You are on page 1of 33

fitri ayu meriana d'trind

A Cat lover. A hijaber who not perfect but try to closer with The Great
Perfect, Allah SWT.

Main menu
Skip to content
Beranda
Tugas Kuliah
Article
Pitcure
About me
APR 192014
MAKALAH PERENCANAAN
PENGANTAR MANAJEMEN
(semoga bermanfaat)

MAKALAH
PERENCANAAN
PENGANTAR MANAJEMEN

Disusun oleh:
Kelompok 1 Kelas Manajemen II B

Fitri Ayu Meriana 201310160311082

Arlita Aprilia Dewi 201310160311062

Sulviana Bandia 201310160311099

Sarah Pusparini 201310160311109

Program Studi Manajemen


Fakultas Ekonomi Bisnis
2014 / 2015
DAFTAR ISI
BAB I PENDAHULUAN
. 3
1.1. Latar Belakang
. 3
1.2. Rumusan Masalah
3
1.3. Tujuan
.
4

BAB II PEMBAHASAN
.. 5
2.1. Pengertian dan Pentingnya Perencanaaan
. 5
2.2. Hubungan Perencanaan dengan Fungsi Manajemen lainnya .
7
2.3. Tipe-Tipe Perencanaan
7
2.4. Proses Penyusunan Perencanaan
. 8
2.5. Pendekatan dalam Perencanaan
. 8
2.6. Perbedaan Tujuan dan Rencana
. 9
2.7. Masalah Kontemporer dalam Perencanaan
. 9
2.8.Perencanaan yang efektif dalam Lingkungan
10
2.9. Hambatan dalam Penetapan, Perencanaan dan Cara Mengatasinya..
11

BAB III PENUTUP


13
3.1. Kesimpulan
13
3.2. Saran

.. 13
DAFTAR
PUSTAKA
14

BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang


Setiap organisasi perlu melakukan suatu perencanaan dalam setiap
kegiatan organisasinya, baik perencanaan produksi, perencanaan
rekrutmen karyawan baru, program penjualan produk baru, maupun
perencanaan anggarannya. Perencanaan (planning) merupakan proses
dasar bagi organisasi untuk memilih sasaran dan menetapkan bagaimana
cara mencapainya. Oleh karena itu, perusahaan harus menetapkan tujuan
dan sasaran yang hendak dicapai sebelum melakukan prosesproses
perencanaan.
Perencanaan diperlukan dan terjadi dalam berbagai bentuk organisasi,
sebab perencanaan ini merupakan proses dasar manajemen di dalam
mengambil suatu keputusan dan tindakan. Perencanaan diperlukan dalam
jenis kegiatan baik itu kegiatan oranisasi, perusahaan maupun kegiatan di
masyarakat, dan perencanaan ada dalam setiap fungsi-fungsi
manajemen, karena fungsi-fungsi tersebut hanya dapat melaksanakan
keputusan-keputusan yang telah ditetapkan dalam perencanaan.

Perencanaan merupakan tahapan paling penting dari suatu fungsi


manajemen, terutma dalam menghadapi lingkungan eksternal
yangberubah dinamis. Dalam era globalisasi ini, perencanaan harus lebih
mengandalkan prosedur yang rasional dan sistematis dan bukan hanya
pada intuisi dan firasat (dugaan).

Pokok pembahasan pada makalah ini berfokus pada elemen-elemen


tertentu dari proses perencanaan dan proses yang sangat berhubungan
dengan pemecahan masalah dan pengambilan keputusan. Kemudian
memperkenalkan konsep perencanaan dan menyajikan sejumlah
pendekatan untuk mengefektifkan perencanaan dari berbagai jenis.

Dalam manajemen, perencanaan adalah proses mendefinisikan tujuan


organisasi, membuat strategi untuk mencapai tujuan itu, dan
mengembangkan rencana aktivitas kerja organisasi. Perencanaan
merupakan proses terpenting dari semua fungsi manajemen karena tanpa
perencanaan fungsi-fungsi lain pengorganisasian, pengarahan, dan
pengontrolan tak akan dapat berjalan.

1.2 Rumusan Masalah


Dari uraian latar belakang di atas dapat ditarik beberapa rumusan
masalah, yaitu:

1. Apa pengertian perencanaan ?


2. Apa saja tipe-tipe perencanaan ?
3. Hambatan apa saja yang ada dalam perencanaan dan bagaimana
cara mengatasinya?

1.3 Tujuan
Sesuai dengan masalah yang dihadapi maka makalah ini bertujuan untuk :
(1) mengetahui pengertian perencanaan; (2) mengetahui macam-macam
perencanaan; (3) mengetahui apa saja hambatan yang ada dalam
perencanaan dan cara mengatasinya.

PEMBAHASAN
2.1 Pengertian Dan Pentingnya Perencanaan

1. Pengertian perencanaan
Masing-masing orang memberikan pemahaman yang berbeda sesuai
dengan bidang yang mereka kaji dan amati dalam perencanaan. Namun,
dalam konteks ini perencanaan diartikan sebagai suatu proses
menetapkan tujuan dan sasaran, menentukan pilihan-pilihan tindakan
yang akan dilakukan dan mengkaji cara-cara terbaik untuk mencapai
tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.

Dengan demikian, perencanaan mengandung beberapa arti antara lain:

Proses. Yaitu suatu konsep dasar yang menjelaskan bahwa



kegiatan yang dilakukan akan berjalan sesuai dengan tahap-tahap
yang di tentukan.dalam hal ini kegiatan dalam perencanaan
dilakukan menurut proses yang berlaku.
Penetapan tujuan dan sasaran. Yaitu kegiatan merencanakan ke
arah mana organisasi dapat menetapkan tujuan nya secara khusus
ataupun umum,tujuan jangka panjang maupun tujuan jangka
pendek.
Pemilihan tindakan. Yaitu organisasi harus mengoptimalkan pada
beberapa tindakan yang efektif ketimbang harus menggunakan
semua tindakan yang kadang kala tidak efektif
Mengakaji cara terbaik. Walaupun pilihan tindakan itu sudah
dianggap baik namun bisa saja tetap tidak efektif kalau dilakukan
dengan cara kurang baik.sebaliknya,sesuatu yang baik apabila
dilakukan dengan cara yang baik pula maka akan menghasilkan
sesuatu yang efektif.
Tujuan . Hal ini menyangkut hasil akhir atau sasaran khusus yang
diinginkan oleh organisasi.keinginan itu bisa dinyatakan dalam
suatu standar-standar yang berlaku baik kualitatif maupun
kuantitatif.
Jadi dapat disimpulkan bahwa perencanaan adalah tindakan integratif
yang mencoba untuk memaksimumkan efektifitas secara total dari
organisasi sehingga apa yang dibutuhkan tercapai. Dengan demikian
perncanaan paling tidak harus memiliki tiga aspek utama yaitu,

I. Menyangkut masa yang akan datang.

II. Harus menyangkut tindakan.

III. Memiliki serangkaian tindakan di masa yang akan datang yang


akan diambil oleh perencana.
1. Pentingnya Suatu Perencanaan
Perencanaan sangat penting dan perlu untuk setiap usaha mencapai
tujuan. Alasan ini didasarkan pada suatu pandangan bahwa kondisi masa
depan tidaklah pasti. Lingkungan yang berubah begitu cepat menuntut
siapa pun baik perseorangan maupun lembaga untuk selalu membuat
rencana. Tanpa membuat perencanaan, organisasi akan kehilangan arah
dan sulit untuk mengantisipasi ancaman perubahan lingkungan.

Banyak faktor yang mempengaruhi pentingnya pembuatan suatu


perencanaan antara lain; perubahan ekonomi, kemajuan teknologi,
perubahan iklim, perubahan selera konsumen, gejolak politik, dan sistem
keamanaan yang tidak terjamin memberikan banyak tantangan yang
harus dihadapi walaupun penuh dengan resiko.

Selain untuk lebih memantapkan arah bagi organisasi dalam mencapai


tujuannya, perencanaan juga memiliki peranan penting lainnya, seperti:

a) Untuk mengkooordinasikan usaha-usaha

Didalam suatu organisasi pekerjaan-perkerjaan dilakukan individu dan


kelompok yang memiliki tujuan dan kepentingan yang berbeda-beda.
Maka perlu dilakukan koordinasi, agar tujuan dan kepentingan itu tidak
keluar dari tujuan organisasi.

b) Untuk mengatasi perubahan

Dengan adanya perencanaan yang matang maka perubahan-perubahan


potensial yang akan terjadi akan dapat diantisipasi secepat mungkin.

c) Untuk pengembangan manajer

Manajer harus bertindak proaktif dan membuat hal-hal terjadi dan bukan
sebaliknya, bertindak rekatif dan membiarkan hal-hal terjadi. Tindakan
perencanaan akan mempertajam kemampuan manajer untuk berfikir
ketika mereka mempertimbangkan gagasan-gagasan abstrak dan
kemungkinan-kemungkinan yang akan terjadi.

d) Untuk pengembangan standar kinerja

Keberhasilan yang dicapai pada masa lalu akan menjadi standar kinerja
untuk masa yang akan datang. Tanpa perencanaan, standar performa
mungkin menjadi tidak rasional dan subjektif.
2.2 Hubungan Perencanaan Dengan Fungsi-Fungsi Manajemen
Lainnya .

Fungsi perencanaan dan fungsi-fungsi serta kegiatan-kegiatan manajerial


lainnya adalah saling berhubungan, saling tergantungdan berinteraksi.

Pengorganisasian dan penyusunan personalia

Pengorganisasian adalah proses pengaturan kerja bersama sumber daya-


sumber daya keuangan, phisik dan manusia dalam organisasi.
Perencanaan menunjukan cara dan menunjukan sumber daya-sumber
daya tersebut untuk mencapai efektivitas paling tinggi.

Pengarahan

Fungsi pengarahan selalu berkaitan dengan perencanaan. Perencanaan


menentukan kombinasi yang paling baik dari faktor-faktor, kekuatan-
kekuatan, sumber daya-sumber daya dan hubungan-hubungan yang di
perlukan untuk mengarahkan dan memotivasi karyawan.

Pengawasan

Perencanaan dan pengawasan saling berhubungan sangat erat, sehingga


sering d sebut sebagai kembar siam dalam manajemen. Pengawasan
adalah penting sebagai produk perencanaan efektif. Oleh karena itu,
pengawasan bertindak sebagai kriteria penilaian pelaksanaan kerja
terhadap rencana. Tujuan setiap rencana adalah untuk membantu sumber
daya dalam kontribusinya secara positif terhadap pencapaian tujuan dan
sasaran organisasi.

2.3 Tipe-Tipe Perencanaan

Pengklasifikasian perencanaan telah banyak dilakukan oleh para ahli.


Apapun bentuk pengklasifikasian itu, perencanaan jelas saling terkait
antara satu jenis perencanaan lainya.beberapa tipe-tipe perencanaan
yang dimaksud

Perencanaan berdasarkan jangkauan dibagi menjadi dua,


yaitu:
Rencana strategic adalah rencana yang diterapakan pada organisasi
secara keseluruhan dan mnetapkan tujuan keseluruhan oraganisasi.
Rencana strategis dapat dipandang sebagai rencana secara umum
yang menggambarkan pengalokasian sumber daya, prioritas, dan
langkah-langkah yang diperlukan untuk mencapai tujuan strategis.
Rencana operasional adalah rencana yang meliputi area operasional
tertentu dari sebuah organisasi.
Perencanaan berdasarkan kerangka waktu terbagi menjadi
dua yaitu:

Rencana jangka panjang adalah rencna yang mempunyai jangka


waktu lebih dari 3 tahun.
Rencana jangka pendek adalah rencana yang berjangka waktu
kurang dari 1 tahun.
Perencanaan berdasarkan spesifisitas terdari dari dua yaitu:

Rencana spesific adalah rencana yang didefinisikan secara jelas dan


tidak memberikan ruang bagi interpretasi.
Rencana fleksibel yang menentukan panduan umum, memberikan
fokus tetapi tidak membatasi manajer padaa tujuan spesifikasi atau
serangkaian tindakan
Perencanaan berdasarkan frekuensi penggunaan , dibagi menjadi dua
yaitu:

Rencana sekali pakai adalah rencana satu kali yang secara spesific
didisain untuk memenuhi kebutuhan dalam situasi yang unik.
Rencana siaga adalah rencana berkelanjutan yang memberikan
panduan untuk aktivitas yang dilakukan

2.4 Proses Penyusunan Perencanaan

Perencanaan sebagai suatu proses merupakan suatu cara yang sistematis


untuk menjalankan suatu pekerjaan. Dalam perencanaan terkandung
suatu aktivitas tertentu yang saling terkait untuk mencapai tujuan yang
telah ditetapkan.

Proses penyusunan perencanaan itu terdiri dari:

1. Merumuskan misi dan tujuan


2. Memahami keadaan saat ini
3. Mempertimbangkan faktor pendukung dan penghambat tercapainya
tujuan
4. Menyusun rencana kegiatan untuk mencapai tujuan

2.5 Pendekatan Dalam Perencanaan


Terdapat berbagai macam pendekatan-pendekatan yang dapat
dipergunakan dalam proses penyusunan perencanaan. Pendekatan
tersebut diantaranya adalah:

Pendekatan perncanaan Inside out Dan perencanaan outside in.

Pendekatan perencanaan Top Down dan perencanaan bottom up.

Pendekatan perncanaan contingency

2.6 Perbedaan Tujuan Dan Rencana

Perencanaan sering disebut fungsi manajemen yang utama karena


menentukan dasar untuk semua hal lainnya yang dilakukan para manajer
ketika mengelola,memimpin,dan mengendalikan.perencanaan melibatkan
dua aspek penting yaitu,tujuan dan rencana.

Tujuan adalah hasil yang diingankan atau target.hal itu memandu


keputusan manajemen dan membentuk kriteria terhadap hasil kerja yang
diukur.karena itulah tujuan sering disebut dasar perencanaan. Sedangkan,
rencana adalah dokumen yang menentukan kerangka bagaimana tujuan
itu akan terpenuhi.
Jenis-Jenis Tujuan
Tujuan yang dinyatakan adalah pernyataan resmi tentang apa yang
dikatakan organisasi dsn yang ingin diyakini para pemangku kepentiingan
tentang tujuannya.

Tujuan riil adalah tujuan yang secara aktual dikejar oleh organisasi,seperti
yang di definisikan oleh tindakan para anggotanya.

2.7 Masalah Kontemporer Dalam Perencanaan

Perencanaan formal organisasi telah menjadi populer pada tahun 1960 an


dan sebagaian besar masih populer hingga dewasa ini.Masuk akal bagi
sebuah organisasi untuk menetapkan target dan beberapa arahan.tetapi
kita telah menentang beberapa asumsi dasar perencanaan :
1. Perencanaan dapat menyebabkan kekakuan.
Perencanaan formal dapat mengunci organisasi ke tujuan spesifik yang
akan dicapai dalam jangka waktu tertentu.

2. Rencana tidak dapat dikembangkan untuk lingkungan yang


dinamis.
Lingkungan bisnis saat ini sering kali bersifat acak dan tidak dapat
diprediksi. Mengelola pada kondisi seperti ini akan membutuhkan
fleksibiltas dan hal itu dapat berarti tidak terikat pada rencana formal.

3. Rencana formal tidak dapat mengganti intuisi dan kreatifias.


Organisasi sering kali mengalami kesuksesan karena visi inovatif sesorang
dan usaha perencanaan mungkin menghalangi visi seperti itu.

4. Perencanaan memfokuskan perhatian manajer pada


persaingan dewasa ini,bukan kemampuan bertahan hidup
esok.
Perencanaan formal mempunyai kecendurungan untuk berfokus pada
bagaimana mengkapitalisasi peluang bisnis yang ada dalam sebuah
industri, tetapi tidak memungkinkan manajer untuk mempertimbangkan
penciptaan atau penciptaan-ulang sebuah industri.konsekuensinya,
rencana formal dapat menghasilkan kesalahan yang mahal pada saat
kompetitor lain mengambil alih pimpinan.

5. Perencanaan formal memeperkuat kesuksesan,yang dapat


menimbulkan kesalahan.
Kesuksesan dapat melahirkan kegagalan dalm melahirkan kegagalan
dalam lingkungan yang tidak pasti.sulit untuk mengubah rencana yang
telah terbukti di masa lalu. Rencana yang berhasil dapat memberikan
perasaan yang palsu tentang keamanan, yang mempertebal keercayaan
diri atas rencana formal ketimbang yang dijaminkan.
6. Hanya perencanaan belumlah cukup
Tidak cukup bagi manajer cukup hanya merencanakan. Anda harus
mencanangkan rencana ke dalam gerakan dan melakukannya.

2.8 Perencanaan Yang Efektif Dalam Lingkungan Dinamis

Lingkungan eksternal berubah terus-menerus. Sebagai contoh, WiFi telah


merevolusi semua jenis industri, mulai dari penerbangan hingga
manufaktur mobil ke manufaktur mobil ke super market. Perusahaan
menggunakan internet untuk desain produk yang diinginkan pelanggan.
Jumlah yang di belanjakan untuk makan di luar ketimbang memasak
rumah diperkirakan akan turun. Harga minyak mentah telah mencapai
rekor tertingginya. Dan para ahli percaya bahwa China dan India akan
mentransformasikan perokonomian global pada abad dua puluh satu.
Bagaimana manajer merencanakan secara efektif apabila lingkungan
eksternal berubah terus-menerus?
Dalam lingkungan yang tidak pasti, manajer harus mengembangkan
rencana yang spesifik tetapi fleksibel. Walaupun hal ini mungkin terlihat
bertolak belakang, namun rencana membutuhkan spesifikasi. Rencana
berfungsi sebagai peta jalan, walaupun tujuannya dapat berubah karena
kondisi pasar yang dinamis. Manajer harus siap untuk mengubah arah
apabila kondisi lingkungan mengharuskannya.

2.9 Hambatan dalam Penetapan Tujuan dan Perencanan dan Cara


Mengatasinya

1. Hambatan dalam Penetapan Tujuan dan Perencanaan

Efektifitas penting bagi seorang manajer, seringkali dalam pengembangan


perencanaan yang efektif manajer mengalami hambatan hambatan.
Terdapat dua hambatan utama dalam pengembangan rencana yang
efektif, yaitu :

Penolakan dari dalam diri perncanaan terhadap penetapan tujuan



dan pembuatan rencana untuk mencapainya.
David A. Kolb dan kawan kawan mengemukakan beberapa alasan
mengapa manajer ragu raguatau seringkali gagal dalam menetapakan
tujuan organisasi

a.) Keengganan melepaskan tujuan alternatif

b.) Ketakutan akan kegagalan

c.) Minimnya pengetahuan tentang organisasi

d.) Minimnya pengetahuan tentang lingkungan

e.) Kurangnya percaya diri

Keengganan yang lazim dari para anggota organisasi untuk



menerima rencana karena perubahan yang akan ditimbulkan.
Terdapat tiga alasan mengapa anggota organisasi dapat menolak
perubahan perubahan yang akan terjadi.

a.) Ketidakpastian mengenai sebab dan akibat dari perubahan


b.) Kengganan untuk melepaskan keuntungan yang ada

c.) Kesadaran akan kelemahan dalam perubahan yang diusulkan

B. Mengatasi Hambatan dalam Penetapan Tujuan dan Perncanaan

1. Pemahaman Maksud Tujuan dan Rencana


Salah satu cara terbaik untuk memperlancar penetapan tujuan dan proses
perencanaan adalah dengan maksud dasarnya. Manajer seharusnya juga
mengetahui bahwa terdapat keterbatasan pada efektivitas penetapan
tujuan dan pembuatan rencana.

Dan penetapan tujuan dan perencanaan yang efektif tidak selalu


memastikan keberhasilan, penyesuaian dan pengecualian diharapkan dari
waktu ke waktu.

1. Komunikasi dan Partisipasi


Meskipun mungkin dibuat pada tingkat tinggi, tujuan dan rencana
tersebut harus dikomunikasikan kepada pihak yang lain dalam organisasi.
Setiap orang yang terlibat dalam proses perencanaan seharusnya tahu
landasan apa yang mendasari strategi fungsional, dan bagaimana
strategi-strategi tersebut diintegrasikan dan dikoordinasikan. Orang-orang
yang bertanggung jawab untuk mencapai tujuan dan
mengimplementasikan rencana harus didengar pendapatnya dalam
mengembangkan strategi tersebut. Setiap orang hampir selalu memiliki
informasi yang berharga untuk disumbangkan / dan karena mereka yang
akan mengimplementasikan rencana / keterlibatan mereka sangat penting
orang biasanya lebih berkomitmen pada rencana yang pembentukannya
mereka bantu .bahkan ketika suatu organisasi agar bersifat sentralistis
atau menggunakan staf perencanaan, manajer dari berbagai tingkan
dalam organisasi seharusnya dilibatkan dalam proses perencanaan.

1. Konsistensi /revisi /dan pembaruan


Tujuan seharusnya konsisten baik secara horizontal maupun secara
vertikal .konsistensi horizotal berarti bahwa tujan seharusnya konsisten
diseluru organisasi / dari satu departemen ke departemen lainnya.
Konsistensi vertikal berarti bahwa tujuan seharusnya konsisten dari
atas hingga ke bawah organisasi : tujuan stategis, taktis, dan operasional
harus selaras. Karena penetapan tujuan dan perencanaan merupakan
proses yang dinamis, tujuan dan perencanaan juga harus direvisi dan
diperbarui secara berkala. Banyak organisasi melihat perlunya merevisi
dan memperbarui dengan frekuensi yang semakin sering.

1. Sistem Penghargaan yang Efektif


Secara umum, orang seharusnya diberi penghargaan baik karena
menetapkan tujuan dan rencana yang efektif, maupun karena berhasil
mencapainya. Karena kegagalan terkadang berasal dari faktor-faktor di
luar pengendalian manajemen, orang seharusnya dipastikan bahwa
kegagalan dalam mencapai tujuan tidak akan selalu memiliki konsekuensi
hukuman.

BAB III
PENUTUP
1. Kesimpulan
Perencanaan merupakan tahapan paling penting dari suatu fungsi
manajemen, terutama dalam menghadapi lingkungan eksternal yang
berubah dinamis. Dalam era globalisasi ini, perencanaan harus lebih
mengandalkan prosedur yang rasional dan sistematis. Dalam
perencanaan terdiri dari macam-macam perencanaan, yaitu Perencanaan
berdasarkan jangkauan, Perencanaan berdasarkan kerangka waktu,
Perencanaan berdasarkan spesifisitas, Perencanaan berdasarkan frekuensi
penggunaan. Suatu perencanaan juga terdapat berbagai hambatan dalam
penetapan tujuan. Hambatan tersebut antara lain tujuan yang tidak tepat,
sistem penghargaan yang tidak tepat, penolakan terhadap perubahan dan
keterbatasan.

2. Saran
Sebaiknya dalam mengambil keputusan dan tindakan dalam berbagai
bentuk organisasi menggunakan proses dasar manajemen berupa
perencanaan.

Dalam sebuah prencanaan perlu memperhatikan sifat rencana yang baik


untuk mencapai hasil yang diinginkan

DAFTAR PUSAKA

L. Daft Richard, Manajemen. Edisi enam, Salemba empat, Jakarta, 2006.

Drucker Peter F. Pengantar Manajemen. Jaya Pirusa, Jakarta, 1982


Gibson, Donnelly, Ivancevich, manajemen edisi kesembilan, Airlangga,
Jakarta, 1997.

Griffin, Manajemen. Airlangga, Jakarta, 2004.

Amirullah, Rindyah Hanafi, Pengantar Manajemen. Graha Ilmu,


Yogyakarta, 2002.

PERENCANAAN JANGKA PENDEK


PERENCANAAN JANGKA PENDEK

Tahap dasar perencanaan

Menjelang akhir tahun, adalah saat yang tepat untuk merumuskan


perencanaan usaha tahun mendatang. Berikut ini empat tahap dasar
pembuatan perencanaan yang baik:
Tahap 1 : Menentukan tujuan atau serangkaian tujuan.Perencanaan
dimulai dengan keputusan-keputusan tentang keinginan atau kebutuhan
perusahaan. Tanpa rumusan tujuan yang jelas, penggunaan sumber daya
perusahaan tidak efektif.
Tahap 2 : Merumuskan keadaan saat ini.Pemahaman akan kondisi
perusahaan sekarang dan tujuan yang hendak dicapai atau sumber daya-
sumber daya yang tersedia untuk pencapaian tujuan, adalah sangat
penting. Karena tujuan dan rencana menyangkut waktu akan datang.
Hanya setelah keadaan perusahaan saat ini dianalisa, rencana dapat
dirumuskan untuk menggambarkan kegiatan lebih lanjut. Tahap kedua ini
memerlukan informasi terutama keuangan dan data statistik.
Tahap 3 : Mengindentifikasikan segala kemudahan dan hambatan.Segala
kekuatan dan kelemahan serta kemudahan dan hambatan perlu di
identifikasikan, untuk mengukur kemampuan organisasi dalam mencapai
tujuan. Oleh karena itu, perlu diketahui faktor-faktor lingkungan dalam dan
luar yang dapat membantu perusahaan mencapai tujuannya, atau yang
mungkin menimbulkan masalah. Walaupun sulit dilakukan, antisipasi
keadaan, masalah dan kesempatan serta ancaman yang mungkin terjadi di
waktu mendatang, adalah bagian penting dari proses perencanaan.
Tahap 4 : Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk
pencapaian tujuan.Tahap akhir dalam proses perencanaan meliputi
pengembangan berbagai pilihan kegiatan untuk pencapaian tujuan,
penilaian pilihan kegiatan terbaik (paling memuaskan) di antara pilihan
yang ada.
Rencana operasional

Perencanaan Operasional (Operational Planning) Adalah


perencanaan jangka pendek yang dirancang untuk menerjemahkan
rencana jangka panjang ke dalam serangkaian kegiatan yang lebih rinci.
imerupakan terjemahan sekaligus penunjang rencana jangka panjang.
Operasional (dibuat untuk dilaksanakan; untuk keperluan tindakan-tindakan
kemudian dan seterusnya; bukan yang telah lalu).
Tujuan operasinal diturunkan dari tujuan dan rencana taktis. Rencana
operasional lebih sempit dengan jangka waktu yang lebih pendek dan
banyak melibatkan manajemen tingkat bawah. Rencana Tunggal untuk
aktivitas tidak berulang, contoh: program, proyek, dan anggaran.Rencana
Standing untuk aktivitas yang berulang, contoh: kebijakan, prosedur
standar, dan aturan.
Langkah-Langkah Membuat Rencana Operasional
Perencanaan operasional umumnya merupakan turunan, terjemahan atau
ejawantah dari tujuan umum perusahaan dalam rentang waktu tertentu
(selama satu tahun umpamanya) berikut rencana stragtegis yang sudah
ditetapkan oleh manajemen. Walau demikian perencanaan operasional
dapat juga digunakan oleh individu untuk keperluan pribadinya, bahkan
dianjurkan agar pekerjaannya terarah dan terorganisir dengan baik.
Bentuk perencanaan operasional cukup sederhana, tetapi penulisannya
membutuhkan ketelitian yang cukup tinggi.
Berikut langkah-langkah yang biasa diambil untuk membuat perencaan
aksi :
1. Tentukan hal-hal, pekerjaan atau tugas-tugas apa saja yang akan
dikerjakan. Upayakan selalu menggunakan ungkapan yang spesifik. Tidak
cukup hanya mencantumkan menulis surat, tetapi lebih baik menulis surat
perkenalan untuk dikirimkan ke 100 perusahaan melalui pos.
2. Tunjuk siapa yang akan mengerjakan penulisan surat itu dan cantumkan
namanya. Pilih orang yang tepat dan kompeten.
3. Tetapkan waktunya. Kapan mulai dan kapan harus tuntas. Perkirakan
dengan teliti waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan
tersebut. Tambahkan satu dua hari untuk berjaga-jaga kalau-kalau muncul
halangan di tengah jalan.
4. Hitung biaya yang dibutuhkan dengan cermat. Ada baiknya dinaikkan
sedikit, 10% umpamanya untuk mengantisipasi kenaikan harga atau hal-
hal lain yang tak terduga.
5. Tetapkan poin-poin yang akan dikontrol. Dalam hal surat tadi
umpamanya ejaan yang tepat, kalimat yang efektif, lay-out yang menarik,
bahasa yang santun, isi pesan yang mengena, penanggalan yang benar,
bentuk lipatan dan lain-lain yang dianggap perlu.
6. Terakhir pikirkan cara memonitor atau mengawasi pekerjaan itu.

Dengan melihat langsung, memeriksa secara rinci, hanya cukup dengan


laporan lisan dari petugas atau bagaimana. Seperti dalam tugas penulisan
surat tadi, kita menetapkan proofreading dan editing sebelum diprint atau
diprint dulu samplenya baru dicheck, umpamanya. Terserah cara yang
mana saja bisa dipakai.
Ada baiknya menuliskan dan menyajikan perencanaan operational dalam
bentuk tabel agar lebih mudah membacanya dan menarik kelihatannya.

Rencana Strategi

Perencanaan strategic (strategic planning) adalah proses pemilihan


tujuan-tujuan organisasi, penentuan strategi, program-program strategi,
dan penetapan metoda-metoda yang diperlukan untuk menjamin bahwa
strategi dan kebijaksanaan telah diimplementasikan. Perencanaan strategi
juga merupakan proses perencanaan jangka panjang yang disusun untuk
mencapai tujuan organisasi.
Ada tiga alasan yang menunjukkan pentingnya perencanaan strategis :
1.Perencanaan strategis memberikan kerangka dasar bagi perencanaan-
perencanaan lainnya.
2.Pemahaman terhadap perencanaan strategis akan mempermudah
pemahaman bentuk perencanaan lainnya.
3.Perencanaan strategis merupakan titik permulaan bagi penilaian kegiatan
manajer dan organisasi.
Perencanaan strategis adalah proses yang dilakukan suatu organisasi
untuk menentukan strategi atau arahan, serta mengambil keputusan untuk
mengalokasikan sumber dayanya (termasuk modal dan sumber daya
manusia) untuk mencapai strategi ini. Berbagai teknik analisis bisnis dapat
digunakan dalam proses ini, termasuk analisis SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities, Threats), PEST (Political, Economic, Social,
Technological), atau STEER (Socio-cultural, Technological, Economic,
Ecological, Regulatory).
Perencanaan Strategis ( Strategic Planning ) adalah sebuah alat
manajemen yang digunakan untuk mengelola kondisi saat ini untuk
melakukan proyeksi kondisi di masa depan, sehingga rencana strategis
adalah sebuah petunjuk yang dapat digunakan organisasi dari kondisi saat
ini untuk mereka bekerja menuju 5 sampai 10 tahun ke depan ( Kerzner ,
2001 )
Untuk mencapai sebuah strategy yang telah ditetapkan oleh
organisasi dalam rangka mempunyai keunggulan kompetitif, maka para
pimpinan perusahaan, manajer operasi, haruslah bekerja dalam sebuah
sistem yang ada pada proses perencanaan strategis / strategic planning
( Brown , 2005 ). Kemampuan manufaktur, harus dipergunakan secara
tepat, sehingga dapat menjadi sebuah senjata yang unggul dalam sebuah
perencanaan stategi ( Skinner, 1969 ).Untuk mencapai sebuah strategy
yang telah ditetapkan oleh organisasi dalam rangka mempunyai
keunggulan kompetitif, maka para pimpinan perusahaan, manajer operasi,
haruslah bekerja dalam sebuah sistem yang ada pada proses perencanaan
strategis Brown , 2005 ). Kemampuan manufaktur, harus dipergunakan
secara tepat, sehingga dapat menjadi sebuah senjata yang unggul dalam
sebuah perencanaan stategi ( Skinner, 1969 ).
Perencanaan strategis secara eksplisit berhubungan dengan manajemen
perubahan, hal ini telah menjadi hasil penelitian beberapa ahli (e.g., Ansoff,
1965; Anthony,1965; Lorange, 1980; Steiner, 1979). Lorange (1980),
menuliskan, bahwa strategic planning adalah kegiatan yang mencakup
serangkaian proses dari inovasi dan merubah perusahaan, sehingga
apabila strategic planning tidak mendukung inovasi dan perubahan, maka
itu adalah kegagalan.
Faktor Waktu dan Perencanaan
Faktor waktu mempunyai pengaruh sangat besar terhadap perencanaan
dalam tiga hal yaitu :
1. waktu sangat diperlukan untuk melaksanaakan perencanaan efektif
2. waktu sering di perlukan setiap langkah perencanaan tanpa informasi
lengkap tentang variabel-variabel dan alternatif-alternatif,karena waktu
diperlukan untuk mendapatkan data dan memperhitungkan semua
kemungkinan.
3. jumlah waktu yang akan dicakup dalam rencan harus dipertimbangkan.
Faktor waktu lainnya yang mempengaruhi perencanaan adalah seberapa
sering rencana-rencana harus ditinjau kembali dan diperbaiki..ini
tergantung sumber daya yang tersedia dan drajat ketetapan perencanaan
manajemen.
Waktu perkiraan akan menjadi masukan penting sebagai teknik lainnya
digunakan untuk mengatur struktur dan semua proyek. Menggunakan
teknik estimasi waktu yang baik dapat mengurangi proyek-proyek besar ke
sejumlah proyek-proyek kecil.
Misi dan Tujuan
Fungsi Tujuan Organisasi
Pedoman bagi kehidupan, melalui penggambaran hasil-hasil di waktu yang
akan datang. Fungsi tujuan memberikan arah dan pemutusan kegiatan
organisasi mengenai apa yang harus dan tidak harus dilakukan.
Sumber legitimasi, akan meningkatkan kemampuan organisasi untuk
mendapatkan sumber daya dan dukungan dari lingkungan di sekitarnya.
Standar pelaksanaan, bila tujuan dilaksanakan secara jelas dan dipahami,
akan memberikan standar langsung bagi penilaian pelaksanaan kegiatan
organisasi.
Standar motivitas, berfungsi sebagai motivasi dan identifikasi karyawan
yang penting.
Dasar rasional pengorganisasian, tujuan organisasi merupakan suatu
dasar perancangan organisasi.

Manajemen by objektiv(MBO)

Pengertian Management By Objective (MBO)


Management by objective dapat juga disebut sebagai manajemen
berdasarkan sasaran. Pertama kali diperkenalkan oleh Peter Drucker dalam
bukunya The Practice of Management pada tahun 1954. Sejak itu MBO telah
memacu banyak pembahasan, evaluasi, dan riset. Banyak program jenis MBO telah
dikembangkan, termasuk manajemen berdasarkan hasil (manajemen by result),
manajemen sasaran (goals manajemen), perencanaan dan peninjauan kembali
pekerjaan (work planning and review), sasaran dan pengendalian (goals and
controls), dan lain-lainnya. Walaupun artinya berbeda-beda program ini sama.
Penggunaannya tidak hanya dalam dunia usaha saja tetapi telah semakin
berkembang luas pada dunia nonbisnis, seperti organisasi pendidikan, kesehatan,
keagamaan, dan pemerintahan.
Management by Objectives (MBO) adalah metode penilaian kinerja karyawan
yang berorientasi pada pencapaian sasaran kerja. Secara umum esensi sistem
MBO, terletak pada penetapan tujuan-tujuan umum oleh para manajer dan bawahan
yang bekerja bersama, penentuan bidang utama setiap individu yang hasilnya
dirumuskan secara jelas dalam bentuk hasil-hasil (sasaran) yang dapat diukur dan
diharapkan, dan ukuran penggunaan ukuran-ukuran tersebut sebagai satuan
pedoman pengoperasian satuan-satuan kerja serta penilaian masing penilaian
sumbangan masing-masing anggota. Pada metode MBO, setiap individu karyawan
memiliki sasaran kerjanya masing-masing, yang bersesuaian dengan sasaran kerja
unitnya untuk satu periode kerja. Penilaian kinerja dalam metode MBO dilakukan di
akhir periode mengacu pada realisasi sasaran kerja.
MBO berkenaan dengan penetapan prosedur-prosedur formal, atau semi
formal, yang dimulai dengan penetapan tujuan dan dilanjutkan dengan serangkaian
kegiatan (langkah) sampai peninjauan kembali pelaksanaan kegiatan. Gagasan
dasar MBO adalah bahwa MBO merupakan proses partisipatif, secara aktif
melibatkan manager dan para anggota pada setiap tingkatan organisasi. Dengan
pengembangan hubungan antara fungsi perencanaan dan pengawasan,MBO
membantu menghilangkan atau mengatasi berbagai hambatan perencanaan.

1. Tahap Pelaksanaan MBO


1. Tahap Persiapan, yaitu tahap menyiapkan dokumen-dokumen serta data-data yang
diperlukan.
2. Tahap Penyusunan, tahap ini menjabarkan tugas pokok dan fungsi-fungsi setiap
bagian dalam organisasi, agar seluruhnya terintegrasi mencapai visi dan misi yang
dicanangkan oleh instansi. Merumuskan keadaan sekarang untuk membantu
identifikasi dan antisipasi masalah atau hambatan serta kemudahan-kemudahan.
3. Tahap Pelaksanaan, yaitu tahap dimana pelaksanaan seluruh kegiatan dan fungsi
manajemen secara menyeluruh seperti pengorganisasian, pengarahan, pemberian
semangat dan motivasi, koordinasi, integrasi dan sinkronisasi.
4. Tahap Pengendalian, Monitor, Evaluasi dan Penyesuaian, pada tahap ini bertujuan
agar tercapainya tujuan dan sasaran yang tertuang dalam rencana stratejik melalui
kegiatan keseluruhan dalam perusahaan

MBO Yang Efektif


MBO yang efektif, terdapat unsur-unsur yang lazim, sebagai berikut:
a. Kesepakatan pada Program.
Pada setiap organisasi, diperlukan keterikatan para manajer dalam pencapaian
tujuan organisasi pada proses MBO agar program itu efektif. Banyak waktu dan
tenaga yang diperlukan untuk melaksanakan suatu program MBO yang berhasil.
Para manajer harus mengadakan pertemuan dengan para bawahan, pertama untuk
menetapkan tujuan-tujuan dan kemudian untuk mengkaji kembali kemajuan dalam
menuju tujuan tersebut. Tidak ada jalan pintas yang mudah, bila sasaran telah
ditetapkan tetapi tidak dikaji kembali secara berkala, tujuan itu tidak mungkin akan
tercapai.

b. Penetapan Sasaran Tingkat Atas


Program perencanaan yang efektif biasanya dimulai dengan para manajer
tertinggi yang menetapkan sasaran pendahuluan setelah berkonsultasi dengan para
anggota organisasi yang lain. Sasaran harus dinyatakan dengan istilah yang khusus
dan dapat diukur, misalnya peningkatan lima persen dalam penjualan kuartal yang
akan datang, tidak ada peningkatan dalam biaya-biaya eksploitasi pada tahun ini,
dan sebagainya. Dengan cara demikian, para manajer dan bawahan akan
mempunyai pengertian yang lebih jelas tentang apa yang diharapkan oleh pimpinan
teratas untuk dicapai, dan mereka dapat melihat bagaimana pekerjaan mereka itu
berkaitan langsung dengan pencapaian sasaran organisasi.
c. Sasaran Individual
Dalam progaram MBO yang efektif, setiap manajer dan bawahan telah
menetapkan dengan jelas tanggung jawab pekerjaan dan tujuan-tujuannya, misalnya
manajer subunit A akan bertanggung jawab atas peningkatan 15% dalam jangka
waktu dua bulan. Maksud dari penetapan tujuan dengan menggunakan istilah-istilah
pada setiap tingkatan ialah untuk membantu para pegawai agar mengerti dengan
jelas apa yang diharapkan untuk dicapai. Hal ini membantu setiap rencana individual
secara efektif untuk mencapai sasaran yang ditargetkan.
Sasaran untuk setiap individu harus ditetapkan dengan konsultasi antara individu
dengan atasannya. Dalam konsultasi bersama tersebut, para bawahan membantu
para manajer mengembangkan tujuan yang realitas karena mereka mengetahui
dengan baik apa yang mampu mereka capai. Para manajer membantu para
bawahannya untuk meningkatkan pandangan mereka terhadap tujuan yang lebih
tinggi dengan menunjukkan keinginan untuk membantu mereka dalam mengatasi
rintangan serta kepercayaan pada kemampuan para bawahan.
d. Partisipasi
Peranserta bawahan dalam menetapkan tujuan sangat berbeda-beda. Para
manajer kadang-kadang menetapkan tujuan tanpa mengetahui sepenuhnya tentang
kendala di mana bawahan mereka harus bekerja. Para bawahan kemungkinan
memilih tujuan yang tidak sejalan dengan sasaran organisasi. Sebagai kebiasaan,
semakin besar peranserta para manajer dan bawahan dalam penetapan sasaran,
semakin baik kemungkinannya sasaran itu akan tercapai.
e. Otonomi Dalam Pelaksanaan Rencana
Begitu sasaran telah ditetapkan dan disetujui, individu itu mempunyai kebijakan
yang luas untuk memilih sarana-sarana guna pencapaian tujuan tersebut. Dalam
kendala yang normal dari kebijakan organisasi, para manajer harus bebas
mengembangkan dan melaksanakan program-program untuk mencapai sasaran
tanpa penafsiran kembali oleh atasan langsung mereka. Dari berbagai aspek yang
mereka plih dengan bebas dalam menentukan sarana dan kebijakan yang diberikan
oleh organisasi, maka para pegawai bawahan merasa diuntungkan dengan program
MBO atau otonomi dalam pelaksanaan rencana. Akan tetapi pegawai juga tidak bisa
semaunya sendiri dalam menentukan kebijakannya, juga harus menyangkut pada
peraturan yang telah ditetapkan oleh perusahaan atau organisasi tersebut. Dan
aspek dari program MBO tersebut, sangat dihargai oleh para manajer dan juga para
pegawai bawahan.
f. Pengkajian Kembali Untuk Kerja
Para manajer dan bawahan secara berkala mengadakan pertemuan untuk
mengkaji kembali kemajuan dalam menuju sasaran. Selama pengkajian kembali,
mereka memutuskan masalah-masalah yang ada, dan apa yang dapat mereka
lakukan masing-masing untuk memecahkannya. Bila perlu tujuan-tujuan itu dapat
dimodifikasi untuk periode peninjauan kembali yang akan datang.
Agar adil dan berguna, pengkajian kembali harus didasarkan atas hasil unjuk kerja
yang dapat diukur, bukan atas kriteria yang subjektif, seperti sikap dan kemampuan.
Misalnya, daripada berusaha untuk menilai bagaimana giatnya seseorang di
lapangan, seorang manajer seharusnya menekankan hasil penjualan nyata yang
dicapai dan sebagai pengetahuan terinci mengenai pelanggannya.

Sistem MBO
Program-program MBO sangat bervariasi, banyak dirancang untuk digunakan
dalam suatu kelompok kerja, tetapi banyak juga digunakan untuk keseluruhan
organisasi. Metode-metode dan pendekatan-pendekatan yang digunakan para
manajer dalam program MBO akan berbeda. Berikut ini adalah unsur-unsur umum
sistem MBO yang efektif yang pada hakekatnya merupakan aspek-aspek proses
pokok MBO:
a) Komitmen pada program. Program MBO yang efektif mensyaratkan komitmen para
manajer disetiap tingkatan organisasi terhadap pencapaian tujuan pribadi dan
organisasi serta proses MBO.
b) Penetapan tujuan manejemen puncak. Program-program perencanaan efektif
dimulai dengan para manajer puncak yang menetapkan tujuan-tujuan pendahuluan
setelah berkonsultasi dengan para anggota organisasi lainnya.
c) Tujuan-tujuan perseorangan. Setiap manajer dan bawahan merumuskan tanggung
jawab dan tujuan jabatan mereka secara jelas. Maksudnya adalah untuk membantu
para karyawan memahami secara jelas apa yang diharapkan agar dapat tercapai.
d) Partisipasi. Derajat partisipasi bawahan dalam penetapan tujuan sangat bervariasi.
Sebagai pedoman umum, semakin besar partisipasi bawahan, semakin besar
kemungkinan tujuan akan tercapai.
e) Otonomi dalam implementasi rencana. Setelah tujuan ditetapka dan di setujui,
individu mempunyai keluasan dalam memilih peralatan untuk pencapaian tujuan.
Manajer bebas mengimplementasikan dan mengembangkan program-program
pencapaian tujuan tanpa campur tangan atasan langsung dengan batasan-batasan
organisasi.
f) Peninjauan kembali prestasi. Manajer dan bawahan bertemu secara periodik untuk
meninjau kembali kemajuan terhadap tujuan.

4. MBO Dalam Pendekatan Sistem


Dalam sistem dikenal istilah pendekatan sistem. Pendekatan sistem
merupakan suatu proses pemecahan masalah yang mencakup 4 kegiatan.
1).perencanaan, 2).implementasi, 3).evaluasi 4).revisi. secara luas pendekatan
sistem dpat diartikan sebagai alata atau cara berpikir yang menekannkan pada
identifikasi masalah dan pemecahan masalah.
Penerapan MBO dalam suatu sistem dilihat dari objek permasalahan.
Misalnya penerapan MBO dalam sistem pendidikan. Drucker (1954) melalui MBO
(management by objective) dapat memberikan gagasan mengenai prinsip
manajemen berdasarkan sasaran sebagai suatu pendekatan dalam perencanaan.
Penerapan MBO misalnya kepala dinas yang memimpin tim beranggotakan pejabat
dan fungsional dinas, dan stakeholders dalam merumuskan visi, misi dan objektif
dinas pendidikan.
Penerapan MBO dalam tingkat sekolah misalnya, kepala sekolah, wakil kepala
sekolah, siswa, orang tua siswa, masyarakat dan stakeholders duduk bersama
membahas rencana strategis sekolah dengan mengembangkan tujuh langkah MBO
seperti:
a. Menentukan hasil akhir apa yang ingin dicapai sekolah
b. Menganalisis apakah hasil akhir itu berkaitan dengan tujuan sekolah
c. Berunding menetapkan sasaran-sasaran yang dibutuhkan
d. Menetapkan kegiatan apa yang tepat untuk mencapai sasaran
e. Menyusun tugas-tugas untuk mempermudah mencapai sasaran
f. Menentukan batas-batas pekerjaan dan jenis pengarahan yang akan dipergunakan
oleh atasan
g. Lakukan monitoring dan buat laporan.

5. Kelebihan MBO
Dalam suatu penelitian tentang para manajer, Tosi dan Carroll mencatat
keuntungan-keuntungan utama dari program MBO antara lain:
a-program MBO memberi kesempatan kepada para individu untuk mengetahui apa
yang diharapkan dari mereka.
b-program MBO membantu dalam perencanaan dengan membuat para manajer
menetapkan sasaran dan waktu yang ditargetkan.
c-program MBO meningkatkan komunikasi antara para manajer dan bawahan
d-program MBO membuat para manajer lebih menyadari tentang sasaran organisasi
e-progaram MBO membuat proses manajemen lebih wajar dengan memusatkan pada
suatu pencapaian. Program ini juga memberi kesempatan kepada para bawahan
untuk mengetahui sebaik mana mereka bekerja dalam kaitannya dengan sasaran
organisasi
Dari penelitian ini serta analisis lainnya, tampak jelas bahwa MBO mempunyai
keuntungan bagi para individu dan organisasi. Bagi individu mungkin keuntungan
utamanya ialah meningkatnya rasa keterlibatan dan pengertian tentang sasaran
organisasi. Ini memungkinkan usaha dipusatkan di mana usaha itu sangat
diperlukan dan sangat mungkin untuk diberikan penghargaan. Di samping itu tiap
individu mengetahi bahwa mereka akan dinilai, bukan berdasarkan hubungan pribadi
atau prasangka atasan, tetapi berdasarkan sebaik mana mereka mencapai sasaran
yang mereka sendiri telah membantu menetapkannya. Sebagai akibatnya, individu-
individu dalam suatu proses MBO lebih besar kemungkinannya untuk melaksanakan
tanggung jawab mereka dengan penuh kemauan dan keberhasilan.
Semua keuntungan individu ini setidak-tidaknya secara tidak langsung akan
memberikan keuntungan kepada perusahaan atau organisasi. Di samping itu ada
keuntungan pada suatu program MBO yang dilaksanakan dengan berhasil yang
berlaku langsung pada organisasi. Karena karena semua tingkat dalam organisasi
membantu dalam penetapan tujuan, maka sasaran dan tujuan oraganisasi menjadi
lebih realistis. Juga komunikasi yang bertambah baik sebagai akibat adanya MBO,
dapat membantu organisasi untuk mencapai sasarannya dengan lebih baik. Artinya,
seluruh organisasi mempunyai rasa kesatuan yang meningkat. Dan para pegawai
bawahan lebih menyadari apa yang diharapkan oleh pimpinan puncak dan pada
gilirannya aka membantu dalam penetapan tujuan yang dapat dicapai.

5. Kelemahan MBO
MBO, tentu saja tidak menyelesaikan semua masalah organisasi. Penilaian
dari para bawahan merupakan bidang yang sangat sulit karena hal ini menyangkut
status, gaji, dan kenaikan pangkat. Bahkan dalam program MBO yang paling baik
pun, proses pengkajian kembali mungkin dapat menyebabkan ketegangan dan
kebencian. Tidak semua prestasi dapat dikuantifikasikan atau diukur. Bahkan bila
apa yang akan dicapai dapat diukur, misalnya jumlah penjualan total di daerah
bawahan tersebut mungkin tidak bertanggung jawab untuk hal tersebut. Misalnya,
penjualan mungkin menurun walaupun bawahan telah berusaha dengan sebaik-
baiknya disebabkan oleh langkah dari para pesaing yang tidak diperkirakan
sebelumnya. Perubahan-perubahan yang diinginkan oleh MBO dalam perilaku para
manajer mungkin juga menimbulkan masalah. Dalam MBO, penekanan diubah dari
menilai para bawahan menjadi membantu mereka. Ini merupakan perubahan yang
sulit dilakukan oleh para manajer.
Hampir semua masalah merupakan persoalan yang berulang-ulang terjadi
yang dihadapi oleh para anggota organisasi, baik mereka mempunyai program MBO
maupun tidak. Namun demikian, ada dua kategori kelemahan yang khas bagi
organisasi yang mempunyai program MBO. Dalam kategori pertama adalah
kelemahan yang melekat (inherent) dalam proses MBO. Ini membutuhkan banyak
waktu dan upaya dalam mempelajari penggunaan teknik MBO dengan tepat serta
pekerjaan tulis-menulis yang biasanya diperlukan. Dalam kategori kedua ada
kelemahan yang secara teoritis tidak perlu, tetapi yang tampaknya sering
berkembang bahkan dalam program-program MBO yang dilaksanakan dengan
tepat.
Kategori yang kedua meliputi beberapa masalah penting yang harus
dikendalikan bila program itu tidak berhasil, yaitu:
1. Gaya dan dukungan pimpinan
Bila para manajer puncak lebih menyukai pendekatan yang otoriter dan
pengambilan keputusan yang terpusat, maka mereka akan memerlukan pendidikan
kembali secara serius sebelum dapat melaksanakan program MBO.
2. Adaptasi dan perubahan
MBO mungkin memerlukan banyak perubahan dalam struktur organisasi, pola
wewenang dan prosedur pengendalian. Para manajer harus mendukung perubahan-
perubahan ini. Mereka yang berperan serta hanya karena terpaksa untuk
mendukung organisasi itu akan dengan mudah menyebabkan kegagalan program
tersebut.
3. Kecakapan hubungan antarpribadi (interpersonal skill)
Penetapan tujuan dan proses pengkajian kembali oleh manajer dan bawahan
memerlukan tingkat kecakapan yang tinggi dalam hubungan antarpribadi. Banyak
manajer yang tidak mempunyai pengalaman sebelumnya atau kemampuan yang
lazim dalam bidang ini. Pendidikan dalam pembibingan dan wawancara mungkin
diperlukan
4. Uraian tugas (job description)
Penggunaan daftar khusus dari tujuan dan tanggung jawab individu adalah sulit
dan menghabiskan waktu. Di samping itu uraian tugas harus dikaji kembali dan
direvisi karena keadaan dalam organisasi berubah. Hal ini terutama penting selama
taraf pelaksanaan, bila dampak dari sistem MBO sendiri dapat menyebabkan
perubahan dalam tugas dan tanggung jawab pada tiap tingkat.
5. Penetapan dan pengkoordinasian tujuan
Penyusunan sasaran yang penuh tantangan tetapi realistis sering merupakan
sumber kekacauan bagi para manajer. Mungkin terdapat kesulitan dalam membuat
tujuan itu dapat diukur, dalam menemukan jalur yang baik antara sasaran yang
terlalu mudah dan tidak mungkin dalam melukiskan tujuan secara jelas dan tepat.
Tambahan pula, mungkin sulit mengkoordinasikan seluruh tujuan organisasi dengan
kebutuhan pribadi dan tujuan-tujuan individu.
6. Pengendalian terhadap metode pencapaian sasaran
Frustasi yang mendalam bisa terjadi bila usaha seorang manajer untuk
mencapai sasaran tergantung kepada pencapaian usaha-usaha lain dalam
organisasi. Misalnya, manajer bagian produksi tidak diharapkan akan mencapai
sasaran merakit 100 unit per hari bila bagiannya diberi suku cadang hanya untuk 90
unit. Penetapan sasaran kelompok dan keluwesan diperlukan untuk menyelesaikan
persoalan macam ini.
7. Konflik antara kreativitas dan MBO
Mengutamakan prestasi, peningkatan dan kepuasan pada pencapaian sasaran
mungkin tidak akan produktif bila cenderung menghambat inovasi. Bila para manajer
gagal untuk mencoba sesuatu yang baru dan mungkin mengandung risiko karena
tenaga mereka dicurahkan pada tujuan-tujuan MBO tertentu, beberapa kesempatan
mungkin akan hilang. Untuk menghindari bahaya ini, Odiorne mengusulkan agar
kesepakatan terhadap inovasi dan perubahan harus merupakan bagian dari proses
penetapan sasaran.
BAB III
PENUTUP
Kesimpulan
Management by objective dapat juga disebut sebagai manajemen
berdasarkan sasaran.MBO berkenaan dengan penetapan prosedur-prosedur formal,
atau semi formal, yang dimulai dengan penetapan tujuan dan dilanjutkan dengan
serangkaian kegiatan (langkah) sampai peninjauan kembali pelaksanaan kegiatan.
Gagasan dasar MBO adalah bahwa MBO merupakan proses partisipatif, secara aktif
melibatkan manager dan para anggota pada setiap tingkatan organisasi. Dengan
pengembangan hubungan antara fungsi perencanaan dan pengawasan,MBO
membantu menghilangkan atau mengatasi berbagai hambatan perencanaan.
Tahap Pelaksanaan MBO terdiri dari:tahap Persiapan,tahap penyusunan,tahap
Pelaksanaan,tahap Pengendalian,monitor, evaluasi dan Penyesuaian.
MBO yang efektif, terdapat unsur-unsur yang lazim, sebagai
berikut:Kesepakatan pada Program, Penetapan Sasaran Tingkat Atas,Sasaran
Individual,Partisipasi,Otonomi Dalam Pelaksanaan Rencana,Pengkajian Kembali
Untuk Kerja.
unsur-unsur umum sistem MBO yang efektif yang pada hakekatnya merupakan
aspek-aspek proses pokok MBO: Komitmen pada program,Penetapan tujuan
manejemen puncak,Tujuan-tujuan perseorangan,Partisipasi,Otonomi dalam
implementasi rencana,Peninjauan kembali prestasi.
MBO Dalam Pendekatan Sistem mencakup 4 kegiatan. 1).perencanaan,
2).implementasi, 3).evaluasi 4).revisi. secara luas pendekatan sistem dpat diartikan
sebagai alata atau cara berpikir yang menekannkan pada identifikasi masalah dan
pemecahan masalah.
Penerapan MBO dalam suatu sistem dilihat dari objek permasalahan.
Misalnya penerapan MBO dalam sistem pendidikan. Drucker (1954) melalui MBO
(management by objective) dapat memberikan gagasan mengenai prinsip
manajemen berdasarkan sasaran sebagai suatu pendekatan dalam perencanaan.
Penerapan MBO misalnya kepala dinas yang memimpin tim beranggotakan pejabat
dan fungsional dinas, dan stakeholders dalam merumuskan visi, misi dan objektif
dinas pendidikan.

Tipe Keputusan

Proses Pembuatan Keputusan


Proses ialah tahap-tahap atau rangkaian kegiatan yang harus dilalui
dalam usaha mendapatkan putusan yang tepat, cepat dan lengkap. Seperti
telah ditunjukkan pada definisi terdahulu, Pembuatan putusan pada
dasarnya adalah pemilihan salah satu di antara berbagai alternatif yang
tersedia untuk dilaksanakan. Untuk dapat menentukan pilihan terbaik, perlu
dilakukan penilaian terhadap berbagai alternatif tersebut dan setelah itu
diikuti dengan tindakan yang merupakan pelaksanaan dari putusan yang
telah dibuat. Banyak model pembuatan putusan rasional yang
dikemukakan oleh para pakar, ada proses yang lebih singkat dengan
empat langkah, yaitu identifikasi masalah, pengembangan alternatif solusi,
pemilihan solusi, serta implementasi dan evaluasi solusi. Dan ada yang
lebih rinci sampai pada enam langkah, seperti yang diuraikan dalam tulisan
ini. Satu hal yang perlu diperhatikan adalah bahwa tidak ada satu pun
model yang dapat menjamin bahwa manajer akan selalu membuat putusan
yang benar. Meskipun demikian, para manajer yang menggunakan suatu
model yang rasional, intelektual, dan sistematik akan lebih berhasil
dibandingkan para manajer yang menggunakan pendekatan yang bersifat
informal. Dalam tulisan ini, dipilih model yang sedikit lebih rinci mengenai
tahap-tahap pembuatan putusan yaitu dari Muhyadi (opcit) sebagai berikut:
1. Identifikasi masalah atau penentuan tujuan yang hendak dicapai lewat
keputusan yang akan diambil - dibuat
2. Pengembangan atau pencarian berbagai alternatif yang mungkin dapat
dibuat
3. Penilaian terhadap berbagai alternatif yang sudah dikembangkan
4. Menentukan pilihan yang terbaik
5. Melaksanakan pilihan yang sudah ditentukan
6. Melakukan pemantauan terhadap pelaksanaan keputusan

Identifikasi Masalah atau Tujuan

Pembuatan putusan diawali dengan dirasakannya masalah atau


problema tertentu yang menghendaki pemecahan. Masalah yang dihadapi
dapat berupa masalah besar dan dapat juga masalah kecil yang hampir
setiap harinya dihadapi. Adapun jenis dan bobot masalah yang dihadapi,
terlebih dahulu harus dikenali masalah apa yang sebenarnya dirasakan
sehingga pemecahannya dapat dilakukan dengan tepat. Tidak jarang, apa
yang langsung dirasakan sebenarnya bukan merupakan masalah pokok
melainkan sekedar gejala atau mungkin akibat yang timbul dari masalah
pokok yang sesungguhnya. Apabila pengenalan masalahnya keliru, maka
putusan yang diambil tidak akan efektif sebab tidak memecahkan inti
masalahnya. Dalam bidang organisasi, kemampuan untuk dapat mengenal
masalah dengan benar ini sangat penting sebab masalah-masalah yang
sesungguhnya dihadapi sangat kompleks. Kecuali menyangkut segi proses
yang memang lebih sering menimbulkan masalah, organisasi menghadapi
juga faktor manusia yang sukar diprediksi.
Huber dalam Ashar Kasim (1994:p.8-9) mengatakan ada tiga
kecenderungan yang dapat mengganggu penjajakan masalah:
a. Kecenderungan untuk merumuskan masalah menurut penyelesaian
yang ingin diusulkan. Dengan memfokuskan permasalahan kepada satu
kemungkinan penyelesaian dan mengurangi kesempatan untuk mencari
alternative-alternatif penyelesaian yang lain. Misalny dengan mengatakan
masalahnya sebagai kelemahan dalam pelaksanaan program pembinaan
staf, pada hal msalah yang sebenarnya belum dijelaskan. Akibatnya hal ini
akan menjurus kepada pembhuatan putusan yang salah sebab yang ingin
dipecahkan adalah sesuatu yang bukan merupakan masalah sehingga
tidak ada usaha pencarian alternative penyelesaian yang lain yang lebih
relevan.
b. Kecenderungan untuk merumuskan masalah secara sempit dan
menurut tujuan-tujuan yang lebih rendah. Hal ini bisa menyebabkan
masalah yang dirumuskan lebih sempit daripada yang seharusnya
sehingga tidak menunjang usaha organisasi secara keseluruhan.
Perumusan masalah yang terlalu sempit juga menghalangi usaha-usaha
pengembangan dan bertahannya (survival) dari organisasi tersebut.
Seorang manajer yang berpandangan luas menganggap tujuan-tujuan
yang lebih rendah sebagai alat untuk mencapai tujuan yang lebihtinggi
(strategis) dan tidak beranggapan bahwa tujuan-tujuan yang lebih rendah
(operasional) tersebut sebagai tujuan-tujuan akhir.
c. Kecenderungan untuk melakukan diagnosis masalah berdasarkan
gejala-gejala yang terlihat (symptoms). Umumnya para manajer cenderung
untuk hanya menyelidiki suatu masalah dalam batas-batas gejala yang
terlihat atau diketahui, mereka terlalu sering menghabisskan waktunya
menghadapi symptoms yang sama yang timbul lagi berulang-ulang.
Salah satu factor yang mempengaruhi adanya kecenderungan untuk hanya
melakukan diagnosis masalah berdasarkan gejala-gejala yang terlihat saja
adalah karena pembhuat putusan tersebut kurang pengetahuan atau tidak
mempunyi konsep yang relevan dengan permasalahan yang dihadapi.

Pengembangan Alternatif

Yang dimaksud dengan alternatif dalam hal ini ialah berbagai


kemungkinan yang dapat diambil untuk mengatasi masalah yang
dirasakan. Terhadap suatu masalah yang timbul pada umumnya dapat
dilakukan berbagai cara pemecahan. Setiap pemecahan mengandung
kelebihan dan kelemahan tertentu. Untuk dapat membuat putusan yang
paling mengun-tungkan (rasional) perlu dikembangkan semua alternatif
yang melekat pada masalah pembuatan putusan. Semua alternatif tersebut
masing-masing diidentifikasi keuntungan dan kerugian dalam hal ini
mencakup berbagai aspek yang diperkirakan akan mempengaruhi
efektifitas organisasi secara keseluruhan. Dalam hubungan dengan ini,
Simon (1984) mengemukakan bahwa perilaku pembuatan putusan yang
sesunguhnya tak memenuhi syarat rasionalitas obyektif paling tidak dalam
tiga hal, yaitu: 1) ketidak-lengkapan pengetahuan, 2) kesulitan-kesulitan
membuat dugaan, dan 3) hanya sedikit sekali dari kemungkinan-
kemungkinan alternatif yang terpikirkan Jadi batas-batas kemungkinan-
kemungkinan untuk pengem-bangan alternatif adalah kelengkapan
pengetahuan dan kemampuan berpikir membuat dugaan dan memperoleh
sebanyak alternatif yang relevan dengan suatu keputusan meliputi segi-
segi ekonomi, moral, lingkungan, dan beberapa segi lain yang relevan.

Penilaian terhadap Alternatif

Sebelum menentukan pilihan alternatif mana yang akan dibuat,


terlebih dahulu dilakukan penilaian terhadap berbagai alternatif yang
tersedia. Pertimbangan yang digunakan untuk melakuka penilaia terutama
menyangkut segi-segi konsekuensi yang akan lebih menguntungkan dan
yang paling kecil kerugiannya dari masing-masing alternatif. Stonner dan
Wankel (1993) mengemukakan bahwa untuk menilai efektivitas dari
alternatif dapat diukur dengan dua kriteria: seberapa realistis alternatif itu
dipandang dari sudut tujuan dan sumber daya organisasi, dan seberapa
baik ia membantu pemecahan masalah.
Setiap alternatif harus dinilai berdasarkan tujuan dan sumber daya
organisasi. Suatu alternatif mungkin terlihat logis, tetapi jika tidak
dilaksanakan, ia tidak bermanfaat sama sekali. Misalnya, jika angka
penjualan meningkat tetapi keuntungan menurun, kita mungkin akan
mengurangi biaya umum. Namun demikian, jika biaya umum telah sangat
dikurangi, atau jika pengurangan selanjutnya akan menurunkan mutu
produksi, maka alternatif ini tidak masuk akal untuk dilaksanakan.
Di samping itu, setiap alternatif harus dinilai apakah yang akan
timbul jika suatu cara tindakan diikuti? Manajer harus menentukan
seberapa jauh kegairahan pegawai dalam melaksanakan suatu keputusan
dan apa yang akan terjadi jika keputusan itu tidak dilaksanakan
sepenuhnya. Masalah praktis mungkin terlibat dalam pelaksanaan
keputusan, seperti perlunya mendapatkan dana tambahan. Bagian-bagian
lain dalam organisasi yang akan terpengaruh oleh suatu keputusan harus
diajak berunding. Pesaing mungkin terpengaruh oleh keputusan itu
sehingga reaksinya harus diperhitungkan.
Setiap alternatif juga harus dievaluasi dalam hubungannya dengan
seberapa baik alternatif itu akan mencapai yang harus dan yang
sebaiknya dari suatu masalah. Dalam beberapa hal, manajer mungkin
dapat melakukan eksperimen dengan cara pemecahan yang tersedia
dengan cara mencoba satu atau lebih alternatif pada bagian-bagian yang
berbeda dalam organisasinya untuk melihat alternatif mana yang paling
efketif. Dalam hal lain, manajer dapat menggunakan teknik simulasi untuk
menyelidiki kemungkinan hasil dari pemecahan alternatif. Tetapi, biasanya
ia hanya akan menggunakan pengetahuan, pertimbangan, dan
pengalaman-nya untuk memutuskan alternatif yang dianggap paling
menarik

Pemilihan Alternatif

Bentuk pengambilan putusan yang sebenarnya ialah pemilihan


alternatif yang dinilai paling tepat dan paling baik di antara berbagai
alternatif yang tersedia. Pemilihan alternatif merupakan tindak lanjut dari
penilaian setelah mempertimbangkan berbagai keuntungan dan kerugian.
Karena setiap alternatif mengandung keuntungan dan kerugian, maka
pilihan yang ditetapkan adalah pilihan yang optimal, yaitu pilihan yang
masih memberikan keuntungan (meskipun tidak maksimal) tetapi tidak
menimbulkan kerugian yang berarti. Dari pendapat Simon (ibid) diperoleh
pemahaman bahwa rasionalitas keputusan dapat dipandang dari dua segi,
yaitu 1) rasionalitas dari segi pandangan si individu, dan 2) rasionalitas dari
segi pandangan kelompok. Suatu keputusan itu rasional dari segi
pandangan si individu (rasional secara subyektif) jika keputusan itu sejalan
dengan nilai-nilai, alternatif-alternatif, serta informasi yang ditimbangnya
dalam mencapai keputusan tersebut. Sebuah keputusan itu rasional dari
segi pandangan kelompok (rasional dari segi obyektif) jika ia sejalan
dengan nilai-nilai yang menguasi kelompok itu, serta informasi-informasi
yang dimiliki kelompok itu yang relevan dengan keputusan tersebut. Oleh
karena itu pemilihan alternatif dalam pembuatan putusan haruslah optimal
yang dapat diterima oleh individu juga oleh kelompok

Pelaksanaan Pilihan

Alternatif yang telah dipilih baru memiliki nilai keputusan setelah


diimplementasikan. Sekalipun pemilihan alternatif sudah jelas, akan tetapi
seringkali keputusan yang baik pun mengalami kegagalan karena tidak
diterapkan dengan benar. Kesalahan yang sering dilakukan manajer
adalah menganggap bahwa, jika ia telah membuat putusan, maka tindakan
atas keputusan itu menyusul dengan sendirinya. Jika keputusan itu baik,
tetapi bawahan tidak bersedia atau tidak dapat melaksanakannya, maka
keputusan itu tidak akan efektif. Keberhasilan penerapan keputusan yang
dibuat oleh manajer organisasi, bukan semata-mata tanggungjawab dari
manajer organisasi akan tetapi komitmen dari bawahan untuk
melaksanakannya juga memegang peranan penting.
Dalam mengevaluasi dan memilih alternatif suatu keputusan seha-
rusnya juga mempertimbangkan kemungkinan penerapan dari keputusan
tersebut. Betapapun baiknya suatu keputusan apabila keputusan tersebut
sulit diterapkan maka keputusan tersebut juga tidak ada artinya.
Pembuatan putusan di beberapa organisasi mereka tidak terlibat dengan
operasional harian, mereka membuat putusan berkaitan dengan tujuan
yang ideal dan hanya sedikit mempertimbangkan penerapan
operasionalnya.

Pemantauan terhadap Pelaksanaan

Agar keputusan yang telah dibuat dan kemudian dilaksanakan mencapai


sasaran yang telah ditentukan, pelaksanaannya perlu dipantau (dimonitor).
Dari kegiatan pemantauan itu diperoleh umpan balik yang berguna dalam
menyempurnakan kegiatan selanjutnya sehingga pembuatan
putusan tersebut memberikan hasil yang diharapkan dan merupakan
suatu proses yang berkelanjutan, tak ada putus-putusnya

Faktor Bawaan Dalam Pembuatan Keputusan

faktor-faktor yang harus diperhatikan dalam mengambil keputusan sebagai


berikut:
1. hal-hal yang berwujud maupun tidak berwujud, yang emosional maupun
rasional perlu diperhitungkan dalam pengambilan keputusan;
2. setiap keputusan nantinya harus dapat dijadikan bahan untuk mencapai
tujuan organisasi;
3. setiap keputusan janganlah berorientasi pada kepentingan pribadi,
perhatikan kepentingan orang lain;
4. jarang sekali ada 1 pilihan yang memuaskan;
5. pengambilan keputusan merupakan tindakan mental. Dari tindakan mental
ini kemudian harus diubah menjadi tindakan fisik;
6. pengambilan keputusan yang efektif membutuhkan waktu yang cukup
lama;
7. diperlukan pengambilan keputusan yang praktis untuk mendapatkan hasil
yang baik;
8. setiap keputusan hendaknya dikembangkan, agar dapat diketahui apakah
keputusan yang diambil itu betul; dan
9. setiap keputusan itu merupakan tindakan permulaan dari serangkaian
kegiatan berikutnya.
Kemudian terdapat enam faktor lain yang juga ikut mempengaruhi
pengambilan keputusan.

1.Fisik
Didasarkan pada rasa yang dialami pada tubuh, seperti rasa tidak nyaman,
atau kenikmatan. Ada kecenderungan menghindari tingkah laku yang
menimbulkan rasa tidak senang, sebaliknya memilih tingkah laku yang
memberikan kesenangan.
2.Emosional
Didasarkan pada perasaan atau sikap. Orang akan bereaksi pada suatu
situasi secara subjective.
3.Rasional
Didasarkan pada pengetahuan orang-orang mendapatkan informasi,
memahami situasi dan berbagai konsekuensinya.
4.Praktikal
Didasarkan pada keterampilan individual dan kemampuan melaksanakan.
Seseorang akan menilai potensi diri dan kepercayaan dirinya melalui
kemampuanya dalam bertindak.
5.Interpersonal
Didasarkan pada pengaruh jaringan sosial yang ada. Hubungan antar satu
orang keorang lainnya dapat mempengaruhi tindakan individual.
6.Struktural
Didasarkan pada lingkup sosial, ekonomi dan politik. Lingkungan mungkin
memberikan hasil yang mendukung atau mengkritik suatu tingkah laku
tertentu