Portrait de L'homme D'affaires en Prédateur

Portrait de
l'homme d'affaires
en prdateur
OUVRAGES DE MICHEL VILLETIE
L'homme qui croyait au management, Seuil, Paris, 1988.

Le Manager jetable, La Dcouverte, Paris, 1996.
Guide du stage en entreprise, La Dcouverte, coll. Guides
Repres , Paris, 1999, nouvelle dition 2004.
Sociologie du conseil en management, La Dcouverte, coll.
Repres , Paris, 2003.
OUVRAGE DE CATHERINE VUILLERMOT
Pierre-Marie Durand et l'nergie industrielle. L'histoire d'un

groupe lectrique, 1906-1945, CNRS ditions, Paris, 2001.
Michel Villette
Catherine Vuillermot
Portrait de
l'homme d'affaires
en prdateur
l . a Dcouverte 1Poche
9 bis, rue AbelHovelacque
75013 Paris
Cet ouvrage a t prcdemment publi en 200~ aux ditions La Dcouvertt
dans la collection Entreprise & socit.
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ISBN 978-2-7071-5208-0-7
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ais d'exploitation du droit de copie (CFC. 20. rue des Grands-Augustins. 75006
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<0 ditions La Dcouverte, Paris, 2005, 2007.

Pascale et dith
Remerciements
H erv Dumez, Marie-France Garcia, Pierre-Nol Giraud, Chris-

tophe Midler, Thierry Weil et Pierre-Paul Zalio nous ont fait
bnficier de leurs commentaires sur des versions provisoires de diff-
rents chapitres ; Michel Berry et Claude Riveline, animateurs des smi-
naires Ethnographie des organisations ,. et Vie des affaires ,. de l'cole
de Paris du Management nous ont fourni l'occasion de recueillir de nom-
breux tmoignages de praticiens des affaires et de les discuter de vive
voix; Claude Bbar nous a accord un long entretien, au cours duquel
son dbut de carrire a pu tre discut point par point ; l'cole des hautes
tudes en sciences sociales nous a confi la responsabilit d'un sminaire
de recherche o les thses de ce livre ont pu tre discutes.
Le ministre de la Recherche (Programme Travail et Temps ,., Action
concerte : Les nouvelles concordances des temps du travail, temps des
produits, dynamiques des firmes et trajectoires des individus ,. ) et l'ENSIA
(cole nationale suprieure des industries alimentaires) ont soutenu les
travaux de recherche prparatoires la rdaction de ce livre. jeanne Lucas
a particip la recherche d'informations biographiques et financires. La
srie Grer et Comprendre des Annales des Mines et la revue Socital ont bien
voulu valuer, rviser et publier des extraits de cet ouvrage, et ces publi-
cations intermdiaires ont soutenu notre moral dans cette entreprise de
longue haleine.
Ce livre leur doit beaucoup sans les engager.
Introduction
" Pour bien connatre la nature des peuples, il faut

tre prince, et pour bien connatre celles des princes,
il faut tre du peuple. "
Machiavel, Le Prince.
D ans la plupart des socits humaines se dveloppent des

activits, frquentes, importantes, parfois indispensables,
que les membres de cette socit ne veulent ni voir, ni connatre.
Il en est ainsi, par exemple, de l'vasion fiscale pratique grande
chelle par les personnes les plus fortunes et les grandes entre-
prises, avec l'aide de leurs conseillers.
Ce livre traite des activits prdatrices qu'ont eues- qu'ont
d avoir-, les grands hommes d'affaires dans leur priode
d'ascension, avant de devenir des membres minents de l'esta-
blishment et des dfenseurs de la morale des affaires, de la transpa-
rence des marchs et de la responsabilit sociale des entreprises.
Que les hommes d'affaires soient ou non d'habiles coquins,
beaucoup de gens n'en ont cure. Au fond, ils ne veulent pas le
9
Portrait de l'homme d'affaires en prdateur
savoir, ils ne veulent surtout pas avoir reconnatre qu'ils le savent.

et ne tiennent pas ce que cela soit dmontr. Bref, ils ne veulent
pas avoir prendre position sur un tel sujet. Leurs attentes sont ail-
leurs. Comme les supporters du docteur Knock dans la pice de
jules Romains, ils adoptent une approche essentiellement cons-
quentialiste de la vie des affaires : du moment que cela cre de la
prosprit conomique, qu'importent les moyens, n'y regardons
pas de trop prs au risque de tuer la poule aux ufs d'or!
Cette sagesse, faite de docte aveuglement, voil ce quoi il
faut renoncer ici. Ouvrir la bote de Pandore, aller jusqu'au bout
d'une analyse sans doute un peu cruelle dans son dploiement,
mais indispensable si l'on veut renouveler en profondeur la
conception anglique, mais inoprante, que l'on se fait encore
aujourd'hui de l'entrepreneur dans le monde acadmique, les
business schools et les livres de management.
Une publicit de l'EssEc, parue dans Le Monde du 29 octobre
1996, tait illustre de la clbre sculpture de Michel-Ange repr-
sentant Atlas portant le monde. ct de l'image, ce texte : Le
leader est porteur de l'avenir de son entreprise. Heureusement,
l'Executive MBA de l'ESSEC vous donne les armes ncessaires[... ].
Votre entreprise doit voluer et innover pour relever les dfis de la
mondialisation. En misant sur vous pour endosser ces chal-
lenges, votre entreprise reconnat votre potentiel de leader. L'Exe-
cutive MBA de l'ESSEC a t conu pour ceux qui, comme vous, font
la diffrence. Cette annonce illustre parfaitement le processus
d'hrosation des dirigeants d'entreprise et leur conscration
comme exemple suivre pour la jeunesse. Leaders-ns, ils sont
diffrents des simples mortels. Censs endosser toute la misre du
monde pour la transmuer par l'opration quasi alchimique
d'innovations qui assureront la satisfaction finale des consomma-
teurs, ils sont des bienfaiteurs de l'humanit et des titans 1
1 La rfrence aux titans de la mythologie peut paratre abusive mais, sans parler des
superlatifs couramment utiliss par la presse, on peut rappeler que Richard TEOLOW,
professeur de business history Harvard, n'a pas trouv excessif d'intituler l'un de ses
ouvrages Giants ofEntreprise (Harper Business, New York, 2001).
10
Introduction
Ainsi, non seulement l'homme d'affaires qui russit est un

hros, mais tout laisse entendre qu'il se sacrifie en quelque sorte
pour le bien public, au risque de sa vie et de sa fortune. La tche
de l'universit semble alors toute trace: dcrire cette belle me
dans toute sa profondeur, afin de susciter des mules.
Sur des bases apologtiques aussi marques, comment dve-
lopper une authentique dmarche de recherche en sciences
sociales ? Qui osera remarquer que pour risquer sa fortune, il
faut dj en avoir une, et poser la question incongrue : une for-
tune acquise comment ? Qui rappellera que l'tat offre certains
hommes d'affaires des occasions d'enrichissement de tout
confort?
Il faut se rendre l'vidence : notre sujet est polmique. Pol-
mique parce que, dans sa formulation mme, il comporte plu-
sieurs transgressions des normes de notre culture ambiante. Ces
transgressions, nous avons d'abord cherch les minimiser.
Peine perdue. Mieux vaut les revendiquer clairement comme des
ingrdients indispensables pour que le programme de recherche
puisse s'accomplir. Mieux vaut en faire des transgressions expli-
cites, dlibrment assumes afin de produire un effet de
connaissance impossible fabriquer autrement.
Prdominante aux tats-Unis, et exporte avec plus ou moins
de succs sur tous les continents depuis la Seconde Guerre mon-
diale, la littrature des success stories prsuppose que l'homme
riche est un exemple suivre pour tous. Il a su mieux que d'autres
s'adapter la socit de march, il est sorti vainqueur de la lutte
concurrentielle et incarne les valeurs fondamentales du rve am-
ricain: libert d'entreprise et galit des chances (du moins parmi
les Blancs de genre masculin). Au fond, l'homme d'affaires appa-
rat comme l'homme libral par excellence 2 : mancip par rap-
port la volont des autres, propritaire de sa propre personne et
de ses propres facults, ne devant rien personne, orient vers le
2 Crawford Brough 1\t\CJ'IIII:\Il:'\, TilL' J>oJitical Tllcmy o( Possl'Ssiw Judil'idualism, Cla-

rendon Press, Oxford, 1962.
11
futur, toujours en qute de prosprit, il incarne l'esprit du capi-

talisme. Pour peu qu'il choisisse, fortune faite, d'investir une part
de ses gains dans des fondations en accord avec la morale sociale
du temps, on lui pardonne tout, mme si ses dbuts dans la car-
rire ont t ponctus de nombreux actes de prdation. Un baron
voleur comme Andrew Carnegie est le hros amricain par excel-
lence. Nul ne lui conteste le statut de grand homme, car les voies
et moyens de l'enrichissement importent peu face la fortune
finale et la prosprit induite.
En contrepoint de ce courant mondialis et dominant, une
tradition intellectuelle perdure en Europe et dans les universits
des tats-Unis, du Canada, du Brsil et d'ailleurs. Elle est illustre
par des historiens, qui sortent de l'oubli les archives des priodes
les plus sombres de la vie des entreprises ; des conomistes, dont
les quations permettent de comprendre, pour qui sait les lire, les
fondements de toute spculation russie ; des sociologues, qui se
demandent qui devient patron et comment ; sans oublier les cou-
rageux et rares journalistes d'investigation qui publient des livres
sur les hommes d'affaires en vue. Cette tradition trouve un cer-
tain cho dans la population, mme si elle parat aujourd'hui
crase sous le poids envahissant de la doxa managriale, omni-
prsente dans les mdias autant que dans l'enseignement.
Mme parmi les lves des business schools, les hommes
d'affaires suscitent un enthousiasme limit. Une enqute ra-
lise en 2003 auprs de cinquante lves de l'cole suprieure de
commerce de Rouen leur demandait les noms des cinq personnes
qu'ils admirent le plus. Il n'y eut que quatre hommes d'affaires
cits, dont deux par des tudiantes chinoises venues faire leurs
tudes en France. La thse de Karl Polanyi, selon laquelle on serait
pass d'une socit o ce qui a de la valeur n'a pas de prix une
socit de march o seul ce qui a un prix a de la valeur 3, doit tre
interprte avec circonspection. Tant que des jeunes gens et des
jeunes filles ne sont pas mis en demeure de gagner leur vie sur le
3 Karl POLANYI ( 1944), La Grande Trans(onnation, Gallimard, Paris, 1983.
12
Introduction
march et d'tre pleinement responsables des dpenses qu'ils

engagent; tant qu'ils ne sont pas obligs d'aliner leur force de
travail en s'engageant dans des rapports marchands, ils peuvent
entretenir, leur faon, la fiction d'une contre-culture ph-
mre, o les valeurs de la socit marchande se trouvent provisoi-
rement inverses. Toute une tradition culturelle europenne les
encourage dans ce sens car, alors qu'aux tats-Unis avoir fond
une grande entreprise suffit faire de vous un grand homme, en
Grande-Bretagne, il faut de surcrot tre anobli par la Reine,
comme Richard Branson, fondateur de Virgin. En Italie, terre
d'lection de l'opra, Giuseppe Verdi a reu, jusqu'ici, les fun-
railles les plus extraordinaires et Silvio Berlusconi, non content
d'tre l'Italien le plus riche, doit aussi faire de la politique pour
confirmer sa grandeur. En France, et bien qu'au fronton du Pan-
thon soit crit : Aux Grands Hommes, la Patrie Reconnais-
sante, aucun homme d'affaires n'a encore trouv place aux
cts de Victor Hugo.
Ainsi, en tant qu'Europens, nous pouvons encore revendi-
quer le droit de ne pas crire l'histoire des entrepreneurs dans la
perspective difiante des success stories ; sans tomber pour autant
dans la dnonciation facile et simpliste.
Dans ce livre, nous nous sommes efforcs de mettre en
suspens les trois justifications ordinaires de l'tude des hommes
d'affaires. Il ne s'agit ni d'imiter, ni de clbrer, ni de dnoncer,
mais de comprendre 4
Il est lgitime de traiter les faits et gestes professionnels des
grands entrepreneurs privs comme des choses publiques suscep-
tibles d'investigations et de dbats, en raison des consquences
immdiates, directes et importantes que peuvent avoir leurs dci-
sions sur des milliers de personnes. Le caractre public de leur
activit est d'autant plus vident que les entreprises qu'ils contr-
lent sont grandes, internationalises, qu'elles reprsentent une
4 On trouvera en annexe un tableau quantifi des caractristiques de l'chantillon

principal de trente-deux hommes d'affaires auquel nous nous rfrons dans ce livre
et, au chapitre 2, la prsentation de notre mthode d'enqute.
13
part plus importante du march des produits vendus ou du

march boursier.
L'importance publique de l'activit des entrepreneurs privs
est manifeste lorsqu'ils sont dfaillants. Cre en 1982, l'usine
Aka de Honfleur, d'abord considre comme un modle social de
bonne gestion la japonaise sur le sol franais, fabriquait
400 000 magntoscopes et 70 000 tlviseurs par an grce une
quipe de salaris optimistes et enthousiastes. Des extensions
portrent les effectifs 700 salaris en 1993; mais, ds 1995,
400 emplois furent supprims et, en 1995, Aka tait absorbe par
une multinationale asiatique. En juin 1996, le nouveau propri-
taire revendait son tour Aka une socit chinoise base
Hong Kong et, en septembre, les salaris se rendaient compte que
le nouveau propritaire n'tait qu'un prte-nom et qu'ils
n'avaient plus d'employeur. Aprs le dpt de bilan, la collecti-
vit publique franaise dut prendre en charge l'indemnisation
des salaris privs d'emploi 5 Quant la ville de Honfleur, elle a
perdu un des moteurs de son dveloppement, pourtant attir
quelques annes plus tt par des subventions, et retenu un temps
sur place par les mesures protectionnistes de restriction l'impor-
tation des magntoscopes des gouvernements franais.
On doit Bernard Mandeville, un des premiers thoriciens du
libralisme, la clbre formule les vices privs font le bien
public. L'exemple d' Aka Honfleur suggre qu'il faudrait aussi
prendre au srieux toutes les variantes de la formule : vice priv,
malheur public ou bien encore : politique publique nave-
ment vertueuse, effet d'aubaine et malheur public.
Pour comprendre comment l'activit des hommes d'affaires se
reporte sur la socit tout entire, deux processus organisa-
tionnels principaux nous semblent devoir tre examins : le
report en cascade de la contrainte financire par l'intermdiaire
des outils de gestion; la slection des formes d'organisation, des
modes de production, des services et des produits fabriqus et
5 Le Monde, jeudi 16 janvier 1997.
14
Introduction
vendus, en fonction de leur intrt financier pour l'actionnaire

principal et ses allis.
Pour parler de la direction d'entreprise, on utilise souvent la
mtaphore du pilotage: les dirigeants pilotent l'entreprise au
moyen des instruments de gestion comme on conduit une voi-
ture ou un avion en utilisant les manettes et les indications du
tableau de bord. De mme, les cadres intermdiaires et subal-
ternes pilotent le centre de responsabilit qui leur est dvolu,
conformment aux objectifs fixs et au vu des indications
fournies par le systme de gestion. Ainsi, tous les niveaux de la
pyramide hirarchique, les responsables rduisent par contrat
leur propre libert et se soumettent la discipline des indica-
teurs de gestion, afin d'viter l'apparition d'carts dfavorables
qui pourraient entraner des sanctions 6 L'organisation sociale
du report en cascade de l'obligation de performance cono-
mique dveloppe une culture de l'autocontrle, mais la hirar-
chie ne disparat pas pour autant. Elle demande rgulirement
des comptes (reporting) et lorsqu'un cart lui parat significatif,
elle demande au responsable de le justifier et de se justifier. Ainsi,
sans intervenir directement dans la gestion quotidienne, le diri-
geant reporte jusqu'au plus modeste salari de son entreprise la
contrainte de raliser les objectifs, en particulier financiers, qu'il
s'est promis d'atteindre. Si ces rsultats ne sont pas atteints
l'chance, la sanction peut tre individuelle (remplacement du
responsable) ou collective : suppression de budgets, d'autorisa-
tions d'investissement, rduction de personnel, restructuration,
mise en vente d'une activit ou d'un tablissement insuffisam-
ment rentable, fermeture pure et simple.
Affectant directement tous les salaris de l'entreprise, ce report
en cascade des contraintes atteint aussi les salaris prcaires, intri-
maires ou saisonniers, les sous-traitants et fournisseurs, et mme les
dients, dans la mesure o, pour atteindre leurs objectifs de chiffre
6 Alain BuRLEAu et Claude SIMON, Calcul des cots et contrle de gestion, Vuibert, Paris,
1981.
15
d'affaires, les vendeurs et les chefs de produit ont tendance forcer

la vente et d'autant plus que le produit rpond moins bien aux
attentes de la clientle. Ainsi, de proche en proche, toute la sodt
se trouve affecte par la qute de la performance financire pour-
suivie par les hommes d'affaires.
On dit souvent que les entrepreneurs sont les moteurs du
changement social, de l'volution technique et de la croissance
conomique ; mais on omet de signaler les impratifs en fonction
desquels ils orientent ces volutions. Pour attirer les investisseurs
et sortir vainqueurs de la lutte avec leurs rivaux, ils cherchent
raliser des marges suprieures la moyenne, accumuler plus de
ressources financires, et plus vite, afin d'tre parmi ceux qui
rachtent les entreprises, et non parmi ceux qui se font racheter.
Ils slectionnent donc, parmi l'ensemble des produits et services
qu'ils pourraient dlivrer, ceux et seulement ceux qui permettent
d'assurer la plus forte rentabilit des capitaux investis.
Le foisonnement exubrant des produits nouveaux et des
variantes d'un mme produit ne doit pas tromper. Elle dissimule
nos yeux la discrte disparition des produits insuffisamment
rentables. L'industrie du mdicament, lorsqu'elle renonce dve-
lopper et mettre sur le march des molcules utiles dans le trai-
tement de maladies rares (parce que le portefeuille de clients
potentiels solvables est trop restreint), fournit une illustration
claire de ce biais dans la slection. La concurrence, mme vive,
et les techniques de marketing, mme sophistiques, ne suffi-
sent pas gnrer des produits et des services adapts aux attentes
des populations. Il y a des produits que personne ne veut fabri-
quer, des services que personne ne veut rendre et des clients peu
solvables dont personne ne veut s'occuper. La concurrence svre
ne garantit pas une meilleure qualit des biens et des services, elle
peut mme avoir l'effet inverse 7
7 Albert O. HtRSCHMAN, Exit, Voice and Loyalty, Harvard University Press, Cambridge,
1970.
16
Introduction
Bref, ce n'est pas parce qu'ils sont riches que les hommes
d'affaires nous intressent mais parce que leur activit les a placs
la tte d'organisations de plus en plus vastes et de moyens tech-
niques qu'ils orientent et transforment en fonction des imp-
ratifs d'accumulation de richesse, condition ncessaire et non
suffisante de la conqute et de la conservation des positions qu'ils
occupent. C'est en raison de leur puissance, et non de leur
richesse, qu'il importe de mieux connatre ce qu'ils font et
comment ils travaillent. Connaissance utile quelle que soit notre
position dans la socit et quelle que soit notre attitude leur
gard : admiration ou rpulsion.
Intermde
jean-Paul Bucher (groupe Flo)
Jean-Paul Bucher, fondateur du groupe Flo, 267e fortune de France

en2000
Source : Prsentation orale de
jean-Paul Bucher, fondateur et
prsident du conseil de surveil-
lance du groupe Flo, au smi-
naire Vie des affaires ,. de
l'cole de Paris du management,
le 11 janvier 2002.
e groupe de restauration Flo a ralis en 2002 un chiffre

L d'affaires consolid de 351,3 millions d'euros (rsultat net:
5,6 millions d'euros; capitaux propres : 94,6 millions d'euros).
Il est cot au second march de la Bourse de Paris depuis 1998.
En 2001, jean-Paul Bucher, son fondateur, contrlait encore
54% du capital et 59 o/o des droits de vote. Voici des extraits de
son tmoignage* :
je ne suis qu'un autodidacte, j'ai pour tout diplme un
CAP de cuisinier obtenu en 1956 Mulhouse. Ensuite, j'ai fait
une courte carrire comme employ chez les autres, puis je me
suis mis rapidement mon compte[ ...]. Au dbut, j'ai travaill
Paris dans des maisons de luxe, Maxim's et Drouant. J'ai vite
compris que ce monde-l n'tait pas pour moi. je n'tais pas un
grand cuisinier, un artiste, mais plutt un entrepreneur. je ne
voulais pas consacrer ma vie drouler le tapis rouge devant
quelques clients d'lite, d'ailleurs impossibles satisfaire. Moi,
je voulais faire un restaurant trs grand plutt qu'un grand
18
Introduction
restaurant. je voulais un restaurant avec beaucoup de tables et

de chaises, offrant des repas un prix raisonnable. je ne voulais
pas faire de la haute gastronomie... mais proposer de la bonne
cuisine au plus grand nombre.
Le 3 mai 1968, j'ai achet la brasserie Flo, rue des Petites-
curies Paris, pour la somme de 700 000 francs, parce que le
client pressenti tait effray par les vnements et n'a pas voulu
signer. j'en ai profit. je n'avais pas peur simplement parce que
je n'tais pas bien au courant et que je ne comprenais rien aux
vnements politiques. je n'avais pas le temps de m'y intresser.
Mon seul problme a t de sortir de l'argent de mon coffre,
dans une banque qui tait ferme en raison des vnements.
C'tait trs gnant parce qu' l'poque ce genre de transaction
se ngociait avec un dessous-de-table et qu'il tait d'usage de le
verser comptant, au moment de la signature chez le notaire.
J'ai pu acheter cette premire brasserie, avec les murs, parce
que j'avais gagn normment d'argent au cours des trois
annes prcdentes, comme grant libre d'un restaurant situ
rue Rambuteau, "Le Benjamin". C'tait juste avant le dmna-
gement des halles du centre de Paris, et il y avait normment
de monde dans le quartier. J'ai travaill nuit et jour et j'ai russi
gagner 200 000 francs en trois ans. Cet apport personnel a t
complt par ma belle-mre, et par un emprunt bancaire.
Flo tait une brasserie alsacienne, et je suis moi-mme alsa-
cien. Elle avait t fonde en 1889 par des Alsaciens rfugis
Paris. C'tait une maison dans laquelle je me trouvais l'aise.
J'y croyais, mme si j'ai eu l'impression, sur le coup, de la payer
trop cher. j'ai tout de suite voulu faire beaucoup mieux que
mon prdcesseur. Il faisait un chiffre d'affaires de 2 500 francs
par jour. Ds la premire anne, j'ai multipli ce chiffre par
deux. L'anne suivante, j'ai encore trouv le moyen de doubler
le chiffre en ouvrant le restaurant tard le soir et tous les
week-ends. j'ai attir la clientle avec un trs bon rapport qua-
lit-prix. Le succs a t fantastique : les 700 000 francs d'inves-
tissement initial taient compltement rembourss ds la
troisime anne.
19
Il faut dire qu' l'poque, on gagnait normment d'argent

dans la restauration car, d'une part, tout le personnel tait pay
au forfait, c'est--dire que l'employeur ne payait que le
minimum lgal de 1 600 francs par mois, et que tout le reste
tait peru sous forme de pourboires, non dclars (ce qui mul-
tipliait le salaire par trois). Bref, les employs gagnaient bien
leur vie, mais ne cotaient pas grand-chose au patron. En plus,
il tait d'usage de ne dclarer qu'une part des recettes au fisc. En
ce temps-l, il n'y avait pas de caisse enregistreuse ... Il y avait
aussi un grand laxisme dans la facturation des achats. Finale-
ment, faire des fausses factures de blanchisserie pour sortir de
l'argent de l'entreprise, ce n'tait peut-tre pas une trs bonne
ide, mais a se faisait ...
Bref, la rentabilit tait fabuleuse mais en 1971, trois ans
aprs le dmarrage donc, j'ai eu subir un contrle fiscal svre.
Ce fut une exprience salutaire. j'ai compris qu'il y avait des
choses qu'il ne faut pas faire. J'ai compris que c'est une erreur
stupide d'crmer l'entreprise en permanence, de piquer dans la
caisse: il vaut mieux accumuler de la valeur dans l'entreprise,
en toute lgalit, puisqu'on en est le propritaire! Ainsi, c'est
sans doute grce ce contrle fiscal prcoce que j'ai pu faire
grandir mon entreprise, tout rinvestir et me dvelopper. Mais il
faut bien reconnatre aussi que c'est grce la fraude, largement
tolre l'poque, mais nanmoins assez risque, que l'on pou-
vait si facilement se lancer dans les affaires. C'est beaucoup plus
difficile de dbuter aujourd'hui.
Donc, partir de 1971, j'ai laiss tous les bnfices dans
l'entreprise et, du coup, il y avait de quoi s'acheter un nouveau
restaurant chaque anne! l'poque, les restaurateurs succs
se retiraient pour profiter de la vie et plaaient leur argent en
Suisse. Il n'y avait pas plus de deux ou trois personnes qui poss-
daient plus d'un restaurant et ces personnes n'en avaient pas
plus de deux ou trois. En fait, avec un seul restaurant, on gagnait
bien assez d'argent pour vivre heureux, et la plupart s'en
tenaient l. Acheter un second restaurant tait tout simplement
inutHe, alors qu'en 2000 on est un petit de la restauration mon-
diale si on en possde 150...
20
Introduction
Ce tmoignage met en vidence trois phnomnes que nous

retrouverons frquemment en tudiant les processus d'accumu-
lation rapide du capital :
- La sous-valuation momentane des actifs ncessaires au
dmarrage de l'entreprise Gean Paul Bucher rachte d'abord une
brasserie dont la prosprit semble menace par la dlocalisa-
tion des halles du centre de Paris vers Rungis, puis une autre,
temporairement dprcie par les vnements de mai 1968,
dont l'ancien propritaire surestime la gravit).
- Les tactiques, lgales ou non, pour rduire la charge de
l'impt (ici, un redressement fiscal tardif et modr n'obre pas
l'accumulation en cours).
- Enfin, le travail intensif du fondateur et de ses salaris (ici,
le salaire au forfait, constitu principalement de pourboires,
permet de rmunrer le personnel a minima, tout en obtenant
de lui une qualit de service leve et une dure de travail pro-
longe y compris le soir et le week-end).
PREMIRE PARTIE
L'homme d'affaires,
personnage nigmatique
1
L'homme d'affaires
dans la tradition savante
L e premier obstacle franchir dans tout nouveau travail de

recherche en sciences sociales est celui des mots, des cat-
gories qui prconstruisent la perception du monde social et se
font oublier par leur vidence, tout en vhiculant une conception
implicite de la ralit.
En choisissant le terme gnrique homme d'affaires pour
dsigner les praticiens des affaires, l'objectif est d'chapper a
toute une srie d'ides reues, toutes plus redoutables les unes
que les autres. Le terme patron se place du point de vue des
employs, insiste sur la relation de subordination et suggre une
entreprise dj tablie et dirige par un notable. Chef d'entre-
prise focalise sur une conception quasi militaire de l'entreprise
vue comme une organisation hirarchique et fait perdre de vue
le march. Dirigeant, qui semble plus neutre, ne convient pas
non plus car on peut faire d'excellentes affaires sans rien diriger;
toutes les formes de domination conomique n'incluent pas la
conduite directe des oprations, qui peut tre dlgue
25
L'homme d'affaires, personnage nigmatique
d'autres 1 Capitaliste (au sens marxiste) prsuppose que

l'homme d'affaires doit sa fortune l'exploitation de la main-
d'uvre, or il existe d'autres voies d'enrichissement. Enfin.
entrepreneur, le terme le plus couramment employ
aujourd'hui dans les sciences sociales, renvoie aux seules per-
sonnes qui ont ralis un produit nouveau, une technique ou une
entreprise nouvelle. Beaucoup d'hommes d'affaires ont capt des
marques, des produits et des techniques invents par d'autres
pour en tirer profit. Certains jouent au Monopoly avec des entre-
prises cres par d'autres et Schumpeter lui-mme ne les aurait
sans doute pas admis dans la catgorie qu'il a propose. Or ces
hommes dominent le capitalisme du xx sicle.
Dans ce livre, l'appellation hommes d'affaires est rserve aux
personnes dont l'activit est oriente vers l'accumulation et
l'accroissement du capital, par le moyen d'une action directe sur
les entreprises qu'ils contrlent ou cherchent contrler : prsi-
dents de socit, actionnaires majoritaires, directeurs gnraux.
Nous prenons en compte aussi l'activit des proches collabora-
teurs de l'homme d'affaires dominant : membres de son quipe,
consultants, avocats d'affaires, banquiers, commissaires aux
comptes et auditeurs jouant un rle cl dans certaines oprations,
au cours desquelles de grandes masses de capitaux changent bru-
talement de main 2
Waren Buffet (2 fortune mondiale en 2004) et George Soros (54) ont pour prindpe
de ne pas intervenir directement dans la gestion des entreprises sur lesquelles ils sp-
culent.
2 Luc BoLTANSKI et tve CHIAPELLO, dans Le Nouvel Esprit du capitalisme ( 1999), emploient
le terme capitaliste,. pour dsigner ce type d'hommes (p. 39), mais utilisent le
mme mot pour dsigner l'pargnant qui investit dans des actions, des obligations
ou dans l'immobilier locatif (soit environ 20 % des mnages franais). Nous choi-
sissons d'utiliser deux mots diffrents pour dsigner ces deux populations parce que
nous nous centrons sur l'tude des pratiques et que l'activit typique d'un petit ren-
tier boursicoteur n'a pas grand-chose voir avec celle des hommes d'affaires. Le pre-
mier n'est pas aux affaires, le second l'est.
26
L'homme d'affaires dans la tradition savante
Entrepreneurs et patrons
Le mot entrepreneur vient du mot franais entreprise uti-
lis au xm~ sicle pour dsigner des activits guerrires. Entre-
prendre une personne ou un chteau, c'tait l'attaquer pour le
piller ou faire des prisonniers pour obtenir ranon. Ce sens ori-
ginel se transforme au xvm~ sicle chez les premiers penseurs de
l'activit conomique comme Boisguilbert et Cantillon, mais
garde une forte connotation ngative 3 L'entrepreneur a une
conduite de hasard . Pour mener bien ses stratgies, il tend
s'affranchir des usages et des normes dfendus notamment par
les corporations. Homme en marge de la socit des gens de
mtier, il dveloppe une stratgie individuelle guide par
l'intrt. Il prend des risques, s'adonne au calcul et la ruse, sans
respect pour les conventions tablies ... Ces manires d'agir justi-
fient que le corps social s'en mfie. Bien aprs la Rvolution fran-
aise, nombre de philosophes et de penseurs franais ne lui
reconnaissaient toujours pas une position lgitime dans la
socit, mais plutt un statut de marginal et de dviant, dont Ber-
nard Tapie, grand hros populaire franais des annes 1980, la
fois clbr et vilipend, d'abord riche puis ruin et condamn
par la justice, est un vivant symbole.
L'entrepreneur selon Schumpeter

De l'autre ct de la Manche et de l'Atlantique, les notions
d'entrepreneur et d'entrepreneurship se trouvent investies ds la
fin du xvm~ sicle d'une signification nettement plus positive.
L'entrepreneur est celui qui ralise quelque chose, qui accomplit
une uvre (activit hautement valorise par les courants reli-
gieux rforms). Toute ide de pillage semble oublie. Introduit
en conomie par John Stuart Mill (1848), et repris par Joseph
Schumpeter, le terme entrepreneur prend ds le dpart une
3 Hlne VtRIN, Entrepreneurs, entreprises, histoire d'une ide, PUF, Paris, 1982.
27
coloration positive. L'entrepreneur est celui par qui arrivent la

prosprit et le progrs de la communaut tout entire. Sa fonc-
tion est d'introduire dans l'activit conomique une innovation,
c'est--dire une combinaison originale de facteurs de production
existants 4
Plus prcisment, selon Schumpeter, un entrepreneur est un
agent conomique qui (1) introduit un nouveau produit,
(2) dveloppe une nouvelle mthode de production, (3) cre un
nouveau march, (4) conquiert une nouvelle source d'approvi-
sionnement en matire premire ou (5) rorganise une industrie
(un secteur d'activit). Et s'il s'adonne ces activits pnibles et
risques, c'est parce que : a) il rve de fonder un royaume priv
(d'tre indpendant); b) qu'il a le got de la conqute; c) qu'il
prouve du plaisir crer.
Les commentateurs ont souvent remarqu que Schumpeter
avait dvelopp une vision romantique et passablement idalise
de l'entrepreneur. La psychologie de son hros a quelque chose
d'aristocratique et de dsintress. Le souci de rendre service la
communaut et d'tre reconnu semble seul importer. La volont
de puissance, l'appt du gain, la dmesure et les forfaitures sou-
vent lies la constitution de grandes fortunes n'ont pas leur
place dans le tableau.
Pour comprendre cet idalisme, il faudrait sans doute tenir
compte des circonstances particulires de la vie de Joseph Schum-
peter, hritier d'une famille d'industriels textiles de Slovaquie,
perdant son pre l'ge de quatre ans, migrant avec sa mre loin
de son pays natal, puis s'efforant en vain de rinvestir la for-
tune familiale dans des entreprises qui tournent mal, dans les
annes 1920, aprs l'effondrement de l'Empire austro-hongrois.
Il faudrait tenir compte aussi du fait que, lorsqu'il crit sa
Thorie du dveloppement conomique, Schumpeter est un tout
jeune homme, enthousiaste et qui n'a finalement qu'une
4 joseph A. ScHUMI'mR (1934), TI1e Theoryo(Economic Development, Oxford University

Press, New York, 1961.
28
connaissance superficielle de la ralit du monde des affaires. Ses

tudes d'conomie, abstraites et spculatives, ne le portent gure
tudier les pratiques des hommes d'affaires et les circonstances
particulires de leurs russites et de leurs checs. Dans son livre,
le portrait de l'entrepreneur n'occupe que quelques pages, dans
l'esquisse d'une thorie conomique gnrale.
Vers la fin de sa vie, Schumpeter affirme que la thorie de
l'entrepreneur doit tre fonde sur l'tude des activits relles de
l'entrepreneur ( on the actual activity of the entrepreneur), par
opposition aux notions imagines par les thoriciens de l'co-
nomie pour assurer l'lgance de leurs modles. Ce programme
de recherche, expression d'un repentir qu'il avait tent d'inau-
gurer dans les annes 1940 au Research Center in Entrepreneurial
History de l'universit Harvard, il nous appartient de le continuer
aujourd'hui.
Al'analyse, seuls certains hommes d'affaires correspondent au
portrait de l'entrepreneur bross par Schumpeter, tandis que bien
des entrepreneurs (au sens de Schumpeter) ne sont pas des
hommes d'affaires. Plutt que d'largir ou de modifier la notion,
il vaut donc mieux travailler avec deux notions distinctes et seu-
lement partiellement squentes.
Patrons et entrepreneurs dans la sodologie franaise

Des annes 1950 aux annes 1990, la sociologie du travail
franaise est centre sur l'tude de la classe ouvrire et des
grandes entreprises. La notion de patron dsigne ceux qui sont
l'autre bout de l'chelle sociale, ceux par rapport qui s'organise
la lutte de classe, ceux que vise le conflit. L'image du patron se
confond avec celle du bourgeois (nanti) et du capitaliste (exploi-
teur) en une mme figure de la domination conomique, qui
donne lieu un ensemble de travaux que l'on pourrait regrouper
sous l'appellation de sociologie des lites conomiques.
Les membres de l'lite conomique ne sont pas dfinis par leur
activit (les affaires qu'ils ralisent) mais plutt par leur statut, la
29
ligne dynastique d'o ils sont issus 5 , leur appartenance des

groupes (familles, coles, quartiers, clubs et cercles) 6, ou encore
par leur place dans un rseau. lire ces travaux, on comprend
qu'il faut tre bourgeois pour tre patron et que si, par exception,
un outsider russit dans ses entreprises, il n'a de cesse d'adopter
tous les signes et usages de la bourgeoisie pour masquer au plus
vite sa condition de parvenu. Si bien que, finalement, c'est
l'appartenance au groupe qui importe, bien plus que le dtail
d'oprations d'affaires, d'ailleurs laisses hors du champ de l'ana-
lyse sociologique.
Dans ce cadre, le parvenu - individu statistiquement impro-
bable, ni proltaire, ni bourgeois- est un tre impensable, crant
la confusion dans le dcoupage bien ordonn de la socit en
classes sociales. Les psychosociologues le souponnent d'avoir
l'esprit perturb par une nvrose de classe 7, tandis que les travaux
de Michel Bauer et Bnedicte Bertin-Mourot 8 montrent qu'en
France l'accs la direction des trs grandes entreprises est encore
plus ferm aux outsiders qu'en Allemagne, en Grande-Bretagne ou
aux tats-Unis 9
5 Pierre-Paul ZALIO, Grandes familles de Marseille au xx sicle, Belin, Paris, 1999. Yves
GRAFMEYER, Quand le Tout-Lyon se compte. Lignes, alliances, territoires, l'Ut, Lyon, 1992.
Bruno DURIEZ, " La bourgeoisie rpertorie: le Livre des familles du Nord ,., Ethnologie
franaise, 1990-1, p. 71-84.
6 Pierre BouRDIEU et Monique DESAINTMARrtN, .. Le patronat , Actes de la recherche m
sciences sociales, n 20-21, 1978. Pierre BOURDIEU, La Noblesse d'tat, Minuit, Paris,
1989;" Dynastie patronales franaise , Mouvement social, n 132, 1985, notamment
l'article de Maurice Uvv-LEBOYER, " Le patronat franais a-t-il chapp la loi des trois
gnrations ? jean Bu NEt et jean SAGLIO, L'Action patronale. Du CNI'F au petit patron,
I'UF, Paris, 1982. Michel PINON et Monique PINON-CHARlOT, Voyage en grande bour-
geoisie, I'UF, Paris, 1997.
7 Vincent DE GAUlEJAC, La Nvrose de classe, Hommes et Groupes, Paris, 1987.
8 Michel BAUER et Bnedicte BERTINMOUROT, Qui gouverne les groupes industriels ?, Seuil,
Paris, 1981 ; Les 200. Comment devient-on un grand patron ?, Seuil, Paris, 1987 ; Vers un
modle europen de dirigeant ? Ou trois modles de production de l'autorit lgitime au
sommet des grandes entreprises, CNRS/Boyden, Paris, 1996.
9 On retrouve ce type d'analyse dans des ouvrages plus rcents: Anne-Catherine
WAGNER, Les Nouvelles lites de la mondialisation, I'UF, Paris, 1998. Gilles LAZUECH,
L'Exception ,Franaise, le modle des grandes coles l'preuve de la mondialisation, l'UR,
Rennes, 1999.
30
Au cours des annes 1990, lorsque la cration d'entreprise

devient une proccupation affiche des gouvernements suc-
cessifs, les programmes de recherche s'orientent vers des thmes
nouveaux : la sociologie de l'innovation 10, la sociologie des entre-
preneurs et des crations d'entreprises 11 , la sociologie de la locali-
sation spatiale des activits conomiques 12, la sociologie des
entreprises lies aux nouvelles technologies de l'information 13
Ainsi, un partage s'instaure entre les crateurs de petites entre-
prises innovantes, qu'il convient d'encourager et de soutenir, et
les dirigeants de trs grandes entreprises, que les sociologues
continuent traiter comme des bourgeois, avec toutes les conno-
tations traditionnelles affrentes. Tout se passe comme si le choix
des mots avait suffi introduire une dichotomie sociale, cultu-
relle et morale l'intrieur du groupe social des dirigeants
d'entreprise, qu'il conviendrait pourtant d'apprhender dans sa
totalit en appliquant les mmes catgories d'analyse, qu'il
s'agisse de gros ou de petits, d'anciens ou de nouveaux.
10 Michel CALLON, .. lments pour une sociologie de la traduction. La domestication

des coquilles Saint-jacques et des marins-pcheurs en baie de Saint-Brieuc,.,
L'Anne sociologique, 1986, vol. 36, p. 169-208. Bruno LATOUR, Aramis 011l'amo11rdes
techniq11es, La Dcouverte, Paris, 1992.
11 Bernard THIRION, .. Cration et devenir des entreprises de 1987 1995 .. , Insee
Rs111tats, coll ... Systme Productif .. , no 125-126-127, 1997; .. Cration d'entre-
prises : les facteurs de survie .. , Insee Premire, n 703, mars 2000. Philippe MusTAR,
.. Organisations, technologies et marchs en cration .. , Revue d'conomie indus-
trielle, no 67, tc trim. 1994, p. 156-174. Thierry VERSTRATE, Entrepreneuriat
-connatre l'entrepreneur, comprendre ses actes, L'Harmattan, Paris, 1999.
12 M. BERNARDY DE StGOVER et P. BOISGONTIER, Grains de technolole, PUG, Grenoble, 1988.
jean SAGUO, .. change social et identits collectives dans les systmes industriels,
Sociologie du travail, n 4, 1991. Alain DEWERPE .. Les Sll dans l'industrialisation fran-
aise .. , in B. GANNE (dir.), Dveloppement local et ensembles de l'ME, Rapport Glysi,
Lyon, 1992.
13 Emmanuelle SAVIGNAC et Anne-Marie W.<\SER, Start-Up: les rois phmres, ditions
Descartes & Cie, Paris, 2003.
31
L'intrt des historiens pour les entrepreneurs

Paralllement, entre les annes 1950 et 1970, les historiens se
consacrent principalement l'histoire du mouvement ouvrier
avec, en particulier, la rdaction du Maitron 14 Lorsqu'il est ques-
tion du patron, c'est un personnage abstrait et lointain, reprsen-
tant d'une classe sociale, plutt qu'un sujet agissant, dont on
chercherait vraiment comprendre les faits et gestes.
Avec l'essor de l'histoire quantitative, la macro-histoire
devient prdominante dans les annes 1970. L'tude de la crois-
sance, des liens entre industrialisation et urbanisation, des trans-
formations dmographiques lies la transformation du systme
productif vient au centre de la recherche. On s'interroge aussi sur
l'influence de l'tat, sur le rle de la technologie et des banques,
sur les transformations des catgories socioprofessionnelles, des
revenus, de la consommation ...
Aprs les travaux prcurseurs de Claude Fohlen sur la famille
Mquillet-Noblot 15 et de jean Bouvier sur le Crdit Lyonnais 16,
l'histoire des entreprises se dveloppe en France et l'on voit
paratre des monographies : Renault pour Patrick Fridenson 17, la
Compagnie des chemins de fer du Nord pour Franois Caron 18,
etc. On tudie aussi des secteurs ou des branches industrielles :
l'industrie aronautique pour Emmanuel Chadeau 19 ou les tra-
vaux publics pour Dominique Barjot 20
14 jean MAITRON (dir.), Dictionnaire biographique du mouvement ouvrier franais, ditions

de l'atelier-ditions ouvrires, Paris, 1997 (en 44 tomes).
15 Claude FoHLEN, Une affaire de famille au XIX' sicle: Mquillet-Noblot, Armand Colin,
Paris, 1955.
16 jean BouviER, Le Crdit Lyonnais de 1863 1882, les annes de formation d'une banque
de dpts, Imprimerie nationale, Paris, 1961.
17 Patrick FRIDENSON, Histoire des usines Renault, naissance de la grande entreprise,
1898-1939, Seuil, Paris, 1972.
18 Franois CARON, Histoire de l'exploitation d'un grand rseau, la Compagnie des chemins
deferduNord, 1846-1937, Mouton, Paris, 1973.
19 Emmanuel CHADEAU, De Blriot Dassault. L'histoire de l'industrie aronautique fran-
aise, 1900-1950, Fayard, Paris, 1987.
20 Dominique BARJOT, Travaux publics de France, un sicle d'entrepreneurs et d'entreprises
1882-1992, Presses de l'cole nationale des ponts et chausses, Paris, 1993.
32
Les premires approches centres sur les entrepreneurs appa-

raissent dans les annes 1980-1990. On s'intresse leurs liens
avec le monde politique (Mercier, de Wendel, etc.), aux patronats
rgionaux (tude rgionale des patrons du Second Empire). Les
recherches plus spcialement centres sur les activits des entre-
preneurs restent encore dvelopper. Il s'agit de passer de l'tude
des archives d'entreprises celles des individus eux-mmes (cor-
respondances, papiers professionnels, journaux intimes,
Mmoires, etc.).
Portrait-puzzle de l'homme d'affaires

travers les sicles
quelle tradition se rfrer, quels emprunts intellectuels faire

pour btir une dfinition provisoire, hypothtique, du concept
d'homme d'affaires avant de tenter de le reconstruire sur une base
empirique ? Comment s'y prendre pour que ce concept ait une
certaine robustesse anthropologique, une certaine stabilit en
dpit des transformations des conomies de march, du xv~ au
xxte sicle, et de la diversit des cultures du capitalisme ?
Comment faire aussi pour que les diverses disciplines des
sciences sociales s'y retrouvent, de l'anthropologie conomique
d'un Karl Polanyi l'conomie mathmatique de George Akerlof
ou de joseph Stiglitz, en passant par les historiens la manire de
Fernand Braudel ou d'Alfred Chandler, les sociologues des lites
conomiques comme Michel Bauer ou Neil Fliegstein et les sp-
cialistes de l'entrepreneuship comme Richard Swedberg 21 ?
21 Nous avons d mobiliser des sources d'informations disparates et nous rfrer des
disciplines nombreuses (conomie, sociologie, comptabilit, finance, thorie litt-
raire, droit des entreprises, histoire des entreprises et des techniques). Toutes ces
disciplines cloisonnes apportent des informations parcellaires sur l'entreprise, un
objet qui reste insaisissable si l'on ne recompose pas la mosaque des diverses
approches. Cela dit, il n'est pas facile d'tre vritablement pluridisciplinaire. Qu'on
veuille bien excuser les lacunes, imperfections ou erreurs que des chercheurs plus
spcialiss ne manqueront pas de relever.
33
En rassemblant et en classant des citations empruntes des

philosophes sociaux, conomistes et sociologues, en activit de
1707 pour le plus ancien 2000 pour le plus rcent, notre inten-
tion, sans doute un peu tmraire, est de fabriquer un puzzle dont
chaque morceau serait une citation d'un de ces auteurs, dfinis-
sant les praticiens des affaires et leurs conduites les plus
typiques 22
Nous partons du postulat, sans doute quelque peu hrtique
du strict point de vue historique, que tous ces penseurs s'effor-
cent de cerner la mme ralit anthropologique : celle d'hommes
qui, de la Venise du xvc sicle la Silicon Valley de l'an 2000, se
trouveraient de nombreux points communs, si l'on pouvait les
assembler dans un mme cercle de l'enfer de Dante pour partager
leurs souvenirs.
Bien entendu, chaque citation trouve son sens originel dans
un contexte historique prcis et dans le cadre d'une thorie.
L'tude des faits et gestes des praticiens des affaires (qu'on les
nomme entrepreneurs, capitalistes, marchands, spculateurs ou
ngociants) n'occupe qu'une place modeste dans les ouvrages,
quelques pages, une simple note, reflet du sens commun de
l'poque ou de l'exprience directe qu'a l'auteur des affaires. Tout
se passe comme si, la marge des grandes thories et doctrines,
circulait une sorte de substrat infrathorique, qui mrite toute
notre attention.
Ainsi, nous procdons un peu la manire d'un montage pho-
tographique, comme s'il s'agissait de faire apparatre un type
idal (au sens de Max Weber), fait de l'assemblage des lments
que l'attention slective des penseurs (en fonction des proccu-
pations de leur poque et de leurs vises thoriques) aurait laisss
l'tat dispers. Le tableau de l'homme d'affaires qui se dgage,
22 Pour composer ce florilge, nous avons utilis les index des ouvrages (en slection-
nant tous les termes dsignant les praticiens des affaires et leurs activits) ainsi que
les revues de littrature et compilations disponibles, en particulier : Hlne VRIN,
Entrepreneurs, entreprises, histoire d'une ide, op. cit., et Richard SWEDBERG, Entrepre-
neurship, Oxford University Press, 2000.
34
L'l1omme d'affaires dans la tradition savante
riche, plein de verve et de surprises, n'est pas dpourvu de contra-

dictions ni d'anachronismes. C'est une figure nigmatique o le
rapprochement brutal des propos d'auteurs trs diffrents peut
crer une forme d'humour stimulante pour la pense.
1. L'homme d'affaires poursuit son intrt goste, adopte une

conduite de hasard et spcule sur l'incertitude.
Tout le commerce de la terre, tant en gros qu'en dtail, et

mme l'agriculture, ne se gouverne que par l'intrt des entre-
preneurs qui n'ont jamais song rendre service ni obliger
ceux avec qui ils contractent ,. (Boisguilbert, Causes de la raret
de l'argent, 1707).
Chaque individu met sans cesse tous ses efforts chercher,

pour tout le capital dont il peut disposer, l'emploi le plus avan-
tageux; il est bien vrai que c'est son propre bnfice qu'il a en
vue, et non celui de la socit ; mais les soins qu'il se donne pour
trouver son avantage personnelle conduisent[ ... ] prfrer
prcisment ce genre d'emploi mme qui se trouve tre le plus
avantageux la socit ,. (Adam Smith, Recherche sur la nature et
les causes de la richesse des nations, 1776, livre IV, chap. 2).
Dans toute affaire de spculation, chacun sait que la dbcle

viendra un jour, mais chacun espre qu'elle emportera son
voisin aprs qu'il aura lui-mme recueilli la pluie d'or au passage
et l'aura mise en sret. Aprs moi le dluge ! Telle est la devise
de tout capitaliste,. (Karl Marx, Le Capital, 1867, p. 806).
2. L'homme d'affaires est partout et nulle part ; mobile, il chappe

mieux que d'autres aux contraintes de l'ordre politique, moral et
social.
Cependant on vit le commerce sortir du sein de la vexation et

du dsespoir. Les juifs, proscrits tour tour de chaque pays,
35
trouvrent le moyen de sauver leurs effets. Par-l ils rendirent

pour jamais leurs retraites fixes ; car tel Prince qui voudrait bien
se dfaire d'eux, ne seroit pas pour cela d'humeur se dfaire
de leur argent. Ils inventrent les lettres de change et, par ce
moyen, le commerce put luder la violence et se maintenir par-
tout; le ngociant le plus riche n'ayant que des biens invi-
sibles, qui pouvoient tre envoys partout et ne laissoient de
trace nulle part ,. (Montesquieu, De l'esprit des lois, XXI, 20,
1748).
Un marchand[...] n'est ncessairement citoyen d'aucun pays

en particulier. Il lui est, en grande partie, indiffrent en quel lieu
il tient son commerce, et il ne faut que le plus lger dgot pour
qu'il se dcide emporter son capital d'un pays l'autre, et avec
lui toute l'industrie que ce capital mettait en activit ,. (Adam
Smith, Richesse des nations, 1776, livre 1, chap. 4).
Pour Simmel (Philosophie de l'argent), les individus et les

groupes sociaux exclus de la pleine jouissance des droits en
vigueur dans une socit sont plus ports que d'autres se consa-
crer l'accumulation du capital. Pour eux, l'argent reprsente un
instrument permettant d'obtenir une position sociale impos-
sible atteindre dans le cadre des normes sociales en vigueur. Ces
sujets chappent mieux que d'autres aux sanctions sociales et
judiciaires qui loignent de l'usage de l'argent les membres d'une
socit traditionnelle (condamnation de l'usure par l'glise
mdivale en Europe). Les principaux reprsentants de cette mar-
ginalit sociale sont les trangers et les Juifs, et Simmel fait aussi
rfrence aux Moriscos en Espagne, aux parias aux Indes, aux
quakers en Angleterre. Les trangers et les groupes sociaux exclus
introduisent le phnomne de l'argent et de l'conomie mon-
taire dans la socit traditionnelle et sont donc les principaux
protagonistes de la mutation qui prpare le terrain pour l'avne-
ment du capitalisme.
36
3. Les occasions de profit se prsentent surtout pour les individus occu-

pant des positions d'intenndiaires.
Entre le seigneur fodal et ses dpendants tous les degrs de

vassalit, il y avait un agent intermdiaire qui devint bientt
homme d'affaires, et dont la mthode d'accumulation primi-
tive, de mme que celle des hommes de finance placs entre le
trsor public et la bourse des contribuables, consistait en
concussions, malversations et escroqueries de toutes sortes. Ce
personnage, administrateur et percepteur des droits, rede-
vances, rentes et produits quelconques dus au seigneur, s'appela
en Angleterre "stewart'', en France "rgisseur". [... ] On remar-
quera que, dans toutes les sphres de la vie sociale, la part du
lion choit rgulirement l'intermdiaire. Dans le domaine
conomique, par exemple, financiers, gens de bourse, ban-
quiers, ngociants, marchands, etc. crment les affaires ; en
matire civile, l'avocat plume les parties sans les faire crier; en
politique, le reprsentant l'emporte sur son commettant, le
ministre sur son souverain, etc. ; en religion, le mdiateur
clipse Dieu pour tre son tour supplant par les prtres, inter-
mdiaires obligs entre le bon pasteur et ses ouailles ,. (Karl
Marx, Le Capital, livre 1, chap. 24, note a).
L'ide initiale de Marx a t largement dveloppe et prcise

par les chercheurs contemporains spcialiss dans l'tude des
rseaux sociaux, capables de quantifier et de proposer des repr-
sentations graphiques de la position sociale d'un individu.
Entreprendre consiste essentiellement mettre en relation

deux sphres sociales isoles l'une de l'autre et telles qu'un bien
soit bon march dans l'une et chre dans l'autre,. (Fredrik
Barth, The Role of the Entrepreneur in Social Change in Northem
Norway, 1963).
37
Une personne dispose d'occasions d'entreprendre si et seule-

ment si son rseau de relations comprend des personnes qui ont
intrt faire des affaires les unes avec les autres, mais n'ont
d'autres moyens de communiquer entre elles que de passer par
l'intermdiaire de cette personne, bien place pour tirer profit
de sa position de "tertius gaudens" (Ronald S. Burt, The Social
Structure ofCompetition, 1993).
4. La russite dpend des conditions de march et de l'habilet de

l'homme d'affaires.
dire vrai, le trafic et la conservation de l'argent sont trs dif-

ficiles et dans les mains de la Fortune ; rares sont ceux qui savent
l'administrer au milieu de toutes les temptes [fortunes]
contraires, des exils et des catastrophes ,. (Giovanni Rucellai,
marchand florentin du xv sicle, cit par Christian Bec, Les Mar-
chands crivains. Affaires et humanisme Florence, 1375-1434,
Mouton, Paris, 1967).
L'entrepreneur se confronte l'incertitude des tats futurs de

l'offre et de la demande. Il est pouss par le dsir de faire de
l'argent, et il en gagne en imaginant ce que les consommateurs
souhaitent. Plus il est habile cela et plus il fait de profit. Mais
il peut aussi perdre de l'argent en commettant des erreurs
(Ludwig von Mises, Fondements ultimes de la science conomique,
1962).
ttre entrepreneur consiste tre vigilant sur les occasions de

profit. L'existence de l'entrepreneur se justifie dans un contexte
de dsquilibre. Si un "mauvais prix" (du point de vue des lois
de l'quilibre noclassique) s'instaure sur le march, une oppor-
tunit de profit est cre. La qualit fondamentale de l'entrepre-
neur est d'tre vigilant l'gard du dsquilibre dont il tire
profit. Le dsquilibre n'est pas seulement synonyme de crise,
mais aussi de croissance et de prosprit pour quelques-uns ,.
38
(Israel Kirzner, Entrepreneurial Discovery and t/Je Competitive

Market Process :An Austrian approac/1, 1997).
Les chances de russite d'un entrepreneur dpendent dans

une large mesure du lieu et du moment o il dmarre son
affaire : en mme temps, avant ou aprs d'autres personnes
(Howard Aldrich, Organizations Evolving, Sage, Londres, 1999).
S. L'accumulation des capitaux passe par l'usage d'informations exclu-

sives et la matrise du secret (l'asymtrie d'information).
Les hommes d'affaires italiens du second Moyen ge ont en

commun le dsir de savoir, de comprendre, de voir clair.[ ... ] Ils
prouvent constamment le besoin de connatre les faits, les v-
nements pour en prvoir d'autres et en tirer profit. [... ) L'exp-
rience suscite chez eux la certitude que tout fait a une cause,
que, pour prvoir, il faut d'abord savoir et que, en toutes cir-
constances, il est ncessaire d'avoir des donnes prcises exactes
et compltes. [... ] C'est pourquoi ils attachent un tel prix
connatre les nouvelles par priorit. la fin du xiv sicle, Paolo
di Messer Pace da Certaido explique : "Si tu fais du commerce
et si, aux lettres qui te sont destines, sont jointes lorsqu'elles
te parviennent des lettres destines autrui, aie toujours
l'esprit de lire tes lettres avant de remettre celles d'autrui. Et si
tes lettres contiennent des conseils d'achat ou de vente qui doi-
vent tourner ton bnfice, convoque aussitt le courtier et fais
ce que te conseillent tes lettres, et ensuite seulement remets les
lettres qui sont venues avec les tiennes. Mais ne les remets
jamais avant d'avoir d'abord fait tes affaires, car ces lettres pour-
raient contenir des indications qui iraient la traverse de tes
affaires, et le service que tu aurais rendu un ami, un voisin
ou un tranger de lui porter ses lettres tournerait ton grand
dtriment : or, tu ne dois pas servir autrui pour te desservir dans
tes propres affaires." Cette priorit de l'information concourt au
mme but que le secret, jalousement gard en particulier par les
39
hommes d'affaires gnois,. (Yves Renouard, Les Hommes

d'affaires italiens du Moyen ge, Armand Colin, 1928, p. 227).
:ttre un entrepreneur, c'est dvelopper un processus de dcou-

verte. La connaissance des circonstances pratiques, telles
qu'elles sont ici et maintenant, est cruciale ... L'affrteur qui
gagne sa vie en remplissant des navires, qui autrement circule-
raient vide la moiti du temps; l'agent immobilier, dont le
savoir consiste presque exclusivement en informations circons-
tancies. sur les logements vacants et les acheteurs potentiels, et
l'arbitragiste, qui profite des carts de cotation d'un mme bien
sur diffrents marchs, accomplissent tous une fonction mi-
nemment utile, base sur une connaissance spciale des cir-
constances et des moments fugaces que les autres ignorent ,.
(Friedrich von Hayek, The Use o(Knowledge in Society, 1945).
Si un march est efficient du point de vue de l'information,

autrement dit si toute l'information pertinente est contenue
dans les prix de march, alors aucun agent n'est incit acqurir
de l'information sur laquelle sont fonds les prix. Mais si
chacun n'est pas inform, certains agents paient pour devenir
informs. Ainsi, un quilibre efficient au plan de l'information
n'existe pas ,. (Grossman et Stiglitz, On the impossibility of infor-
mationally efficient markets, 1980).
6. L'accumulation des capitaux passe couramment par la ruse, la dissi

mulation, la force, la fraude, l'usure.
Le fonctionnement de l'industrie exige une accumulation de

richesse, et, mis part la force, la fraude et l'hritage, la
mthode propre raliser cette accumulation prend ncessaire-
ment la forme d'une sorte de marchandage. Autrement dit, un
certain type d'affaires. La richesse est accumule, dans le
domaine industriel, partir des profits d'affaires, c'est--dire
partir des gains que procure un marchandage avantageux. [...]
40
Marx prtend que l"'accumulation primitive" d'o nat le capi-

talisme est une question de force et de ruse (Le Capital, livre 1,
chap. 24). Sombart en trouve la source dans la richesse foncire
(Modem Kapitalismus, Livre II, 2e partie, chap. 12). Ehrenberg
(Zeitalter der Fugger, chap. 1 et 2) et d'autres critiques de Som-
bart sont enclins penser que la source la plus importante en est
l'usure et le petit commerce,. (Thorstein Veblen, Les Ingnieurs
et le capitalisme, 1971, p. 123).
7. Entreprendre consiste mettre en place une organisation nouvelle

pour satisfaire des besoins dans l'change.
Entreprendre consiste combiner les facteurs de production

dans un organisme ,. Qean-Baptiste Say, Cours d'conomie poli-
tique et autres essais, 1841).
Entreprendre consiste dmarrer et organiser une activit

conomique, par laquelle des besoins humains sont satisfaits
dans l'change, dans la perspective d'un profit et au risque de
ses propres deniers,. (Max Weber, L'lthique protestante et l'esprit
du capitalisme, 1898, p. 57).
Nous appelons entrepreneur celui qui organise une nouvelle

combinaison des moyens de production, c'est--dire: un nou-
veau produit, une nouvelle qualit de produit, une nouvelle
mthode de production, un nouveau march, de nouvelles
sources d'approvisionnement, le changement d'organisation
d'une industrie. (...]On est entrepreneur lorsqu'on ralise effec-
tivement de nouvelles combinaisons et l'on perd ce caractre
ds lors que l'entreprise est tablie,. Qoseph A. Schumpeter, The
TheoryofEconomic Development, 1934).
L'entrepreneur est une personne spcialise dans la prise de

dcisions relatives la coordination de ressources rares (Mark
Casson, The Entrepreneur: An Economie Theory, 1982, p. 23).
41
L?tomme d'affaires, personnage nigmatique
8. L'exploitation mthodique de la main-d'uvre est une des manires

traditionnelles de valoriser le capital accumul.
Aussitt qu'il y aura des capitaux accumuls dans les mains de

quelques particuliers, certains d'entre eux emploieront naturel-
lement ces capitaux mettre en uvre des gens industrieux,
auxquels ils fourniront des matriaux et des substances, afin de
faire un profit sur la vente de leurs produits, ou sur ce que letra-
vail de ces ouvriers ajoute de valeur aux matriaux. Quand
l'ouvrage fini est chang[ ... ] il faut bien qu'en outre de ce qui
pourrait suffire payer le prix des matriaux et les salaires des
ouvriers il y ait encore quelque chose de donn pour les profits
de l'entrepreneur de l'ouvrage, qui hasarde ses capitaux dans
cette affaire.[ ... ] Il n'aurait pas d'intrt employer ces ouvriers,
s'il n'attendait pas de la vente de leur ouvrage quelque chose de
plus que le remplacement de son capital, et il n'aurait pas
d'intrt employer un grand capital plutt qu'un petit, si ses
profits n'taient pas en rapport avec l'tendue du capital
employ (Adam Smith, Ricltesse des nations, 1776, livre 1,
chap. 6, p. 118).
Le capitaliste veille soigneusement ce que la besogne soit
proprement faite et les moyens de production employs suivant

le but cherch, ce que la matire premire ne soit pas gas-
pille et que l'instrument de travail n'prouve que le dommage
insparable de son emploi. [... ] Le produit est la proprit du
capitaliste et non du producteur immdiat, du travailleur. Le
capitaliste paie, par exemple, la valeur journalire de la force de
travail, dont, par consquent, l'usage lui appartient durant la
journe, tout comme celui d'un cheval qu'il a lou la journe ,.
(Karl Marx, Le Capital, 1867, p. 736).
42
9. En toutes circonstances, l'entrepreneur use d'expdients pour

chapper la concurrence et ne se plie la rgulation marchande
que lorsque des chemins de profit plus directs lui sont ferms.
Le Hollandais entrepreneur de la manufacture de draps

d'Abbeville stipula qu'aucune manufacture du mme genre
ne pourrait s'tablir trente lieues la ronde de cette ville. (... )
Les marchands et les manufacturiers (...) cherchent natu-
rellement obtenir contre leurs compatriotes ces mmes privi-
lges exclusifs qu'ils ont dj, en gnral, contre les habitants
de leurs villes respectives; aussi semblent-ils avoir t les pre-
miers inventeurs de ces entraves l'importation des marchan-
dises trangres, qui leur assurent le monopole du march
intrieur ,. (Adam Smith, Richesse des nations, Livre IV, chap. 2,
p.49).
Les exemples de la faon dont les hommes d'affaires transgres-

sent les rgles du march pour raliser des profits sans commune
mesure avec ceux des activits d'change ordinaires abondent
chez Fernand Braudel 23 : utilisation de protections pour s'intro-
duire en force dans un circuit rticent ou loigner des rivaux
(p. 452), privilge de l'information et complicit de l'tat
permettant de tourner constamment et le plus naturellement
du monde[ ...] les rgles de l'conomie de march (p. 473). De
mme, la grande bourgeoisie du XIxe sicle, malgr son adhsion
de faade au credo libral, comme dit Karl Polanyi (1983),
n'est vraiment favorable au laisser-faire que sur le march du tra-
vail. Pour le reste, dans la lutte qui les oppose, les capitalistes uti-
lisent tous les moyens qui sont leur disposition et, en
particulier, le contrle politique de l'tat, pour entraver le libre-
change lorsqu'il leur est dfavorable, pour occuper des
23 Fernand BRAUDEL, Civilisation matrielle, conomie et capitalisme, xv-xvlf sicle, 3 vol.,

Armand Colin, Paris, 1979.
43
situations de monopole et les conserver, pour bnficier des ds-

quilibres gographiques et politiques 24
10. Pour se lancer dans les affaires avec succs, il faut souvent trans-
gresser l'ordre social tabli et s'exposer, par consquent, des accu-
sations et ventuellement des poursuites.
Une tradition tenace que ractive Boisguilbert (1707) [... ]met

sur le mme plan les entreprises guerrires de la noblesse et les
entreprises d'argent, usure et pillerie. Le fondement commun
de la critique est que les unes et les autres entreprises s'exercent
contre un ordre fond par Dieu [... ]qui trouve son expression
et sa ralisation dans la hirarchie des droits et des devoirs. [... ]
En terme de police des mtiers, ds le XJJI< sicle, une "entre-
prise" est prcisment une subversion de l'ordre corporatif, un
"entrepreneur" celui qui contrevient ses rglements. Le Livre
des Mestiers d'tienne Boileau (1260-1270) commence par la
dclaration suivante : "Nostre intenption est clairer en la pre-
mire partie de cette uvre, du mi us que porons, touz les mes-
tiers de Paris, leur ordenances, la matire des entreprsures de
chacun des mestiers et leur amende." ''Entreprsures" ou
"entreprises" seront dnonces jusqu'au XVIJJ< sicle: les mtiers
resserrent leur rglementation pour faire pice l'entreprise
(Hlne Vrin, Entrepreneurs, entreprises, histoire d'une ide,
1982).
Le prt intrt, le commerce et l'entreprise ont toujours t

brids par l'idologie dominante (religion) partout dans le
monde. Ces activits taient au mieux tolres, jamais encou-
rages. Une certaine forme de calvinisme et des sectes chr-
tiennes asctiques des xw et xvw sicles, en raction contre le
catholicisme, ont chang incidemment les attitudes l'gard du
24 Cf. Pierre RosANV AI.I.ON, Le Libralisme conomique. Histoire de l'ide de march, Seuil,
Paris, 1979, p. 208212, et Immanuel WALLlRSTEIN, Le Capitalisme llistorique, La
Dcouverte, Paris, 1985.
44
commerce et de l'industrie, d'abord parmi les fidles, ensuite

dans la socit tout entire,. (Max Weber, L'thique protestante
et l'esprit du capitalisme, 1898).
(( la diffrence du bureaucrate qui se soumet et obit, l'entre-

preneur a l'habitude de prendre ses propres dcisions et de
prendre des responsabilits qui engagent toute son entreprise.
En ce sens, il est un contre-poids au processus de bureaucratisa-
tion de la socit (Max Weber, 1910, Gnmdriss zu den Vorle-
sungen ber AllgemeiJJe, NatioJJaiOkoJJomie, Mohr, Tbingen,
1990).
(( Lorsqu'une culture comporte une forte obligation de russite

conomique, alors qu'il existe peu de moyens pour les per-
sonnes ordinaires de parvenir cette fin, on observe une ten-
dance rechercher des voies de russite nouvelles :
comportements innovants pour les hommes d'affaires,
dviance et crime pour ceux qui n'ont pas accs aux moyens
d'enrichissement lgitime .. (Robert K. Merton, Social Theory an
Social Structure, 1968, p. 157).
Ce florilge de citations ne saurait prtendre l'exhaustivit,

il n'est pas exempt d'ambigut terminologique (par exemple,
selon les auteurs, la dfinition du dsquilibre d'un march n'est
pas la mme, ni la dfinition de la valeur d'un bien et du rapport
entre valeur et prix de march ... ), mais c'est une base sur laquelle
on peut faire fond pour discuter la documentation empirique et
pour tenter d'laborer un modle plus opratoire.
Suivant l'ancienne tradition tablie par Plutarque,
livrons-nous prsent l'tude des vies d'hommes d'affaires
illustres, antidote que l'on espre efficace aux prils de
l'abstraction.
Intermde
Sam Walton (Wal-Mart) et les familles Fournier et Defforey

(Carrefour)
Sam Walton, fondateur de Wal-Mart, premire fortune des tats-Unis

en 1985
Source : Sam WALTON, avec John
HUEY, Made in America, My Story,
Bantam Book, New York, 1992.
am Walton peut tre considr comme l'homme d'affaires

S du xx sicle qui a accompli la performance financire la
plus remarquable. Sans argent en 1945 et grce l'apport finan-
cier de sa belle-famille, il rachte et dveloppe un, deux, puis
quinze magasins de nouveauts dans les petites villes de
l'Arkansas et de l'Oklahoma avant de crer la chane de dis-
count Wal-Mart. Ds 1985, il est l'homme le plus riche des
tats-Unis selon le classement tabli par le magazine Forbes. Il
transmet ses hritiers plus de 30 o/o des actions de Wal-Mart,
premire entreprise mondiale par le chiffre d'affaires en 2001,
ce qui fait des hritiers Walton, pris ensemble, les plus riches du
monde.
Sam Walton est n en 1918 dans l'Oklahoma. Son pre,
d'abord fermier, s'essaie au commerce et aux affaires avec un
succs variable. Agent immobilier, prteur sur gages, il travaille
un moment avec son frre comme courtier en assurances et
devient finalement spcialiste du recouvrement des impays
auprs des fermiers endetts pour une grande compagnie
d'assurances. Selon le fils, le pre est un ngociateur redoutable.
46
Sa mre n'est pas non plus dpourvue du sens des affaires

puisqu'elle dmarre une laiterie artisanale pendant la grande
Dpression.
Trs jeune, Sam dveloppe son propre petit commerce :
vente d'abonnements des magazines, capture de lapins et de
pigeons pour la revente ... Le diplme de bache/or in business
administration de l'universit du Missouri qu'il obtient ne serait
rien si le passage l'universit ne lui permettait de s'exercer au
leadership sur ses collgues (il est prsident de sa promotion
d'tudiants), de dvelopper son sens du commerce (il anime
une quipe de vendeurs de journaux), de pratiquer le football,
d'tre matre nageur et d'avoir pour petite amie la fille d'un
assureur dont le pouvoir d'achat l'merveille.
Finalement, incapable de poursuivre ses tudes en allant
Wharton (on ne sait si c'est par lassitude, manque d'argent ou
insuffisance aux examens), il devient employ dans le
commerce de dtail et apprend l les rudiments du mtier.
Quelques annes et quelques employeurs plus tard, il ren-
contre la fille d'une famille de riches et aviss commerants,
Helen Robson, qui dclare avec humour et candeur : 1 always
said he feil in love as much with my family as he did with me 25
Un aveu qu'on peut comprendre lorsqu'on lit quelques pages
plus loin que le beau-pre fournit les fonds, les conseils et les
recommandations qui permettent au jeune Sam d'ouvrir, en
1945, son premier magasin de nouveauts en franchise, dans
une petite ville de sept mille habitants de l'Arkansas.
Devenu son propre patron, Sam acquiert le savoir-faire de la
chane de franchise Ben Franklin et surtout imite les concur-
rents qui lui font face, avant de les surpasser. Au cours de cette
premire exprience, il dcouvre quelques pratiques commer-
ciales qui font le succs de l'enseigne: casser les prix sur des pro-
duits d'appel, limiter les marges pour augmenter les volumes
vendus, se livrer une qute incessante de fournisseurs
moindre cot. Il pousse sa qute des bonnes affaires bien
2S J'ai toujours dit qu'il tait tomb amoureux autant de ma famille que de moi-
mme , in Sam WALTON, op. cit., p. 25.
47
au-del de ce qu'autorise le rglement de franchise. En particu-

lier, il ne respecte pas la rgle qui lui impose de s'approvi-
sionner 80 % en produits rfrencs par son franchiseur.
Lorsqu'il est enfin parvenu doubler le chiffre d'affaires de ce
premier magasin et en tirer une rentabilit honorable, le bail
de location des locaux arrive son terme et le propritaire rcu-
pre le magasin pour le confier son propre fils. Cette cruelle
exprience enseigne Sam la dimension juridique des affaires. Il
doit recommencer zro dans une autre petite ville et, nou-
veau, le soutien financier de la belle-famille est dcisif.
C'est Bentonville, 3 000 habitants, que Sam adopte les
principes du libre-service et du discount. Trs vite, il rachte
d'autres magasins dans les petites villes avoisinantes et en
confie la direction des grants qu'il slectionne parmi les
employs les plus talentueux des magasins concurrents, avec la
promesse d'une participation minoritaire au capital.
Associ son frre, tandis que sa femme, diplme en
finances, tient les comptes, Sam Walton prend le contrle d'un
ensemble de magasins dont il assure la coordination. Un inves-
tissement immobilier dans un centre commercial lui fait perdre
25 000 dollars. Un cyclone dtruit compltement un de ses
meilleurs magasins. Malgr ces revers, il ouvre sans cesse de
nouveaux magasins, dont les Walton sont chaque fois action-
naires majoritaires. Au bout de quinze ans, en 1960, il possde
quinze magasins, pour un chiffre d'affaires de 1,4 million de
dollars, et circule de l'un l'autre dans un petit avion priv.
cette poque, des magasins de grande surface vendant une
grande varit d'articles en libre-service commencent appa-
ratre et la pratique du discount se rpand. Sam Walton
comprend qu' terme ses petits magasins de nouveauts sont
condamns et dcide, pour survivre, d'imiter les chanes de dis-
counters comme K-Mart, alors en plein dveloppement. La
famille Walton possde 95% des parts du premier magasin Wal-
Mart mais doit recourir un emprunt hypothcaire et engager
tous ses biens. Le magasin n'est rien de plus qu'un entrept
sinistre, amnag de la manire la plus rudimentaire et orn de
48
L'l10mme d'affaires dans la tradition savante
deux devises: We Sell for Less et<< Satisfaction Guaranteed 26

Ces deux principes sont les bases du succs de l'enseigne.
L'ouverture de ce magasin est perue comme une vritable
provocation par les responsables de la chane de franchise avec
laquelle Sam Walton est rest associ pour ses autres magasins.
Il est soumis des pressions et somm de n'ouvrir aucun autre
magasin du mme type. Cependant, deux ans plus tard, un
second Wal-Mart ouvre ses portes, puis beaucoup d'autres, tou-
jours dans de petites villes, o il est possible de prendre une
position dominante face un commerce local contrl par des
notables, ports modrer la comptition sur les prix.
Toujours court de crdit et chroniquement sous-capita-
lise, la chane Wal-Mart doit lutter contre quatre chanes
concurrentes de discounters, plus grandes et mieux organises.
Comme le reconnat Sam Walton lui-mme, les mthodes de
gestion de Wal-Mart sont l'poque dficientes, voire inexis-
tantes (p. 63-64). Tout repose sur le zle et l'acharnement au tra-
vail de managers souvent non diplms, dbauchs de la
concurrence et slectionns avec soin par M. et Mme Walton
l'issue d'un dner leur domicile, et toujours aprs vrification
de leur bonne pratique religieuse et de leur moralit. Une fois
placs la tte d'un magasin, ces cadres maison sont soumis
une incroyable pression pour se surpasser, encourags par un
Sam Walton aussi exigeant avec les autres qu'avec lui-mme
(p. 72, 83).
En se dveloppant d'abord dans de petites villes dlaisses
par les concurrents plus performants, Wal-Mart accumule assez
de profits pour financer son expansion. Dans ces petites villes,
il est plus facile de casser les prix et d'attirer la clientle en fai-
sant venir des grandes villes ce qui peut passer pour des nou-
veauts, mme si la mode en est dj passe New York ou
Chicago. Sam Walton a l'art d'organiser des promotions specta-
culaires autour de produits nouveaux (comme les bas en Nylon,
26 Nous vendons pour moins cher " et Satisfaction garantie
49
la machine faire les glaces ou les crmes de beaut) afin

d'attirer la foule dans ses magasins.
Toujours court d'argent pour financer sa croissance, Sam
Walton emprunte auprs d'une multiplicit de petites banques
locales et n'hsite pas emprunter l'une pour rembourser
l'autre (p. 119). Il est sans doute le seul, avec sa femme, s'y
retrouver dans ses affaires, car chacun des trente-deux magasins
est constitu en socit indpendante avec, chaque fois, des
actionnaires minoritaires diffrents, et toujours la famille
Walton en position majoritaire.
En 1970, mis en demeure de restructurer sa dette par les ban-
quiers, il se dcide rassembler dans un mme groupe toutes ses
entreprises et l'introduire en Bourse, en dpit du risque de
perte de contrle. Il est confort dans cette tentative par un de
ses fils qui, aprs des tudes de droit, exerce dans un cabinet
d'avocats et peut lui prodiguer des conseils. Refusant de confier
l'introduction en Bourse ses banquiers habituels, il s'adresse
une banque d'affaires new-yorkaise. Il n'y connat personne,
mais l'htesse d'accueille met aimablement en contact avec un
cadre originaire, comme lui, de l'Arkansas. Sur cette sympathie
rgionale, l'affaire est conclue. Les actions dj mises auprs
d'actionnaires minoritaires sont values sur la base de la valeur
comptable des magasins, une sous-valuation notoire mais qui
ne suscite aucune objection. Au total, 20% des actions sont pro-
poses au public, 80 % restant sous le contrle de la famille
Walton. Les 300 000 actions se vendent 16,50 dollars aux
800 premiers actionnaires, une excellente affaire pour eux,
puisque, par le jeu des divisions d'action (split), 100 actions en
1970 en font 200 en 1971, 400 en mars 1972, 800 en aot 1975,
1 600 en novembre 1980, etc.
Wal-Mart est une aubaine, non seulement pour les pre-
miers investisseurs et la famille Walton, mais pour tout acqu-
reur d'une action Wal-Mart qui, de 1977 1987, voit crotre sa
valeur de 46 % par an en moyenne. On comprend ainsi pour-
quoi Sam Walton, en bon puritain, est persuad d'avoir fait le
bonheur de toute une communaut, en plus du sien propre, et
c'est pourquoi il se montre tellement satisfait de son uvre
50
dans son autobiographie: le succs est partag. Sam Walton est

un imitateur acharn plus qu'un inventeur : Most everything
l've done I've copied from somebody else 27 ,. dclare-t-il (p. 47), et
tout le livre confirme qu'il ne s'agit pas d'une simple clause de
style. Sam Walton, excellent commerant, sensible aux attentes
de la clientle et au moindre mouvement de la concurrence,
n'est au dpart ni un grand financier, ni un grand gestionnaire,
ni un grand organisateur : 1realize that much of what we did in
the beginning was really poorly done 28 crit-il (p. 65) et l'un de
ses collgues renchrit : It was tite worst retail store 1 had ever
seen 29 ,. (p. 58).
Mais alors, comment a-t-il fait? O sont les points aveugles
de cette belle histoire? En s'en tenant strictement au texte de
l'autobiographie, on peut en reprer quatre, plusieurs fois
signals en passant, mais jamais dvelopps. Ils constituent pro-
bablement les ressorts profonds de la fortune de Walton, en plus
et ct de la belle morale d'acharnement au travail et de par-
tage de la richesse cre qui lui tient tant cur.
- Les modestes exigences de la clientle des petites villes de
l'Amrique profonde, notamment en termes de qualit et de
nouveaut des produits (p. 58, 64), et le maintien de prix relati-
vement levs dans ces zones o la concurrence tait modre,
parce que les chanes de distribution avaient tendance
s'entendre pour se partager le territoire (p. 27, 64, 245), condui-
sent Sam Walton ce constat dsarmant de candeur: lt tumed
out that the first big lesson we leamed was that there was much,
much more business out there in smali-town America than anybody,
including me, had ever dreamed of30 (p. 64).
- L'impitoyable mise en concurrence des fournisseurs, en
particulier sur les prix, un principe qu'il nonce plusieurs
reprises comme facteur cl de son succs, mais sur lequel il ne
27 Presque tout ce que j'ai fait, je l'ai copi de quelqu'un d'autre.

28 Je me rends compte qu'au dbut nous avons fait bien des choses mdiocrement.
29 C'tait le pire magasin que j'aie jamais vu
30 La premire grande leon a t pour nous de dcouvrir qu'il y avait beaucoup,
mais vraiment beaucoup plus de business faire ici, dans ces petites villes amri-
caines, que personne, moi compris, n'aurait jamais pu l'imaginer, mme en rve.
51
donne jamais beaucoup de dtails, alors qu'il faudrait sans

doute y consacrer tout un chapitre pour proportionner l'impor-
tance du propos, l'importance des faits (p. 31, 33-34, 54, 57,
82, 119).
- La destruction du petit commerce traditionnel dans les
petites villes o il installe ses magasins de discount en libre-ser-
vice (p. 226-229).
- La duret avec le personnel : Sam Walton vante la qualit
de ses relations avec les managers des magasins et les bnfices
financiers qu'ils ont tirs de leur association ses entreprises,
mais laisse entendre qu'ils taient extrmement svres et exi-
geants avec le personne!. C'est un point que Sam Walton aborde
plusieurs reprises sans fausse pudeur, car il se considre dans
son bon droit. Pour lui, il est vident que l'employ doit se sacri-
fier pour l'entreprise, sans restrictions (p. 68, 72, 78).
Marcel Foumier, Denis et Jacques Defforey, fondateurs de Carrefour

(famille Defforey classe au 7<7 rang des fortunes mondiales en 2000)
Source : Christian LHERM lE, Carre-
four ou l'invention de l'hyper-
march, Vuibert, Paris, 2001.
Prface de Daniel Bernard.
e groupe Carrefour est n de l'association de deux familles

L de gros commerants prospres, les Defforey, grossistes et
succursalistes alimentaires, et les Fournier, propritaires de deux
grands magasins de nouveauts. La famille Defforey est dans les
affaires depuis le dbut du x1x sicle. L'origine de sa prosprit
est un bureau de tabac concd par l'tat un soldat d'Empire
bless au combat (1812). Une picerie Lagnieu, une activit de
grossiste alimentaire, un atelier de torrfaction de caf Bour-
goin, un autre pour l'embouteillage des vins et alcools
Lagnieu ... la veille de la Seconde Guerre mondiale, l'entre-
prise dispose d'une centaine de succursales Comptoirs d'pi-
cerie Fine et approvisionne plus de 1 200 piciers dans la
52
L'lwmme d'affaires aans ta tradition savante
rgion lyonnaise. Les Fournier, quant eux, sont propritaires

de deux grands magasins de nouveauts, l'un Annecy, fond
en 1822, et qui compte vingt-huit employs en 1938, l'autre
Annemasse, ouvert en 1946.
partir de 1958, une vritable guerre des prix s'engage dans
la rgion, entre le commerce traditionnel et la grande distribu-
tion naissante. L'ouverture d'un libre-service Leclerc Grenoble
en 1958 permet de se rendre compte des marges considrables
dont bnficiaient les commerants des petites villes de pro-
vince dans les annes 1950. Les lames de rasoir Gillette Bleues
passe de 160 francs 110, le riz extra de 140 francs le kilo 110.
Globalement, les marges commerciales passent de plus de 30%
environ 7% sur l'picerie ... Pour faire face cette nouvelle
forme de concurrence, les Fournier et les Defforey cherchent,
chacun de leur ct, ouvrir de grands magasins en libre-ser-
vice. Informs des innovations commerciales amricaines des
annes 1930, impressionns par la perce en France des
magasins Leclerc et d'autres enseignes pionnires, les deux
familles comprennent qu'on peut gagner beaucoup d'argent en
diminuant les frais de commercialisation (libre-service et
implantation en priphrie des villes), en rduisant les marges
(discount) et en augmentant les volumes vendus (grande sur-
face). cette triade, ils ajoutent une ide supplmentaire: offrir
dans le mme magasin des produits alimentaires et non alimen-
taires. C'est prcisment pour mettre en uvre cette ide que les
deux familles s'associent.
L'initiative de l'alliance revient Louis Defforey (soixante-
huit ans), qui rencontre Marcel Fournier (quarante-cinq ans)
pour constituer en juin 1959 une socit intitule Carrefour
Supermarch,. au capital compos de 7 000 actions de
10 000 francs. Les familles Fournier et Defforey disposent de
3 490 actions chacune. Marcel Fournier devient le prsident-
directeur gnral et Denis Defforey (frre du prcdent et g de
trente-quatre ans) directeur gnral, avec des pouvoirs
quivalents.
En janvier 1960, un rayon d'picerie est ouvert dans le
sous-sol du magasin Fournier-Nouveauts d'Annecy, sur une
53
surface de 160m2 en libre-service. Le succs est immdiat. I.a

forte baisse des prix attire le public. En juin 1960, le premier
supermarch Carrefour ouvre dans un quartier priphrique
d'Annecy sur une surface de 650 m 2 et avec cinquante-deux
employs. Le magasin, que Marcel Fournier croyait trop grand,
se rvle trop petit ds son ouverture. En commerants pru-
dents, les crateurs ont fait construire un immeuble au-dessus
du supermarch et comptent rcuprer trs vite leur mise ini-
tiale par la vente des appartements. Mais cette astuce financire
a son revers : le magasin manque de parking. cette occasion,
les fondateurs redcouvrent leurs dpens le quatrime prin-
cipe fondateur de la grande distribution moderne : No parking,
no business. ,.
Ds 1963, le potentiel de croissance et la rentabilit des
supermarchs sont dmontrs. Le chiffre d'affaires a cr de
53,6% en 1961 et de 45,3% en 1962. Quant aux marges, l'infor-
mation n'est pas disponible, mais Marcel Fournier et Denis Def-
forey ont dcouvert dans ce magasin que l'on gagnait
immdiatement de l'argent grce la rotation rapide des stocks.
La trsorerie fournisseurs nous procurait des moyens que nous
n'avions pas subodors. Autre dcouverte dterminante: pour
gagner de l'argent, il fallait amener les fournisseurs nous livrer
directement sans passer par des entrepts. Il fallait donc que
nous ralisions un chiffre d'affaires important concentr en un
seul point de vente. [... ]Nous tions donc pousss aller de
l'avant et agrandir nos surfaces de ventes 31 ,.
Un nouveau supermarch est inaugur dans la banlieue
d'Annecy, tandis qu'un autre est en construction dans la ban-
lieue parisienne et que des terrains sont acquis Rillieux et Vil-
lefranche-sur-Sane. Une vritable course la croissance est
lance, alors que la France compte dj cent huit supermarchs
en 1961 et qu'il est urgent de prendre position face des concur-
rents dont aucun n'a encore tendu son emprise sur tout le
territoire.
31 lntervie~ de M. Fournier, L'Entreprise, n 820, mai 1971.
54
Le supermarch de Sainte-Genevive-des-Bois, inaugur le

samedi 15 juin 1963, marque un tournant dcisif: 2 400m2 de
surface commerciale, 1 700m2 d'entrept, 18 caisses enregis-
treuses dont 13 avec tapis roulant et, surtout, 450 places de par-
king, avec une vente d'essence 5 centimes moins cher que dans
les autres stations-services. Ce magasin propose des rabais spec-
taculaires sur les articles de grandes marques vendus 15%
20 % moins cher qu'ailleurs. L'investissement est rduit au
minimum (1 000 francs le m2, soit quatre fois moins que le cot
d'un commerce traditionnel en centre-ville). En dpit de
l'aspect austre de cette usine vendre, le succs est immdiat.
Les comptes sont bnficiaires ds la premire anne, en parti-
culier grce l'importance des liquidits apportes par le crdit
fournisseur. L'investissement initial de 3,5 millions de francs est
amorti en trois ans.
Ce dveloppement est ralis en dpit du scepticisme des
banques, qui ont refus de financer le projet, et de l'hostilit des
fournisseurs industriels, qui font pression contre les baisses de
prix. Tandis qu'douard Leclerc, de son ct, adresse une lettre
au Premier ministre dans laquelle il met en cause des fournis-
seurs rcalcitrants, Carrefour rencontre des difficults notam-
ment avec L'Oral, Testut, Terraillon et Niva. En 1969, Niva,
filiale de la socit allemande Beiersdorf, refuse de vendre ses
produits Carrefour, arguant qu'un rabais de 30 %porte prju-
dice sa marque. Un premier jugement lui donne raison avant
d'tre cass par la cour d'appel de Paris. Cet arrt de justice
dcisif permet la gnralisation du discount en France, sans
entrave juridique.
L'organisation du magasin de Sainte-Genevive-des-Bois, les
pratiques commerciales qui y sont associes, les protestations et
batailles judiciaires et politiques qu'elles dclenchent illustrent
parfaitement les principes prns par le clbre consultant et
formateur Bernardo Trujillo, employ par la firme amricaine
NCR (National Cash Register), pour fidliser et stimuler les
commerants du monde entier, qui achtent ses caisses enregis-
treuses et machines comptables.
55
Marcel Fournier se rend dans l'Ohio, aux stages de forml-

tion aux mthodes marchandes modernes 32 de NCR en 1962,
en mme temps que Marcel et Guy Duval-Lemonnier du groupe
Promods, Paul-Louis Halley (fondateur de Continent), Pierre et
Guy Sordoillet (fondateurs de Conforama), Grard et Franis
Mulliez (fondateurs d' Auchan), Andr Essel (l'un des crateurs
de la Fnac), Bernard Darty et Paul Dubrule (cofondateur de la
chane htelire Accor). Toute une gnration d'entrepreneurs
franais est rassemble pour suivre un mme sminaire de for-
mation, clbrant la fois l'avenir du grand commerce et des
caisses enregistreuses. Quatre de ces sminaristes se retrouve-
ront parmi les dix plus grosses fortunes franaises et les cinq
cents plus grosses fortunes mondiales quelque temps plus tard.
Dans les annes suivantes, la construction de nouveaux
magasins Carrefour s'acclre dans toute la France. Le premier
vritable hypermarch est construit en 1966 Vnissieux sur
une surface de 9 500 m2, avec vente de meubles, de gros lectro-
mnager et cafteria. Le chiffre d'affaires par mtre carr est
alors devenu la principale mesure de performance des activits
du groupe et doit tre dix fois suprieur celui d'une picerie
traditionnelle.
En 1970, le magasin de Vnissieux est incendi et l'inten-
tion criminelle dmontre. Les coupables ne sont jamais arrts,
mais les soupons se portent sur un mouvement de dfense des
petits commerants, le CID-UNATI. Cette rvolte, rvlatrice des
rsistances au pouvoir de march qu'a acquis le groupe, n'arrte
pas sa croissance. La formule du succs est reproduite l'iden-
tique partout en France, et bientt dans le monde.
32 Pour apprcier pleinement l'esprit des enseignements dispenss, on se rfrera la

biographie de John H. Patterson, fondateur de la firme NCR, propose par Richard S.
TEDLOW (2001), p. 191-207. On y apprend quej. H. Patterson (qui fut aussi le patron
et le mentor de Thomas J. Watson, fondateur d'mM) encourageait ses collaborateurs
recourir aux moyens les plus douteux pour forcer la vente, abuser des fournisseurs,
soumettre les collaborateurs et nuire la concurrence. Par exemple, il n'hsita pas
faire fabriquer et mettre sur le march des produits concurrents sabots, afin de
ruiner la rputation des marques rivales. Il fut condamn plusieurs fois en justice
pour pratique dloyale et anticoncurrentielle, sans que cela nuise beaucoup ni sa
carrire ni sa fortune.
56
Le taux de rentabilit conomique (c'est--dire le rsultat

courant hors impts, plus les intrts perus sur les placements
financiers), divis par le montant des actifs (capitaux propres+
emprunts), n'est pas connu pour la priode 1959-1977, mais il
ressort 25,1 o/o pour la priode 1978-1981. Entre 1982 et 1986,
il est de 21,7 o/o et encore de 17,6 o/o en 1987-1991. cette date,
c'est encore un des investissements en capital les plus rentables
du march, toutes activits conomiques confondues. En 2001,
le groupe Carrefour est la 17e entreprise mondiale par le chiffre
d'affaires et la deuxime entreprise de grande distribution der-
rire Wal-Mart.
Le travail minutieux d'historiens de l'conomie permettra

un jour de connatre plus en dtails les parcours de Wal-Mart
et de Carrefour. On pourra alors procder une comparaison
plus rigoureuse mais, la lecture des sources disponibles, on
constate dj que les deux entreprises ont connu, de part et
d'autre de l'Atlantique, des dbuts parallles.
Dans les deux cas, tout commence par un magasin de nou-
veauts dans une petite ville, puis par la conqute rapide d'une
position dominante dans les petites villes voisines grce une
rduction massive des prix, en particulier sur les produits
d'appel, et ce face des commerants traditionnels habitus
s'entendre tacitement sur des marges plus que confortables.
C'est le facteur dclenchant de tout le processus, amplifi par
l'augmentation des volumes vendus, les baisses des prix des
approvisionnements, et des achats groups permettant de rcu-
prer une part des marges perdues. L'acclration des ouver-
tures de nouveaux magasins et la mise au point progressive de
techniques de distribution plus rationnelles permettent ensuite
de s'attaquer avec succs au march des grandes mtropoles.
Sur un point au moins, les rcits divergent. On peut expli-
quer une grande part du succs de Carrefour et des autres grands
distributeurs franais par leur trsorerie plthorique : les clients
paient comptant, les fournisseurs sont rgls quatre-vingt-dix
57
jours, plus le stock tourne vite et sur de gros volumes et plus il

y a d'argent disponible pour financer la croissance, sans que le
recours l'emprunt bancaire ne soit ncessaire. Or il n'est
jamais fait tat de cet avantage dcisif par Sam Walton. Au
contraire, pendant les vingt premires annes de sa carrire, il
est constamment couvert de dettes. Faut-il en conclure que Car-
refour s'est dvelopp dans un environnement financier plus
indulgent que Wal-Mart, le premier disposant, aux dpens de
ses fournisseurs, d'une sorte de crdit taux zro permanent,
tandis que le second, oblig de rmunrer les banquiers, devait
travailler avec un capital plus coteux ?
De 1971 1995, la valeur boursire du groupe Carrefour a
t multiplie par trois alors que l'indice CAC 40 des principales
valeurs de la Bourse de Paris stagnait (cf. graphique 1, p. 80).
Pour expliquer cette performance exceptionnelle, on peut invo-
quer les conomies d'chelle et la rationalisation de la distribu-
tion. Ce faisant, on entretient une vision rassurante et optimiste
de la croissance des grands groupes de distribution : elle sera1t
le fruit d'amliorations techniques contribuant la prosprit
gnrale (amlioration du pouvoir d'achat des consomma-
teurs, rduction d'un goulot d'tranglement dans le circuit co-
nomique, acclration des changes, suppression des frais de
commercialisation inutiles, etc.)
Mme s'il n'est jamais explicitement dvelopp, un autre
type d'explication, moins optimiste, apparat en pointill dans
le livre de Christian Lhermie 33 : la croissance et la rentabilit de
Carrefour seraient le rsultat d'une utilisation habile du pouvoir
de march dont le groupe a dispos, ds l'origine, d'abord dans
des espaces rgionaux restreints, puis l'chelle de la France, rt
plus tard dans d'autres pays. Ce type d'explication postule que
la croissance du groupe s'est faite, au moins en partie mais peut-
tre de faon dcisive, au dtriment de tiers : petits commer-
ants ruins et, surtout, fournisseurs obligs de fournir
des avances de trsorerie (ils livrent des marchandises
33 Christian LHERMIE, Carrefour ou l'invention de l'l1ypermarch, op. cit.
58
quatre-vingt-dix jours avant d'tre pays alors que Carrefour les

revend des consommateurs qui paient comptant), tout en
tant contraints d'accorder des remises et des marges arrire''
pour financer des oprations de promotion des ventes en
magasin puis ou moins imposes 34
34 Une comparaison particulirement intressante des performances boursires, sur

trois ans, des producteurs et des distributeurs de produits alimentaires a t publie
en fvrier 1995 par la Direction gnrale des stratgies industrielles du ministre de
l'Industrie (DGSJ, 1995). Les conclusions de cette tude sont:" La profitabilit des
entreprises du commerce croit avec la part de march de l'enseigne sous laquelle
elles exercent leur activit. Cette profitabilit ne semble pas provenir des facteurs
d'efficience que procure la taille, mais de leur pouvoir de march.
2
Des biographies
et des chiffres pour comprendre
D 'o vient la puissance conomique et financire des

hommes d'affaires? Comment l'expliquer? Pour aborder
ces questions, nous avons slectionn, dans cette classe
d'hommes aux contours indcis (elle pourrait s'tendre jusqu'au
boutiquier de village}, ceux qui ont fini par possder ou contrler
les volumes de capitaux les plus importants. Ngligeant ceux qui
se sont comports simplement en hritiers ou en gestionnaires,
on focalise sur le groupe restreint des hommes qui ont augment
le capital plac sous leur contrle dans des proportions consid-
rables au cours de leur carrire. Encore fallait-il disposer d'infor-
mations prcises sur les oprations qui leur ont permis de raliser
cette performance. L'chantillon d'hommes d'affaires que nous
avons tudi se limite donc ceux pour lesquels on dispose de
rcits d'affaires circonstancis, comme ceux de Sam Walton (Wal-
Mart) ou des familles Fournier et Defforey. En revanche, les aven-
tures de Bill Gates (Microsoft, tats-Unis) ou de Pierre Belon
(Sodexo, France) n'ont pas t prises en compte parce qu'aucune
biographie suffisamment convaincante n'tait disponible.
60
Des biographies et des chiffres pour comprendre
Bref, des hommes la tte d'immenses capitaux, ayant

conduit eux-mmes un parcours d'accumulation exceptionnel et
dont les pripties ont fait l'objet d'une mise en rcit exploitable:
c'est l toute notre mthode.
Restait poser les bonnes questions, synthtiser, comparer,
classer et dgager des lignes directrices, non pas sur la psycho-
logie de ces hommes mais sur leur manire de travailler, leur style
d'action, leur manire de s'adapter et de tirer parti des
circonstances extrmement varies dans lesquelles ils ont men
leurs oprations aux tats-Unis, en France, en Italie, en Alle-
magne, au Royaume-Uni, en Sude, au Canada et tout au long du
XX" sicle 1
Notre chantillon semble htroclite: diversit des cultures,
des positions et des rangs dans la socit, des apprentissages, des
savoirs techniques, des aptitudes physiques (du colosse au handi-
cap), des formes de sociabilit (du plus bourru au plus aimable)
et des connaissances (du plus diplm au moins instruit). Les
activits qui ont fait leur russite ont t menes sur des marchs
immenses comme les tats-Unis d'Amrique ou troits comme
l'Italie; rglementes selon des principes libraux comme le
Royaume-Uni ou tatistes comme 1'Allemagne des annes 1930
et 1940 et la France du gnral de Gaulle, en passant par toutes
les formes d'conomie de guerre, de crise et de transition. Cer-
tains ont mobilis les savoirs scientifiques et techniques les plus
nouveaux de leur temps Qim Clark, fondateur de Silicon Gra-
phies et de Netscape), et d'autres n'ont fait usage que de tech-
niques banales, comme l'art de faire frire des pommes de terre
dans l'huile bouillante (Ray Kroc, fondateur de McDonald's) ou
de faire macrer des grains d'anis dans l'alcool pour obtenir une
liqueur savoureuse (Paul Ricard).
L'intention anthropologique du projet devrait permettre, en principe, d'tendre la

recherche aux pratiques d'affaires de toutes les conomies de march, de la Rome
antique au xx sicle et de l'Extrme-Orient l'extrme Occident, en passant par la
Russie et les pays d'Europe de l'Est dont les phases de transition vers l'conomie de
march offrent des exemples exceptionnels d'accumulation rapide de capitaux.
61
Qu'est-ce donc qui les runit? C'est un groupe de champions

du capitalisme, slectionn a posteriori sur le seul critre de la
russite et qui peut servir construire le type idal de l'homme
d'affaires 2
Comment expliquer leur russite ? Pour rpondre empirique-
ment cette question, rien ne vaut la narration circonstancie
des vnements qui ont eu lieu juste avant et pendant la priode
de plus forte accumulation du capital. Qu'est-ce qui diffrencie
cette priode de celles qui la prcdent et la suivent ? Quelle est,
ce moment prcis de la carrire de notre homme, son activit ?
quoi passe-t-il son temps ? quoi prte-t-il attention au
moment o tout se joue? Quelles oprations effectue-t-il ? Avec
qui ? Contre qui ? Quels sont les moyens spcifiques qui assurent
la russite de ces quelques transactions cruciales qui permettent
un saut quantitatif dans la taille des oprations et commandent
toute la suite ?
Les biographies d'hommes d'affaires,

genre mineur mais instructif
Adopter le point de vue oprationnel de l'homme d'affaires,
tudier comment il travaille, comment il monte ses affaires, ce
n'est ni le justifier, ni le condamner. Lorsque les sources le per-
mettent, le suivre la trace aide comprendre comment il agit.
Aprs tout, les connaisseurs attribuent une valeur pdagogique
certains rcits de pcheurs, de chasseurs et de navigateurs, par-
del les embellissements et amplifications. De mme, certaines
success stories d'hommes d'affaires ne vhiculent pas seulement
une vision du monde, une morale et des ides gnrales
2 L'tude des checs et des russites phmres, de mme que le suivi ex ante d'une
population de candidats la russite supposent une dfinition pralable de l'homme
d'affaires, dfinition qui ne peut se dduire que de l'tude des individus les plus
typiques de la catgorie. Sur les mthodes de construction des catgories en socio-
logie, cf. Nomenclature des catgories socioprofessionnelles, 1982, INSEE, Paris.
62
contestables, mais aussi une information prcieuse sur les pra-

tiques. Ceci est particulirement vrai lorsque c'est l'homme
d'affaires lui-mme qui tmoigne ou, mieux, lorsqu'il se rfre
des carnets de notes ou des documents saisis en temps rel. Les
historiens des entreprises ont dj fait largement usage des
carnets de Thomas Edison 3 On connat aussi les excellentes
autobiographies de Roger Martin et de John Sculley. Dans notre
chantillon, les Mmoires de Sam Walton sur les dbuts de Wal-
Mart ou le livre que Serge Kampf a command sur l'histoire de
Cap Gemini occupent une place de choix.
En lisant ces livres, on se rend compte que l'affaire est d'abord
une vue de l'esprit qui s'incarne ou non, selon que l'homme
d'affaires parvient ou non la faire partager tous les allis dont
il a besoin pour mener bien son projet 4 La russite ou l'chec
ne peuvent se dfinir que par rfrence ce projet, qui n'est pas
seulement une intention, mais aussi une srie d'engagements
(vis--vis des tiers qui s'attendent ce que les promesses soient
tenues) et d'investissements, plus ou moins irrversibles.
Les biographies de dirigeants, genre mineur, sont rarement
cites dans la littrature savante et exceptionnellement rf-
rences dans les bibliothques universitaires. Pourtant, une lec-
ture attentive conduit rviser les prjugs dfavorables dont
cette littrature est l'objet. Si l'on veut bien mettre en suspens ses
prsupposs idologiques les plus vidents, si l'on passe outre les
considrations morales et politiques qui les agrmentent et qui
n'ont souvent qu'un rapport vague avec les vnements rap-
ports, si l'on se concentre sur les tmoignages circonstancis des
oprations d'affaires et qu'on les examine avec circonspection,
on apprend beaucoup.
Les success stories commandites ou rdiges par les hommes
d'affaires mlent des lments d'autojustification, de pudiques
3 Thomas P. Huc urs, Networks of Power, John Hopkins University Press, Baltimore,
1983.
4 Bruno LATOUR, Philippe MAUGUIN et Genevive Tm, .. Comment suivre les innova-
tions , Grer et Comprendre, no 20, 1990.
63
omissions et des tmoignages de premire main et d'une grande

valeur informative. Vivant d'exploits phmres, ils rsistent mal
la tentation d'immortaliser des preuves de leur habilet, de leur
ruse et de leur force, quitte corner parfois la biensance et
contredire l'orthodoxie conomique.
L'homme d'affaires peut crire lui-mme ses Mmoires
comme l'ont fait john Sculley, Sam Walton ou Roger Martin. La
tche peut tre confie un journaliste conomique comme
Andr Messarovith, du journal Le Monde, qui interviewe Bernard
Arnault ou comme Bertil Torekull, journaliste sudois, qui
Ingvar Kamprad commande une biographie. Ce peut tre aussi
un historiographe oprant titre priv et rmunr, comme
Tristan Gaston-Breton prparant des albums richement illustrs
sur Cap Gmini (pour Serge Kampf) ou Stria. Enfin, l'oppos
de cette littrature officielle et de commande, des biographies
crites l'insu de l'homme d'affaires en montrent la face cache,
uvre de journalistes conomiques trouvant l'occasion de
prendre du recul par rapport l'actualit quotidienne et de mani-
fester leur indpendance, en contrebalanant les pressions aux-
quelles ils sont quotidiennement confronts. Le Bernard Tapie de
Jeanne Villeneuve, le Franois Pinault milliardaire de Pierre Angel
Gay et Caroline Monnot, le Bernard Arnault, L'Ange extenninateur
d'Airy Routier relvent de cette catgorie.
Le genre littraire de la biographie d'affaires

Les biographies d'affaires sont un genre raliste 5, c'est--dire
que l'auteur s'efforce de convaincre son lecteur que ses asser-
tions sur la ralit ne proviennent pas de son imagination mais
rsultent d'une observation. De faon gnrale, l'effet de ra-
lisme est obtenu soit par le procd du tmoignage d'une per-
sonne ayant directement particip aux vnements (l'homme
S Susan Rubin SuLEtMAN, Le Roman thse, PUF, Paris, 1983. On en reprend les princi-
paux critres.
64
d'affaires lui-mme, un proche, un partenaire d'affaires), soit par

rfrence un document (lettre, contrat, rapport, document
comptable, etc.)
Se voulant raliste, le rcit fournit des explications vraisem-
blables de la conduite de l'homme d'affaires. Ses actions sont
expliques soit par des influences internes- passions, personna-
lit, volont, intelligence, expriences enfantines, antcdents
familiaux (ainsi, Warren Buffett avant de devenir un des plus
grands financiers amricains, achte ses premires actions l'ge
de onze ans) -, soit par des influences extrieures -tat du
march et de la concurrence, technologie, circonstances poli-
tiques et sociales, etc. Les premires sont plutt invoques
comme explication de ses succs et les secondes comme justifica-
tion de ses checs.
La biographie d'homme d'affaires est aussi un genre difiant,
c'est--dire que le lecteur est conduit d'une prconception
inexacte ou fausse vers une reprsentation plus exacte ou plus
juste de la ralit. Au dbut, le rdacteur de l'ouvrage suppose que
son lecteur n'est pas convaincu ou est mme hostile certaines
thses (par exemple : tout le monde peut russir en a~~aires, il
suffit d'tre courageux, persvrant et imaginatif ... ). Le rcit
illustre et confirme cette thse afin de modifier peu peu le point
de vue du lecteur et de le convaincre du bien-fond de la doc-
trine de l'galit des chances dans les socits librales. Cepen-
dant, comme les lecteurs dj convaincus ne peuvent tre exclus,
la rhtorique fonctionne moins comme persuasion que comme
confirmation : la lecture renforce l'adhsion du lecteur la
bonne,. doctrine et lui fournit l'occasion de juger les actions
des protagonistes selon ses propres critres, qui sont aussi ceux du
rdacteur de l'ouvrage.
Le rcit est cens illustrer les thses prsentes dans l'introduc-
tion et raffirmes dans la conclusion gnrale de l'ouvrage. Ces
thses guident le lecteur pour passer de la narration confuse et
toujours ambigu d'vnements singuliers des considrations
claires, simples et de porte gnrale, qu'il pourra ventuellement
65
s'approprier pour faire fortune son tour. Ainsi, l'histoire

raconte justifie sa propre existence en tant que rcit, en rpon-
dant deux questions : Qu'est-ce que cela prouve? et
Qu'est-ce que cela nous apprend ?
Les thses les plus couramment illustres sont la clbration
du travail, du travail en quipe, de la technique, du progrs co-
nomique et social, de la libert d'entreprendre, de la libre concur-
rence, de l'galit des chances, des vertus du commerce. Dans
certaines biographies on insiste sur les thmes nationalistes (Sam
Walton se considre comme un grand serviteur des tats-Unis et
Franois Dalle, patron de L'Oral, comme un hros de l'co-
nomie franaise), voire parfois religieux. De faon gnrale, le
dveloppement des entreprises de l'homme d'affaires est pr-
sent comme un vnement qui contribue au bien commun et
la prosprit de tous.
Le succs de l'affaire s'explique principalement par les faits et
gestes de l'homme d'affaires plac au centre du rcit. Cet homme
est suppos avoir eu ds l'origine la vision de l'entreprise qu'il a
finalement cre aprs l'avoir conue et voulue. L'entreprise
matrialise les prmonitions d'un visionnaire. Les faits et gestes
accomplis par l'homme d'affaires pour assurer le succs de ses
entreprises sont lgitimes (lgaux, conformes l'thique affiche
par le dirigeant et aux bonnes murs) ou contestables, mais jus-
tifis comme passage oblig pour obtenir la prosprit collective.
Bref, le hros a commis des erreurs, mais ce n'est pas de sa faute :
il ne savait pas ; il ne pouvait faire autrement sans compromettre
la prosprit conomique, critre ultime du jugement.
Pour triompher, le hros a d combattre des adversaires dont
les faits et gestes taient illgitimes, parce que contraires aux bons
principes de l'conomie librale: syndicats ouvriers s'opposant
la libert du travail, organisations patronales malthusiennes refu-
sant les innovations et l'arrive de nouveaux entrants, tutelles
tatiques imposant un carcan aux affaires ... Richard Branson
(fondateur de Virgin) se prsente comme un adversaire des
monopoles lorsqu'il se lance dans la production des prservatifs
66
Des biograplzies et des clliffres pour comprendre
(il lutte contre Durex) ; la cration d'une compagnie arienne,

Virgin Atlantic Airways, contre le monopole de British Airways;
la naissance du Virgin-Cola contre le duopole Pepsi-Coca ... Les
checs et les difficults rencontrs s'expliquent principalement
par l'action malveillante de tiers ou par des facteurs externes,
indpendants de la volont du hros. Les opposants entravent la
marche en avant de l'industrie, de la technique, du commerce.
Bref, ce sont des adversaires du progrs conomique et social,
qu'il est ncessaire et justifi d'abattre, si ncessaire par les pro-
cds les plus rudes.
Insensible aux masses d'argent qu'il manipule, ni avare, ni
thsaurisateur, ni profiteur, souvent gnreux, l'homme
d'affaires fait des dons ds qu'il en a les moyens. Il a beaucoup
d'amis et ses allis forment une foule d'autant plus immense qu'il
est plus puissant, ce qui lgitime rtrospectivement son ation,
mme dans ce qu'elle a pu avoir de plus impitoyable pour les
ennemis du progrs et de la prosprit. Ceux qui n'ont pas su se
rallier sa cause n'avaient pas compris le sens de l'histoire .
En tant que genre difiant, la biographie d'homme d'affaires
prsente des ressemblances avec les vies de saints, de militaires,
de rois et parfois de criminels repentis. L'intention ducative de
la plupart des biographies autorises justifie un rapprochement
avec la littrature des vies de saints : une personne remarquable
est offerte en modle et montre une voie suivre pour accder
soit au salut de l'me, soit la fortune en ce monde. Ainsi, le pre-
mier chapitre de l'ouvrage crit par Mme Bich sur son mari (pro-
moteur des stylos Bic) s'intitule Prdestination et vise
dmontrer que le sens des affaires tait inscrit ds l'origine dans le
sang de la ligne familiale.
Lorsque les activits prdatrices de l'homme d'affaires sont
notoires, sa biographie peut prsenter aussi des analogies avec les
confessions des criminels repentis : il s'agit de plaider coupable
fortune faite, de reconnatre les carts de conduite, de les justifier
dans une certaine mesure en invoquant des circonstances parti-
culires, mais en mme temps d'en condamner le principe et de
67
conforter la fortune finale par un ralliement inconditionnel aux

bonnes murs et aux pratiques d'affaires les plus convenables 6
Les biographies d'hommes d'affaires sont aussi une littra-
ture de pouvoir ou, plus exactement, de mise en scne et de justi-
fication des faits et gestes d'un personnage puissant. ce titre,
elles peuvent tre rapproches des rcits que les rois faisaient
rdiger de leur vivant par un historiographe leur service. La
nature des relations entre l'homme d'affaires et le rdacteur des
histoires d'entreprise autorise et justifie cette analogie: le rdac
teur peut tre un ngre dont le nom disparat compltement de
la couverture d'un ouvrage qui se prsente alors comme l'uvre
personnelle du dirigeant, ou bien il s'agit d'un salari de l'entre.
prise ou d'un prestataire extrieur (agence de publicit, cabinet de
relations publiques, agence prive d'historiens des entreprises),
pay en honoraires pour rdiger une histoire de commande. Les
travaux rdigs par certains universitaires n'chappent pas ce
genre lorsqu'ils sont financs par l'entreprise dont ils traitent,
que la publication a t soumise une autorisation pralable du
dirigeant et que celuici signe la prface. L'ouvrage rdig par
Christian Lhermie (professeur de gestion) sur Carrefour avec une
prface de Daniel Bernard relve de cette catgorie 7 Dans ce cas,
une importante et utile documentation est rassemble et rendue
disponible, mais au prix d'une perte d'indpendance de l'auteur,
soumis une invitable pression d'autocensure 8
Les autobiographies rdiges par les hommes d'affaires, au
moment o ils font le bilan de leur vie, portent de nombreux
signes du dsir d'tre lus et de ne pas tre perus comme des tres
vnaux et avides. Souvent, les hommes d'affaires estiment que les
6 Philippe ARTl tRES, Le Livre des vies coupables, Albin Michel, Paris, 2000.
7 Christian LHERMJE, Carrefour ou l'invention de l'hypermarch, op. dt.
8 La correspondance entre jean Racine et Boileau, tous deux historiographes officiels
du roi Louis XIV, porte la trace des scrupules de ces deux auteurs lorsqu'ils doivent
rendre compte d'un chec ou d'une bataille perdue sans porter atteinte la magnifi-
cence royale. Plutt que de travestir outrageusement la ralit, ce qui reviendrait
bafouer l'idal du classicisme en littrature, ils s'accordent pour passer sous silence
les vnements les moins glorieux.
68
discours dont ils ont t l'objet tout au long de leur vie ont
occult un lment essentiel : leur histoire, l'histoire de leur vie.
Ils souhaitent combler ce silence et affirmer leur identit. Ils veu-
lent se rapproprier une image qui semble leur avoir chapp.
Ainsi, l'autobiographie d'Andr Essel, fondateur de la Fnac, porte
le titre suivant :Je voulais changer le monde. En mme temps, beau-
coup ont le sentiment d'accomplir un devoir et veulent clairer
la vie des affaires, et pas seulement la leur, d'un jour nouveau,
apporter aux experts et aux jeunes gnrations une vision exacte
et une doctrine juste de la marche des affaires. Les autobiogra-
phies de Sam Walton (Wal-Mart) et Ray Kroc (McDonald's)
tmoignent de cette perspective.
Biais et sources d'erreur dans les autobiographies et biographies

decommande
Les autobiographies et biographies autorises d'hommes
d'affaires ont jusqu'ici t ngliges par les chercheurs en sciences
sociales sans doute parce qu'ils ont considr comme insurmon-
tables les biais induits par ce genre littraire. Cependant, si l'on
admet que la rdaction d'une biographie de commande est avant
tout la ralisation d'un dsir - celui de passer pour un homme
honorable-, il devient loisible d'appliquer aux biographies
d'homme d'affaires la grille d'analyse propose par Freud pour
l'interprtation des rves.
Freud suppose que les rves prsentent une srie systma-
tique de dformations par rapport aux expriences vcues aux-
quelles ils se rfrent. Ces dformations sont l'expression du
travail du rve, qui aboutit une profonde transformation du
matriel du rve, justifiant la distinction entre les penses
latentes du rveur et le contenu manifeste du rve. Un tra-
vail d'interprtation est donc ncessaire pour dcouvrir les
penses latentes, caches derrire le rcit que fait le rveur de ce
qu'il a rv. Le texte autobiographique relve de la mme logique
et donc du mme genre d'interprtation. On y dcle des silences,
69
L'IJomme d'affaires, personnage nigmatique
des manques, des dplacements (un lment important du par-

cours est minimis tandis qu'un lment accessoire est mis en
avant), des phnomnes d'inversion, de condensation (un
ensemble de facteurs complexe est rduit un facteur simple).
Omission: L'homme d'affaires, pour renforcer son caractre
de self-made man, oublie de signaler les aides financires dont il a
pu disposer dans sa famille lorsqu'il s'est lanc dans les affaires
(d'o viennent les 500 000 francs investis par Marcel Bich avec
un associ dans leur premire entreprise en 1944 ?). Pour se faire
passer pour un autodidacte, il n'indique pas ses diplmes. Il
fournit beaucoup d'informations sur la croissance et la prosp-
rit de l'entreprise qu'il dirige, mais pas sur la fortune personnelle
que cette entreprise lui a permis de constituer...
Dplacement: L'homme d'affaires consacre des pages et des
pages aux fondations et uvres gnreuses dont il a pris l'initia-
tive la fin de sa vie et ne dit rien sur les conditions de travail et
de rmunration de ses employs dans les premires phases
d'accumulation de sa fortune ou sur les dispositions qu'il a prises
pour payer moins d'impts. Ainsi, Richard Branson insiste sur sa
volont d'agir pour rduire le chmage en 1986, mais il n'voque
la faible rtribution de son personnel qu'en quelques lignes et
passe quasiment sous silence le fait que, depuis l'ge de vingt-
trois ans, il dispose de compagnies offshore pour payer moins
d'impts.
Inversion : Une thse nonce avec force dans l'introduction
ou la conclusion de l'ouvrage (par exemple, une profession de foi
en faveur de la libre concurrence) est en contradiction manifeste
avec un rcit circonstanci de manuvre anticoncurrentielle,
brivement voque dans le corps de l'ouvrage ou ventuelle-
ment dans une simple note de bas de page. Ainsi, 41 o/o des
membres de l'chantillon (Franois Dalle pour L'Oral; George
Eastman pour Kodak ; Forrest Mars pour la confiserie du mme
nom ; Robert Noyee, fondateur d'INTEL ; Alfred Sloan, patron de
General Motors ... ) signalent en passant des ententes entre
confrres, mais sans insister.
70
Condensation : l'homme d'affaires explique sa fortune par les

innovations (techniques, commerciales, organisationnelles)
alors que, chronologiquement, il lui a fallu disposer dj de beau-
coup d'argent pour financer lesdites innovations, et que cet
argent a d d'abord tre gagn par d'autres moyens.
Les pisodes scabreux, surtout ceux qui ont contribu l'accu-
mulation primitive, sont survols comme des pripties d'une
importance secondaire. Avec le recul on peut mme en rire et les
traiter comme des anecdotes bien faites pour distraire et amuser
le lecteur. Ainsi, au dbut de L'Histoire d'Axa 9, Claude Bbar se
rend au domicile de jean Lecanuet, alors maire de Rouen et
ministre de la justice, pour lui demander l'expulsion par la police
de grvistes qui occupent leur lieu de travail depuis plus d'un
mois. Cette dmarche pourrait donner Claude Bbar le
mauvais rle, celui du partisan de la rpression, du briseur de
grve, du patron impitoyable. Cependant, la faon dont la bio-
graphe met en scne l'vnement en mousse singulirement la
porte. Elle introduit un lment cocasse et place le briseur de
grve dans une position comique qui te tout son srieux une
scne plutt tragique :
Presss d'en finir, Bbar et son collgue Gardes se rendent
au domicile de jean Lecanuet et de son pouse, o ils ont la sur-
prise de remarquer que les vieilles traditions sont tenaces : eh oui,
il faut mettre ses patins si l'on veut accder au salon. Madame
Lecanuet est intraitable. Leur allure n'est donc pas des plus
dignes, mais l n'est pas l'important, n'est ce pas 10 ?
Quelques paragraphes plus loin, l'auteur protge nouveau
l'image de son hros avec beaucoup de tact en estompant la
rpression dont il a pris l'initiative au profit d'une mise en avant
des comptences des gendarmes chargs de la mise en uvre :
Gardes s'amuse encore de l'tonnement qu'il a ressenti face
au langage du capitaine de gendarmerie : 11 Pour Lip, il m'a fallu
9 Caroline DESAEGHER, L'Histoire d'AXA, HM tditions, Paris, 1996.

10 Ibid., p. 20.
71
quatre escadrons, je pense que pour vous deux suffiront.

Avez-vous des plans du btiment? Est-ce que les vitres rsistent
aux balles?" Effrays, nous avons rpondu que nous n'avions
jamais fait d'essai de ce genre. C'tait une vritable opration
militaire tt.
Ainsi, Claude Bbar parat comme un grand adolescent naf,
qui aurait pris une initiative sans savoir trs bien quelles en
taient les consquences et dcouvre, tout tonn, ce que rpres-
sion policire veut dire. Cet exemple montre comment une bio-
graphie de commande peut, tout la fois, fournir l'essentiel de
l'information utile sur les vnements et en altrer la porte et la
signification par des dispositifs rhtoriques au demeurant assez
simples et qu'il convient de mettre en suspens pour redonner au
rcit sa valeur de source de renseignement sur les pratiques.
Le cas particulier des biographies critiques et dnonciatrices

Les biographies dnonciatrices sont soumises des
contraintes ditoriales inverses de la biographie de commande.
Le succs de librairie impose de dvoiler ce qui est cens rester
cach dans les biographies convenables. Les dplacements sont
donc l'oppos de ceux des autobiographies: arnaques et mal-
versations sont dcrites avec force dtails et places au premier
plan tandis que les prouesses techniques, les actions nobles et
gnreuses, les conduites courageuses et dsintresses sont
omises, passes au second plan ou dnigres.
Plus gnralement, les conduites de l'homme d'affaires sont
juges l'aune de critres moraux, religieux, juridiques ou poli-
tiques, conus en dehors et ct du monde des affaires et sans
gard pour ses usages et ses contraintes spcifiques. Cela peut
aboutir un dcentrage de la narration : les vnements condam-
nables ne sont pas ncessairement les vnements dcisifs,
11 Ibid.
72
c'est--dire ceux qui expliquent la russite conomique et la puis-

sance financire accumule.
Lorsque l'accusateur (journaliste, juge, etc.) n'a qu'une
connaissance indirecte et lointaine des vnements et les
apprcie selon des critres exognes au monde des affaires, le
risque de contresens est considrable. Ce genre de documents est
donc souvent moins prcis et moins fiable que les autobiogra-
phies et les biographies de commande mais peut servir au rep-
rage d'vnements que les textes autoriss et officiels passent
sous silence.
Le livre de jeanne Villeneuve sur Bernard Tapie 12, celui de
Pierre-Angel Gay et Caroline Monnot sur Franois Pinault 13 et
celui d'Airy Routier sur Bernard Arnault 14 sont des exceptions.
Bien renseigns par des informateurs qui ont ctoy l'homme
d'affaires (anciens associs, collaborateurs, concurrents, etc.), ils
apportent un clairage de valeur sur les aspects les plus conflic-
tuels et les plus durs de la vie des affaires. Ace titre et en compl-
ment des sources autorises, ce sont des sources valables, mme
si la logique du rglement de comptes induit parfois quelques
exagrations.
Quand les hommes d'affaires rpondent la dnonciation

Lorsqu'ils se sentent calomnis, il arrive que les hommes
d'affaires prennent la plume pour riposter et se justifier. On
obtient une variante du genre autobiographique prsentant des
caractristiques spcifiques. jean-Yves Haberer, ex-P-DG du Crdit
Lyonnais mis en accusation pour avoir provoqu sa ruine, est
ainsi l'auteur d'un long tmoignage 15 dans lequel il dcrit ses
12 jeanne VILLENEUVE, Le Mythe Tapie, chronique des annes 80, La Dcouverte, Paris,
1988.
13 Pierre-Angel GAY, Caroline MoNNOT, Franois Pinault milliardaire oules secrets d'une
incroyable fortune, Balland, Paris, 1999.
14 Airy ROUTIER, L'Angeextenninateur, Albin Michel, Paris, 2003.
15 jean-Yves HABERER, Cinq ans de Crdit Lyonnais, 1988-1993, Ramsay, Paris, 1999.
73
dcisions avec beaucoup de dtails. Un des intrts de ce tmoi

gnage est de bien restituer les contraintes et le jeu d'interdpen
dance entre les nombreuses parties prenantes qui dterminent les
dcisions dans une grande entreprise. Alors que les dirigeants ont
souvent tendance s'attribuer le mrite d'une dcision russie, ils
se souviennent de tous ceux qui ont particip une dcision
catastrophique ... Un autre intrt de ce genre de rcit est de pr-
ciser le contexte d'ignorance, d'urgence et d'incertitude dans
lequel beaucoup de dcisions importantes sont prises. Au lieu de
se prsenter comme un visionnaire, habit de prmonitions
gniales, l'homme d'affaires qui a eu subir de lourds checs
s'excuse en soulignant tout ce qu'il ne savait pas.
Le livre crit par Pierre Suard 16, aprs sa destitution du poste
de P-DG de l'entreprise Alcatel Alsthom, apporte un autre clai-
rage sur la vie des affaires. Plus que le travail d'autojustification
et l'acharnement dfendre ses propres choix stratgiques, le
portrait des rivaux, concurrents et adversaires est intressant. Il
en apprend beaucoup sur les pratiques d'un milieu o chacun
s'efforce de sauver les apparences et o, pour une fois, quelqu'un
qui n'a plus rien perdre crache le morceau.
Du bon usage des biographies d'affaires

Sur la base d'une analyse de ce genre de littrature, il nous a
sembl que les autobiographies, biographies de commande et
biographies critiques taient des sources utiles pour pallier les
lacunes de l'information dont disposent les chercheurs universi-
taires, trop rarement impliqus directement dans le processus des
grandes affaires 17 Approcher les pratiques d'affaires travers ces
16 Pierre SUARD, L'Envol sabot d'Aicatel Alsthom, France-Empire, Paris, 2002.

17 Norbert EuAS, 1969 (1933), Die Hoflische Gesellscha(t, Hermann Luchterhand, Neu-
wied-Berlin, trad. fr.: La Socit de cour, Calmann-Lvy, Paris, 1974. Cet ouvrage
donne un exemple accompli des analyses sociologiques qu'il est possible de raliser
partir de la lecture d'crits de circonstance, de biographies et de tmoignages
d'observateurs aviss comme Saint-Simon.
74
sources indirectes suppose une bonne connaissance pralable du

monde de l'entreprise et quelques prcautions de lecture:
- rvoquer en doute les ides gnrales nonces par le
biographe;
- mettre en suspens les justifications de la conduite de
l'homme d'affaires;
- centrer l'analyse sur les pisodes de la vie de l'homme
d'affaires au cours desquels il accrot considrablement sa puis-
sance conomique et financire : ngociation d'un gros contrat
commercial, prise de contrle d'une entreprise, lancement d'un
produit ou d'un procd nouveau, forte croissance du chiffre
d'affaires, ralisation d'une forte plus-value dans une spcula-
tion, importants transferts de fonds des entreprises vers son patri-
moine personnel, etc. ;
- centrer l'analyse sur le dtail de ces oprations d'affaires en
essayant de comprendre comment elles ont t ralises, en vri-
fiant la cohrence et la chronologie ;
- recouper dans la mesure du possible les informations fac-
tuelles relatives ces oprations d'affaires auprs de sources
complmentaires (donnes techniques et financires, articles de
presse, tmoignages d'autres personnes impliques dans l'affaire,
etc.);
- accepter une part invitable d'inexactitude et d'omission
dans les faits rapports, que les travaux ultrieurs d'autres cher-
cheurs permettront de corriger.
La mesure du succs en affaires
Un homme d'affaires se dfinit avant tout par la rapidit et

l'amplitude du processus d'accumulation des capitaux placs
sous son contrle. Plus les capitaux investis au dpart sont faibles,
plus la fortune finale est leve, plus la croissance est rapide, plus
on dira que l'homme d'affaires est grand. charge pour lui de
maintenir le plus longtemps possible cet tat de grandeur.
75
C'est bien ainsi que les jugements se forment: le grand public,

les journalistes aussi bien que les hommes politiques montrent
une certaine dfrence l'gard des dirigeants d'entreprise dont
les affaires sont prospres et s'en dtournent ds lors que leurs
affaires priclitent. De mme, entre praticiens des affaires, et
mme si les formes de jugements sont plus subtiles parce que
fondes sur une connaissance plus dtaille des circonstances, on
s'allie volontiers avec ceux qui prosprent et l'on s'loigne de
ceux dont la ruine est annonce.
Un homme d'affaires n'existe que par ses performances
actuelles et attendues. Si son chiffre d'affaires crot, si le bnfice
qu'il distribue ou la fortune personnelle qu'il dtient progressent,
il grandit. Si un paramtre vient baisser, et quelles qu'en soient
les causes, son importance, son prestige, sa force de march.,.,
bref sa vertu , diminuent. Au-del d'un certain seuil de dcrois-
sance, il ne peut plus honorer ses engagements, il ne peut tenir
ses promesses, il perd la confiance dont il jouissait et, inexorable-
ment, ses contre-performances conomiques et financires alt-
rent sa rputation de bonne moralit. On voit par-l que les deux
sens du mot vertu (force et sentiment moral) sont inextricable-
ment lis dans le monde des affaires. Pour tre jug de bonne
moralit in fine, il faut tenir ses promesses, mais pour tenir ses
promesses, il faut ncessairement russir ; et pour russir cote
que cote, quelques entorses la morale s'avrent ncessaires.
C'est le paradoxe de la vertu en affaires 18
Le jugement social sur la grandeur des hommes d'affaires sup-
pose qu'il existe une mtrologie des affaires, une dfinition
simple, comprhensible et communment admise de ce qu'est la
performance financire et de la manire dont elle doit et peut tre
mesure. Pourtant, les crises rcurrentes que connaissent les
normes comptables signalent le caractre conventionnel, pour
ne pas dire arbitraire, des systmes de mesure. Les scandales
financiers (le systme de Law, le canal de Panama, les emprunts
18 Cf. chapitre 6 De la vertu des hommes d'affaires
76
russes, l'affaire du Crdit Lyonnais, l'affaire Enron, le tunnel sous

la Manche, etc.), donnent voir toute l'habilet dploye par les
praticiens des affaires pour transformer les documents comp-
tables en publicit comptable 19, pour utiliser une image sup-
pose fidle de la marche de leurs affaires, de manire
provoquer une augmentation artificielle de la valeur boursire
par un bluff, ou pour dissimuler des pertes et retarder le moment
o les tiers pourront prendre les dispositions qu'imposerait la
sauvegarde immdiate de leurs intrts bien compris.
La mtrologie des affaires, fragile et imparfaite, n'en est pas
moins tyrannique, car elle forme le sens commun, et c'est la
croyance commune qui forme la valeur des choses et des
entreprises 20
Comparer les performances d'affaires

Le jugement social sur la grandeur des hommes d'affaires,
autrement dit leur rputation, doit beaucoup aux classements
publis par la presse. Comme les sportifs et les chanteurs de
varits, ils sont soumis un bit-parade o l'on peut suivre leur
ascension ou leur dclin au fil des annes.
Le plus instantan de ces classements, celui du cours de la
Bourse, est annonc par les radios et les tlvisions. Viennent
ensuite les classements annuels des grandes entreprises, par ordre
dcroissant du chiffre d'affaires de l'anne: classement mondial
(publi par le magazine Fortune), classement national (publi en
France par le magazine L'Expansion et d'autres), classements
rgionaux ou sectoriels (publis notamment dans des suppl-
ments au journal Les chos). Ils donnent une image de la puis-
sance relative des entreprises (ainsi, chacun peut constater que le
groupe d'assurance AXA pse dix fois plus lourd que Bollor
19 Bernard CHAUVEAU, La comptabilit comme outil de publicit .. , Grer et

Comprendre, n 16, sept. 1989.
20 C'est la thse dfendue notamment par George SoRos, L'Alchimie de la finance, Valor
tditions, Paris, 1994.
77
Technologie en terme de chiffre d'affaires). Ils tmoignent aussi

d'une image globale de leur dynamisme, puisqu'on peut voir
celles dont le chiffre d'affaires augmente et celle dont le volume
global d'activit dcline. Un troisime type de classement joue un
rle dans la formation des rputations, c'est celui des fortunes
personnelles des dirigeants et de leurs hritiers. Le magasine am-
ricain Forbes publie chaque anne le classement des 500 plus
grosses fortunes mondiales (dans lequel apparaissent 11 rsidents
franais en 2004). En France, le magasine Challenges dite la liste
des 500 Franais les plus riches.
Dans une perspective sociologique et par-del les subtilits
comptables dont l'interprtation demanderait un long dtour par
l'expertise, les informations publies dans la presse conomique
suffisent pour caractriser le parcours des hommes d'affaires: vo-
lution du chiffre d'affaires (exprime en millions d'euros ou de
dollars); variation annuelle du chiffre d'affaires (exprime en
pourcentage); volution du cours de Bourse (exprime en pour-
centage, avec la valeur de dbut de priode pour origine) ; et,
enfin, volution de la fortune personnelle de l'actionnaire prin-
cipal (ou du groupe d'actionnaires principaux) 21
Pour constituer ces sries, plusieurs difficults mthodolo-
giques apparaissent. Il faut d'abord choisir les dates de dbut et
de fin de la priode. Pour les dbuts, on peut hsiter entre l'entre
dans la carrire professionnelle, l'accs un premier poste de
direction gnrale (c'est l'hypothse gnralement retenue), ou la
21 Cette fortune est estime en multipliant le nombre d'actions dtenues par le cours
de Bourse la date de publication du classement (Challenges), ou par la moyenne
des cours de Bourse de l'anne (Forbes), complte ventuellement par l'estimation
de la valeur d'autres lments significatifs du patrimoine professionnel (par
exemple d'importantes participations minoritaires dans d'autres entreprises). La
valeur du patrimoine priv (maisons, chteaux, yachts, uvres d'art, etc.) n'est pas
prise en compte, ni les placements occultes raliss l'tranger ou par des interm-
diaires oprant dans des paradis fiscaux. Cette part occulte de la fortune varie d'un
homme d'affaires l'autre et d'une priode l'autre; on n'en prend connaissance
qu' l'occasion des grands scandales et procs, mais les changements frquents de
pays de rsidence et de siges sociaux sont de bons indices, de mme que la
complexification emberlificote et opaque de la structure juridique et financire
des entreprises contrles.
78
prise de contrle de l'entreprise qui fera finalement sa fortune.

Pour la fin, on retient soit le moment o le dirigeant abandonne
son poste de P-DG ou de CEO (chief executive officer) (mme s'il reste
membre du conseil d'administration ou prsident du conseil de
surveillance), soit la date de sa mort. Lorsque la fortune finale est
inconnue au moment o l'homme d'affaires se retire ou meurt,
nous faisons figurer sur les tableaux et graphiques quelques
annes supplmentaires et nous prenons en compte la fortune
des hritiers.
Une autre difficult tient au primtre exact des entreprises
contrles. Certains hommes d'affaires abritent, ds l'origine,
l'essentiel de leurs activits conomiques dans un groupe unique
dont les comptes sont consolids : le lien entre l'homme et
l'entreprise qu'il dirige est alors facile suivre, mme si l'entre-
prise change de nom en cours de route. Mais, dans d'autres cas,
comme ceux de jean-Luc Lagardre ou de jrme Seydoux, les
affaires sont multiples, disperses, et ne pourraient tre repr-
sentes fidlement qu'au prix d'un travail de recherche spcial.
Nous devons donc renoncer ici les exploiter. Enfin, pour les for-
tunes plus anciennes, l'ide mme des comptes consolids est
inexistante: l'homme d'affaire ou la famille peuvent tre propri-
taires de dizaines d'entreprises n'ayant aucun lien juridique et
financier les unes avec les autres 22
Croissance du chiffre d'affaires et taux de croissance annuel

Le chiffre d'affaires donne une approximation de la taille des
oprations diriges par l'homme d'affaires et de son importance
relative par rapport aux autres hommes d'affaires de la rgion, du
pays ou du monde. Le taux de croissance annuel moyen donne
une approximation de la rapidit de l'accumulation de puissance
22 C'est le cas, par exemple, des entreprises dtenues par Pierre-Marie Durand, magnat
de l'industrie lectrique franaise au dbut du xx sicle (VUILLERMOT, 2000). En ce
qui concerne jean-Luc Lagardre, on se reportera au graphique .. Gnalogie d'un
conglomrat , publi dans Enjeux-Les chos, dcembre 2003, p. 44-45.
79
conomique ralise par l'homme d'affaires et ses proches. Les

brusques augmentations du taux de croissance annuel, repr-
sentes par des pics sur nos graphiques, signalent qu'une opra-
tion importante a lieu cette anne-l. Il s'agit le plus souvent de
l'acquisition d'une autre entreprise.
Graphique 1: Chiffre d'affaires

et taux de croissance de Carrefour
~~r-------------------------------------------~~~
220~
3S~
D"
180~
30~
160~
HO"

1211"!
~tn&
80"-8
fil" ~ =
10~ 40~
20"
s~
0"
Lecture du graphique : le diagramme en bton reprsente le chiffre d'affaire

annuel de l'entreprise exprim en millions d'euros courants (chelle de gauche). La
courbe indique quel a t, chaque anne, le taux de variation du chiffre d'affaires
(chelle de droite). Les annes sont numrotes partir du dbut de l'entreprise ou
de la prise de pouvoir de l'homme d'affaires tudi. La premire anne correspond
ici 1960.
Sur quarante ans, la croissance du chiffre d'affaires de Carre-

four (Defforey-Fournier) est assez rgulire et prend une forme
asymptotique. Les taux de croissance annuels, maximum en
dbut de priode (226% la 4e anne, 170% la se, 94% la lOe),
dcroissent ensuite lorsque les nouveaux magasins ouverts dans
l'anne reprsentent une part plus faible du chiffre d'affaires
global. Cependant, en fin de priode, quelques taux tmoignent
de croissance extraordinaire, si l'on tient compte de la taille de
80
l'ensemble (32 o/o en 1991,36 o/o en 1999 et mme 73 o/o en 2000,

suite la fusion de Carrefour avec Promods).
Claude Bbar prsente un parcours typique des spcialistes
de la croissance externe : le chiffre d'affaires crot en marches
d'escalier et chaque marche correspond une acquisition
majeure. Entre deux acquisitions, le groupe se consolide, se res-
tructure avec des taux de croissance modrs, voire ngatifs.
Graphique 2: Chiffre d'affaires

et taux de croissance d'AXA
w~'r-------------------------------------------,~~
280~
80~ 260 ..
2~ ..
10~ 220 ..
t60~ zoo"e
~
~50~
:::.~
140 .. ti
~
120 .. -8
~40~
14MI" ~
0 80 .. ~
30~
60 ..
20~ 40 ..
20 ..
10~ o..
20 ..
~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~ ..
L'anne 8 (1982) marque l'acquisition du groupe Drouot par
Les Mutuelles Unies avec une croissance de 183 o/o, l'anne 13
(1987), le rachat de La Providence avec une croissance de 80 o/o
et l'anne 18, le rachat de la compagnie d'assurance amricaine
Equitable, avec une croissance de 56 o/o, puis, plus spectaculaire
encore, un pic de croissance de 118 o/o l'anne 23 (1997), lorsque
AXA prend le contrle de l'uAP. La premire baisse de chiffre
d'affaires concerne l'anne 27 (2001), un an aprs que Claude
Bbar a transmis la direction gnrale de l'entreprise son
successeur.
81
Bernard Arnault, Franois Pinault et Vincent Bollor prsen-

tent un profil spcial, marqu par l'existence d'un ou deux pics
d'amplitude exceptionnelle. Pour ces hommes, l'accs la puis-
sance conomique se joue en quelques mois, alors qu'ils ralisent
la grande affaire de leur vie : prise de contrle du groupe LVMH
(Louis Vuitton-Mot Hennessy) pour Bernard Arnault, celle du
Printemps-Redoute pour Franois Pinault et l'augmentation du
cours du dollar, l'introduction de l'entreprise en Bourse et le
rachat simultan de la CFAO (Compagnie franaise de l'Afrique
occidentale) pour Vincent Bollor.
Performances boursires et fortunes personnelles

L'volution des cours de Bourse fournit une approximation des
avantages financiers que les investisseurs (y compris les action-
naires minoritaires) peuvent retirer de l'affaire. En terme sociolo-
gique, elle indique si l'homme d'affaires est en train de se faire de
plus en plus d'amis (tous les bnficiaires de la prosprit de ses
affaires) ou multiplie ses ennemis (tous les dus qui lui ont fait
confiance, ont investi dans ses entreprises et se sentent flous).
La plupart des entreprises diriges par les hommes d'affaires
de notre chantillon voluent, pendant la priode tudie, au-
dessus ou trs au-dessus des indices boursiers de rfrence. Pour
l'chantillon franais, elles surpassent l'indice CAC 40 et pour
l'chantillon amricain l'indice SP 500.
Ainsi par exemple, sur une priode de douze ans, de 1992
2004, l'action Carrefour reste toujours trs au-dessus de l'indice
de rfrence. Le cours de l'action Wal-Mart a un comportement
comparable par rapport au SP 500, de l'autre ct de l'Atlan-
tique: lui aussi dpasse presque constamment l'indice de rf-
rence, quoique dans des proportions plus modestes que
Carrefour et avec de brefs accs de faiblesse au cours de l'hiver
1995, au printemps 1999 et l'automne 2000.
Des entreprises comme L'Oral, PPR (Pinault-Printemps-
Redoute) ou Sodexo se tiennent constamment au-dessus de
82
l'indice de rfrence de 1992 2004 23 D'autres, comme AXA et

LVMH, s'cartent peu de l'indice CAC 40 : ce sont des cham-
pionnes de la croissance mais pas de l'enrichissement de leurs
actionnaires minoritaires. Sans surprise, les records de croissance
sont raliss par les valeurs technologiques (Cap Gemini :
1100% au plus haut), mais ces entreprises sont sujettes des
fluctuations brutales et de grande ampleur, la diffrence
d'entreprises oprant dans des secteurs plus traditionnels, qui
font peine moins bien en performance de pointe (Franois
Pinault frle les 900 % avec le groupe PPR et Pierre Bellon atteint
pour Sodexo 500 o/o avec ses contrats de restauration collective),
mais en vitant les priodes de sous-performances.
L'volution du cours de Bourse est en relation, mais indirecte
seulement, avec l'accroissement ou le dclin de la fortune person-
nelle de l'homme d'affaires et de sa famille. Ainsi, Vincent Bol-
lor s'enrichit en tant qu'actionnaire principal (36e fortune
franaise en 2002) tandis que le cours de l'action Bollor Techno-
logie volue en dessous de l'indice CAC 40 entre 1992 et 2002.
Plus gnralement, l'homme d'affaires, mieux inform que
quiconque sur la marche des entreprises qu'il contrle, peut
vendre avant la baisse et racheter avant la hausse dans d'habiles
allers et retours qui font sa fortune, aux dpens d'investisseurs
minoritaires moins au fait des perspectives de l'entreprise.
L'exemple le plus spectaculaire de ce genre de situation est fourni
par Serge Kampf 24 Il fonde l'entreprise de service informatique
Sogeti en 1968, en s'appuyant sur un rseau de clients et de colla-
borateurs emprunt au groupe Bull, dont il tait le directeur
commercial pour la rgion Sud-Est. Il ne cesse ensuite de racheter
des entreprises du mme secteur et d'acheter et de revendre des
paquets d'actions de sa propre entreprise au gr des succs et des
23 Il s'est rvl difficile de reconstituer des sries boursires de longue priode homo-
gnes et comparables entre elles, c'est pourquoi on limite les comparaisons la
priode 1992-2004.
24 Source: Tristan GASTON-BRETON, De Sogeti Cap Gemini (1967-1997), 2e d.,
octobre 1997, ouvrage imprim pour la socit Cap Gemini, sans mention d'diteur
nin1SBN.
83
revers. En 1973, lorsque Sogeti rachte Cap, il se porte acqureur

de 15 o/o des actions titre personnel. L'anne suivante, le taux de
croissance du nouvel ensemble est de 180 o/o et encore de 54,9 o/o
l'anne suivante. En 1976, il rachte 10% du groupe deux de ses
associs, la croissance est de 17,2 o/o en 1977 et de 74,4 o/o en 1978.
En 1979, il vend 20 o/o des actions qu'il possde personnellement
deux investisseurs. C'est une des rares annes o la croissance
du groupe est ngative (-11 o/o). En 1983 et 1984, il rachte leurs
participations aux mmes, alors que le groupe s'apprte faire
23,2 o/o, 30,8 o/o et mme 43,6 o/o de croissance dans les annes qui
suivent. En 1991, il cde 34 o/o du capital au groupe allemand Dai-
mler-Benz au moment prcis o l'action Cap Gemini devient,
pour cinq ans, un trs mauvais placement. Cette anne-l, en
effet, la croissance n'est que de 9,3 %. Elle devient ngative en
1993 et en 1994 (- 7,2 o/o et -7,7 o/o) et connat jusqu'en 1997 des
progressions toujours infrieures celle du CAC 40. En 1997,
lorsque le groupe Daimler-Benz revend les 24 o/o qu'il dtient
encore la CGIP (groupe contrl par Ernest-Antoine Seillire), les
taux de croissance de l'entreprise redeviennent trs positifs (35 %
en 1997, 29,7 o/o en 1998,9 o/o en 1999 et encore 96,2 o/o en 2000
l'occasion de la fusion avec le cabinet d'audit Ernst and Young).
En 1999, au moment o Serge Kampf se retire de la direction op-
rationnelle de l'entreprise qu'il a fonde, il pointe au douzime
rang des grandes fortunes franaises.
Du point de vue sociologique, l'volution de la fortune per-
sonnelle d'un homme d'affaires, de sa famille, de ses hritiers et
de ses allis permet une mesure du degr de contrle de l'affaire,
car pour s'attribuer une part importante des gains, il ne faut pas
en tre empch par autrui. C'est en fin de carrire, lorsqu'il est
au sommet de son influence et que son entreprise est au
maximum de sa prosprit, que l'homme d'affaires ralise les plus
importants transferts de capitaux de l'entreprise qu'il contrle
vers son patrimoine personnel. Ce transfert, toujours dlicat, en
particulier sous l'angle fiscal, est une raison de plus (et parfois suf-
fisante) pour internationaliser la firme, comme le montre de
84
Indicateurs de la fortune penonnelle des hommes d'affaires en fin de carrire, ou de leurs hritiers,
par ordre de fortune dcroissante
Nom Prnom Entreprise Anne Classement mondial dfaut, valuation en
du fondateur* principale de rfrence de la fortune classement national milliards de$ ou d'
Walton Hritiers Wal-Mart 2001 1 93,1
Buffett Warren Diverses 2001 2 32,3
Mars Hritiers Mars 2001 3 27
Kamprad Ingvar IKEA 2001 17 13
Arnault Bernard I.VMH 2001 26 10,7
Berlusconi Silvio Diverses 2001 29 10,3
Pinault Franois PPR 2001 47 6,3
Benctton Luciano Benetton 2001 57 5,5
~
~
"'
Rockefeller Hritiers Standard Oil 2001 68 5,2
Dassault Hritiers Dassault 2001 75 4,9 ~
Defforey Hritiers Carrefour 2000 79 5,6 ~
Agnelli Hritiers Fiat 2001 146 3,1 ::r
Marriott Hritiers Marriott 2001 174 2,7 ~
f1)
Kroc Hritiers McDonald's 2001 182 2,5 ......
Kampf Serge CapGemini 2000 191 2,1 ~
Bouygues Hritiers Bouygues 2001 198 2,3
Branson Richard Virgin 2001 272 1,8 s."'
Rich Mark Mark Rich and Co 2001 421 1,2 ~
Bich Hritiers Bic 2002 29 0,86 ~
Bollor Vincent Bollor Technologie 2002 36 0,72 "g
::
...
Ricard Hritiers Pernod-Ricard 2002 42 0,62
Bbar Claude AXA 2002 98 0,23 a
Bucher jean-Paul GroupeFlo 2002 383 0,04 -!
Lorsque l'homme d'affaires dont nous tudions le parcours a disparu, nous remplaons son prnom par la mention hritiers ,. et nous addi-
~
00
<.n tionnons les fortunes de tous les hritiers figurant dans les classements. ~
faon exemplaire la stratgie de dlocalisation des siges sociaux

suivie par Ingvar Kamprad pour IKEA, vers les Pays-Bas, puis vers la
Suisse 25
Le retrait plus ou moins complet de l'actionnaire principal
annonce souvent une chute des performances financires de
l'entreprise dont il se dsengage. Qu'il s'agisse de Serge Kampf, de
Franois Pinault ou de Marcel Dassault, un accroissement specta-
culaire de la fortune personnelle suit une priode o les rsultats
nets affichs par l'entreprise et le cours de Bourse ont battu des
records, et prcde une priode de chute plus ou moins pro-
nonce du rsultat net et de la valeur boursire.
25 A contrario, Claude Bbar, fondateur d'un des groupes financiers les plus puissants
du xx sicle, n'est pas devenu un des hommes les plus riches du monde. Il explique
lui-mme la relative modestie des gains qu'il s'est attribus par le statut mutualiste
de la compagnie d'assurance qui a servi de tremplin sa carrire et de point de
dpart toutes ses entreprises. Difficile de se prtendre .. mutualiste,., de tirer parti
des avantages juridiques qu'apporte l'appartenance au secteur protg de l'co-
nomie sociale en France, et de maximiser sa fortune en mme temps. Cf. l'entretien
avec Claude Bbar la fin de cet ouvrage.
Intennde
Franois Pinault (Pinault-Printemps-Redoute) et Vincent Bollor

(Bollor Technologie)
Franois Pinault, 47r fortune mondiale en2001

Source principale : Pierre-Angel
GAY et Caroline MONNOT,
Franois Pinault milliardaire oules
secrets d'une incroyable fortune,
Balla nd, Paris, 1999.
ranois Pinault est class par le magazine Forbes au 47e rang

F des grandes fortunes mondiales 2001 et au troisime rang
des personnes ayant leur rsidence fiscale en France. Il est
l'actionnaire principal de la holding Artmis, qui contrle le
groupe Pinault-Printemps-Redoute, 11e groupe franais par le
chiffre d'affaires. Un retour sur ses dbuts de carrire permet de
mieux cerner les ressources dont il disposait au dpart, les op-
rations ralises pour mener bien les premires phases de son
parcours d'accumulation de capitaux et, surtout, le style
d'action typique de cet homme d'affaires.
Le pre de Franois Pinault (titulaire du certificat d'tudes
primaires) tait la tte d'une exploitation agricole de dix hec-
tares Trvrien, en Bretagne, et d'une scierie artisanale, hrite
du grand-pre maternel. Franois Pinault est le seul ~nfant de
son village aller en pension dans un collge de Rennes, mais
ille quitte ds la classe de seconde pour aller apprendre les
mtiers du bois l'tcole de Luchon, dans les Hautes-Pyrnes.
Engag volontaire, il sert trente mois en Algrie sous les ordres
du gnral Massu. Bien not et apprci de ses suprieurs, il
87
participe de nombreuses oprations de maintien de l'ordre et

de gurilla et devient sous-officier.
son retour en Bretagne, en dcembre 1958, il est
embauch par un ami et partenaire d'affaires de son pre, Bap-
tiste Gautier, marchand de bois Rennes. Il pouse sa fille le
11 juin 1960 et devient son successeur le 2 janvier 1962. Les ta-
blissements Gautier Frres deviennent alors les tablissements
Pinault, une socit en nom personnel. Le beau-pre facilite la
transmission de l'affaire en consentant une avance de
447 000 francs son gendre et en se portant caution auprs des
banques. Ds lors, Franois Pinault devient un travailleur
acharn et acquiert la rputation d'tre particulirement dur en
affaires, dans un milieu de marchands de bois lui-mme connu
pour ses procds plutt rudes. Spar d'avec sa femme ds
1965, il obtient le divorce en 1968, tout en gardant le contrle
de l'entreprise, aprs avoir rembours les sommes prtes par
son beau-pre son dmarrage.
Le second pisode dcisif se droule entre 1970 et 1975,
priode au cours de laquelle Franois Pinault, dj patron,
devient un homme riche. Au lieu de se fournir en bois auprs
des importateurs de Saint-Malo, il s'entend avec quelques autres
gros clients pour importer lui-mme directement le bois. Fort
d'une bonne anticipation des variations de cours du bois, il
achte et vend au bon moment, augmente rapidement le
volume de ses achats en Sude et au Canada puis ouvre une
filiale en Sude. Cette filiale achte directement le bois aux
forestiers et l'exporte vers la France dans des conditions finan-
cires assez troubles qui lui valent des dmls avec la justice 26
Paralllement la spculation sur le bois, Franois Pinault
rachte la mme priode de nombreuses entreprises du sec-
teur du bois, dans l'Ouest puis dans toute la France. Pour ra-
liser ces oprations, il attend que l'entreprise dont il souhaite
prendre le contrle traverse une crise de trsorerie. Il se porte
alors au secours de la socit en proposant de l'incorporer dans
26 Pierre-Angel GAY et Caroline MoNNOT, Franois Pinault milliardaire oules secrets d'une
incroyable fortune, op. cit., p. 61-64.
88
son groupe mais fait traner la reprise jusqu' ce qu'un dpt de

bilan devienne invitable 27 Ce dernier suspend les dettes (prin-
cipal et intrts) et dclenche le paiement des arrirs de salaires
et des ventuelles indemnits de licenciement sur les fonds de
l'AGS (Association pour la gestion des crances des salaris). Le
passif tant apur, Franois Pinault reprend les actifs pour un
franc symbolique, c'est--dire essentiellement les stocks de bois
et les comptes clients. Il ne lui reste plus qu' rengocier les
crances avec les banques et obtenir, si possible, des subven-
tions des collectivits publiques au nom de la protection de
l'emploi. Le dclin de la filire bois en France au cours de cette
priode prsente une courbe symtrique et inverse l'enrichis-
sement de l'entrepreneur breton, qui se prsentait pourtant
comme son dfenseur.
Sans insister sur une spculation sur le sucre ralise grce
des informations prives, et qui lui permet de retirer, en 1974,
10 millions de francs d'un investissement initial de
300 000 francs, on terminera la liste des oprations lucratives de
cette priode par la revente, puis le rachat de Pinault France (sa
propre entreprise). En 1973, en effet, alors que son groupe est
en pleine expansion, il en revend la majorit du capital au
groupe anglais Venesta, qui cherche internationaliser ses acti-
vits. Il rcupre ainsi 25 millions de francs, reste actionnaire
minoritaire avec 20 % des actions et directeur gnral de la
filiale franaise de Venesta, Pinault France. Deux ans plus tard,
en 1975, une srie d'vnements lui donne l'occasion de
reprendre bon compte le contrle de l'entreprise vendue.
En tant que directeur gnral, Franois Pinault procde des
commandes massives de bois (ce qui place l'entreprise en tat de
fragilit financire). Les cours s'effondrent. Ses fournisseurs (en
particulier sudois), craignant de ne pas tre pays si l'entre-
prise dpose le bilan, lui proposent alors de dboucler ses
contrats l'achat, moyennant le rglement d'un ddit. Franois
Pinault se tourne alors vers ses actionnaires anglais et leur
27 Ibid., p. 57.
89
rclame les fonds ncessaires pour payer les ddits. Mais

Venesta ne dispose pas de la trsorerie ncessaire. Par un tour de
force, Franois Pinault obtient alors le rachat des actions qu'il
avait vendues Venesta pour seulement 10 millions de francs
(contre 25 millions deux ans plus tt) 28
ce point de sa carrire et bien que n'tant pas encore ni
dans le classement des 1 000 plus grandes entreprises franaises
ralis par L'Expansion, ni dans le classement des personnes les
plus riches ralis par Challenges, il dispose de l'assise finan-
cire qui lui permet de cultiver des appuis politiques, puis de
racheter une kyrielle d'entreprises en difficult de plus en plus
grosses (lsoroy, Chapelle-Darblay, CFAO), avec le soutien
d'hommes politiques auxquels il rend par ailleurs quelques ser-
vices. Enfin, aprs une introduction en Bourse russie qui lui
procure d'abondantes liquidits en 1988, il reprend le contrle
du Printemps et de La Redoute (1991-1992), des entreprises de
distribution qui restent les fleurons de son groupe et symboli-
sent son accs dfinitif au monde du grand patronat.
Vincent Bollor, 36e fortune franaise en 2002

Source principale : Nathalie
RAULIN et Renaud LECADRE, Vin-
cent Bollor, enqute sur un capita-
liste au-dessus de tout soupon,
Denol, Paris, 2000.
vant mme d'avoir ralis sa premire affaire, Vincent Bol-

A lor connat trs bien Antoine Bernheim (banque Lazard),
Martin Bouygues, Olivier Dassault, le baron Empain, Didier
Pineau-Valencienne, Edmond de Rothschild, douard de Ribes,
le ministre Roger Frey, Marcel Bleustein-Blanchet, Flix Gail-
lard, Georges et Claude Pompidou ... Tout se passe comme si un
large rseau de relations se trouvait l, disponible et familier,
28 Ibid., p. 46-47.
90
prt pour mettre en piste l'hritier d'une famille menace, mais

qui mne grand train depuis le dbut du sicle et a su charmer
par de fastueuses rceptions dans l'htel particulier l'ore du
bois de Boulogne, sur le yacht de Saint-Tropez ou dans le
manoir de Bretagne.
Le rle jou par le rseau de relations est dcisif, car en 1975,
au moment o Vincent se lance dans les affaires, le capital de
l'entreprise familiale est 40% entre les mains du groupe pape-
tier amricain Kimberly Clark. Non seulement la famille en a
perdu le contrle, mais ses disponibilits financires sont insuf-
fisantes pour changer la situation. Par ailleurs, Vincent n'est pas
diplm d'une cole d'lite, n'appartient pas un grand corps
de l'tat, n'a pas d'exprience russie en tant que manager, ni de
comptence professionnelle spciale dans une technique indus-
trielle. Bref, ce n'est ni un manager, ni un innovateur, ni un mil-
liardaire, mais un fils de famille, tudiant en droit.
Au moment o il se lance dans les affaires, l'entreprise bre-
tonne de papeterie fonde en 1822, principale exportatrice
mondiale de papier cigarettes dans les annes 1930, se trouve
dans une position dsespre. En 1980, elle perd plus d'un mil-
lion de francs par mois, soit 20 % de son chiffre d'affaires men-
suel. Les plans sociaux ramnent les effectifs de 1 350 personnes
en 1975 170 en 1983.
La reprise de contrle de l'affaire familiale par Vincent se
droule en deux temps: en 1975, prise de contrle par Edmond
de Rothschild puis, en 1981, dsengagement complet de Roths-
child au profit des deux frres. Voici comment Nathalie Raulin
et Renaud Lecadre prsentent les vnements : (( Au cours de
l'automne 1975, le baron Empain rachte officiellement les
parts de Kimberly Clark (40 %) et une partie des actions de
Gwen et Ren Bollor (6 %). Mais pour une heure seulement ...
[... ]les oncles ont accept le deal pour peu qu'on y ajoute une
clause : Michel Bollor, responsable leur~ yeux de la dcrpi-
tude du patrimoine familial, doit quitter la direction gnrale.
Se pliant leurs exigences, ce dernier dmissionne de ses fonc-
tions qu'il rtrocde ses deux fils. Soixante minutes plus tard,
donc, Empain transmet son paquet d'actions Michel-Yves et
91
Vincent Bollor qui apportent, sance tenante, les 68 %

(40 + 22 + 6) des papeteries dsormais en leur possession un
holding dont Rothschild rachte aussitt la moiti pour 16 mil-
lions. Le tour est jou. Formellement, les deux frres ont pris le
contrle, parit avec Edmond de Rothschild. Papa leur a
donn ses parts ; Edmond, bon prince, leur a concd des
actions supplmentaires (... ); maman leur a prt le solde
ncessaire pour boucler l'affaire: 1,5 million de francs, c'est le
seul prix qu'ils ont vraiment pay 29 ,. Cependant, il semble
entendu que les deux frres ne doivent pas se mler de gou-
verner leur entreprise. Un manager professionnel est charg du
redressement et de la reconversion. Vincent, pour sa part, est
embauch la Compagnie financire Edmond de Rothschild
pour apprendre la finance.
Six ans plus tard, en 1981, l'investissement ralis par la
Compagnie financire dans les papeteries Bollor est toujours
aussi dcevant. Edmond de Rothschild, qui semble cette
poque avoir ralis d'autres investissements malheureux,
surestime par ailleurs les consquences possibles de l'alternance
politique en France et souhaite rapatrier un maximum d'actifs
financiers vers la Suisse. C'est l'occasion pour les deux frres de
reprendre, bon compte, et leurs risques et prils, le contrle
de l'entreprise familiale.
J'ai insist longuement pour qu'Edmond conserve 10% du
capital, raconte Vincent Bollor au cours d'un entretien avec les
auteurs d'une biographie qui lui est consacre 30 Il tait rti-
cent, souhaitait que sa chaloupe soit loin quand l'entreprise
sombrerait... ,. Finalement, le baron garde 10% et se sent oblig
d'accorder aux deux frres un prt de six millions de francs,
pour solde de tout compte. cette poque, l'entreprise per-
dait un million par mois, explique un ancien dirigeant des
papeteries 31 Rothschild nous a donn de quoi rsister six mois,
29 Nathalie RAULIN et Renaud Lf.cADRE, Vincent Bollor, enqute sur un capitaliste au-
dessus de tout soupon, op. cit., p. 38-39.
30 Ibid., p. 44.
31 Ibid., p. 49.
92
dlai au-del duquel personne ne pourrait se retourner contre

lui en cas de faillite .
L'entreprise acquise, les pertes continuent. Comme il faut
toujours de l'argent frais, les relations de la famille dans les
milieux politiques se rvlent alors dcisives. Bollor bnficie
alors, par l'entremise du CIASI (comit interministriel en charge
cette poque des restructurations industrielles), du finance-
ment d'organismes parapublics chargs de soutenir les entre-
prises en difficult comme Sofinindex, IPO, tm, soR de Bretagne ...
L'affaire pourrait se terminer par une faillite. Cependant, alors
que la fuite en avant semble son terme, un deus ex machina
renverse le cours du destin : le dollar fait une remonte specta-
culaire. Explication : tandis que le papier cigarettes n'occa-
sionnait plus que des pertes, Henri Bernet (directeur gnral de
l'entreprise, nomm par Edmond de Rothschild) a tent une
diversification. Puisque les papiers fins fabriqus par Bollor
taient abandonns pour l'isolation dans les condensateurs et
puisqu'ils taient replacs par de minces feuilles de polypropy-
lne, Bernet a investi ds 1979, en partenariat avec Shell, 50 mil-
lions de francs dans une machine fabriquer les films de
polypropylne minces. Cette production, ralise en Bretagne,
est vendue aux tats-Unis. Tant que le dollar tait faible, l'affaire
ne rapportait rien. En 1982, devant les rsultats toujours dce-
vants de cet investissement, Shell se dsengageait. Au mme
moment, les frres Bollor signaient un contrat d'approvision-
nement sur cinq ans avec Aerovox, un des principaux clients
aux tats-Unis. En 1983, malgr la fermeture des sites papetiers
et un ultime plan social, Bollor perdait toujours de l'argent. Les
deux frres vendaient alors 50 % de leurs actions un investis-
seur pour limiter leur engagement financier dans une entreprise
toujours sans issue prvisible. Alors, enfin, le dollar, qui valait
4 francs au dbut des annes 1980, passe 5, 6, 7 francs pour
monter jusqu' 10 francs en 1985. L'argent frais est de retour.
C'est le prlude une entre en Bourse trs russie et le dbut
d'une cascade ininterrompue de rachats d'entreprises et de
coups financiers.
93
On pourrait expliquer la russite de Vincent Bollor par

l'innovation technologique : ce serait alors la reconversion judi-
cieuse opre par Henri Bernet qui serait dcisive. On pourrait
l'expliquer par la chance: la remonte du dollar. On pourrait
aussi l'expliquer par l'habilet des deux frres, qui ont sign au
bon moment un contrat d'approvisionnement au long cours
avec leurs clients amricains. Cependant, en ce cas d'espce, ces
analyses doivent cder le pas l'explication par le rseau de rela-
tions, dcisif une premire fois pour mettre Vincent Bollor en
piste, et une seconde fois pour financer pendant des annes
l'attente d'une hypothtique remonte du dollar. Pour un
compte rendu exhaustif, il faudrait voquer aussi les affaires
africaines devenues aprs 1986 la principale source de profit du
groupe. On y verrait encore une fois l'importance des rseaux
qui rendent possible la perptuation de pratiques coloniales
traditionnelles 32
Il faudrait insister aussi sur le rle important de la presse
dans le lancement du jeune Vincent, devenu hros des affaires
ds 1983, alors que l'entreprise n'affiche qu'en juin de cette
anne-l son premier excdent mensuel, aprs deux dcennies
de pertes. Le monde des mdias, lui aussi, se montre indulgent
avec le jeune premier, et lui fait crdit. Le soutien de Michel
Frois, spcialiste de l'information au CNPF (Conseil national du
patronat franais, ancien nom du Medef), semble y tre pour
quelque chose.
Franois Pinault, dur en affaire, rassemble peu peu les

petites entreprises de bois de l'ouest de la France par la force et
la ruse et acclre l'accumulation de son capital. Devenu riche,
il met aussitt sa richesse au service d'amis politiques (d'abord
au Front national puis dans les rangs du RPR et de l'UDF) 33 Il
32 Ibid., p. 79-88.
33 Ibid., p. 69-71.
94
Des biograplzies et des chiffres pour comprendre
constitue ainsi le rseau de relations qui lui ouvrira la porte des

grandes affaires.
Vincent Bollor, dot ds son plus jeune ge des faveurs
bienveillantes de personnes parmi les plus influentes dans le
monde des affaires et de la politique parisienne, en use au dbut
de sa carrire pour rcuprer un peu de la fortune gaspille par
la maladresse de ses parents. Par sympathie bienveillante autant
que par calcul, des membres de l'establisment lui fournissent des
occasions d'affaires, des conseils et mme les fonds ncessaires.
Tout semble devoir chouer, lorsque la chance, reprsente par
une volution forte et brutale des taux de change des monnaies,
lui permet de s'installer pour longtemps dans le rle flatteur du
fils de bonne famille qui tout russit. Fort de ses relations
utiles, prcd par sa rputation, il peut alors prendre le
contrle des affaires africaines de la CFAO, qui lui donnent
l'occasion de porter rapidement sa fortune la taille requise
pour prendre vritablement position dans le cercle des grandes
affaires.
On a l deux manires symtriques et inverses d'accder aux
grandes affaires : conversion du capital conomique en capital
social ; conversion du capital social en capital conomique.
DEUXIME PARTIE
Comment se font
les [bonnes] affaires
3
Devenir homme d'affaires
T out systme conomique devrait logiquement susciter un

certain type d'hommes et de femmes, bien fait pour y
russir ou, au moins, pour s'en accommoder. Cela ne serait au
fond que l'application d'un principe trs gnral en sociologie
qui veut que les gens tendent adopter le style de sociabilit
qu'exigent objectivement les changements de la structure du
champ conomique 1 . Dans les socits de march du dbut du
xxr sicle, le projet de devenir un homme d'affaires indpen-
dant et de faire fortune devrait donc attirer une part croissante de
la jeunesse. Ce n'est pas ce qu'on observe, du moins en France.
L'attrait pour les carrires indpendantes

Au dbut des annes 1970, les sociologues avaient dcrit des
stratgies de reconversion orientes du dplacement des
Pierre BOURDIEU, Luc 80LTANSKI et Monique DESAINTMARTIN, Les stratgies de recon-

version, les classes sociales et le systme d'enseignement ,., Information sur les sciences
sociales 12 (5), 1973, p. 81.
99
Comment se font les [bonnes] affaires
professions indpendantes vers des emplois salaris. Les fils

d'agriculteurs, de petits commerants et d'artisans s'taient mis
faire des tudes plus ou moins longues et devenir salaris de
grandes entreprises ou fonctionnaires. Ces reconversions, obser-
vables tous les tages de la socit, pouvaient s'expliquer par un
effet d'imitation des lites conomiques, chacun tant attir par
les hauts salaires et le prestige dont jouissaient l'poque les
cadres et ingnieurs de grandes entreprises, dont le style de vie
tait clbr par des magazines comme L'Express ou L'Expansion.
Dans le mme temps, la rmunration du capital conomique,
perue directement sous forme de profits ou de rente par les pro-
pritaires des titres de proprit sur l'entreprise, semblait devoir
stagner ou mme baisser 2 Les profits du capital taient chroni-
quement bas et il semblait plus sduisant de devenir cadre plutt
que patron, d'autant que, dans le contexte des luttes sociales de
l'poque, le second avait plutt mauvaise rputation.
Dans les annes 2000, on pourrait s'attendre un mouvement
inverse. Les salaris sont plus exposs que par le pass au risque
de chmage, leur rmunration stagne, l'intensit du travail et le
stress se sont souvent accrus ; la comptition entre les salaris est
plus directe et l'exigence de performance plus clairement lie
des sanctions. Dans le mme temps, les profits lis aux titres de
proprit sur l'entreprise augmentent et les revenus issus des pla-
cements sont beaucoup plus attractifs. Par consquent, les stra-
tgies de reconversion devraient s'orienter vers l'adoption d'un
style de vie d'inspiration librale. Or ce changement de menta-
lit collective ne se produit pas en France de faon trs nette et est
marqu par nombre d'hsitations et de retours en arrire.
Aprs l'engouement pour l'entreprise des annes 1980-1990,
on observe plutt, dans les annes 2000, un fort reflux de l'intrt
pour les emplois directement exposs aux risques de march. Plus
que jamais, l'entreprise fait peur. S'tablir son compte effraie et,
pour la plupart, ceux qui se lancent dans cette aventure n'ont pas
2 Ibid., p. 75.
100
Devenir homme d'affaire~
le choix. Leur entreprise n'a souvent d'autre ambition que de

maintenir le niveau de vie qu'ils ont perdu ou qu'ils ne peuvent
obtenir par ailleurs. Tout se passe comme si le passage du statut
d'indpendant celui de salari tait facile, tandis que le mouve-
ment inverse, d'un emploi protg vers un emploi expos,
effrayait. Au lieu d'tre l'afft des occasions d'enrichissement,
les enfants de la bureaucratie (qu'elle soit publique ou prive)
sont en qute d'assurance et de rassurance. Plutt que de tra-
vailler devenir riches et puissants, ils cherchent chapper
l'imprvisibilit des marchs dont ils ne savent comment
s'accommoder.
Pierre Bourdieu notait que {( les pratiques sont commandes
par les conditions passes de la production de leur principe gn-
rateur et ne se montrent adaptes aux conditions objectives que
si celles-ci sont demeures identiques (ou semblables) aux condi-
tions dans lesquelles il s'est constitu 3 .Si l'on applique cette
remarque aux personnes qui ont commenc leur carrire comme
salaris de grandes organisations et dont les parents taient eux-
mmes dj salaris, on peut s'attendre ce qu'ils ne sachent
comment faire pour se dbrouiller seuls sur un march, sans hi-
rarchie et sans structure pour les encadrer. Cet tat des murs
n'est pas sans inquiter les responsables politiques qui ne ces-
sent de promouvoir des politiques publiques destines encou-
rager les jeunes gens se comporter en entrepreneurs.
Campagnes de publicit, missions de radio et de tlvision,
concours, subventions et prts taux avantageux, programmes
de formation, mise disposition de locaux et de services dans des
ppinires d'entreprises et usines-relais finances par les collecti-
vits locales ... Tout semble fait pour faciliter les vocations ...
Reste cependant une question fondamentale : comment ont
fait ceux qui ont vraiment russi ? Ont-ils effectivement suivi les
recettes bien intentionnes, mais parfois aussi trs naives,
3 Pierre BoURDIEU, " Avenir de classe et causalit du probable , Revue (Tanaise de socio-
logie, XV, 1974, p. 4.
101
prescrites par les organismes officiels qui uvrent en faveur de la

cration d'entreprises?
De nombreuses thses, souvent entendues propos des entre-
preneurs et de leurs caractristiques supposes, ne se retrouvent
pas dans notre chantillon. Mme si les immigrs et les trangers
y sont surreprsents par rapport la population gnrale, ils res-
tent minoritaires 4 Il y a des personnes la sant robuste et
d'autres plus chtives, par exemple des asthmatiques comme
Marcel Dassault ou Franois Dalle. Certains sont des travailleurs
acharns, comme Sam Walton, et d'autres ont eu la rputation
dans leur jeunesse de mener la dolce vita comme Andr Citron
ou Vincent Bollor. Certains appartiennent des familles trs
riches (comme Andr Citren), d'autres une famille ruine
(comme Ingvar Kamprad, le fondateur d'IKEA) ; quelques-uns sau-
taient, ds leur enfance, sur les genoux de ministres et de grands
banquiers (comme Vincent Bollor) et d'autres ne connaissaient
aucune personnalit influente et vivaient dans des familles
modestes comme George Eastman ou Jim Clark.
Caractristiques personnelles de l'homme d'affaires

vrai dire, seules cinq caractristiques personnelles paraissent
largement rpandues dans notre chantillon :
- l'homme d'affaires a t lev dans une famille dj habi
tue entreprendre ;
- il a reu une formation qui le distingue des autres jeunes
gens de son milieu et de sa gnration ;
- il a t initi aux affaires trs tt grce une exprience pra-
tique de la vente, de la ngociation, de l'organisation de petites
entreprises ;
4 Ce qui affaiblit la porte de la thse de l'homme d'affaires comme tranger ou

nomade.
102
- il profite d'avantages comptitifs dont ne disposent pas les

autres;
- il a bnfici, au moment dcisif, du soutien direct et privi-
lgi d'un mentor, qui n'est pas ncessairement un membre de
sa famille, mais grce auquel il a pu raliser ses premires bonnes
affaires dans des conditions favorables, l o tant d'autres per-
dent tout avant mme d'avoir pu commencer.
Une famille dj habitue entreprendre
Dans leur famille proche, les grands hommes d'affaires ont

presque toujours frquent des travailleurs indpendants, en
d'autres termes des personnes qui gagnent leur vie sur les
marchs, sans l'entremise d'un employeur et sans l'assistance
d'une organisation dans laquelle les travaux de production, de
commercialisation, d'invention et de gestion se trouvent diviss
et planifis, ne laissant chacun des membres qu'une marge
d'improvisation limite et une faible parcelle seulement de
l'ensemble des comptences ncessaires pour conduire une entre-
prise. Ce travailleur indpendant est presque toujours le pre,
parfois la mre, le grand-pre maternel ou paternel, souvent plu-
sieurs membres de la famille la fois. Ponctuellement, la russite
exceptionnelle du fils fait suite aux mauvaises affaires de la gn-
ration prcdente, comme s'il y avait une revanche prendre,
quelque chose prouver, une position reconqurir.
Dans l'chantillon que nous considrons, plus des trois quarts
ont leurs parents dans les affaires et presque la moiti ont des
grands-parents indpendants : la tradition est donc bien
implante. En outre, la moiti a des frres, cousins, beaux-parents
qui sont leur compte (Bleustein-Blanchet, Eastman, Ricard ... ).
Certains cumulent les trois situations et sont donc dans un envi-
ronnement quasi exclusivement d'indpendants (Citron, Mars,
Pinault).
En regard de ce tableau, Claude Bbar, fils d'une institutrice
et d'un directeur de collge, semble une exception. La notice de
103
Homme d'affaires Indpendants dans la famille

Bernard Arnault Pre et grand-pre industriel (menuiserie mtallique), mre
pharmacienne.
Laurent Beaudoin Pre grossiste en picerie.
Luciano Benetton Pre et grand-pre maternel, sur.
MarcelBich Pre ingnieur des Mines et chef d'entreprise.
Vincent Bollor Pre chef d'entreprise, grand-pre, frre, famille par alliance
dans les affaires.
Richard Branson Famille de propritaires fonciers, juristes et notaires.
Warren Buffett Pre investisseur, un grand-pre picier et l'autre
propritaire d'un journal.
Andr Citron Famille de diamantaires.
Franois Dalle Pre chef d'entreprise.
Carlo De Benedetti Pre et oncle industriels (sous-traitants de Fiat).
George Eastman Le pre ouvre une business school (chec). La mre retourne
sur la ferme familiale.
AndrEssel Pre commerant.
Marcel Fournier, Grand-pre et pre grands commerants.
Denis et jacques
Defforey
BillGates Mre avocate d'affaires, pre banquier.
Ingvar Kamprad Grands-parents, parents, belle-famille.
J.-R. Marriott Pre fondateur d'une chane de restaurants.
Forrest Mars Grands-parents commerants, pre industriel.
Franois Pinault Pre agriculteur et patron d'une petite scierie.
Louis Renault Riche famille de ngociant en gros (de boutons).
Paul Ricard Grand-pre et oncle chefs d'entreprise.
SamWalton Pre agriculteur, agent immobilier, prteur sur gage,
courtier en assurances et finalement agent de recouvrement
des impays pour le compte d'une compagnie d'assurance.
Thomas}. Watson Parents agriculteurs.
Claude Bbar dans le Who's Who qualifie son pre de principal

de collge, mais l'Annuaire de l'ducation nationale de 1962 signale
qu'il est directeur d'un collge d'enseignement gnral, conome
du collge et grant de l'internat. Il s'agit donc d'un fonction-
naire qui complte ses revenus par la direction d'une vritable
petite entreprise d'htellerie parascolaire, qu'il gre ses risques.
104
Des self-made men qui ne se sont pas faits tout fait seuls
Les hommes d'affaires de notre chantillon disposent d'un
niveau d'tude plus lev que celui de la population des localits
d'o ils sont issus. C'est le cas en particulier pour les rares indi-
vidus issus d'un milieu populaire Oim Clark dtient un doctorat du
MIT (Massachusetts Institute ofTechnology); Franois Pinault est le
seul enfant de son village de Bretagne poursuivre des tudes au
collge). Au moins deux sur trois disposent d'un diplme d'ensei-
gnement suprieur et souvent dans des tablissements de haute
rputation (Polytechnique pour Bbar, Centrale pour Bouygues, le
MIT pour jim Clark et pour Sloan, patron de General Motors dans
l'entre-deux-guerres). Cependant, cet lment est souvent minor
dans les biographies, qui insistent plus sur les expriences, le tra-
vail et les qualits personnelles que sur la formation initiale. Le
niveau d'tudes des personnes nes avant 1920 parat moins lev,
mais c'est un effet d'optique: l'poque, des tudes courtes dans
des coles professionnelles taient encore un privilge rare.
Les tudes donnent accs des rseaux d'anciens lves qui
compltent le rseau familial, si bien que lorsqu'ils se lancent
dans les affaires, la moiti des membres de l'chantillon connat
dj de futurs clients ou fournisseurs, deux tiers disposent de col-
laborateurs et d'associs potentiels, et un tiers de banquiers et
d'investisseurs.
Pour russir ses premires affaires, mieux vaut disposer d'un
minimum de capital. Mme si nos donnes sont entaches d'incer-
titude, plus de la moiti de l'chantillon appartient aux 10 o/o les
plus riches de la population du pays de rsidence et 85 o/o sont dans
les 50 o/o de la population les plus riches. Enfant, Sloan reoit un
vlo en cadeau de son pre pour une valeur de 120 dollars, quand
le revenu annuel moyen cette poque est de 200 dollars. Dans les
annes 1930, alors que sa famille connat des difficults finan-
cires, le baron Bich enrage de ne pouvoir s'acheter des chaussures
Weston et il pratique le tennis et l'quitation. Richard Branson
reoit en cadeau de mariage une voiture de luxe. Lorsqu'une crise
conomique empche son fils de trouver un travail digne de lui, le
lOS
pre de Sloan lui achte une entreprise. Quant Forrest Mars, fils
du fondateur de la chocolaterie homonyme, il obtient, dans les
annes 1930, 50 000 dollars de son pre pour s'tablir comme ind--
pendant. Pour ceux dont la famille n'a pas de capitaux disponibles,
comme Kamprad, Walton ou Pinault, la belle-famille fournit
l'argent indispensable pour dmarrer. Bref, le mythe du self-made
man est presque toujours fond sur une sous-estimation des
moyens financiers disponibles au dpart. Certes, ces moyens sont
sans commune mesure avec la fortune finale, mais ils taient relati-
vement importants par rapport ceux dont disposaient, au mme
moment, beaucoup d'autres prtendants la russite en affaires.
Une exprience pralable de la vente
Alors que, pour stimuler la cration d'entreprise, l'tat ne

cesse d'encourager, d'aider et de subventionner l'innovation
technique; alors qu'il entretient grands frais de multiples coles
d'ingnieurs, o les tudes sont gratuites, et qu'il laisse aux
familles et au secteur priv le soin de financer les tudes commer-
ciales ; alors qu'il ne consent aider financirement que les seules
entreprises qualifies d'innovantes par des experts jugeant sur
des critres principalement scientifiques et techniques ; il est
piquant de constater que la plupart des russites en affaires sont
dues, avant tout, d'habiles vendeurs.
Dans l'ensemble, nos hommes d'affaires ont su capter leur
profit une technique disponible par ailleurs et la mettre en
march, mais n'ont rien invent et, d'ailleurs, n'auraient jamais
pu se montrer si habiles en affaires s'ils avaient t constamment
obsds par la technique, comme le sont ncessairement ceux qui
contribuent le plus son avancement.
Si ce que nous venons d'affirmer est exact, alors on devrait
presque toujours trouver dans les expriences initiales des futurs
grands dveloppeurs d'entreprise une exprience de la vente, du
commerce, du ngoce, et rarement une exprience de chercheur,
d'inventeur ou d'innovateur (au sens troitement technique de
106
ce mot, c'est--dire une personne intervenant directement dans

l'amlioration des procds de fabrication et la conception des
produits vendus). Notre chantillon confirme cette hypothse
au-del de toute attente.
Homme Exprience de la vente avant le dmarrage

d'affaires de sa principale entreprise
Luciano Benetton Dbute comme reprsentant.
Richard Branson Dbute comme reprsentant.
Marcel Bleustein- Vendeur dans le magasin de meubles de son oncle.
Blanchet
Franois Dalle Reprsentant chez Monsavon.
George Eastman Vendeur d'assurances puis fond de pouvoir dans une banque.
AndrEssel Dbute comme reprsentant (paralllement ses
engagements syndicaux et son militantisme troskiste).
Marcel Fournier, Commerants.
Denis et jacques
Defforey
SergeKampf Vendeur puis directeur rgional des ventes chez Bull.
Ingvar Kamprad Al'cole dj, il vend des articles de bureau ses camarades,
puis se lance dans la vente par correspondance pendant ses
tudes l'cole de commerce.
RayKroc Reprsentant.
Forrest Mars Commerant.
Franois Pinault Marchand de bois.
Paul Ricard Dbute comme reprsentant dans l'entreprise familiale.
Mark Rich Dbute comme reprsentant.
SamWalton Pendant ses tudes, il supervise un rseau de vente de
journaux par les tudiants.
Thomasj. Watson Vendeur d'lite puis directeur commercial chez NCR.
Parmi ceux de notre chantillon qui n'ont pas exerc le mtier

de vendeur stricto sensu, certains, en raison de leur origine fami-
liale ou de leurs titres scolaires, ont t placs trs jeunes des
postes de direction de filiale ou de succursale, comme Carlo De
Benedetti (patron d'Olivetti), Giovanni Agnelli (patron de Fiat)
ou Claude Bbar. La confrontation prcoce avec les contraintes
de march n'est pas douteuse dans leur cas, mme si elle est un
peu moins directe.
107
Face cette trs forte majorit d'hommes d'affaires forms

essentiellement ou exclusivement par le commerce, Marcel Das-
sault, Louis Renault, Francis Bouygues et Bill Gates se distin-
guent, car ils ont commenc leur carrire en centrant leur
attention sur des problmes techniques : dessin et fabrication
d'hlices d'avion pour le premier, perfectionnement de l'auto-
mobile et dpt de nombreux brevets (7 4) pour le deuxime, uti-
lisation du bton et industrialisation des chantiers de gnie civil
pour le troisime, dveloppement de logiciels pour le quatrime.
Ont-ils pour autant ignor l'art de la ngociation marchande?
Marcel Dassault dcouvre l'art et la manire de fabriquer des
hlices d'avion efficaces l'occasion d'une mission d'expertise
pour le compte du ministre de la Guerre. Ce faisant, il apprend
connatre les produits, les techniques de fabrication et les entre-
prises fabricantes. Appartenant une famille rompue l'art des
transactions marchandes, il voit immdiatement l'avantage qu'il
peut tirer de cette tude comparative. Ayant repr la qualit tech-
nique des hlices de la marque clair, sachant que l'entreprise qui
les fabrique manque de capitaux pour investir, il se porte son
secours ... et en devient bientt l'actionnaire majoritaire.
Louis Renault est issu d'une riche famille de ngociants (gros-
siste en boutons). De 1899 1904, il se consacre essentiellement
la mcanique et la comptition automobile, mais il ne cesse
de dposer des brevets, tire des bnfices de leur utilisation par
les constructeurs et multiplie les recours en justice pour s'en
assurer la proprit intellectuelle. Dans son cas, comme dans
celui de Thomas Edison 5, rien ne spare technique et transac-
tion marchande : inventer, imposer son invention sur le march
en gagnant une comptition sportive et ngocier la proprit
intellectuelle de cette invention ne font qu'un.
Francis Bouygues n'est pas obsd par le perfectionnement
des ouvrages en bton. Il n'approche pas l'art de construire en
S Thomas P. HUGUES, Networks of Power, john Hopkins University Press, Baltimore,

1983.
108
esthte ou en virtuose. Il part de la demande des offices publics

d'habitations loyer modr, constate qu'il y a un march
prendre pour qui saura rduire les cots de construction et dduit
logiquement qu'il faut standardiser et industrialiser la construc-
tion des immeubles. La technique n'est qu'un moyen de casser les
prix pour emporter les appels d'offres et il ne manque pas d'habi-
let pour obtenir ensuite une rvision des marchs en sa faveur.
Il est d'ailleurs un des premiers employer des avocats plein
temps dans ses bureaux d'ingnierie.
Quant Bill Gates, c'est un informaticien, certes, mais fils
d'une avocate d'affaires et d'un banquier. Sa devise est tout un
programme: Dans les affaires, on n'obtient pas ce qu'on mrite,
mais seulement ce qu'on ngocie.
Bref, mme les hommes d'affaires qui focalisent sur la tech-
nique en dbut de priode disposent en fait d'une double comp-
tence. La concentration pendant un temps limit sur des
problmes techniques dcisifs, exprime leur sens du placement
sur un march, leur habilet de ngociateur et de stratge, bien
plutt qu'une mconnaissance ou une inaptitude s'engager
dans des transactions de march.
Les avantages comptitifs

L'homme d'affaires dispose souvent, ds le dpart et pour lui
seul, de dispositifs attnuant les rigueurs de la comptition et de
la concurrence. La moiti de l'chantillon (Branson, Walton,
Agnelli, Citron, Dassault ... ) profite de conditions avantageuses
d'emploi de la main-d'uvre (faibles salaires, chmage local de
grande ampleur, main-d'uvre rquisitionne en priode de
guerre, etc.). Trois hommes d'affaires sur quatre sont en position
d'altrer les conditions thoriques de la libre concurrence par une
position localement monopolistique (Bich) ou d'acheteur domi-
nant (Bleustein-Blanchet), par une entente avec les concurrents
(Eastman), par l'accs privilgi des marchs publics (Beaudoin,
Renault, Noyee, Bouygues ... ), par un contexte de pnurie ou de
109
rationnement (Dalle...). Plus de 40% exploitent le cloisonnement

des marchs (Kamprad, Pinault... ). Un petit tiers use d'approvi-
sionnements achets dans un contexte particulier comme le plan
Marshall pour Benetton ou la pnurie d'aprs guerre pour Dalle.
L'accs des savoirs techniques exclusifs est parfois obtenu
gracieusement auprs d'anciens professeurs et amis (Robert
Noyee) ou de collaborateurs talentueux ijim Clark, Ingvar Kam-
prad). Les savoirs et savoir-faire peuvent aussi tre achets
(George Eastman) ou pills (Marcel Bich).
L'accs des financements moins coteux et plus faciles
obtenir qu'un emprunt bancaire, moins dangereux aussi en cas
de baisse de rentabilit passagre, est un lment dcisif de la
russite. Plus de 90 % des membres de notre chantillon bnfi-
cient de financements privilgis leurs dbuts : aide de la
famille, de la belle-famille, d'amis et de relations fortunes; sub-
vention d'tat, prise de participation d'organisme public, ou
prts taux bonifi; commandes publiques payes d'avance,
crdit fournisseur ou crdit client.
L'intercession d'un mentor

Les hommes d'affaires de notre chantillon grent aisment
les risques de march parce qu'ils disposent d'un mentor pot~r les
guider dans leurs premires tentatives. Celui-ci les a aids finan-
cirement, a partag les risques et leur a appris comment les cal-
culer et les limiter.
Sans excs dans la gnralisation, on peut dire qu'on ne
devient homme d'affaires que si l'on a subi une premire inculca-
tion dans la famille puis, dans un second temps, si l'on a t
convenablement initi aux affaires par un mentor, lui-mme
homme d'affaires en pleine possession de ses moyens, bien intro-
duit, au fait de l'tat des marchs et des techniques. n prend sous
sa protection le futur champion dans une relation affective,
durable et forte, mme si elle prend parfois un tour conflictuel et
se termine par la trahison. De mme que dans les contes le hros
110
Homme d'affaires Contribution de protecteurs

Laurent Beaudoin Son beau-pre est le fondateur de l'entreprise Bombardier.
Claude Bbar Son copain de l'cole polytechnique le prsente son pre,
prsident des Anciennes Mutuelles d~ Rouen, qui en fait son
dauphin.
Carlo De Benedetti Son pre est un industriel, fournisseur et alli de la famille
Agnelli. Giovanni Agnelli le place un moment la tte de
Fiat, puis le fait nommer la tte d'Olivetti.
Vincent Bollor Edmond de Rothschild organise la restitution au fils de
l'entreprise perdue par le pre.
Francis Bouygues Son professeur lui enseigne la maitrise du bton
prcontraint.
Andr Citron Fils de riches diamantaires, il investit une part de l'argent de
la famille dans l'automobile et les frres Mors, ses amis,
apportent le savoir technique initial.
Franois Dalle Il est le protg d'Eugne Schueller, propritaire de
l'entreprise Monsavon, qui devient L'Oral.
George Eastman Henry Alvah Strong, membre d'une riche famille de
commerants, finance le dmarrage de l'entreprise et reste un
associ passif et fidle. George B. Selden, un des tout premiers
photographes amateurs de la ville de Rochester, se trouve tre
un avocat spcialis dans le droit des brevets.
AndrEssel Max Thret, dirigeant de cooprative, l'aide monter la Fnac.
Franois Pinault Son pre, la tte d'une petite scierie, arrange son mariage
avec la fille d'un marchand de bois de ses clients. Celui-ci
transmet l'entreprise son gendre et finance cette
acquisition par le prt qu'il lui consent.
Paul Ricard Son pre est un fabricant d'absinthe. Il prend sa suite.
SamWalton Son beau-pre est un riche commerant qui l'aide acqurir
son premier magasin, puis l'aide une seconde fois lorsque,
expuls de ce premier magasin par le propritaire des murs, il
doit aller s'tablir dans une autre ville. Sa femme tient les
comptes de l'entreprise et la belle-famille cautionne les
emprunts bancaires.
Thomasj. Watson Il apprend les techniques de vente les plus agressives et les
techniques de direction d'entreprise les plus rudes auprs de
John Henry Patterson, dirigeant de NCR (National Cash
Register), une entreprise pionnire en ces matires.
111
ne surmonte les preuves que grce l'intervention bienveillantE'

d'une fe, de mme l'homme d'affaires ne russit que par l'entre-
mise d'un ou de plusieurs protecteurs, l'influence dcisive dans
la priode d'accumulation primitive et dont on repre facilement
l'identit dans les biographies.
Dans ce panorama, Jim Clark semble l'exception qui confirme
la rgle. Pauvre, asocial, solitaire, dlinquant, il apparat dans sa
jeunesse comme priv de tous les appuis qui font la fortune 6 Ce
sont plutt des institutions que des personnes qui le sauvent de
la condition mdiocre laquelle il se trouvait destin : l'arme
d'abord, o des officiers instructeurs dtectent ses facults excep-
tionnelles en mathmatique, l'universit de Stanford ensuite, o
des professeurs lui confrent le grade de docteur en mathma-
tique. Le biographe ne cite pas les noms des personnes qui ont
aid le jeune Jim Clark, car l'homme dont il tente de cerner la vie
se montre ostensiblement amnsique, refuse toute confidence,
tout retour sur son pass, tout mouvement introspectif et, pour
tout dire, toute reconnaissance de dettes.
Ce qu'illustre Jim Clark, sous une forme limite et quasi patho-
logique, c'est la conduite d'individualisme possessif qui est indis-
pensable l'homme d'affaires dans sa phase d'accumulation, et
que, dans la plupart des cas, il inverse dans la seconde partie de
sa vie, fortune faite, en devenant un gnreux philanthrope. Jim
Clark, peut-tre en raison mme de la distance sociale par-
courue, d'une famille dshrite la position de milliardaire cha-
rismatique de la Silicon Valley, a perdu le sens de la mesure et des
convenances. Perptuellement tourn vers la ralisation de ses
prochains dsirs, anim d'une volont de puissance et de libert
sans limites, il volue dans une sorte d'apesanteur sociale, encore
accentue par tous les gadgets technologiques dont il s'entoure
- hlicoptre, immense voilier tlcommand - qui semblent
mettre l'impossible sa porte.
6 Michael LEWIS, 11re New New 11lings: A Silico11 Valley Story, Norton, 1999.
112
La notion d'individualisme possessif pourrait tre illustre par

la clbre formule de Karl Marx: Accumulez ! Accumulez ! C'est
la Loi et les Prophtes 7 ! ,formule qui suggre que la subjectivit
du capitaliste se trouve mise au service d'un projet qui le dpasse
et qu'il finira par tre possd par ses possessions. Dans l'esprit de
Marx, cette attitude devant la vie tait limite la classe des bour-
geois. Or, manifestement, Jim Clark n'a rien d'un bourgeois.
Macpherson gnralise cette formule et la rend applicable
l'ensemble des membres de la socit 8 S'inspirant de Hobbes et
de Locke, il propose une axiomatique en sept principes, au fonde-
ment de toute politique librale, et caractristique du mode d'tre
au monde de l'homme libral 9 :
- Ce qui fait qu'un homme est un homme, c'est qu'il est
mancip par rapport la volont des autres.
- Cette mancipation signifie qu'il n'a pas d'autres rapports
autrui que ceux dans lesquels il veut bien s'engager en vue de ra-
liser son propre intrt.
- Propritaire de sa propre personne et de ses propres facults,
il ne doit rien personne.
- Il peut aliner sa force de travail et s'engager dans les rap-
ports marchands.
- L'ensemble des rapports marchands cre la socit.
- Puisque l'mancipation au regard de la volont d'autrui est
ce qui fait qu'un homme est un homme, la libert de chaque indi-
vidu ne peut tre lgitimement limite que par des obligations et
des rgles ncessaires pour garantir aux autres la mme libert.
- La socit politique est une contrainte institue pour la pro-
tection de l'individu dans sa personne et dans ses biens, et donc
pour la conservation des rapports d'change ordonns entre les
individus considrs comme propritaires d'eux-mmes.
7 Karl MARX, Le Capital, livre premier, p. 662-666.

8 Crawford Brough MACPHERSON, The Political Theory ofPossessive Individualism, op. cit.
9 Cette prsentation doit beaucoup ttienne Balibar, qui nous l'a fait dcouvrir et que
nous remercions.
113
Franois Pinault, Ingvar Kamprad, Jim Clark et les autres

incarnent presque parfaitement cet homme libral. ceci prs
que les deux dernires propositions, concernant la libert
d'autrui et le respect des contraintes institues pour la protection
de l'individu, sont interprtes par eux de faon un peu spciale,
voire un peu htrodoxe.
~tre issu d'une famille aise et habitue la conduite d'acti-
vits conomiques indpendantes, tre diplm, avoir t form
trs jeune l'art de la vente et de la ngociation, rencontrer dans
son dbut de carrire un mentor qui vous protge et vous initie
aux pratiques d'affaires, tout en disposant d'avantages comp-
titifs, voil des conditions initiales qui paraissent gnriques.
C'est sans doute insuffisant, il faudrait aller plus en profondeur
dans la psychologie du personnage, expliquer comment il est
devenu un individualiste possessif obsessionnel. Cet appro-
fondissement serait possible et utile, mais il ne ferait que dve-
lopper et prolonger notre analyse. En tudiant la relation de
l'homme d'affaires sa mre et son pre, on comprendrait
comment il se distingue des autres membres de la fratrie. En tu-
diant les talents et le zle au travail dont il fait montre, on expli-
querait comment le mentor le distingue parmi tous les apprentis
qui pourraient avoir sa prfrence. Certaines biographies dve-
loppent avec brio ces explications subtiles 10
N'avons-nous rien oubli ? Ne faut-il pas dire aussi que les
russites majeures passent presque toujours, au moins au dbut,
par des pratiques d'change trs inquitables que la morale
sociale du temps, l'thique professionnelle ou la justice rprou-
vent? Que les hommes d'affaires mobilisent des connaissances
exclusives qui permettent d'obtenir de gros gains tout en rdui-
sant les risques? Qu'ils se lancent souvent un moment
10 Richard Twww dans son ouvrage Giants ofenterprise (2001) dveloppe de fines ana-
lyses sur la relation entre Andrew Carnegie et son mentor Thomas Alexander Scott,
qui le considre comme son propre fils, assure son avancement de carrire et le fait
bnficier d'informations exclusives sur des investissements qui font sa fortune.
Plus tard, lorsque Scott connat des difficults financires, Carnegie devenu riche
s'abstient de lui porter secours.
114
charnire de l'volution d'un mtier et tirent profit d'une inno-

vation technique devenue disponible sur le march et qu'ils sont
parmi les premiers exploiter ... ? Des considrations de ce genre
sont, elles aussi, pertinentes et ncessaires pour complter le
tableau, c'est pourquoi nous proposons de les examiner prsent.
Innovation, efficience et prdation
Dans les sciences sociales du xx sicle, l'entrepreneurship a t

conu essentiellement comme une dmarche d'innovation,
oriente vers une meilleure satisfaction des besoins humains par
l'amlioration de l'efficacit et de la pertinence des produits et de
l'efficience des procds. Les ventuelles activits de prdation de
l'entrepreneur, la fois ingnieur et gestionnaire, sont traites
comme des piphnomnes ou des anomalies regrettables. D'ail-
leurs, les chercheurs s'intressent plus l'organisation, au col-
lectif et au processus d'innovation qu' l'enrichissement et la
prise de pouvoir dont ils peuvent fournir l'occasion.
Notre thse est qu'on ne s'enrichit en innovant qu' la condi-
tion d'avoir acquis, au pralable, les moyens de contrler l'inno-
vation et de pouvoir en supporter ensuite les alas. La matrise de
l'innovation suppose la captation de ressources financires suffi-
santes et la matrise d'un rseau d'alliances qui permet d'en
rpartir la charge et les risques. L'innovation est une dmarche
collective, tandis que l'accumulation capitaliste est l'uvre d'un
individu ou d'un petit groupe.
Les inventeurs sont les personnes qui mettent au point elles-
mmes un produit, une organisation ou un procd nouveau. Les
innovateurs mettent l'invention en march. Les hommes
d'affaires accumulent un capital. Partant de ces dfinitions
simples, les biographies parlent d'elles-mmes : l'inventeur qui
n'est pas habile en affaires se fait piller son invention; beaucoup
d'hommes d'affaires accumulent du capital sans avoir d'inven-
tion leur actif; beaucoup aussi confortent et prennisent le
115
capital accumul en utilisant les inventions des autres pour

innover.
L'innovation, un luxe qu'il faut pouvoir se payer
Les innovations techniques, organisationnelles et commer-

ciales sont une des causes principales de la croissance des grandes
entreprises, mais probablement pas la cause premire au sens
chronologique. L'tude dtaille des parcours de Marcel Das-
sault, Louis Renault, Claude Bbar, Bernard Arnauld, Ingvar
Kamprad et de bien d'autres montre que l'innovation est trs sou-
vent capte ou dveloppe dans un second temps, grce aux res-
sources financires et aux positions conomiques et
commerciales acquises suite aux bonnes affaires qui les prc-
dent et les rendent possibles. L'innovation n'est pas la source de
l'entreprise. C'est bien plutt l'entreprise qui fournit les moyens
et les ressources pour transformer une invention en innovation.
L'explication traditionnelle de la russite en affaires par
l'innovation se trouve renforce, complte ou relaye par la
thse de l'efficience. Selon cette thse, particulirement en vogue
chez les chercheurs en gestion et les conomistes industriels,
pour qu'une entreprise russisse, il suffirait qu'elle soit plus effi-
cace, efficiente et pertinente que ses rivales : savoir produire
moins cher, liminer des stocks inutiles, rduire les dlais grce
une meilleure coordination des flux, rpondre plus vite et mieux
aux besoins des consommateurs grce une meilleure circulation
de l'information ...
Reprenant son compte les conceptions thoriques de ses col-
lgues conomistes, et en particulier d'Olivier Williamson, Alfred
Chandler nonce une profession de foi en faveur de l'efficience
lorsqu'il crit: L'entreprise moderne multidivisionnaire a rem-
plac la petite entreprise traditionnelle lorsque la coordination
administrative a permis d'obtenir une plus forte productivit, des
cots plus faibles et des profits plus levs que la coordination par
116
le march 11 propos de chacune des entreprises particulires

dont il dcrit brivement la trajectoire, Chandler voque des
entrepreneurs (au sens donn ce terme par joseph A. Schum-
peter) qui ont perfectionn la conception, la fabrication, la distri-
bution ou la commercialisation des produits. En dveloppant
cette thmatique du progrs, il estime aller l'essentiel de l'his-
toire des entreprises. Sa manire de slectionner les lments pr-
gnants du rcit laisse entendre que la vie des affaires est, pour
l'essentiel, une comptition loyale entre agents conomiques. Le
plus efficace l'emporte et il est utile qu'il rachte ou ruine ses
concurrents, puisque la concentration est une condition nces-
saire au dveloppement de la production et de la distribution de
masse, base de la socit de consommation moderne.
En remontant aux travaux historiques originaux qu'il rsume
dans son livre, on retrouve la trace des activits de prdation que
Chandler, dans son effort de stylisation et de thorisation, rduit
au rang d'piphnomne indigne d'tre retenu comme facteur
explicatif dterminant. Chandler explique que james Buchanan
Duke a tabli son monopole sur l'industrie du tabac en se
comportant en innovateur, tant sur le plan commercial que sur
le plan technique 12 Soit, mais l'explication est-elle complte?
Tous les lments essentiels du processus de concentration
sont-ils voqus? Chandler se rfre l'article d'un de ses lves,
Patrick G. Porter 13, dans lequel on relve quatre pisodes au cours
desquels james Buchanan Duke obtient l'arrach les avantages
conomiques qui lui permettent de financer son expansion. Ces
pres ngociations, Chandler les omet dans sa brve synthse.
Pourtant, les dates montrent qu'elles prcdent et rendent pos-
sible la conqute des avantages technico-conomiques durables
dont Chandler fait le seul moteur (et la seule justification) du pro-
cessus d'expansion.
11 Alfred D. CHANDLER, La Main visible des managers, tconomica, Paris, 1988.

12 Ibid., p. 132-135.
13 Patrick G. PORTER, Origins of the American Tobacco Company .., Business History
Review, Harvard, vol. 43, n 1, 1969.
117
Au dbut des annes 1880, Duke refuse d'acheter les feuilles de

tabac aux planteurs selon la tradition tablie des ventes aux
enchres. Il envoie ses missaires ngocier les achats hors du cadre
traditionnel du march pour obtenir de meilleures conditions.
Surtout, pour disposer d'un moyen de pression plus efficace sur
les planteurs, il s'entend avec d'autres fabricants pour grouper les
achats. En 1885, dans des conditions pas compltement expli-
cites dans l'article de Porter 1\ Duke ngocie avec le fabricant de
machines rouler les cigarettes Bonsack un contrat exclusif qui lui
permet de louer les machines un tarif toujours de 25 o/o infrieur
celui des autres fabricants. En 1888, Duke tente d'empcher un
de ses principaux concurrents d'utiliser les machines Bonsack et
cette manuvre est djoue en raison d'une indiscrtion. En
1889, il ngocie un accord entre quatre des cinq principaux fabri-
cants de cigarettes des tats-Unis pour coordonner les achats de
feuilles de tabac aux planteurs. En 1889 toujours, le groupement
des quatre principaux fabricants de cigarettes dont Duke a pris la
tte ngocie l'exclusivit de l'utilisation de la machine Bonsack.
partir de 1890, fort des avantages acquis en matire d'approvi-
sionnement et de technique de fabrication, Duke dclenche une
vritable guerre des prix pour contraindre tous les concurrents qui
subsistent se rallier au groupe qu'il a form.
Ces faits suggrent que Duke se comporte en prdateur au
moins autant qu'en innovateur. Pourquoi alors Chandler a-t-il
choisi de passer les activits de prdation sous silence ? Cette
rduction de la complexit des affaires assure l'lgance de sa
thse, mais devons-nous le suivre sur cette voie ? Cette manire de
penser n'est-elle pas aujourd'hui un obstacle majeur la compr-
hension des affaires telles qu'elles sont et telles qu'elles se font?
Rintroduire la prdation dans l'histoire conomique, prciser son
14 Ibid., p. 66 75. Pour aller plus loin dans l'analyse on peut se rfrer au texte
complet de la thse de P. G. Porter, puis remonter aux sources historiques, en parti-
culier : Report of tlle Commissioner of Corporations on the Tobacco Jndustry, us Bureau
of Corporations, Washington, 1909-1915, et James Buchanan Duke Papers, Special
Collections Library, Duke University, en particulier Correspondence: Bonsack
Machine Company, 1884-1889.
118
Devenir /lomme d'affaires
rle et son extension, lui faire une place- au ct des innovations

techniques, logistiques et commerciales-, n'est-ce pas se donner
les moyens de rviser une conception idalise des affaires centre
sur le rle et la vision du monde des ingnieurs et des gestionnaires
et sur l'analyse des structures organisationnelles 15 ?
La tendance expliquer la croissance des entreprises et la for-
tune des entrepreneurs en recourant seulement des arguments
techniques et conomiques d'efficacit et d'efficience vient de
loin. Adam Smith, lorsqu'il se livre la clbre interprtation du
fonctionnement de la manufacture d'pingles 16, affirme qu'un
surcrot de division du travail confre l'entrepreneur un avan-
tage technique et donc un surcrot de productivit. Or l'tude des
sources encyclopdiques franaises dont s'est servi Adam Smith
pour connatre la manufacture normande qu'il n'a jamais
visite 17 montre que ce que le manufacturier gagnait en rempla-
ant un artisan fabriquant son pingle de A Z par une quipe
compose d'un artisan comptent, de femmes et d'enfants, c'tait
tout simplement une rduction du cot du salaire moyen. Au lieu
de s'approvisionner en main-d'uvre sur un seul march, celui
des professionnels qualifis de sexe masculin, il pouvait, en spa-
rant les tches, s'approvisionner aussi sur le march des femmes
sans qualification reconnue et des petits enfants, des marchs o
la minute de travail tait beaucoup moins chre. Le rsultat fut,
pour lui, une excellente affaire, bien que l'efficacit technique ait
baiss, ce qui n'est pas vraiment surprenant si l'on songe qu'il est
plus fatigant de rpter l'infini le mme geste que d'enchaner
des oprations varies au cours de la journe de travail.
Cet exemple illustre parfaitement la tendance des cono-
mistes ngliger les dterminants proprement sociologiques des
15 Charles PERRow, .. L'analyse des organisations : une anthologie sociologique .., in

Francine StGUINBERNARD et jean-Franois CHANLAT, L'Analyse des organisations, une
antlrologie sociologique, ditions Prfontaine lnc., Qubec, 1983.
16 Adam SMITH, Richesse des nations, livre 1.
17 jean-Louis PEAUCELLE, La division du travail, Adam Smith et les encyclopdistes
observant la fabrication des pingles en Normandie , Grer et Comprendre, n 57,
1999.
119
activits conomiques et surestimer l'importance de la techn<r

logie et de l'organisation. Mme dans un atelier de production, la
qute de la bonne affaire peut se rvler une meilleure explica-
tion que l'innovation technique: l'astuce du propritaire de la
manufacture consiste se procurer sur un march du travail cloi-
sonn (par des normes et des usages) un travail quivalent (une
mme valeur d'usage) un prix moindre ( une plus faible valeur
d'change). Il n'y a l presque rien de technique, c'est un pur rai-
sonnement de ngociant en qute d'une bonne affaire, cher-
chant acheter le moins cher possible et revendre le plus cher
possible, bref obtenir beaucoup en change de peu.
Lorsque le prdateur se paie les inventions des autres

Aprs avoir minimis l'importance de l'innovation tech-
nique comme explication immdiate de la russite en affaires, il
reste lui rendre toute son importance comme moyen de pren-
niser une entreprise.
Thorstein Veblen insiste sur le caractre essentiellement col-
lectif du savoir technique disponible dans une socit un
moment donn de son histoire 18 Chaque invention nouvelle sup-
pose les inventions qui l'ont prcde. Chaque production spcia-
lise sous-entend la disponibilit des produits fabriqus dans les
autres branches (par exemple l'acier pour fabriquer les rails de
chemin de fer). Chaque disdpline sdentifique utilise les rsultats
acquis dans les autres et les moyens techniques fournis par l'indus-
trie du temps (par exemple les instruments de mesure, les machines
et l'nergie ncessaires la ralisation d'une exprience de phy-
sique). Pour Veblen, la technique est un bien communautaire et qui
devrait le rester. Cependant, l'utilisation effective d'une technique
requiert la disposition de certains biens matriels indispensables : la
terre et l'eau d'irrigation dans une sodt agricole, une mine de fer
18 Thorstein VEBLEN (1904), The Theory of Business Entreprise, The New American
Ubrary, New York, 1932.
120
ou de charbon au cours de la premire rvolution industrielle, etc.

Qui contrle cette ressource stratgique - compte tenu de l'tat
des techniques du temps - capte aussi une grande part des bn-
fices qu'apporte la technique. En un mot, le savoir technique est
un bien commun qu'accaparent ceux qui possdent les capitaux
ncessaires sa mise en uvre. Bien que conue une autre chelle
et dans une autre perspective, l'analyse de Veblen semble dcrire
avec pertinence les rapports qu'entretiennent les hommes
d'affaires avec la technique dont ils rendent possible la mise en
uvre, tout en la captant leur profit.
Les crations russies et durables de grandes entreprises ne se
produisent pas de faon continue tout au long de l'volution co-
nomique, mais par vagues. Chacune concide avec une priode
de changement rapide dans la socit et la modification dont il
s'agit est souvent une mutation technologique. Ainsi, les grandes
entreprises industrielles d'un mme secteur naissent toutes peu
prs en mme temps, au moment o de nouvelles techniques
deviennent disponibles : les chemins de fer entre 1840 et 1870,
l'lectricit et l'automobile de 1895 1914, l'lectromnager et
les biens de grande consommation dans les annes 1950-1960;
l'informatique dans les annes 1980-2000.
Dans le commerce, les vagues de cration sont concentres
vers 1860-1880, avec l'apparition des grands magasins, des pre-
mires agences de publicit, des premiers rseaux de succursales
appartenant en propre aux industriels de l'automobile, du tabac,
des cosmtiques et, vers 1950-1960, avec les formules de libre-ser-
vice et de vente bas prix (discount), et les magasins de grande
surface pourvus d'un parking, la priphrie des villes.
Dans la banque et la finance, on observe aussi des appari-
tions d'entreprises groupes certaines priodes et dont la posi-
tion se maintient ensuite durablement 19 1810-1820: fondation
des maisons de haute banque familiales. 1840-1860 et
19 Alain PLESSIS, Les crateurs d'entreprises bancaires en France du xvnr sicle nos
jours , in jacques MARSEILLE (dir.), Crateurs et crations d'entreprises de la rvolution
industrielle nos jours, ADHE, Paris, 2000.
121
1900-1910: multiplication des banques locales et rgionales au

rayon d'action limit. 1860-1872 : fondation des grandes
banques anonymes de dpt ou d'affaires (Crdit Lyonnais,
Socit Gnrale ... )
l'chelle des entrepreneurs individuels, l'importance des
innovations techniques n'est pas moins dcisive lorsqu'elle leur
fournit l'occasion, unique et momentane, de dvelopper de
grandes affaires. Les milliardaires qui composent notre chan-
tillon ont souvent dbut leur carrire dans le cadre d'un systme
technique, ont eu connaissance parmi les premiers d'une rvolu-
tion en cours dans ce systme et se sont trouvs bien placs pour
tirer parti de cette nouveaut.
George Eastman sait, en tant que photographe amateur,
combien il est long, compliqu, coteux et difficile de photogra-
phier au moyen de plaques de verre enduites de collodon
humide. Il est donc bien plac pour apprcier immdiatement la
valeur de toute simplification du systme photographique.
Henry Ford sait, en tant que fabricant d'automobiles, qu'il
faut douze heures pour assembler un chssis de Ford modle T en
1913 et que, pour battre la concurrence, il lui faut rduire les
cots de fabrication, donc le temps de montage. Au printemps
1914, avec le systme de la chane, ce dernier est rduit une
heure et trente-trois minutes 20
Ingvar Kamprad sait, en tant que marchand de meubles par
correspondance, que le transport reprsente une part impor-
tante du prix de revient et saisit l'intrt de meubles vendus en kit
et emballs dans des cartons plats : une formule qu'il gnralise
et dont il tire toutes les potentialits en laissant le client venir se
servir lui-mme l'entrept.
Marcel Fournier dcouvre, dans son premier libre-service
prix discount, qu'en acclrant considrablement la rotation des
stocks, il se trouve la tte d'une abondante trsorerie, puisque
les clients paient comptant tandis qu'il ne rgle ses fournisseurs
20 Richard S. TEDLOW, Giants o(Enterprise, op. cit., p. 78.
122
Devenir IJOmme d'affaires
qu' quatre-vingt-dix jours. Cette trsorerie lui permet d'ouvrir

sans cesse de nouveaux magasins sans avoir emprunter auprs
des banques. Il multiplie donc les magasins, qui gnrent tou-
jours plus de trsorerie et lui donnent un pouvoir de ngociation
toujours plus grand auprs des fournisseurs.
Le baron Bich reprend en 1944 une petite fabrique dficitaire
de porte-plumes et porte-mines. L'affaire se dveloppe lente-
ment pour atteindre une production journalire de 3 000 plumes
et 5 000 montures en 1948. C'est alors qu'il apprend, par l'inter-
mdiaire d'un grand client, que la socit amricaine Biro a mis
au point un stylo bille performant. Il lance alors la production
en masse d'une contrefaon de ce stylo amricain. Le succs
commercial est immdiat. Alors que le chiffre d'affaires explose,
Marcel Bich doit faire face un procs en contrefaon, qu'il perd.
Paralllement, il est lui aussi confront de multiples plagiats
(Bik, Big... ), problme rsolu par l'ajout du nom Bic sur le stylo
et par une importante campagne de publicit. Au cours de
l'anne 1952, il investit alors plus de 100 millions de francs pour
sa notorit : slogan chant et premire apparition sur le Tour de
France. En 1953, la marque Bic reoit le premier Oscar franais
pour la publicit. Cependant, les problmes de proprit intellec-
tuelle sur l'invention demeurent. Bich doit ngocier un accord
amiable en change d'une licence non exclusive: 100 millions de
francs, plus un pourcentage sur les ventes (qui reprsente jusqu'
un million de francs par jour). En dpit de cette charge financire,
la rentabilit reste excellente et la croissance continue en Europe
et dans l'empire colonial franais. Cinq ans plus tard, Marcel Bich
rachte la socit Biro, tombe en difficult sur son march am-
ricain. Il met plusieurs annes la redresser mais devient propri-
taire des brevets, n'a plus payer de droits ni redouter que son
image soit ternie par l'accusation de contrefaon. Il dispose alors
des bases d'une russite conomique durable.
Dans tous les rcits d'innovation, il faut accorder une atten-
tion extrme la chronologie : l'innovation n'arrive pas avant le
dbut des bonnes affaires mais pendant. L'innovation intervient
123
Homme d'affaires Inventeur apportant les lments dcisifs l'affaire

Claude Bbar Il rcupre dans les entreprises qu'il rachte les innovations
dveloppes par d'autres grand frais (assurance automobile,
systme informatis de gestion des contrats...)
Luciano Benetton La sur de Luciano conoit les premiers modles de pull. 0
utilise la teinture en plonge mise au point par un teinturier de
Trvise. L'extraordinaire rseau de fabricants textiles runis
dans le district industriel du Prato offre, ds le dpart, toutes les
ressources que Benetton sait assembler.
Marcel Bich En 1950, il lance le stylo-bille Cristal sur le march franais.
C'est une contrefaon du stylo amricain Biro.
Vincent Bollor Avant l'entre de Vincent dans l'entreprise, l'investissement en
1979 dans une machine fabriquer les films de polypropylne
minces permet le redmarrage de l'entreprise familiale.
Francis Bouygues Son professeur lui fournit les principes de base pour
l'industrialisation des constructions en bton prcontraint,
qu'il dveloppe avec ses collaborateurs.
Richard Branson Il ignore tout de la musique, mais son cousin est un expert dans
ce domaine.
Andr Otron Lui-mme n'entend rien la technique mais il sait s'entourer
des frres Mors puis de brillants ingnieurs.
Franois Dalle Il fonde, encourage et protge un laboratoire de recherche qui
met au point la saponification en continu, puis des nouveaux
produits (Rg Color, Dop...)
Marcel Dassault Pendant toute la premire partie de sa carrire, il fabrique des
avions peu innovants, bon march et faciles vendre, en
utilisant les brevets dposs par d'autres, en fabriquant des
avions sous licence ou en rachetant les entreprises des
innovateurs en difficult.
George Eastman George Eastman contribue aux inventions, tout comme
Charles Bennett, Walker et d'autres pionniers de la
photographie, dont il ngocie ou contourne les brevets.
Ingvar I<amprad Gillis Lundgren, designer employ par JJA, semble avoir jou un
rle dcisif dans l'invention du style JIA et en particulier du
meuble dmontable, emball dans des cartons plats.
Sam Walton Toujours l'afft de nouveauts, il affirme avoir emprunt la
concurrence toutes ses ides essentielles (prix d'appel,
animation, discount, libre service...)
Thomasj. Watson Le Dr Herman Hollerith, inventeur d'une tabulatrice pour
faciliter le recensement de la population amricaine, fournit
l'archtype de l'ordinateur, perfectionn ensuite par les quipes
de recherche des laboratoires d'IBM. Watson se comporte avant
tout en commerant et en financier.
124
la suite d'autres affaires qui la rendent possible parce qu'elles

fournissent le dbouch, les moyens et les fonds. C'est aussi en
raison de ces affaires pralables et propdeutiques que l'homme
d'affaires peut saisir tout l'intrt des inventions faites par
d'autres, en apprcier la valeur potentielle et, ventuellement, en
faire l'acquisition bon compte, avant que cette valeur ne soit
avre. On peut vrifier cette thse en reprant qui apporte les
innovations dcisives aux hommes d'affaires.
Ainsi, aprs une premire accumulation de capital, l'innovation
renforce et consolide l'entreprise par l'introduction d'un nou-
veau produit, (Sloan, Watson ... ), d'un nouveau procd de fabri-
cation (Dalle, Eastman ... ), d'une nouvelle manire de vendre (la
publicit la radio pour Bleustein-Blanchet ou la vente des stylos
par les buralistes pour Bic), d'une nouvelle manire d'organiser
l'entreprise et les relations avec les fournisseurs (Benetton) ou
d'une manire crative de se financer, comme va le montrer
maintenant l'histoire de Jim Clark.
Intennde
Ingvar Kamprad (IIA) etjim Clark (Silicon Graphies et Netscape)
Ingvar Kamprad, fondateur d'IKEA, 17f fortune mondiale en 2001

Source principale : Bertil TORE-
KULL, Un design, un destin. La saga
IKEA, Michel Lafon, Paris, 2000.
ngvar Kamprad, n en en Sude, est le fondateur d'JKEA

1926
1le classement
et figure en 2001au rang des fortunes mondiales selon
17e
ralis par le magazine La prouesse est
Forbes.
remarquable si l'on tient compte de la modestie des avoirs dont
lui et sa famille disposaient lorsqu'il s'est lanc dans les affaires
la fin des annes 1940.
Peut-on vraiment expliquer la russite d'JKEA par l'innova-
tion ? Dans les sciences de gestion, on a coutume de prendre
JKEA comme un des exemples types de la russite par l'innova-
tion. JKEA est devenu un cas d'cole,. 21 Des professeurs de
stratgie pensent que le secret de la russite en affaires consiste
introduire dlibrment et rationnellement une rupture par
rapport aux pratiques habituelles de la concurrence : JKEA serait
l'exemple par excellence de ce type de dmarche 22 Des thori-
ciens du marketing et de l'analyse des cots voient du gnie
dans la dmarche systmatique d'JKEA pour modifier la chane
de formation de la valeur. Ils estiment qu'Ingvar Kamprad a
21 !KEA a donn lieu la rdaction de cas pdagogiques I'IMEDE de Lausanne, la Cen-

trale des cas (Paris), sous la rfrence G 0920 du catalogue, etc.
22 Cf. Claude BIJON, Les Stratgies de ntpture, Seuil, Paris, 1991.
126
russi notamment parce qu'il a su reporter sur le consomma-

teur final la charge de transporter et d'assembler lui-mme ses
meubles, ce qui aurait permis tout la fois de casser les prix et
d'augmenter les marges, sans nuire la qualit du produit.
Ces explications rationnelles de la russite d'Ingvar Kam-
prad prsentent deux avantages. Premirement, elles donnent
la russite en affaires une explication de type universel suscep-
tible d'tre transfre d'autres industries, dans d'autres
conjonctures, d'autres entreprises, ce qui les rend utiles
enseigner dans les coles. Deuximement, elles donnent la
fortune rapidement accumule par Ingvar Kamprad un air ras-
surant de lgitimit. JKEA serait l'archtype mme de la stratgie
gagnant-gagnant, la fortune accumule par l'entrepreneur
ayant pour contrepartie les conomies ralises par des mil-
lions de consommateurs qui paient leurs meubles moins cher,
sans compter l'agrment du bricolage et la fiert d'avoir
assembl ses meubles soi-mme. Ces explications convenues de
la russite d'JKEA ne manquent pas d'lgance, mais Un design, un
destin. La saga TKEA, la biographie extrmement prcise et bien
informe rdige par Bertil Torekull, invite leur opposer trois
objections.
Premirement, elles ne respectent pas la chronologie : la for-
tune d'Ingvar Kamprad tait dj bien avance lorsque sa for-
mule de succs fut enfin mise au point, thorise et applique.
Cette formule combine un ensemble d'lments complmen-
taires : assemblage de composants standardiss usage mul-
tiple, fabrication des composants disperss et sous-traits, vente
partir de catalogues et de halls d'exposition sans l'interven-
tion de vendeurs, lments du meuble en kit immdiatement
disponibles dans un entrept et prsents sous la forme de
cartons plats que le client porte et transporte lui-mme et ses
frais, avant d'effectuer lui-mme le montage final. Complte-
ment mis au point en 1971, ce systme cohrent d'lments
complmentaires ne saurait expliquer la russite initiale, mais
seulement ses prolongements et son amplification.
Deuximement, elles passent compltement sous silence un
facteur explicatif dcisif, bien qu'intellectuellement moins
127
sduisant : l'achat en masse de meubles bas prix en Pologne,

grce une habile collaboration avec les autorits commu-
nistes. Expliquer la russite d'un des tout premiers capitalistes
europens par sa coopration avec les apparatchiks de l'ex-bloc
sovitique est peu satisfaisant pour les adeptes de la doctrine
conomique librale. Et pourtant, il n'y aurait pas d'tKEI\
aujourd'hui sans l'intervention de ce facteur.
Troisimement, ce qui ressemble rtrospectivement, dans
les crits des professeurs et des chercheurs en gestion, une
dmarche rationnelle cohrente relve en pratique d'un encha-
nement d'improvisations face des contraintes apparues de
manire squentielle. Ainsi, c'est d'abord pour faire de la vente
par correspondance qu'IKEA fait des meubles dmontables,
emballs dans des cartons plats (1956). La vente par correspon-
dance est un chec, mais le carton plat reste. C'est parce que le
syndicat des fabricants de meubles sudois boycotte Ingvar
Kamprad qu'il est contraint d'aller faire fabriquer ses meubles
en Pologne (1961). C'est parce qu'un incendie a ravag son
magasin de Stockholm qu'IKEA peut corriger ses erreurs
moindre frais pour construire le magasin idal, coupl un
entrept o les clients peuvent retirer directement leurs
meubles tout emballs et les transporter jusque chez eux (1971 ).
Quant la fameuse qualit IKEA, elle fut excrable avant de
devenir exemplaire. Ce n'tait pas une question de philosophie
mais de march : pour vendre des meubles par correspondance
(que le client ne pouvait ni voir ni toucher), il fallait proposer
un prix beaucoup plus bas que la concurrence, et ce prix ne per-
mettait tout simplement pas la fabrication de meubles de
qualit.
Les thories sont donc contredites par l'examen dtaill des
faits. Pourtant, Bertil Torekull n'est pas un auteur malinten-
tionn. C'est l'ami personnel et le biographe quasi officiel
d'Ingvar Kamprad et un journaliste scrupuleux, fondateur du
premier quotidien conomique sudois, Dagens Industri. Il a su
concilier relation amicale avec l'homme dont il dresse le por-
trait et exigence intellectuelle. La biographie qu'il prsente est
fouille, bien documente, propice bien des vrifications et
128
recoupements, un bonheur pour le chercheur curieux (mme

s'il manque un tableau chronologique des tats financiers de
l'entreprise et du patrimoine de son fondateur).
La famille paternelle d'Ingvar Kamprad est allemande
(sudte) et d'origine aristocratique. Suite une msalliance, le
pre d'Ingvar, Achim Erdmann Kamprad, quitte l'Allemagne en
1896 et acquiert un domaine forestier de 449 hectares en Sude.
L'exploitation forestire est catastrophique, Achim se suicide,
mais sa femme continue l'exploitation avec le soutien finan-
cier de la branche allemande de la famille. Isol en pleine cam-
pagne, Ingvar, comme les autres enfants de la famille, bnficie
tout de mme de l'enseignement d'un prcepteur. Il faut dire
que la grand-mre maternelle d'Ingvar est la fille du plus gros
commerant de la petite ville voisine.
Form trs jeune la pratique du commerce, Ingvar pra-
tique d'abord l'importation et la revente de stylos et d'articles
de bureau et cre sa propre entreprise l'ge de dix-sept ans,
avant d'entrer l'cole de commerce de Gteborg. En 1948, il
complte son activit d'importation d'articles de bureau en
commercialisant par correspondance des meubles fabriqus par
les artisans locaux. Achets et revendus au prix le plus bas pos-
sible, ces premiers meubles IKEA manquent de qualit. La guerre
des prix que se livrent les marchands de meubles par correspon-
dance rode les marges. Il organise alors une exposition perma-
nente, pour permettre au public de mieux juger de la qualit des
meubles. En 1952 sort le premier catalogue IKEA entirement
consacr aux meubles. Il est complt en 1953 par la premire
exposition permanente des meubles IKEA, organise dans une
usine dsaffecte loin des grands centres urbains. Cette struc-
ture, renforce par des expositions temporaires dans les grandes
villes, permet au public de juger sur pices et il devient possible
de vendre des meubles un peu plus cher et donc de moins mau-
vaise qualit.
Ds 1953, un des collaborateurs d'Ingvar, Gillis Lundgren, a
l'ide de distribuer les meubles en kit, dans des cartons plats, ce
qui permet une forte baisse des cots de transport (encore assur
par l'entreprise cette poque). En 1956, l'entreprise compte
129
une trentaine d'employs et ralise dj un chiffre d'affaires de

six millions de couronnes (doublement en deux ans). Cepen
dant, les mthodes d'Ingvar inspirent le mpris et le ressenti
ment chez ses confrres. En 1950, l'association professionnelle
lui interdit l'accs aux foires commerciales et il fait l'objet de
plaintes de concurrents qui lui reprochent de confondre
commerce de gros et commerce de dtail et surtout de casser les
prix. L'Association nationale des ngociants en meubles finit
par organiser un boycott. Les fabricants de meubles sudois sont
pris de renoncer livrer IKEA sous peine de reprsailles, comme
devait le constater, en 1957, une enqute diligente par la
Commission nationale des prix et des cartels.
IKEA survit cette attaque corporatiste. En effet, dans les
annes 1960, la Sude connat un vaste mouvement de rforme
dmocratique, d'urbanisation, de construction de logements
sociaux. Le nombre d'employs et de femmes actives augmente.
Il existe une forte demande de mobilier bon march pour un
public jeune et qui se veut moderne. La profession des mar
chands de meubles, habitue aux fortes marges bnficiaires, ne
rpond pas ces aspirations nouvelles. Comme IKEA manque de
marchandises commercialiser cause du boycott dont elle est
l'objet, Ingvar Kamprad cherche et trouve une issue dans
l'importation.
partir de 1961, en pleine guerre froide, il signe un accord
pluriannuel avec la PAGED, agence polonaise pour l'exportation
des industries d'ameublement. Cet organisme d'tat lui fournit
le moyen de s'approvisionner en masse et bas prix. Comme le
dit un proche collaborateur d'Ingvar, responsable des achats :
j'ai rarement dpens plus de 50 % du prix que j'aurais pay
en Sude 23 De grands succs commerciaux d'IKEA, comme les
bibliothques Billy, sont fabriqus en Pologne sur la base de
contrats long terme, selon les dessins d'IKEA, avec l'aide tech-
nique d'IKEA et avec des cots de main-d'uvre quatre fois plus
bas qu'en Sude. Au dbut des annes 1970, les meubles de
23 Bertil TOREKUU, Un design, un destin. La saga /KEA, op. cit., p. 96.
130
fabrication polonaise reprsentent jusqu'au tiers du catalogue

IKEA. Aprs la chute du rideau de fer en 1989 et la libralisation
de l'conomie polonaise, IKEA ne bnficie plus des contrats
ngocis de faon centralise avec les autorits communistes et
doit accepter de considrables hausses de prix ou se tourner vers
d'autres fournisseurs 24 C'est une preuve, a contrario, de la
contribution de l'conomie planifie socialiste la fortune
d'Ingvar Kamprad.
Paralllement la politique d'approvisionnement bas prix,
IKEA amliore le design et la qualit de ses meubles, rationalise
toujours plus la fabrication et renforce son implantation
commerciale. En 1964, un test comparatif, organis par une
revue sudoise d'inspiration consumriste, consacre la marque
en dmontrant que certains meubles IKEA sont la fois plus
solides, plus lgants et beaucoup moins chers que des meubles
sudois concurrents. Dsormais, mme les classes aises et
cultives n'hsitent plus acheter IKEA.
En 1965, la foule se bouscule ds l'ouverture du magasin
d'exposition dans la banlieue de Stockholm et les ventes dou-
blent les prvisions. En 1971, un incendie, parfaitement indem-
nis par les assurances, autorise la reconstruction du magasin
selon un concept qui s'est depuis gnralis dans le monde
entier: d'un ct, un hall d'exposition attrayant, un restaurant
et une aire de jeu pour les enfants et, de l'autre, un entrept en
libre-service. Dsormais, le client prend sa charge la manuten-
tion dans l'entrept, la livraison, le dballage et le montage, ce
qui rduit une nouvelle fois les cots.
Dans les annes 1970, la lourdeur de l'impt sur la fortune
en Sude incite Ingvar consulter des avocats et des consul-
tants en optimisation fiscale 25 Pour rduire ses impts, il cre
des filiales en Suisse, en Allemagne, au Danemark, en Nor-
vge ... Investir dans des magasins l'tranger est aussi un bon
moyen d'obtenir l'autorisation des autorits sudoises de sortir
des capitaux. Toujours dans les annes 1970, il dcide d'tablir
24 Ibid., p. 100.
25 Ibid., p. 139-141.
131
son domicile fiscal au Danemark. Ensuite, il tablit une fonda-

tion en Suisse, puis il transfre la proprit d'IKEA une fonda-
tion installe aux Pays-Bas. Finalement, il tablit son domicile
fiscal en Suisse, o il se fixe dfinitivement. L'ouverture de
magasins IKEA dans le monde entier aboutit un empire interna-
tional qui compte mme des filiales au Panama, au Luxem-
bourg et dans les Antilles nerlandaises : une vraie collection de
paradis fiscaux.
Voici donc la fortune faite. L'innovation n'en est pas la
cause immdiate. C'est plutt une srie de bonnes fortunes. Les
contrats polonais au long cours en particulier, tellement avan-
tageux, rendent possible une innovation par itrations succes-
sives, qui dbouche sur une formule de succs ,., un
concept ,. vritablement innovant, rpondant bien aux
besoins de nombreux clients, gnralisable et exportable.
Cependant, la biographie de Torekull montre que c'est parce
que l'argent tait disponible lorsque l'innovation est apparue
qu'Ingvar Kamprad a pu l'exploiter pour son propre compte et
la diffuser grande chelle sans en perdre le contrle.
Comme dans bien d'autres histoires d'entreprises, l'homme
d'affaires n'est pas l'innovateur. Il y a dissociation des rles
entre celui qui monte l'affaire (Ingvar Kamprad) et les collabo-
rateurs et partenaires, qui inventent les formules innovantes
dcisives pour prolonger la croissance jusqu' une position de
leadership solide. L'homme d'affaires-propritaire est un
homme seul (qui travaille ici avec et pour son groupe familial
et garde une vise patrimoniale). L' entrepreneur ,., si l'on veut
toute force employer ce terme, est un collectif plus large qui
englobe propritaires et non-propritaires, membres et non-
membres de l'entreprise (par exemple des salaris, des desi-
gners, des fournisseurs qui contribuent la mise au point des
innovations).
Ni la belle logique du fonctionnement lgant du march
libre et concurrentiel, ni celle, non moins lgante, de l'innova-
tion scientifique et technique ne sont des explications convain-
cantes du succs d'Ingvar Kamprad. Pour comprendre
sa fortune, il faut invoquer un dmon (communiste en
132
l'occurrence) qui a opportunment perverti les rgles du jeu

concurrentiel, sans d'ailleurs jeter le trouble sur un march libre
et parfait. Il donnait la rplique un autre dmon, celui du cor-
poratisme malthusien des marchands de meubles sudois,
dfenseurs des positions industrielles et commerciales tablies,
face aux nouveaux entrants.
Et si le style de parcours d'Ingvar I<amprad tait la rgle
plutt que l'exception ? Alors il faudrait se demander si le fonc-
tionnement du systme capitaliste est une bonne explication de
la fortune de ceux qu'on a souvent appels des capitalistes. Leur
fortune n'est-elle pas l'expression des entorses au systme du
march plutt que du fonctionnement de ce systme lui-
mme? L'accumulation rapide de capital est-elle seulement
possible sur un march parfaitement concurrentiel ? Lon
Walras pensait que non, lorsqu'il nonait sa clbre formule :
Lorsque le march est l'quilibre, l'entrepreneur ne fait ni
profit ni perte. Les biographies tudies confirment a contrario
sa thse.
fim Clark, fondateur de Silicon Graplzics et de Netscape

Source principale : Michael
Lewis, Tire New New Tllings :
A Silicon Valley Story, Norton,
1999.
J im Clark est n dans une famille pauvre d'une petite ville

o la nouveaut ne pouvait venir que d'ailleurs 26 Ren-
voy du collge, engag par l'arme et affect dans une unit
disciplinaire, Jim Clark apparat d'emble comme un insoumis.
Adulte, il a avec les managers et les financiers le mme rapport
conflictuel qu'il avait adolescent avec les enseignants et les ins-
tructeurs militaires. Son incapacit remplir le questionnaire
d'un test psychologique des armes fait cho son incapacit
26 Michael LEwts, The New New Tlrings: A Silicon Valley Story, op. cit.
133
se fondre dans un quelconque moule bureaucratique. Pauvre,

indocile, asocial, il divorce souvent, dprime l'occasion et se
fait renvoyer de plusieurs emplois. Selon les critres des psycho.
logues d'entreprises pays pour reprer les personnalits ayant
l'esprit d'quipe et le sens du consensus-., james Clark est un
asocial dangereux-.. Qu'est-ce, alors, qui fait de lui un homme
riche?
Le gnie de l'algbre! En dpit de ses incartades, Jim Clark
finit par se faire remarquer des militaires par ses facilits remar
quables en mathmatiques. partir de l tout va trs vite. IJ
passe des cours du soir au dpartement de mathmatiques des
meilleures universits et finit avec un PHD de Stanford, o il
invente le dessin informatis en trois dimensions : Geometry
Engine 1979 james Clark. C'est parti!
Premire cration d'entreprise: Silicon Graphies (1982).Jim
Clark a mis au point les prmices de son invention dans les labo.
ratoires de Stanford. Il entrane avec lui une bande d'ing-
nieurs parmi les plus brillants et russit un dveloppement
technique aux applications nombreuses. Mais il ignore l'art et la
manire de garder le contrle d'une affaire. Obsd par la tech-
nique, toujours court d'argent, il se trouve bientt dpossd
par les capitalrisqueurs de l'entreprise qu'il a fonde.
Marginalis au sein de Silicon Graphies partir de 1991,jim
Clark dprime, s'intresse nouveau la programmation des
machines, s'entiche de bateaux voile et se passionne pour les
grosses motos. Ces expriences se terminent par un accident
grave et un sjour l'hpital.
Que peut faire un innovateur de la Silicon Valley sur un lit
d'hpital ? Il se demande where the trend might lead next? ,.
( o va nous conduire la prochaine tendance ? .,.) et rpond en
esquissant le projet du Telecomputer -., objet hybride entre
l'ordinateur personnel et la tlvision, destin selon lui
quiper bientt tous les foyers amricains. Interactive, la
machine est suppose fournir la demande de la musique, des
films, des jeux vido, des journaux lectroniques, des livres, une
encyclopdie et du commerce lectronique...
134
Thomas Edison, vers 1880, avait fait rver toute l'Amrique

au systme lectrique ,. bien avant d'en avoir dmontr la fai-
sabilit technique, persuadant journalistes, hommes politiques
et investisseurs par un vritable coup de bluff 27 De mme, jim
Clark mdiatise un projet de Telecomputer,. que les dirigeants
de Silicon Graphies n'ont vrai dire aucune intention de dve-
lopper, car ils n'accordent plus aucune confiance aux lubies de
l'homme qui a fait leur fortune.
Cependant, plus Jim Clark parle du Telecomputer et plus les
gens y croient. Le directeur de la technologie chez Time Warner
Cable propose bientt de financer le projet, qu'il juge compl-
mentaire de ses investissements dans les rseaux de fibres
optiques. Ds que cette nouvelle se rpand dans la Silicon
Valley, Sun Microsystems, IBM, DEC annoncent qu'elles travail-
lent, elles aussi, sur un projet analogue. Les dirigeants de Silicon
Graphies sont obligs de suivre leur corps dfendant. Apartir
d'octobre 1992, une quipe d'ingnieurs choisis et superviss
par jim Clark ralise en vingt-trois mois une vritable prouesse
technique. Le Telecomputer existe, il fonctionne ... Mais c'est le
moment que Jim Clark choisi pour quitter dfinitivement
l'entreprise.
Aussitt, il fonde une nouvelle socit. Impratif catgo-
rique : l'innovateur (lui-mme) et les ingnieurs de son quipe
doivent avoir la plus grosse part du gteau, bien avant les inves-
tisseurs et les managers. Cette fois, il ne se fera pas avoir ! La pre-
mire ide est de crer des logiciels pour le Telecomputer. Dj,
les capital-risqueurs tournent autour de la jeune quipe. L'un
d'eux, Dick I<ramlich, met la disposition dejim Clark un bril-
lant diplm de la Harvard Business School pour l'assister (et
pour le surveiller).
Ayant des difficults recruter des ingnieurs brillants, jim
Clark embauche un peu par hasard un certain Marc Andreessen,
qui sort de l'universit d'Illinois, o il a dvelopp un logiciel de
navigation sur Internet appel Mosaic . Andreessen ne voit
27 T. P. HUGHES, Networks of Power. Electrification in Western Societies. 1880-1930,John

Hopkins University Press, Baltimore, 1983.
135
aucun intrt faire de Mosaic une entreprise commerciale-

et, d'ailleurs, ce n'est pas ce que lui demande Jim Clark, encore
tout ses propres projets de Telecomputer... Jusqu'au jour o il
comprend, avant tout le monde semble-t-il, que le fameux Tele-
computer dont il est le promoteur est un monstre technolo-
gique, trop en avance sur son temps, trop cher et impossible
commercialiser en masse.
Du jour au lendemain, l'entreprise qui deviendra Net-
scape change d'orientation et cherche de nouveaux projets.
Andreessen propose de concevoir un logiciel de navigation sur
Internet plus avanc que celui qu'il avait lui-mme dvelopp
l'universit d'Illinois. cette poque, 25 millions de per-
sonnes utilisent dj Internet, et leur nombre double chaque
anne. Jim Clark et son quipe ralisent alors que le produit
grand public miracle qu'ils s'efforaient de dcouvrir, et dans
lequel Time Warner et d'autres grandes entreprises ont dj
englouti des millions, existait dj et qu'ils ne le voyaient pas :
Internet.
Bientt, les capital-risqueurs de la Silicon Valley se prsen-
tent pour apporter des financements la jeune entreprise. Clark
pose ses conditions : l'investisseur doit payer les actions trois
fois plus cher qu'il les a payes lui-mme. C'est sans prcdent.
Kramlich refuse. Doerr accepte. Quant Mueller, l'homme qui
avait dj frustr Jim Clark de la proprit de Silicon Graphies,
il n'a pas voix au chapitre. L'ingnieur de talent devient ce
moment un homme d'affaires et une des plus grosses fortunes
mondiales, au prix d'une simple promesse... crdible.
Avant Jim Clark, il tait d'usage dans la Silicon Valley
d'introduire une entreprise en Bourse aprs au moins quatre tri-
mestres de bnfices. Contre l'avis de tous, Jim Clark, toujours
press, introduit une innovation radicale dans le monde des
affaires: lancer l'initial public offering (IPO) d'une entreprise qui
n'a encore jamais ralis que des pertes.
Contre les prdictions des hommes d'exprience, cette ini-
tiative est un norme succs. Le premier jour d'introduction en
Bourse, l'action passe de 12 48 dollars. Au bout de trois mois,
elle en vaut 140. Jim Clark a lanc une mode qui dbouche sur
136
Devenir lzomme d'affaires
la folie spculative de la fin des annes 1990. Dsormais, et pen-

dant quelques annes au moins, des entreprises sans pass ont
d'autant plus de valeur qu'on dispose de moins de rfrences
pour les juger. Leur valeur virtuelle est maximum lorsque aucun
principe de ralit ne vient encore en limiter les potentialits.
Dans l'ancienne conomie, on disait : Ce que le march
fait le jour, les hommes d'affaires le dfont la nuit. Entendez
par l que chacun cherchait chapper aux rigueurs de la
concurrence en captant les rentes de situation qu'offre l'imper-
fection des marchs. Asuivre le parcours de Jim Clark, on a le
sentiment de comprendre en quoi consistait ce qu'on a appel
la nouvelle conomie dans les annes 1990. Plus question de
construire une rente de situation (trop difficile et trop prcaire
dans un univers technologique aussi changeant). Une pro-
messe crdible de gains futurs mirobolants suffit, condition de
la vendre avant tout dbut de concrtisation, au moment o
aucune sanction de la ralit ne vient encore la dmentir. A ce
jeu, seuls les premiers crer l'illusion font fortune. L'volution
des cours boursiers de la Net-conomie entre novembre 1999 et
octobre 2000 montre bien ce qui arrive aux suiveurs, lorsqu'ils
sont mis en demeure de payer cas/zl'illusion venue chance.
4
La bonne affaire,
moment cl de l'accumulation du capital
L es bonnes affaires ont-elles des caractres spcifiques?

Sont-elles autre chose qu'une illusion ou un coup de
chance? En tout cas, des hommes d'affaires en cherchent et en
trouvent. Pour eux, il est vital de savoir pressentir, conduire et
valuer les bonnes affaires et se tenir l'cart des mauvaises. La
bonne affaire est ce qui les proccupe. Les sources documen-
taires voquent des transactions quasi miraculeuses, au cours des-
quelles beaucoup d'argent a pu tre obtenu en change de peu,
laissant du mme coup un bnfice rsiduel considrable
l'homme d'affaires. Bien plus, si l'on suit les biographes, le pro-
cessus d'accumulation apparat comme une srie de bonnes
affaires, plus ou moins lies entre elles et dcoulant plus ou moins
les unes des autres.
Ni les sciences conomiques, ni les sciences de gestion, ni la
sociologie n'ont tent d'laborer le concept de bonne affaire pour
en faire un objet d'tude spcial. Tout se passe comme si les
proccupations des praticiens n'avaient pas t prises au srieux
par le monde acadmique, comme si leur qute de la plus-value
138
La bonne affaire, moment cl de l'accumulation du capital
locale 1 avait t considre comme trop subjective pour pouvoir

faire l'objet d'une laboration savante. Rejete au rang d'illu-
sions incompatibles avec les postulats d'quilibre gnral et
d'efficience des marchs, la bonne affaire apparat dans la littra-
ture conomique comme l'expression vague de variations ala-
toires, lisses par la relation mathmatique inflexible entre
risques et gains 2 Pourtant, en conomie comme en sociologie, il
n'est pas de bonne mthode de confondre le comportement d'un
agrgat avec les comportements singuliers de chacun de ses
composants.
La capacit percevoir les erreurs du march

Le mathmaticien franais Louis Bachelier a jet les bases de
toutes les thories modernes de la finance de march. Il raisonne
au niveau d'un agrgat d'agents indiffrencis (disposant tous de
la mme information) : Les opinions contradictoires concer-
nant les variations du march divergent tellement que, au mme
moment, les acheteurs croient une hausse des prix et les ven-
deurs une baisse des prix.[ ... ] Il semble que le march, la collec-
tivit des spculateurs, un instant donn, ne peut croire ni en
une hausse ni en une baisse du march, puisque, pour chaque
prix cot, il y a autant d'acheteurs que de vendeurs.[ ...] L'esp-
rance mathmatique du spculateur est nulle.[...] Clairement, le
prix considr par le march comme le plus probable est le prix
courant : si le march en jugeait autrement, il ne coterait pas ce
prix mais un autre prix, plus lev ou plus bas 3 ,.
Suivant Bachelier, on peut admettre que pour l'immense
majorit des investisseurs toute l'information est dj contenue
dans les prix. Les soi-disant experts financiers ne peuvent faire
mieux que le hasard lorsqu'ils recommandent d'acheter telle
1 jean-Marc OURY, tconomie politique de la vigilance, Calmann-Lvy, Paris, 1983.

2 Harry MARKOWITZ, " Portfolio Selection .. , Journal ofFinance, 1952.
3 Louis BACHELIER, Thorie de la spculation, Gauthier-Villars, Paris, 1900.
139
valeur plutt que telle autre. Mais qu'en est-il de ces trs rares per-
sonnes qui, la tte de l'entreprise sur laquelle d'autres spculent
l'aveuglette, disposent certains moments d'une vision sp-
ciale de la valeur actuelle et potentielle d'activits dont elles ont
une connaissance directe et sur lesquelles elles ont les moyens
d'agir? Leur perception, mme si elle n'est pas partage par
d'autres (surtout parce qu'elle n'est pas encore partage!), est
pourtant mieux informe que le sens commun. Ainsi, pour cer-
tains, dans des moments prcis, il est vident que le march est
dans l'erreur. Pour ces individus, quips d'anticipations fondes
sur une connaissance pratique et directe des oprations de
l'entreprise, le march n'est pas efficient mais, au contraire, suffi-
samment inefficient pour offrir des occasions d'affaires 4
Bref, du point de vue du praticien des affaires, les marchs se
trompent sans arrt, car les personnes qui n'y connaissent rien et
qui ne sont pas au courant y sont majoritaires. D'ailleurs, si les
marchs taient aussi efficients qu'on le prtend- pour tout le
monde- et si la concurrence tait aussi svre qu'on le dit
-pour tous-, alors l'accumulation d'une grande fortune en un
temps trs court ne devrait s'observer que dans le cas particulier
d'une innovation technique majeure dont les promoteurs
auraient pu s'assurer la proprit exclusive. Or ce n'est pas ce que
l'on constate. Du moins si l'on se donne une dfinition un peu
stricte et restrictive de l'innovation, vitant l'illusion rtrospec-
tive qui consisterait voir une innovation partout o il y a for-
tune rapide.
Comment alors rendre compte de tous les autres cas ? Notre
hypothse est que les oprations dcisives engages par l'homme
en train de faire fortune visent principalement percevoir,
exploiter, amnager ou provoquer des anomalies de march,
4 Les lgislations qui cherchent sanctionner les dlits d'initis sont des tentatives
limites pour entretenir la fiction d'une galit de tous les oprateurs de march
devant l'information, mais comment faire fonctionner un march libral en interdi-
sant au propritaire de vendre et d'acheter les actions de sa propre entreprise, sous
prtexte qu'il en sait plus que les autres?
140
sources momentanes d'importantes plus-values locales. Autre-

ment dit, il accomplit un travail essentiellement politique, mme
si la technique et l'conomie s'y trouvent mobilises. Bref, l'tude
des biographies porte croire que les bonnes affaires sont le pro-
duit d'un savoir-faire ou plus exactement d'une position dans le
monde et d'une manire d'tre au monde et de le percevoir.
La bonne affaire est-elle une illusion ?
Chacun peut avoir le sentiment d'avoir fait une bonne affaire

l'occasion de l'achat d'un vtement en solde ou de tout autre
objet dont le prix n'est pas fixe. S'agit-il d'une vritable bonne
affaire ou d'une illusion ne des artifices d'un habile vendeur ?
C'est indcidable, parce qu'il n'existe pas de mtrologie prcise
de la valeur d'usage. Au contraire, un commerant, un industriel,
un banquier ou un agent immobilier a les moyens de distinguer
entre illusion et ralit d'une bonne affaire, parce qu'il achte
pour revendre. Il peut donc comparer le montant engag au mon-
tant dgag par l'opration aprs bouclage. Pour lui, la notion de
bonne affaire a un sens prcis : c'est une opration qui laisse une
marge suprieure aux oprations dont il a l'habitude.
Ainsi, l'homme d'affaires dispose d'un instrument mtrolo-
gique pour exercer sa vigilance et faire ses apprentissages. La
notion de marge- quel qu'en soit le mode de calcul- permet
de distinguer ce qu'est une bonne et une mauvaise affaire, ce qui
marche de ce qui ne marche pas. La perception d'une bonne
affaire suppose l'existence d'une comptabilit prive. L'homme
d'affaires et ses adjoints la tiennent autant que possible secrte
afin d'chapper aux imitateurs et aux spoliateurs. Ni les inspec-
teurs des impts, ni les conomistes, ni les statisticiens des orga-
nismes publics comme l'INSEE, ni les analystes financiers n'y ont
directement accs. Dans un langage moderne, on pourrait dire
que cet instrument mtrologique est la comptabilit de gestion
(management accounting), systme non strictement codifi, non
141
strictement rglement et usage priv, qui ne saurait tre

confondu avec la comptabilit gnrale - publique. Son inter-
prtation suppose une bonne connaissance des spcificits de
l'entreprise, de ses techniques, de son march et un intrt pour
les dtails de chaque opration particulire. Il s'agit d'une
connaissance locale, situe, contextuelle.
Dans l'ensemble des mthodes des sciences sociales, les
mthodes historiques et ethnographiques paraissent les plus
adaptes pour analyser et comprendre ce genre de connaissances
prives, locales et sotriques. On y accde en dpouillant les
archives d'entreprises, les papiers personnels des hommes
d'affaires et de leurs proches, en s'infiltrant au cur mme d'une
entreprise pour en comprendre les rouages, en bnficiant des
confidences d'informateurs bien placs ou en se fiant aux tmoi-
gnages des praticiens des affaires eux-mmes qui, sous certaines
conditions et dans certaines limites, livrent de prcieux comptes
rendus de leurs activits passes.
Pour comprendre comment se fait une affaire, il faut suivre
l'homme d'affaires pas pas, circuler avec lui d'une transaction
l'autre, d'un march l'autre. Loin de s'en tenir l'enregistre-
ment instantan des transactions et leur sommation abstraite,
il faut reconstituer le fait social qui a dbut avant et ct du
march et qui se prolonge aprs, en un autre temps et un autre
lieu, au moment du bouclage de l'affaire et de la ralisation de la
plus-value finale. Bref, il faut sortir du cadre du march -lieu o
se droulent des changes instantans entre des personnes ano-
nymes- pour se tourner vers l'tude des processus marchands
effectus par des personnes humaines relles, sur des places de
march relles, multiples et souvent imparfaites au regard des cri-
tres de bon fonctionnement dfinis par les thoriciens de
l'conomie 5 Il faut aussi aller au-del des documents officiels de
l'entreprise- rapports d'activits, comptes rendus de conseils
5 Florence WEBER, .. Transactions marchandes, changes rituels, relations personnelles.

Une ethnographie conomique aprs le grand partage,., Genses, no 41, dc. 2000,
p. 85-107.
142
d'administration - pour accder aux lments informels qui

constituent la trame des transactions.
Au fond, il faut suivre les circuits de l'change un peu comme
se sont efforcs de le faire Fernand Braudel 6 et ses collgues de
l'cole des Annales. Il faut suivre le cycle de transformation
complte de l'argent en marchandise, puis, nouveau de la
marchandise en argent et ainsi de suite (le cycle A-M-A mis en vi-
dence par Karl Marx : argent investi-transactions marchandes-
argent rcupr avec profit 7). C'est cette condition qu'on peut
lever le voile de mystre qui masque ces oprations d'apparence
magique, par lesquelles de l'argent engendre toujours plus
d'argent.
Une sociologie comprhensive de la conduite des hommes
d'affaires permet de faire tomber un pan de ce voile de mystre.
En se montrant attentif au tmoignage des hommes d'affaires, en
observant leur activit, on dcouvre qu'ils jouent sans cesse du
caractre subjectif de l'estimation de la valeur des biens. C'est
prcisment parce que la valeur d'un bien est subjective qu'ils
peuvent imaginer mille combinaisons de march o apparais-
sent, pour les connaisseurs seulement, mille occasions de bonnes
affaires.
L'asymtrie de l'information, les contrats incomplets et
l'opportunisme des agents sont trois thmes sur lesquels revien-
nent de faon lancinante les thoriciens contemporains de l'co-
nomie 8 Leur apport la connaissance de ces phnomnes est
considrable. Cependant, dans la perspective qui est la ntre, on
peut avoir le sentiment que leur thorisation se prsente
l'envers. Au lieu de dcrire les phnomnes identifis comme les
lments d'une thorie de la pratique des affaires et de montrer
6 Fernand BRAUDEL, Civilisation matrielle, conomie et capimlisme, xv-xv1r sicle, op. dt.
7 Karl MARX dans le livre 1du Capiml, 1867.
8 George A. AKERLOF, The Market for Lemons : Quality Uncertainty and the Market
Mechanism , Quarterly foumal of Economies, 84, 1970; M. SPENCE, Job Market
Signalling , Quarterly foumal of Economies, 87, 1973; Michael ROTHSCHILD et joseph
STIGUTZ, Equilibrium in Competitive lnsurance Markets : an Essay on the Eco-
nomies of lmperfect Information , Quarterly foumal ofEconomies, 95, 1976.
143
comment les hommes d'affaires se servent des imperfections de

march et les entretiennent, ils ne s'intressent qu' leurs cons-
quences sur l'quilibre gnral des changes. Fidles au projet de
la science conomique d'une modlisation globale du systme
des changes, ils pensent par exemple qu'une asymtrie d'infor-
mation sur la qualit des produits gnre un manque gnral de
confiance, donc un scepticisme de la clientle sur la valeur de ce
qu'elle achte, donc une baisse du prix moyen des produits
vendus et une disparition des produits de trs bonne qualit.
Pour mieux comprendre comment se font les bonnes affaires,
dtournons lgrement l'usage des concepts forgs par ces cono-
mistes en centrant l'analyse sur le comportement d'une certaine
catgorie d'agents, les hommes d'affaires, en postulant qu'ils sont
l'afft de ces imperfections, qu'ils les provoquent et les entre-
tiennent comme des ingrdients indispensables la ralisation
des bonnes affaires qui font leur fortune.
Un modle d'analyse des processus d'affaires
Pour comprendre la pratique des affaires, adoptons donc une

posture de sociologie comprhensive. Cela signifie en pratique :
- Adopter la dfinition de l'affaire de celui qui la ralise. On
part donc de ses anticipations, de sa propre dfinition de la valeur
des biens changs, de sa manire de mesurer les rsultats de
l'opration.
- Suivre l'homme d'affaires la trace. On parcourt avec lui
l'enchanement des transactions qui permet le bouclage de
l'affaire selon le cycle A-M-A.
- ttre attentif aux contestations rtrospectives des estima-
tions de la valeur des biens changs. Le prix fix, la transaction
rgle, il peut arriver que des tiers dcouvrent tardivement qu'ils
se sont fait avoir. Disposant d'informations nouvelles ou d'une
nouvelle reprsentation de la transaction conclue, ils en rva-
luent l'quit. Mme si elle n'est pas recevable en droit, mme si
144
elle ne change plus rien au fait conomique pass, c'est un indice,

une sorte d'analyseur sociologique pour mieux comprendre les
ambiguts qui ont rendu possible la ralisation d'une bonne
affaire.
Sur cette base mthodologique, on peut proposer un modle
d'analyse des bonnes affaires qui ponctuent les biographies,
composants lmentaires d'un parcours d'accumulation du
capital. Ce modle vise prciser les conditions pralables la
bonne affaire (propositions 1 3) et sa dfinition (propositions 4
6), puis le processus de ralisation et ses suites (propositions 7
11).
1. L'homme d'affaires parvient raliser une accumulation de capi-

taux exceptionnellement forte et rapide parce qu'il saisit l'occasion
d'exploiter des imperfections du march: de bonnes affaires devien-
nent alors localement et temporairement possibles pour lui.
L'arrive incessante de nouvelles informations relatives

l'volution des techniques, des rglementations, des prfrences
des consommateurs cre des dsquilibres sur les marchs et donc
de fortes variations des prix des biens et des services. Celui qui
anticipe ces variations, parce qu'il a obtenu l'information avant
tout le monde, ou parce qu'il disposait par avance des informa-
tions et du cadre d'analyse ncessaire pour interprter correcte-
ment l'information nouvelle 9, peut faire une bonne affaire, tout
en contribuant rtablir l'quilibre de march 10
L'occasion est d'autant plus favorable que les institutions co-
nomiques dans le cadre desquelles l'homme d'affaires ralise ses
oprations sont loignes du march thorique (transparence,
atomicit, fluidit, homognit). En effet, les occasions d'enri-
chissement rapide les plus extrmes se rencontrent dans les tats
9 S. KAtsH et B. GtLAD, Cognitive dissonance and utility maximisation. Ageneral fra-

mework .., Journal ofEconomie Behavior and Organization, 8, 1987, p. 61-73.
10 Israel KtRZNER, Entrepreneurial Discovery and the Competitive Market Pross: An
Austrian approach .., Journal ofEconomie Literature, 35:60-85, 1997.
145
autoritaires, dans les conomies diriges, dans les situations de

crise (conomique, sociale, politique), dans les guerres et dans les
priodes de grands bouleversements technologiques : autant de
cas o la comptition conomique est tellement biaise, les rgles
de march tellement perturbes que la prdation peut prendre
son extension maximum.
Dans notre enqute, cette hypothse est illustre par les acc-
lrations de l'enrichissement des membres de notre chantillon
dans les priodes de crise. Sur quinze hommes d'affaires ayant
construit leur fortune en France, trois russissent leur accumula-
tion principale dans les priodes de guerre (Andr Citron,
Marcel Dassault et Louis Renault), trois tirent directement parti
de l'arrive de Franois Mitterrand au pouvoir en 1981 (Claude
Bbar, Vincent Bollor, Bernard Arnault), quatre bnficient de
l'apport de commandes publiques un moment dcisif (Marcel
Bleustein-Blanchet, Francis Bouygues, Andr Citron, Marcel
Dassault) et deux profitent d'un changement de la rglementa-
tion pour dvelopper leurs affaires (Marcel Bleustein-Blanchet en
ce qui concerne l'autorisation de faire de la publicit la radio et
Paul Ricard avec la leve de l'interdiction de vendre de l'anisette).
2. La condition premire pour raliser une bonne affaire est d'occuper

ou d'investir un trou structurel ,. (structural hole) dans un rseau
d'affaires et de se tenir en tat de vigilance (alertness).
Une personne dispose d'occasions d'entreprendre si et seule-

ment si son rseau de relations comprend des personnes qui ont
intrt faire des affaires les unes avec les autres, mais n'ont
d'autres moyens de communiquer entre elles que de passer par
l'intermdiaire de cette personne, bien place pour tirer profit de
sa position de tertius gaudens 11
11 Ronald S. BuRT, "The Network Entrepreneur , in Richard SWEDBERG, Entrepre-

neurship, Oxford University Press, Oxford, 2000.
146
3. L'homme d'affaires cherche des partenaires de transaction qui n'ont

pas la mme dfinition subjective que lui de la valeur des biens
changs, c'est--dire qui sous-valuent ce qu'ils lui vendent ou sur-
valuent ce qu'ils lui achtent en rfrence sa propre apprciation.
Pour qu'une occasion d'affaire existe, les parties en prsence

doivent avoir des apprciations diffrentes quant la valeur des
biens changs. Il est bon que lorsqu'un entrepreneur fait une
conjecture sur une affaire potentiellement lucrative, il y ait aussi
peu de monde que possible en tat de faire la mme conjecture
au mme moment, sinon le profit sera nul. Si un industriel veut
assembler plusieurs lments pour composer le produit qu'il va
revendre, il est prfrable que les entreprises qui fournissent ces
lments aient tabli leur tarif dans l'ignorance de la marge qui
pourra en tre faite en exploitant cette nouvelle combinaison 12
Si un industriel met au point un nouveau procd de fabrication
qui rduit les cots, il est bon que les concurrents et les clients
ignorent ce fait nouveau le plus longtemps possible et qu'il ne
leur soit rvl que lorsque l'heureux propritaire du procd
exclusif, bard de bnfices, se lance dans la guerre des prix qui
lui permet de racheter ou de ruiner ses concurrents.
4. Faire une bonne affaire, c'est obtenir beaucoup en change de peu,

tant admis que beaucoup et peu s'valuent selon les critres
subjectifs d'valuation de celui qui fait la bonne affaire.
Une bonne affaire se dfinit comme telle, in fine, lorsque celui

qui l'a ralise constate que la marge bnficiaire dgage (dans
les termes de sa propre comptabilit de gestion) est suprieure
celle des transactions de rfrence, values dans le mme cadre
comptable (on peut prendre pour rfrence les transactions
passes, celles des concurrents, ou bien, de faon plus technique,
12 Mark C\SSON, Tlle Elltrepre/ICI/r: Ali Economie TIIeory, oxrord University Press,
oxrord, 1982.
147
Comment se (ont les [bonnes] affaires
le cot d'obtention du capital ou, dfaut, le taux des placementc;

sans risque).
5. L'affaire est d'autant meilleure que la marge financire dgage par

l'homme d'affaires l'issue du processus est plus importante et la
dure du processus plus brve.
L'insistance sur la rapidit prend acte du fait que les raiders et

les spculateurs peuvent prendre le contrle des entreprises de
btisseurs et d'innovateurs, au moment o l'investissement
long terme place ces derniers en tat de vulnrabilit financire.
6. L'affaire est d'autant meilleure qu'elle est moins risque. C'est le cas
lorsque l'homme d'affaires a pu mobiliser des facteurs de rduction
des risques ( spcifier dans l'analyse de chaque cas) tels qu'il n'y ait
pas de corrlation stricte entre prise de risque et ampleur des gains
obtenus.
La vente d'un bien avant mme de l'avoir pay son fournis-

seur rduit le risque aux alas logistiques. Ce genre d'arrange-
ment n'est ni rare ni fortuit, il se pratique chez les marchands
d'art, les antiquaires, les armateurs maritimes, les fournisseurs de
matriel militaire, les promoteurs immobiliers aussi bien que
dans la grande distribution. Ces techniques de rduction des
risques, conues pour assurer un profit tout coup, supposent
une organisation, une mthode et surtout un important travail
relationnel et une politique de construction sociale des condi-
tions de transaction 13
13 La logique des franchises aboutit au mme rsultat pour Kroc et ses McDonald's ou
pour Benetton qui, en plus, se dcharge du risque de l'innovation en engageant des
stylistes free lance et du risque de la production en multipliant les sous-traitants.
Quant Marriott, Buffett, Clark, ils reportent ponctuellement le risque sur les
actionnaires ou les banquiers, tandis qu'Agnelli, Bouygues et Citron se dfaussent
de certains risques sur l'tat.
148
7. Les conditions initiales tant remplies, l'homme d'affaires peut

concevoir et arranger un enchanement de transactions unique ou
rptable qui constitue le processus d'affaire.
Assurer le bouclage de l'affaire revient contrler le bon

droulement d'une srie plus ou moins longue d'vnements
indpendants, dont chacun doit russir pour que la bonne affaire
se ralise. Pour obtenir ce rsultat, l'homme d'affaires et son
quipe doivent rduire cote que cote le comportement de tous
les allis aux comportements prvus. Ils y parviennent s'ils dispo-
sent d'un budget discrtionnaire suffisant pour effectuer des dons
et ngocier des contreparties; si leur rputation leur permet de
faire des promesses et, en dernier recours, s'ils ont la capacit de
formuler des menaces crdibles.
Mme si un homme d'affaires n'a aucune intention d'exercer
un contrle social sur ses allis; mme si l'orientation de leur
conduite n'est pas pour lui une priorit, ni mme une proccupa-
tion, la sauvegarde des investissements faits et l'atteinte des
objectifs financiers l'obligent un important travail de contrle
de tous les allis dont il a besoin pour boucler l'affaire. Contrle
caractre scientifique et technique pour les allis non humains
(une machine qui ne doit pas tomber en panne, une matire pre-
mire dont il faut matriser les caractristiques) ; contrle carac-
tre technique, social ou politique pour les allis humains, par
l'intermdiaire des dispositifs de gestion et d'organisation.
8. L'existence d'une bonne affaire se juge du point de vue de l'homme

d'affaires, mais la condamnation de l'affaire se juge du point de vue
des tiers et il n'y a pas de correspondance stricte entre ces deux sortes
de jugements, qui ne sont tablis ni au mme moment ni sur les
mmes bases.
En tout tat de cause, l'idal de la transaction gagnant-

gagnant , comportant un change d'informations aussi large
que possible en vue de la recherche du compromis le plus
149
avantageux pour l'une et l'autre partie (l'optimum de Pareto),

n'est qu'un cas particulier. Dans de nombreuses transactions,
pour dfendre leurs intrts spcifiques, les parties fondent leur
stratgie sur le secret, la dsinformation, la dissuasion, la menace,
le fait accompli, et c'est d'ailleurs ce que recommandent explici-
tement les manuels de gestion 14 Une affaire peut donc avoir t
bien conduite, du point de vue de la performance conomique, et
faire pourtant l'objet de condamnation au nom de la morale, de
la politique ou du droit. L'idal normatif qui tendrait ramener
par le calcul et la transparence toute transaction au modle d'une
transaction limpide et optimale, tel que l'intrt bien compris de
chaque partie serait aussi l'intrt commun, n'est qu'un cas parti-
culier qui ne peut servir dnier la part de violence qu'implique
la conduite des affaires 15
9. La ncessit de protger sa rputation oblige celui qui veut continuer

faire des affaires tenir compte de la morale sociale du temps dans
l'arrangement de ses affaires.
Lorsqu'une bonne affaire est considre par celui qui la fait

comme le prlude la constitution d'une coalition permanente
d'allis runis pour faire des affaires ensemble - une entre-
prise-, la crdibilit de ses promesses devient une ressource
essentielle pour lui. Toute la difficult consiste alors combiner
l'accumulation rapide d'un capital conomique avec l'accumula-
tion d'un capital symbolique, la bonne rputation en affaires.
14 jean-Pierre PONSARD, Logique de la ngociation et tlzorie des jeux, ditions d'Organisa-

tion, Paris, 1973.
15 C'est aussi ce que suggre l'application gnralise de la loi du talion propose par
Robert Axelrod ceux qui souhaitent survivre dans un monde d'gostes, sans
autorit centrale " Robert AXELIIOD, Donnant donnant. Une tlzorie du comporteme11t
coopratif, Odile jacob, Paris, 1992
150
10. Boucler une affaire, c'est aussi effacer les traces et rparer certains
dommages.
Boucler une affaire, c'est engranger les bnfices de l'opra-

tion sous une forme adapte (en tenant compte en particulier de
la fiscalit, des contraintes rglementaires et des risques de pour-
suites ou de confiscation). Il s'agit aussi, et en mme temps,
d'effacer les traces d'ventuels carts aux lois, aux bonnes murs,
aux usages, commis pendant l'opration; de rparer autant que
ncessaire les dommages causs des tiers afin d'entretenir un
courant d'affaires futures.
Toutes les biographies insistent lourdement sur les uvres
sociales auxquels les hommes d'affaires se consacrent la fin de
leur vie. Ces uvres expriment non seulement leur gnrosit,
mais aussi l'indispensable travail d'effacement des traces. Fonda-
tions, hpitaux, muses, uvres charitables ne sont pas unique-
ment des moyens d'allger l'impt, ils contribuent rendre les
bnfices d'affaires insaisissables ds lors que les confisquer cau-
serait aussi des dommages une foule d'obligs.
11. Toute bonne affaire connue d'autres oprateurs de march est rapi
dement imite ou rglemente, ce qui la fait disparatre en tant que
telle. Les techniques de ralisation des bonnes affaires soi; donc
essentiellement phmres et contingentes.
L'entrepreneur qui fait preuve de perspicacit et d'initiative

est le premier reprer et exploiter les dsquilibres de march
qui font les bonnes affaires. Cependant, en captant les profits de
dsquilibres, il tend les rvler aux autres oprateurs et cer-
tains l'imitent ou le dnoncent et demandent une modification
des rgles de march. Plus l'affaire est bonne, plus le profit ra-
lis est important et visible, plus le message transmis au march
est fort et plus l'imitation - ou la rglementation restrictive -
151
est probable 16 Il ne reste plus alors l'homme d'affaires qu'

dcouvrir une autre voie d'accumulation.
L'homme d'affaires effectue un travail spdfique et perma-
nent pour rendre ses affaires aussi insaisissables que possible, il
s'efforce mthodiquement d'empcher les tiers d'en percer la
logique et d'en contrarier le cours. Pour ce faire, il les complique
et les embrouille comme plaisir, impose des rgles de confiden-
tialit ses collaborateurs et organise un vritable travail de
contre-espionnage.
En rsum, faire une bonne affaire, c'est :
- saisir l'occasion d'une imperfection de march,
- pour faire une marge exceptionnelle,
- l'insu des tiers, qui n'ont pas la mme perception de la
valeur.
Plus la marge est forte et plus a va VIte, meilleur c'est,
- condition de disposer des moyens :
- de rduire les risques
- de protger sa rputation.
Le processus d'affaire comprend typiquement les tapes
suivantes:
- se trouver entre pour pouvoir prendre ;
- arranger un enchanement de transactions disjointes ;
- rduire cote que cote les comportements de tous les allis
la stratgie prvue, par des promesses, dons, changes ou
menaces;
- viter la convergence des apprciations de la valeur ;
- viter d'envoyer un signal prmatur aux imitateurs,
contrleurs et prdateurs (fisc ... );
- effacer les traces et doser les rparations a minima.
16 Israel KtRTZNER, Entrepreneurial Discovery and the Competitive Market Process ,

art. cit.
152
Une affaire presque parfaite:

la reprise de Cocoladowny par le groupe Danone
Pour illustrer les thses un peu trop abstraites et gnrales pro-
poses et, plus simplement, pour montrer qu'il est parfois pos-
sible de raliser une affaire parfaite (comme on parle de crime
parfait), c'est--dire d'obtenir un fort bnfice rsiduel tout en ne
mcontentant personne et mme, semble-t-il, en satisfaisant tout
le monde, voquons l'acquisition de la firme tchque Cocola-
downy par le groupe Danone en 1989, peu aprs la chute du mur
de Berlin.
Cette opration, et le rcit qui en est propos aprs coup par
son principal matre d'uvre, Lionel Zinzou 17, est un chef-
d'uvre d'ambigut. L'impratif de rentabilit s'y trouve
concili avec l'quit, la vertu, et la Realpolitik.
En 1989, Lionel Zinzou 18 est directeur du dveloppement
chez BSN, devenu depuis le groupe Danone (fond par Antoine
Riboud). Le mur de Berlin tombe. Il est un des premiers hommes
d'affaires occidentaux parcourir les pays de l'Europe orientale
et centrale en qute de bonnes affaires. Alors que ses collgues
reprsentant Renault, Lafarge ou Nestl craignent le vide juri-
dique laiss par l'effondrement des rgimes communistes, lui
fonce et n'hsite pas signer des contrats la valeur juridique
douteuse avec les reprsentants des organisations de masse du
Parti.
17 Ce texte est rdig partir de notes prises au sminaire Vie des affaires de l'troie
de Paris du management, le vendredi 31 janvier 1997. On peut lire un compte
rendu de la mme runion, revu et approuv par Uonel Zinzou, dans les Annales de
l'tcole de Paris du management, vol. IV, 1998.
18 En 1997, Uonel Zinzou venait de quitter son poste de directeur du dveloppement
chez Danone pour devenir banquier d'affaires la banque Rothschild. Dans ces cir-
constances, il tait opportun pour lui de manifester publiquement sa comptence
de ngociateur dans les oprations de fusions-acquisitions. Son dpart de chez
Danone l'issue d'une lutte interne, dont il ne sortait pas vainqueur, le prdisposait
relcher un peu la contrainte de confidentialit. C'est tout l'intrt de sa prsen-
tation.
153
Sa plus belle acquisition, il la fait pour 100 millions de francs

en se portant acqureur de l'entreprise tchque Cocoladowny,
fabricant de biscuits et de chocolats, premire entreprise tchque
et une des premires entreprises d'Europe centrale par le chiffre
d'affaires dans l'agroalimentaire (1,5 milliard de francs).
Les esprances de gains sont normes et la position strat-
gique : 70 % de la production tchque de biscuits, une position
de quasi-monopole dans un pays de pnurie alimentaire, o la
distribution encore peu concentre laisse les industriels faire de
la marge ! Ce que Danone achte, ce sont avant tout des parts de
march et des marques. Dans cette perspective, mme des units
de production primes et peu productives constitueraient une
bonne affaire. Or il apparat vite que les techniciens de Cocola-
downy sont excellents et les installations techniques faciles
porter au meilleur niveau.
Ce qu'il faut comprendre, c'est comment le groupe Danone a
pu faire une si bonne affaire et la garder. Pourquoi les Tchques
n'ont-ils lev aucune protestation? Pourquoi un contrat que,
rtrospectivement, on pourrait sans doute juger dsquilibr
n'a-il jamais t dnonc? Comment, enfin, Lionel Zinzou en
est-il venu penser cette acquisition comme une bonne affaire et,
en mme temps, comme une bonne action ?
Lionel Zinzou propose d'expliquer son succs par trois l-
ments: le rapport de forces, l'habilet et !a sduction.
Une multinationale comme le groupe Danone rassure les
autorits politiques locales, les salaris, les ingnieurs et les
clients, parce qu'elle dispose de la force et de l'autorit qui per-
mettent de stabiliser la situation. Sa puissance fait taire rivalits
et convoitises locales, tempre les tentations de corruption et
lgitime une affaire autrement livre tous les soupons. Cder
une entreprise nationale, pour presque rien, au leader mondial de
la spcialit parat une mesure conservatoire techniquement et
conomiquement fonde. La remettre entre les mains
d'inconnus et invitablement aliment tous les soupons de
manigances.
154
Cependant, la force et l'autorit du groupe Danone ne sont

pas une explication suffisante elles seules. Bien qu'il ait t le
premier sur l'affaire, Lionel Zinzou dut faire face la concurrence
redoutable du groupe Unilever (Se groupe agroalimentaire mon-
dial, 50 milliards de dollars de chiffre d'affaires), lui aussi attir
par la bonne affaire. Pour l'emporter, le groupe Danone
(9e groupe agroalimentaire mondial, 13 milliards de dollars de
chiffre d'affaires) dut allier ses forces celles du groupe Nestl
(3e mondial, 42 milliards de dollars de chiffre d'affaires). Aeux
deux, ils restrent matres du terrain et s'entendirent pour par-
tager Cocoladowny: l'un prit les biscuits et l'autre les chocolats.
Les forces financires, commerciales et techniques de Danone
et de Nestl n'auraient pas suffi si elles n'avaient t relayes sur
le plan diplomatique, politique et juridique par l'ambassade de
France en Tchcoslovaquie et les pouvoirs publics franais. Atout
moment, le souci des Tchques d'entretenir de bonnes relations
avec la France et d'obtenir son soutien en toute matire se trou-
vait conditionn, entre autres choses, par le respect des engage-
ments pris vis--vis du groupe Danone. Cette pression politique
constante limitait considrablement les risques d'une dnoncia-
tion tardive du contrat, car elle augmentait le cot d'une ven-
tuelle dfection et faisait planer la menace implicite de
reprsailles.
Pour faire de bonnes affaires, nous dit Lionel Zinzou, il faut
joindre la force l'habilet et la sduction. Ainsi, Renault, alors
qu'elle souhaitait prendre le contrle des usines Skoda, choua
entre autres parce que les syndicalistes franais de la CGT persua-
drent leurs homologues tchques que Renault n'tait pas une
entreprise trs correcte sur le plan social. A l'inverse, l'tat des
relations entre le groupe d'Antoine Riboud et les syndicalistes
CFDT tait assez bon pour que ces derniers rassurent et apaisent.
Leur rle fut dcisif dans la phase finale de la ngociation avec
Cocoladowny.
Contrairement au prjug des hommes d'affaires occidentaux
de l'poque, le niveau technique des installations de l'entreprise
155
Cocoladowny n'tait pas mauvais. Il manquait peu de chose pour

porter la productivit des usines au niveau de leurs homologues
de l'Europe de l'Ouest. Quelques investissements et apports tech-
niques rapides et bien choisis gagnrent la confiance des ing-
nieurs, des techniciens et du personnel des units de production.
Par exemple, Lionel Zinzou observa que l'entreprise manquait
cruellement de camionnettes pour assurer les livraisons. Il ouvrit
immdiatement une ligne de crdit, des chauffeurs furent
envoys en Italie et revinrent par l'autoroute avec une flotte de
camionnettes : dmonstration rapide de la capacit des nou-
veaux matres de l'entreprise couter, comprendre et
rpondre aux besoins. Entreprise de sduction donc, et dmons-
tration d'une capacit d'coute et de rponse rapide aux besoins,
dont les chauffeurs bnvoles, heureux bnficiaires d'un voyage
l'tranger tous frais pays, n'ont pas manqu de se faire les
porte-parole auprs de leurs collgues.
Depuis les annes 1920, une mme dynastie d'ingnieurs
avait d'abord fond l'entreprise Cocoladowny, puis, aprs la
sovitisation de l'conomie, tait reste en poste en tant que
cadres du Parti. Les mmes hommes pouvaient dsormais fournir
les dirigeants locaux d'une filiale de multinationale capitaliste et
assurer la continuit des oprations. Il suffisait de les assurer de
leur avenir, d'augmenter leur salaire et de leur accorder quelques
avantages en nature : voiture de fonction, voyages en Europe,
perspective de carrire internationale peut-tre. De mme, le per-
sonnel ouvrier, rassur et augment, ne demandait qu' garder
son emploi, trop content d'un tel privilge.
Enfin, la promesse qu'une partie de la proprit du capital irait
aux salaris, conformment aux orientations de la politique de
privatisation adopte par le gouvernement tchque, laissait
ouverte la perspective d'une transaction avantageuse pour tous
sur le long terme.
Restait ne pas froisser les susceptibilits nationales. Le main-
tien du nom de marque des biscuits locaux, dsormais accol au
sigle prestigieux du groupe Danone, tait un premier symbole
156
important de respect des traditions locales. Un signal plus fort fut

trouv lorsqu'on se souvint que le groupe Danone dtenait la
marque Lefvre Utile, hritage d'une biscuiterie nantaise dont les
publicits avaient t dessines au dbut du sicle par le clbre
illustrateur tchque Alfons Mucha. Danone exhiba hors de ses
rserves les dessins originaux de Mucha et sponsorisa une grande
exposition Mucha Prague et Paris. Il n'en fallait pas plus pour
que Danone soit peru comme un fleuron de l'industrie alimen-
taire tchque.
Ainsi, pour un investissement de quelques centaines de mil-
lions de francs, Danone a acquis d'normes plus-values latentes,
un outil industriel performant, une plate-forme d'exportation
idale vers l'Europe centrale et orientale, et mme une base pour
rimporter vers l'Union europenne des produits fabriqus
faible cot de main-d'uvre. Danone n'eut mme pas attendre
bien longtemps pour rentabiliser son investissement: deux ans
aprs l'acquisition, Cocoladowny prsentait dj une rentabilit
de plus de 10% contre 8% pour l'ensemble du groupe. Si l'on
ajoute qu'en 1996 les rsultats de cette filiale n'taient toujours
pas consolids dans les rsultats du groupe ... on imagine quelle
bonne affaire cela peut tre !
Cette affaire est parfaite parce qu'avec quelques centaines de
millions, l'homme d'affaires obtient une entreprise qui vaudra
peu aprs des milliards et parce que tout le monde semble y
trouver son compte. Aucune plainte ne se fait entendre, les rcri-
minations - s'il y en a - restent confines ; la confiance du
public est maintenue, le crdit de l'entrepreneur n'est pas altr
par son succs, la chane des bonnes affaires venir n'est pas
interrompue.
Dans ce cas particulier, les gains sont exceptionnels. Pour-
tant, l'affaire a t conduite selon les voies ordinaires : y
regarder de prs, c'est une affaire banale et aux procds sans ori-
ginalit particulire. Ce sont les circonstances propices qui ont
permis d'obtenir un gain la fois norme et socialement
acceptable.
157
Gagner beaucoup en prenant peu de risques

Les trois objections principales que l'on pourrait formuler
l'encontre de nos thses sont : a) de ne considrer que les succs
d'affaires et de ngliger les checs; b) de considrer les bonnes
affaires rtrospectivement, lorsqu'il est devenu vident qu'elles
taient lucratives, alors que, ex ante, l'homme d'affaires tait dans
l'incertitude ; c) de sous-estimer les risques que prennent les
hommes d'affaires.
Quels lments trouve-t-on dans les biographies, pour
rpondre ces objections ?
Les dispositifs de rduction des risques

Au moment o ils font leurs affaires les plus lucratives et les
plus dterminantes de leur russite, les hommes d'affaires de
notre chantillon disposent de moyens efficaces et spcifiques de
rduire les risques. Ces moyens, spcifiques chacun d'entre eux,
ne se montrent efficaces que pendant une courte priode, mais
n'en sont pas moins dterminants. En introduisant un biais ino-
pin dans la comptition, ils permettent d'engranger des bn-
fices levs qui ne sont pas associs un niveau de risque
proportionn cette esprance de gain.
Le tableau ci-contre montre l'extraordinaire diversit des dis-
positifs de rduction des risques observables, chacun tant le pro-
duit de circonstances singulires. Les dates places entre
parenthses signalent que ces dispositifs taient effectivement en
place au moment de l'accumulation de capital qu'ils ont rendue
possible.
Un chercheur en sciences sociales ne peut prendre connais-
sance de ces faits que rtrospectivement, puisqu'ils sont tenus
cachs par l'homme d'affaires avant et pendant les oprations.
L'objection mthodologique d'une approche a posteriori est donc
une objection lgitime mais abusive : de quel autre moyen de se
documenter pourrait-on disposer? Il n'est pas possible de
158
Hommes Dispositif de rduction des risques utilis au moment crucial du

d'affaires processus d'accumulation
Giovanni Le lancement de l'entreprise automobile (1899-1904) est financ par des
Agnelli investisseurs exclus ensuite de l'entreprise par une manuvre d'Agnelli,
en dpit des protestations des victimes.
Bernard La reprise du groupe Boussac (1984) se fait avec un apport de 40 millions
Arnault de francs seulement, trs infrieur la valeur de revente immdiate des
actifs, dans le cadre d'une lgislation et avec des appuis politiques et
bancaires qui rendent l'apurement du passif probable.
Claude Il rachte bon compte une compagnie d'assurances menace de
Bbar nationalisation mais performante, alors que le statut de .. mutuelle de
son entreprise est une protection efficace contre cette menace politique.
Luciano Il ne fabrique pas lui-mme, ce qui lui vite d'avoir des immobilisations
Benetton en capital fixe importantes. En outre, il reporte le risque industriel sur
une multitude de sous-traitants du Prato, en concurrence entre eux et en
qute de dbouchs (1965-1980).
Vincent Il prend la tte de l'entreprise familiale en droute (1981) pour presque
Bollor rien avec l'argent des autres, pour soulager le propritaire (Financire
Edmond de Rothschild) d'un risque qu'il ne veut plus prendre.
Andr La fortune familiale lui permet de financer longtemps des
Citron investissements risqus dans l'automobile, sans retour immdiat
(1908-1914). Les commandes d'armement de la guerre font sa fortune.
jimClark Il fait fortune en vendant en Bourse une entreprise qui n'a encore fait que
des pertes. Lui-mme ne risque gure que sa rputation.
Marcel En 1916, il reprend un fabricant d'hlices dont il connat parfaitement la
Dassault valeur pour l'arme, pour le compte de laquelle il vient de raliser une
tude de march sur les hlices : il connat donc les dbouchs. En 1917,
il fabrique en sous-traitance pour l'arme des avions pays d'avance, etc.
George Aprs avoir fond son entreprise de photographie, il continue travailler
Eastman quatre ans la banque, jusqu' tre sr de la rentabilit de sa nouvelle
activit. Le risque financier principal est pris par son riche ami Strong et
sa famille.
Serge I<ampf Il cre une socit pour apporter des services informatiques que
l'entreprise Bull (qu'il vient de quitter) ne rend pas ses clients, alors
qu'ils en ontabsolument besoin (il y a pnurie d'offre dans la rgion).
Ingvar Entre 1960 et 1969, il fait fabriquer des meubles en Pologne un cot
Kamprad infrieur de 50% celui qu'il obtiendrait dans son propre pays, la Sude.
Franois En 1962, l'entreprise initiale est acquise sans risque, par un mariage suivi
Pinault d'un divorce. Entre 1970 et 1975, il constitue sa fortune en ayant recours
des mthodes de facturation qui lui vaudront des dmls avec la
justice.
SamWalton Son premier commerce est financ par sa belle-famille (1945). Expropri
en 1950, il doit vendre son fonds de commerce et, nouveau, c'est la
belle-famille qui lui donne une seconde chance.
159
comparer toutes choses gales par ailleurs celui qui va russir avec
ceux qui chouent au mme moment et dans la mme industrie,
car ils ne sont pas exposs des risques quivalents. Face beau-
coup de nafs optimistes et enthousiastes, quelques hommes
d'affaires sceptiques, pessimistes ou mme quasi paranoaques,
peu enclins prendre des risques, vont russir parce qu'ils ont
trouv un moyen pratique d'abaisser temporairement un niveau
de risque qu'ils jugeraient autrement excessif. En d'autres termes,
il n'y a pas lieu de traiter comme des agents conomiques indiff-
rencis des personnes ayant au dpart des chances de succs aussi
diffrentes.
Saisir la bonne fortune et partir en courant

Aux moments cruciaux de leur ascension, les hommes
d'affaires bnficient de circonstances exceptionnelles qui leur
permettent de gagner beaucoup en ne prenant que des risques
modrs. Ces circonstances exceptionnelles tant le plus souvent
locales et phmres, comment font-ils pour durer ?
propos des pilotes de courses, le sociologue Erving Goffman
suggre que la propension prendre des risques n'est un choix
librement consenti qu'au moment de l'entre dans la carrire :
Le choix se fait essentiellement au moment o il faut accepter
pour la premire fois un emploi hasardeux, et en refuser d'autres,
plus srs ; une fois engag, l'individu, forc d'affronter chaque
jour ce que son rle entrane, le fait plus sous la pression d'une
contrainte continue que par une dcision sans cesse renouvele. Il
ne peut plus choisir de cesser de prendre des risques sans que cela
ait de srieuses consquences sur son statut professionnel 19
On est bien dans le processus d'escalade d'engagements dcrit
par les psychosociologues : plus une personne a investi dans une
activit, plus elle a tendance poursuivre obstinment, mme et
y compris si les esprances de gains diminuent, tandis que les
19 Erving GoFFMAN, Les Rites d'interaction, Minuit, Paris, 1974.
160
risques augmentent. Ainsi, et comme malgr lui, l'homme parti

pour faire une trs bonne affaire pourrait trs bien se retrouver
dans la position un peu ridicule de celui qui s'entte en faire de
mauvaises, par simple acharnement poursuivre son uvre.
Comment les hommes d'affaires les plus talentueux chap-
pent-ils ce pril commun ?
Certains, conscients du caractre exceptionnel de leur bonne
fortune, se dsengagent au plus vite, quitte tenter une nouvelle
aventure plus tard et si une autre occasion favorable se prsente.
C'est le cas deJim Clark, qui se dsintresse de Netscape une fois
son grand coup de Bourse fait, ou encore de Franois Pinault, qui
revend en 1974 son entreprise Pinault France au groupe
anglais Venesta, avant de la racheter plus tard.
Une mthode voisine de la prcdente consiste reporter le
risque sur des tiers. L'introduction en Bourse, l'emprunt ban-
caire, le recours des associs dormants sont trois voies clas-
siques pour ce genre de dmarche. Lorsqu'il sent que le carnet de
commandes va flchir, Serge Kampf revend des paquets d'actions
de sa propre entreprise des investisseurs, quitte leur racheter
quelque temps plus tard, lorsque les perspectives de l'entreprise
lui paraissent meilleures.
Une autre manuvre consiste investir les bnfices initiale-
ment accumuls dans la mise en uvre d'une innovation, qui
apportera terme un avantage comptitif solide et durable. Cette
innovation peut tre fonde sur des inventions ralises au sein
de l'entreprise et avec les fournisseurs (cas d'Ingvar Kamprad, de
Luciano Benetton, de Franois Dalle) ou bien captes, pilles ou
achetes l'extrieur Qames Buchanan Duke, le baron Bich, Ber-
nard Arnault).
Enfin, et aprs une priode de transition au cours de laquelle
le risque est ncessairement plus lev, les affaires les plus
durables sont celles qui permettent de conqurir assez vite une
position dominante sur un march. Les familles Fournier et Def-
forey en France et Sam Walton aux tats-Unis illustrent parfaite-
ment cette dmarche de conqute du leadership qu'ils obtiennent
161
trs tt, l'chelle rduite d'une petite ville de province, tendent

ensuite une rgion, puis des espaces gographiques de plus en
plus vastes.
L'obsession de la marge
Le manager ordinaire dcrit par les manuels de gestion tra-

vaille avec l'argent de tiers (cranciers ou actionnaires) et pour
leur compte. Il achte crdit, il s'engage par contrat verser des
salaires, il a l'obligation d'honorer ses dettes fiscales et sociales.
Le temps se prsente donc pour lui comme un compte rebours,
scand par des chances, et se droulant un rythme d'autant
plus rapide que les taux d'intrt (ou plus gnralement le cot
du capital) sont levs et que ses marges sont plus faibles.
Plus une chance difficile approche et plus elle prend la
forme d'une contrainte dterminant absolument l'activit du
dirigeant et de toute l'entreprise. C'est le cas dans les entreprises
qui cessent d'tre rentables, dans les entreprises lourdement
endettes, dans celles en priode de forte expansion et dans celles
dont une trs forte rentabilit est exige. Dans tous ces cas, on
peut dire que le manager a mobilis des ressources et lev des
capitaux sur la base de promesses diffidles tenir en dpit des dis-
positifs de matrise de l'entreprise et de son environnement, de
l'organisation et de l'instrumentation de gestion mises en place.
Ce qui caractrise les hommes d'affaires de notre chantillon
et les distingue des managers ordinaires, c'est que, dans la phase
initiale de leur ascension au moins, les bonnes affaires qu'ils ont
su arranger apportent des marges exceptionnelles, tellement
suprieures au cot du capital qu'il leur est trs facile de tra-
vailler avec l'argent des autres. Du coup, ils n'ont d'autres
chances que celles qu'ils se fixent eux-mmes. Pour une
priode plus ou moins longue, ils sont en quelque sorte matres
du temps ou, si l'on veut, matres du temps des autres.
Alors que certaines biographies de dirigeants d'entreprise sont
tout entires centres sur le tmoignage poignant d'une
162
exprience de la fatalit- celle-ci tant reprsente par des dettes

impossibles rembourser et des chances impossibles
honorer 20 - , ce genre d'expriences pathtiques est absent dans
les biographies des hommes d'affaires de notre chantillon. Elles
seraient pourtant de nature mettre du pathos dans le rcit et
contribueraient rendre le hros sympathique. Mais non. On ne
les trouve pas, tout simplement parce que l'exprience des
hommes d'affaires succs est essentiellement diffrente de celles
des dirigeants en chec.
L'homme d'affaires est constamment et presque exclusive-
ment l'afft des occasions de faire des marges suprieures aux
cots des capitaux dont il se sert. S'il n'y parvient pas, il entre en
crise dans son identit mme. De mme que Machiavel postule
que le dterminant principal des activits du prince est la
conqute et la conservation du pouvoir, de mme l'homme
d'affaires, pour rester tel, est condamn faire de la rentabilit
des capitaux placs sous son contrle une priorit absolue, au
dtriment de toute autre considration et d'ventuelles autres
prfrences politiques, morales, techniques ou religieuses. Car
laisser baisser les marges, c'est perdre le contrle.
20 Philippe SAINT-GIL, Le Vendredi des banquiers, Flammarion, Paris, 1981.

Intermde
Marcel Dassault (Dassault Aviation)
Marcel Dassault, fondateur de Dassault Aviation,

1re fortune de France en 1985 21
Source principale : Emmanuel
CHADEAU, L'Industrie aronautique
en France 1900-1950, de Blriot
Dassault, Fayard, Paris, 1987.
arcel Bloch ne fait pas partie des pionniers de l'aviation

M mais il est celui dont l'entreprise, fonde en 1915 (douze
ans seulement aprs les premiers vols de plus lourds que l'air
motoriss), parvint tablir la plus grande et la plus durable for-
tune personnelle partir de la fabrication d'avions. Dans un
milieu mlang d'ingnieurs-inventeurs, imitateurs, dilettantes
mondains et affairistes, il est, avec son associ, parmi ceux qui
incarnent le plus parfaitement le type idal de l'homme
d'affaires, accumulant la puissance conomique l o d'autres
ne font que passer. Le processus d'accumulation proprement
capitaliste qu'il a su dclencher et entretenir est une combi-
naison habile d'intrt technique pour les avions, d'intrt
industriel pour les usines, de savoir gestionnaire (bonne antici-
pation de l'volution de la demande et bonne allocation des res-
sources) et surtout de relations habiles avec les reprsentants
des pouvoirs publics.
21 Source: L'Expansion, 19 dcembre 1985, p. 88.
164
La bonne affaire, moment cl de l'acatmulation du capital
Le livre d'Emmanuel Chadeau, L'Industrie aronautique en

France, 1900-1950, permet de suivre le parcours de tous les
avionneurs franais pendant cette priode d'innovation et de
constitution d'une industrie nouvelle. Il fournit des indica-
tions prcises sur les circonstances et les causes (techniques,
commerciales, financires et politiques) de leur ascension et de
leur dclin. Le tableau est extrmement riche et prcis, c'est une
rare et vritable tude cologique d'une population d'entre-
prises, conduite sur un secteur pour lequel on dispose d'excel-
lentes sources d'informations, y compris financires, en raison
des contrles constants dont elle a t l'objet de la part de
l'administration, qu'il s'agisse de passer commande, de suivre
les fabrications, de prlever des impts (et en particulier l'impt
exceptionnel sur les profits de guerre) ou d'valuer la valeur
d'entreprises expropries et nationalises.
Dans cette histoire, on voit d'excellents inventeurs-innova-
teurs et de bons industriels s'effacer les uns aprs les autres, vic-
times des politiques d'achat des reprsentants des pouvoirs
publics et en particulier des armes. En rgle gnrale, et pen-
dant toute la priode, l'administration tend diviser pour
rgner, multiplie les commandes de prototypes, parpille les
commandes de fabrication en de trop petites sries, confies
trop de constructeurs et de sous-traitants. Les commandes
publiques arrivent par -coups. Les prfrences en faveur de
telle ou telle technique, de tel ou tel type d'appareil, de tel ou
tel fournisseur sont instables et peu prvisibles sauf, et dans une
certaine mesure seulement, pour ceux qui ont leurs entres
auprs des dcideurs. Tous ces comportements ne permettent
finalement pas aux armes franaises de disposer d'une aviation
efficace.
Le comportement de l'administration n'a pas non plus
contribu au dveloppement d'une industrie aronautique
franaise solide et durable. Alors que la France avait jou un rle
pionnier, elle ne dispose plus la fin des annes 1930 d'avion-
neurs capables de rivaliser avec les Allemands, les Anglais et les
Amricains. C'est dans ce contexte d'intervention, la fois
constante et souvent maladroite, de l'tat, que Marcel Bloch
165
ralise une srie quasi continue de bonnes affaires et accumule

la fortune, les relations et la rputation qui lui permettront de
reprendre ses activits la Libration et, pour finir, d'tre
l'homme le plus riche de France en 1985.
La socit d'tudes aronautiques Bloch-Lvy est fonde
dans l'urgence de la premire guerre mondiale par deux anciens
lves de Sup' Aro, Henry Potez et Marcel Bloch. Mobiliss,
l'arme leur confie la mission d'organiser la sous-traitance des
avions Caudron, chez Blriot. Aprs cette exprience, on leur
fait vrifier les tracs d'hlices de tous les constructeurs. En
1916, dmobiliss, ils mettent les connaissances acquises dans
l'administration au service d'un petit constructeur d'hlices: la
Socit des Hlices clair, qu'ils dveloppent et dont ils pren-
nent le contrle. En juillet 1917, avec l'aide d'un parent de
Bloch, ils rinvestissent leurs premiers gains, leur exprience et
leurs contacts officiels dans la socit SEA Bloch-Lvy, ddie
la fabrication en sous-traitance d'avions SPAD (sous licence Bl-
riot). Dans leur petite usine de Levallois-Perret, ils assemblent
des lments construits dans des entreprises d'ameublement du
faubourg Saint-Antoine (les avions sont cette poque faits de
bois et de toile). Paralllement, en s'inspirant fortement du SPAD,
ils imaginent un avion de combat biplace, dont le premier
exemplaire sort de l'usine le 11 novembre 1918, trop tard pour
faire la guerre. Qu'importe, en quatre ans, les jeunes ingnieurs
ont ralis une ascension inimaginable en temps de paix : for-
mation technique initiale acquise dans le service public, appli-
cation au savoir-faire des fabricants, organisation de la
fabrication, ngociation avec des sous-traitants et, surtout,
obtention de commandes auprs des pouvoirs publics. En
quelques mois, ils ont su valoriser des ides et des contacts, sans
s'encombrer d'un appareil de production dans lequel ils
auraient risqu des capitaux (que de toute faon ils n'avaient
pas) et en rponse une demande militaire dont l'effondre-
ment, une fois la paix signe, allait provoquer la ruine des autres
avionneurs.
Ds 1919, Marcel Bloch abandonne l'aviation pour l'immo-
bilier. Pendant ce temps, son compre Henry Potez (rest le seul
166
actionnaire dclar partir de 1921) maintient tant bien que

mal une activit minimale la SEA, en ralisant des rparations
d'avions, des tudes de prototypes, et en fabriquant en sous-
traitance des avions Brguet. A partir de 1922, il obtient la
faveur des bureaux de l'arme de l'air, devient sous-traitant de
Nieuport, vend comme prototype colonial un chasseur
d'escorte refus par les services techniques de l'arme de l'air et
se fait payer une prsrie de trimoteurs PO 18, vendus finale-
ment la Compagnie franco-roumaine. En 1923, il obtient des
rmunrations pour des tudes sur plans ,. d'avions types
Potez 11, 13 et 14, qui ne voient jamais le jour. Grce ces
recettes, il charge son ingnieur en chef, un ancien camarade de
Sup'Aro, de dessiner et de mettre au point un avion capable de
concurrencer les Brguet en utilisant les mmes moteurs. Ainsi
nat le Potez 15, biplan en bois classique, facile piloter et
capable de se poser partout grce un train d'atterrissage trs
robuste. Moins performant que le Brguet 19, cet avion est tout
de mme command 45 exemplaires par l'arme polonaise et
55 exemplaires par le 34e rgiment d'aviation de Strasbourg en
1923. Cette commande, qui rapporte 6 millions de francs,
permet Potez de lancer la conception d'un nouvel avion et de
construire une nouvelle usine, mieux adapte l'volution des
techniques. Pour financer ces investissements lourds, il russit
retarder considrablement les livraisons de Potez 15, payes
d'avance.
La nouvelle usine est tablie Maulte, un gros bourg de
Picardie o le pre de Potez, gros minotier et conseiller gnral,
possde des terrains. Avec l'aide de son pre, Potez bnficie,
pour btir son usine, des fonds destins la Reconstruction et
issus des dommages de guerre. La reconstruction du canton
d'Albert se trouve ainsi concider, tout d'abord, avec l'objectif
d'industrialisation du dpartement de la Somme, ncessaire
pour occuper la main-d'uvre rendue disponible par la fin de
la guerre (et dont l'agriculture en voie de modernisation n'avait
plus l'emploi), et, ensuite, avec l'intrt national de dveloppe-
ment de l'aviation de guerre.
167
Disposant de cet outil industriel particulirement peu co-

teux, Potez se trouve bien plac pour concurrencer Brguet, non
par une surenchre d'innovations pour fabriquer de meilleurs
avions, mais simplement en fournissant des modles lgre-
ment moins performants, robustes, d'usage facile et surtout
environ 30 o/o moins chers. En 1926, l'usine compte
1 100 employs (aux salaires plus bas qu'en rgion parisienne).
En 1928, 35 o/o des commandes militaires franaises consistent
en Potez 25. Si l'on ajoute les commandes de Pologne, Tchco-
slovaquie, Roumanie, Espagne, etc., l'usine dispose d'un carnet
de commandes de 1 500 avions livrer avant l't 1929.
La mme anne 1929, Marcel Bloch revient l'aviation.
Grce ses entres chez Albert Caquot (directeur gnral tech-
nique du ministre de l'Air), il obtient un contrat de 2 millions
de francs pour la ralisation de trois prototypes d'avions colo-
niaux mtalliques, qu'il fait raliser dans une usine de Courbe-
voie avant de s'entendre nouveau avec Potez : Maulte sera
l'usine d'assemblage des avions construits en srie, Courbevoie
le centre de ralisation des prototypes.
En 1933, un des principaux avionneurs franais, la SGA,
s'effondre. C'est l'occasion pour Bloch et Potez d'augmenter la
taille de leurs entreprises et de recevoir la majorit des
commandes publiques. Bientt ils disposent d'un ensemble de
neuf socits, non pas intgres dans un groupe, mais lies par
des accords formels et informels entre les deux confrres ; entre
eux et les socits qu'ils possdent en commun et entre celles-ci
et celles qui appartiennent chacun d'eux. jouant de leur
influence et de leur aisance financire, ils rcuprent les tablis-
sements de concurrents en faillite. Motobloc est acquis contre
la promesse de cautionner immdiatement une crance de
6 millions de francs. 85 o/o des actions de Lorraine-Dietrich sont
changs contre la reprise d'une crance du Trsor de 20 mil-
lions de francs, finalement solde 15 millions en rembourse-
ment diffr (1934). Cette reprise reoit l'aval du Trsor et du
ministre de l'Air, Denain, et du frre de son directeur de cabinet,
l'ancien inspecteur des Finances Edmond Giscard d'Estaing, qui
devient prsident de l'entreprise. Certains banquiers, au reste,
168
sont alors persuads que cette reprise a t rendue possible par

une large avance du ministre de l'Air sur les commandes de
bimoteurs lourds Potez 54.
Tout se passe cette poque comme si les manuvres poli-
tico-financires avaient pris le pas sur les acrobaties ariennes et
les ralisations industrielles. Le phnomne est d'ailleurs
gnral dans toute l'industrie aronautique franaise. Les
commandes se multiplient, mais les avions commands ne sont
pas livrs dans les dlais. D'ailleurs, il y a bien plus d'avions en
commande que l'industrie ne peut en livrer, faute d'investisse-
ments suffisants et en temps utile.
C'est prcisment de cette situation de crise que profitent
Bloch et Potez pour prendre une position dominante. Jusqu'en
1937, le pool d'entreprises des deux associs a reu 57,7% des
commandes lies aux plans militaires d'quipement et de rar-
mement, et contrle au total6S% du march des avions et 25%
de celui des moteurs. Ils sont aussi les principaux agents de la
monte des prix et ralisent ce que les militaires avaient voulu
viter depuis deux dcennies : un quasi-monopole. Cela
n'empche pas le ministre Pierre Cot de leur confier,
l'automne 1936, la direction des deux plus grosses socits
nationales, cadre nouveau de leurs entreprises prcdentes.
La loi sur les fabrications d'armement, adopte en 1936,
tait rdige en termes vagues et il n'tait pas facile de savoir si
les entreprises qui fabriquaient des avions ou des moteurs la
fois pour l'arme et la clientle civile taient concernes, ni s'il
fallait inclure les sous-traitants des industriels de l'armement.
Jusqu'au vote de la loi, le ministre des Armes n'avait pas de
jugement arrt, ni sur l'tendue des nationalisations, ni sur
l'avenir des ateliers expropris, mais Bloch et Potez, eux,
savaient que faire. Ils avaient milit pour la nationalisation au
sein de la Chambre syndicale, expliquant qu'elle affranchirait
les inventeurs de la tutelle des groupes. Lors des grves du prin-
temps 1936, ils n'avaient pas attendu 48 heures pour cder
leurs ouvriers. Ils avaient mme convaincu Pierre Cot, qui les
recevait frquemment, d'accepter une ide de Caillaux
laquelle il tait au dpart hostile : payer les indemnits
169
d'expropriation en espces et non pas en rentes d'tat. En

change, ils se firent les plus chauds partisans des accords
amiables. Aussi les Socits nationales du Nord et du Sud-Ouest
(constitues pour l'essentiel de leurs propres usines) furent-
elles cres les premires. Ils en prirent aussitt la direction,
avec le titre d'administrateurs dlgus, le 16 novembre et le
2 dcembre 1936.
Alors que les avionneurs rivaux livraient une bataille
d'arrire-garde ruineuse contre le principe mme des nationali-
sations (Brguet ne reut aucune commande de prototype nou-
veau en 1937), Bloch et Potez en profitrent. D'ailleurs, ce sont
les tablissements industriels que l'on nationalisait, pas les
socits. Les fabrications taient transfres aux entreprises
nationales, mais les contrats commerciaux restaient la pro-
prit des socits. Bloch et Potez gardaient donc la ngocia-
tion des contrats et la proprit de bureaux d'tudes privs
ralisant les tudes d'avions que les tablissements nationaux
fabriquaient sous leur direction. Cette situation confuse, parti-
culirement dfavorable une bonne gestion industrielle, fut
l'occasion de multiples retards, conflits et ngociations mais
fournit aussi l'occasion de bonnes affaires.
L'expropriation des usines cota 59 221 050 francs l'tat.
Sur cette somme, 40 221 000 francs furent consacrs au rachat
des outillages et des quipements, gabarits, stocks de matires
et de pices d'usinages, dont le prix devait tre incorpor dans
celui des avions termins et pour lequel le constructeur avait
dj peru des avances sur fonds publics. De plus, grce la
nationalisation de leurs usines, Bloch et Potez n'eurent pas
supporter la forte baisse de productivit et l'augmentation des
salaires. L'usine de Maulte avait produit 483 avions en 1936 et
n'en produisit que 395 en 1937 avec le mme effectif, soit une
baisse de rendement de 22 % en un an. La production tait
ralentie et dsorganise, mieux valait ne pas avoir supporter
les cots de cet tat de fait.
Quant aux investissements, c'tait la confusion la plus
totale. On ne savait pas qui, de l'tat payeur ou de l'entreprise
exploitante, serait propritaire des installations et le ministre
170
La bonne affaire, moment cl de l'acatmulation du capital
des Finances ne fournissait pas les fonds ncessaires aux inves-

tissements nouveaux. Finalement, Potez et Bloch, court de tr-
sorerie, durent avancer plusieurs millions sur leurs biens
personnels pour faire face l'urgence. Et bientt, ils furent auto-
riss transformer ces avances en prise de participation
minoritaire ...
Finalement, la nationalisation fut une affaire extraordinaire
pour Bloch et Potez. Amis et conseillers des ministres (en parti-
culier de Cot, ami personnel de Potez) et des chefs d'tat-major
(le frre de Bloch tait second aide-major gnral, c'est--dire le
no 4 de l'tat-major), ils perurent 61 %des indemnits verses
par l'tat, restrent la tte des entits expropries, y associ-
rent leurs propres affaires et les agrandirent des dpouilles de
leurs concurrents. Ils continurent faire prosprer leurs
bureaux d'tudes et leurs usines de prototypes non nationa-
liss. Enfin, ils perurent des redevances avantageuses d'inven-
teur (en 1937, 27 millions pour Bloch et 25 pour Potez). Les
socits nationales offraient donc aux deux amis l'occasion de
poursuivre leurs affaires sous une forme renouvele.
Le 14 fvrier 1940, suite sa protestation devant des baisses
de tarifs imposes par le ministre de l'Air et une expertise
contestable relative aux performances techniques de certains
des avions livrs, Bloch est contraint la dmission de ses fonc-
tions d'administrateur dlgu de la Socit nationale du Sud-
Ouest. Son dpart provoque le licenciement immdiat de ses
proches collaborateurs. On avait produit 87 avions Bloch 152
en octobre 1939, 69 en novembre, 40 en dcembre, 13 en jan-
vier 1940, aucun en fvrier et 72 en mars. Pendant la campagne
de France, les avions les plus rcemment livrs, donc les mieux
mme de rivaliser avec l'ennemi, n'taient pas disponibles en
nombre suffisant. Trs disparates, ils souffraient d'un srieux
manque de finition et ne se rvlrent pas tous en tat d'entrer
dans la bataille.
Aprs la dbcle, la gestion non conforme de la Socit
nationale du Sud-Ouest par Marcel Bloch donne lieu des pour-
suites judiciaires. Il est d'abord assign rsidence par le gouver-
nement de Vichy puis, en avril 1943, refusant de collaborer, il
171
est emprisonn avant d'tre dport, en tant que juif, un an plus

tard.
Le 23 avril 1945, Marcel Bloch revient trs affaibli de
Buchenwald pour se prcipiter aussitt chez le nouveau
ministre de l'Air, Charles Tillon, o la recommandation de
Marcel Paul (ministre communiste de la Production indus-
trielle, qui l'a sauv de la mort en dportation) l'a prcd. Il
offre ses services avant mme d'avoir renou avec ses anciens
collaborateurs et d'avoir rcupr la partie non pille de son
patrimoine, mise l'abri en 1941, via des socits crans.
Bientt, il obtient un march d'hlices et se rinstalle dans son
usine de Saint-Cloud.
En 1947, une runion mixte constructeurs-ministre dcide
du plan de charge du premier avion Dassault (nom de rsistance
du frre de Marcel, adopt par la famille aprs la Libration). Le
redmarrage des activits de Marcel Dassault s'effectue selon le
mme schma qu'en 1917: fabrication d'hlices, embauche
d'ingnieurs, tude d'un appareil peu innovant mais rpon-
dant exactement un besoin prcis de l'administration colo-
niale, reconstruction d'un outil industriel de fabrication, puis,
enfin, tude d'un avion plus ambitieux et plus innovant : le
chasseur raction Ouragan (1949) ... Comme en 1917, la capa-
cit relationnelle obtenir une commande publique prcde et
rend possibles la ralisation technique et le dploiement des
moyens industriels. La ralisation d'un avion innovant n'est
entreprise qu'une fois acquis les bnfices d'une fabrication
plus ordinaire, plus facile et plus immdiatement lucrative.
TROISIME PARTIE
Et la morale dans tout a ?

5
Sduction, promesses et menaces :
la bonne affaire comme pratique politique
On peut dire d'un particulier, agissant une chelle

trs modeste, que sa conduite est politique. Quand le
dit-on ? Il faut que cette conduite soit propre pro-
duire les effets recherchs par le sujet, bien adresse
son but, bien calcule. Mais cela ne suffit point. On ne
dira pas de Robinson, qui s'est intelligemment ins-
tall dans son le, qu'il a procd selon une sage poli-
tique, mais bien selon une sage conomie.
Le mot d'conomie vient aux lvres pour dnoter le
bon emploi des ressources que l'on a. Quand donc
faut-il parler de politique dans Je comportement priv?
Lorsque le rsultat cherch, le but vis supposent le
concours d'autres hommes. Politique la conduite qui
obtient ces concours, qui fait faire aux autres ce qui est
ncessaire la ralisation du dessein de l'acteur, poli-
tique l'action qui incline des volonts trangres ... ,.
Bertrand DE jouvENEL, De la souverainet,
ditions Litec, Paris, 1947.
S 'il est vrai que l'accumulation du capital passe par les affaires
ralises par un homme bien prpar et qui voit dans
quelque imperfection de march, dont d'autres s'effraient,
175
l'occasion d'entreprendre, il faut nanmoins ajouter que cet

homme n'entreprend pas seul. Toute affaire est un enchanement
de transactions qui suppose la coopration d'une liste d'allis
dtermine, tous plus ou moins indispensables. L'homme
d'affaires est le point central de cette coalition runie pour
faire des affaires et qui comporte des investisseurs et prteurs,
des clients et clients potentiels, des fournisseurs, des employs
et enfin des reprsentants des autorits politiques et
administratives.
Faire tenir ensemble ce rseau d'alliances implique ncessaire-
ment le recours des procds politiques tout autant que tech-
niques et conomiques. La pratique des affaires correspond
l'ensemble des conduites d'une personne prive visant un but
-l'accumulation du capital-, dont l'atteinte suppose le
concours d'autres hommes. En ce sens, et pour reprendre la for-
mulation de Bertrand de jouvenel, c'est une conduite politique.
De l'art d'attribuer la bonne rtribution

Les actions proprement politiques de l'homme d'affaires
interviennent ds avant le montage d'une opration, lorsqu'il
s'agit de crer des conditions favorables, d'arracher des infor-
mations exclusives, de nouer des alliances commerciales,
d'embaucher des collaborateurs, d'obtenir des autorisations
administratives 1 Elles se manifestent ensuite tout au long du
processus d'affaire, lorsqu'il s'agit de contrecarrer l'action de ceux
qui pourraient faire obstacle, volontairement ou non, au bou-
clage des oprations, l'chance, et avec la marge prvue. Elles
font taire, une fois l'affaire boucle, les contestations qui pour-
raient remettre en cause le bnfice ou la bonne rputation des
bnficiaires.
Voir in(Ta le travail accompli par Bernard Arnault depuis New York pour concevoir et
prparer la reprise du groupe Agache-Willot.
176
Sduction, promesses et menaces : la bonne affaire comme pratique politique
Comment l'homme d'affaires s'y prend-il pour obtenir tous

ces concours, au moment opportun ? Comment fait-il pour viter
les retards, les dfections et les trahisons, la tendance de certains
allis tre ngligents, fuir ou protester parce qu'ils ont le sen-
timent de ne pas recevoir en proportion de ce qu'ils apportent ?
En 1962, james G. March apportait une rponse d'inspiration
essentiellement conomiste cette question 2 L'art du dirigeant
consiste distribuer chacun, avec tact et parcimonie, la bonne
rtribution au bon moment afin d'obtenir la contribution
attendue en retour. A l'alli utile qui menace de faire dfection, il
accorde un surcrot de rtribution ; quant aux allis devenus inu-
tiles, il les pousse au dpart, en rduisant autant que possible leur
rtribution.
Pour March, le travail politique du dirigeant consiste donc
essentiellement en incitations conomiques. Il ne s'agit d'ail-
leurs pas de faire en sorte q11e chacun apporte plus qu'il ne cote,
mais que l'ensemble des contributions soit suprieur l'ensemble
des rtributions. C'est pourquoi certains allis, dont la participa-
tion est absolument indispensable au bouclage de l'affaire, peu-
vent, certains moments, faire du chantage et obtenir beaucoup
plus qu'ils n'apportent 3 Rciproquement, des allis qui n'ont
gure de possibilit de s'chapper de la coalition, mal placs pour
protester ou faire dfection continuent de cooprer, bon gr mal
gr, mme si leur rtribution est rduite la portion congrue 4
Ainsi, pour reprendre la formule de james March, la russite
d'une entreprise peut se rsumer en l'entretien d'une inquation
fondamentale : la somme des rtributions verses aux allis doit
2 james G. MARCH, The Business Firm as a Political Coalition , Journal o(Politics, 24,
1962.
3 Ainsi, un commercial entretenant des liens privilgis avec certains gros clients peut
menacer (implicitement) de partir la concurrence avec eux et obtenir ainsi une aug-
mentation de salaire ou une promotion.
4 Un sous-traitant qui manque de commandes pour faire tourner son usine peut
accepter une baisse de prix. Des ouvriers, propritaires de leurs maisons et d'un lopin
de terre dans une zone rurale, peuvent accepter des salaires trs bas, parce que ce
revenu montaire minime est le complment indispensable leurs activits agricoles
de subsistance. Cf. lmmanuel WAUERSTEIN, Le Capitalisme historique, p. 27.
177
toujours rester infrieure la somme des contributions qu'ils

apportent. Un tel rsultat suppose que l'homme d'affaires sache
interprter les signaux de loyaut, de protestation ou de dfection
mis par ses allis 5
Dans les biographies, l'enchanement des bonnes affaires ne
se prsente pas toujours comme une entreprise stable et
continue, comme celle qu'avait en tte James March. Dans un
monde des affaires de plus en plus financiaris, de plus en plus
ouvert et instable, on peut aujourd'hui vendre et acheter des
entreprises comme on achterait une paire de chaussettes, ou
presque. Les alliances se font et se dfont vite, la liste des allis se
modifie en permanence et l'on ne sait plus trs bien o est la
limite entre trahison et raison. La rationalit sinistre, pour
reprendre les mots de Jean-Baptiste Say, de la maximisation des
gains immdiats prend la forme d'un impratif catgorique qui
s'impose mme aux amitis les plus anciennes et aux engage-
ments les plus solennels. Crisps sur l'impratif de perfor-
mances, d'ailleurs difficiles atteindre, l'homme d'affaires et plus
encore ses collaborateurs et subalternes rsistent mal la tenta-
tion d'exploiter les moments de vulnrabilit de leurs parte-
naires, fussent-ils des allis proches et de longue date.
Que l'on soit dirigeant ou dirig, entrepreneur, membre de
l'entreprise ou partenaire, la tentation de trahir est d'autant plus
forte que l'horizon temporel des affaires est plus court 6 et que la
trahison, discrte, restera sans consquence sur la rputation. Or,
dans une alliance d'entreprise, chaque catgorie d'allis ne prte
en gnral qu'une attention vague et intermittente aux tra-
hisons dont les autres sont victimes. Le banquier et l'actionnaire
se soucient peu de savoir si du personnel est licenci, ils peuvent
mme tenir cette information pour une bonne nouvelle qui fait
monter le cours de Bourse. Il faut un vnement exceptionnel
pour que des actionnaires en viennent se proccuper de la
5 Albert O. HIRSCHMAN, Exit, Voice and Loyalty, Harvard University Press, Cambridge,
1970.
6 Robert AXELROD, Donnant don11ant: une thorie du comportement coopratif, op. cit.
178
duret avec laquelle les fournisseurs sont traits ou pour que des
clients se soucient quelque peu des licenciements dont les salaris
sont l'objet. Ce genre de solidarits n'intervient qu'au prix d'un
travail militant relay par les mdias. Une mobilisation qui n'a
souvent d'autres consquences que symboliques 7
L'article de james March demande aussi tre reformul sur
un autre point. Dans son esprit, le marchandage la participation
des allis s'effectue de faon instantane. Il insiste d'ailleurs sur
le budget discrtionnaire dont doit disposer le dirigeant pour
pouvoir distribuer des gratifications immdiatement en cas de
besoin. cette conception instantane des changes - typique
du raisonnement conomique- il parat prfrable d'opposer la
logique plus politique de la promesse. Plutt que de proposer des
versements montaires immdiats, ce qui augmenterait d'autant
les cots, l'homme d'affaires avis promet des bnfices futurs
qui viendront rcompenser terme les efforts venir. Ce faisant,
il incite au travail, reporte les risques sur autrui et maximise ses
gains immdiats.
Comment tenir ses allis ?

On pourrait s'attendre ce que les hommes d'affaires inter-
agissent avec autrui essentiellement sur le registre de l'change
marchand. La formule cl de leurs relations autrui devrait tre :
Apporte-moi ce que je veux et je te fournis en change ce que tu
veux. Ils devraient tre avant tout des ngociateurs. Cependant,
ne considrer que ce registre de transaction, on ne compren-
drait pas comment se font les meilleures affaires. L'tude des bio-
graphies montre que les hommes d'affaires utilisent, en pratique,
7 En 2002, l'annonce de la fermeture de plusieurs biscuiteries, le groupe Danone a t

confront une tentative de boycott de ses produits. Cette opration n'a pas eu
d'impact significatif sur le chiffre d'affaires du groupe. En revanche, sa rputation
s'est trouve durablement altre et un important travail de communication a d
tre entrepris par les dirigeants pour redresser l'image.
179
toute la palette des moyens d'influence sur autrui, du plus doux

au plus rude, de la persuasion la violence. Il leur arrive de faire
des dons et de dire : Je te donne ce que tu dsires simplement
parce que tu es ce que tu es, et que je veux absolument me conci-
lier tes bonnes grces. Plus souvent qu'on ne croit, ils menacent
en disant : Si tu ne fais pas ce que je veux, je ferai ce que tu ne
veux pas, et tu vas en ptir...
Bref, on peut dire que la manire dont les hommes d'affaires
conduisent leurs activits conomiques ne relve pas spcifique-
ment d'une analyse en terme de comportement conomique.
L'change instantan gagnant-gagnant entre des agents co-
nomiques libres, ngociant sur un march ouvert, autour des
trois variables traditionnelles- cot-dlais-qualit- n'est
qu'une des formes d'interactions dans lesquelles les hommes
d'affaires s'engagent. Cet change ne suffirait pratiquement
jamais, en lui-mme, la russite d'une bonne affaire. Il y a tou-
jours un arrire-plan social des transactions conomiques. Les
oprations hors march comptent autant que les oprations de
march; les transactions ne valent que par les interactions
d'avant, d'aprs et d' ct qui les prparent, les accompagnent
et les confortent. L'homme d'affaires utilise toute la palette des
moyens politiques d'action sur autrui. Ce qui le diffrencie
d'autres membres de la socit, c'est seulement le caractre syst-
matique et mthodique de la mise en uvre de ces moyens en
vue d'un but : l'accumulation du capital.
Deux anciens lves de la Harvard Business School 8 ont eu
l'heureuse ide de rdiger un tmoignage sur les enseignements
qu'ils y ont reus. Ils expliquent que les professeurs d'organiza-
tionnal behavior 9 enseignent comment faire usage de ce qu'ils
appellent des action levers (leviers d'action) afin d'orienter le
8 Francis J. KELLY et Heather M. KELLY, What they really teach you at the Harvard Business
School, 1986, Warner Books, New York; trad. fr., lnterditions, Paris, 1988.
9 Une discipline sans quivalent en langue franaise, mlange de sociologie des orga
nisations, de cyberntique, de comptabilit, de gestion et de psychologie sociale, le
tout considr comme une technique de gouvernement.
180
comportement des tiers et, en particulier, des employs de

l'entreprise. Leur tmoignage montre qu'au cur mme de la
doctrine du management, doctrine du gouvernement priv des
entreprises, toute la palette des moyens d'action politique est
utilise.
Ainsi, les professeurs Kotter et Schlesinger 10 proposent un
inventaire complet des stratgies dont dispose un manager pour
modifier le comportement de ses collaborateurs : duquer, impli-
quer dans les dcisions, rduire l'anxit en apportant un sou-
tien, ngocier des contreparties afin de circonvenir les
rsistances, crer des situations irrversibles par la manipulation
et, en dernier recours, formuler des menaces implicites ou expli-
cites. Ces moyens d'action directs sur les personnes compltent la
panoplie des moyens d'action indirects et permanents de l'orga-
nisation que sont la rpartition des tches et leur planification,
la mesure des performances et l'attribution de rcompenses inci-
tatives, le choix des personnes par le biais du recrutement et des
promotions, la formulation de rglements et procdures, la trans-
mission slective d'informations et, enfin, le style de rsolution
des conflits, c'est--dire la manire plus ou moins dure et plus ou
moins expditive de contrer l'action des opposants.
Ce qui vaut pour la gestion des rapports humains l'intrieur
de l'entreprise vaut aussi dans la conduite des affaires ext-
rieures. ct de la logique de la ngociation marchande don-
nant-donnant (et plus ou moins quitable), l'homme d'affaires
fait des dons- sans contrepartie dfinie- afin de se concilier les
bonnes grces d'allis potentiels, des promesses - implicites ou
explicites - et formule des menaces. En dtaillant quel-
ques-unes de ces formes d'interactions d'affaires, nous pas-
serons, sans solution de continuit, de l'affaire socialement
acceptable l'arnaque, de l'change mutuellement avantageux
10 J.P. KoTTER et L. SCHLESINGER, .. Choosing strategies for change .., Harvard Business
Review, n 57, 1979, p. 106114.
181
l'escroquerie, en insistant sur l'ambigut qui caractrise la plu-

part des situations d'affaires et qui les rend possibles.
La promesse, forme par excellence

de l'engagement d'affaires
Beaucoup de bonnes affaires sont le produit de l'change de
ressources immdiatement disponibles contre la promesse de
bnfices futurs. Elles interviennent des moments dcisifs des
biographies et elles jouent un rle cl dans la constitution des for-
tunes. Certaines seront tenues et d'autres non, et le fait qu'elles
ne le soient pas n'implique pas ncessairement l'chec des entre-
prises ni la ruine irrmdiable des rputations 11
Bernard Arnault, cens sauver les emplois et maintenir les
usines textiles du groupe Boussac en fonctionnement, bnficie
de l'apurement des dettes des entreprises qu'il rachte, reoit des
subventions, puis revend rapidement les usines 12 J. Marriott
Junior encourage de nombreux investisseurs (en particulier
japonais et arabes) investir dans les htels dont l'entreprise
Marriott est cense assurer ensuite la bonne exploitation et la ren-
tabilit ... Jusqu' produire la crise de surquipement htelier du
dbut des annes 1990 aux tats-Unis, une crise dont ces investis-
seurs trop confiants sont les premires victimes. Marcel Dassault
se fait payer d'avance, par l'arme, des avions qui ne seront
11 En droit franais, dire d'un homme qu'il ne tient pas ses promesses est considr
comme diffamatoire, c'est une atteinte son honneur et sa rputation. Pourtant,
les biographies d'hommes d'affaires abondent en exemples et les conomistes ont
dvelopp toute une thorie des contrats incomplets, qui n'est rien d'autre qu'un
commentaire sur la faon dont certains agents conomiques peuvent exploiter les
failles dans la rdaction des contrats conclus avec les tiers. A la base de leur thori
sation : une tude non pas de la conduite des hommes d'affaires, mais de celle du
simple salari, dont les thoriciens supposent qu'il pourrait ventuellement
conclure un contrat pour vendre son temps de travail, puis travailler le moins pos-
sible pendant ce temps. Les conomistes se demandent alors comment viter les
risques lis ce hasard moral et en viennent ainsi justifier la discipline indus-
trielle, le rle de la hirarchie et proposer des techniques d'incitation au travail.
12 Cf. infra l'intermde qui lui est consacr, p. 197.
182
jamais livrs dans les dlais. Sam Walton promet aux Amricains
de leur vendre des produits made in America (c'est le titre de
son autobiographie) et ses successeurs s'empressent de faire le
contraire. Claude Bbar promet l'autonomie aux compagnies
d'assurances Drouot et Providence, lorsqu'il les intgre son
groupe, puis il rvise sa position et intgre les oprations. Richard
Branson promet au partenaire qui lui apporte l'ide de Virgin
Atlantic Airways de se limiter 45 %des titres de la future socit
alors qu'il en dtient ds l'origine 75 o/o 13
Les biographies d'hommes d'affaires invitent s'interroger sur
les conditions sociales de la crdibilit des promesses, sur la tol-
rance l'ambigut des engagements pris et sur l'acceptabilit
sociale du non-respect, total ou partiel, de ces engagements. On
se souvient que le gnral de Gaulle, son retour au pouvoir en
1958, avait promis que l'Algrie resterait franaise. Cette pro-
messe non tenue n'a que faiblement altr son autorit par la
suite. Dans le monde des affaires, les promesses sont innom-
brables et tout aussi stratgiques. Deux catgories de victimes des
promesses non tenues viennent au premier plan : les investis-
seurs flous et les salaris dlaisss. Dans l'un et l'autre cas, leur
engagement suppose une croyance, une adhsion l'entreprise
qui excde considrablement les clauses du contrat juridique-
ment garanti, mais incomplet.
L'actionnaire acquiert un droit de proprit dont la valeur est
indtermine ; le salari signe un contrat de travail qui spcifie
rarement les conditions de travail qu'il va effectivement rencon-
trer. Ainsi, les cadres juridiques de la pratique des affaires portent
en eux-mmes un espace de promesses laisses la discrtion de
l'homme d'affaires et de qm voudra bien le suivre. Or les psycho-
sociologues enseignent que, sous certaines conditions, les vic-
times peuvent se montrer relativement tolrantes au non-respect
13 Tim jACKSON, Virgin King : lnside Richard Branson's Business Empire, Harper Collins,
Londres, 1994, p. 16, 87.
183
des engagements pris leur gard 14 La violation d'une promesse

est mieux tolre si elle est le fait d'un subalterne que d'un diri-
geant ; si elle est trs ancienne ; si elle est le fait d'un responsable
qui a quitt l'entreprise depuis; si elle a t formule de faon
implicite ; si elle a t exprime en termes qualitatifs assez vagues
et non pas en termes prcis, quantifiables, montaires (cours de
l'action, montant du dividende, niveau des salaires ou des
primes); si elle est prsente et perue comme le rsultat d'une
erreur (sans intention maligne); si elle est imputable un vne-
ment postrieur la promesse et indpendant de la volont du
promettant ; si elle est associe la satisfaction d'une autre pro-
messe allant au-del des attentes, l'heureuse surprise compensant
alors la mauvaise ; si elle ne semble pas mettre directement en jeu
la sret des biens et des personnes.
En jouant habilement de ces neuf circonstances attnuantes,
l'homme d'affaires et ses conseillers peuvent btir une casuis-
tique de la promesse expliquant bien des succs, qu'il s'agisse de
placer des titres en Bourse, d'obtenir un soutien politique, de for-
muler des allgations publicitaires ou de grer les ressources
humaines. Cependant, les promesses mirobolantes sduisent
plus que les promesses modestes et conduisent parfois une esca-
lade fatale d'engagements.
Le Crdit Lyonnais, Vivendi Universal, France Tlcom et,
dans un pass un peu plus lointain, Bull, Thomson grand public
ou, plus loin encore, le canal de Suez, les emprunts russes ... aprs
avoir lu chez les historiens - pour les plus anciens - et dans la
presse - pour les plus rcents - le compte rendu de ces divers
dsastres, on peut les analyser en termes de promesses non
tenues.
14 Turnley William H. DANIE.L etC. FELDMAN, "A discrepancy model of psychological

contract violations,., Human Resource Management Review, vol. 9, n 3, 1999,
p. 367-386.
184
L'escalade des engagements

Tout commence par une demande, qu'on jugera plus tard
excessive, irraliste, draisonnable, mais qui parat sur le moment
imprative 15 Elle peut maner d'actionnaires qui exigent une
plus-value rapide ; de fonds de pensions qui imposent une renta-
bilit de 15 %par an et sanctionnent d'un retrait immdiat toute
baisse du bnfice trimestriel ; d'une famille propritaire qui rve
de croissance mais veut garder le contrle, sans dilution du
capital; de la puissance publique qui souhaite qu'une usine non
rentable soit maintenue en activit ; de syndicats qui prfrent
que des salaris en surnombre ne soient pas licencis, ou encore
qu'une rmunration leve soit maintenue alors que la conjonc-
ture ne s'y prte gure ; d'un groupe de pression qui obtient
qu'une activit conomique soit soumise des contraintes rgle-
mentaires difficilement compatibles avec la rentabilit ... Ces
diverses sortes de demandes peuvent ventuellement se
combiner entre elles et conjuguer leurs effets.
Deuxime lment du drame: un hros de l'conomie mani-
feste la volont de rpondre la demande excessive. Il s'engage
tenir des promesses, la suite de quoi il se trouve investi d'une
mission. On lui confre un titre, une autorit, une autonomie de
dcision. promesse extraordinaire, autorit et autonomie
extraordinaire. On lui donne carte blanche.,., on vote les
pleins pouvoirs .,. pour que la ralisation des promesses qu'il a
faites ne soit pas entrave par quelques barrires bureaucratiques
ou dmocratiques. Homme providentiel, on le veut pleinement
responsable. Pourquoi celui-l et pas un autre? C'est un point
claircir, sur la base d'une hypothse simple: c'est lui parce qu'en
la circonstance, parmi les quelques prtendants possibles et
15 Le roman d'mile ZoLA, L'Argent, inspir du scandale de l'Union Gnrale (1882),

offre une modlisation des dsastres boursiers dont nous nous inspirons largement
ici, initialement publie dans Le Monde du mardi 7 janVier 2002 sous le titre : Les
dsastres financiers, une tragdie en cinq actes .
185
crdibles, il est celui qui accepte le plus compltement de faire les

promesses qu'on attend de lui et parfois un peu plus encore.
Troisime lment : une doctrine, une voie de russite en
affaires originale, inoue, radicalement diffrente de celle suivie
par les prdcesseurs- trop timors, trop prudents, trop bureau-
cratiques ou trop discrets. Une doctrine dont on fera grand cas
dans les mdias Oean-Franois Hnin, d'Al tus Finance, tait pr-
sent par la presse comme le gnial oprateur des marchs de
taux et de changes, le Mozart de la finance) et qui per-
mettra d'expliquer pourquoi une promesse d'apparence rocam-
bolesque peut tre tenue. Cette doctrine a souvent d'autant plus
de force de conviction qu'elle est neuve et qu'aucune exprimen
tation relle n'est encore venue en montrer les limites et les
risques. Les dirigeants du Crdit Lyonnais, d'Enron et de Vivendi
Universal taient prsents, du temps de leur gloire, comme de
gniaux inventeurs de nouvelles manires de faire des affaires.
Quatrime lment : un trsor de guerre. Accumul par les
prdcesseurs, fruit d'un long labeur et de patientes conomies, il
permet pendant un certain temps de mettre en uvre la doctrine
et de tenir avec panache les premires chances, d'atteindre les
premiers objectifs, crant, comme on dit alors, une dynamique
du succs , confirmant la validit des options prises, le srieux de
l'quipe, le gnie du hros, la valeur de la doctrine.
Commence alors l'escalade d'engagements. Les premiers
succs confirmant les tiers dans l'ide que les promesses sont cr-
dibles, certains se ruent en qute de la bonne affaire, ils en rede-
mandent et les capitaux affluent (prts bancaires, leves de fonds
la Bourse ou subventions accordes par les pouvoirs publics),
multipliant les ressources disponibles et fournissant le moyen
financier d'une fuite en avant. Un processus de boulimie finan-
dre se met en place : on dpense toujours plus pour obtenir des
rsultats toujours plus rapides et plus spectaculaires. La manne
financire disponible est rapidement et totalement investie dans
la ralisation tout prix de l'utopie promise. Il faut rassurer les
investisseurs et, pour cela, on commence les rmunrer en leur
186
versant, sous forme de revenus, une part des capitaux qu'on dila-
pide par ailleurs dans l'urgence et la prcipitation.
Les chances sont de plus en plus difficiles tenir et le temps
se raccourcit pour le hros de l'conomie. Pour desserrer la
contrainte financire, il croit ncessaire d'aller vite, toujours plus
vite. Il force le rythme de mise en uvre de son projet, multiplie
les annonces, les innovations, les ruptures avec le pass, bous-
cule sur son passage tout ce qui retarde la mise en place complte
du systme qu'il a conu, de l'utopie dont il a promis l'avne-
ment. Cependant, la dpense court, les recettes se font attendre
et toutes les mises en garde, tous les appels la prudence et la
patience lui apparaissent comme des billeveses.
Ace stade, l'affaire bascule vers l'irrmdiable catastrophe, car
le hros de l'histoire est pass du langage des promesses, qui ne
sont ni vraies ni fausses, au langage du mensonge. Cette situa-
tion cre une asymtrie d'information entre des initis- au fait
de l'volution relle de la situation financire- et la masse des
oprateurs de march et/ou les autorits de tutelle, entretenus
dans l'illusion.
Enfin, un alli initi trahit. Trs engag dans l'affaire et sou-
cieux de protger ses propres intrts, il rompt le pacte qui le lie
au hros et se dsengage brutalement : il revend ses parts, ou bien,
s'il n'est pas lui-mme actionnaire, il cherche protger sa rpu-
tation, dgager sa responsabilit. Il remet un rapport au
ministre, fait une dclaration la presse, demande un audit, etc.
C'est la panique et la cure. L'effondrement de la confiance en
l'entreprise ruine instantanment beaucoup de gens, sans qu'ils
aient eu le temps d'avoir la moindre raction. Cet effondrement
offre aussi une occasion attendue quelques oprateurs aviss,
embusqus pour tirer parti de la catastrophe et rcuprer bon
compte les lments dsarticuls de l'entreprise, laisse sans
direction par la destitution brutale du hros.
187
Du don la manipulation
Complment et pralable ncessaire aux promesses, les dons
sont un lment indispensable de la panoplie des affaires.
Lorsque nous tions enfants, nous cherchions fbrilement les
petits jouets en plastique inclus dans les paquets de lessive
Bonux, dont le succs commercial tait entirement fond sur ces
modestes prsents. De mme, inviter des journalistes et des
hommes politiques suivre gracieusement le tournoi de tennis
de Roland-Garros est un de ces petits cadeaux d'apparence dri-
soire, mais irrsistibles. Le don est aussi un investissement. Ainsi,
trs tt dans leur carrire, douze hommes d'affaires de notre
chantillon sponsorisent des activits sportives ou culturelles.
Paul Ricard, par exemple, lie le succs commercial de ses apritifs
la promotion du Tour de France.
Distribuer des actions gratuites aux actionnaires et des stock-
options aux collaborateurs, laisser les dlgus syndicaux user et
abuser de leur temps de dlgation et laisser courir leurs notes de
frais, mettre le jet priv de la compagnie la disposition des
hommes politiques en campagne lectorale, autant de tactiques
qui constituent le deuxime tage dans la hirarchie des cadeaux.
Le financement des partis et des hommes politiques est large-
ment dvelopp. Au moins un quart de l'chantillon (Agnelli, De
Benedetti, Branson, Dalle ... ) dclare le pratiquer. Le troisime
tage fait passer insensiblement les cadeaux dans le registre des
actes juridiquement qualifis de corruption 16
Les paradoxes de la gnrosit en affaires ne sauraient tre
mieux illustrs que par les dbuts de Bernard Tapie lorsque,
simple reprsentant de commerce, il vendait des postes de
16 En Iran, les affaires se font entre amis, dans des groupes tendus nomms "Tafs ,
au sein desquels on rend service un ami, pour qu' son tour il rende service un de
vos amis, etc. L'tranger qui n'est pas introduit dans ces cercles fonds sur la
confiance et la gnrosit n'a d'autres recours que la corruption pour obtenir ce
qu'il demande et elle est ncessaire, dans un contexte o l'on ne peut faire valoir les
rgles impersonnelles de la bureaucratie ou de l'change marchand pour obtenir le
service attendu.
188
tlvision dans les HLM de la banlieue nord de Paris. Il accom-

pagne d'abord un vendeur qui propose, au porte--porte, de
prter gratuitement et sans obligation d'achat un appareil pen-
dant plusieurs jours et s'aperoit que, mfiants, les gens ne mar-
chent pas. Il trouve alors une meilleure solution :
je sonne une nouvelle porte. Je me lance : "Bonjour,
Madame. Nous reprsentons un organisme de sondages. Nous
aimerions connatre votre avis sur les programmes qu'offre la
tlvision franaise en ce moment." Les yeux de la dame s'arron-
dissent de surprise.
"Je vous aiderais volontiers mais nous n'avons pas la
tlvision ...
- Notre organisme vous prte un tlviseur pendant une
semaine, ainsi vous pourrez regarder les programmes loisir.
Dans huit jours nous repasserons vous voir ; vous nous donnerez
vos impressions, celles de votre mari, de vos enfants.
- Mais, Monsieur, c'est gratuit?
- Tout fait gratuit, Madame et cela ne vous engage stricte-
ment rien 17 ."
Bernard Tapie devient ainsi un vendeur aux performances
exceptionnelles. Tout Tapie est dans cette magnifique rinven-
tion spontane de la technique de manipulation que les spcia-
listes de la psychosociologie exprimentale nomment le pied
dans la porte. C'est en Californie que Freedman et Fraser rali-
srent, en 1966, les premires dmonstrations exprimentales de
cet effet. Par exemple, ils surent amener 76% des mnagres sol-
licites accepter la pose dans leur jardin d'un panneau inesth-
tique et encombrant incitant les automobilistes la prudence,
aprs avoir d'abord obtenu d'elles un petit comportement prpa-
ratoire allant dans le mme sens : mettre sur leur vhicule per-
sonnel un autocollant incitant galement les automobilistes la
prudence 18 On apprciera toute l'efficacit de la technique du
17 Bernard TAPIE, Gagner, Robert Laffont, Paris, 1986, p. 43-44.

18 Robert-Vincent jouLE et jean-Lon BEAUVOIS, Petit trait de manipulation l'usage des
honntes gens, Presses universitaires de Grenoble, Grenoble, 1987.
189
pied dans la porte lorsqu'on saura qu'il ne se trouva que 16,7%

des mnagres pour accepter la pose du panneau dans une condi-
tion de contrle o elles n'avaient pas t amenes mettre
pralablement le comportement prparatoire.
Engager la victime dans un premier comportement peu co-
teux par une requte initiale, afin de prparer un second compor-
tement plus coteux... Voici une des techniques de
manipulation dont l'efficacit est dmontre scientifiquement.
La demande initiale doit tre assez modeste pour tre accepte
par un grand nombre de personnes, mais nanmoins assez enga-
geante pour que la personne soit ensuite inconsciemment tente
de persvrer dans sa prise de position initiale et de la renforcer
dans une succession d'engagements. De mme, selon les expri-
mentateurs, le dlai entre la demande initiale et la seconde
requte ne doit pas excder dix jours ; l'individu sollicit doit
pouvoir tablir un lien entre les deux requtes, de telle sorte qu'il
se souvienne de la premire lorsqu'il accomplit la seconde et qu'il
ait alors le sentiment de prolonger et de renforcer sa dcision
initiale 19
Quand l'homme d'affaires reoit des cadeaux

Si les hommes d'affaires se montrent souvent gnreux avec
les partenaires qu'ils veulent entraner dans leurs entreprises, ils
bnficient aussi de la gnrosit d'autrui, et le plus souvent sans
l'avoir spcialement recherche. Sans parler de la gnrosit dont
peuvent faire preuve des salaris attachs leur entreprise ou
l'honneur de leur mtier (un phnomne sur lequel les tmoi-
gnages sont innombrables), ni de celle dont font preuve des
19 Les organisations charitables et religieuses qui collectent des dons auprs du public
offrent le modle d'un change o l'on obtient beaucoup en change de peu. Il
n'est donc pas tonnant que les spcialistes du marketing viennent y tester leurs
mthodes de vente directe les plus audacieuses. Cf. Associations caritatives : Le
recours aux techniques commerciales ,., Informations sociales, n 3, Paris, 1987.
190
clients attachs une marque et qui, par loyaut, acceptent de

payer plus cher ou d'tre livr en retard 20
Si, dans les affaires, on ne peut gure esprer tre sauv par un
concurrent ou par un banquier 21 , il arrive assez souvent qu'un
client sauve la mise 22 Dans sa biographie, Michel Goldschmidt,
ancien patron d'une maison de ngoce international, raconte
l'anecdote suivante:
C'tait dans les annes 1955, l'poque o, en Angleterre,
les achats taient encore effectus par le Ministry of Food[ ... ].
Nous lui avions vendu un bateau de bl d'Argentine en notre
nom. Malheureusement, notre vendeur nous avisa par tlex qu'il
ne pourrait faire face ses engagements et nous livrer la car-
gaison. Entre-temps, le cours du bl avait mont et la proximit
de l'embarquement ne nous permettait pas de nous couvrir sur
le march. je tlphonai donc Londres pour demander une
entrevue au Comit d'achats des crales. Je partis pour Londres,
prt assumer nos responsabilits, encaisser notre perte.[... ]
Devant la Commission, j'expliquai que par suite de diffi-
cults avec nos vendeurs nous nous trouvions dans l'impossibi-
lit d'honorer notre contrat et que j'tais venu, en m'excusant, en
demander la rsiliation au prix qui conviendrait la Commis-
sion, la diffrence devant tre paye immdiatement. Il est inutile
de prciser que la situation du march argentin, ses difficults et
ses faillites taient connues de tous et, bien entendu, du Comit
d'achats de sa trs Royale Majest. Le prsident de la Commission
me dit alors :
"Avant de vous rpondre, la Commission dsirerait savoir qui
est le vendeur qui vous fait dfaut et vous empche de livrer votre
contrat?
20 Frederick F. REICHHELD, The Loyalty Effd, Harvard Business School Press, 1995.
21 Philippe SAINTGIL, Le Vendredi des banquiers, op. cit. Ce tmoignage d'un ancien
patron rend compte de la disparition d'une entreprise lche par ses banquiers.
22 M. DELORME, J. CHEVALIER et M. VILLETIE, .. Trois l'ME sauves par leurs clients , Grer
et Comprendre, no 4, 1985.
191
- je suis dsol, Monsieur le Prsident, nous sommes les ven

deurs, c'est au nom dej. A. Goldschmidt &. ce
que la vente a t
faite, l'usage n'est pas de donner le nom du chargeur d'origine ...
- C'est vrai, mais le cas est particulier, vous vous dclarez en
dfaut, vous gnez la Commission d'achats, vous compromettez
vos chances futures de contracter avec nous.
- j'en suis sincrement dsol, Monsieur le Prsident. [... )
Tout ceci n'empche pas que dsigner un vendeur d'origine
dfaillant serait incorrect de ma part. je me vois donc contraint,
veuillez m'en excuser, de refuser nouveau de vous nommer le
vendeur et de vous confirmer que je demande une rsiliation
nos torts et griefs, la diffrence de cours que vous rclamerez
tant accepte par avance.
- Trs bien Monsieur, veuillez sortir, nous allons dlibrer."
je sortis et fus rappel au bout d'un laps de temps extrme-
ment court:
11
Monsieur Goldschmidt, la Commission, l'unanimit,
accepte de rsilier le contrat qui nous lie et estime qu'aucune
indemnit ne doit vous tre rclame. Nous vous remercions de
votre visite. Au revoir, Monsieur Goldschmidt, et meilleure
chance 23 ."
Cette forme de gnrosit entre hommes d'affaires se ren-
contre au dtour de nombreuses biographies. Elle est d'ailleurs
parfaitement cohrente avec l'application stricte de la loi du
talion, qui n'enseigne pas seulement d'tre impitoyable avec ses
ennemis mais aussi d'tre gnreux avec ses amis. Rien ne vaut un
rseau d'amitis solides pour faire de bonnes affaires. Pour ini-
tier une relation d'amiti solide et durable, rien ne vaut un acte
de gnrosit. Commencer par tre gnreux, afin de crer un
climat de confiance, c'est trs exactement ce que prconise la
thorie des jeux, pour sortir gagnant d'un dilemme des prison-
niers itratifs 24
23 Michel GOLDSCHMIDT, Propos d'un ngociant, conomica, Paris, 1994, p. 79-81.

24 Robert AXELROD, Donnant donnant: une tl1orie du comportement coopratif, op. cit.
192
Lorsque deux hommes d'affaires ngocient, ils recherchent un

compromis acceptable et, si possible, mutuellement avantageux.
Cependant, cet accord gagnant-gagnant se fait parfois sur le dos
d'un tiers qui en subit les dommages. Ce tiers exclu subit ce que
les conomistes ont coutume d'appeler les externalits nga-
tives 25 Il fait les frais de la bonne affaire dont les deux autres se
congratulent mutuellement son insu.
La rglementation de l'activit conomique tend rintro-
duire les tiers exclus dans le cadre du march ( internaliser les
externalits) 26 Cela conduit une sophistication croissante et
une intervention d'experts conomistes (pour calculer le cot des
nuisances), de juristes (pour introduire des clauses obligatoires
dans les contrats) et de fonctionnaires (pour contrler et signaler
les nuisances et pour prlever les taxes destines compenser les
nuisances causes des tiers) 27
Cependant, cette sophistication, mme si elle rduit un peu
le champ des occasions de faire des bonnes affaires aux dpens
d'un tiers, n'puise pas toutes les possibilits et peut mme en
crer. Ainsi, la rdaction d'une charte d'entreprise, conue pour
imposer tous les salaris une conduite conforme la morale et
au droit, comportait la formulation suivante : L'octroi de
faveurs des tiers doit tre conforme aux pratiques locales, aux
25 Il y a extemalit positive si Abnficie d'une action de 8 sans que 8 soit en mesure

d'obtenir une rmunration, et extemalit ngative si Acause une nuisance 8 sans
que Bsoit en tat d'obtenir une compensation. Ainsi, si un camionneur allemand
(A) fait circuler ses vhicules sur les routes de France (8) sans avoir supporter les
frais d'entretien de la voirie, il bnficie d'une extemalit positive. Si un page est
instaur l'entre de l'autoroute, l'externalit se trouve partiellement .. interna-
tise .. : Il y a maintenant un contrat commercial et une transaction marchande
entre Aet B. A paie directement pour l'entretien des routes qu'il emprunte.
26 Michel CALLON, The Laws oft/1e Markets, Blakwell, Londres, 1998.
27 La surveillance et la taxation de la pollution d'une rivire par les industriels rive-
rains offrent un exemple de la manire dont l'administration peut limiter la pro-
pension des entrepreneurs se faire mutuellement des cadeaux au dtriment des
tiers, en l'occurrence la nature et les riverains. La cration d'agences de bassin a
permis de fixer un prix ce qui n'tait jusque-l que l'exploitation d'un bien gratuit.
En mme temps, elle a contribu tendre la sphre de la marchandisation, ren-
forcer un peu plus encore l'influence du march.
193
normes thiques et aux dispositions lgales. Cette formulation,

choisie par une multinationale oprant dans un domaine o la
corruption est notoire, laisse finalement une grande marge de
manuvre 28 Le dirigeant d'une des filiales prcisait : On n'a
aucun problme sur notre march intrieur, par contre,
l'tranger, avec les coutumes locales, tel chef d'tat estime que les
commissions font partie de la manire d'alimenter ses caisses...
Bref, la rfrence aux coutumes locales permet toutes les interpr-
tations et, d'ailleurs, l'entreprise use d'un dispositif pour verser
des commissions des intermdiaires selon le systme bien
connu du fusible. Seules quelques personnes sont au courant et,
s'il y a un problme, la direction gnrale du groupe est l'abri.
Ainsi, la fameuse charte d'entreprise suppose mettre des limites
la corruption n'a d'autre effet, en pratique, que de reporter la
responsabilit sur des subalternes.
La menace, ressort de nombreuses affaires

Dans la menace, l'entrepreneur signifie: Si tu ne fais pas ce
que je veux, je te ferai ce que tu ne veux pas. La menace permet
d'obtenir beaucoup, mais peut aussi ruiner la confiance et expose
des reprsailles.
Seul dpositaire lgal du pouvoir de contracter au nom de
l'entreprise, le dirigeant-mandataire social a, dans une certaine
mesure, le pouvoir de rengocier ou d'interrompre les contrats
passs entre l'entreprise et les participants l'entreprise: c'est la
prindpale menace dont il dispose (et ses adjoints comme lui, par
dlgation). Ce moyen de pression s'applique tout particulire-
ment aux salaris et aux fournisseurs (les biographies de
Bouygues, Renault, Agnelli, Walton voquent des menaces de
28 Bernard BoUGON, L'thique en thorie et en pratique , Annales de l'kole de Paris

du management, Paris, vol. 2, 1995.
194
licenciement ; celles d'Essel, de Defforey et de Mars donnent des

exemples de menace de non-renouvellement de commandes).
Le dirigeant peut aussi vendre ses droits de proprit et se
retirer brutalement de la direction de l'affaire, suspendant du
mme coup tous les accords tacites et toutes les promesses 29 En
raison de l'incompltude des contrats (en particulier vis--vis des
collaborateurs et des clients), le bnfice de la fuite peut tre
considrable: c'est l'cart entre les contributions reues pour prix
d'une promesse et le cot des promesses non tenues.
Un cas extrme d'utilisation de la menace dans les affaires est
fourni par l'tude que Mark Tilton a consacre au cartel japonais
de l'industrie du ciment 30 Dans les annes 1970, la production
de ciment de l'archipel est insuffisante pour faire face au boom
de l'immobilier et des travaux publics. Le produit est beaucoup
plus cher au Japon que partout ailleurs dans le monde. Cepen-
dant, les vingt-trois entreprises japonaises du secteur, organises
en cartel, parviennent dissuader toute entreprise trangre de
venir commercer sur leur territoire au moyen de barrires non
tarifaires. Ainsi, lorsque le Mm (ministre japonais de l'Industrie)
autorise une importation limite de ciment en provenance de la
Core voisine, les dockers et les camionneurs japonais se sentent
obligs de manifester leur fidlit leurs gros clients habituels en
refusant de s'occuper du ciment import. D'autres importations
cessent, par crainte des exactions commises par des gangs la
solde du cartel des cimentiers. Finalement, la statistique cono-
mique permet de constater que les tentatives d'importation ont
chou et que les cots de la construction au Japon sont rests le
double de ceux des tats-Unis pendant la mme priode.
Selon les prdictions de la thorie conomique, cet tat de fait
aurait d produire la rvolte des clients des cimentiers. Ce n'est
pas ce qu'on a observ, parce que ceux-ci parvinrent rpercuter
29 Armen Albert ALCHtAN et H. DEMETZ, .. Production, information costs, and economie

organization , American Economie Review, 62, 1972.
30 Mark TILTON, Actes du sminaire Condor, CNRS, Paris, 1999.
195
les prix levs du ciment dans leurs propres tarifs, faisant sup-
porter au consommateur final le cot du maintien du statu quo.
Les exemples d'utilisation de la menace dans les affaires sont
innombrables et on en trouvera plusieurs dans les intermdes
biographiques qui ponctuent cet ouvrage.
Nous voudrions insister pour finir sur un type particulier de
menace, trs importante en affaires parce qu'elle laisse le beau
rle celui qui en bnficie : la menace provenant d'un tiers.
44 % des biographies de l'chantillon montrent leur hros en
chevalier blanc, protgeant un alli menac ou se portant au
secours d'une entreprise en difficult.
Claude Bbar btit AXA en reprenant des compagnies d'assu-
rance menaces de nationalisation (1981). Il bnficie pleine-
ment de cette menace, laquelle il n'est pour rien et qui est le
fait d'hommes politiques avec lesquels il n'a aucune affinit par-
ticulire. De mme, Bernard Arnault prend le contrle du groupe
Agache-Willot et bnficie d'aides publiques considrables alors
que des lections approchent et que les hommes politiques ne
savent comment traiter le dossier tout en protgeant leur rputa-
tion de dfenseurs de l'emploi .
Intermde
Bernard Arnault (LVMH)
Bernard Arnault, LVMH, 26e fortune mondiale en 2001

Source principale : Airy RouTIER,
L'Ange exterminateur, la vraie vie
de Bernard Arnault, Albin Michel,
Paris, 2003.
errire un titre sensation et un style de roman policier,

D L'Ange extenninateur, la vraie vie de Bernard Arnault, le livre
d'Airy Routier, cache une enqute de journaliste conomique
bien informe, en partie grce aux indiscrtions de personnes
n'ayant pas gard le meilleur souvenir de leurs rencontres pro-
fessionnelles avec Bernard Arnault. L'auteur assure que son
hros et prfr que cet ouvrage ne soit pas publi 31 Ce souci
ne surprend pas lorsqu'on a lu La Passion crative (Plon, 2000),
un livre d'entretiens entre le journaliste Yves Messarovich et
Bernard Arnault, approuv par ce dernier, mais dpourvu de
toute information factuelle sur le parcours de l'homme
d'affaires. Le charme discret de l'industrie du luxe exige sans
doute que l'on taise le dtail des oprations financires par les-
quelles il a fallu passer pour constituer en trois ans un empire
du luxe, sur les dcombres du groupe textile de Marcel Boussac,
31 Airy Routier dment la rumeur selon laquelle son livre aurait t commandit par
Franois Pinault, grand rival de Bernard Arnault. Qu'importe. Le chercheur ne doit
pas hsiter tirer parti de la concurrence exacerbe entre hommes d'affaires pour
obtenir des informations sur des aspects de la pratique trop souvent ngligs par les
conomistes, les chercheurs en gestion et les historiens.
197
avec l'aide massive et maladroite de l'tat, suppos sauvegarder

les emplois.
En tant que biographie critique, publie sans l'accord de
l'intress et dnonant ses turpitudes, il n'est pas surprenant
que le livre d'Airy Routier comporte quelques exagrations et
inexactitudes, et d'ailleurs, vingt-deux pages de cet ouvrage ont
fait l'objet d'une condamnation pour diffamation, sur plainte
de Bernard Arnault 32 En dpit de ces imperfections, aux-
quelles les enqutes minutieuses de futurs historiens ne man-
queront pas de remdier, ce texte se trouve tre la meilleure
source d'information disponible sur les dbuts en affaires d'un
des principaux dirigeants d'entreprise franais en activit. Nous
proposons d'y puiser des informations factuelles, prcises, chif-
fres, dates et donc potentiellement vrifiables 33 Sous rserve
d'inventaire, ces informations permettent de mieux
comprendre la manire dont se forme le dlicat quilibre entre
captation de valeur et cration de valeur, qui caractrise la phase
d'accumulation rapide du capital, prlude aux grandes fortunes.
Plutt que de condamner sans examen ce mlange impur de
prdation et d'invention, plutt que de rver un capitalisme
idal, moral, quitable, socialement responsable et dbarrass
de toutes les ruses, dsinformations, promesses non tenues et
autres menaces qui en forment la trame quotidienne et que
32 jugement rendu le 20 septembre 2004 par le tribunal de grande instance de Paris,

17" chambre Presse-civile, no RG : 03/064 000. La qualification de diffamation est
retenue l'encontre de propos laissant entendre que Bernard Arnault n'a pas tenu
ses promesses vis--vis d'un autre homme d'affaires (p. 42); des pouvoirs publks,
auxquels il aurait promis de ne pas revendre les activits du groupe Boussac
(p. 92-94; 123-124); 157, 185); et vis--vis d'actionnaires minoritaires qu'il aurait
spolis (p. 232, 235, 237-238; 241-242). L'affirmation selon laquelle Bernard
Arnault aurait obtenu un jugement favorable dans l'affaire des missions d'obliga-
tions avec bons de souscription d'actions (OBSA) de la socit Mot Hennessy (cf.
infra), grce l'intervention du Premier ministre de l'poque, fait aussi l'objet d'une
condamnation parce qu'elle porte atteinte son honneur et sa considration. Sur
tous ces points, le tribunal considre que Airy Routier n'apporte pas de preuves suf-
fisantes pour soutenir ses dires et que ses expressions manquent de prudence.
33 Tous les faits rapports dans la suite de ce texte sont repris du livre d'Airy Routier.
Une revuE' de presse des annes 1988-1990 n'a pas rvl de contradictions
majeures avec le rcit d'Airy Routier.
198
mentionnent les biographes, nous partons ici de l'hypothse

que, quels que soient la priode, la rgion du monde et le sec-
teur d'activit, la prdation prcde et accompagne l'innova-
tion, qu'elle rend possible et qu'elle contribue financer.
Bernard Arnault nat en 1949 dans un des quartiers les plus
hupps de la conurbation lilloise. Croix, et sans les connatre
encore, il a pour voisins les frres Willot (repreneurs de l'empire
textile Boussac), les familles Mulliez (fondateurs d' Auchan),
Tiberghien, Prouvost, Masurel, Dewavrin. Cependant, dans ce
quartier, sa famille occupe un rang modeste. Son grand-pre
maternel a cr en 1926 une entreprise de construction de bti-
ments industriels, dont la direction est assure depuis 1950 par
jean Arnault (pre de Bernard), ingnieur de l'cole centrale et
descendant d'une ligne de militaires alsaciens. L'oncle de Ber-
nard Arnault est, pour sa part, membre de la SFIO et fut long-
temps l'adjoint au maire de Roubaix. Le jeune homme dispose,
de par sa famille, d'une familiarit avec les mondes de l'entre-
prise et de la politique, situation bientt renforce par son pas-
sage par l'cole polytechnique et son mariage, en 1973, avec
Anne Dewavrin, qui porte le nom d'une des plus grandes
familles industrielles du Nord.
Dans ce parcours de jeune homme bien sous tous rapports,
la grand-mre Frinel joue un rle dcisif : le jeune Bernard
habite chez elle et non pas chez ses parents. La grand-mre en
fait un enfant modle, un trs bon lve, un pianiste classique
mrite et lui inculque une vocation d'hritier promis aux plus
hautes destines, car elle veille aussi la transmission prcoce
du pouvoir sur l'entreprise familiale d'un millier de salaris.
Cette transmission interviendra ds 1974, alors que le jeune
homme n'a encore que vingt-cinq ans.
Deux ans plus tard, en 1976, le jeune directeur gnral
revend pour 40 millions de francs les actifs industriels de la
famille une entreprise de travaux publics et rinvestit le
capital dans la promotion immobilire. Ciblant une clientle
populaire, il livre 100 logements en 1979, 1 000 en 1980, etc.
En 1989, l'entreprise, baptise Maisons Frinel, emploie
900 personnes.
199
A l'arrive de la gauche au pouvoir en France (1981), Ber-

nard Arnault fait partie de la vague des lites conomiques for-
tunes qui choisissent l'migration. Il lance des oprations
immobilires aux tats-Unis et au Canada avec un succs
mitig. A New York, Bernard et sa femme frquentent le milieu
des expatris franais et se lient d'amiti avec Antoine Porcher
(directeur de la Socit Gnrale aux tats-Unis), Franois Polge
de Combret (ancien secrtaire gnral adjoint de l'lyse sous
Valry Giscard d'Estaing et banquier chez Lazard), Alain-Domi-
nique Perrin (futur patron de Cartier puis du groupe Richmond,
principal concurrent de LVMH dans le luxe), Claude Gros (prsi-
dent de la filiale amricaine de l'Institut pour le dveloppement
industriel : 101, une structure publique d'investissement qui, en
France, joue alors un rle de tout premier plan dans la tenta-
tive de sauvetage du groupe Boussac). Il semble que ce soit au
cours des conversations avec ses amis que Bernard Arnault
prenne conscience de l'aubaine que pourrait constituer la
reprise de Boussac (dont Dior fait partie) et qu'il forge ses
convictions sur les potentialits du secteur du luxe 34 Grce
Claude Gros, il obtient les informations et les contacts nces-
saires pour s'immiscer dans le dossier Boussac. Grce Franois
Polge de Combret, il est prsent Antoine Berheim, de la
banque Lazard, qui devient son mentor.
1. Prise de contrle et dmantlement du groupe Boussac

(1981-1985)
Le groupe Boussac, 30 000 salaris, comprend un vaste patri-
moine immobilier et une trentaine de socits, dont des usines
de production textile en perte et quelques fleurons comme la
maison de couture Christian Dior, et de belles entreprises de dis-
tribution : Conforama, La Belle jardinire, Le Bon March.
Aprs le dcs de Marcel Boussac, le groupe a t mis en rgle-
ment judiciaire une premire fois en mai 1978 et repris par les
frres Willot. Ceux-ci le contrlent par l'intermdiaire de la
34 Airy RoUTIER, L'Ange exterminateur, op. cit., p. 50-52.
200
holding Agache-Willot, qui dpose son tour le bilan en

juin 1981. Pierre Dreyfus. alors ministre socialiste de l'Indus-
trie, dclare devant l'Assemble nationale: Nous ferons rendre
gorge aux frres Willot ,. et ceux-ci se trouvent bientt privs de
tout appui bancaire et politique.
Depuis New York, Bernard Arnault demande Pierre God
(un avocat et professeur la facult de Lille qui l'a dj aid
prendre le contrle des affaires familiales) d'tudier le dossier
Boussac, trait au tribunal de commerce de Lille. Une ren-
contre bientt organise avec les frres Willot a lieu le 15 juillet
1984, alors que Bernard Arnault a dj obtenu le soutien de la
banque Lazard, qui se dclare dispose mobiliser rapidement
les 400 millions de francs ncessaires (Bernard Arnault dispose
alors d'environ 90 millions de francs). La bonne volont des
frres Willot, isols et menacs de tout perdre, est obtenue
moyennant un montage juridique : les Willot prtent leurs
actions Bernard Arnault, qui procde une augmentation de
capital, vite la liquidation, pilote le redressement et restitue
ensuite les titres leur propritaire. Cette solution permet
d'viter aux frres Willot la mise en liquidation judiciaire de
leurs biens, tout en prservant au mieux les intrts des banques
dbitrices.
Reste convaincre les pouvoirs publics et liminer les
autres prtendants la reprise, dont Maurice Bidermann, un
vritable professionnel de l'industrie textile, ce que n'est pas
Bernard Arnault, dont par ailleurs l'migration ne permet pas de
dissimuler le peu de sympathie pour la cause socialiste.
Airy Routier dcrit des cabinets ministriels diviss et sur-
tout embarrasss par le dossier Boussac, presss d'chapper aux
catastrophiques retombes d'une ventuelle mise en liquida-
tion. Bidermann semble soutenu par jacques Attali, Alain Bou-
blil et Robert Mitterrand (frre de Franois). En face, dith
Cresson, ministre de l'Industrie, et Hlne Ploix, conseillre de
Laurent Fabius pour les questions industrielles, suivent les
recommandations d'Antoine Bernheim, de la banque Lazard, et
soutiennent Bernard Arnault.
201
la dernire minute, et au prix de promesses importantes

(commission de 0,75 o/o sur le chiffre d'affaires de Boussac et
possibilit de racheter des actions Boussac 20 o/o au-dessous du
prix des autres offres), Bernard Arnault rallie sa cause julien
Charlier, un professionnel de l'industrie du textile, prsent
comme l'homme capable de redresser la branche textile du
groupe Boussac et donc de prserver les emplois. C'tait la pice
manquante au dossier.
Bernard Arnault s'engage sur un plan de maintien des
emplois industriels et obtient en contrepartie 380 millions
d'abandon de crances et 560 millions d'aides publiques nou-
velles 35, qui s'ajoutent aux 900 millions dj engags par les
pouvoirs publics avant la reprise. Les syndicats de salaris du
groupe Boussac ne s'opposent pas la reprise.
Le 20 dcembre 1984, Bernard Arnault est nomm adminis-
trateur-directeur gnral de la Compagnie Boussac Saint-Frres.
Avec un investissement personnel de 40 millions de francs, il a
pris le contrle d'une entreprise qui vaut 8 milliards en Bourse
trois ans plus tard et fait de lui, instantanment, un des
hommes les plus riches de France. Cependant, les cranciers du
groupe restent menaants. Tant que le concordat n'est pas vot,
Bernard Arnault n'est que le patron d'une entreprise en dpt
de bilan et couverte de dettes. Commence alors une campagne
de ngociation avec les cranciers. Le ministre des Finances
accepte d'taler sur trois ans le recouvrement de 554 millions
d'impts impays. La Scurit sociale et les banques - cran-
ciers privilgis- autorisent Arnault chelonner le rembour-
sement de 955 millions sur treize ans. Les 7 000 autres
cranciers, dits chirographaires et auxquels Boussac doit
2,1 milliards de francs, sont plus vulnrables. Avec l'aide de la
banque Lazard, le nouveau patron leur propose au choix de
rcuprer 60 o/o de leurs crances sur huit ans ou 15 o/o payables
immdiatement 36 De son ct, Bidermann, qui ne s'avoue pas
35 Ibid., p. 84.
36 Ibid., p. 88.
202
vaincu, tente de faire monter les enchres et de saboter le

concordat afin de revenir sur le devant de la scne.
Le concordat accept par les cranciers, l'augmentation de
capital vote en assemble gnrale des actionnaires le 24 mai
1985, il reste allger le groupe Boussac de ses usines textiles et
de leurs nombreux ouvriers. Ce travail de nettoyage est conduit
de faon rapide et systmatique. Ds le 2 janvier 1985, deux
petites usines sont revendues, Beauvais et Saint-Quentin.
L'acheteur est une socit cre pour la circonstance, l'Interna-
tionale Cotonnire, et dirige par Gilbert Benattar, Alexandre
Saban et jean-Yves Delano. Ils paient leur acquisition crdit
et bnficient d'une subvention publique de 45 000 francs par
personne employe, soit 6 millions au total, plus 2,5 millions
de subvention de la Rgion Picardie 37 Les activits du groupe,
l'exception des trois fleurons (Dior, Conforama et Le Bon
March-Belle jardinire), sont progressivement cdes de cette
faon.
Cependant, il apparat bientt que cette socit ne paie pas
ses cotisations l'URSSAF. Un rapport de la brigade financire ta-
blit, ds septembre 1985, que cette entreprise nigmatique ra-
lise des ventes sans factures, ne paie ni impts ni cotisations
sociales et que ses dirigeants procdent des dtournements de
fonds vers la Suisse. Le 5 novembre 1985, un juge dlivre des
mandats d'amener l'encontre de Gilbert Benattar, Alexandre
Saban et deux de leurs complices, qui sont crous. jean-Yves
Delano n'est pas mis en cause. Les 1 500 salaris des diff-
rentes socits issues du groupe Boussac dcouvrent qu'ils n'ont
plus d'employeur. Les chos (8 novembre 1985), La Tribune
(10 novembre), Le Monde (14 novembre) rendent compte du
scandale. La CGT et la CFDT le dnoncent aussi, tandis que les
pouvoirs publics se proccupent avant tout des prochaines
lections lgislatives, qui voient revenir la droite au pouvoir,
avec douard Balladur comme ministre des Finances
(16 mars 1986) 38
37 Ibid., p. 92-93.
38 Ibid., p. 95.
203
Les procdures judiciaires lances contre les dirigeants de

l'Internationale Cotonnire n'atteignent pas Bernard Arnault.
La Compagnie Boussac Saint-Frres publie un communiqu
dans lequel elle se dclare victime d'un important dtourne-
ment de fonds et se constitue partie civile contre un de ses colla-
borateurs indlicats.
Le nettoyage du groupe parachev, Bernard Arnault se
retrouve, ds 1985, avec des finances assainies. Sur les 3,6 mil-
liards de dettes exigibles en 1984, il ne doit plus que 2, 7 mil-
liards qui ne reprsentent en fait que 1,7 milliard en valeur
actualise, compte tenu de l'talement dans le temps des rem-
boursements et du taux d'inflation. En regard de ce passif, l'actif
est constitu de Dior, estim 1 milliard, Conforama et Le Bon
March-Belle jardinire qui valent chacun 600 800 millions,
des immeubles (600 millions), la socit Peaudouce (300 mil-
lions). La dclaration d'un bnfice de 635 millions de francs au
titre de l'exercice 1985 achve de rtablir la confiance et, en
quelques semaines, l'action passe de 271 francs plus de
800francs.
Les frres Willot dtiennent encore 16% du capital et ten-
tent un retour en force, avec le soutien de la banque Worms (qui
dtient 10% des actions) mais, inform de la manuvre, Ber-
nard Arnault ngocie avec les frres Willot le rachat de leurs
actions au cours de Bourse du jour, soit 400 millions de francs,
avec l'appui financier de jean-Maxime Lvque, prsident nou-
vellement nomm du Crdit Lyonnais (et ex-P-DG du Crdit
commercial de France, la banque qui, en refusant tout crdit
aux frres Willot, les avait contraints au dpt de bilan) 39
Les Willot dfinitivement vincs, Bernard Arnault restruc-
ture son groupe pour former une cascade de holdings et rem-
bourser sa dette auprs des banques grce aux apports de
nouveaux investisseurs. Sa participation de 36 % dans la Finan-
cire Agache est dtenue par Frinel, rebaptise Arnault et
Associs SA. Il propose des financiers d'entrer dans cette
39 Ibid., p. 105-106.
204
nouvelle socit hauteur de 49% en procdant une augmen-

tation de capital de 530 millions de francs. Cet argent frais
permet de rembourser immdiatement le Crdit Lyonnais qui a
fourni l'argent ncessaire l'achat des actions des frres Willot.
Ainsi dsendett, Bernard Arnault se lance dans de nouvelles
offensives 40
Un raid boursier manqu sur les titres La Redoute, finale-
ment revendus au groupe Printemps, lui rapporte une plus-
value de 60 millions de francs. Le fabricant de couches
Peaudouce est revendu un groupe sudois, juste avant le krach
bousier d'octobre 1987, pour deux milliards de francs. Les syn-
dicats CGT et CFDT, accusant Bernard Arnault d'avoir artificielle-
ment amlior les bilans et comptes de rsultats de Peaudouce
en y investissant une part des subventions reues du gouverne-
ment pour soutenir des usines textiles, protestent et deman-
dent l'intervention du gouvernement. La vente de Peaudouce
est suspendue et douard Balladur s'y oppose. Arnault est alors
pri de signer des engagements crits ne pas se dfaire des der-
nires usines textiles de l'empire Boussac restes sous son
contrle et ne plus licencier. In extremis, l'autorisation de
vendre Peaudouce aux Sudois lui est accorde. L'lection prsi-
dentielle passe, Franois Mitterrand rlu et Pierre Brgovoy
Premier ministre, Bernard Arnault revend toutes les activits
textiles qui lui restent au groupe Prouvost 41 Il finance lui-
mme une grande partie de ce rachat en devenant, pour
quelques mois, actionnaire minoritaire de l'acqureur. C'est la
dernire grande manuvre de dfaisance. Dsormais, la voie est
libre pour une reconversion dans le luxe, avec environ 4 mil-
liards de francs d'actifs mobilisables.
2. La prise de contrle de LVMH (1987-1989)

Un raid boursier est aussitt tent sur Mot Hennessy, enjeu
crucial car la maison de champagne et de cognac est propri-
taire des parfums Dior, malencontreusement spars de la
40 Ibid., p. 110.
41 Ibid., p. 123-124.
205
maison de couture lorsque l'empire Boussac tait en crise. Ber-

nard Arnault veut reprendre le contrle de toutes les activits de
la marque. Face lui, Alain Chevalier, P-DG de Mot Hennessy,
est un manager salari, nomm en 1969 par le comte Robert de
Vog, et qui a dvelopp l'entreprise en agrgeant des marques
comme Champagne Mercier, Parfum Dior, Cognac Hennessy,
Champagne Ruinart, Porto Rozs, Cosmtiques Roc, pour
former un des premiers groupes de luxe de dimension
internationale.
Alain Chevalier se sait attaqu par un raider, mais il ne sait
pas par qui. Il va alors demander conseil et secours aux ban-
quiers de chez Lazard, dont Bernard Arnault est par ailleurs le
client. Mot Hennessy met alors 800 millions d'obligations
avec bons de souscription d'actions (ossA). Leur dtenteur
pourra contrler 24 o/o du capital de l'entreprise au moment
choisi par ses dirigeants. Ces obligations sont acquises par la
banque Lazard et ses allis (Caisse des dpts, UAP, Worms, BNP,
Crdit Agricole). Le moment venu, ces investisseurs pourront
peser sur l'issue de la bataille qui se prpare.
En mme temps, Alain Chevalier trouve un alli pour conso-
lider le capital trop dispers de l'entreprise qu'il dirige avec brio,
mais dont il ne contrle pas le capital, en la personne d'Henry
Racamier, prsident de Louis Vuitton, une entreprise extrme-
ment riche et profitable avec laquelle il songe s'associer depuis
plusieurs annes et dont les stratgies de dveloppement inter-
national sont complmentaires de celles de Mot Hennessy.
Henry Racamier n'a pas de successeur, Alain Chevalier pourrait
prendre la prsidence du nouvel ensemble ... C'est ainsi qu'ils
annoncent le 3 juin 1987la cration du leader mondial du luxe,
LVMH, 13 milliards de francs de chiffre d'affaires, 1,3 milliard de
bnfice proformat et 25 milliards de capitalisation boursire.
La msentente entre les familles qui contrlent 35 o/o du
nouvel ensemble (avec droit de vote double) est amplifie par
le dsaccord rapide et profond entre Alain Chevalier et Henry
Racamier. En effet, ce dernier, loin d'accepter Alain Chevalier
comme successeur, veut maintenant le remplacer la direction
gnrale de LVMH par le directeur gnral de Chanel. La tentative
206
choue mais Bernard Arnault, l'afft, s'empresse d'embau-

cher le candidat malheureux dans son propre groupe et achte
discrtement des actions LVMH, la fois titre personnel et via la
Financire Agache, profitant notamment du krach boursier du
17 octobre 1987 au cours duquel les actions LVMH ont momenta-
nment perdu 40 o/o de leur valeur "2
De son ct, Alain Chevalier, pour maintenir son pouvoir,
encourage Sir Anthony Tennant, le patron de Guinness (avec
lequel il a dj un important accord de commercialisation des
vins et spiritueux), entrer dans le capital de LVMH et propose
au conseil d'administration de LVMH d'offrir Guinness un
change de participations, chacun prenant 20 o/o du capital de
l'autre. Henry Racamier, porte-parole des actionnaires les plus
influents, s'oppose cette proposition.
Fermement dcid se dbarrasser au plus vite d'Alain Che-
valier, Racamier propose une alliance secrte Bernard Arnault,
scelle par un document de quatre pages dont l'article 1 sti-
pule : (( Les deux parties prsentes ont dcid de s'associer dans
cette opration pour aboutir une dtention, directe ou indi-
recte, du contrle de LVMH sur un parfait pied d'galit,. et plus
loin: Dans le cas d'un succs de l'opration, il est convenu que
M. Henry Racamier sera le reprsentant premier des deux parties
au sein de LVMH et que M. Bernard Arnault lui succdera "3.,.
Pour raliser cette opration, les deux allis prvoient de
lancer une OPA (offre publique d'achat) amicale sur 30 o/o du
capital de LVMH, les titres achets par la Financire Agache tant
apports une socit commune dtenue part gale par les
deux allis. Le samedi 25 juin, avant-veille du lancement prvu
de l'oPA, Henry Racamier prvient enfin Alain Chevalier de l'OPA
prvue sans lui. Celui-ci demande alors un dlai, pour consulter
les familles Mot et Hennessy dont il est le porte-parole, ce qui
lui est accord.
Au mme moment, Bernard Arnault est all informer
Antoine Bernheim, chez Lazard, de la manuvre qui se prpare
42 Ibid., p. 137-139.
43 Ibid., p. 144.
207
sans qu'il y soit encore ml. Celui-ci en dconseille l'excu-

tion et propose un renversement complet d'alliances: la banque
Lazard proposera Alain Chevalier de se dfendre contre les
attaques d'Henry Racamier, et bnficiera pour sa dfense du
soutien de Bernard Arnault qui recevra en change 20 % du
capital de LVMH, sans bataille boursire et sans surenchre, par
simple rachat amiable des obligations convertibles toujours
dtenues par la banque Lazard et le pool de ses allis
institutionnels 44
Pour prix de son ralliement cette nouvelle tactique, Alain
Chevalier pose comme condition l'entre de Guinness au
capital de LVMH, parit avec Bernard Arnault (20 %). Celui-d
accepte, mais l'accord conclu avec Guinness, sous la haute main
d'Antoine Bernheim, prvoit que les fonds seront apports
une petite socit nomme jacques Rober ,., filiale de Dior, qui
va servir de socit cran. La Financire Agache en contrlera
60 % et Guinness 40 %, et cette socit franco-britannique
rachtera en Bourse les actions LVMH.
Peut-tre les dirigeants de Guinness, trop confiants en la
puissance de leur groupe, n'ont-ils vu en Bernard Arnault qu'un
homme de paille dont ils pourraient se dbarrasser plus tard ?
Peut-tre ont-ils aussi considr que la discrtion tait nces-
saire leur entre dans une entreprise franaise, sans veiller les
passions nationalistes ? En tout tat de cause, ils se laissent
piger. La seule chappatoire prvue au contrat est une clause
qui leur permet de revendre leurs titres Bernard Arnault
compter du 1er juillet 1991 80% du cours de Bourse. Lorsque
Henry Racamier apprend ce renversement d'alliances, il
cherche son tour s'entendre avec Guinness, mais trop tard.
Annonce le vendredi 8 juillet 1988, l'entre conjointe de la
Financire Agache et de Guinness dans le capital de LVMH leur
assure le contrle de 24% du capital 45
Le 26 septembre 1988, profitant du conflit exacerb entre
partisans de Henry Racamier et ceux d'Alain Chevalier, Bernard
44 Ibid., p. 147-151.
45 Ibid., p. 153-155.
208
Arnault parvient, contre toute attente, faire nommer son

propre pre, jean Arnault, prsident du conseil de surveillance
de LVMH. Alain Chevalier reste prsident du directoire mais ce
n'est dj plus qu'apparence. De son ct, Henry Racamier,
patron de la filiale Louis Vuitton, manifeste son indpendance
en rachetant l'entreprise Givenchy sans demander l'accord du
prsident du directoire du groupe LVMH. jean Arnault, en tant
que prsident du conseil de surveillance, profite de cet incident
pour mettre en demeure publiquement Alain Chevalier de
mettre au pas le directeur de sa filiale Louis Vuitton, ce qu'il ne
peut videmment obtenir. L'impuissance d'Alain Chevalier,
simple manager salari assujetti aux caprices de ses principaux
actionnaires, devient ainsi de notorit publique.
Pour retrouver son autonomie, Henry Racamier tente de
faire clater le groupe LVMH en trois, chacun des trois rivaux,
Racamier, Chevalier et Arnault, tant cens tirer un bon parti
financier de l'opration. Bernard Arnault, ayant des informa-
teurs dans tous les camps, contrecarre cette nouvelle offensive
par un nouvel achat massif d'actions en Bourse les 5 et 6 janvier
1989, avec l'aide de la banque Lazard. Le patron de Guinness
tente lui aussi de ramasser ce qu'il peut, mais Bernard Arnault
lui signifie, par l'intermdiaire de ses avocats, que, selon leurs
accords, il n'a pas le droit d'acheter des actions en Bourse en
dehors de la socit commune jacques Rober. Ille menace aussi
de l'accuser de dlit d'initi, une menace d'autant plus efficace
que Guinness a dj t ml un scandale de ce genre quelques
annes plus tt 46
La forte monte du cours de l'action LVMH rend dsormais la
nouvelle OPA prvue par Chevalier et Racamier impraticable,
parce que trop coteuse. Le prsident de la Socit des Bourses
franaises, Rgis Rousselle, ami personnel et ancien conseiller
de Bernard Arnault, ne prend pas l'initiative de suspendre la
cotation, une dcision de rgulation du march que justifierait
pourtant l'ampleur des mouvements spculatifs en cours. Cette
46 Ibid., p. 162-165.
209
affaire a contribu plus tard l'volution de la lgislation fran-

aise sur les OPA et les dlits d'initis.
Le 12 janvier 1989, Alain Chevalier quitte son poste avec
une indemnit dont le montant exact n'est pas connu et, le 13,
Bernard Arnault se fait lire l'unanimit prsident du direc-
toire de LVMH. Henry Racamier, sentant la bataille perdue, a
revendu au plus haut cours (4 720 francs) les 80 000 actions
LVMH qu'il dtenait. Reste Anthony Tennant, le patron de
Guinness. Avec lui, Arnault parvient maintenir le statu quo:
Arnault contrlera LVMH et Guinness continuera tirer chaque
anne les bnfices de son accord de distribution des vins et spi-
ritueux du groupe (environ un milliard de francs par an). Pour
maintenir l'quilibre des forces, Guinness accepte d'augmenter
sa participation au capital de jacques Rober et reste actionnaire
minoritaire.
Ayant acquis Boussac Saint-Frres pour 40 millions de francs
en 1984, Bernard Arnault se retrouve en 1989 actionnaire prin-
cipal de LVMH, une entreprise dont la valeur boursire est de
30 milliards de francs. Il en contrle 28 % par l'intermdiaire
d'une cascade de quatre socits crans. Il lui reste rduire un
endettement estim par Airy Routier plus de 7 milliards, ce
quoi il s'emploie en lanant une augmentation de capital sur la
prestigieuse maison Dior, ce qui permet de lever 3,3 milliards de
francs en Bourse. Ce n'est pas encore assez. Il procde donc
paralllement une fusion entre Conforama et Le Bon March.
Dans son livre, Airy Routier voque la procdure engage
devant le tribunal de commerce, en juin 1989, par les action-
naires minoritaires. Ceux-ci se plaignent d'une sous-valuation
de 1,2 milliard de la valeur des biens immobiliers du Bon
March. La procdure n'aboutit pas.
Franois Mitterrand et son Premier ministre Pierre Br-
govoy, par ailleurs compromis dans les dlits d'initis de
l'affaire Pechiney, se mettent dnoncer l'argent gagn trop
facilement . Le nom du groupe LVMH est cit par Franois Mit-
terrand dans une intervention tlvise sur TF1. Une enqute
diligente par la cos (Commission des oprations de Bourse)
pourrait aboutir l'annulation de l'mission des OBSA, ce qui
210
remettrait en cause le contrle qu'exerce Bernard Arnault sur le

groupe LVMH
Au directoire de LVMH, les administrateurs votent alternati-
vement la destitution des uns et des autres et c'est devant les tri-
bunaux que finissent tous ces affrontements. Ces procs,
largement relays par la presse, forment un feuilleton sensa-
tion o se mlent la fascination pour le luxe et l'talage des tur-
pitudes des hommes d'affaires. Alors qu'Henry Racamier semble
avoir retourn en sa faveur la prsidence de la Rpublique et le
gouvernement socialiste et que l'image mdiatique de Bernard
Arnault se dgrade, le 16 mai 1989, contre toute attente, la cos
annonce qu'elle n'a relev aucun dlit d'initi lors des achats de
titres les 5 et 6 janvier, que les dclarations de franchissement
de seuil ont t effectues normalement et qu'il n'y a pas eu
d'acquisition de blocs de contrle. je suis totalement
blanchi , conclut aussitt Bernard Arnault dans un article La
Tribune du 17 mai 1989.
Quelques semaines plus tard, l'Assemble nationale vote le
projet de loi du gouvernement rendant les OPA obligatoires ds
qu'un actionnaire veut monter dans le capital d'une socit au-
del de 33,3 o/o. La loi change, mais Bernard Arnault a cr un
tat de fait irrversible. En 2001, il apparat comme la deuxime
fortune franaise et la 26e fortune mondiale, avec un patri-
moine valu plus de dix milliards de dollars (classement
Forbes); le groupe LVMH est le 110e groupe europen et le
33e franais, avec un chiffre d'affaires consolid de 11 581 mil-
lions d'euros.
tait-il possible de maintenir de grandes usines textiles en
France au dbut des annes 1980, compte tenu de l'tat des
technologies et des faibles cots de main-d'uvre dans les pays
mergents? Si l'on suppose que non, les hommes politiques
rigs en dfenseurs de l'emploi se trouvaient face un dossier
inextricable. Bernard Arnault a fourni une premire solution
leur problme en reprenant les usines en faillite, et une seconde,
un peu plus tard, en s'en retirant pour reconvertir le capital vers
l'industrie du luxe, mieux ajuste sans doute aux avantages
comparatifs de la France dans le concert des nations. Habile
211
manuvre certes, et cruelle pour les salaris du textile, mai~

faut-ilia classer dans la rubrique des intrts sinistres, dans celle
des intrts vrais ou dans celle, plus subtile encore, des intrts
vrais poursuivis selon des voies sinistres, pour reprendre la dis-
tinction conceptuelle de Jean-Baptiste Say 47 ?
On a longtemps prtendu qu'un capitalisme sans entrepre-
neurs-capitalistes tait possible et mme souhaitable 48, mais les
managers professionnels (et les financiers qui exercent sur eux
leur gouvernance) font-ils mieux ou plus mal que les tycoons
comme Bernard Arnault ? Sont-ils plus habiles trouver le bon
compromis entre intrts sinistres,. et intrts vrais,. ?
Savent-ils mieux doser la part sinistre qu'implique toute
qute de la performance et de l'utilit - une qute qui, en se
prolongeant, les met peut tre tous, volens nolens, plus ou moins
au service du bien-tre collectif long terme ?
Des professeurs de gestion ont prsent la stratgie de Ber-
nard Arnault comme exemplaire et des journalistes ont vu en
lui un vritable businessman l'amricaine. Le livre d'Airy Rou-
tier invite regarder non seulement la brillante stratgie, mais
aussi le dtail des manuvres tactiques et les dures batailles qui
ont rendu possible l'pope. En attendant que les historiens
puissent vrifier, vnement par vnement, tous les dtails de
la narration, on peut dj retenir une image globale : le groupe
LVMH, comme d'autres, n'a pu se former qu'au prix d'un
ensemble de ruses et d'habilets qui ont permis l'exploitation
d'imperfections de march (lies en particulier aux interven-
tions directes de la puissance publique).
Plus gnralement, les chercheurs ne devraient-ils pas tu-
dier de plus prs la place et les fonctions de la prdation dans
les affaires ? Ce que Jean-Baptiste Say nommait les intrts
sinistres de l'entrepreneur apparat presque toujours dans la for-
mation des grands groupes, qu'ils soient phmres, comme
47 Philippe STEINER, " Intrts, intrts sinistres et intrts clairs :problme du libra-
lisme chezj.-8. Say " Cahier d'conomie politique, 1989, p. 21-41.
48 John Kenneth GALBRAITH, The New Industrial State, trad. fr. :Le Nouvel l.tat industriel,
Gallimard, Paris, 1967.
212
celui qu'avaient tent de former les frres Willot, ou durable,

comme celui qu'a form Bernard Arnault. Le rle stratgique
des activits de prdation dans la vie des affaires - et en parti-
culier dans les dbuts des plus grands entrepreneurs - invite
s'interroger sur l'apparent zle rglementaire, judiciaire et
moralisateur qui occupe le devant de la scne en ce dbut de
xxr sicle. Le capitalisme peut-il fonctionner sans l'mergence
rgulire de nouveaux hommes d'affaires subvertissant l'ordre
des affaires tablies pour accumuler des capitaux ? N'est-il pas
ncessaire que les institutions de surveillance aient la vue basse
et l'oreille peu attentive? Que les institutions de rgulation
aient la dcision lente et la rglementation tardive ? Que les
hommes politiques durent moins que les engagements qu'ils
ont fait prendre pour prix de leurs dcisions ad hoc ? Que des
frontires imparfaitement tanches autorisent d'un ct ce qui
est interdit de l'autre?
Sources complmentaires: Bernard ARNAULT, "Mes divergences avec

Henry Racamler ne permettent plus la cohabitation , Les chos, 6 mars
1989; "je suis trs satisfait , Le Figaro, 17 mai 1989 ; Bernard ARNAULT, La
Passion crative. Entretiens avec Yves Messarovitch, Plon, Paris, 2000 ; Ber-
nard VINCENT, Thierry BRUN et jean-Baptiste UDEA, L VMH, la stratgie de Ber-
nard Arnault, Mmoire dans le cadre du DEA " Stratgie et Management ,
sous la direction de jean-Claude Tarondeau, ESSEC, 1991 ; Michel PINON et
Monique PINON-CHARLOT, Nouveaux patrons, nouvelles dynasties, Calmann-
Lvy, Paris, 1999 ; Olivier ToscER, Argent public, fortunes prives, Denol,
Paris, 2002; "LVMH: Les trois chevaliers du luxe , Le Nouvel conomiste,
29juillet 1988; "Mot: le mystre Arnault , Le Point, 13 juin 1988;
Guinness-LVMH: Les liaisons dangereuses , Le Nouvel conomiste, 14 avril
1989; Cartier Juge Vuitton , Le Nouvel Observateur, 20 avril 1989;
Comment btir LVMH? , Le Nouvel conomiste, 16 juin 1989; .. M. Ber-
nard Arnault reste seul pour diriger le groupe LVMH , Le Monde, avril1990;
" LVMH, et maintenant ? ,., La Vie franaise, 5-11 mai 1990 ; " LVMH : la
guerre Amault-Racamier aura coOt 3 milliards , Le Figaro conomie, 5 juin
1990; "Qui est donc Bernard Arnault? , Tertiel, 1988; "Un entretien
exclusif avec H. Racamier , Business Bourse, 3 juin 1989.
6
De la vertu des hommes d'affaires
" Le magicien s'est transform en chef ou en roi grce

en partie la terreur qu'inspirait son habilet connue
la ronde, en partie la richesse qu'il amassait dans
l'exercice de sa profession. ,.
james George Frazer,
Les Origines magiques de la royaut,
Paul Geuthner, Paris, 1920.
S uivant le conseil donn par le pote Jacques Prvert qui

veut faire le portrait d'un oiseau, nous avons d'abord des-
sin la cage. Plutt que de recourir aux explications magiques et
d'invoquer quelques vertus exceptionnelles, nous avons estim
que comprendre un homme d'affaires, c'est d'abord tudier les
oprations de march qu'il effectue pendant les quelques annes
cruciales au cours desquelles il fait franchir aux capitaux sous son
contrle le saut quantitatif dcisif qui lui assure le leardership. En
analysant ces phases d'accumulation acclre, nous avons
repr les causes les plus immdiates de la fortune et de la puis-
sance. Il nous reste dfinir ce qu'est en pratique, sur le tas, la
vertu d'un homme d'affaires en pleine ascension.
214
Vertu et prdation
Aristote distinguait la chrmatistique- art d'acqurir des
richesses- de l'conomique- art d'administrer sa maison-,
l'une relevant de l'art de la guerre et l'autre de l'art de bien grer
les biens et les personnes. En parlant d'homme d'affaires plutt
que d'entrepreneur, nous avons cherch donner un contenu
renouvel l'tude de la chrmatistique, autrement dit l'art
d'accumuler vite une puissance conomique considrable,
comme ont pu le faire Franois Pinault, Ingvar Kamprad, Marcel
Fournier, Sam Walton ou Bernard Arnault.
Donner un sens moderne la notion ancienne de chrmatis-
tique conduit se demander ce qu'est une bonne affaire. Il a fallu
placer au centre de l'analyse des processus que les conomistes
ont plutt tendance traiter comme des imperfections de
march, et montrer en quoi ces imperfections, occasions de pr-
dation, jouent un rle dterminant dans la capture et le dvelop-
pement des innovations.
Reconnatre la place et la fonction des activits de prdation
dans la vie des affaires, c'est aussi examiner nouveau ce que
signifie exactement le mot vertu dans le champ conomique.
Il ne s'agit pas tant d'tre vertueux au sens que les moralistes don-
nent ce mot, que d'avoir ce que les anciens appelaient la virtus,
mlange subtil de ressources, de capacit d'initiative et d'auto-
rit morale 1 Il s'agit d'avoir les moyens des vertus qu'on affiche
et d'afficher les vertus qui donnent les moyens d'agir.
1 Nous nous rfrons Ici une tradition philosophique qui trouve son origine dans la
notion d'aret en Grce ancienne. L'aret dsigne l'excellence, c'est--dire l'orienta-
tion efficace vers un but de celui qui a les dispositions requises (ARISTOTE, .tthique
Nicomaque, II, 5, 1106a 15-21). De mme, chez Machiavel, la virt dsigne l'ensemble
d'actes et de dcisions qui permet de faire face la ncessit et augmente la puissance
d'un individu ou d'un tat. Spinoza reste attach cette conception antique : Plus
donc chacun s'efforce de conserver son tre et en a le pouvoir, plus il est dot de
vertu, et par consquent (... ] en tant que quelqu'un nglige de conserver son tre, en
cela, il est impuissant,. (SPINOZA, .tthique, IV, prop. 20, trad. B. Pautrat, Seuil, 1999,
p. 373). Cette tradition s'oppose aux conceptions stociennes, chrtiennes ou kan-
tienne de la vertu conue comme obissance des rgles et principes ; elle trouve son
215
Nicolas Machiavel, au tout dbut du xvt sicle, exprime par-

faitement la dialectique des relations entre le pouvoir et la vertu
lorsqu'il conseille au Prince de toujours se montrer trs catho-
lique, tout en l'exhortant user de tous les moyens- y compris
les moins catholiques- pour conqurir ou garder le pouvoir. De
mme aujourd'hui, l'homme d'affaires habile se montre partisan
de la morale sociale du temps (le libre-change, la responsabilit
sociale de l'entreprise, le dveloppement durable ... ), tout en uti-
lisant, si ncessaire, des moyens que cette morale rprouve, pour
accrotre ses marges et augmenter les capitaux sous son contrle.
Dans l'idal, et d'un point de vue normatif, on peut souhaiter
que l'homme d'affaires se comporte toujours en homme pru-
dent 2 Plutt que de poursuivre des intrts sinistres, on sou-
haite qu'il trouve les voies d'une heureuse complmentarit entre
l'intrt de ses entreprises et celui de la collectivit tout entire.
Cependant, d'un point de vue analytique et descriptif, on ne doit
jamais exclure que l'habilet prenne le pas sur la prudence; que
la pression des marchs financiers, l'urgence 3, l'irrationalit des
analyses 4 ou la qute immodre de puissance ne conduisent
l'homme d'affaires poursuivre des intrts sinistres (gostes et
court terme) plutt que des intrts bien compris (mutuellement
avantageux sur le long terme, pour toutes les parties prenantes).
D'ailleurs, dans les phases de plus forte accumulation du capital,
les intrts sinistres sont quasi invitables et se retrouvent des
degrs varis dans toutes les biographies tudies.
prolongement chez Montesquieu, Hegel et Nietzsche et, plus gnralement, chez les
auteurs qui voient en la vertu une pratique situe et contextualise, plutt qu'un
corps de principes abstraits respecter quelles que soient les circonstances.
2 Pour une application au monde des affaires de la conception aristotlidenne de la
prudence (phronsis), voir Michel VJUETIE, Le Manager jetable, La Dcouverte, Paris,
1996, p. 159-182.
3 Claude RIVELJNE, De l'urgence en gestion .., Grer et Comprendre, mars 1991.
4 Patrice BONARELLJ, La Rflexion est-elle rentable?, L'Harmattan, Paris, 1994.
216
Sodts du don et sodts de march

Depuis l'Essai sur le don de Marcel Mauss, les anthropologues
classent les socits humaines en deux grands ensembles. D'un
ct, les socits rgies par l'conomie du don; de l'autre, celles
qui sont rgies par l'conomie de march 5 chacun de ces deux
groupes correspondent des systmes de relation la fois symbo-
liques, interpersonnels et conomiques, des conceptions diff-
rentes de la solidarit et de l'identit des personnes. L'Essai sur le
don suggre que, quelle que soit la socit considre, il n'y a pas
d'un ct l'conomie proprement dit et, de l'autre, les relations
de parent, elles-mmes distinctes de la religion. Croyances reli-
gieuses, relations entre les personnes, conception de la personne,
forme et style de pense, modalit de l'change des biens sont lis
et forment un fait social total.
Dans les socits du don, les gens passent leur temps se faire
des cadeaux et tout cadeau devra tre obligatoirement compens,
plus tard, par un autre, selon des modalits prescrites. Ainsi s'ins-
taure un cycle d'change perptuel : change de biens, de
femmes, de paroles. Dans certaines SO!=its, il est prescrit que le
contre-don doit tre quivalent en valeur au don initial, ce qui
contribue alors stabiliser le systme des statuts hirarchiques;
d'autres socits fonctionnent selon le systme du potlatch, o il
est ncessaire de surenchrir sur la valeur du don initial, ce qui
dclenche des conflits d'honneur, vous l'escalade.
Dans les socits de march, les changes tendent devenir
toujours plus instantans (au lieu d'tre inscrits dans un cycle de
rciprocit) et s'effectuer entre des agents toujours plus ano-
nymes et interchangeables, voire entre des humains et des
machines. Chaque change est suppos immdiatement qui-
libr en valeur, grce l'institution de la monnaie. Selon les tho-
riciens de l'utilitarisme et du choix rationnel, il est dclench par
5 Mary DouGLAS, How Jnstitutio11s Tlli11k, Syracuse University Press, 1986 (trad. fr.:
Comment pensent les institutio11s, La Dcouverte, Paris, 1999).
217
la qute goste d'un individu suppos souverain, qui choisit

librement sur le march le moyen le plus appropri de satisfaire
ses dsirs, selon un processus de slection rationnel entre les
diverses options prsentes.
Trs peu de confiance et de solidarit sont ncessaires la
bonne marche du systme et cette solidarit et cette confiance
minimale sont obtenues indirectement par le fonctionnement
du systme lui-mme. En effet, poursuivant ses buts gostes,
l'individu se heurte aux intrts d'autrui et il est alors rationnel
pour lui de s'appuyer sur un minimum de conventions sociales
afin d'obtenir au plus vite ce qu'il dsire, plutt que de dilapider
son nergie dans d'interminables, inutiles et dangereuses que-
relles. Les conventions sociales mergent donc plus ou moins
spontanment comme des solutions arbitraires mais commodes,
du moins tant qu'aucun des participants n'a intrt les
enfreindre et qu'elles remplissent leur rle de stabilisation des
changes. Si tout le monde roule droite par convention, aucun
individu rationnel n'a intrt se mettre circuler gauche 6
Alors que les socits du don, fondes sur la logique de l'hon-
neur et de la rputation, rendent l'change le plus transparent
possible afin que des tmoins puissent toujours se porter garants
du respect par chacun des prescriptions qui rgissent le cycle de
l'change des dons, dans les socits de march, au contraire,
chacun cherche obtenir ce qu'il convoite au meilleur prix,
faire une bonne affaire, ce qui n'est possible qu' la condition de
profiter des imperfections des marchs. Nul n'a intrt faire
savoir aux autres l'ampleur des bnfices qu'il a pu engranger au
cours d'une transaction : cela pourrait prter le flan des rcrimi-
nations ou donner des ides des imitateurs. Les socits de
march sont portes l'opacit, alors que les socits fondes sur
le don tendent l'excs de transparence.
6 David LEWIS, Convention: A Philosophical Study, Harvard University Press, Cambridge,

1968.
218
Dans les socits de march, le lien social se restreint au

minimum, et le temps se rduit l'instant prsent. La mmoire
des changes passs n'a aucune importance puisqu'elle est prati-
quement sans incidence sur les changes futurs. tre fidle n'est
pas une vertu mais plutt un obstacle au choix rationnel de la
solution la plus avantageuse.
L'identit des individus devient problmatique pour les autres
et pour eux-mmes car leurs engagements sont de plus en plus
discontinus et que chacun doit sans cesse se transformer pour
s'adapter des conditions de march changeantes. Chacun
s'adapte aux circonstances dans l'amnsie de ce qu'il a pu croire
et vouloir par le pass.
Dsir de rdemption et aspiration la gnrosit

Dans ce contexte individualiste et utilitariste apparat la figure
de l'homme d'affaires, personnage hroque et exemplaire,
homme libral par excellence, animal adapt au march plutt
qu'animal social. un premier niveau d'analyse, ce personnage
emblmatique du capitalisme est l'image inverse de l'homme
gnreux des socits fondes sur le don ; un second niveau
d'analyse, il reprsente souvent une tentative dsespre et
pathtique pour restaurer la logique du don, malgr tout, dans un
monde ou la gnrosit ne paie plus. Le tmoignage d'un ancien
grant d'hypermarch en fournit une parfaite illustration :
Yves Martin 7 commence travailler vingt ans comme ven-
deur occasionnel dans un hypermarch. Les propritaires de la
grande surface constatent son dynamisme et lui confient le soin
de solder les invendus du magasin. Fort de ce premier succs, il
devient vendeur, puis chef de rayon. Yves Martin se considre
7 Yves Martin est le pseudonyme d'une personne qui a prsent un tmoignage sur les
dbuts de son exprience professionnelle au sminaire " Vie des Affaires ,. de l'cole
de Paris du management. On pourra lire un compte rendu complet et approuv par
l'orateur de cette sance dans les Annales de l'cole de Paris, tome Xl, 2005.
219
comme une sorte de champion de la vente et cherche obtenir

des rsultats toujours plus spectaculaires en forant la vente, en
particulier sur les produits prsentant la plus forte marge bnfi-
ciaire. Il fait exploser le chiffre d'affaires des rayons les uns aprs
les autres, tout en suscitant l'enthousiasme des autres employs,
qu'il entrane faire montre de toujours plus de dvouement et
travailler toujours plus. vingt-cinq ans, il est nomm grant du
magasin.
Un changement radical d'attitude se produit alors chez ses
anciens collgues, qui se dtournent de lui, tandis qu'il exige tou-
jours plus d'eux. Constatant que les jeunes employs sont moins
chers et plus dociles que les salaris les plus anciens, il fait de ces
derniers des boucs missaires, les relgue dans les travaux les plus
ingrats et les incite au dpart. Une atmosphre de violence s'ins-
talle : dmissions, absentisme, arrts de travail. Un soir, il est
attaqu au couteau par deux inconnus venus lui rgler son
compte de la part des employs. Il en rchappe de justesse. Cet
vnement provoque un choc psychologique, il prend
conscience de l'absurdit de sa course la performance, des abus
de pouvoir auquel il se livre. Il tente alors d'adopter un style de
management plus doux, mais en vain. Les employs ne changent
plus d'attitude son gard.
Surtout, les propritaires qui entretenaient avec lui une rela-
tion de sduction et de complicit n'apprcient pas son revire-
ment. En tant qu'homme de confiance, il tait directement
impliqu dans des tractations financires occultes avec les four-
nisseurs et, en particulier, dans une activit de fausse facturation
sur les fruits et lgumes et les produits rgionaux. Ces malversa-
tions assuraient l'enrichissement direct des propritaires et de
leurs complices, au dtriment de l'entreprise et du fisc. Lorsque
les propritaires se rendent compte qu'Yves Martin devient rti-
cent l'gard de ces pratiques, ils le licencient immdiatement
pour faute et sans indemnit.
Grce aux informations qu'il dtient et par un habile chan-
tage, il parvient alors ngocier une forte somme d'argent et part
220
De la vertu des lzommes d'affaires
travailler dans un autre hypermarch. L, constatant que les

attentes des propritaires sont de mme nature, et les pratiques
du mme ordre, il dcide d'abandonner dfinitivement la grande
distribution pour se reconvertir dans l'agriculture. Sa reconver-
sion professionnelle s'accompagne d'une profonde conversion
personnelle et d'un changement complet d'attitude devant la vie.
La qute de la performance et les formes de violence qui y sont
associes sont rejetes. Le tmoignage qu'il prsente (et dont il
n'a pas pris l'initiative) porte la marque de cette prise de dis-
tance, mme s'il prend encore parfois la forme d'un rquisitoire.
Devenu un autre, il ne s'excuse pas, il s'accuse.
Lorsqu'on lui demande pourquoi il a chang de mtier, il
rpond par une formule que l'on pourrait appliquer aux fins de
carrire de la plupart des hommes d'affaires que nous avons
tudis : en changeant de vie et de philosophie de la vie, Yves
Martin a voulu racheter son image. Mme si le terme image
voque aujourd'hui surtout le vocabulaire du marketing, c'est
bien plutt la tradition religieuse de la rdemption qu'il faut
penser. Aprs l'exprience de la violence du monde des affaires
apparaissent la peur, les sentiments d'isolement et de culpabilit
qui incitent l'homme d'affaires consacrer toutes les ressources
qu'il a pu accumuler racheter son image. La qute de la bonne
affaire, l'exploitation de la vulnrabilit d'autrui pour obtenir
beaucoup en change de peu se change alors en son contraire :
l'idal du don et le culte de la gnrosit.
Ce tmoignage confirme qu' un premier niveau d'analyse
l'homme d'affaires apparat comme l'image inverse de l'homme
gnreux. Plutt que de donner plus qu'il ne reoit, il travaille
obtenir beaucoup en change de peu. Au lieu de rechercher le
plus grand nombre possible de tmoins de ses largesses, il met
tous ses soins dissimuler les avantages comptitifs qu'il a pu
obtenir au prix de ses ruses et habilets d'entrepreneur. Au lieu
d'tre rcompens symboliquement pour les bienfaits qu'il
apporte la communaut, il est perptuellement menac de sanc-
tions, accabl de procs, poursuivi par des victimes relles ou
221
supposes des transactions lucratives qui ont fait sa fortune. L

o le circuit des dons et contre-dons tait un cycle socialement
organis crant du lien social entre tous les membres d'une
communaut, le cycle des transactions lucratives est un cycle
d'activits priv, opaque, secret et qui ne renvoie qu' soi-mme.
Entre le dbut et la fin du cycle de l'change marchand, l'impor-
tant est que le montant de son propre compte en banque ait vari
dans le bon sens. Plus la variation est forte et brutale, plus il est
souhaitable que nul autre ne le sache.
Bref, le problme majeur dans les socits du don est de se
dbarrasser d'amis toujours trop encombrants auxquels il faut
rendre toujours plus, tandis que la difficult essentielle dans les
socits marchandes est de se faire des amis, sachant que, latran-
saction boucle, personne ne doit plus rien personne.
un second niveau d'analyse, l'homme d'affaires, tout
comme l'homme gnreux, se met en qute de reconnaissance
sociale, se proccupe de sa rputation et de ses relations. Son but
vritable et profond n'est pas de devenir un tre isol et exclu de
la socit, condamn trner sur un tas d'or dans une villa
luxueuse. Au contraire, il aspire renforcer sa notabilit,
devenir un membre minent de la socit dont on couterait les
avis et que l'on honorerait.
Les moyens utiliss pour obtenir ce rsultat semblent para-
doxaux, mais au premier regard seulement. La duret en affaires
est la condition pour chapper l'empire de la ncessit cono-
mique. La conqute d'une position de monopole est le moyen de
se changer en mcne et d'obtenir le statut social d'homme gn-
reux, de bienfaiteur, inaccessible tant que toutes les ressources
devaient tre mises au service de la comptition conomique.
Entre l'homme gnreux des socits traditionnelles et
l'homme d'affaires des socits modernes, l'intention peut tre
identique mais les rgimes d'action sont radicalement diffrents.
Pour le premier, la gnrosit est un rgime constant d'actions
fondes sur une rciprocit qu'elle contribue entretenir; pour
l'autre, la duret en affaires est le rgime indispensable pour
222
atteindre enfin la position conomique exceptionnelle qui per-

mettra d'tre gnreux.
Cependant, l'acharnement de l'homme d'affaires se donner
les moyens de sa propre gnrosit devient le principal obstacle
l'instauration d'un rgime de solidarit entre les parties pre-
nantes des socits qu'il contrle. Pour tre gnreux seul et
contre tous, il contribue par son action construire une organi-
sation qui impose tous une qute du gain financier maximum
et qui laisse de moins en moins de place la gnrosit. En fin
de vie seulement, lui seul devient l'exception gnreuse qui
confirme la rgle d'une pret au gain gnralise. Lui seul a
gagn assez d'argent pour s'offrir la rdemption et pour dmon-
trer sa supriorit morale aprs avoir tabli sa suprmatie
financire.
Bon prince, il redistribue la richesse, mais son gr, par le biais
des fondations et du mcnat ... Aprs avoir conquis le pouvoir
conomique, ille reconvertit en pouvoir politique, social, moral
et culturel, slectionne ses pauvres, ses sportifs, ses artistes, ses
candidats l'exploit, ou mme ses rebelles, dont les simulacres de
subversion subventionns satureront en permanence les espaces
possibles de la subversion
Institutions btardes et tolrance

Si l'on admet que la prdation est le plus souvent ncessaire
la concentration des capitaux - qui permet l'investissement et
l'innovation-, alors il faut admettre aussi que les institutions du
capitalisme sont des institutions btardes au sens d'Everett
Hughes 8 , c'est--dire que l'tat, la justice, les instances de
8 Le concept sociologique d'institution btarde a t labor par Everett C. Hughes

pour dcrire des lieux sociaux la fois ncessaires et indignes, comme par exemple
les maisons closes, qui ont longtemps constitu le pendant des salons bourgeois. On
s'autorisait dans l'un ce qu'on s'interdisait dans l'autre. Everett C. HUGHF.S (1971),
trad. fr., Le Regard sociologique; textes rassembls et prsents par jean-Michel Cha-
poulie, tditions de l'EHESS, Paris, 1996.
223
rglementation et de rgulation des marchs ont ncessairement

une forte tolrance l'ambigut des affaires qu'ils sont censs
surveiller et contrler. Rien ne rsume mieux cette ambigut per-
sistance que l'absence de dfinition juridique de l'entreprise et
l'htrognit des rgles de droit qui s'y rattachent.
La norme est tolrante et les carts la norme sont tolrs.
Ceux qui formulent les lois et les rglements finissent toujours,
volens nolens, par laisser la possibilit de bonnes affaires entre les
lignes du droit. Sur ce point, les dbats parlementaires qui ont
entour, au xx sicle, la rdaction des textes lgislatifs sur les
socits anonymes et, en particulier, les discussions houleuses sur
la responsabilit des administrateurs en cas de faillite sont rap-
procher des dbats du xx sicle sur la gouvernance d'entreprise.
Dans les deux cas, les influences respectives des partisans du
laisser-faire et des partisans du contrle s'annulent, jusqu' la
rdaction de textes de compromis adapts la pratique des
affaires, pour qui sait les lire 9
On peut faire l'hypothse que, tout en recherchant l'quit
dans les changes et l'honntet dans les affaires, les institutions
du capitalisme sont organises pour ne pas trop en savoir 10 En
d'autres termes, une forte dose de mconnaissance est indispen-
sable au maintien de leur lgitimit. Elles tendent toujours
limiter leur action l'arbitrage des diffrends qui surviennent
lorsque certaines parties protestent avec trop de vhmence.
Dans ce cas, elles dsignent un bouc missaire, temporisent, attri-
buent aux victimes des rparations acceptables ou, lorsque le
laxisme a engendr des abus, se prservent en modifiant la rgle,
obligeant du mme coup les hommes d'affaires adapter leurs
9 Cf. Anne LEFEBVRE-TEILLARD, La Socit anonyme au XIX' sicle, PUF, 1985.

10 cet gard, la lgislation franaise sur le secret statistique est exemplaire. Elle
interdit des organismes comme 1'1:-.:SEE de diffuser des donnes chiffres sur les
entreprises individuelles, fussent-elles normes comme Carrefour ou EDF, rendant
du mme coup l'intelligibilit du champ l."onomique trs difficile au simple
citoyen. La lgislation entourant le stockage d'archives prives par des organismes
publics constitue aussi un frein puissant aux investigations sur les entreprises.
224
techniques de prdation par l'exploitation d'autres trous dans la

rglementation.
Dans les arnes politiques, mdiatiques et judiciaires, dans les
organismes professionnels, des experts et des reprsentants des
corps constitus supposent possible d'encourager la contribu-
tion des entrepreneurs la prosprit gnrale et, en mme
temps, de rprimer tout ce qui pourrait ressembler une prda-
tion. Ils font comme si toutes les bonnes affaires devaient nces-
sairement tre quitables et travaillent organiser et rguler les
marchs en consquence.
La complexit des rgles comptables, des montages financiers
et des rgles de droit doit beaucoup l'emberlificotage nces-
saire toute bonne affaire. Aux tats-Unis, les entreprises dpen-
sent en moyenne 2/1 000 de leur chiffre d'affaires en frais
juridiques 11 Les entreprises europennes sont loin d'atteindre ce
montant, mais leurs dpenses juridiques et judiciaires augmen-
tent rapidement. Face des avocats d'affaires de plus en plus
nombreux, de plus en plus prospres et de plus en plus efficaces,
le ministre franais de la Justice alignait seulement 1 400 juges
en 1997, exactement le mme nombre que cent ans plus tt. Par
ailleurs, on value encore la charge de travail des juges au nombre
de dossiers qu'ils ont traiter dans une anne. Or certains dos-
siers sont courts tandis que d'autres comportent des milliers de
pages; certains sont faciles analyser tandis que quelques-uns
noient le juge et la partie adverse sous un flot serr d'arguments
trs rigoureusement formuls dont il n'est pas facile de dbus-
quer les piges. Au fur et mesure du dveloppement des ser-
vices juridiques des grandes entreprises, le nombre de pages des
dossiers augmente. Cette indication quantitative suffit mon-
trer que les grandes entreprises abordent la question du droit en
termes de puissance de feu et s'assurent les services des meilleurs
11 Information recueillie l'occasion de la confrence L'entreprise et le droit .., Ami-

cale du corps des Mines, Paris, 26 mars 1998.
225
spcialistes pour disposer d'un arsenal juridique toujours plus

sophistiqu que celui de la partie adverse.
La puissance de feu juridique et judiciaire n'est pas tourne
seulement contre le juge, mais surtout contre les autres entre-
prises. Ainsi, dans une bataille boursire rcente, une des parties
a abandonn le procs avant mme qu'il ait lieu, aprs avoir
constat la force juridique du dossier adverse. Inversement, de
petites entreprises se trouvent prises au pige du droit, parce
qu'elles n'ont pu mobiliser temps les comptences qui leur
auraient permis de parcourir tous les dtails d'une rglementa-
tion qui se prsente comme un vritable champ de mines pour
ceux qui ne disposent pas des moyens de tirer parti du droit.
Alors que le droit est suppos quilibrer les relations mar-
chandes, protger le fort contre le faible et garantir une certaine
quit et une certaine honntet des changes, en pratique ce dis-
positif est si complexe et si dlicat manipuler qu'il produit
l'effet inverse. L'inversion des effets du droit est manifeste
propos des affaires de corruption. Dans ce domaine, on pourrait
s'attendre ce qu'il soit un frein. Pourtant, en bien des cas, la cor-
ruption devient source du droit. Ainsi, dans de trs nombreux
pays, le bakchich est devenu l'usage dans le commerce interna-
tional. Les tentatives pour fixer des normes et des limites cet
usage ont dbouch sur une rglementation de la corruption, qui
l'institutionnalise plutt qu'elle ne la combat. De fil en aiguille,
la pratique de la corruption peut ainsi gnrer un droit pervers,
profondment immoral et qui pourtant s'impose aux hommes
d'affaires, par exemple le bakchich donn aux organisations de
dockers pour obtenir le dchargement d'un bateau dans de
bonnes conditions. Dans certains pays, les conventions de bak-
chich sont de vritables contrats, juridiquement complets et
opposables devant les tribunaux. Mme au niveau des organisa-
tions internationales, le problme se pose. Ainsi, une convention
de l'OCDE signe en dcembre 1997 se prsente comme une tenta-
tive de lutte contre la corruption internationale mais on peut se
demander si, de fait, elle ne l'organise pas.
226
Le rapport Bouchery, remis au gouvernement franais en jan-

vier 1993 et intitul Prvention de la corruption et transparence de la
vie conomique nonce ceci au chapitre Commerce interna-
tional : Actuellement, les versements dits frais accessoires
oprs l'tranger connaissent un rgime d'autorisation pralable
accorde par le ministre des Finances selon une procdure confi-
dentielle, avec le bnfice d'un rgime de dductibilit fiscale dro-
gatoire ainsi que d'une couverture du risque. L'autorisation
pralable, qui tait lie originairement au contrle des changes,
lorsque celui-ci tait en vigueur, n'a gure permis de matriser le
phnomne ni surtout d'en contenir les dbordements. Au motif
dsormais d'avoir une connaissance statistique de ces pratiques
des entreprises qui y ont recours, elle implique l'tat dans un pro-
cessus ventuel de corruption internationale. Sous couvert de la
concurrence commerciale et au prtexte de performances du
commerce extrieur, cette procdure se montre trs librale car les
cas de refus sont rares, et coteuse pour les deniers publics. En
outre, le contrle pratiqu ne peut garantir que les frais accessoires
ne profitent pas des rsidents franais, voire ne reviennent, sous
une forme et dans des dlais variables, sur le territoire national.
La philosophie politique a traditionnellement pour objet d'ta-
blir les rgles de justice qui conditionnent et rendent possible la
vie en socit. Construire une thorie sociologique de l'homme
d'affaires conduit se mettre en porte faux par rapport cette
tradition. Le caractre essentiellement ambigu des oprations
effectues par l'homme d'affaires, dont on ne peut jamais dire
objectivement si elles sont on non quitables, pose un problme
quasi insoluble aux sciences morales et politiques. Comment un
personnage dont le mtier, la comptence principale, est d'orga-
niser des changes asymtriques peut-il tre le personnage central
d'une socit dans laquelle la recherche de l'quit dans les
changes est suppose tre la rgle commune 12 ?
12 Lorsqu'un homme d'affaires accde au pouvoir politique, comme Silvio Berlusconi

en Italie ou la famille Bush aux tats-Unis, la lgitimit du personnage, la fois sp-
cialiste de l'enrichissement grande chelle et, en principe, garant de l'quit entre
227
Pour rpondre, il faut postuler une socit o la lgitimit des

actes ne se dfinit plus par rfrence la loi ou l'thique (ratio-
nalit en valeur), mais en rfrence aux effets escompts, c'est-
-dire les bnfices, petits et grands, attendus par tous les
participants l'entreprise (rationalit en finalit d'inspiration
utilitariste). La lgitimit de l'homme d'affaires n'est rien de plus
que la crdibilit des promesses qu'il fait et des prbendes qu'il
distribue. Lorsque le rsultat financier donne l'homme
d'affaires les ressources ncessaires pour limiter le nombre de
plaignants et acheter le silence de ceux qui disposent des moyens
efficaces de demander rparation 13, les pratiques d'enrichisse-
ment sont le plus souvent tolres.
Mme des magistrats peuvent tre pris dans l'inextricable
contradiction entre rationalit en finalit et rationalit en valeur.
Lorsqu'un dirigeant d'entreprise dit au juge d'instruction: Si
vous me poursuivez, vous mettez en pril la bonne marche de ma
socit et donc nombre d'emplois dans la ville, ce chantage, qui
peut paratre inacceptable, a du poids. Dans une affaire de ce
type, les magistrats instructeurs et les experts chargs du dossier
s'efforcrent d'instruire le dossier et d'appliquer strictement la
loi, tout en veillant particulirement au secret de l'instruction,
afin d'viter toute ingrence de la presse et donc toute atteinte
directe la rputation de l'entreprise 14 En dpit de ces prcau-
tions, la procdure suivant son cours, l'affaire devint de notorit
publique, l'entreprise connut des difficults et procda de nom-
breux licenciements. Le chantage aux consquences, pour odieux
qu'il soit, fut dans ce cas une arme crdible.
tous les citoyens, devient encore plus problmatique. Elle implique une conception
essentiellement clientliste de la dmocratie.
13 Entirement fondes sur la recherche d'arrangements financiers susceptibles
d'viter les procs devant la justice des ttats, les cours d'arbitrage internationales,
instances prives de rglement des diffrends entre hommes d'affaires, sont un
exemple rcent de cration institutionnelle btarde. Sur ce point, cf. Anne BAUER,
Les secrets de l'arbitrage international , Les chos, 17 novembre 2003.
14 Bernard BouGON, L'thique en thorie et en pratique,., Annales de l'tcole de Paris
du management, Paris, vol. Il, 1995.
228
Asymtrie de l'information, incompltude des contrats et

opportunismes ne sont pas des causes dplorables du fonctionne-
ment imparfait des institutions du capitalisme (le march,
l'entreprise et l'tat), mais des constructions sociales centrales du
capitalisme rel, dveloppes et entretenues avec soin au fil des
transactions quotidiennes par les hommes d'affaires et les four-
nisseurs de prestations intellectuelles qui les entourent (avocats
d'affaires, fiscalistes, comptables, commissaires aux comptes,
etc.). Nous ne voulons pas dire que les hommes d'affaires ne
contribuent pas leur manire la prosprit gnrale, mais sim-
plement que l'arrangement et l'exploitation systmatique des
imperfections de marchs sont des pratiques btardes, compl-
ments ncessaires aux institutions lgitimes du capitalisme, qui
ne sauraient fonctionner sans elles.
Tantt adul, tantt honni,

l'homme d'affaires face la morale
L'homme d'affaires contemporain prsente toujours la double

facette d'un hros de l'conomie et d'un coupable en puissance.
L'establishment refoule constamment l'vidence des transgres-
sions de l'ordre social, qui sont au fondement de son existence.
Avant de devenir un respectable chef d'entreprise membre du
Medef, avant d'tre un honorable mcne parlant avec motion
du rle social de l'entreprise et de sa responsabilit sociale,
l'homme d'affaires a d profiter du dsordre social, bousculer
l'ordre tabli et les convenances. Cette indispensable phase
d'accumulation est souvent mal comprise. On a du mal
admettre que des personnes qui, fortune faite, sont respectueuses
plus que d'autres des lois et des convenances se soient d'abord
conduites comme des pirates.
Suivant nos sources, la moralit de l'homme d'affaires est plus
proche de la loi du talion que de toute autre conception de la
morale. Il est gnreux avec les allis et allis potentiels de
229
l'entreprise et impitoyable avec ses ennemis, c'est--dire ceux

dont la conduite pourrait compromettre d'une faon ou d'une
autre le bouclage des affaires en cours. Sa moralit change entre
le dbut et la fin de la carrire, avec un passage de la duret en
affaires- parfois revendique par les intresss eux-mmes 15 et
presque toujours souligne par les biographes - une forme de
sociabilit plus gnreuse et plus lgante, fortune faite. Au jour
le jour, sa moralit apparat souvent aux tiers comme instable,
imprvisible. Tel qui se croyait un alli fidle se dcouvre brus-
quement exclu du cercle. Au fil des biographies, la liste de ceux
qui se sentent trahis par l'homme d'affaires est toujours longue.
Marque du signe de l'ambivalence, la moralit de l'homme
d'affaires est plutt une morale de l'efficacit tant qu'il reste aux
affaires, pour devenir plutt une morale de la gnrosit lorsque,
fortune faite, il entreprend de racheter son image. Cependant,
mme au plus fort de l'action, pour tre efficace et obtenir des
rsultats financiers rapides et spectaculaires, il ne peut ignorer
que la vertu est un capital ou, autrement dit, que la mauvaise
rputation a un cot.
Tapie a t un mythe mdiatique de la France de la fin du
xx sicle. Outsider, pourfendeur de l'establishment et des conven-
tions tablies, il a commenc comme reprsentant de commerce
avant d'tre initi par un des hommes d'affaires et consultants les
plus en vue de l'immdiat aprs-guerre, Marcel Loichot, qui,
d'aprs Bernard Tapie lui-mme, lui apprend beaucoup, avant de
lui jouer un sale tour lors de la faillite frauduleuse du grand
dpt en 1972 16 Associ dans cette entreprise et mandataire
social, Tapie aurait pay toutes les dettes tandis que son associ
aurait dclar : Ma notorit est aujourd'hui acquise, je suis che-
valier de la Lgion d'honneur, je ne donnerai pas un centime.
C'est ainsi que Tapie apprend ses dpens l'art des affaires.
15 Nol GOUTARD, Russir par la fermet .., Annales de l'tcole de Paris du management,
vol. 1, 93, 1994.
16 Bernard TAPIE, Gagner, op. dt., p. S3-S4.
230
En 1977, trente-quatre ans, Tapie n'a pas un sou et cumule

dj trois dpts de bilan. Ces ennuis lui ont fait connatre le milieu
trs ferm des syndics et administrateurs judiciaires. C'est l qu'il se
forge un profil de candidat la reprise d'entreprises en difficult. Il
rencontre le directeur d'une filiale du Crdit Lyonnais, qui accepte
de le prendre sous sa protection et lui assure les prts indispen-
sables la ralisation de son premier leverage buyout, une mthode
qui consiste acheter une affaire avec ses propres actifs.
Voici la description approximative de la dmarche: Tapie
achte le matin pour un franc symbolique une socit en faillite,
Diguet Denis, et la revend aussitt son banquier pour 2,5 mil-
lions de francs. Avec l'argent, il envisage d'acheter dans la
journe une autre socit en difficult, les Papeteries Duverger,
pour 9 millions de francs. Cette entreprise possde un immeuble
Paris valu au bilan pour 5 millions (mais qui vaut plus) et que
Tapie revend aux hritiers avant acquisition, par une promesse de
vente. ce point, Tapie est riche de 7,5 millions, qui lui permet-
tent d'acheter les Papeteries Duverger (la famille faisant crdit du
solde). Le soir mme, Tapie pourra racheter Diguet Denis son
banquier, avec la trsorerie des Papeteries Duverger soit 2,8 mil-
lions. Dans l'affaire, le banquier aura gagn 300 000 francs pour
prix du risque encouru en faisant confiance Bernard Tapie, qui
se retrouve pour sa part propritaire de deux entreprises, Diguet
Denis et Papeterie Duverger, pour la modique somme d'un franc.
Il reste encore ngocier le rachat des dettes avec les cranciers,
remettre sur pied ces deux socits, leur faire dgager quelques
bnfices, les gonfler puis les revendre. On pourrait continuer
ainsi l'numration des affaires de Bernard Tapie ...
Qu'est-ce que le cas Tapie nous apprend sur les curieux rap-
ports entre habilit et moralit dans les affaires? S'il devait
n'avoir qu'un but et un seul dans la vie, ce serait certainement
celui de russir. Son autobiographie s'intitule Gagner. Isabelle
Musnik a intitul son livre Tapie, les secrets de sa russite 17, et
17 Isabelle MusNIK, Tapie, les secrets de sa russite, Plon, Paris, 1986.
231
lorsque Tapie fait des confrences, c'est pour expliquer aux

jeunes des banlieues comment russir. Que faut-il entendre par
l ? L'accumulation des signes socialement reconnus de la rus-
site : richesse, notorit, nombre et qualit des amitis, accom-
plissement d'exploits, engagement au service de causes nobles et
gnreuses, sans doute, mais tout cela ne suffit pas. Tapie, dont
les proches soulignent l'anxit permanente, doit aussi radi-
quer le moindre des stigmates que l'opinion attache l'chec:
vieillesse, maladie, difficults conjugales, ennuis avec le fisc ou la
justice, endettement excessif et visible. C'est cette lutte contre les
signes extrieurs d'chec et l'effort quotidien pour contreba-
lancer ces symboles ngatifs par toujours plus de signes de succs,
sans jamais parvenir une situation stabilise de succs irrver-
sible, qui donnent Tapie sa dynamique et font de lui l'incarna-
tion vivante d'un hros de western manichen, o succs et
chec tiendraient lieu de bien et de mal.
Tapie fuit en avant pour dmontrer lui seul une thse impos-
sible mais dont l'talage mdiatique arrange tout le monde: un
fils d'ouvrier des banlieues, dbutant sans argent, sans appui et
sans diplme, peut devenir riche (parmi les cinquante personnes
les plus riches de France pendant une brve priode), clbre et
respectable. Le caractre hautement improbable de ce projet
donne tout son sens l'obsession de la russite qui n'est plus,
dans ce contexte, qu'une antiphrase pour dsigner le trop pro-
bable chec. C'est cette improbabilit aussi qui justifie le recours
des procds de prestidigitation rationnels dans ce cas, puisque
tout procd plus normalement rationnel serait vou l'chec.
Ces procds exigent un parfait contrle de l'espace et du temps :
la reprsentation ne doit pas s'terniser. Plus on avance et plus le
risque d'tre dcouvert augmente. Si l'on ne peut s'esquiver
temps, on est bon pour les plumes et le goudron ...
Lorsque, au dbut des annes 1990, Tapie revend toutes les
entreprises des dbuts pour placer ses capitaux dans une respec-
table entreprise allemande, Adidas, qui semble d'ailleurs fort mal
s'accommoder de son joug; lorsque, pour effacer ses stigmates
232
d'homme d'affaires douteux, il se reconvertit dans la politique et

se fait le champion de la lutte antiraciste face jean-Marie Le
Pen; lorsqu'il devient le dfenseur de la dmocratie face
l'extrme droite, il est la fois en parfait accord avec son person-
nage de Robin des Bois et comme un joueur de poker qui jouerait
son dernier va-tout.
Bernard Tapie donne aujourd'hui l'image d'un entrepreneur
pathologique parce qu'il a perdu. Les russites de Richard
Branson, de Franois Pinault et de Silvio Berlusconi relvent
pourtant d'une logique peu diffrente 18 En dpit de sa manire
particulire de conduire ses affaires, Bernard Tapie serait sans
doute rest un hros populaire et peut-tre aussi un homme riche
s'il n'avait eu la maladresse de soudoyer les joueurs de l'quipe
adverse dans un match de football 19
La vertu considre comme un capital

La vertu est un capital. Pour ne pas finir discrdit, condamn
et appauvri comme Bernard Tapie, les dirigeants d'entreprise doi-
vent travailler sans cesse la rputation de bonne moralit de leurs
affaires et, surtout, viter que des collaborateurs trop zls et
maladroits ne viennent ruiner les trsors d'habilet dont ils font
preuve. Entours de spcialistes, ils publient des chartes d'entre-
prise, des chartes thiques, des codes de bonne conduite, des
bilans sociaux, des rapports de responsabilit sociale, des rapports
18 Bien que la documentation soit incomplte, on peut supposer que tous les hommes
d'affaires de notre chantillon sont confronts la justice de multiples reprises.
Deux sur trois ont t condamns pour des faits dcisifs dans leur parcours d'enri
chissement. Le baron Bich est condamn pour plagiat pour le stylo-bille mais aussi
pour le rasoir jetable (contre Gillette). Giovanni Agnelli est inculp pour faux
bilans, distribution de bnfices fictifs, liquidation sans ncessit ...
19 Le refrain d'une chanson crite par Bernard Tapie, en collaboration avec Doc
Gyneco, pourrait bien tre la clef du personnage et de toutes ses aventures: Dans
les affaires, le rap, les ministres, c'est toujours le gangster qui contrle l'affaire.
C'est beau, c'est beau la vie.
233
de dveloppement durable, et veillent avec un soin jaloux sur

tout ce qui peut tre dit sur eux.
Les investissements de communication pour faire savoir que
les affaires que l'on dirige sont conformes la morale sociale du
temps sont a priori rentables, mais lorsque les conditions de tra-
vail et de rmunration dans certaines filiales lointaines ou chez
certains sous-traitants sont inacceptables, il peut tre urgent
d'attendre, par souci de rentabilit, tandis que pour protger sa
rputation on dicte des principes, annonce des mesures, des
contrles venir. Il s'agit de laisser faire sans s'impliquer. Tout est
question de tact, de matrise des circuits de communication et de
l'agenda.
Pour prendre conscience des calculs utilitaristes auxquels peu-
vent donner lieu les proclamations de bonne moralit, rien ne
vaut de participer une de ces runions d'tat-major au cours des-
quelles des cadres suprieurs discutent de ce qui peut tre
annonc en matire de dveloppement durable et de responsabi-
lit sociale de l'entreprise. Le dbat est anim. Telle mesure ne
peut tre annonce parce que, favorable aux salaris, elle risque-
rait d'tre interprte par certains actionnaires comme l'annonce
d'une baisse des bnfices. Telle autre, prise en faveur de l'envi-
ronnement dans un pays riche, ne peut tre affiche parce que les
filiales oprant dans des pays moins dvelopps ne l'appliquent
pas. Tel graphique, suppos dmontrer scientifiquement que
l'entreprise pollue moins que ses concurrentes, suscite les ricane-
ments du directeur technique, sachant bien que des mthodes de
mesure diffrentes invalident la comparaison 20 Bref, il faut
paratre vertueux, mais l'embarras est grand sur la conception de
la vertu qui pourrait satisfaire tout le monde sans crer plus de
problmes qu'elle n'apporte d'avantages ...
Des experts et cadres qui travaillent aux cts des hommes
d'affaires sont professionnellement chargs de produire un
20 Cf. Les notes d'observation en entreprise de Tristan d'Inguimbert, tudiant en DEA

l'EHESS.
234
De la vertu des lzommes d'affaires
discours moralement acceptable propos d'activits que la

morale pourrait rprouver, et ils le font parce qu'il est notoire
qu'une mauvaise rputation peut entraner des difficults cono-
miques srieuses. Deux millions d'objets font chaque jour l'objet
d'une vente aux enchres lectroniques sur e-Bay. Chaque tran-
saction donne lieu une valuation par l'acheteur de l'honn-
tet du vendeur. Ces valuations se font selon un barme simple:
+ 1, 0 ou -1, et peuvent tre consultes ensuite par tout nouvel
acheteur ventuel. Une tude 21 portant sur des milliers de tran-
sactions a montr que le nombre d'objets mis en vente par les
vendeurs sujets une premire note ngative diminue de 14%
par semaine et que le risque d'avoir une nouvelle note ngative
double aprs la premire note. Le cycle infernal de la mauvaise
rputation a aussi une influence sur les prix : pour un accroisse-
ment de 1 % de la proportion de notes ngatives concernant
l'ensemble des vendeurs d'un mme produit, son prix de vente
moyen baisse de 9 %. Il n'est donc pas tonnant que les ven-
deurs ayant mauvaise rputation aient tendance disparatre de
e-Bay... ou y revenir sous un nouveau nom.
21 Luis CABRAL et Ali HoRTASU, The Dynamics of Seller Reputation: Theory and evi-
dence from eBay , NUER, New York, mars 2004.
Final
Claude Bbar (AXA)
Conversation 22 avec Claude Bbar, fondateur d'AxA,

sur les dbuts de son parcours professionnel (1975-1985)
es siges sociaux mondiaux rivalisent pour le prestige et

L aucun n'chappe compltement la logique des dpenses
somptuaires. C'est dans la manire et les formes architecturales
que s'exprime la symbolique d'une culture d'entreprise et que
se manifestent des conceptions diffrencies de l'autorit, de
l'efficacit et de la grandeur. Le sige mondial du groupe AXA se
trouve au 25 avenue Matignon Paris (tout proche du palais de
l'lyse). Le sige comprend deux parties: un immeuble
moderne et un htel particulier du XVIII sicle, parfaitement res-
taur. Cet htel comprend des salons de rception au rez-de-
chausse, un escalier monumental, une vaste antichambre et
deux chambres ,. faisant office de bureaux, l'une pour Claude
Bbar, ancien patron et prsident du conseil de surveillance, et
l'autre pour Henri de Castries, prsident du directoire depuis
mai2000.
On attend dans l'antichambre. Le dirigeant en personne
vient courtoisement votre rencontre pour vous faire entrer
dans ses appartements. On se trouve assis de part et d'autre d'un
guridon, comme si la conversation devait se drouler entre
22 Cette conversation entre Claude Bbar et Michel Villette s'est tenue le

30 octobre 2001.
236
gaux et sur une base parfaitement symtrique. L'hte vous pro-

pose lui-mme un caf, en toute simplicit. Le personnel
attach sa personne (secrtaires particulires, collaborateurs
directs) se trouve cach au bout d'un petit couloir, derrire les
lambris, comme pouvaient l'tre les camristes du temps de la
vieille aristocratie.
La personnification du pouvoir est marque par la disposi-
tion des lieux, et cette disposition n'est ni le produit du hasard
ni le fruit de l'histoire. Elle a t voulue et choisie. Claude
Bbar, fils d'enseignant, pur produit de la mritocratie sco-
laire rpublicaine, a choisi de finir sa carrire en gouvernant
dans le style du xvm sicle. Sans doute a-t-il aussi choisi un suc-
cesseur assorti au lieu parmi les hritiers de la vieille aristo-
cratie franaise : Henri de La Croix de Castries descend en ligne
directe d'un marchal de France (Charles Eugne, 1727-1800).
Fils de banquier (Franois), chtelain, il est mari avec Anne de
Grandmaison, une aristocrate comme lui.
Comment Claude Bbar en est-il arriv cette situation
qui, bien des gards, rappelle celle de Napolon et des mar-
chaux d'Empire la suite de leur formidable pope guerrire?
Le parcours de Claude Bbar est fait de batailles. La pre-
mire est un lutte de succession. Elle passe par l'organisation
d'un putsch des cadres contre le successeur dsign et aboutit
la prise par Claude Bbar des Anciennes Mutuelles de Rouen,
une petite compagnie qui n'est en 1975 que la 24e compagnie
franaise d'assurances, avec moins de 1 %de part du march de
l'assurance 23 Huit grandes oprations de fusions et acquisitions
et vingt-quatre ans plus tard, AXA est le numro un mondial de
l'assurance, avec 74,4 milliards d'euros de chiffre d'affaires et
910 milliards d'euros d'actifs grs en 1999. Comment expli-
quer cette croissance exponentielle, alternance d'acquisitions et
de mise en valeur d'entreprises (cf. graphique 2, p. 81)?
23 Cette section est une version condense de Michel VILLETTE, Axa, une croissance
exponentielle ,., Grer et Comprendre, no 69, 2002.
237
Sources et ltypotiJses
L'Histoire d'AXA est un livre crit la demande de Claude
Bbar par Caroline Desaegher, embauche par AXA et o elle est
reste depuis. Claude Bbar lui a fourni les lments nces-
saires un rcit circonstanci et prcis des principaux pisodes
de son parcours. Ce texte a le mrite de dcrire en dtail des op-
rations souvent passes sous silence par les historiographes 24
Sur cette base, nous avons pu formuler six hypothses, les plus
simples possibles, et qui paraissaient ncessaires et suffisantes
pour expliquer la croissance d'AXA :
1) L'acquisition des cibles se fait un moment de forte
incertitude sur leur valeur et Claude Bbar, en tant que profes-
sionnel des assurances, dispose d'informations prives et sur-
tout d'une vision prospective du mtier d'assureur qui le
conduisent apprcier la valeur de l'entreprise diffremment
des autres intervenants sur le march.
2) Il attaque les entreprises momentanment vulnrables
sans tre jamais attaqu, car il dispose de la protection juri-
dique que lui confre un statut mutualiste qui rend pratique-
ment impossible une OPA inamicale.
3) Comme beaucoup d'autres au mme moment et dans
d'autres industries, il profite des perturbations de march
induites par l'arrive au pouvoir d'un gouvernement
socialo-communiste en France (1981) et de la brusque varia-
tion de valeur des socits nationalisables ,. que cette arrive
induit. Face cette menace, il se comporte en chevalier blanc.
En effet, le statut mutualiste dont il dispose peut tre mobilis
comme protection juridique. Cette circonstance lui fournit
l'occasion de sa meilleure affaire, base de toutes les autres :
l'acquisition du groupe Drouot.
4) Les dbuts de l'ascension d'AXA se font dans un environ-
nement concurrentiel relativement bnin, au moment o les
24 Cependant, le risque d'interprtation malveillante est limit, puisque l'ouvrage

n'est pas disponible en librairie, n'a pas t publi par un diteur, ne comporte pas
de numro ISBN et ne peut tre achet: AXA l'offre certains de ses employs et par-
tenaires.
238
barrires protectrices d'une profession sclrose commencent

s'crouler. Les entreprises concurrentes sont diriges par des
notables vieillissants. Claude Bbar est quasiment le seul out-
sider jeune, bien inform et disponible, en tat de percevoir et
de saisir les occasions qui se prsentent.
5) Dans ce contexte, Claude Bbar prend plus de risques
que les autres et, en particulier, des risques techniques dans le
domaine de l'assurance et de la rassurance.
6) Il se montre plus innovant que les autres, en particulier
en matire d'organisation interne des entreprises et de tech-
nique de commercialisation.
Une bonne faon de tester ces six hypothses tait de
demander un entretien Claude Bbar. Notre discussion
aboutit clairement une confirmation des hypothses 1, 2, 3 et
4, tandis que les hypothses 5 (prise de risque) et 6 (innovation)
sont infirmes.
Question de mthode : histoire d'une entreprise, d'un secteur,

d'une quipe ou d'un homme?
L'Histoire d'AXA insiste sur les vertus du travail en quipe. Par
ailleurs, Claude Bbar se prsente lui-mme comme un
homme au service de l'institution qu'il a cre, AXA. Le titre du
livre manifeste parfaitement cette volont de mise en avant de
l'entreprise, considre comme un collectif derrire lequel
l'individu doit s'effacer.
Cependant, en lisant cet ouvrage, on s'aperoit que laper-
sonne de Claude Bbar est le seul lment vritablement
constant, celui que l'on retrouve toutes les tapes cls du rcit
et le principal moteur de l'action. Voici ce que l'intress a
rpondu nos observations :
MV : tes-vous un homme seul ou l'animateur d'une
quipe ? L'histoire d'AXA est-elle une histoire collective ou un
parcours individuel ?
cs : Le problme dans la constitution des groupes, surtout
avec une croissance trs rapide, c'est que vous avez des gens qui
sont adapts un moment donn et qui deviennent dpasss et
donc vous avez autour de vous une quipe, c'est mon concept,
239
mais cette quipe, elle change au fil du temps, elle est gom-
trie variable parce qu' un moment donn vous avez besoin de
nouvelles comptences ou bien qu'il y a des gens qui n'ont plus
la comptence ncessaire. Il y a des gens comme a qui passent
du premier cercle au second, au troisime, etc. Vous avez des
gens qui le comprennent parfaitement et puis vous avez des
gens qui sont frustrs, videmment. ,.
Premire bataille: lutte de succession et prise de pouvoir (1975)

Claude Bbar nat le 29 juillet 1935 Issac, en Dordogne.
Ses parents sont enseignants, son pre directeur de collge et sa
mre institutrice 25 Il est le deuxime d'une famille de trois
enfants, sa sur et son frre deviendront tous deux mdecins.
Aprs des tudes Saint-Astier, puis Prigueux en Dor-
dogne, il prpare les grandes coles au lyce Saint-Louis Paris.
Il entre 4e l'cole polytechnique en 1955 et est lu respon-
sable de sa promotion. C'est l qu'il est recrut par le pre d'un
de ses camarades, Andr Sahut d'lzarn, qui dirige alors le groupe
des Anciennes Mutuelles d'Assurances de Rouen et cherche un
successeur. Il y entre en 1958, aprs l'cole de cavalerie de
Saumur et un service militaire en Algrie.
jusqu'en 1975, il assume diverses responsabilits. Commen-
ant par travailler dans le domaine de l'assurance vie, il passe
le diplme de l'Institut des actuaires de Paris. De 1964 1966, il
effectue une mission au Canada, o il cre la branche assurance
vie de Provinces Unies, filiale du groupe Anciennes Mutuelles. Il
acquiert l une premire exprience internationale.
En 1972, aprs le dcs d'Andr Sahut d'Izarn, c'est Aubert,
un vieux compagnon de son prdcesseur, qui finalement
devient directeur gnral. Dans L'Histoire d'AXA (p. 20-23), on dit
que celui-ci aurait commis des maladresses qui auraient
25 La notice de Claude Bbar dans le Who's Who qualifie son pre de principal .. de
collge, mais l'Annuaire de l'lducation nationale de 1962 qualifie bien Andr Bbar
de directeur du collge d'enseignement gnral d'Eymet, en Dordogne, et
signale qu'il est aussi l'conome du collge et le grant de l'internat, son compte.
Il porte le titre de " directeur et non de principal parce qu'il relve du corps des
enseignants primaires.
240
considrablement affaibli sa position. En particulier, il serait

sorti discrdit d'une grve dure (les salaires sont trs bas aux
Anciennes Mutuelles de Rouen). Claude Bbar, avec d'autres
cadres de la maison, organise alors une sorte de putsch qui
oblige Aubert la dmission, et s'installe sa place.
Voici ce qu'on peut lire ce propos dans L'Histoire d'AXA:
Un lundi matin du mois de juillet, Bbar est donc charg de
la difficile mission d'annoncer la nouvelle Aubert. Celui-ci

demande aussitt voir un un tous les directeurs. L'un d'eux,
Pierre Fort, se prsente spontanment par amiti pour Aubert :
"Il savait aussi tre un homme charmant. Je lui ai dit que je
l'aimais beaucoup, que je le comprenais, mais que j'tais oblig
de reconnatre que les autres avaient raison, qu'il fallait tre
lucide et modifier profondment les choses. Je lui ai dit aussi
que dans le projet, on lui laissait quand mme la prsidence du
conseil d'administration, ce qui n'tait pas si mal pour lui,
l'honneur tait sauf. Il n'avait plus qu' nommer Bbar direc-
teur gnral"[ ... ] (p. 23).
Voici le commentaire que donne Claude Bbar de cet pi-
sode au cours de notre entretien 26 :
Sahut d'lzarn tait monarchiste et disait: "Le mtier de
patron s'apprend au biberon." Il avait donc choisi de prendre

un jeune "au biberon" (c'est--dire sortant de Polytechnique) et
de lui apprendre le mtier. Je suis entr chez lui comme son dau-
phin et le deal que j'avais avec lui, c'tait: soit je russis et je
deviens le patron sans concurrence, soit je ne russis pas et je
m'en vais. Il ne voulait pas qu'une bande de jeunes loups gaspil-
lent leur nergie se bouffer le nez dans une lutte pour le
pouvoir.
26 Les propos de Claude Bbar sont restitus ici dans un style parl, aussi fidle que
possible l'enregistrement. Nous avons conserv dessein certaines tournures
familires et argotiques qui font Videmment partie du personnage. La tournure des
phrases donne un aperu du mode de pense usuel de notre interlocuteur : l'ide
principale est souvent nonce au dbut en une phrase elliptique, puis reprise et
nuance en un dveloppement ponctu de" donc , nourri d'anecdotes et ven-
tuellement d'allusions polmiques incidentes, faites pour rappeler que la vie de~
affaires est un perptuel combat.
241
Ce qui m'a amus, c'est d'entrer dans cette petite entre-

prise (alors que j'avais une proposition d'embauche chez
Schlumberger). Si c'tait aujourd'hui, je ferais une start-up.
J'avais un esprit d'entrepreneur et ce qui me plaisait, c'tait
d'entrer tout de suite dans le saint des saints, de participer aux
dcisions, de voir comment les gens dcidaient, d'apprendre
porter des jugements sur la marche des affaires.
Mon sjour au Canada a t dcisif. j'ai compris ds cette
poque que la France tait un petit pays, qu'il y aurait forc-
ment une mondialisation, que pour participer cette mondiali-
sation, il fallait tre fort dans son march domestique. Donc,
revenu en France, je travaille pendant quelque temps avec
M. Sahut d'Izarn, je vide l'intermdiaire entre les deux,
M. Aubert (une erreur trs nette de Sahut d'lzam qui, par gentil-
lesse, avait fait de son ancien adjoint son successeur tempo-
raire), et je prends la direction gnrale de l'affaire... ,.
Seconde bataille: la prise de contrle de Drouot (1982) ..

et de quelques autres
Les annes 1980 sont des annes de croissance en France. En
1982, l'arrive de la gauche au pouvoir et les craintes de natio-
nalisation du secteur de l'assurance offrent Claude Bbar
l'opportunit de prendre le contrle du groupe Drouot. Pre-
mier groupe priv d'assurances, il est alors confront de graves
difficults financires dues un engagement trop important
dans l'immobilier. Bien que d'une taille double de celle des
Mutuelles Unies, Drouot perd en 1982l'quivalent de ce que
gagnent ces dernires. Claude Bbar en prend la prsidence, en
mme temps que celle des Mutuelles Unies, et s'installe au sige
de Drouot. Un an de dsinvestissement massif de l'immobilier
et de redressement des rsultats de l'assurance permettra de sup-
primer les pertes ds l'exercice 1983.
L'acquisition du groupe Drouot est dcrite en dtail dans
L'Histoire d'AXA (p. 84-93): Pendant l't, les ngociations
entre Bbar, Terren et Simon-Barboux, son dauphin, avancent
favorablement dans une ambiance srieuse et amicale. Le
23 juillet 1981, soit seulement deux mois aprs l'lection de
242
Mitterrand, lors du conseil d'administration d'Ufipar, Terren

affirme ses actionnaires que les tudes avec "notre ami Bbar"
sur la possibilit de mutualiser le groupe Drouot sont bien
avances. Mais il met dj quelques rserves en critiquant le
prix propos qui serait selon lui "une offre de crise". Ces rserves
ont le don d'agacer jean-Claude Aaron et Henry Hottinguer, qui
apprcient Claude Bbar et qui recherchent avant tout une
issue rapide ces ngociations. Ils rappellent que "le 10 sep-
tembre nous saurons qui sera nationalis. Et si nous sommes sur
la liste, ce sera trop tard, nous aurons les doigts coincs"
(p. 84-85).
Voici maintenant le commentaire qu'a fait Claude Bbar
sur cet pisode, au cours de notre entretien :
MV : Expliquez-moi comment vous russissez, partir de
1981, un enchanement ininterrompu d'acquisitions en France
puis l'tranger? je voudrais une explication sans magie, avec
des chiffres et des faits.
cs : Dans chaque cas, il n'y a pas de magie, il n'y a rien
d'extraordinaire. Le premier coup qu'on fait, c'est Drouot,
qu'on achte un prix drisoirement bas, parce qu'il y a la
panique de l'arrive de la gauche au pouvoir.
MV : L'affaire aurait pu tre conclue un prix encore plus
avantageux pour vous si elle n'avait pas tran 27
cs: Oui, on s'tait mis d'accord sur un prix et les gens de
Drouot ont t attaqus par Bouygues. Ils ont rsist, ils ont
gagn leur procs contre Bouygues et ils sont revenus me voir
en disant : "On avait envisag quelque chose ensemble, on est
toujours d'accord, au mme prix." Pour eux, c'tait une ques-
tion d'honneur, de respect de la parole donne. Mais comme
Bouygues leur avait promis un meilleur prix que nous, j'ai
estim souhaitable de leur donner 15% de plus que ce qui avait
t convenu. Rsultat : nous avons acquis pour 250 millions de
francs une entreprise qui tait estime 5 milliards de francs
quatre ans plus tard.
27 Cf. L'Histoire d'AXA, p. 84-93.
243
Deuxime opration, lorsqu'on a mis la main sur le groupe

Prsence 28, on changeait leurs titres contre des titres Drouot,
et quand on voyait la valeur des titres de Drouot changs, on
avait l'impression de payer Prsence trop cher. On l'a fait tout
de mme. Mon raisonnement l'poque tait de dire : les
actions de Drouot, je les ai eues pratiquement pour rien, donc
je paie avec une monnaie qui me donne sur le plan stratgique
quelque chose de trs important et qui, en vrit, ne m'a pas
cot grand-chose. Si j'value Drouot son cot historique,
l'achat de Prsence ne me cote rien. Si j'value Drouot sa
valeur du moment, je paie Prsence trs cher. En effet, on avait
pay Drouot 250 millions de francs et il avait une valeur de
5 milliards de francs quatre ans aprs.
MV : Pourquoi est-ce que Drouot valait si peu au dpart et
tant l'arrive?
cs: C'est exactement comme pour Equitable. Si vous voulez,
les gens tudient trs mal leurs dossiers. Ils tudient les choses
superficiellement. Drouot tait une entreprise qui avait un trs
beau fonds de commerce et qui avait fait des btises dans
l'immobilier. Drouot est repris la hussarde par Bouygues.
Bouygues ne connat pas le mtier d'assureur. Donc il s'en tient
un raisonnement d'analyste financier, c'est--dire court
terme. Il se dit : "Oh ! Il y a un trou dans cette affaire, c'est
affreux !" Il ne voit pas la valeur du fonds de commerce. Nous
rachetons un prix trs bas parce que a paraissait une bote
quasi foutue, mais comme on est des professionnels de l'assu-
rance, tout de suite, on redresse l'affaire, on remonte les tarifs,
etc., et l'affaire repart trs vite. Lorsqu'on la rachte, elle perd
28 En septembre 1985, le redressement de Drouot tant totalement termin, un rap-

prochement avec d'autres grandes compagnies d'assurance franaises est jug judi-
cieux. Providence et Secours sont contrles par une socit cote, dont les
actionnaires principaux sont Paribas et Schneider. Les propositions de rapproche-
ment amiables sont repousses et, pour pouvoir raliser l'opration, une orA hostile
est lance. C'est la premire en France depuis l'chec de l'opration nsN/Saint-
Gobain. C'est un succs pour Claude Bbar, aprs huit mois de bataille acharne
avec Bernard Pagzy, reprsentant la Compagnie du Midi, chevalier blanc de la Pro-
vidence et, cette poque, premire capitalisation de la Bourse de Paris.
244
200 millions. L'anne suivante elle est quilibre, et la troisime

anne elle gagne 200 millions.
Mme chose avec Equitable aux tats-Unis. Tous les jour-
naux de Wall Street tenaient cette entreprise pour foutue. Le
milieu s'attendait une banqueroute d'un moment l'autre. Or
Michel Franois-Poncet, qui a t le patron de Paribas, vient me
voir et me dit: "coute, tu devrais regarder cette entreprise." Je
lui dis: "a ne vaut pas un clou, c'est pourri." Il me dit: "Viens,
viens, regarde, viens la voir." je vais New York, je regarde, je
discute avec les patrons, et je me dis : "Il y a l aussi un fonds
de commerce formidable." Donc, il faut voir quel est le mon-
tant du trou financier, comparer avec la valeur du fonds de
commerce. On a tudi la socit pendant cinq mois alors que
personne ne l'tudiait. On a fait un pari qui tait gagn
d'avance. Comme tout le monde disait du mal de cette socit,
j'ai vu que lorsqu'elle serait introduite en Bourse, elle serait mas-
sacre, donc, on a fait une offre en disant: "C'est la Bourse qui
fixera la valeur", ce qui tait merveilleux pour le directeur des
assurances de New York, parce que c'tait rassurant pour lui, et
nous, avec l'tat de l'information qu'il y avait sur le march, a
nous assurait de faire une bonne affaire.
Ce qui est merveilleux dans cette histoire, c'est que
lorsqu'on a fait le deal, le patron de l'entreprise m'a dit :
"Claude, vous connaissez maintenant l'entreprise beaucoup
mieux que moi." Et c'tait vrai. On l'avait tudie fond. Pour
faire des affaires comme cela, il faut tre dans un mtier que
vous connaissez, faire une tude trs approfondie et avoir une
capacit de dcision trs rapide. Ce sont les avantages qu'on
avait par rapport aux autres. Il n'y a pas de miracle.
L'UAP, mme chose. On connat cette socit depuis tout le
temps, on la voyait s'enfoncer, on voyait qu'elle se cassait la
figure, on voyait que, contrairement ce que pensaient les diri-
geants dans leur tour d'ivoire, le march serait de plus en plus
svre avec l'UAP. Donc c'est une socit qui avait une valeur
intrinsque forte, mais qui, comme elle tait en dcadence,
avait une image trs mauvaise. Du coup, elle tait sous-value
sur le march et elle tait en tat de faiblesse stratgique. ,.
245
Qu'est-ce qu'une bonne affaire ?

MV : Si je vous comprends bien, mais vous me corrigez si
j'ai tort, pour faire une bonne affaire, on profite d'un moment
de vulnrabilit de l'autre (ce qui ne veut pas dire qu'on va le
maltraiter, on peut tre lgant) et on joue sur l'asymtrie
d'informations.
CB : Absolument.
MV: Vous n'tes pas contre cette interprtation?
CB: Ah non, pas du tout! Vous savez, dans une entreprise, il
y a de l'objectif et il y a du subjectif. En plus, une entreprise peut
valoir quelque chose pour moi, compte tenu de ce qu'est mon
activit, compte tenu des savoir-faire que j'ai, et au contraire
pour l'homme d'affaires d' ct a peut tre une catastrophe,
un boulet. Vous avez vu tout l'heure Bouygues : il achte une
compagnie d'assurances par hasard, il se rend compte que ce
n'est pas son mtier et paf, aussitt, il s'en va. C'est une bonne
dcision de chef d'entreprise.
MV : Oui, en tant que professionnel, vous avez votre propre
capacit estimer la valeur et donner de la valeur. Quant aux
tiers (les analystes financiers, les marchs, les investisseurs non
spcialiss ... ) selon vous, ils se trompent souvent car ils ont un
biais d'informations. La bonne affaire consisterait alors pro-
fiter de ces biais.
CB : Oui, tout fait. Et pourtant, on respecte les rgles du
march. Mais l'estimation du potentiel de valorisation ne suffit
pas. Il faut que vous ayez les hommes pour prendre les choses
en main ensuite et que l'entreprise que vous intgrez soit
compatible avec vos autres activits. Il ne suffit pas d'acqurir
une affaire, il faut la grer et l'intgrer. Il faut aussi veiller aux
contraintes politiques et rglementaires qui peuvent rendre
impossible sa valorisation ultrieure.
MV: Votre histoire est une alternance de phases de captation
de valeur (des batailles) et de mise en valeur au cours des-
quelles les entreprises que vous avez acquises expriment la
valeur latente que vous avez acquise. Quels sont les points cls
dans cette seconde phase du cycle de croissance ?
246
cs: On avance un pied puis, avant d'avancer le pied suivant,

il faut assurer. Une fois qu'on a consolid l'acquisition prc-
dente, on a une liste d'opportunits et on prpare le pas suivant.
MV : Au fil de votre histoire, on a l'impression que les phases
de consolidation aprs acquisition sont de plus en plus rapides.
On a le sentiment que vous avez une mthode bien rode.
CB : On a compris une chose, c'est que les gens n'aiment pas
l'incertitude. Lorsque les gens sont incertains, ils ne travaillent
pas, ils se bagarrent entre eux, ils discutent. Donc, lorsqu'on
reprend une entreprise, il faut soit appliquer la mthode bru-
tale de General Electric et vider tout l'ancien management, soit,
comme chez AXA, trier trs vite et constituer une quipe mixte,
partir d'lments slectionns dans l'entreprise acqureuse et
l'entreprise acquise. Par exemple, dans le cas de l'UAP, on prend
le contrle le 11 novembre et la fin dcembre tous les respon-
sables principaux sont nomms. Ensuite, on descend dans la
hirarchie et on fait le tri au fur et mesure.
MV: Vous reconstituez rapidement une ligne hirarchique
de managers. C'est aussi simple que a?
cs: Oui. Mme si votre ligne n'est pas la meilleure, elle existe
et elle vite de perdre du temps. ,.
Comment attaquer sans cesse, tout en chappant aux attaques

des autres?
MV : Vous attaquez sans cesse des entreprises cibles pour les
acqurir et vous, de votre ct, semblez n'tre jamais attaqu
(sauf dans l'pisode Pagsy). Comment expliquez-vous cela?
Question subsidiaire : l'intrieur mme de votre entreprise,
comment faites-vous pour exercer un leadership incontest
(depuis le dbut) alors que vous tre dirigeant d'une mutuelle
o s'applique en principe la rgle dmocratique : un homme,
une voix?
cs : Dans les mutuelles sans intermdiaire, des socitaires et
clients peuvent se dire: tiens, je peux prendre le pouvoir. Vous
avez alors des gens qui n'ont aucune comptence technique
mais qui sont anims par des ambitions politiques et qui veu-
lent diriger. C'est ce qui se passe dans certaines mutuelles de
247
fonctionnaires comme la MAIF, ou dans des banques comme le

Crdit Mutuel.
Le cas d'AXA est trs diffrent. Il s'agit d'une mutuelle avec
intermdiaires. Entre l'entreprise et l'assur, il y a l'agent. Les
assurs sont l pour tre assurs et ne s'occupent pas de l'entre-
prise, ils font confiance leurs agents. On a d'ailleurs beau-
coup de mal les faire voter. On a toujours du mal atteindre le
quorum pour prendre une dcision.
Certaines mutuelles sont entre les mains de la franc-maon-
nerie, du parti socialiste ou du parti communiste, mais chez
nous ce n'est pas possible. Nous n'avons jamais eu de gens qui,
par ambition personnelle, voulaient mettre la main sur l'entre-
prise. De toute faon, mme s'ils avaient voulu, ils n'auraient
pas pu, parce que les agents auraient fait cran.
MV : Lorsque vous rachetez Drouot, on a l'impression que
vous prenez pratiquement seul cette dcision lourde de
consquences ...
cs: Si le conseil d'administration avait pens que c'tait une
btise, il s'y serait oppos. Mais il y a une telle complicit entre
le conseil d'administration et le dirigeant (complicit au bon
sens du terme), on se coopte, on dveloppe une confiance rci-
proque. Chez nos administrateurs, il n'y a pas de volont de
pouvoir ou de puissance. Ils sont l pour nous aider.
Alors pour ce qui concerne les prises de contrle hostiles
venant de l'extrieur, les Mutuelles Unies sont restes majori-
taires jusqu'en 1983. C'est en rachetant l'UAP qu'on a perdu la
majorit. jusque-l, on contrlait la majorit du capital et, pour
nous attaquer, il aurait fallu monter au niveau des mutuelles, et
comme je vous l'ai dj expliqu, il est trs difficile de prendre
le pouvoir dans une mutuelle avec intermdiaires. Aujourd'hui
[en 2000], thoriquement, les mutuelles ne contrlent plus
qu'un tiers des votes et on peut imaginer qu'il pourrait y avoir
un contre-pouvoir capitalistique qui se formerait. C'est pos-
sible. Mais pour prendre le contrle, il faut mettre quelque
chose comme 60 milliards de dollars sur la table. Ce n'est pas
rien 1
248
MY : Finalement vous avez bnfici d'un avantage comp-

titif li une rglementation ancienne, un peu archaque et
dont vous avez dtourn habilement la vocation initiale, non ?
cs : C'est ce que j'ai expliqu des hommes politiques qui
ne comprenaient pas, dont M. Balladur. je leur ai dit : "Si je
n'avais pas eu cette protection mutualiste, je n'aurais pas pu
faire le groupe AXA." Pourquoi? je vous donne un exemple:
lorsque nous avons fait l'affaire d'Equitable, la valeur de notre
titre a t divise par deux. Si on n'avait pas t protgs par les
mutuelles, ce moment-l, on se faisait manger.
MY: Vous apportez par avance une rponse la question sur
la prise de risque que je vais vous poser tout l'heure : si vous
avez pu vous attaquer des entreprises plus grosses que la vtre
pour les absorber, c'est que vous ne couriez pas le risque d'tre
absorb votre tour, dans l'"'ventualit o le march aurait
sanctionn ngativement votre acquisition par une baisse de
valeur de vos titres.
CB: Bien sr.
YV : Cela vous donnait du temps, des mois de sursis pour
aigerer une acquisition et dmontrer au march son
bien-fond.
CB : C'est un avantage norme. Aprs la reprise d'Equitable,
pendant un an, le march tait dsapprobateur, et puis tout
coup, il s'est ralli la justesse de nos vues.,.
La fulgurante ascension d'AXA s'est-elle faite

dans un environnement bnin et faute de concurrence srieuse ?
'\>iV : j'ai l'impression qu' la fin des annes 1970 vous tiez
,.m jeune premier pratiquement sans rivaux dans le secteur de
l'assurance. N'y avait-il vraiment face vous que de charmants
vieux messieurs passant leur temps jouer au golf?
CB: On tait en France, les socits d'assurances franaises
taient diriges par des polytechniciens qui faisaient de la tech-
nique d'assurance et qui n'avaient pas l'esprit d'entreprise. Ils
taient finalement des fonctionnaires. L'idal du Franais, c'est
d'tre haut fonctionnaire. Beaucoup de mes camarades de l'x
dmissionnaient pour aller dans le priv, parce qu'ils n'avaient
249
pas pu avoir le poste de fonctionnaire qu'ils convoitaient. Il~

taient dans une entreprise prive, mais gardaient un esprit de
fonctionnaire. Ce n'tait pas des entrepreneurs. Seule excep-
tion, Tattevin, du groupe Drouot. C'tait un visionnaire, mais
il tait imprudent. Il a coul par mgalomanie. Il s'entichait de
progrs, de modernit, d'informatique et ce n'tait peut-tre pas
l'essentiel de ce qu'il y avait faire l'poque. Ses intuitions
taient bonnes, mais il avait dj soixante-quatorze ans lorsqu'il
a cd le pouvoir, trop tard, un successeur qui n'a pu redresser
ce qui aurait d devenir la plus belle compagnie d'assurance
franaise.
L'autre homme qui aurait pu rvolutionner l'assurance fran-
aise, c'est Bernard Pagzy (de la Compagnie du Midi) :un vri-
table entrepreneur. Non pas industriel, mais financier.
Seulement, il a fait une erreur stratgique formidable. Il a en.
que le mtier de l'assurance tait foutu et qu'il fallait investir
dans d'autres secteurs: il a investi dans les graines, la bire, etc.
Il a voulu faire un conglomrat au moment mme o, la comp-
tition mondiale aevenant plus forte, il fallait se concentrer sur
son mtier.
L'hypothse d'une forte prise de risque n'est pas confirme

Mv : Lorsque vous tiez P-DG des Mutuelles Unies, alors
qu'elles taient encore une petite compagnie d'assurance de
province, avez-vous pris aes risques particuliers (par rapport
la concurrence) pour tenter de vous hisser, cote que cote,
dans la cour des grands de l'assurance? Avez-vous pris des
risques techniques ?
CB : On a pris des petits risques en matire de rassurance,
mais nous n'avons pas fait la rassurance en grand. C'est facile
de faire de la rassurance. Vous pouvez souscrire tout ce que
vous voulez. Nous n'avons pas voulu prendre des parts chez un
rassureur, mais apprendre le mtier par nous-mmes. Nous
avons form une quipe qui a souscrit de la rassurance. En
mme temps, on a investi dans une affaire aux tats-Unis
(Appalachian), qui nous a caus des soucis. L'ide tait de dire :
on ne met pas beaucoup sur la table, mais on apprend
250
l'Amrique. En mme temps, sur la France, on connaissait les

entreprises, on regardait en pensant Croissance interne", parce
11
que la croissance externe n'tait pas possible l'poque dans la

rassurance. Il y avait aussi des mutuelles sans intermdiaires,
qui rendaient le mtier difficile et peu rentable.
En 1978, on a pris un risque sur une petite affaire, la
Mutuelle parisienne de Garantie, qui tait en mauvais tat. On
ne l'a pratiquement pas paye, mais elle pouvait nous faire
perdre de l'argent parce qu'elle tait en trs mauvais tat. Un de
nos directeurs a dit, l'poque: ~~a va tre le Vietnam." Bon,
si a avait mal tourn, on l'aurait vendue, on l'aurait liquide,
mais a aurait pu nous faire beaucoup de mal et surtout nous
faire perdre du temps. Mais c'est la premire acquisition qu'on
faisait. On s'est tromps. La remise sur pied demandait des
efforts disproportionns par rapport au retour qu'on pouvait en
attendre. On l'a redresse, on n'a pas eu le choix. Mais de 1978
1991, on en a bav avec cette affaire.
Dans cette priode, je suis Rouen, en position d'attente. Les
Anciennes Mutuelles ont de l'argent, une croissance externe serait
possible, mais le march est bloqu, rien n'est vendre. Il n'y a
pas d'entreprise reprendre dans notre secteur, sauf de toutes
petites entreprises de province qui ne reprsentent rien. je sens
qu'il faut faire des coups importants, mais on n'a rien de mieux
faire que du bricolage petite chelle. En mme temps, cela nous
permet d'apprendre et de constituer l'quipe. C'est une priode de
maturation qui ensuite nous permettra d'aller vite.
MV : Lorsque vous en tiez directeur gnral, les Anciennes
Mutuelles avaient une rentabilit suprieure aux autres compa-
gnies d'assurance comparables. Comment faisiez-vous?
cs : Pendant que mes chers collgues faisaient de l'immobi-
lier, nous faisions de l'assurance. On faisait notre mtier. C'est
tout 29.,.
29 Ce c'est tout ,. est un peu elliptique. L'Histoire d'AXA nous informe (p. 8) qu'avant
la prise de pouvoir de Claude Bbar, les Anciennes Mutuelles avaient une tradition
particulirement rigoureuse d'conomie sur les frais gnraux et offraient au per-
sonnel des salaires parmi les plus bas de la profession (p. 25). Cette situation de
dpart a permis Claude Bbar d'augmenter les salaires et donc d'amliorer le
L'hypothse de l'innovation n'est pas confirme:

ce sont les autres qui innovaient
MV : Drouot avait une avance technique ; au mme
moment, vous tiez la tte d'une entreprise vieillotte...
cs: Trs traditionnelle ...
MV: Lorsqu'on fait l'histoire des grands hommes d'affaires,
on dit souvent, pour expliquer leur parcours, qu'ils ont t des
innovateurs. Et vous ? Vous ne vous prsentez jamais comme
un innovateur ?
cs : En France, l'inventeur de l'assurance automobile
moderne s'appelle Jacques Vandier. C'tait le patron de la
Macif. Il a rellement invent des critres nouveaux. Moi, je
dois dire que je n'ai jamais rien invent. Ce que j'ai su faire, c'est
de me rendre compte de la faiblesse des autres entreprises et
d'exploiter cette faiblesse. C'est--dire qu'au moment o des
opportunits se prsentaient, j'ai os faire ce que les autres
n'osaient pas, sans d'ailleurs prendre de risques considrables.
C'est tout simplement parce qu'en face de moi j'avais des gens
timors, des fonctionnaires, des notables.
MV: Vous avez aussi rachet les innovations des autres et,
lorsqu'elles taient bonnes, vous les avez valorises et gnra-
lises dans le groupe. Vous avez rcupr aussi des gens de
talent, de la main-d'uvre qualifie, ce qui vous faisait gagner
beaucoup de temps par rapport un processus d'innovation
interne.
cs : Attendez, chez AXA nous ne sommes pas de grands inno-
vateurs, c'est vrai, bien que nous ayons souvent essay, mais,
par contre, nous sommes en volution perptuelle. Nous consi-
drons qu'il faut sans cesse changer, s'adapter, se transformer.
a, c'est la stratgie. Il ne faut jamais s'enfoncer dans la rou-
tine, dans la simple gestion des affaires courantes. j'ai cr ds
le dpart le sentiment qu'il faut sans cesse renouveler ce qu'on
fait, qu'on ne peut se contenter de reproduire ce qui a t fait
auparavant.
climat soc:ial et de stimuler la productiVit, tout en restant dans une enveloppe de

frais de fonctionnement trs supportable.
252
MV : En ce qui concerne la technique d'assurance propre-

ment dite, modlisation mathmatique ou autre, vous n'avez
pas chez vous un savoir-faire particulier ?
cs : Non, pas spcialement. Par contre, nous avons toujours
accord beaucoup d'importance la gestion, au reporting, aux
tableaux de bord. Nous avons une approche trs pragmatique,
nous testons les critres (de calcul du montant des primes) pour
voir si a marche. C'est du rglage fin de nos instruments de
gestion.,.
Pourquoi Claude Bbar n'est-il pas devenu un des hommes

les plus riclles du monde?
cs: Votre dernire question, c'est pourquoi je ne suis pas
plus riche que je ne le suis? L'explication est simple. Premire-
ment, je suis fils de fonctionnaire, mes parents taient dans
l'enseignement, j'tais plus tent par l'entreprise et le pouvoir
dans l'entreprise que par l'enrichissement. Deuximement, je
suis entr dans une mutuelle o, normalement, on ne doit pas
faire fortune. je n'ai commenc m'enrichir personnellement
qu'aprs l'acquisition de Drouot (1982) et surtout aprs la mise
en place du systme des stocks-options par M. Brgovoy. Au
moment de l'achat du groupe Drouot, j'aurais pu faire un gros
coup financier personnel, en ce sens que j'aurais pu acheter
10 o/o de la socit de contrle du groupe Drouot pour pas grand-
chose, en faisant un emprunt. Ce n'tait pas risqu, c'tait
facile, mais a ne m'est pas venu l'ide parce que j'estimais que
cet argent devait revenir l'entreprise et non pas moi person-
nellement. j'aurais vcu a comme une captation indue, mme
si c'tait techniquement et lgalement faisable. Ensuite, j'ai
commenc m'enrichir lorsque les stocks-options sont
devenues lgales en France. videmment, les actions d'AXA ont
pris beaucoup de valeur depuis.
MV : Il me semble aussi que vous construisiez un empire, et
que l'amour de l'empire tait plus fort que l'amour de l'argent.
cs: Aujourd'hui, j'ai tout de mme un patrimoine trs
important. Il n'a rien voir avec ceux de Pinault, Arnault, Mul-
liez, etc., mais bon, vous savez, j'ai donn de l'argent mes
253
enfants, mes petits-enfants, je les ai faits riches, trop riches

d'ailleurs. Moi, j'ai plus qu'il ne m'en faut, je vis trs largement.
Qu'est-ce que vous voulez que j'en fasse?
MV: Oui, parce que la dtention de capitaux n'a pas t
ncessaire, jusqu'ici, au maintien de votre contrle financier sur
l'empire que vous avez bti. Arnault ou Pinault avaient absolu-
ment besoin de la proprit du capital pour viter la perte de
contrle. Pas vous, grce au systme mutualiste.
cs : Il y a autre chose aussi. a peut devenir un jeu. Bernard
Arnault aujourd'hui dispose d'une fortune qui est de l'ordre de
150 milliards. a n'a plus aucun sens, mais, pour lui, c'est une
mesure de performance. Ce n'est pas qu'il aime l'argent, il n'est
pas comme l'oncle Picsou. Pour lui, c'est une simple mesure de
performance ... Il y a vingt ans, l'ambiance n'tait pas la mme.
Aujourd'hui, peut-tre que je jouerais moi aussi ce jeu. Peut-
tre que j'essaierais d'acqurir, par des oprations financires,
un contrle plus important sur l'entreprise. Mais ce n'est pas
mon problme. Je suis plusieurs fois millionnaire, donc je ne
vois pas pourquoi je chercherais en avoir encore plus !
MV : Et le plaisir dans tout a ?
cs: Vous savez, une entreprise, ce n'est pas amusant grer.
Ce qui est amusant, c'est de la faire progresser, d'essayer de faire
mieux que les autres, de faire des choses que les autres ne font
pas. C'est a, l'esprit de l'entrepreneur.,.
Pour acqurir des compagnies d'assurances, Claude Bbar

disposait de ressources financires limites, mais d'une forte
volont de conqute 30, d'une grande habilet politique et d'une
forte capacit s'engager dans des oprations de lobbying et de
relations publiques, par exemple pour sduire des actionnaires
minoritaires et les convaincre d'apporter leurs actions
(cf. L'Histoire d'AXA, p. 154, 213). Cette capacit ngocier et
30 Claude Bbar a par ailleurs une solide rputation de chasseur, amateur de gros
gibiers. On peut penser qu'il a mis cette passion au service de la traque d' entre-
prises cibles " dont plusieurs n'taient pas sans ressemblance avec l'lphant.
254
De la vertu des l10mmes d'affaires
convaincre a trouv une occasion extraordinairement favorable

de s'appliquer avec l'arrive au pouvoir de Franois Mitterrand.
Claude Bbar a fait une habile et rapide exploitation de la
baisse momentane de la valeur des actifs, induite par la crainte
des nationalisations. Fort d'un avantage dcisif acquis par
hasard (le statut juridique de mutuelle de la compagnie qu'il
dirigeait), il a convaincu des actionnaires effrays de lui cder
des entreprises '' prix cass . La cause principale du succs
tait une menace qui n'manait pas de Claude Bbar lui-
mme mais d'hommes politiques avec lesquels il n'avait d'ail-
leurs aucune accointance particulire. Il s'est comport en
chevalier blanc, en protecteur de notables effrays de
perdre leurs avantages acquis. Le reste n'est que persvrance et
bonne gestion.
Conclusion
S i, dans des phases antrieures du dveloppement du capita-

lisme, la figure de l'entrepreneur, fondateur d'empire et de
dynastie, dveloppeur de techniques et d'industries nouvelles,
paraissait centrale, la fin du xx~ sicle, avec l'essor du capita-
lisme financier, c'est la figure de l'homme d'affaires, du joueur de
Monopoly qui devient le personnage historique central. Qu'on
l'apprhende comme le jouet d'un systme qui le dpasse,
comme un hros de l'conomie ou comme un prdateur actif, il
est important de bien comprendre ses activits et leurs
dterminants.
Nous avons tudi la manire dont de grands hommes
d'affaires du xx~ sicle, en Europe et en Amrique, s'y sont pris
pour accumuler des capitaux et passer, en moins de vingt ans,
d'entreprises o l'on compte en millions des entreprises o l'on
compte en milliards.
Pour chaque homme de notre chantillon, nous avons des-
sin la courbe de croissance du chiffre d'affaires des entreprises
sous son contrle et calcul les taux de croissance annuels. Cer-
taines annes, ces taux atteignent 200%, 300% ou plus, d'o la
257
question : comment font-ils ? Quelles sont les oprations qui per-

mettent de telles acclrations de croissance ?
Pour le savoir, nous avons lu d'un il critique les biogra-
phies, avec une nette prfrence pour les biographies autorises
et les biographies plutt logieuses, o le biais d'interprtations
malveillantes se trouve limin.
Les rsultats obtenus font cho d'anciennes traditions, mais
sont en rupture manifeste avec la vision contemporaine de
l'entrepreneur et les explications dominantes de la russite en
affaires.
Premirement, l'issue de ce travail, il parat difficile de vou-
loir expliquer la russite en affaires par l'innovation : l'innova-
tion cote trs cher, comporte de nombreux alas et ne rapporte
de l'argent qu' long terme. Seuls en profitent ceux qui ont les
moyens de la financer et d'en garder le contrle. moins d'tre
hritier, il faut, pour financer l'innovation, se livrer des acti-
vits de prdation. C'est la prdation qui rend possible l'innova-
tion. Le pillage a partie lie avec la cration de richesse,
l'mergence d'entreprises nouvelles et d'lites conomiques
renouveles. Le ngoce et en particulier les formes de ngoce les
plus inquitables et les plus lucratives sont en quelque sorte le ter-
reau sur lequel prosprent les fleurs du progrs technique et des
gains d'efficience et d'efficacit.
Deuximement, la relation postule par la thorie cono-
mique entre gains et risques ne semble pas trs pertinente pour
dcrire les grandes russites en affaires. Les plus belles russites
s'expliquent par la mise en place d'habiles dispositifs de rduc-
tion des risques plutt que par une prise de risque excessive.
Pour gagner beaucoup en limitant les risques, les hommes
d'affaires cultivent toutes les formes d'accommodement et
d'arrangement avec la puissance publique; accs privilgi aux
marchs publics ; obtention de protections non tarifaires ; exploi-
tation systmatique des changements et des trous dans la rgle-
mentation. Une autre voie consiste tirer parti du mauvais
fonctionnement des marchs, du manque de vigilance des
258
Conclusion
consommateurs finaux, de la crdulit et du suivisme d'investis-

seurs qui se laissent momentanment tromper par des rumeurs
ou des promesses, etc.
Plus le fonctionnement des marchs est imparfait, plus la tol-
rance des institutions est grande l'gard de ceux qui tirent parti
ae ces imperfections, et plus il y a de chances pour que quelques
individus vigilants, bien placs et bien informs puissent accu-
muler en peu de temps une masse norme de capitaux. Ces capi-
taux leur permettront de financer les innovations et l'volution
des techniques vers plus d'efficience et d'efficacit. Ainsi, leur
bonne fortune pourra devenir durable et leurs activits de prda-
tion, aprs avoir fait le malheur des uns, contribuera indirecte-
ment au dveloppement conomique et la prosprit des autres.
En ce sens, on peut dire que le syndrome du docteur Knock est le
ressort cach du capitalisme : les personnes bien portantes que
Knock persuade d'tre malades et de se ruiner en traitements
aussi coteux qu'inutiles assurent la prosprit conomique de
tout le village, en mme temps que la fortune du terrible docteur.
On peut donc dire que si l'innovation est bien le moteur de la
dynamique capitaliste, des formes continuellement renouveles
de prdation en sont la condition de possibilit.
Nous avons insist sur la difficult de conserver une bonne
rputation tout en satisfaisant aux exigences de la russite en
affaires. C'est finalement la capacit grer cette difficult qui
fait l'homme d'affaires accompli. Russir en affaires, c'est saisir
l'occasion d'une imperfection de march pour faire une marge
exceptionnelle, mais en rduisant les risques et en protgeant sa
rputation.
L'homme d'affaires se dfinit par son aptitude crer toujours
et partout les dissymtries les plus fortes possible en sa faveur et
entretenir le flou autour de cette dissymtrie, en jouant sur le
caractre subjectif et changeant de la valeur des biens et sur les
ambiguts de la morale sociale et du droit.
Faire de bonnes affaires suppose d'tre vigilant l'gard des
mperfections de march; d'arranger un enchanement de
259
transactions disjointes ; de rduire les comportements de tous les

allis la stratgie prvue par des promesses, dons, changes ou
menaces; d'empcher la convergence des apprciations de la
valeur; d'viter d'envoyer un signal prmatur aux imitateurs,
contrleurs et prdateurs; d'effacer les traces et finalement de
doser les ventuelles rparations a minima.
La grandeur d'un homme d'affaires se dfinit avant tout par
la masse des capitaux placs sous son contrle. A un instant
donn, il russit d'autant mieux que la masse des capitaux qu'il
contrle s'accrot plus vite. Sa libert d'action est en proportion
de l'cart entre les marges bnficiaires qu'il dgage des opra-
tions et le cot d'obtention des capitaux qu'il utilise. Pour tre
libre il doit se soumettre et soumettre les autres la tyrannie de
la rentabilit, d'autant plus compltement que le prix de l'argent
qu'il utilise est lev.
Les conduites de l'homme d'affaires sont principalement
orientes vers l'augmentation de la part relative des capitaux
placs sous son contrle, dans le champ de concurrence sur
lequel il opre. Augmenter cette part relative pour tenter
d'obtenir le leadership est un impratif d'autant plus fort que
l'homme d'affaires a investi une part plus grande de ses res-
sources dans ce champ et que la concurrence devient plus vive.
Un homme d'affaires est toujours pris dans une escalade d'enga-
gements et une liste de promesses tenir vis--vis de lui-mme
et vis--vis des tiers. Ayant pris le risque de s'engager dans les
affaires, il n'a d'autre issue que de prendre (et de faire prendre aux
autres) toujours et encore les risques nouveaux qu'impose la
tenue des chances financires ; plus les chances sont diffi-
ciles tenir, plus cet impratif prime sur tous les autres. Cepen-
dant, toute la politique des affaires vise rduire au minimum les
risques pris et donc reporter autant que possible le risque sur des
tiers.
Que l'on se situe en Europe ou en Amrique, au dbut ou la
fin du xxe sicle, dans le cadre d'un capitalisme marchand, indus-
triel ou financier, que les biens changs soit des marchandises,
260
Conclusion
des services, des socits anonymes, des technologies, des

matires premires ou des devises, les dterminants de la russite
en affaires ont toujours une forte composante politique (au sens
de Bertrand de jouvenel).
La bonne gestion conomique et l'habilet technique n'ont
jamais t, elles seules, suffisantes pour dterminer la russite en
affaires. Comme le montraient dj les historiens des techniques
et de l'innovation au x1xe sicle propos de parcours comme celui
de Thomas Edison, c'est la capacit politique monter une affaire
et tenir un rseau d'allis qui rend possible l'ventuelle consoli-
dation de l'entreprise par la bonne gestion et la matrise des tech-
niques. Autrement dit, les conditions de possibilit de la
puissance conomique sont politiques et cet ordre chronolo-
gique des priorits se vrifie y compris dans les cas o l'innova-
tion technique joue ensuite un rle dcisif dans la consolidation
de la fortune.
Enfin, en jouant habilement sur la btardise des institutions
du capitalisme- tissus de contrles relchs dans les mailles trop
larges d'une rglementation changeante ; en profitant de l'ambi-
valence des conceptions de la vertu dans des socits complexes
o l'on peut se rfrer au civisme, l'inspiration divine, la tradi-
tion familiale, au critre technique de l'efficacit aussi bien
qu'aux exigences mercantiles de la rentabilit 1 ; en mobilisant,
enfin, les ressources financires accumules pour offrir des pr-
bendes un vaste rseau de clients vous clbrer ses bienfaits,
l'homme d'affaires peut racheter son image dans un effort ultime
pour gagner sur tous les tableaux. Alors, il n'est plus seulement
un homme riche, mais aussi un citoyen exemplaire, un ami des
arts et des lettres, un bon pre de famille, un innovateur, et ce
n'est plus que trs accessoirement qu'on se souvient qu'il fit
autrefois des affaires. A ce stade, l'vidence massive des effets a
achev de masquer la cause.
1 Luc 8oLTANSKI et Laurent THVENOT, Les conomies de la grandeur, Gallimard, Paris,

1991.
261
Ce livre n'est qu'une tape vers une meilleure comprhen-

sion des activits conomiques et des pratiques d'affaires. Beau-
coup reste faire. Certaines voies, sur lesquelles nous nous
sommes avancs avec une certaine tmrit en dpit des limita-
tions de nos sources, restent largement inexplores, tandis que
d'autres font l'objet d'une littrature plthorique.
La majorit des travaux de sciences sociales consacrs l'tude
des lites conomiques sont centrs sur le style de vie des grands
patrons, leurs formes de sociabilit, la faon dont ils mettent en
scne leur personnage public et lgitiment leur position sociale,
tablissent des lignes dynastiques, pratiquent le mcnat et la
philanthropie, etc. rebours de cette tendance nous avons centr
notre propos sur l'tude des pratiques d'affaires. Nous nous
sommes intresss autant que possible au dtail des oprations les
plus lucratives. l'avenir, il nous semble possible et souhaitable
de pousser les recherches bien plus loin dans ce sens pour donner
l'activit conomique proprement dite toute son importance en
tant que fait social, au lieu d'en abandonner l'analyse aux seuls
conomistes. Selon un programme dj nonc de multiples
reprises 2, il s'agit de dpasser un tat de la division du travail
intellectuel o les sociologues tudient le ct mondain des
affaires, les psychologues les ressorts cachs du leadership et les
conomistes les changes conomique~ l'tat pur. Il s'agit
aussi d'aller au-del de la monographie.
La plupart des travaux sur les patronats insistent sur les spci-
ficits selon les priodes, les secteurs et les aires culturelles. Histo-
riens et sociologues s'efforcent de dcrire les particularits
culturelles, sociales, politiques, gographiques, techniques des
milieux d'affaires qu'ils tudient. Cependant, lorsqu'ils arrivent
la conclusion gnrale et aprs s'tre donn un mal immense
2 jacques RuEFF," L'ordre social , in uvres compltes, Plon, Paris, 1977. Neil FuGSTEJN
et Kenneth DAUBER, Stuctural change in corporate organization , Annttal Review of
Sociology, 1989, p. 73-96. Mark GRANOVWER, "The old and new economie sociology:
'i history and an agenda , p. 89-112 in R. fRIEDLAND et A. F. ROBERTSON (eds.), Beyond
the Market-place, Aldine de Gruyter, New York, 1990.
262
Conclusion
pour saisir le singulier, ils en reviennent trop souvent aux ides

les plus convenues sur l'entrepreneur, l'innovation, le march,
l'offre et la demande ... C'est d'ailleurs en rfrence ces abstrac-
tions qu'ils croient avoir trouv un milieu d'tude original o les
choses ne se passent pas comme le prtendent les livres, o la cor-
ruption, la collusion, les ententes, les rapports de force, les
connexions avec les milieux politiques jouent un rle dcisif...
Ce constat sans cesse renouvel devait conduire une remise en
cause du grand partage entre approche purement conomique
et approche purement sociologique des activits conomiques
et une rvision profonde des concepts et des thories. Cepen-
dant, sous prtexte que leurs sources sont limites et qu'ils n'ont
tudi qu'un cas particulier, beaucoup de chercheurs ne se sen-
tent pas autoriss remettre en cause les catgories abstraites de
l'conomie politique, bien que ces catgories aient souvent une
origine purement spculative.
Renouveler les thories est aujourd'hui une priorit, mais en
s'appuyant sur des documents et sur des faits. Au lieu de plaquer
des concepts abstraits emprunts l'conomie ou la philoso-
phie politique, il convient, nous semble-t-il, de pratiquer une
dmarche inductive mais gnralisante. II s'agit, par-del les lieux
et les priodes, de saisir ce que les hommes d'affaires peuvent
avoir en commun, qu'ils travaillent au XVI'. ou au xx1 sicle, qu'ils
soient chinois, brsiliens, texans ou marseillais, qu'ils travaillent
dans le textile ou dans la banque.
Nous avons tent ici le rapprochement d'hommes d'affaires
du dbut et de la fin du xx sicle, d'Amrique du Nord et
d'Europe, mais il faut pousser la confrontation plus loin et mobi-
liser les passionnants travaux publis ou en cours sur les nou-
veaux capitalistes de Russie 3 et de l'Europe centrale et orientale,
sur les grandes fortunes d'Amrique latine et du Moyen-Orient,
3 Paul KLEB~II\OV, God{iltlu!roftlu! Kn:mliu: Boris Berezovskyaud tl1e lootiugo{Russia, Har-

court Ed. usA, 2000.
263
Portrart de l'homme d'affaires en prdateur
sur les entrepreneurs de Hong Kong 4, de Singapour 5, de Tawan t,

du japon, de Chine 7 et de l'Inde. Pour tous ces pays, il est devenu
relativement facile aujourd'hui de se rfrer au classement des
grandes fortunes tabli par Forbes, de slectionner les quinze ou
vingt hommes les plus fortuns, de s'informer sur leur parcours
et leurs activits. On devrait dcouvrir alors que, si pour faire des
affaires il faut savoir parfaitement exploite .. les spcificits
locales, les manires d'exploiter ces spcificits sont partout ton-
namment semblables. La grammaire des affaires est simple et par-
tout peu prs la mme, mais les ingrdients mobiliss pour
composer la phrase bien forme d'une bonne affaire sont infi-
niment varis.
4 Siulun WoNG, Emigrant Entrepreneurs : Shanghai lndustria/ists in Hong Kong, Oxford

University Press, 1988.
S Chris TREMEWAN, The Political Economyo(Social Control in Singapore, St. Martin's Press,
New York, 1994.
6 Gilles GUIHEUX, Les Grands Entrepreneurs privs Tawan, CNRS tditions, Paris, 2002.
7 Sherman COCHRAN, Big Business in China, Sino-Foreign Rivalry in the Cigarette Industrty,
1890-1930, Harvard University Press, Cambridge (MA), 1980.
Annexe : principaux rsultats
de l'enqute quantitative
L e tableau ci-aprs (p. 268 sq.) prsente les informations rela-

tives l'chantillon de trente-deux hommes d'affaires que
nous avons slectionn, avec pour chacun d'entre eux:
A. Les lments biographiques (nationalit, religion, tudes,
origine familiale ... ).
B. Les avantages comptitifs dont ont pu bnficier leurs
entreprises diffrents moments cruciaux de l'accumulation du
capital (accs des capitaux, des savoirs techniques, aux
dbouchs, des ressources privilgies ... ).
C. Les types d'oprations d'affaires ayant jou un rle dter-
minant dans ces moments cruciaux (acquisition d'entreprises,
ngoce, spculation, innovation ... ).
D. Les styles de conduite les plus typiques de l'homme
d'affaires et de ses quipes (don, promesse, menace, entente,
prdation ... ).
E. Les sources documentaires utilises (identit profession-
nelle de l'auteur, posture favorable ou dfavorable l'gard de
son sujet, publication autorise par l'homme d'affaires ou non).
265
On a fait figurer dans la colonne de droite les chiffres absolus

et l'extrme gauche du tableau les pourcentages. Ainsi peut-on
lire, par exemple, que 78 %des hommes de notre chantillon ont
des parents dj dans les affaires, ou que 50 % ont une exp-
rience pralable de la vente avant de se lancer dans leurs propres
entreprises.
En dpit de la relative codification de ce genre littraire, les
biographies ne sont pas une source d'information homogne.
Nos tableaux refltent cette difficult et comportent d'invi-
tables omissions et ambiguts que signalent les intituls. Ainsi,
notre tableau indique que quinze hommes d'affaires sur trente-
deux (47 %) sont issus des 10% de familles les plus riches du pays
de rsidence. Cette estimation pche sans doute par excs de pr-
caution. Dans l'idal, il faudrait pouvoir compter aussi combien
d'hommes d'affaires font partie des 0,01 % les plus riches, mais
nos donnes ne sont pas assez fiables pour arriver ce degr de
finesse. Autre exemple d'ambigut (ligne 31), nous indiquons
que 69 %des hommes de l'chantillon ont fait l'objet d'un
grand procs mdiatis. Cette formulation est une tentative
imparfaite pour distinguer entre les centaines de procs que
grent en permanence les services contentieux des grandes entre-
prises et le procs crucial, celui qui met en jeu une opration de
grande envergure et porte sur une phase dcisive de l'accumula-
tion du capital, laquelle tous les biographes, qu'ils soient favo-
rables ou hostiles, sont obligs de faire rfrence.
Les parcours d'hommes d'affaires comportent gnralement
plusieurs phases critiques qui ne se sont pas toutes droules dans
les mmes conditions et de la mme manire. Ce tableau cumule
les informations relatives ces diffrents moments. Il faut donc
comprendre, par exemple, qu'un avantage comptitif a pu tre
disponible une tape de la carrire, puis disparatre, tandis
qu'un autre devenait mobilisable. La chronologie, sur laquelle
nous insistons tant par ailleurs, n'est pas prise en compte dans ces
tableaux.
266
Annexe: principaux rsultats de l'enqute quantitative
Le degr d'abstraction des informations ainsi prsentes est

dj trs lev et nous n'avons pas jug utile, ni souhaitable, de
pousser plus avant le traitement statistique, au risque d'entre-
tenir une vaine impression de scientificit.
267
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Table
Remerciements 7
Introduction 9
Intennde Jean-Paul Bucher (groupe Flo) 18
PREMIRE PARTIE
L'homme d'affaires,
personnage nigmatique
1. L'homme d'affaires dans la tradition savante 25

Entrepreneurs et patrons 27
Portrait-puzzle de l'homme d'affaires travers les sicles 33
Intennde Sam Walton (Wai-Mart) et les familles
Fournier et Defforey (Carrefour) 46
2. Des biographies et des chiffres pour comprendre 60

Les biographies d'hommes d'affaires,
genre mineur mais instntctif 62
La mesure du succs en affaires 75
Intennde Franois Pinault (Pinault-Printemps-Redoute)
et Vincent Bollor (Bollor Technologie) 87
291
DEUXIME PARTIE
Comment se font
les [bonnes] affaires
3. Devenir homme d'affaires 99

L'attrait pour les carrires indpendantes 99
Caractristiques personnelles de l'homme d'affaires 102
Innovation, efficience et prdation 115
Intermde Ingvar Kamprad (IKEA) etjim Clark
(Silicon Graphies et Netscape) 126
4. La bonne affaire, moment cl

de l'accumulation du capital 138
La capacit percevoir les erreurs du march 139
La bonne affaire est-elle une illusion ? 141
Un modle d'analyse des processus d'affaires 144
Une affaire presque parfaite: la reprise de Cocoladowny
par le groupe Danone 153
Gagner beaucoup en prenant peu de risques 158
Intermde Marcel Dassault (Dassault Aviation) 164
TROISIME PARTIE
Et la morale
dans tout a ?
5. Sduction, promesses et menaces :

la bonne affaire comme pratique politique 175
De l'art d'attribuer la bonne rtribution 176
Comment tenir ses allis ? 179
La promesse, forme par excellence de l'engagement
d'affaires 182
L'escalade des engagements 185
Du don la manipulation 188
292
Table
Quand l'homme d'affaires reoit des cadeaux 190

La menace, ressort de nombreuses affaires 194
Intermde Bernard Arnault (LVMH) 197
6. De la vertu des hommes d'affaires 214

Vertu et prdation 215
Socits du don et socits de march 217
Dsir de rdemption et aspiration la gnrosit 219
Institutions btardes et tolrance 223
Tantt adul, tantt honni, l'homme d'affaires
face la morale 229
La vertu considre comme un capital 233
Final Claude Bbar (AXA) 236
Conclusion 257
Annexe: principaux rsultats de l'enqute quantitative 265
Bibliographie 279
BUSSI~RE
GROUPE CPI
..4
"<l
Composition Facompo, Lisieux
Impression ralise par Bussire
Saint-Amand-Montrond (Cher)
en janvier 2007.
Dpt lgal : fvrier 2007.
W d'impression : 070167/1.
Imprim en France
Portra it de l'homme d'affa ires
.en prdateur
Michel Villette et Catherine Vu illermot
Comment devient-on homme d'affaires ? Qu'est-ce M ichel Villette

qu'une bonne affaire et comment la fait-on ? Ces ques- est professe ur
tions, souvent traites de manire journalistique, ont de sociologie
jusqu' prsent t ngliges par la sociologie. Pourtant, I'Agro-Paritech
loin de la biographie autorise ou charge, le parcours et chercheur associ
de ces champions du capitalisme que sont les grands au Centre M aurice
hommes d'affaires mrite d'tre analys. Halbwachs de I' EHESS.
C'est ce que propose cet ouvrage, partir d'une tude
des processus d'accumulation du capital et d'une lectu- Catherine Vu illermot
re critique des biographies de quelques grands noms est agrge
des affaires , tels que Franois Pinault, Marcel Dassault, et matresse de
Bernard Arnault, Claude Bbar, Vincent Bollor, Ingvar confrences en histoire
Kamprad OKEA), Sam Walton (Wal-Mart) et de nom- contemporaine
breux autres. Ponctu de portraits et d'entretiens avec l'universit
les principaux intresss, ce livre offre une approche de Franche-Comt.
indite, en rupture avec les explications dominantes de
la russite en affaires, qui tente de comprendre la
logique des activits lucratives du point de vue de ceux
qui les font.
Si les parcours diffrent, un lment semble essentiel
dans la ralisation d'une bonne affaire, moment cl inau-
gurant la phase d'enrichissement: le fait d'avoir vu, un
moment donn, des opportunits de prdation dans cer-
taines imperfections du march et de savoir jouer,
l'occasion, sur les ambiguts de la morale sociale.
Les deux auteurs l' assument totalement : leur livre est En couverture :
" polmique " puisqu ' il traite des " activits prdatrices c Radu Razvan 1 Fotolia.
qu'ont eues ou d avoir les grands hommes d'affaires" . Un
ouvrage faire lire d' urgence aux "schumpetriens"
rveurs pour qu ' ils redescendent vite sur terre. >>
LE M ONDE CONOMIE
ISBN 978-2-7071 -5074-5
La Dcouverte
11

Portrait de L'homme D'affaires en Prédateur

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Portrait de L'homme D'affaires en Prédateur

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Portrait de

L'homme qui croyait au management, Seuil, Paris, 1988.

OUVRAGE DE CATHERINE VUILLERMOT

Pierre-Marie Durand et l'nergie industrielle. L'histoire d'un

<0 ditions La Dcouverte, Paris, 2005, 2007.

H erv Dumez, Marie-France Garcia, Pierre-Nol Giraud, Chris-

" Pour bien connatre la nature des peuples, il faut

D ans la plupart des socits humaines se dveloppent des

savoir, ils ne veulent surtout pas avoir reconnatre qu'ils le savent.

Ainsi, non seulement l'homme d'affaires qui russit est un

2 Crawford Brough 1\t\CJ'IIII:\Il:'\, TilL' J>oJitical Tllcmy o( Possl'Ssiw Judil'idualism, Cla-

futur, toujours en qute de prosprit, il incarne l'esprit du capi-

3 Karl POLANYI ( 1944), La Grande Trans(onnation, Gallimard, Paris, 1983.

march et d'tre pleinement responsables des dpenses qu'ils

4 On trouvera en annexe un tableau quantifi des caractristiques de l'chantillon

part plus importante du march des produits vendus ou du

5 Le Monde, jeudi 16 janvier 1997.

vendus, en fonction de leur intrt financier pour l'actionnaire

d'affaires, les vendeurs et les chefs de produit ont tendance forcer

jean-Paul Bucher (groupe Flo)

Jean-Paul Bucher, fondateur du groupe Flo, 267e fortune de France

e groupe de restauration Flo a ralis en 2002 un chiffre

restaurant. je voulais un restaurant avec beaucoup de tables et

Il faut dire qu' l'poque, on gagnait normment d'argent

Ce tmoignage met en vidence trois phnomnes que nous

L e premier obstacle franchir dans tout nouveau travail de

d'autres 1 Capitaliste (au sens marxiste) prsuppose que

L'entrepreneur selon Schumpeter

coloration positive. L'entrepreneur est celui par qui arrivent la

4 joseph A. ScHUMI'mR (1934), TI1e Theoryo(Economic Development, Oxford University

connaissance superficielle de la ralit du monde des affaires. Ses

Patrons et entrepreneurs dans la sodologie franaise

ligne dynastique d'o ils sont issus 5 , leur appartenance des

Au cours des annes 1990, lorsque la cration d'entreprise

10 Michel CALLON, .. lments pour une sociologie de la traduction. La domestication

L'intrt des historiens pour les entrepreneurs

14 jean MAITRON (dir.), Dictionnaire biographique du mouvement ouvrier franais, ditions

Les premires approches centres sur les entrepreneurs appa-

Portrait-puzzle de l'homme d'affaires

quelle tradition se rfrer, quels emprunts intellectuels faire

En rassemblant et en classant des citations empruntes des

riche, plein de verve et de surprises, n'est pas dpourvu de contra-

1. L'homme d'affaires poursuit son intrt goste, adopte une

Tout le commerce de la terre, tant en gros qu'en dtail, et

Chaque individu met sans cesse tous ses efforts chercher,

Dans toute affaire de spculation, chacun sait que la dbcle

2. L'homme d'affaires est partout et nulle part ; mobile, il chappe

Cependant on vit le commerce sortir du sein de la vexation et

trouvrent le moyen de sauver leurs effets. Par-l ils rendirent

Un marchand[...] n'est ncessairement citoyen d'aucun pays

Pour Simmel (Philosophie de l'argent), les individus et les

3. Les occasions de profit se prsentent surtout pour les individus occu-

Entre le seigneur fodal et ses dpendants tous les degrs de

L'ide initiale de Marx a t largement dveloppe et prcise

Entreprendre consiste essentiellement mettre en relation

Une personne dispose d'occasions d'entreprendre si et seule-

4. La russite dpend des conditions de march et de l'habilet de

dire vrai, le trafic et la conservation de l'argent sont trs dif-

L'entrepreneur se confronte l'incertitude des tats futurs de

ttre entrepreneur consiste tre vigilant sur les occasions de

(Israel Kirzner, Entrepreneurial Discovery and t/Je Competitive

Les chances de russite d'un entrepreneur dpendent dans

S. L'accumulation des capitaux passe par l'usage d'informations exclu-