui montre l’aspect stratégique des mobilités et
dans quelle mesure cette gestion s’inscrit dans une vision GPEC ayant pour objectif
d’accompagner l’évolution de l’activité de l’entreprise.
Le service RH a été évoqué à hauteur de 12% car dans certains cas les gestionnaires de
carrière ne font pas partie intégralement du service RH mais ont davantage un rôle de
consultant et/ ou de conseiller carrière afin d’accompagner le personnel dans leur projet
professionnel. Nous pouvons aussi apercevoir le service formation comme interlocuteur
ce qui parait logique dans la mesure ou les changements de poste sont souvent précédés
ou sont accompagnés par des formations. Les homologues ont aussi été cités ; ce sont en
effet des gestionnaires de carrière présents sur d’autres sites du groupe.

« On travaille avec les RH de toutes les entités qui sont en France pour implanter dans
notre domaine la politique de manière homogène dans les différentes entités. »
« J’ai aussi des échanges réguliers avec mes homologues concernés par les autres métiers
du groupe. »
« Tous les managers de l’usine, tous les chefs de service sont mes interlocuteurs. »
« (J’échange aussi avec ) les RH des autres sites France ».

Concernant les interlocuteurs externes, certains gestionnaires de carrière n’en ont pas
ou ne les sollicitent que très rarement. Effectivement, les gestionnaires de carrière qui
ont des interlocuteurs externes sont ceux qui ont pour mission le recrutement externe
puisque ce sont les agences intérimaires, les cabinets d’outplacement, les cabinets de
recrutement, les écoles et l’APEC (Agence Pour l’Emploi des Cadres) qui ont été
évoquées.

4.2.3. Et demain ?

D’après les interviewés, la gestion des carrières continuera à avoir un sens demain. Les
interviewés ont argumenté de plusieurs façons pour nous en convaincre. Effectivement,
la société va continuer à évoluer et la concurrence sur le marché du travail sera toujours
présente. De plus, les passerelles métiers seront de plus en plus nécessaires à créer et à
gérer au vu de la hausse des mobilités internes. Enfin, l’évolution de la société a été bien
sûr indiquée tout comme le renouvellement des compétences et l’arrivée des nouvelles
générations.

« Pour moi, c’est un métier qui n’est pas du tout amené à disparaitre. C’est un métier qui va
devenir de plus en plus important ».
« Je pense que le métier a de l’avenir parce que justement on est avec une nouvelle
génération et il y aura la moitié de la division […] qui sera en début de carrière donc le
gestionnaire de carrière a un gros boulot sur le sujet ».
« C’est un métier qui n’existait pas ou peu jusqu’à présent et qui se développe de plus en
plus. Il est essentiel pour les managers qui ont besoin d’être aidés et accompagnés sur les
mobilités de leurs agents. »

Concernant l’évolution du métier en tant que tel, le métier va, pour certains, évoluer vers
un rôle de business partner. Ce métier va se développer davantage dans les grandes

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 38
entreprises et la gestion des carrières va être de plus en plus nécessaire dans les plus
petites entreprises.

Les missions du gestionnaire de carrière qui sont amenées, dans les années à venir, à
prendre de l’importance seraient, selon les personnes interrogées :
- accompagner davantage de façon individuelle les salariés (pour les entreprises
qui ne le font pas aujourd’hui), avec plus de présence et de conseils auprès des
collaborateurs ;
- accompagner les fins de carrière ;
- gérer plus de mobilités internationales ;
- travailler sur le développement et la fidélisation des compétences ;
- Créer des outils et des process de gestion des carrières qui font défaut
aujourd’hui.

« Je pense que le côté international va être de plus en plus important (gestion des profils,
des mobilités, des règles internationales) ».
« Je pense qu’il faudra mettre en place des outils de gestion des carrières de plus en plus
efficients ».

Bien évidemment ces missions ont été citées par les interviewés qui travaillent dans des
entreprises différentes et dans lesquelles la gestion des carrières n’est pas développée et
prise en compte de la même manière. Ainsi, ces missions peuvent déjà exister dans
certaines entreprises et seront des missions à développer demain pour d’autres.

4.3. Outils et compétences du gestionnaire carrières et mobilités

4.3.1. Les outils

Plusieurs types d’outils liés au suivi individualisé des salariés et à l’évolution globale des
compétences nécessaires à l’organisation ont été cités par les interviewés : des outils
informatiques, des entretiens et des revues collectives concernant l’évolution du
personnel ont principalement été cités.

Tout d’abord les logiciels informatiques représentent le premier type d’outil
utilisé. La majorité des interviewés les utilise. Les logiciels peuvent être différents d’une
entreprise à une autre. Ce peut être des logiciels RH, des logiciels spécifiques à la gestion
des carrières et/ ou l’intranet. De plus, Excel apparait aussi comme un outil primordial
pour le gestionnaire de carrière.
Le deuxième type d’outil présenté par les interviewés concerne les revues
collectives qui permettent d’avoir une vision d’ensemble des salariés et des
compétences. Ainsi, les comités de carrière (appelés de diverses façons selon le
vocabulaire utilisé au sein de l’entreprise concernée) et les people review restent des
outils et process largement utilisés. Dans certaines entreprises, généralement dans des
grands groupes, la revue des hauts potentiels existe également de manière spécifique.
Les différents entretiens individuels (évaluation, entretiens individuels que mènent
les gestionnaires de carrière directement avec les salariés) sont de réels outils pour la

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 39
plupart des gestionnaires de carrière interviewés. S’ajoutent à cela, des bilans de
carrière,

Des outils de cartographie et de prospective sont également utilisés tels que les
plans de succession, des tableaux de bord de poste vacants, les outils de GPEC
(cartographie des métiers, fiches de poste, dictionnaire des compétences, matrice de
compétences, observatoire GPEC, …)

Des outils spécifiques au domaine du recrutement sont beaucoup utilisés par les
gestionnaires de carrières comme les bourses d’emploi, les outils de recherche d’emploi.

De manière plus ponctuelle, ont également été cités les grilles de salaires, les systèmes
de notations, le catalogue de formation…

En général, les outils utilisés par les gestionnaires de carrière à l’heure d’aujourd’hui
seront aussi ceux de demain, mais un accent sera mis sur le coaching de groupe
et/ ou individuel et le développement de logiciels spécifiques pour la gestion des
carrières. Effectivement pour certains, de nouveaux logiciels vont apparaitre et pour
d’autres les logiciels existants vont être améliorés pour gérer au mieux les carrières afin
qu’ils puissent les paramétrer selon leurs besoins. Ces logiciels vont répondre, par
exemple, à des besoins comme la gestion des compétences, le suivi et la traçabilité des
mobilités internes… Deux personnes ont également précisé que l’outil à venir pour le
gestionnaire de carrière serait le coaching car ce métier tend vers un accompagnement
de plus en plus individualisé. Deux autres personnes ont aussi mentionné que les outils
du gestionnaire de carrière de demain seraient ceux du domaine de la GPEC comme le
référentiel de compétences ou l’évaluation individuelle 360° pour les ouvriers.

4.3.2. Les compétences nécessaires actuelles et à venir

Pour occuper le poste de gestionnaire de carrière, différentes compétences sont
requises. Les compétences cognitives, savoir-faire et compétences comportementales
évoqués lors des entretiens sont présentés dans le tableau ci-dessous.

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 40
Compétences Compétences
Savoir-faire
cognitives comportementales
• connaissance des • négocier • écoute/
métiers • mener un entretien communication/
• connaissance de • détecter des relationnel
l’entreprise et de potentiels • empathie
son organisation • accompagner les • esprit d’analyse et
• connaissance des collaborateurs/ de synthèse
techniques coacher • rigueur et
d’entretiens • diagnostic et organisation
• connaissance des analyse des besoins • adaptabilité/
outils et process RH individuels et anticipation
• droit social collectifs • ouverture d’esprit/
• s'exprimer en curiosité
anglais

Concernant les savoirs, la connaissance de l’entreprise et de son organisation
ainsi que la connaissance des métiers ont été les plus mentionnés par les
interviewés. Il est nécessaire d’avoir une vision globale de l’entreprise et de sa culture,
de connaitre les métiers et fonctions du secteur d’activité de l’entreprise, et d’avoir
connaissance du fonctionnement du secteur privé ou public selon l’entreprise.
Pour eux, ces savoirs sont primordiaux. Les connaissances juridiques dans la mesure où
le droit impacte le métier de gestionnaire des carrières et des mobilités, les
connaissances des autres process et pratiques RH (formation, rémunération,…) sont
également nécessaires.

Quelques exemples de verbatim des personnes interrogées :

« Je dirais qu’il faut connaitre et avoir une bonne vision des métiers de la division de […]
donc une connaissance sur les métiers ».
« Cela demande quand même de la discrétion bien évidemment et puis cela demande une
vue panoramique de ce qui se passe dans les métiers, avoir une ouverture d’esprit sur les
mobilités, les réorganisations, les projets en cours… »
« Il faut avoir un minimum de connaissances de l’organisation et des métiers pour pouvoir
travailler notamment sur la GPEC ».
« Il faut s’imprégner des valeurs de l’entreprise pour laquelle on travaille. »

Concernant les savoir-faire, ont été citées la maitrise des logiciels informatiques, la
capacité à mener des entretiens et donc avoir une expérience dans le recrutement.
Savoir négocier avec les différents interlocuteurs que ce soient les managers qui ne
souhaitent pas voir partir quelqu’un ou qui ont du mal à imaginer une personne dans

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 41
leur équipe ou que ce soit avec les salariés en leur proposant des postes qu’ils n’avaient
pas imaginés est aussi une compétence évoquée par les personnes interrogées.

« Le savoir-faire c’est surtout l’usage des outils informatiques, après il y a plus de
connaissances que de savoir-faire à la fois sur le droit du travail, sur l’organisation de
l’entreprise ».
« En compétences comportementales, il faut d’excellentes qualités de communication et
d’organisation ; au final, ce sont presque, je dirais, des qualités de négociation car il faut
réussir à formaliser les règles et donc réussir à mettre d’accord tout le monde ».
« En compétences métiers, des compétences également en recrutement ».
« Alors, ce métier là, jeune diplômé, je pense qu’il faut commencer par le recrutement, avoir
des bonnes bases de recrutement».

Enfin, les compétences comportementales évoquées sont bien évidemment les
aptitudes relationnelles et les capacités d’écoute mais aussi la curiosité et l’ouverture
d’esprit.

Quelques exemples de verbatim des personnes interrogées :

« Sur un poste de gestionnaire de carrière, assez naturellement il faut plutôt être à l’aise
sur un plan relationnel. Car c’est un métier de contact. Du coup, il faut développer un peu
d’empathie ».
« Beaucoup de patience, beaucoup d’écoute »
« Cela demande beaucoup d’organisation, de rigueur, une souplesse relationnelle »
« L’écoute, le gestionnaire de carrière doit être à l’écoute des salariés afin de faire émerger
leur projet professionnel, il doit entendre leurs demandes et faire preuve d’humilité »
« Il faut déjà être curieux, avoir les qualités citées avant : avoir un très bon relationnel, être
à l’aise à l’oral, avoir aussi une capacité d’écoute, il faut savoir rebondir, il faut savoir dire
non parce qu’on n’est pas là uniquement pour dire aux gens que tout va bien ».
« La transparence, il doit pouvoir expliquer ses choix à la direction ».
« Pour moi, il faut avoir un bon relationnel, être diplomate, ferme de temps en temps, la
franchise parce que c’est important ».
« Et puis il faut aussi être exemplaire, c’est important. L’exemplarité, ça veut dire
s’appliquer à soi ce qu’on appliquerait aux autres, appliquer à une personne ce qu’on
appliquerait à d’autres pour ne pas faire des choses qui ne sont pas équitables ».
« De la curiosité, parce qu’il faut aller se renseigner chez les autres entreprises pour savoir
comment cela se passe ailleurs ».
« Un bon relationnel, il faut pouvoir avoir la personnalité qui permet de faciliter les prises
de décisions et éviter que les gens rentrent en conflit, donc un rôle de facilitateur ».

Très peu de compétences pour « demain » ont été citées. Le principal savoir cité a été de
vraiment connaître l’entreprise et son organisation. Concernant les savoir-être, une
personne a rappelé que ce sera « la prise en compte des compétences et de la personnalité
des salariés ». Enfin, deux personnes ont répondu à la question des savoir-faire de
« demain » : le gestionnaire de carrière devra d’une part « avoir des compétences en
SIRH » et il devra d’autre part « développer des compétences en coaching ».

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 42
Pour terminer, notons que quelques-uns des gestionnaires de carrière interviewés nous
ont mentionné qu’il faut garder à l’esprit que le rôle du business partner existe
même pour le gestionnaire de carrière. Même si ce métier consiste à écouter,
comprendre et aider les collaborateurs, il nécessite aussi de prendre en considération les
objectifs, les stratégies et les intérêts de l’entreprise.

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 43
Conclusion : Les difficultés et satisfactions du métier de gestionnaire de carrière

Pour conclure cette étude, nous avons souhaité demander aux personnes interrogées
qu’elles étaient pour elles, les principales difficultés et satisfactions de leur métier. Nous
avons rassemblé les réponses dans les schémas ci-dessous.

Manque
de temps
Place du
gestionnaire Liens
de carrière managers

Principales
Frustration difficultés Adequatio
du n profil/
personnel poste

Environnement Nouvelle
social législation

La plus grande difficulté évoquée par la plupart des personnes interviewées est le
manque de temps, cité au moins 5 fois. Cette difficulté n’est pas réellement liée au métier
de gestionnaire de carrière puisque les autres collaborateurs dans l’entreprise peuvent
aussi évoquer cette difficulté. En effet, certains disent « manquer de temps pour être
proches des agents et pour analyser les situations », « ne pas avoir assez de temps pour
approfondir les situations » et trop travailler « dans l’urgence », ou encore « il faut y passer
beaucoup de temps ». Ce manque de temps peut effectivement représenter une
frustration pour les gestionnaires de carrière qui souhaitent mener à bien leurs
missions. Cette difficulté est argumentée dans les entreprises où la gestion des carrières
est gérée de manière assez formelle via des procédures parfois lourdes et
consommatrices de temps.

Une autre difficulté largement citée relève de la relation avec les parties prenantes et en
particulier le lien entre le gestionnaire de carrière et les managers qui cherchent des
personnes opérationnelles rapidement.

Notons aussi qu’il est parfois difficile de trouver la meilleure adéquation entre le poste
et le profil, entre les besoins du collaborateur et les besoins de l’entreprise. « Il est
toujours difficile de faire coïncider les ressources aux besoins de l’entreprise ».

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 44
Relationnel

Contribution
stratégie de Polyvalence
l'entreprise

Principales
satisfactions
Satisfaction
Autonomie
du personnel

Valorisation/
Mobilités
reconnaissance
réussies
du personnel

La plus grande satisfaction évoquée est le côté relationnel du métier. En effet, cette
satisfaction a été citée 13 fois et explicitée de plusieurs manières. Ce contentement
s’appuie notamment sur les rencontres faites avec les collaborateurs ou encore les
conseils donnés aux collaborateurs par le gestionnaire de carrière. La mise en confiance
lors de ces entretiens avec les collaborateurs a aussi été évoquée plusieurs fois pour
argumenter cette satisfaction. Le métier de gestionnaire de carrière permet d’avoir un
contact constant avec les collaborateurs et donc de tisser des liens forts avec ces
derniers. Ce côté relationnel est un vrai enrichissement pour le gestionnaire de carrière
aussi bien au niveau personnel que professionnel.

« Ce qu’il y a d’intéressant c’est l’humain, quand on est en accompagnement des personnes
il y a un côté humain qui est très enrichissant ».
« Je trouve que c’est un poste qui apporte beaucoup de satisfaction parce que tu rencontres
une pluralité de personnes. Humainement et professionnellement c’est une fonction
enrichissante ».
« Ma grande satisfaction, c’est le contact et la proximité que permet la fonction »

D’autres satisfactions procurées par ce métier sont aussi citées plusieurs fois, comme le
fait de permettre aux collaborateurs d’être reconnus, valorisés au sein de l’entreprise.
Bien sûr le succès des mobilités gérées est également une grande satisfaction, citée
d’ailleurs par 10 personnes. En effet, une mobilité réussie sous-entend de satisfaire les
demandes des collaborateurs, des managers et de la direction. Les interviewés ont cité
plusieurs phrases permettant d’expliquer leur satisfaction lorsque une mobilité est
réussie : « On arrive souvent à faire bouger les gens grâce au travail main dans la main
avec les RH de proximité. », « Quand les gens viennent vous voir et qu'ils vous disent
merci. », « Voir que l'évolution satisfait l'entreprise et le salarié. », «Le moment où nous
arrivons à trouver LE poste qui convient le mieux au profil de la personne. » ou encore

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 45
« C’est aider les managers à trouver des ressources, à les mettre en réseau, à trouver des
profils,… ».

D’autres satisfactions ont été évoquées comme la polyvalence et l’autonomie du
gestionnaire de carrière qui est très apprécié par les titulaires de ce métier. « Les
gestionnaires de carrières sont complètement autonomes, ils gèrent leur population ».

Enfin, être au service de l’entreprise, être impliqué dans la stratégie de l’entreprise et
contribuer à sa performance sont des éléments qui motivent les gestionnaires de
carrières.
« Aider les managers à trouver les meilleurs profils » est un objectif moteur pour le
gestionnaire de carrière. « Mettre en place un plan de progression et en voir l’impact dans
la performance du collaborateur » est une grande satisfaction.

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 46
Annexes

Annexe 1 : Organisations ayant participé à l’étude

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 47
Annexe 2 : Guide d’entretien et explications

Projet référence RH
Gestionnaire carrières et mobilités
Entretiens individuels et semi directifs

Guide d’entretien

Rappel de l’objet de l’entretien
Bonjour, je suis actuellement étudiant(e) en master 2 GRH de Dijon et ma promotion et
moi- même menons une étude prospective sur le métier de gestionnaire de carrière
pour analyser son existence aujourd’hui et comment il va évoluer demain. Le temps que
vous nous accordez aujourd’hui va ainsi contribuer à la finalisation de notre étude.

Conditions de réalisation de l’entretien
L’entretien durera environ une heure pour pouvoir approfondir vos réponses. Vous
pouvez l’interrompre quand vous le désirez. Laissez-moi vous préciser que c’est un
entretien anonyme et confidentiel mais pour que je puisse me souvenir de la discussion
et l’analyser correctement, l’entretien sera enregistré.
Votre entretien est un témoignage parmi d’autres et ce qui nous intéresse c’est la
diversité des réponses, les récurrences et les différences dans les discours. (Vous ne
serez donc pas cité. Par contre, sauf indication contraire de votre part, nous aimerions
citer les entreprises qui ont participé à l’étude dans le cadre des remerciements)

Résultats de l’étude
Si vous le souhaitez, je vous enverrai la retranscription de l’entretien avant de l’analyser.
De même je vous transmettrai la synthèse de l’étude aux alentours de juillet 2013, si cela
vous intéresse.

L’entretien sera composé de 5 thèmes autour du métier de gestionnaire de carrière.
Avant tout, je vous remercie de votre participation à cette étude.

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 48
Questions soulignées = questions importantes
Le profil du gestionnaire de carrière
QUESTIONS AUTRES POSSIBILITES DE RELANCES
PRINCIPALES FORMULATION
Présentez moi votre • Quel est votre parcours • Sa formation initiale et/ou
parcours professionnel complémentaire ?
professionnel. • les différents postes occupés
avant celui dans une autre
entreprise et dans celle-ci
• son ancienneté sur le poste de
GC ?
En quoi consiste votre • Présentez-moi votre métier • Ses interlocuteurs internes/
métier aujourd’hui ? aujourd’hui ? externes ?
1. poste/missions/acti • que pourriez-vous dire sur • Ses collaborateurs les plus
vités/ votre métier. fréquents ?
problématiques • Comment pourriez-vous • Son /ses responsables
2. Interlocuteurs décrire votre poste ? hiérarchiques ?
(interne, externe, …) • Sa place au sein du département
3. responsable RH ? Participe-t-il au CODIRE ?
hiérarchique • Les grands thèmes de sa
4. Sujets de travail mission/les principaux sujets de
5. Exemple de semaine travail actuellement?
type • exemple semaine type ?
… et demain ? • Pour qui travaille-t-il ?
Dimensions du poste
QUESTIONS AUTRES POSSIBILITES DE RELANCES
PRINCIPALES FORMULATION
Quelles sont, selon • Quelles connaissances doit-
vous, les compétences on avoir pour exercer cette
pour exercer ce métier fonction ?
aujourd’hui ? • Quelles sont les qualités à
J’entends par avoir pour exercer cette
compétences les fonction ?
savoirs, savoirs-faire • Que doit-on savoir faire pour
et savoirs-être. occuper ce poste ?
… et demain ?
Quels sont les outils • Quels outils utilisez-vous • Demander plus d’info sur l’outil ?
RH que vous utilisez ? pour gérer les carrières ? • Quels outils : plans de
• Sur quels outils vous remplacement, cartographies des
… et demain ? appuyez-vous pour gérer les métiers ?
mobilités ? • Logiciel informatique spécifique
à la GC ou interne?
De quelle façon • Sur quels outils vous appuyez • Le même outil pour toutes les
s’exprime la GC des vous pour gérer la mobilité carrières (cadre, ETAM)?
différents statuts des cadres ?
(ouvrier, cadre) et des • Sur quels outils vous appuyez
Hauts Potentiels ? vous pour gérer la mobilité
des hauts potentiels ?

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 49
Quelles sont les étapes • Comment s’organise le
utilisées dans la GC, système GC avant et durant la
avant la prise de poste prise de poste ?
et durant la prise de
poste ?

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 50
Mutations internes/ externes
QUESTIONS AUTRES POSSIBILITES DE RELANCES
PRINCIPALES FORMULATION
L’entreprise a-t-elle • Dans quelles mesures les • Y a-t-il une politique interne de
connu des évolutions dans votre GC/ de mobilités ?
changements récents entreprise ont impacté vos • Les orientations RH ont-elles
en interne qui missions ? une influence sur la GC ?
impactent votre • Quels sont les éléments (recrutement, égalité pro,
mission ? internes qui influencent alternance, …)
votre métier ? • Qu’est-ce qui impacte les
Et demain ? missions du GC : le contexte
organisationnel de l’entreprise
(création d’équipe, changements
du CODIR, nouveaux
départements,…), le contexte
économique interne? (chômage
partiel, PSE, restructurations,
rachats, …)
Quels sont les • Dans quelles mesures les • impact sur le métier de GC de
changements en évolutions externes ont l’évolution du marché du travail,
externe qui ont eu une influencé vos missions ? du contexte économique en
influence sur vos • Quels éléments externes France ou au niveau
missions ? influencent votre métier ? international ?
Et demain ? • Impact sur le métier de CG du
contexte social en France ou au
niveau international? (droit du
travail, nouvelles
jurisprudences, pénurie de main
d’œuvre, génération Y,…)
Prospective
QUESTIONS AUTRES POSSIBILITES DE RELANCES
PRINCIPALES FORMULATION
1) Quelles seront les • Quels conseils me donneriez- • Les nouvelles compétences
évolutions de votre vous pour exercer ce nécessaires pour occuper cette
métier de métier ? fonction dans quelques années ?
gestionnaire de • Quelles seront les évolutions • Les futures missions du GC ?
carrière demain ? de votre métier demain ?
• Quels sens donnera-t-on à la
2) Quels conseils gestion des carrières
donneriez-vous à un demain ?
jeune diplômé pour • Selon vous, est ce qu’il y a des
exercer ce métier ? enjeux autour de la gestion
des carrières qui vont
impacter et modifier vos
missions ?
• Quelles seront selon vous les
futures missions des GC ?
• Comment voyez-vous l’avenir

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 51
de votre métier ?

Dans quelle mesure • Dans quelle mesure votre
gérer les carrières a métier est compatible avec
encore du sens des évolutions
aujourd’hui professionnelles qui se font
(nombreux turn-over, de moins en moins dans une
génération Y)? même entreprise mais
souvent en changent
d’entreprise… ?
Satisfactions/ difficultés
QUESTIONS AUTRES POSSIBILITES DE RELANCES
PRINCIPALES FORMULATION
Quelles sont les plus • Quelles sont les choses les
grandes difficultés et plus difficiles que vous
les satisfactions pouvez rencontrer dans votre
rencontrées dans quotidien ?
votre métier ? • A quels obstacles êtes-vous
Et demain ? confronté, comment
réussissez-vous à les
résoudre ?
• Quels sont les points positifs
que vous retenez de votre
poste ?
• Qu’est-ce que vous apporte
ce métier ?

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 52
Conclusion

Infos entreprises

Secteur activité

Effectif groupe/site/

Type d’actionnariat ?

Problématiques Rh de
votre entreprise

Quelle est votre - 20/25 K€
fourchette de - 25/30 K€
rémunération en K€ - 30/40 K€
- + de 40 K€
brut sans prendre en
compte la
participation et
l’intéressement

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 53
Infos interviewé -récapitulatif

Intitulé du poste

+ population dont il
s’occupe (nb, statuts…)

Ancienneté dans le
poste

Ancienneté dans
l’entreprise

Homme/femme

Age

Formation initiale (nom
+ lieu)

Postes occupés
précédemment et
entreprise et secteur

Responsable
hiérarchique /
fonctionnel

« A faire avant l’entretien :
- vérifier si les dictaphones fonctionnent.

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 54
« Aide-mémoire : préparer et réaliser un entretien »

Eviter de poser à l'interlocuteur des questions qu'il ne se pose pas, ou dans des
termes qui ne correspondent pas aux siens

Ordre des questions : préparer les questions dans un ordre logique, éviter les
coq-à-l’âne…
Poser en premier les questions les moins gênantes, celles qui vont mettre en
confiance : souvent des questions factuelles.

Prenez la peine de lire, relire votre grille d’entretien et de la mémoriser (au
cours de l’entretien, vous ne pourrez pas lire attentivement votre grille, mais tout
au plus y jeter un coup d’oeil).

Le jour J

Présentation de soi, présentation de l’entretien
Soyez à l’heure au rendez-vous fixé !
Présentez-vous de nouveau, expliquez votre objectif en indiquant à votre
interlocuteur les points sur lesquels vous voulez discuter avec lui.
Demandez par précaution à votre interlocuteur de combien de temps il dispose
(s’il vous renvoie la question, répondez « une heure environ » quitte à dépasser
ensuite…).

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 55
Matériel de l’enquêteur
Les outils de l’enquêteur : une montre, un carnet de notes, un stylo, un
enregistreur (si magnétophone : cassette de 90 minutes + une cassette
supplémentaire de 90 minutes, des piles de rechange, votre agenda (si vous
voulez revoir la personne, ou s’il vous le propose), la grille d’entretien.

• La montre => Notez la durée de l’entretien.

• La grille d’entretien
Vous ferez donc de la grille d’entretien un usage souple : elle vous permet de vérifier que
tous les thèmes que vous souhaitiez aborder l’ont été, et peut vous être utile pour vous
rappeler des formulations précises de questions. Tenez compte de la perception de
l’interrogé dans l’usage que vous faites de la grille (inquiétude)

• L’enregistreur
Tester votre matériel d’enregistrement avant le jour J
Magnétophone : pensez à mettre des piles neuves, prenez deux cassettes de 90
minutes.
Si le magnétophone a une touche voice (démarrage de l’enregistrement au son de la
voix), ne l’utilisez pas : pas fiable, et en plus les premières secondes précieuses risquent
d’être perdues, de même que les silences ou les hésitations qui font partie intégrante de
l’entretien compréhensif.

Ne pas oublier de demander l’autorisation pour enregistrer l’entretien

Sortir l'enregistreur et commencer à enregistrer : attention de le sortir suffisamment
tôt, parce que l'entretien commence souvent très rapidement dès que vous exposez le
thème de votre recherche... (pour cela, vous pouvez demander l’accord pour enregistrer
auparavant, lors de la prise de contact). Positionnez l’enregistreur le plus près possible
de votre interlocuteur. Eviter de le déplacer une fois l’entretien commencé.

L'arrêt de l’enregistreur : c'est en général juste après que vous ayez arrêté
l’enregistreur que la personne dit des choses les plus cruciales (s’apercevant que vous
avez arrêté d’enregistrer, il se sent soudain soulagé et est davantage enclin à faire des
confidences). Si vous en avez la possibilité, rebranchez l’enregistreur, sinon (si vous
voyez des signes d’agacement ou de réticences chez votre interlocuteur…) efforcez-vous
de mémoriser ses propos, et notez-les le plus rapidement possible dès que vous sortez
du lieu de l’entretien (essayez alors de conserver les termes et les expressions clés de
votre interlocuteur, de vous rappeler les anecdotes ou les métaphores qu’il a utilisés).

La prise de notes
Un minimum de prise de note est nécessaire pour plusieurs points : certains éléments
sont difficilement audibles au moment de la retranscription de l’entretien (notez tous les
noms propres, les dates, les abréviations,…) - surtout, pour suivre les propos de votre
interlocuteur : notez les questions qui vous viennent à l’esprit lorsqu’il parle, les
relances possibles. Toutefois, ne pas prendre trop de notes, notamment parce qu’en

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 56
prenant des notes, vous perdez le contact visuel avec votre interviewé qui est
essentiel.

La conduite de l’entretien
Votre entretien n’est pas un questionnaire (enchaînement de questions-réponses…)
mais c’est plutôt une sorte de dialogue dont vous conservez en partie la maîtrise. Les
thèmes que vous voulez aborder devront être intégrés dans le fil discursif de votre
interviewé.

Les techniques de relance
Les encouragements et incitations qui passent d'abord par des signes corporels :
hochements de tête, sourire, signes d'approbation, prise de note (signe d'intérêt) ; «
hmmm »; « oui, oui », « ah bon ! », « ah oui », « c'est sûr... » ...

Les demandes d'explication : la meilleure : reprendre une citation : « quand vous
dites...» ; aussi : « qu'entendez-vous par ... ? », « que signifie... ? », « par exemple ? », «
vous dites : «... », mais qu'est-ce que cela veut dire, pour vous, «... »...

Le jeu de la naïveté : pour pousser la personne à expliciter ce qu'elle veut dire :
une bonne solution est de passer par des voies détournées : « ça va vous paraître
naïf comme question, mais... », « je vois ce que vous voulez dire, mais j'aimerais être sûr
de bien comprendre... »
- les reformulations : « ainsi selon vous... », « vous pensez donc que... », « si je
comprends bien, vous... » : l'idée est d'encourager l’interviewé à approfondir ses propos,
à aller plus loin.
- la technique du reflet : faire allusion aux attitudes de l'enquêté pour vérifier leur
teneur : « cela semble vous déplaire », « vous n'avez pas l'air satisfait », « cela semble
vous poser problème ».

Le recours à la contradiction
L'enquêteur ne doit pas exprimer son opinion sur les propos tenus par l’interviewé.
Donc, en général, la contradiction est à éviter.
Autre idée : si vous doutez de la réalité du discours, demander des exemples
concrets.

La gestion des silences
La coupure des silences est le défaut fréquent des premiers entretiens. Il faut respecter
le rythme de l'entretien.

La fin de l'entretien
Soit l'entretien se finit de lui-même (tous les points ont été abordés), soit vous êtes pris
par le temps. Dans tous les cas, ajouter une phrase pour s'assurer que l'enquêté n'a
plus rien à dire : «auriez-vous quelque remarque ajouter ? », « y a-t-il autre chose que
vous souhaiteriez aborder ? », ou, encore plus payant : « est-ce que vous avez dit tout
ce qui vous semblait important ? ».
N’oubliez pas de demander à votre interlocuteur s’il peut vous donner (/prêter) de la
documentation (affiches, journaux, plaquettes, etc…) ou vous donner les coordonnées
de personnes (que vous pourriez contacter de sa part) qui vous seraient utiles pour la
poursuite de votre travail.

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 57
APRES L’ENTRETIEN

Juste après l’entretien…
Notez immédiatement :

- les informations précieuses dites hors enregistrement, avant et après.

- les attitudes corporelles et leur évolution : les attitudes prises par l'enquêté (air
étonné, perplexe...), sa posture et son évolution (exemples : bras croisés au début, mains
ouvertes à la fin...)

- décrire le cadre de l'entretien : décrire les lieux, et notez la situation dans laquelle a
eu lieu entretien : de part et d'autre d'un bureau, en face-à-face, trois-quarts face, côte à
côte sur un canapé, etc.

- analyser l'interaction enquêteur/enquêté : le cadre de l'interaction a-t-il été facile à
maintenir ? Ou difficile ? Pourquoi ? quelle était l’ambiance ? mise en confiance de
l’enquêté réussie ? ou non ? à quels moments ?...

- notez à chaud vos premières impressions qui se dégagent de l'entretien : raté, réussi
? Thème général ? Révélations importantes ? Impressions au sens large... Vous serez
éventuellement surpris du décalage entre ces premières impressions et les
conclusions que vous tirerez de la retranscription littérale de l'entretien.

La transcription
Travail long : compter jusqu’à 8 heures de retranscription pour une heure enregistrée
pour des débutants sur le clavier, et 5 à 6 heures pour les confirmés… mais qui sera
d’autant plus fécond qu’il sera mené minutieusement.
Ne tardez pas à faire la retranscription de vos entretiens ! (si possible, la prévoir les
jours qui suivent directement l’entretien).
N’oubliez pas, au cours de la retranscription de prendre notes de toutes les idées
d’analyse qui vous viennent… c’est un gain de temps formidable pour votre travail
d’analyse.

Remerciements
Adressez des remerciements à la personne qui a accepté de vous rencontrer (par écrit,
par courrier électronique, téléphone… Cela peut être une occasion de demander des
précisions sur certains points évoqués en entretien).

Anne Revillard

« Aide-mémoire : préparer et réaliser un entretien »
Cours de Méthodes qualitatives en sciences sociales (L3)
2006-2007

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 58
Annexe 3 : Courrier type d’accroche pour les professionnels

Pour assurer une certaine cohérence dans la recherche de contacts, nous avons créé un
courrier d’accroche. De plus, ce courrier a aidé les personnes de la promotion dans la
recherche de contact pour expliquer la démarche.

Ce courrier est une base pour prendre contact avec les professionnels identifiés. Le
courrier est personnalisé pour garantir son efficacité et obtenir le maximum de retour
positif. Pour la majorité des cas, ce courrier a été envoyé par mail.

Bonjour,
Depuis quelques années maintenant, Référence RH met en avant des fiches synthétiques des
métiers RH. L’association regroupe les principales formations spécialisées en Gestion et
Management des Ressources Humaines. Les fiches métiers synthétiques sont, chaque année,
réalisées par les étudiants de ces formations.
Cette année, Référence RH s’associe au Master 2 GRH de Dijon afin de se doter d’une étude
analytique sur la fonction de « gestionnaire de carrière ».
Cette démarche a pour objectif de disposer d’une meilleure connaissance du métier de
« gestionnaire de carrière » et d’appréhender au mieux son évolution.
Cette étude viendra alimenter par la suite le référentiel métier de l’Observatoire des
Métiers de la fonction RH.
C’est dans ce cadre que nous nous permettons de solliciter votre expertise du métier et de
ses fonctions. Pour ce faire, nous souhaiterions vous rencontrer afin de pouvoir échanger
lors d’un entretien à votre convenance.
Vous remerciant par avance pour votre disponibilité, nous vous prions d’accepter nos
sincères salutations.

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 59
Annexe 4 : Note de cadrage du projet

Objectifs du projet :

• Définir le métier « gestionnaire de carrière » selon la méthode prospective de
l’observatoire métier national
• Etudier les évolutions du métier pour les années à venir
• Publier notre étude et transmission auprès de l’APEC, ANDRH,…

Contexte du projet :

Le métier de « gestionnaire de carrière » apparait en première vue comme un métier
ancien. Disparu ces dernières années dans certaines entreprises, apparu dans d’autres
entreprises, ce métier est aujourd’hui en pleine évolution. Pour certains, la gestion des
carrières est la principale mission du poste, pour d’autres c’est une mission parmi tant
d’autre. La mutation de ce métier induit une interrogation indispensable sur son avenir.

Etudes ou réalisation préalable :

Etude métier sur Contrôleur de gestion sociale
Travaux de l’Observatoire des métiers sur la fonction Ressources Humaines
Fiche compétences de l’Apec

Livrable attendu :

Etude détaillée du métier avec analyse des résultats de l’enquête terrain.

Acteurs du projet :

Chef de projet : groupe de coordinateur (3 personnes)
Equipe projet : promotion 2013 master 2 GRH IAE DIJON (23 personnes)
Commanditaire : Références-RH
Utilisation de réseaux pour trouver les personnes à interviewer : Viadéo, APEC,
ANDRH, réseaux personnels et professionnels de la promotion 2013 du Master 2
GRH IAE DIJON, PERSONNANCE

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 60
Annexe 5 : Présentation de référence RH

Le réseau Référence RH est un réseau constitué par les principales formations
spécialisées en Gestion et Management des Ressources Humaines. Ces formations,
d'Universités et/ou de Grandes Ecoles, se sont réunies dans le but de promouvoir la
qualité des formations supérieures en gestion des ressources humaines. En ce sens, le
réseau Référence RH vise l’accréditation de ses formations.

L'objet de REFERENCE-RH est de garantir, de promouvoir et de faire connaître la qualité
des formations Master professionnels et Master Spécialisés, offerts à la formation
initiale, continue ou en apprentissage dans le champ de la gestion des ressources
humaines.

L'association, lieu d'échange entre ses membres, se donne également pour mission :

• D'étudier des thèmes d'intérêt commun.
• De participer à des actions communes visant à améliorer la qualité et l'efficacité
de l'enseignement et de la recherche et à faciliter l'insertion professionnelle des
diplômés, notamment grâce à l'utilisation commune des techniques
d'information et de communication et à des contacts suivis avec le monde
socioprofessionnel.
• De développer des liens avec des associations professionnelles.

Référence RH est aujourd’hui le plus important le réseau français des formations
professionnelles supérieures accréditées - ou en voie d’accréditation - en gestion des
ressources humaines. Il comprend plus d’une trentaine de membres. Sont membres de
l'association, ès-qualités, les directeurs (ou leur représentant) des formations de Master
en ressources humaines dont la qualité est ou sera attestée par la commission
d’accréditation indépendante.

Site Web de Référence RH : www.reference-rh.net

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 61
Annexe 6 : Présentation du master GRH (IAE DIJON)

Depuis 1975, le Master 2 GRH de Dijon forme des cadres de la Fonction Ressources
Humaines, tant en formation initiale qu'en formation continue. Depuis septembre 2007,
il fonctionne en alternance pour répondre aux besoins des professionnels en
formation, des entreprises et renforcer l’exigence de professionnalisation.
Reposant sur une équipe pédagogique composée d'enseignants-chercheurs en GRH et de
professionnels RH de haut niveau très impliqués dans la formation, le Master GRH
bénéficie d’une excellente notoriété.
Il figure au 6e rang des meilleures formations en GRH du dernier Palmarès Liaisons
Sociales établi en septembre 2012 (plus de 120 diplômes en 3e cycle ont été analysés
pour établir ce palmarès). La qualité de la formation est également régulièrement
évoquée dans Capital, Challenges et plus globalement dans la presse spécialisée.
La formation est accréditée Reference-RH par le Réseau des formations professionnelles
des 3e cycle en GRH. Nous sommes signataires de la Charte Qualité des 3e cycle en GRH.
Le Master GRH s'appuie sur un tissu d'entreprises partenaires et sur un réseau de
diplômés extrêmement actif (Personnance, fondée en 1979) qui procurent offres de
contrats en alternance, stages et emplois.
A effectif limité à 23 professionnels en formation, le Master spécialité GRH accueille des
publics variés (Gestionnaires, AES, Juristes, Economistes, Psychologues,..), cette diversité
apporte une richesse considérable.

Les titulaires du Master GRH sont appelés à occuper des fonctions de : Directeur
des Ressources Humaines ; Responsable ou adjoint au responsable d’un service de
gestion des ressources humaines ; Responsable de l’emploi, de la formation, du
recrutement, de la communication, des rémunérations ; Consultant en GRH, en stratégie
sociale, en réorganisation, en recrutement, en SIRH ; Juriste en droit social ; Responsable
d’organisation professionnelle, Responsable d’entreprise de travail temporaire.
La dernière enquête d’insertion réalisée auprès de 252 diplômés (14 promotions de
1999 à 2012) en avril 2013, positionne la formation dijonnaise sur les emplois de
généralistes de la GRH. Cette étude est un bon indicateur quant au salaire moyen annuel
perçu par nos diplômés : de 30 k€ pour le poste d’assistant à 40 k€ pour l’adjoint RH, 47
k€ pour le responsable RH, jusqu’à 83 k€ pour le DRH.
La forte progression salariale démontre la bonne adaptation des jeunes diplômés et leur
capacité à évoluer efficacement dans la gestion des ressources humaines.
85% des diplômés ont occupé leur premier emploi dans un délai inférieur ou égal à 6
mois après l’obtention du diplôme. La période moyenne de recherche d’emploi est de 3
mois.
Samuel Mercier, Responsable pédagogique du Master GRH de l’université de Bourgogne

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 62
Annexe 7 : Présentation de l’association Personnance

Nathalie DECHELETTE, Présidente de Personnance
Samuel MERCIER, Directeur du Master GRH, Vice-Président de Personnance

L’association a été fondée en 1979 et compte plus de 450 adhérents.

Les objectifs de Personnance :

- Promouvoir le Diplôme auprès des entreprises, des cabinets de recrutement et
des organisations professionnelles ;
- Développer les relations avec les entreprises pour favoriser l'insertion des jeunes
diplômés et la carrière des adhérents expérimentés ;
- Renforcer les liens et la solidarité entre anciens pour le plus grand bénéfice du
réseau ;
- Faciliter les échanges entre les professionnels de la fonction RH.

Site de personnance : <www.personnance.fr>

Annexe 8 : Présentation de l’ONMFRH

« Le réseau des troisièmes cycles spécialisés en Ressources Humaines s'est donné
comme objectif lors de son assemblée générale ordinaire de juin 2008, de se doter d'un
outil d'observation et d'anticipation des métiers RH. Pour ce faire, Référence RH a désiré
associer les principales associations professionnelles RH ainsi que l'APEC. De cette
volonté partenariale est né l'observatoire des métiers de la fonction Ressources
Humaines

Un observatoire des métiers a pour vocation d'analyser les situations de travail
réellement exercées. Il poursuit trois objectifs : disposer d'une meilleure connaissance
des métiers; se doter d'une méthodologie et d'un langage communs; apprécier l'impact
des changements de nature technologique ou organisationnelle sur les compétences
requises aujourd’hui et demain. Loin d'être un outil figé, l'observatoire des métiers a
pour vocation de suivre et d'intégrer les évolutions en cours ou à venir. Des données
statistiques doivent également être prises en compte. Il s'agit d'avoir une photographie
des situations de travail actuelle et à venir ayant un intérêt à la fois micro-économique et
macro-économique.

En effet, un observatoire des métiers permet d'imaginer des scénarios possibles en
termes de politique de ressources humaines (recrutement, formation, mobilité, etc.) et
d'organisation du travail. Il permet aussi de définir des politiques en matière de
formation initiale ou continue, tant sur le plan des contenus que des effectifs à prévoir.

Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 63
L'observatoire a donc l'avantage de pouvoir répondre à la question suivante : quels sont
les métiers de demain? Véritable outil de veille sociale, il permet de cerner les activités
en émergence et en transformation qui se développent dans les situations de travail. Il
s'agit en fait de décliner les évolutions en cours avec rigueur et précision dans le
contenu des activités réellement exercées et dans le contenu des formations à dispenser.

La description de celles-ci se fait à travers des emplois existants en transformation et qui
peuvent préfigurer des métiers en émergence. L'observatoire vise donc à posséder un
outil permanent d'information sur les métiers en émergence, en transformation ou en
obsolescence permettant une appréhension optimale des stratégies à développer à
l'échelle de l'entreprise, des organismes de formation ou de l'état. »9

9
Écrit par Aline SCOUARNEC, Vice Présidente, Observatoire des Métiers RH | 20 Août 2004
Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 64
Gestionnaire carrières et mobilités

Référentiel Métier de la fonction RH

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