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La gerencia en la sociedad futura Peter F.

Drucker

1. Ms all de la revolucin informtica (Botero)


2. El mundo explosivo de la internet (Camacho)
3. De la alfabetizacin del computador a la alfabetizacin de la informacin
(Crespo)
4. Comercio electrnico, el reto central (Cruces)
5. El director ejecutivo en el nuevo milenio (Salas)

Ms all de la revolucin informtica (Botero)

LA GERENCIA EN LA SOCIEDAD FUTURA (Peter F. Drucker)

Nos vemos claramente ante aos de desorden mundial, especialmente en el Medio


Oriente; pero en un perodo de intranquilidad y rpidos cambios como el que sin
duda nos espera, no se puede administrar bien siendo muy listos. Administrar una
institucin, se tiene que basar en las tendencias previsibles que perduran a pesar
de los titulares del da. Esas tendencias bsicas son la contraccin mundial de la
poblacin juvenil y el surgimiento de una nueva clase trabajadora. Seguir basando
la estrategia en esas tendencias inalterables y bsicas no significa xito automtico.
Pero no hacerlo as, garantiza el fracaso.

Biografa.

Peter Ferdinand Drucker, naci en Viena, Austria, el 19 de Noviembre de 1909, y


de nacionalidad norteamericana por adopcin. Sus ancestros fueron impresores en
Holanda; en alemn Drucker significa Impresor, y de ah deriva su apellido.

Drucker falleci en 2005, a los 95 aos de edad. Pas 65 de ellos formulando teoras
sobre administracin, gerencia, como un incansable trabajador del conocimiento.
Dej huella en sus obras de su gran inteligencia y su incansable actividad. Hoy es
considerado ampliamente como el padre del management (gerencia) como
disciplina y sigue siendo objeto de estudio en las ms prestigiosas escuelas de
negocios.

Drucker es considerado el ms acertado de los exponentes en temas de


administracin; sus ideas y modismos vienen influenciando el mundo corporativo
desde los aos 40. Fue el primer cientfico social en utilizar la expresin
postmodernidad, ha sido el pensador ms influyente del mundo en el campo de la
administracin de empresas. La riqueza de sus pensamientos es producto de su
personalidad. Su bibliografa fue muy extensa, entre sus obras estn:

El final del hombre econmico (1939). Fue su primer libro.


El futuro del hombre industrial (1942). Fue su segundo libro.
El concepto de corporacin (1946)
La prctica del Management (1954)
La era de la discontinuidad (1969)
El ejecutivo efectivo (1985)
El management del futuro (1993)
La prxima sociedad (2002).

Ms all de la revolucin informtica

La revolucin industrial cambio el concepto de familia, trabajo, economa, poltica, y


la sociedad misma. Durante largo tiempo, el ncleo familiar fue la unidad de
produccin, en la labranza y en el taller del artesano trabajan juntos el marido, la
mujer y los hijos. Por primera vez en la historia, la fbrica sac del hogar al
trabajador y su tarea y la llev a un lugar de trabajo, dejando atrs a miembros de
la familia.

De tal manera la crisis de la familia no empez despus de la segunda guerra


mundial. Empez en la revolucin industrial y fue en realidad una de las principales
preocupaciones de quienes se oponan a dicha revolucin y al sistema de la fbrica.

Apenas ahora empezamos a sentir el verdadero efecto de la revolucin informtica,


pero no es la informacin lo que produce ese efecto, ni es la inteligencia artificial;
es el comercio electrnico. Esto est cambiando a fondo las economas, los
mercados y las estructuras industriales.

Al mismo tiempo surgirn sin duda nuevas e inesperadas industrias, y rpidamente.


Una ya est aqu: la biotecnologa. Y otra: la piscicultura. En el curso de los prximos
cincuenta aos, la cra de peces nos puede cambiar de cazadores y recolectores en
los mares a pastores marinos, tal como una revolucin parecida cambi a nuestros
antecesores hace unos diez mil aos de cazadores y recolectores en tierra a
agricultores y pastores.

Es posible que sbitamente aparezcan otras tecnologas nuevas que lleven a


grandes industrias nuevas. Cules sern, no es posible imaginarlo siquiera; pero es
muy probable, o mejor, casi seguro que aparecern, y no tardarn mucho en
hacerlo. Y es casi seguro que unas pocas de esas tecnologas, y pocas industrias
basadas en ellas, nacern del computador y la informtica. Como la biotecnologa
y la piscicultura, cada una aparecer con su tecnologa especfica e imprevista.
El mundo explosivo de la Internet (Camacho)

La aparicin explosiva de la Internet como importante canal de distribucin de


bienes y servicios tal vez el ms importante de todos y, sorprendentemente,
de empleos gerenciales y profesionales. Esto est cambiando a fondo las
economas, los mercados y las estructuras industriales; los productos y servicios y
su flujo; la segmentacin de los consumidores, sus valores y su conducta; los
mercados de empleos y de mano de obra. Pero el impacto puede ser mayor aun en
la sociedad y en la poltica, sobre todo en la manera como vemos el mundo y nos
vemos a nosotros mismos.

El avance de Internet ha sido impresionante, en slo una dcada ha crecido de una


manera increble, En sus inicios los Gobiernos no se involucraban, pero hoy cada
vez ms estn presente buscando mecanismos de control y de supervisin.

Internet es un espacio abierto, una nueva frontera. Por primera vez, cualquier
persona puede comunicarse electrnicamente con otra persona a nivel mundial y
esencialmente libre de cargo. Cualquier persona poda crear un sitio web o una
tienda on-line, que se poda llegar desde cualquier parte del mundo usando un
simple pedazo de software llamado un navegador, sin consultar a nadie ms
permiso.
Aos despus de su primera manifestacin como una red global, unificador, que ha
entrado en su segunda fase avanzando hacia la movilidad, dado los volmenes de
telefnica mvil que existe y el avance en la telefona 3G y su desarrollo hacia la
4G.

De la alfabetizacin del computador a la alfabetizacin de la informacin


(Crespo)

La primera conferencia sobre administracin de la cual se tiene noticia fue


convocada en 1882 por el servicio postal alemn. Se invitaron nicamente
directores ejecutivos y el tema era cmo dejar de tenerle miedo al telfono. Nadie
se present. Los invitados se sintieron ofendidos. La idea de que deban usar
telfonos les pareci absurda El telfono era para los subalternos.

Cuando esta generacin crezca y pase a ocupar los puestos de los directores, no
tendr que hablar sobre alfabetizacin del computador, as como ya no se tiene que
hablar de perderle el miedo al telfono. Empiezan por un elemento estructural.
Muchas veces se entenda que la mayor parte de los niveles administrativos no
administran nada. No hacen sino amplificar las dbiles seales que vienen de la
cumbre y del fondo de la infraestructura corporativa. Se supone que la mayora de
los directores ejecutivos conocen la primera ley de la teora informtica: en todo
traspaso se duplica el ruido y se reduce a la mitad el mensaje. Lo mismo se puede
decir de la mayora de los niveles administrativos que ni dirigen a la gente ni toman
decisiones. Slo sirven para retransmitir.

Esto, sin embargo, trae enormes problemas. Por ejemplo: dnde vamos a buscar
las oportunidades de ascensos Pocos negocios tendrn ms de dos o tres niveles
Podrn aceptar los directores ejecutivos que ms de dos niveles son seal de mala
organizacin?De dnde vendrn las oportunidades de promocin? Cmo se van
a remunerar y a reconocer a la gente? Cmo se van a preparar para empleos que
no son funcional- mente estrechos?
Estos retos son serios y no se conocen las respuestas. Slo se sabe que hay que
pagar mucho ms. El dinero tendr ms importancia, porque en los ltimos 30 aos
se han sustituido ttulos por dinero en muchos casos. Se han hecho rpidos
ascensos en ttulo pero con poco aumento de sueldo. Esto ya pas. Hace muchos,
muchsimos aos, Peter Drucker invento el trmino centro de utilidades. Ms
adelante l se arrepinti, porque dentro de un negocio no hay centros de utilidades
sino slo centros de costos.

Para que la diversificacin sea viable, es preciso que uno tenga la informacin; y no
la tiene si la competencia puede provenir de Osaka sin previo aviso. Se tiene muy
poca informacin sobre el exterior, sobre mercados, sobre clientes. Nada cambia
ms rpidamente que los canales de distribucin, como les consta a muchos por
dura experiencia; y si uno se espera hasta q le llegue el informe, ser demasiado
tarde.
El gran reto no ser obtener ms y mejor informacin interna sino allegar
informacin de fuera.
El mayor problema seguir siendo obtener informacin de fuera para poder tomar
buenas decisiones. Esto guarda relacin con el mercado local, con la manera como
estn cambiando los clientes y la manera como estn cambiando los sistemas de
distribucin. Tambin tiene relacin con la tecnologa y la competencia, porque
ambas cosas lo pueden hacer fracasar a uno totalmente. Cuando apareci el
marcapasos, desapareci en cinco aos el mercado ms productivo para las
medicinas cardiacas. Slo despus de que ese mercado desapareci, la gente se
detuvo a preguntarse qu haba ocurrido. Los cambios que se van a ver en la
tecnologa informtica en el curso de los prximos 20 aos no son nada en
comparacin con los que se van a ver en la contadura.
No se conoce un solo negocio que base sus decisiones en la corriente de
procesamiento de datos. Todos basan sus decisiones en el modelo contable, a
pesar de que bien se sabe cun fcil es manipular ste. Se puede pisar en todas
partes. Se ha aprendido a depender de flujos de caja, porque todo estudiante de
segundo ao de contadura puede manipular un estado de prdidas y ganancias.
En la prxima generacin, cuando la corriente de procesamiento de datos sea ms
familiar, se podr combinar las dos cosas, o por lo menos hacerlas compatibles; hoy
no lo son. Se ensean por separado en las escuelas.
Peter Drucker cree que tal vez dentro de diez aos una compaa de tamao medio,
y ni hablar de una grande, tendr dos personas distintas para llenar dos posiciones
que hoy desempea una sola. Tendr un director financiero que no dirige a nadie.
Esta persona manejar el dinero de la corporacin, la mayor parte de su empleo
ser manejar divisas cosa bastante difcil hoy y mucho peor prximamente. La
compaa tendr tambin un director de informtica que manejar los sistemas de
informacin. Necesita a ambos. Cada uno de ellos ve el mundo y el negocio de una
manera distinta.

Ninguna de estas personas, sin embargo, se concentra en la capacidad del negocio


para producir riqueza ni en las de decisiones del maana. Ambas se concentran en
lo que ya pas, no en lo que podra ocurrir o podramos hacer que ocurriera.
Todos tienen que volverse usuarios de herramientas.
Para la mayora de los directores ejecutivos la informacin ms importante no es la
que se refiere a los clientes sino a los no clientes. ste es el grupo en el cual ocurrir
el cambio.
Echando un vistazo a otra especie que est en peligro de extincin, la tienda por
departamentos estadounidense. Nadie saba ms que ellas sobre los clientes.
Hasta la dcada de 1980 conservaban sus clientes, pero no tenan informacin
sobre los no clientes. Dominaban el 28% del mercado al por menor, que era la
participacin ms grande, pero esto significaba que el 72% del pblico no compraba
en las tiendas por departamentos y estas tiendas no tenan informacin sobre ese
pblico. Ni les importaba. As pues, no se dieron cuenta de que los no clientes
sobre todo los ricos no compran en tiendas por departamentos. Nadie sabe por
qu. Sencillamente no compran.

Para fines de la dcada de1980 esos no clientes haban llegado a ser el grupo
dominante de influencia. Empezaron a determinar cmo compraban todos los
dems, pero en el mundo de las tiendas por departamentos nadie lo saba porque
haban estado concentrados en sus propios clientes. Despus de un tiempo saban
ms y ms sobre menos y menos. Se tiene que empezar a organizar la informacin
de fuera, donde estn los verdaderos centros de utilidades. Habr que crear un
sistema que trasmita esa informacin a quienes toman las decisiones; y se tendr
que reunir los sistemas de contadura y de procesamiento de datos, cosa que a
pocas personas les interesa hacer.

Los tiempos cambian y todos tienen que cambiar con ellos. Se est pasando de un
conocimiento mnimo del computador de no saber ms que el abc y la tabla de
multiplicar a un punto en que se pueda realmente hacer algo con este aparato.
Esto ser una perspectiva emocionante y exigente para los aos venideros.
Apenas se est entrando en la corriente y va a ser una corriente veloz.
Comercio electrnico, el reto central (Cruces)

Con el tiempo, las multinacionales tradicionales perecern victimas del comercio


electrnico. El suministro de bienes, de servicios de reparaciones, piezas de
repuesto y mantenimiento por comercio electrnico requerir una organizacin
distinta de la que tienen hoy estas compaas. Tambin va a requerir una
mentalidad distinta, una alta gerencia distinta y, en fin, diferente definicin del
rendimiento. La manera misma de medir ste va a cambiar.

En la mayora de los negocios, la entrega se considera hoy como una funcin de


apoyo, una rutina de la cual deben atender empleados de oficina. Se da por
sentada, a menos que ocurra algo dramtico adverso; pero en el comercio
electrnico la entrega ser un rea en la cual un negocio puede realmente
distinguirse. Se convertir en una competencia bsica crtica. Su rapidez, calidad y
agilidad bien pueden ser el factor competitivo decisorio, aun en aquellos casos en
que las marcas registradas parecen estar ms slidamente establecidas. Ninguna
de las multinacionales que hoy existen, y en general muy pocos negocios, estn
organizados para esto. Muy pocos piensan siquiera de esta manera.

El ferrocarril, inventado en 1829, domin la distancia. Esto explica por qu ms que


cualquier otro invento de la revolucin industrial el ferrocarril cambi la economa de
todos los pases y la mano de obra. Cambi la mentalidad del hombre, su horizonte,
su geografa mental.

El comercio electrnico no solo domina las distancias sino que las elimina. Ya no
hay ninguna razn para que el vendedor tenga que estar en ningn lugar en
particular. El cliente no sabe ni le interesa saber dnde est ese proveedor, y el
proveedor, a su vez, por ejemplo Amazon.com, que es hoy la mayor vendedora
mundial de libros, ni sabe ni le interesa de dnde provenga el pedido.

La compra en si es una informacin electrnica un programa de software o una


transaccin sobre una bolsa de valores- y no hay problema de entrega, pues el
producto al fin al cabo no es sino una entrada en memoria de un computador.
Tiene existencia jurdica pero no material. (Hay sin embargo un gran problema
tributario en este tipo de transaccin con bienes vendidos electrnicamente, que
ser un quebradero de cabeza para las autoridades tributarias. Los inteligentes
prescindirn del todo de tales impuestos, mientras que los no inteligentes inventarn
reglas tontas de control).

Si lo que se compra es un libro, no hay un gran problema de entrega. Los libros se


pueden despachar fcilmente, tienen una alta relacin de valor-peso y pasan sin
mayor dificultad a travs de las fronteras nacionales

Por primera vez en la historia de los negocios, el comercio electrnico separa la


venta de la compra. La venta se cierra cuando se ha recibido el pedido y ha sido
pagado. La compra slo queda completa cuando lo que se compra se ha entregado
y en realidad slo cuando haya satisfecho la necesidad del comprador. Mientras
que el comercio electrnico exige centralizacin, entrega tiene que ser totalmente
descentralizada. Necesita finalmente ser local, detallada y precisa.

As como el comercio electrnico separa la venta de la compra, separa tambin la


fabricacin de la venta. En el comercio electrnico lo que conocemos como
produccin viene a ser abastecimiento. No hay ninguna razn para que una
empresa en lnea se limite a comercializar y vender nicamente los artculos o
marcas de una sola fbrica.

En efecto, como lo demuestran Amazon.com y CarsDirect.com, la gran fuerza del


comercio electrnico es precisamente que ofrece a los clientes una gran variedad
de productos, sea quien sea quien los hace. Pero en las estructuras tradicionales
de negocios, vender se ve y se organiza todava como sirviente de la produccin o
como el centro de costos que vende lo que nosotros hacemos. En el futuro, las
compaas de comercio electrnico vendern lo que nosotros podemos entregar.

El director ejecutivo en el nuevo milenio (Salas)

Colocar en la diapositiva lo que es en rojito

Cuando el buque se est hundiendo no se convoca a una conferencia sino,


que se dan rdenes. Tiene que haber alguien que diga: Basta de vacilaciones;
manos a la obra
Decir (hablar):
Toda persona en puesto dirigencial en esta nueva era, es una persona con
capacidad de multifuncionalidad, es decir, de convertirse y asumir funciones segn
las situaciones que se les presenten en el desarrollo de sus actividades en pro del
buen desempeo de la institucin a la que pertenece.

Segn Drucker, el Gerente de hoy, debe tener capacidades y habilidades


estratgicas referentes a educar para transformar los sistemas establecidos
en conceptos e implementar nuevas tcnicas.
Esto obliga al gerente y/ o director del milenio tambin a sentar las bases del juicio
crtico y razonamiento dialctico que necesitan los organismos que rigen o dirigen y
as poder lograr los objetivos planteados.
Un hecho tan importante como lo es la revolucin tecnolgica
Impacte en el manejo de las operaciones y no necesariamente en la toma de
decisiones. El cambio en los elementos intangibles como lo son las estrategias y el
modo de conducir los procesos exitosos, depende fundamentalmente de un cambio
en la mentalidad y la conceptualizacin de los lderes que conducen esos procesos
y esto es ms difcil de conseguir, es a largo plazo y por supuesto, tiene otro tiempo
que no coordina precisamente con concepto del tiempo al que nos han obligado los
cambios tecnolgicos.
De la misma manera sucede con el mando y el control
Estos conceptos en la era de las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin
no se manejan, mejor dicho, no deben manejarse con mtodos correspondientes a
la era de la Revolucin Industrial. En la actualidad las organizaciones se asocian,
se agrupan por tanto se participa. Eso significa que se comparten riesgos,
opiniones, derechos, deberes, Eso significa tambin que, como bien lo expresa
Drucker, a los socios no se les da rdenes. Una de las virtudes del director de
hoy es precisamente conocer cundo y cmo hacer uso del mando y el control. Su
multifuncionalidad debe permitirle discriminar cuando ser socio y cuando ser jefe
con todos los actores involucrados en sus procesos de desarrollo de las actividades
a las que se dedica.