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CARPETA DE MATERIALES

CURSO DE FORMACIN
ORGANIZAR EL CAMBIO
Herramientas para construir movimiento popular en el siglo XXI
Coordinan: Nico Sguiglia y Gerardo Mrquez
Jueves 23 de marzo
SESIN 3
Cmo avanzar?
Planicacin y mtodo
CONTENIDOS
Trabajo de base y alcance del mtodo
(Ademar Bogo-MST)
Mtodo de planicacin
(Ademar Bogo-MST)
La formacin del organizador
(Saul Alinsky)
Gua didctica-Planicacin Estratgica
(Capacitacin Organizaciones de base-CENOC)
12 claves para pensar la construccin de poder
(Nestor Borri)

organiza:
GRUPO DE FORMACIN EN MLAGA
REA DE ORGANIZACIN
PODEMOS.
Trabajo de base
y alcance del mtodo
Ademar Bogo
Baha, septiembre de 2000

1. MTODO: DEFINICIN

El mtodo es la capacidad de ubicar en el lugar exacto


los elementos y requisitos para construir el camino que
nos lleva a un determinado fin. Este fin se puede esta-
blecer tanto como un objetivo determinado (tctico), as
como tambin puede ser un objetivo intermedio de largo
plazo (estratgico).
El mtodo solamente puede existir en funcin de un
objetivo. En la medida en que dicho objetivo existe, ne-
cesariamente se debe buscar un mtodo para implemen-
tarlo. Por eso, cuanto ms claro sea el objetivo mayor fa-
cilidad se tiene para elaborar el mtodo.
En ese sentido, no existen mtodos buenos y mtodos
malos. Algunos elementos son adaptados dependiendo
del objetivo; otros elementos deben ser creados en cada
situacin concreta. Algunos elementos permanecen
como aspectos centrales, por ejemplo: anlisis, toma de
decisiones, definicin de los elementos a ser utilizados,
divisin de tareas, evaluacin. Estos elementos, que

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, ,

METODO DE TRABAJO Y ORGANIZACION POPULAR

componen la estructura del mtodo, varan menos que


los requisitos orgnicos para implementar dicho mto-
do.
Cuando se tiene una organizacin, generalmente los
grandes objetivos estn definidos por las lneas polticas
ya elaboradas, de modo que nunca se parte de cero. Las
acciones pasan a ser los objetivos tcticos a ser alcanza-
dos; por eso en mayor o menor medida los elementos
deben ser buscados en cada situacin concreta, depen-
diendo del carcter de la accin que se est planeando.
Podramos decir, entonces, que el mtodo se constitu-
ye de dos directrices bsicas y dos ejes que orientan su
aplicacin:

Las directrices
a. Poltica ideolgica: significa su definicin de clase y
la claridad del rumbo que debemos seguir; ya que
el mtodo tiene como propsito llevarnos a un de-
terminado lugar o a un lugar ideolgicamente an-
ticipado. l orienta el rumbo que se debe seguir
para llegar a aquel objetivo establecido.
b. Tcnica organizativa: ningn mtodo puede ser
abstracto. Debe ser profundamente concreto en
sus funciones tcnicas y en la prctica organizati-
va. Los mtodos solamente se desarrollan y com-
prueban su eficacia en la medida en que fueron
aplicados sobre una determinada realidad para
transformarla, de acuerdo con esa visin antici-
pada que se tiene del objetivo.

Los dos ejes


Podemos tomar dos ejes, que llevan adelante la
tarea de transportar el mtodo:

a. Elementos estructurantes: son las partes constitu-


tivas del mtodo; es decir que componen su es-

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TRABAJO DE BASE Y ALCANCE DEL METODO

tructura, como: estudio, dominio de la realidad


(pro y contras), decisiones polticas, definicin de
objetivos, establecimiento de metas, anlisis de
consecuencias, chequeo permanente, plan y con-
tra-plan, evaluaciones, etc.
b. Requisitos orgnicos: es la parte del mtodo que
garantizar el objetivo establecido. Es lo que se
coloca como fundamental antes de comenzar. Por
ejemplo, imaginemos cules deben ser los requisi-
tos orgnicos para que despegue un avin. En el
chequeo hecho por los pilotos se verifica si dicho
avin puede o no despegar. Un requisito funda-
mental es haber puesto el combustible en el tan-
que antes de ir a la pista. As tambin, una Mar-
cha debe tener sus requisitos para poder llevarse
a cabo; de lo contrario puede caer como el
avin.

2. EL MTODO DENTRO DEL MOVIMIENTO DE LA REALIDAD

Todas las cosas se mueven. Podramos decir que hay


dos movimientos, uno externo y otro interno. Por ejem-
plo: cuando una pelota rueda, se percibe su movimiento
externo. Su envejecimiento y deterioro es parte de su
movimiento interno. En la lucha poltica tambin es as.
Veamos algunos aspectos.

2.1. La dialctica como movimiento


La dialctica es un conjunto de contradicciones y mo-
vimientos internos que existen en todas las cosas. Nada

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METODO DE TRABAJO Y ORGANIZACION POPULAR

es esttico y todo se relaciona. Tomemos como referen-


cia una accin que quiera alcanzar determinado objeti-
vo, establecido por la lnea poltica anteriormente elabo-
rada (por ejemplo: sensibilizar a la sociedad para la re-
forma agraria).
Los elementos estructurantes centrales para esta ac-
cin pueden ser: el anlisis de la realidad, el anlisis del
momento poltico, la fijacin de objetivos, la decisin de
hacer la Marcha, la meta a ser alcanzada, la disposicin
de evaluar, etc.
Estos elementos estructurantes pueden ser amplia-
dos, dependiendo del tipo y el carcter de la actividad
que se pretende desarrollar. Fundamentalmente depen-
der del carcter de la actividad.
Los requisitos orgnicos inicialmente pueden ser los
aspectos correspondientes a la preparacin de la Mar-
cha, como la creacin de coordinadores y equipos que
cuidarn de: la preparacin de la base, la bsqueda de
alimentos, seguridad, infraestructura, difusin, bsque-
da de apoyo, sealizacin de puntos de parada, equipos
de sonido, ambulancias, banderas, etc. O sea, se debe
garantizar todo lo que es indispensable para que la Mar-
cha comience bien.
Sin embargo, la realidad poltica cambia ms rpida-
mente que la realidad material; por eso es necesario
prestar atencin a las transformaciones que van suce-
diendo.
Ya cuando iniciamos la preparacin de la Marcha
aparecen cosas que no estaban previstas. Son nuevos
requisitos orgnicos que el movimiento interno hizo apa-
recer. Podemos citar como ejemplo la prisin de algunos
coordinadores. As, uno de los requisitos ser la contra-
tacin de abogados.
Los requisitos orgnicos garantizan anticipadamente
la eficiencia de la accin, por eso deben prepararse por
anticipado. Si recordamos el avin, veremos que el plazo

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TRABAJO DE BASE Y ALCANCE DEL METODO

para cargar el combustible es antes de que el avin est


en la pista.
La correcta distribucin de tareas y el chequeo perma-
nente, ms all de involucrar a muchos luchadores para
asumir responsabilidades, permite descentralizar las de-
cisiones y ayuda a la formacin de nuevos lderes.

2.2. El movimiento interno en los requisitos hace


surgir nuevas tareas
Dentro de cada requisito, como vimos, hay un movi-
miento interno que hace surgir nuevas tareas que no es-
taban previstas. Tomemos como referencia el requisito
propaganda. En la planificacin del equipo no fue pre-
visto que la Marcha sera homenajeada en el Consejo
Deliberante de un determinado municipio. Como el re-
quisito propaganda no se tuvo en cuenta en la planifica-
cin hecha anticipadamente, aparecen nuevas tareas y
ms luchadores deben sumarse. La inteligencia poltica
es la que lleva a interpretar las nuevas posibilidades que
se van abriendo.
Teniendo en cuenta los cambios de coyuntura, am-
biente, correlacin de fuerzas, etc., los elementos estruc-
turantes tambin sufren modificaciones durante la eje-
cucin de las actividades. As debemos proceder con to-
dos los dems aspectos.

2.3. Ampliacin del rea de alcance de la accin


Ya que el objetivo se alcanza en la medida en que el
mtodo se va implementando, es necesario prestar aten-
cin a las dems posibilidades que van apareciendo en
el camino, que pueden abarcar otros espacios no previs-
tos. De ese modo, el objetivo de sensibilizar a la socie-
dad para la reforma agraria o cualquier otro objetivo es-
tablecido, se podr ampliar en la medida en que se pre-
senten circunstancias no previstas anteriormente. Hay
casos tpicos por donde pasaron muchas marchas de los
Sin Tierra y de Consulta Popular en que las personas

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METODO DE TRABAJO Y ORGANIZACION POPULAR

abrieron los ojos respecto a sus derechos; como por


ejemplo, el derecho a la vivienda. Pero para eso, para te-
ner dnde construir la casa, era preciso ocupar un rea
urbana. En este caso, el objetivo principal se ampli y
fue ms all de la sensibilizacin: promovi y fortaleci
una accin concreta. Esto significa que el rea de alcan-
ce de la accin se ampli sin haber sido previsto.
Es importante siempre formular preguntas sobre los
diferentes aspectos. En este caso, la pregunta a formu-
lar es: Qu alcance puede tener esta accin?
De acuerdo con el carcter de la accin, los objetivos
y el medio con que se relaciona, se pueden fcilmente
descubrir nuevas reas de acciones, como: despertar
nuevas luchas, ampliar las alianzas, elevar el nivel de
conciencia de la sociedad, fortalecer movilizaciones loca-
les. En fin, podemos establecer nuevos objetivos segn
el alcance que pueda desarrollar cada accin.

2.4. Bloqueos que van apareciendo con el tiempo


Dentro del desarrollo de las acciones, por la lgica de
su propio movimiento interno, irn apareciendo bloqueos,
originados por el propio movimiento contradictorio de las
cosas. Pero hay tambin bloqueos o tentativas de blo-
queos que van siendo establecidos por las fuerzas opues-
tas, intentando limitar el alcance de nuestra accin.
Usando el ejemplo de la Marcha, podemos considerar
como bloqueo la no aceptacin de las radios locales para
darle difusin, o las campaas contrarias para que na-
die apoye con alimentos, ni con la propia participacin.
Frente al tipo y carcter de cada bloqueo, se debe es-
tablecer una forma de desbloqueo para que la accin
tenga el alcance planeado. Esto solamente ser posible
si los elementos estructurantes, de anlisis y dominio de
la realidad, estn siempre presentes en el devenir de la
accin; como los dos ejes de un auto, que estn siempre
donde est el carro. Es normal cuando se est en medio

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TRABAJO DE BASE Y ALCANCE DEL METODO

de una accin, pensar solamente en las cosas prcticas


y menos en los anlisis y evaluaciones.
En cada esquina hay un aliado, pero tambin un ene-
migo. As como hay personas que apoyan, hay tambin
quienes estn en contra. Los luchadores triunfan ms
fcilmente cuando los bloqueos dejan de ser sorpresa.

2.5. Nuevas perspectivas que se abren


Este movimiento interno que se abre en cada accin,
siempre apunta a perspectivas nuevas, tanto positivas
como negativas. Si no se interpretan correctamente las
perspectivas que se abren se puede llegar al agotamien-
to de la accin, perdindo la posibilidad de alcanzar el
objetivo. As, se puede ir perdiendo fuerza y terminar en
nada. En este caso, el movimiento regresivo es ms fuer-
te que el progresivo.
El trmino de una accin debe despertar una infini-
dad de otras acciones, tanto internamente como en el
radio de influencia externa.
Por este dinamismo interno, los objetivos presentan
tambin caractersticas utpicas que jams alcanzamos
en su totalidad, pero que nos mueven a seguir adelante.
Es posible prever el final de las acciones cuando se
establece el perodo de la lucha. Sin embargo, siempre
gana ms fuerza el movimiento que no establece final,
sino que ve en cada punto de llegada un nuevo comien-
zo para otras acciones.
Cuanto ms se cierra un movimiento en s mismo,
menos perspectiva de avance proyecta. La suma de las
fuerzas y no su divisin es lo que debilita al enemigo.

3. DESVOS POLTICOS QUE SIEMPRE LLEVAN A LA DERROTA


En las acciones concretas generalmente tenemos la
tendencia a concentrarnos en detalles y olvidarnos del

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METODO DE TRABAJO Y ORGANIZACION POPULAR

todo, principalmente cuando se trata de la realidad ex-


terna. Esto puede conducir una lucha con posibilidad
de ser victoriosa a la propia derrota; justamente porque
las cosas siempre evolucionan y retroceden en su movi-
miento interno. Vence quien consigue interpretar y reo-
rientar las tcticas en cualquier momento.
Veamos algunos descuidos y desvos que llevan a la
derrota.

3.1. Confundir instrumento y objetivo


Mtodo y organizacin son instrumentos que se tienen
para alcanzar un objetivo trazado. Cuando se quiere
construir un instrumento subordinando a l el objetivo,
ni el instrumento ni el objetivo sern alcanzados.
Se necesita de un instrumento fuerte para alcanzar un
objetivo estratgico. Pero el objetivo siempre debe estar
por encima del instrumento. ste, como herramienta,
puede ser superado, ampliado o sustituido durante el
transcurso, mientras que el objetivo permanece.
Muchos partidos polticos se perdieron y fracasaron
en la historia poltica mundial porque el objetivo era
construir el instrumento y no alcanzar el objetivo polti-
co. Como el instrumento tena anlisis equivocados no
se alcanz ni uno ni el otro.
Tanto el objetivo como el instrumento deben servir
como referencia: el objetivo como referencia futura y el
instrumento como referencia inmediata a la que se debe
recurrir para alcanzar el objetivo estratgico. Sin ellos
las personas descubrirn que jams podrn llegar a
donde pensaron llegar.
Por lo tanto, el problema se plantea as: tenemos un
objetivo a alcanzar, ahora necesitamos un instrumento
que nos lleve hasta all. El instrumento puede ser un
equipo, un sector, un movimiento, un partido, un fren-
te, un ejrcito, etc.

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TRABAJO DE BASE Y ALCANCE DEL METODO

3.2. Dogmatizar formas organizativas, mtodos y con-


cepciones ideolgicas
Las formas organizativas generalmente son el resulta-
do de las concepciones ideolgicas que tenemos. Si las
concepciones son dogmticas, las formas organizativas
tambin lo sern y ni una ni la otra evolucionarn.
El marxismo es movimiento, desarrollo, creacin per-
manente; por eso no puede ser transformado en dogma.
Todo evoluciona, inclusive las concepciones ideolgicas
que, para mantenerse vivas, deben ir asimilando los
avances que el movimiento de las cosas proporciona.
El dogmatismo es como una persona anciana que
aprendi un tipo de danza en la juventud. Al ver a los
jvenes danzar en la actualidad, critica. Por no haber
acompaado el desarrollo de la msica y los ritmos, cree
que todos estn errados.
Las formas organizativas y los mtodos de trabajo de
base son semillas que slo germinan segn el clima y el
tiempo justo de siembra.

3.3. Confundir unidad con uniformidad


Se consigue la unidad cuando se respetan las opinio-
nes y las sometemos a la voluntad de la mayora. A esto

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METODO DE TRABAJO Y ORGANIZACION POPULAR

llamamos centralismo democrtico, donde todos pueden


presentar sus puntos de vista y discutirlos.
En la medida en que se toma la decisin, debe preva-
lecer la voluntad de la mayora. Sin embargo, esto no
significa que todos deben pensar igual, ni que quien fue
derrotado debe renegar de sus ideas. Esto sera un sui-
cidio y caeramos en una dictadura, porque puede ser
que en determinados aspectos la minora tenga razn,
pero el momento no posibilit que estas ideas fueran
asimiladas por la mayora. Por eso, la unidad implica te-
ner derecho de disentir, sin impedir la organizacin de
las acciones, obedeciendo y respetando siempre a la vo-
luntad de la mayora.
La uniformidad sera la prohibicin de disentir como
si se tuviera un nico camino para llegar a un objetivo.
Por ser humanos, tenemos ideas, opiniones, gustos,
voluntades, temperamentos, emociones y habilidades
diferentes. En el plano estratgico, por lo tanto, tenemos
unidad. En las tcticas tenemos flexibilidad, despertan-
do en cada luchador y luchadora la capacidad de crear.
En la lucha de clases la creatividad es el arma principal
para derrotar a los enemigos.
Si tenemos unidad en torno a los objetivos estratgi-
cos y humildad para reconocer que la voluntad de la
mayora es quien decide, las discordancias siempre exis-
tirn; pero quedarn restringidas a cuestiones puntua-
les que el tiempo supera rpidamente.

3.4. Diferenciar democracia de organicidad


Muchos exigen democracia hasta llegar a algn cargo
dentro de alguna instancia (rea, sector, etc.). A partir
de ah, jams se preocupan por ella. Otros se satisfacen
simplemente con la democracia dentro de las instancias;
pues creen que si los dirigentes participan, las bases es-
tn representadas.
Preocuparse por la democracia y no por la organicidad

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TRABAJO DE BASE Y ALCANCE DEL METODO

es ser antidemocrtico por naturaleza, porque la organi-


cidad es el elemento fundamental para que las bases
puedan participar de dicha democracia, dando sus opi-
niones para que las instancias tengan ms elementos
para decidir cuestiones menores, y las bases puedan
contribuir en la implementacin de las decisiones enca-
minadas por las instancias.
Organicidad, por lo tanto, es la relacin que debe te-
ner una parte con la otra de la misma organizacin.
Aunque las tareas sean diferentes, las partes tienen la
misma importancia; porque sin ellas la responsabilidad
de las tareas recae sobre alguna de esas partes. Si pre-
guntamos a los neumticos de un auto cul de ellos es
ms importante, la respuesta sera ninguno. Si uno se
pincha, el peso caer doblemente sobre el otro y proba-
blemente se pinchar tambin.

3.5. Pensar en conducir el movimiento de masas en


lnea recta
Todo movimiento de masas en la historia de la hu-
manidad camin en ondas. O sea; despus de largos
perodos de lucha, las masas retroceden como para re-
cuperar fuerzas. No significa que estn abandonando
la lucha, estn pidiendo tiempo para respirar, mirar
para adelante y retomar la lucha con ms fuerza y de-
terminacin.
No comprender este dinamismo en el movimiento de
masas es llevar a la organizacin al fracaso. Por lo tan-
to, es necesario saber cundo se abren nuevas pers-
pectivas de lucha y cmo est el espritu de las masas,
para no quedar aislados por su desnimo o su cansan-
cio. Ms all de que se tenga que luchar hasta el fin
para alcanzar los objetivos, es necesario saber elaborar
tcticas y combinar las formas de lucha. Esto se vuelve
indispensable para crecer. Saber combinar los dos ele-
mentos de avance y retroceso.

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METODO DE TRABAJO Y ORGANIZACION POPULAR

3.6. Defender el principio de direccin colectiva sin


preparacin intelectual
Toda direccin democrtica debe funcionar de forma
colectiva. Pero para ser colectiva, la direccin debe con-
tar con conocimientos y nivel de conciencia poltica ele-
vada. Donde slo uno domina el conocimiento, concen-
trar tambin el poder en sus manos, porque saber es
poder.
Visto de otra forma, la organizacin que en vez de cali-
ficar y capacitar las instancias, califica slo uno o algu-
nos lderes, corre el riesgo de destruccin por el subjeti-
vismo, el oportunismo o por la represin. Para defender y
alcanzar las ideas revolucionarias no se puede depender
de una sola persona. Todo debe ser obra colectiva, an
cuando las habilidades individuales sean destacables.
Formar cuadros significa incorporar a los luchadores
en toda planificacin y toma de decisiones. Dirigir es to-
mar decisiones; por eso es casi imposible formar cua-
dros fuera del espacio donde se toman las decisiones.
La preparacin intelectual viene a travs de los cono-
cimientos. No importa cmo los conocimientos lleguen a
nosotros, sino que los asimilemos. Pero, fundamental-
mente, todo dirigente debe ser autodidacta, o didacta de
s mismo. O sea, buscar por su propia cuenta el conoci-
miento.
Por eso es que la lectura que hace un dirigente es di-
ferente de las lecturas que hacen los estudiantes univer-
sitarios. El dirigente estudia lo que los problemas exi-
gen, porque la prueba que debe rendir es con la cons-
truccin de la historia. Si falla, sus seguidores perdern
el ao y tal vez la vida.

3.7. Ver la disciplina como simple obediencia a las normas


Toda organizacin debe tener normas, estatutos, etc.,
que son criterios establecidos por el conjunto de la orga-
nizacin para ser observados por todos.

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TRABAJO DE BASE Y ALCANCE DEL METODO

Sin embargo, respetar normas para probar que la


institucin funciona es un crimen contra la conciencia
y la creatividad de sus luchadores. Lo mismo ocurre
cuando las normas son cumplidas por miedo de sufrir
punicin o castigo.
La observacin de las normas debe ser consciente.
Quien las est cumpliendo, asumi como suyo el objeti-
vo a ser alcanzado por la organizacin como suyo; por
eso no reclama del sacrificio o del esfuerzo que debe re-
alizar.
La diferencia fundamental entre una organizacin re-
volucionaria y una secta, est en si se acta de forma
consciente o de forma adoctrinada. La primera es dialc-
tica, la segunda es sectaria.
Para llegar a la disciplina consciente, se debe buscar la
formacin de la consciencia. En este sentido, la disciplina
garantizar el principio de unidad. Hacer por creer es di-
ferente de hacer por cumplir una obligacin. Despus de
haber adquirido conciencia de la disciplina, no es difcil
para un luchador del pueblo mantenerla. Se hace natu-
ralmente, pues la disciplina se hizo parte de su carcter.
En este caso es difcil dejar de ser disciplinado: el mayor
tormento es no fallar, no olvidar el compromiso y estar
siempre preocupado con la cuenta regresiva del tiempo
en que se realizar la accin. La disciplina tambin forta-
lece la conviccin del respeto y del compromiso con los
dems miembros de la organizacin y de la sociedad.

3.8. Ignorar los valores culturales del pueblo


Existen muchos principios cientficos correctamente
aplicados a la realidad. Existen verdades ya descubier-
tas en la convivencia social, y es una prdida de tiempo
discutir si son o no correctas. Tambin existen valores
culturales de un pueblo o de grupos sociales que, an
pareciendo infantiles, sobreviven a lo largo del tiempo.
El materialismo dialctico e histrico es, ni ms ni

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METODO DE TRABAJO Y ORGANIZACION POPULAR

menos, la ciencia de la historia en movimiento. Esto sig-


nifica que el marxismo es una ciencia inagotable, que
para desarrollarse se alimenta de la propia realidad.
Visto de este modo, el conocimiento solamente ser
verdadero si parte siempre de la realidad, buscando ex-
traer de ella los propios elementos para su propia trans-
formacin. Por lo tanto, condicin objetiva de la realidad
no es solamente la parte del desarrollo de las fuerzas
materiales; sino que los mismos elementos subjetivos se
tornan objetivos cuando de ellos depende la transforma-
cin de la realidad. Por eso, el materialismo no es sin-
nimo de rechazo de la cultura, la religin, el arte, la len-
gua y las costumbres. Todo eso es parte de la vida obje-
tiva de la sociedad, y estar presente en el proceso de
transformacin.
Con el correr del tiempo se pueden ir agregando as-
pectos cientficos; pero esto solamente se conseguir
elevando el nivel de conciencia de la sociedad.
En el trabajo de base es fundamental comprender en
qu cree el pueblo y por qu cree; as como respetar sus
smbolos, creencias y valores; buscando darles un nue-
vo contenido a travs de la reflexin.

3.9. Usar un lenguaje malintencionado y prejuicioso


Hay personas que en el intento de ser modernas, utili-
zan un lenguaje que da lugar a los prejuicios.
En el trabajo de base, generalmente la clase trabajadora
tiene un razonamiento asociativo, construyendo imgenes
a travs de las palabras dichas. Si el lenguaje es directo,
pero prejuicioso, las personas tienden a burlarse o a re-
traerse, establecindose un bloqueo en la participacin.
El lenguaje tiene sus figuras y sigue generalmente
una lgica de sujeto, tiempo y lugar. Es por eso que el
gnero musical modifica las actitudes de las personas.
Si la msica es ms romntica, hay un comportamiento
y si es ms movida, otro. Si tomamos como referencia la

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TRABAJO DE BASE Y ALCANCE DEL METODO

msica sertaneja (campesina, rural) el campesino hace


silencio para or la historia que la msica cuenta.
Ignorar la cuestin del lenguaje es causar problemas.
Es violentar la cultura y crear resistencias en la relacin
entre los trabajadores.

3.10. No saber combinar actividad de direccin con


accin de masas
Es fundamental evitar el asistencialismo en el trabajo
de masas, ya que trae consecuencias graves para el futu-
ro en tanto debilita la organizacin, al tiempo que inhibe
el desarrollo de la conciencia poltica de los trabajadores.
El asistencialismo sirve a los lderes personalistas, por
eso es perjudicial tambin para consolidar el mtodo de
direccin democrtico y participativo. Por eso nunca se
debe:

negociar por la masa


resolver por la masa
decidir por la masa
radicalizar por la masa

Estas son formas de impedir el crecimiento poltico-


ideolgico de la organizacin, y de querer transformar al
lder en una figura ms importante que las instancias y
la propia organizacin.

4. ELEMENTOS QUE ANTICIPAN LAS ACCIONES

Cuando vamos a definir una accin, tres elementos


son fundamentales y deben orientarnos para mantener
la lnea poltica en el camino correcto.

4.1. Coordinadores y coordinados


Cualquiera sea la actividad (de grupo o de masas),
siempre debe haber internamente una estructura organi-

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METODO DE TRABAJO Y ORGANIZACION POPULAR

zativa que establezca la funcin de cada parte; o mejor


dicho, que cada cual sepa su papel dentro de cada ac-
tividad. En esa estructura se establecen algunas respon-
sabilidades para que el plan sea concretado.
De esta forma, se establece una relacin entre coor-
dinadores y coordinados. An estableciendo una direc-
cin colectiva, siempre es necesario tener una estructura
interna que consolide las funciones de coordinacin, se-
cretara, animacin, etc.
Muchas veces la tarea de coordinar ya es natural. Por
la experiencia que han desarrollado, pareciera como si
la palabra de ciertas personas tuviese ms fuerza y, por
eso, siempre se destacan ms que otras. Sin embargo,
ms all de la sabidura, la coordinacin es un arte que
no todos dominan.
Dentro de este arte de coordinar, tenemos tres aspec-
tos fundamentales:

1. Fijar objetivos y orientar su realizacin. Las cosas


no pasan por la simple voluntad de las personas.
Es preciso asociar la voluntad con la planifica-
cin. Sin embargo, no basta con planificar. Es ne-
cesario saber poner las fuerzas en movimiento
para que la planificacin se convierta en accin.
Para que desencadene en acciones, hace falta
orientacin y acompaamiento permanente. Coor-
dinar es ayudar a planificar, orientar el plan y es-
tar alertas, para que las acciones no salgan de la
lnea establecida. Cuando ya se dieron algunos
pasos, es necesario evaluar el camino recorrido a
fin de que todos comprendan lo que ya se hizo.
Esto da confianza y anima a las fuerzas en movi-
miento.

2. Elevar el nivel de conciencia. Hay momentos en


que las dificultades aumentan, la motivacin dis-

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TRABAJO DE BASE Y ALCANCE DEL METODO

minuye y las personas pierden el estmulo para


continuar luchando.
Como tenemos en las mismas filas coordinado-
res y coordinados, es preciso que ambos vean
las cosas a partir del mismo punto de vista y co-
miencen a tener las mismas preocupaciones con
los pasos siguientes. Informaciones precisas y
discusiones colectivas evitan conflictos y malos
entendidos, posibilitando seguridad para seguir
adelante.
El desarrollo de la conciencia es fundamental
para mantener la unidad. Tenemos, naturalmen-
te, la conciencia social formada por la propia con-
vivencia de la sociedad. Pero sta se agota cuando
los problemas, para ser resueltos, dependen de la
disputa poltica. Es en este momento que se hace
necesaria la conciencia poltica, que se manifiesta
a travs de las formas organizativas, la definicin
de tcticas y estrategias para conseguir transfor-
maciones ms profundas, con la participacin de
ms personas que estn ms all de una catego-
ra o grupo especfico.
La capacidad de explicar lo que estamos haciendo
y por qu queremos llegar hasta determinado lu-
gar, ya significa que la conciencia est adquirien-
do un nuevo contenido. Esto har que el indivi-
duo pase de la categora de masa a la de luchador
del pueblo y sienta que el proyecto le pertenece.
Tendr cada vez ms inters de imprimir en este
proyecto sus caractersticas personales. Por eso
decimos que la organizacin es la imagen y seme-
janza de sus creadores.

3. Entender los lmites y resistencias de las perso-


nas. Todas las personas poseen cualidades que
deben ser comprendidas para ser utilizadas en el

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, ,

METODO DE TRABAJO Y ORGANIZACION POPULAR

fortalecimiento de la lucha, y ponerlas en lugares


determinados. Pero las personas tambin tienen
limitaciones y resistencias. Muchas veces se exi-
gen sacrificios porque no se tienen otros medios.
Porque si se tienen otros medios, no es justo sa-
crificar al pueblo. Es necesario que eso sea cons-
ciente. Si es posible hacer una manifestacin con
mayores condiciones que favorezcan a los partici-
pantes, esto no se debe descuidar.
Hay luchadores que tienen dificultades personales
y a veces se apartan para atenderlas; con lo cual
aparentemente estn abandonando la lucha. Pero
en verdad, lo que est pasando es que la distancia
donde se encuentra el luchador y el lugar donde
queremos que est es tan grande, que no soporta
alejarse de sus familiares; y por eso, en vez de es-
tar al frente liderando las acciones, prefiere retro-
ceder algunos pasos para quedarse con los suyos.
Otros tienen habilidades y gusto para hacer algu-
nas actividades, pero los ponemos en lugares
equivocados, por eso no rinden como nos gustara
y nos desanimamos.
,

TRABAJO DE BASE Y ALCANCE DEL METODO

Hay personas que pueden luchar un da y des-


pus quieren volver a su casa, otros una semana,
otros un mes, y estn los que quieren luchar todo
el tiempo. La cuestin no est en el tiempo en
que se lucha directamente, sino en lo que cada
uno puede hacer para sustentar la lucha en for-
ma permanente. De esta manera habr luchado-
res en todos los lugares, porque la historia no es
hecha apenas en un solo lugar, o solamente en el
camino por donde pasan las marchas.
Cuando hay muchas personas fuera de la lucha o
sin contribuir a ella, el problema no est en las
masas desorganizadas, sino en quienes an no
aprendieron a organizarlas.

4.2. Conciencia para desarrollar acciones


Nunca se debe hacer por hacer. Debemos tener claro
las razones para hacer conscientemente. Es necesario
entender que las personas dispuestas a entrar en la
lucha son mucho ms que simples seres humanos con
brazos y piernas para moverse. Tambin tienen cabe-
zas y, sobre todo, tienen sueos, esperanzas y creen
que sern vencedoras. Por eso buscan en la accin las
condiciones fundamentales para alcanzar sus objeti-
vos.
La lucha sin objetivos es un barco sin destino. Debe-
mos eliminar dentro nuestro cualquier impulso mez-
quino de radicalizacin sin causa, para evitar los sacri-
ficios intiles.
Encontramos en El arte de la guerra de los pueblos
antiguos muchas orientaciones para la lucha. Aqu que-
remos destacar sta que nos llama la atencin: anti-
guamente, los guerreros habilidosos descubran la situa-
cin de los enemigos, despus hacan planes para lidiar
con ellos. El suceso es garantizado cuando el enemigo
atacado est en estas condiciones:

43
, ,

METODO DE TRABAJO Y ORGANIZACION POPULAR

fuerzas combatientes cansadas


provisiones agotadas
el pueblo lleno de tristeza y amargura
mucha gente enferma
sin planes para el futuro
equipamiento en mal estado
soldados sin entrenamiento
refuerzos que no llegan
la noche cae cuando an tienen mucho que caminar
los soldados estn exhaustos
los generales son insolentes y los oficiales desatentos
se olvidan de hacer preparativos
al avanzar no forman lneas de combate, stas no
son estables
son indisciplinados cuando recorren un terreno desconocido
existe discordia entre combatientes y soldados
se vuelven arrogantes cuando ganan una batalla
hay desorden en sus filas, cuando se mueven las l-
neas de combate
los soldados estn cansados y propensos a peleas
el ejrcito recibe provisiones, pero el pueblo no come
cada hombre se mueve por s solo, unos van al frente,
otros quedan atrs

Por lo tanto es necesario conocer profundamente


cmo estn nuestras fuerzas y las fuerzas enemigas
para desarrollar acciones que impliquen menos esfuer-
zos y eviten sacrificios ms all de las necesidades.

4.3. Espritu de continuidad


Significa tener la habilidad de entender que este mo-
vimiento interno que existe en todas las cosas, perma-
nece y se alimenta por las vinculaciones con la histo-
ria, en la bsqueda de construir futuro. Son infinitas
las generaciones que estn presentes a travs de las
personas organizadas. Cada acto es el resultado de un
,

TRABAJO DE BASE Y ALCANCE DEL METODO

movimiento complejo que ya comenz hace mucho


tiempo y tiende a continuar reproducindose en dife-
rentes formas.
Este arte de combinar las fuerzas y aprovechar las di-
ferentes contradicciones para darles mayor calidad, es
parte del principio de continuidad en la construccin de
la propia historia.

5. EL ARTE DE DIRIGIR CON EFICIENCIA

Dirigir es saber combinar los diferentes medios, colo-


cndolos en el momento justo al servicio de los objetivos
establecidos. Este arte debe tener en cuenta diferentes
aspectos.

5.1. Aprovechar las oportunidades


En determinados momentos, existen condiciones que
no nos dejan actuar y debemos retroceder. En otros mo-
mentos, por las condiciones dadas necesitamos caminar
ms rpidamente para no perder la oportunidad.
Los antiguos sabios decan que querer superar a los
inteligentes por medio de la insensatez es contradictorio
al orden natural de las cosas. Superar a los insensatos
por medio de la inteligencia est de acuerdo con el orden
natural de las cosas. Mientras que, superar a los inteli-
gentes por medio de la inteligencia es una cuestin de
oportunidad.
Destacaban tres caminos para la oportunidad: aconte-
cimientos, tendencias y condiciones:

Acontecimientos. Cuando las oportunidades surgen a


travs de los acontecimientos pero no conseguimos
actuar, nos falta Inteligencia.
Tendencia. Cuando las oportunidades surgen a tra-
vs de tendencias, pero no conseguimos hacer pla-
nes nos falta Sabidura.

45
, ,

METODO DE TRABAJO Y ORGANIZACION POPULAR

Condiciones. Cuando las oportunidades surgen a


travs de condiciones pero no actuamos, nos falta
Astucia.

Inteligencia, sabidura y astucia resumen la tarea de


dirigir aprovechando las oportunidades que nos ofrece la
realidad.

5.2. Conocer suficientemente a las personas


Las personas reaccionan de diferentes formas de
acuerdo a determinados estmulos. Y no siempre son lo
que aparentan ser. Existen personas que aparentan ser
muy respetuosas, pero en el fondo poseen un tempera-
mento agresivo.
Nuevamente recurriremos a los sabios, que pensaban
que de todas las tareas, la ms dura es entender a las
personas. Sistematizaron en siete puntos las orientacio-
nes a tener en cuenta en el conocimiento de las perso-
nas:

1- hacerles preguntas sobre lo que es cierto o errado


para observar sus ideas;
2- agotar todos sus argumentos para ver cmo reaccionan
3- consultarles sobre estrategias para ver sus pers-
pectivas;
4- anunciar que est habiendo problemas para ver su
coraje;
5- compartir momentos de distensin (fiestas, etc.)
para observar su naturaleza;
6- presentarles perspectivas de ganancia para ver si
son modestos;
7- designar tareas a ser cumplidas en un plazo espe-
cfico, para ver si merecen confianza.

De cualquier forma, estas cuestiones sirven como orien-


tacin sobre todo cuando se tiene duda de alguien; princi-

46
,

TRABAJO DE BASE Y ALCANCE DEL METODO

palmente en este momento histrico en que las infiltracio-


nes de los servicios de informacin son cada vez mayores.

5.3. Entrenar a la militancia


Hacer que los soldados entren en combate sin entre-
namiento es lo mismo que abandonarlos. Ensee a las
personas comunes durante siete aos y stas podrn ir a
la guerra. O sea, es necesario destinar tiempo en la pre-
paracin de los cuadros luchadores del pueblo.
Dirigir es entrenar para que los militantes tengan ca-
pacidad de desarrollar las actividades perfectamente, sin
cometer errores graves.
Al mismo tiempo que multiplicamos los conocimien-
tos, es necesario tener la capacidad de multiplicar los
militantes que puedan asumir diversas tareas para el
fortalecimiento de la organizacin.

5.4. Conocer profundamente la realidad


Toda direccin correcta debe ser conducida desde las
bases para las bases. Pero esa base se encuentra en un
espacio geogrfico y en un tiempo determinado. Es nece-
sario conocer los caminos por donde se anda y las difi-
cultades con que nos encontraremos en ese andar.
No basta confiar en las condiciones objetivas y subje-
tivas. La realidad es un entramado de condiciones y sor-
presas que en cada momento presenta nuevas contra-
dicciones. Ms all de eso, existen otros factores que di-
fcilmente se consiguen medir, como la voluntad, el inte-
rs, el grado de rebelda, la persistencia, etc. Hay perso-
nas desmotivadas a quienes un simple discurso de un
dirigente puede entusiasmarlas a luchar. Hay otras que
estn en la lucha, pero tienen poca disposicin a la per-
sistencia, lo que puede engaar a los dirigentes.
Las tcticas deben ser definidas de acuerdo con las
nuevas condiciones que se presentan. En poltica, lo que
hay que considerar no es solamente la existencia de cla-

47
, ,

METODO DE TRABAJO Y ORGANIZACION POPULAR

ses; sino fundamentalmente, su disposicin de luchar


por determinados intereses de clase.

5.5. Saber ocupar espacios


En la historia, al tiempo que vamos cerrando espa-
cios, vamos abriendo otros. Y esto es as porque en pol-
tica no existen espacios vacos. Es importante saber
ocuparlos en todos los sentidos de la vida poltica de la
sociedad. Y comprender siempre que las personas son
centrales en todo lo que se hace. Lo que no sirve a todos
no es una buena invencin, salvo que eso tenga un ca-
rcter de clase que interese a la mayora.
Hay espacios para ocupar en todas las dimensiones.
Cuantos ms espacios sean ocupados, ms se ampla la
organizacin.
El mtodo de direccin consiste en percibir los espa-
cios a ocupar, y orientar a las bases para que los ocu-
pen. Para que esto ocurra, es fundamental desarrollar
en la teora de la organizacin de cada rea lo que signi-
fica ese espacio, y trazar los objetivos a lograr. A travs
de esta elaboracin terica, se aclara e ilumina el cami-
no a recorrer.
La teora de la organizacin debe contemplar todos los
aspectos de la vida poltica, social y humana. Cada ser
humano lleva dentro de s voluntades, pasiones, expec-
tativas. La organizacin poltica y social debe responder
a todo eso para que al participar, las personas se sien-
tan bien y quieran continuar juntas en la construccin
del proyecto.
Para concluir, podramos decir que el mtodo es la
capacidad de planificar la ocupacin de los espacios
polticos que las oportunidades ofrecen. Dejar de ocu-
parlos significa perder las oportunidades que la histo-
ria ofrece y que a veces puede llevar mucho tiempo
para que se creen las mismas condiciones propicias
para la transformacin. Es por eso que no suceden re-

48
,

TRABAJO DE BASE Y ALCANCE DEL METODO

voluciones todos los das. Sabemos de las que triunfan


porque las vemos triunfar. Las que son derrotadas, na-
cen fuera del momento oportuno; y las que nunca ve-
mos, es porque se perdieron la oportunidad histrica
de impulsarlas o porque an no nacieron las oportuni-
dades para su realizacin.
Dirigir con atencin es la forma correcta de percibir
las oportunidades. Ellas estn siempre al costado del
camino que vamos construyendo a travs del mtodo de
organizacin de masas. El mtodo se crea a partir de las
condiciones que la realidad presenta. No se puede ir a
todo lugar con el mismo mtodo, porque ste es sola-
mente un instrumento que funciona como cualquier
otro: sirve para algunas actividades, pero no para otras.
Por eso, la cualidad principal de un dirigente es formu-
lar mtodos de trabajo.
El dogmatismo o el sectarismo no pueden ser parte de
una prctica revolucionaria, pues buscan repetir todo el
tiempo las mismas cosas sin comprender los cambios.
Pretendiendo ser las nicas verdades existentes, alejan
a quien piensa diferente.
De la misma forma el personalismo, al creer slo en
una persona desconsiderando a los dems miembros
de la organizacin, por ms capacidad que esa persona
tenga, llevar a la organizacin a la derrota. Los princi-
pios y conocimientos revolucionarios son propiedades
colectivas, y solamente se desarrollan si son aplicados
colectivamente.
Por lo tanto, a cada uno le cabe hacer la parte que le
toca. Sin embargo no cuesta nada ayudar a hacer la
parte que le toca a los otros que tienen ms dificultades,
porque se trata de la misma organizacin.
Triunfar es solamente una consecuencia de la eficien-
cia del trabajo de base y del mtodo de direccin.

49
Mtodo de
planificacin
Ademar Bogo
Baha, 1999

Simplificando su definicin, podemos decir que el m-


todo es el camino que nos lleva a un determinado fin es-
tablecido. Podemos llamar a ese fin estratgico, que sig-
nifica el objetivo final a ser alcanzado a largo plazo.
No existen mtodos permanentes que puedan utilizar-
se sin alteraciones en todo momento. Teniendo en cuen-
ta que la realidad es siempre dialctica, los mtodos no
pueden ser trasplantados mecnicamente. Decimos que
la realidad es dialctica, por lo tanto, dinmica. Muchos
elementos que usamos en un determinado momento ya
no se adaptan al momento siguiente. Por eso, una de las
principales cualidades de un dirigente es la de saber for-
mular mtodos de acuerdo con la realidad concreta,
para poder transformarla. Cuanto mayor sea la capaci-
dad de formular mtodos de trabajo, mayor ser la ca-
pacidad de intervencin en la transformacin de la reali-
dad.
Podemos destacar algunos elementos que son funda-
mentales en la formulacin de los mtodos de planifica-
cin y avanzar con ejercicios concretos que ilustren

51
, ,

METODO DE TRABAJO Y ORGANIZACION POPULAR

nuestra discusin. Estos apenas indican el itinerario


bsico que debemos seguir.

1. IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA O DESAFO

El punto de partida es siempre la identificacin del


problema, de forma muy general. Por ejemplo, estamos
en una reunin y en un determinado momento alguien
dice: las familias que estn en el campamento quieren
ocupar. Est planteado el problema pero en forma ge-
neral, porque no se evalu si hay condiciones, ni se es-
tableci cundo se debe ocupar.

2. ANLISIS DEL PROBLEMA

Luego de haber sido presentado el problema, debe ha-


cerse un anlisis profundo tanto de los aspectos inter-
nos que estn motivando la ocupacin, como de los as-
pectos externos. Estos ltimos van a involucrar otros
elementos que entrarn en contradicciones con otras
fuerzas. Todo eso determinar si es posible avanzar o
no. Muchas veces una simple ocupacin nos obliga a
hacer un anlisis de coyuntura nacional para saber con
claridad si es posible en ese momento.

3. LA DECISIN

Luego de haber analizado profundamente el problema


y la realidad que lo rodea, teniendo en cuenta todas las
fuerzas a favor y en contra, viene la toma de decisin
para resolver el problema a travs de una determinada
accin. Esta accin no puede quedar en el hecho espec-
fico, sino que debe ser vista a travs de su movimiento
histrico, tanto desde el punto de vista del pasado como

52
, ,

METODO DE PLANIFICACION

del futuro. Es necesario intervenir para no dejar que las


alternativas aparezcan espontneamente.
Viendo las cosas a travs de su movimiento interno,
podemos intervenir en la realidad para direccionar ese
mismo movimiento. Por ejemplo, una fruta madura tie-
ne su movimiento interno, pues se desarrolla y madu-
ra. Ahora, su movimiento interno ser naturalmente ir
pudrindose para liberar las semillas. Pero si quisira-
mos, podramos intervenir y direccionar este movi-
miento, abriendo la fruta y liberando las semillas a tra-
vs de la fuerza; o congelndola para retrasar su dete-
rioro. Del mismo modo es con las acciones sociales.
Necesitamos interpretar cul es el movimiento interno
que existe en cada situacin.

4. PLANIFICACIN DE LA ACCIN

A partir del anlisis, observando el movimiento de la


realidad y el rumbo que se pretende darle, es obligatorio
planificar la intervencin.
Esta intervencin no puede hacerse en forma aislada
pues, como vimos anteriormente, las cosas se desarro-
llan a partir de su movimiento interno, y por eso jams
llegan al punto final. As, siempre debemos empezar por
la definicin del objetivo poltico que tenemos que alcan-
zar. Junto con el objetivo poltico debemos cuantificar la
meta, para que ambos sean concretos.

4.1. Definicin de los objetivos que queremos alcanzar


Para que la planificacin sea perfecta luego de haber
definido el problema, de haberlo analizado y tomado la
decisin de intervenir en la realidad a travs de una de-
terminada accin debemos establecer algunos objetivos
a alcanzar; porque ellos nos exigirn determinar los me-
dios o requisitos para su realizacin.
Tomemos como ejemplo un asentamiento donde hay

53
, ,

METODO DE TRABAJO Y ORGANIZACION POPULAR

decenas de nios sin escuela. En la reunin, probable-


mente el problema se presente:

a. Problema: en el asentamiento Paulo Freire existen


100 nios sin escuela.
b. Anlisis del Problema: el INCRA (Instituto Nacional
de Colonizacin y Reforma Agraria) y el municipio
hasta el momento no hicieron nada para resolver
el problema. Por lo visto, este ao no harn ms
nada y por ello los nios se quedan sin estudiar,
porque la educacin no forma parte de sus priori-
dades. El anlisis indicar las razones de por qu
no hay escuela y tambin indicar el camino a se-
guir para conseguirla.
Imaginemos, entonces, que una de las razones
que el anlisis indicar como central es que no
existe escuela porque los padres actan del mismo
modo que el Estado, no poniendo la educacin
como una prioridad. Estn completamente desor-
ganizados y divididos.

54
, ,

METODO DE PLANIFICACION

c. Decisin: nosotros mismos construiremos la escuela


y llevaremos a los nios para estudiar. (Veamos: el
movimiento interno natural es que los nios que-
den sin escuela. La decisin lleva a intervenir en
la realidad direccionando ese movimiento hacia
los rumbos que apuntan a nuestros objetivos. En
el caso de no tener este objetivo principal, debe-
mos establecerlo para saber dnde queremos lle-
gar). Por eso, la decisin ya establece lo que ser
hecho como intervencin principal, definiendo in-
clusive la meta: construir una escuela para 100 ni-
os en 60 das y ponerla en marcha.
d. Establecer los objetivos que queremos alcanzar
con esta accin.

Como el anlisis ya present varias razones de por qu


no tenemos la escuela en el asentamiento, y la decisin
fue construirla para que los nios no pierdan el ao, se
hace necesario establecer algunos objetivos para que la ac-
cin (la construccin de la escuela) no quede aislada.
Cules son estos objetivos?
Aqu depender de la capacidad de quienes estn pla-
nificando, pues estos objetivos ya pueden ser sistemati-
zados durante el anlisis anterior.
Es importante destacar que cuantos ms objetivos es-
tablezcamos, mayor ser el nmero de tareas que ten-
dremos que desarrollar.
Como ejemplo podemos destacar algunos objetivos:

dar condiciones de estudio a 100 nios del asentamiento


organizar a los padres en una asociacin.

Estos objetivos deben haberse logrado el da establecido


como meta (ya tenemos meta, tiempo y cantidad definida).
Supongamos que estamos en el mes de enero, faltando
por lo tanto dos meses para el primer da de clases.

55
, ,

METODO DE TRABAJO Y ORGANIZACION POPULAR

En seguida es importante ver que a su vez cada tem


citado en los objetivos, depende de determinadas tareas.
Por eso, los objetivos deben ser siempre concretos.

4.2. Requisitos bsicos para asegurar el cumplimiento


de las metas
Los requisitos son todo aquello que tenemos que tener
garantizado para el da 30 de marzo, a fin de que los ob-
jetivos de la accin se concreten. En el caso especfico
trazado por los objetivos anteriores, tenemos que tener:
la escuela construida y en condiciones de funcionamiento
y la asociacin de padres montada para funcionar. Ese
da, todo debe estar preparado y en su lugar.
En este sentido, es importante comprender el alcance
de los objetivos, porque ellos son los que determinarn
lo que hay que hacer.
Los objetivos deben ser tomados por separado, y tener
en cuenta los requisitos que implica cada uno para ser al-
canzado el da establecido. O sea, siguiendo con el ejemplo:
Qu necesitamos garantizar anticipadamente, para
que el da 30 de marzo este objetivo se concrete?
El da 30 de marzo necesitamos tener:

la escuela construida
sillas y mesas en el local
pizarrn y tizas
filtro de agua funcionando
baos funcionando
cocina montada y funcionando, con alimentos
material didctico apropiado
profesores contratados
planificacin de clases realizada
ceremonia de apertura preparada
difusin y articulacin hecha
invitaciones distribuidas
alumnos matriculados

56
, ,

METODO DE PLANIFICACION

banderas de Brasil y del MST con mstil


campana funcionando
salas y pasillos ornamentados
evaluaciones hechas

Dependiendo del lugar pueden haber otras tareas. Por


eso es necesario estar atentos a todas las necesidades,
para que en el momento de la inauguracin no falte
nada que pueda perjudicar el cumplimiento de la meta.
Por lo tanto, estos requisitos son todo lo que tiene que
estar garantizado el da de evaluacin final. Una vez
planteados, su realizacin depender necesariamente de
la distribucin de tareas.

4.3. Distribucin de tareas


Para cada requisito que debemos haber resuelto el da
del cumplimiento de la meta, debe haber responsables
especficos. Se debe constituir una Coordinacin Gene-
ral que pueda tener el control de la situacin general, y
buscar distribuir al mximo las tareas para involucrar la
mayor cantidad de personas que tengan libertad de ac-
cin en cada rea.
Veamos algunos ejemplos sobre los requisitos:
Escuela construida: para cumplir esta tarea se debe
relacionar ahora todo lo que es necesario para su cons-
truccin, que depender nuevamente de la subdivisin
de tareas dentro de la tarea especfica.
Qu es necesario para construir una escuela?

hacer un proyecto de construccin


preparar el terreno
conseguir materiales (tejas, arena, cemento, maderas, etc.)
hacer puertas y ventanas
conseguir pedreros, carpinteros, etc.
conseguir financiamiento para adquirir todo el mate-
rial y pagar servicios

57
, ,

METODO DE TRABAJO Y ORGANIZACION POPULAR

Para cada tem (referidos solamente a la construccin


de la escuela), es necesario el aporte de otras personas
que puedan contribuir en el cumplimiento de las metas.
Por eso, se deben crear subcomisiones de acuerdo a las
necesidades presentadas.

4.4. Evaluaciones Generales y de cada Equipo


El grupo coordinador debe establecer un calendario
de evaluacin y de acompaamiento peridico para que
se sepa evaluar en el conjunto cmo estn las activida-
des, dnde es necesario ms refuerzo, y tambin enca-
minar las nuevas actividades que van surgiendo duran-
te el periodo de ejecucin de las metas especficas.
Cada equipo que asume cada uno de los requisitos
debe hacer una planificacin especfica, con plazos y
metas, y establecer su propio calendario de evaluacin
para saber si todos estn desarrollando su tarea.
En esto consiste el Mtodo de Direccin. La multiplica-
cin de militantes variar de acuerdo con la capacidad de
los dirigentes de distribuir tareas. A los que les gusta cen-
tralizar procurarn trabajar solos y, con seguridad, no al-
canzarn las metas establecidas; porque con la sobrecar-
ga de trabajo siempre faltar alguna cosa. Por eso, lo im-
portante aqu no es entender el mtodo y en su ejercicio
salir al frente demostrando saber hacer todo. Lo impor-
tante es darse cuenta de la necesidad de modificar la
prctica concreta para llegar a tener una prctica eficien-
te, multiplicando enormemente la militancia.
Retomando lo que dice Mao Ts Tung: la cualidad
fundamental de un dirigente es elaborar mtodos de tra-
bajo y saber ubicar los cuadros.
Que ste sea nuestro propsito; para modificar no
slo los mtodos de direccin, sino para avanzar en el
mejoramiento de la estructura orgnica de nuestro Mo-
vimiento.

58
4. La formacin del
organizador

La creacin de multitud de organizaciones de masas para


luego unicarlas en una fuerza nacional de poder popular no
puede darse sin un gran nmero de organizadores. Puesto
que las organizaciones son creadas en gran medida por los
mismos organizadores, debemos saber qu es lo que crea al
organizador. Encontrar potenciales organizadores y desa-
rrollar una formacin adecuada para ellos ha sido mi mayor
desafo en mis aos de experiencia en el mbito de la orga-
nizacin. Durante los ltimos dos aos he coordinado una
escuela de formacin para organizadores, con un programa
de quince meses a tiempo completo.
Los estudiantes del programa van desde mujeres activis-
tas de clase media hasta curas catlicos, pasando por pastores
protestantes, militantes indios, chicanos, puertorriqueos y
negros de todas las esferas del poder negro, desde las Panteras
Negras hasta lsofos radicales, desde activistas universita-
rios, del SDS y de otros grupos, hasta un cura que se ali a
un partido revolucionario en Sudamrica. Por su procedencia
geogrca, ha acudido gente de campus y seminarios jesui-
tas de Boston, chicanos provenientes de pequeos pueblos
de Texas, y personas de clase media de Chicago, Hartford y
Seale y de casi cualquier otro lugar que se pueda imaginar.
Un creciente nmero de estudiantes proviene de Canad,
desde los indios del Noroeste hasta la clase media de las pro-
vincias costeras. Durante aos, antes de la puesta en marcha
del programa, pas gran parte de mi tiempo formando a cada
uno de los miembros de mi equipo como organizadores.

93
94 Tratado para radicales

La formacin de un organizador requiere conferencias regu-


lares y en profundidad sobre los problemas organizativos, el
anlisis de los patrones del poder, la comunicacin, las es-
trategias en el conicto, la formacin y desarrollo de lderes
comunitarios, los mtodos y el desarrollo de nuevas cuestio-
nes. En estos debates hemos abordado un amplio espectro de
cuestiones: los problemas de un grupo de una organizacin
de Los ngeles que trataba de librarse de su organizador; el
fracaso de una venta benca de rboles de Navidad en San
Jos y sus razones; la recogida masiva de rmas en Chicago
a favor de un proyecto que se haba retrasado; el ataque de
un grupo de Rochester, Nueva York, a su organizador, para
poder hacerse con los fondos destinados a la organizacin; y
muchos otros ms.
La experiencia personal del potencial organizador era
siempre la base de su formacin. Cuando se consegua resol-
ver un problema, dedicbamos largas sesiones a diseccionar
las cuestiones especcas para luego resumirlas en una sn-
tesis, en un cuerpo de conceptos. Todas las experiencias son
signicativas siempre y cuando estn relacionadas y arrojen
luz sobre un concepto central. La historia no repite situacio-
nes especcas; si los ejemplos que se dan en este libro se leen
de forma aislada, es decir, sin tener en cuenta el contexto ge-
neral, no quedar ms que una serie de ancdotas. En mis
sesiones, todo se converta en una experiencia formativa.
Con frecuencia, dedicbamos estas reuniones a abordar
problemas personales. La agenda de un organizador est tan
cargada que el tiempo tiene poco sentido para l, las reunio-
nes y los comits se alargan hasta altas horas de la madruga-
da; cualquier plan se ve constantemente modicado por reu-
niones imprevistas; el trabajo persigue al organizador hasta
su hogar, de modo que o bien se encuentra colgado al telfo-
no o bien hay gente que le llama al timbre. El matrimonio de
un organizador es, con raras excepciones, un autntico desas-
tre. Adems, la tensin, las horas, la situacin domstica y las
oportunidades no favorecen la delidad. Y sin embargo, sal-
vo raras excepciones, no he conocido organizadores sociales
competentes para los que fuera un problema vivir largas tem-
poradas sin relaciones sexuales. Existen por doquier mujeres
y maridos o parejas enamoradas que comprenden y apoyan
su trabajo; ellos representan verdaderas fuentes de fortaleza
para el organizador.
La formacin del organizador 95

Adems de organizadores a tiempo completo, formbamos


a lderes comunitarios para ser organizadores. Los organiza-
dores no son solamente indispensables en la construccin de
una organizacin, tambin son indispensables a n de mante-
nerla en marcha. Conservar el inters y la actividad y mante-
ner rmes y exibles los objetivos del grupo supone otro tra-
bajo, que tambin se enmarca en el mbito de la organizacin.
Cuando echo la vista atrs y veo los resultados de estos
aos, se me presentan como un popurr donde hay, he de decir-
lo, ms fracasos que xitos. Aqu y all ha habido organizadores
extraordinarios en algunos terrenos que ellos mismos eligieron,
y que fueron tildados por la prensa como mis protegidos,
pero en conjunto los resultados no me parecen prometedores.
Aqullos que provenan de comunidades locales y fueron
formados para trabajar en ellas, pese a alcanzar cierto nivel,
nunca fueron capaces de ir ms all. Si uno se imagina un
organizador como un arquitecto y un ingeniero altamente
imaginativo y creativo, podemos decir que los que se forma-
ron con xito llegaron a ser, en el mejor de los casos, buenos
fontaneros, electricistas, carpinteros, todos indispensables
para la construccin y el mantenimiento de la estructura de
su comunidad, pero incapaces de moverse hacia algn lugar
nuevo a n de disear y ejecutar una nueva estructura en una
nueva organizacin.
Ha habido quienes han aprendido a ser excelentes organi-
zadores en comunidades particulares con grupos tnicos con-
cretos, pero en contextos diferentes, con grupos tnicos tam-
bin distintos, se sentan completamente perdidos.
Ha habido tambin algunos y escasos activistas universi-
tarios que eran capaces de organizar a un nmero sustancial
de alumnos, pero fracasaban estrepitosamente cuando trata-
ban de comunicarse y organizarse con obreros.
Los organizadores de los sindicatos obreros resultaron ser
mediocres organizadores comunitarios. Su experiencia esta-
ba atada a una red de puntos jos: demandas de aumento
salarial, pensiones, vacaciones y otras condiciones laborales,
todo ello anclado en el marco de determinados contratos la-
borales. Una vez resueltos los problemas y rmado el acuer-
do, en los aos que pasaban hasta el siguiente acuerdo, las
reuniones giraban en torno a los reproches por los incumpli-
mientos perpetrados por una u otra parte. La organizacin
de masas es un animal diferente, no es un caniche adiestrado.
96 Tratado para radicales

No hay calendarios jos ni asuntos bien determinados. Las


demandas cambian constantemente; la situacin es cambian-
te, uctuante; muchos de los objetivos no estn denidos en
trminos concretos como dlares y horarios sino que cambian
permanentemente y en trminos psicolgicos, como aquella
tela con la que se tejen los sueos. He visto a lderes sindica-
les salir de una organizacin comunitaria a punto de perder
la cabeza.
Cuando los lderes sindicales hablan de organizar a los
pobres, su discurso se basa en la nostalgia, vuelven la mirada
hacia los organizadores sindicales del CIO durante la Gran
Depresin de los aos treinta. Aquellos organizadores sin-
dicales Powers Hapgood, Henry Johnson y Lee Pressman,
por ejemplo eran primordialmente activistas revoluciona-
rios de clase media para los que la labor organizativa del CIO
era slo una de las muchas actividades en las que estaban
inmersos. Las agendas de aquellas reuniones sindicales de
masas dedicaban un diez por ciento de su tiempo a los pro-
blemas laborales y un noventa por ciento a las condiciones y
las necesidades de los okies del Sur,1 la Guerra Civil espaola
y las Brigadas Internacionales, la recaudacin de fondos para
los negros que se enfrentaban a la justicia en algn estado
sureo, la peticin de aumento de ayudas para los parados,
la denuncia de la brutalidad policial, la recaudacin de fon-
dos para organizaciones antinazis, la peticin del cese de las
ventas americanas de hierro a los militares japoneses, y mu-
chas otras cosas ms. Eran radicales y buenos en su trabajo:
organizaban a grandes sectores de la clase media americana

1 Okies es el nombre que reciben los nacidos en Oklahoma. De forma


particular, fue el apelativo despectivo usado en California durante la
Gran Depresin para referirse a los migrantes estadounidenses del Sur,
el Medio Oeste y el Sureste. Hacia 1950, cuatro millones de personas, un
cuarto de todas las nacidas en Oklahoma, Texas, Arkansas y Missouri
vivan fuera de la regin, y sobre todo en la Costa Oeste. Su proyecto
migratorio fue reejado en Las uvas de la ira por John Steinbeck. La
organizacin de los campamentos que describe Steinbeck sirvi de
formacin a los migrantes, tales como Fred Ross, lder del campamento
de Ardin y que luego creara el CSO (Community Services Organization)
donde se formara a su vez Csar Chavez, cuya familia tambin migr
de Arizona a California en esos aos. Chavez fue co-fundador de la
National Farm Workers Association y lider importantes campaas por
los derechos de los trabajadores agrcolas, como el famoso boicot de la
uva de los aos sesenta. [N. de E.]
La formacin del organizador 97

en apoyo a sus programas. Pero ya no se encuentran entre


nosotros, y el nico parecido entre ellos y los actuales profe-
sionales de la organizacin sindical es el nombre.
Entre los organizadores que he intentado formar en vano,
ha habido algunos que memorizaban las palabras, las expe-
riencias y los conceptos relacionados. Escucharles era como
poner una cinta de grabacin de una de mis presentaciones.
Era evidente que su grado de comprensin era escaso y que
no podan hacer ms que un trabajo de organizacin elemen-
tal. El problema de muchos de ellos era y es su incapacidad
para comprender que la respuesta a una situacin especca
slo resulta importante segn su relacin y su aportacin a un
concepto general. Y en cambio, consideran la accin especca
como el punto de llegada. Les resulta difcil aceptar el hecho
de que ninguna situacin se repite jams, que ninguna tctica
puede ser exactamente la misma que una tctica anterior.
Tambin estaban aquellos que se haban formado en es-
cuelas de trabajo social para convertirse en organizadores
sociales. La organizacin de la comunidad 101, 102 y 103.
Realizaban trabajo de campo e incluso adquiran un lxico
especializado. Lo llaman OC (que para nosotros signica ob-
jetor de conciencia) u Org. Comunitaria (que para nosotros
representa una enorme fantasa freudiana). La diferencia bsi-
ca entre sus objetivos y los nuestros es que ellos se organizan
para librarse de las ratas de cuatro patas y se detienen ah,
mientras que nosotros organizamos para librarnos de las ratas
de cuatro patas para despus poder empezar a organizarnos
con el n de eliminar a las ratas bpedas. Por otro lado, los
desilusionados que rechazan la basura formal que recibieron
en las escuelas tienen pocas posibilidades reales de convertir-
se en organizadores ecaces. Una de las razones de su fracaso
anunciado es que, a pesar de su posicionamiento verbal en
contra de su formacin, existe un fuerte bloqueo subconscien-
te que les impide repudiar los dos o tres aos de vida emplea-
dos en este aprendizaje y el dinero que les ha costado.
A lo largo de estos aos he tratado constantemente de
buscar las razones tanto de nuestros fracasos como de nues-
tros xitos en la formacin de organizadores. Continuamente
examinamos nuestros mtodos educativos, los mtodos de
otros, nuestras competencias personales como profesores y
nuevas tcticas improvisadas de enseanza; nuestra propia
crtica es de lejos mucho ms rigurosa que la de nuestros ms
fervientes crticos. Todos tenemos defectos. S que dentro de
98 Tratado para radicales

una comunidad, cuando trabajo como organizador, tengo


una paciencia ilimitada para escuchar y conversar con los re-
sidentes locales. Cualquier organizador debe poseer este tipo
de paciencia. Pero entre mis defectos se encuentra el hecho
de que cuando asumo la posicin de profesor en un instituto de
formacin o en conferencias, me convierto en un snob intelec-
tual frente a unos estudiantes poco imaginativos, limitados,
impacientes, aburridos e inexcusablemente maleducados.
He improvisado nuevos mtodos educativos. Por ejemplo,
sabiendo que uno slo puede comunicar y comprender den-
tro de los lmites de la propia experiencia, entendimos que te-
namos que construir experiencia para nuestros estudiantes.
La mayora de la gente no acumula grandes experiencias sino
que se pasa la vida sufriendo por una serie de acontecimien-
tos que circulan por sus sistemas digestivos sin ser digeridos.
Estos eventos se transforman en experiencias cuando son di-
geridos, cuando son asimilados y cuando se ha reexionado
sobre ellos, cuando han sido comparados y han sido relacio-
nados con patrones generales, en denitiva, cuando han sido
sintetizados.
Hay una gran dosis de sentido en el dicho De la expe-
riencia se aprende. Nuestro trabajo consiste en desenterrar y
sacar a la luz esos eventos que han vivido nuestros estudian-
tes, de manera que los digieran y transformen en experiencia.
Durante uno de mis seminarios sola decir:

La vida es la expectativa de lo inesperado; las cosas por las


que te preocupas rara vez suceden. Algo nuevo, lo inespe-
rado, aparecer sin preaviso golpeando vuestros hombros.
Estis todos asintiendo como si comprendieseis, pero en rea-
lidad no entendis. Lo que acabo de decir no son ms que pa-
labras para vosotros. Quiero que os retiris a vuestros cuar-
tuchos y pensis durante las prximas cuatro horas. Intentad
recordar todas las cosas por las que os habis preocupado
durante los ltimos aos, si realmente ocurrieron y cmo tu-
vieron lugar. Y, despus, hablaremos.

En la siguiente sesin las reacciones de los estudiantes eran


apasionadas: Oye, tienes razn. Slo una de las ocho gran-
des preocupaciones que tengo se ha cumplido, e incluso la
manera en la que ocurri fue diferente a lo que yo tena en
mente. Entiendo lo que dices. Y lo entenda de verdad.
La formacin del organizador 99

Aunque mi experiencia tratando de formar organizadores no


ha sido ni por asomo tan exitosa como la haba imaginado,
mis colegas y yo recibimos una enorme formacin. Nos en-
contrbamos en un estado de constante autoanlisis. Primero
aprendimos cules eran las cualidades de un organizador
ideal. A continuacin, nos enfrentamos a la pregunta bsica:
saber si era posible formar a las personas para que desarrolla-
ran dichas cualidades.
El mbito de la experiencia y de la comunicacin es fun-
damental para el organizador. Un organizador slo puede co-
municar dentro del marco de las experiencias de su pblico;
si no es as, la comunicacin como tal no existe. En su cons-
tante bsqueda de patrones, universalidad y signicado, el
organizador est siempre recopilando experiencias.
A travs de su imaginacin, el organizador est impreg-
nndose constantemente de las experiencias de los dems,
identicndose con ellas, extrayendo sus hitos y volcndolos
en su propio sistema digestivo mental, acumulando as ms
experiencias. Es imprescindible para la comunicacin que el
organizador conozca las experiencias de su pblico. Ya que
uno slo puede comunicarse a travs de las experiencias de los
dems, resulta obvio que el organizador termina por incorpo-
rar una recopilacin de experiencias extremadamente amplia.
El organizador aprende las leyendas locales, las anc-
dotas, los valores, las expresiones. Escucha los cotilleos. Se
abstiene de utilizar una retrica ajena a la cultura local. Sabe
que se ha abusado de insultos como blanco racista, cerdo
fascista o ho de puta, tanto que su uso para la gente local
se enmarca dentro de sus experiencias negativas, de manera
que solo serviran para identicar al ponente como uno de
esos pirados y rechazar cualquier comunicacin futura.
Y sin embargo el organizador no debe intentar ngir.
Debe ser l mismo. Recuerdo una primera reunin con lde-
res mexicano-americanos en un barrio californiano donde me
sirvieron una cena mexicana. Hacia la mitad de la cena pos
mi cuchillo y mi tenedor diciendo: Dios santo! Os comis
esta bazoa porque os gusta o porque estis obligados? Est
igual de malo que la mierda juda que mis padres me hacan
comer de pequeo!. Hubo un momento de estupor y silen-
cio tras el cual estallaron las risas. De repente las barreras
desaparecieron y todos comenzamos a hablar y rer. Estaban
tan acostumbrados al anglosajn que cubre de halagos y
100 Tratado para radicales

admiracin la cocina mexicana aunque le est matando por


dentro, al anglosajn que se sabe de memoria una cuantas
frases en espaol como el inevitable hasta la vista, que les pa-
reci una experiencia refrescantemente honesta. El inciden-
te se convirti en leyenda para muchos, se les oa decir: Le
gusta tanto como a Alinski la cocina mexicana. Un buen n-
mero de los mexicano-americanos presentes en aquella cena
confesaron que slo coman algunos de los platos all servi-
dos cuando invitaban a un anglosajn. Los blancos hacen la
misma pantomima con los platos de la soul food de los negros
[comida afroamericana sudista].
Existe una diferencia entre la honestidad y la falta de res-
peto hacia las tradiciones del otro. El organizador se equivoca
bastante menos cuando es l mismo que cuando usa sus arti-
maas profesionales con gente que ya le tiene calado. Ser ho-
nesto es una muestra de respeto hacia las personas, como en el
episodio de la cena mexicana; hay que tratar a la gente como
personas y no como cobayas a analizar. Pero es de mxima im-
portancia que esta accin se entienda dentro de su contexto.
Antes de mi comentario sobre la comida, se haba producido
una acalorada discusin acerca de los problemas de la comu-
nidad. Saban de mi preocupacin por su causa y saban que
les apreciaba como personas. Sent que me haba ganado su
simpata y que se encontraban a gusto. Es en este contexto en
el que hice el comentario, en otro hubiera resultado ofensivo.
Las cualidades que tratbamos de desarrollar en los orga-
nizadores que formamos en aquellos aos incluan algunas
que no se pueden ensear. O las tenan, o las conseguiran
por un milagro divino. Haba otras cualidades de las que ca-
recan pero que tenan el potencial de desarrollar. A veces el
desarrollo de una cualidad impulsaba otras cualidades hasta
entonces ignoradas. Aprend a revisar la lista de cualidades y
a encontrar las negativas; si era imposible desarrollar las bue-
nas por lo menos era consciente y haca lo posible para que
el efecto de una cualidad no deseada no afectara al trabajo.
He aqu una lista de las cualidades ideales del organiza-
dor; aqullas que uno busca en la identicacin de un orga-
nizador en potencia y aqullas necesarias en la formacin de
organizadores. Sin duda se trata de una lista ideal, dudo que
tales cualidades se den jams en un solo hombre o mujer; aun
as los mejores organizadores deberan poseerlas todas en
gran medida, y cualquier organizador necesita al menos una
pequea dosis de cada una.
La formacin del organizador 101

Curiosidad

Qu es lo que mueve a un organizador a organizar? Una cu-


riosidad compulsiva que no conoce lmites. El dicho amena-
zador de la curiosidad mat al gato no signica nada para
l. Para l la vida es la bsqueda de un patrn, la bsqueda
de similitudes entre las diferencias y de diferencias entre las
aparentes similitudes, la bsqueda de un orden entre el caos
que nos rodea, la bsqueda del sentido de la vida; es una bs-
queda que no termina jams. Avanza acompaado de inte-
rrogantes, sospechando que no existen respuestas, sino ms
preguntas. El organizador se convierte en portador de una
curiosidad contagiosa, ya que un pueblo que comienza a pre-
guntarse por qu es un pueblo preparado para rebelarse. El
cuestionamiento de los viejos valores es la primera etapa de
la reforma y resulta fundamental para la revolucin.
En este punto no podra estar ms en desacuerdo con
Freud. En una carta a Marie Bonaparte, expuso: En el mo-
mento en que un hombre pone en cuestin el sentido y el
valor de la vida, est enfermo. Si existe, en algn lugar, una
respuesta al misterio de la vida, sospecho que sta reside en
su cuestionamiento.
Scrates era un organizador. La funcin de un organizador
es la de suscitar preguntas que agiten, que atraviesen los esque-
mas del pasado. Scrates, con su concete a ti mismo, suscit
en el interior del individuo preguntas vitales que son esencia-
les para la puesta en marcha de la revolucin, que es a su vez
exterior al individuo. Digamos que Scrates fue el primero en
meterse en faena a la hora de formar revolucionarios. Si se le
hubiera permitido seguir suscitando preguntas acerca del sen-
tido de la vida, examinando la vida y rechazando los valores
convencionales, la revolucin interna se habra desplazado r-
pidamente hacia la arena poltica. Aqullos que le juzgaron y le
sentenciaron a muerte saban muy bien lo que hacan.

Irreverencia

La curiosidad y la irreverencia van inevitablemente de la


mano. La curiosidad no puede existir sin la irreverencia.
La curiosidad lleva al hombre a preguntarse: Es esto ver-
dad? Slo porque stos sean los modos de siempre, son
102 Tratado para radicales

verdaderamente los mejores? Es realmente sta la mejor reli-


gin, el nico tipo de poltica y el nico tipo de moral?. Para
el hombre que se hace preguntas, nada es sagrado. Detesta el
dogma, desafa cualquier denicin categrica acerca de la
moral, se rebela en contra de cualquier forma de represin de
la libre bsqueda de nuevas ideas. Es provocador, agitador,
desaante y arrollador.
Como todo en la vida, se trata de una paradoja, ya que
su irreverencia est anclada en una profunda reverencia ha-
cia el enigma de la vida, y en una incesante bsqueda de su
sentido. Se podra rebatir que la reverencia hacia los dems,
hacia la lucha por liberarse de la injusticia, la pobreza, la ig-
norancia, la explotacin, la discriminacin, la enfermedad, la
guerra, el odio y el miedo, no constituye una cualidad nece-
saria para un buen organizador. Todo lo que puedo decir es
que dicha reverencia es una cualidad que tengo que observar
en mis alumnos antes de admitirlos como tales.

Imaginacin

La imaginacin es el inevitable compaero de la irreveren-


cia y la curiosidad. Cmo puede uno ser curioso sin ser
imaginativo?
Segn el diccionario Webster, la imaginacin es:

[] la sntesis mental de nuevas ideas a partir de elementos


experimentados por separado; en sentido amplio, la facultad
de representar mentalmente cosas no experimentadas pre-
viamente. Se aplica tambin a la idea de la creacin mental y
a la idealizacin potica (la imaginacin creativa).

Para el organizador, la imaginacin no es slo esto, es algo


ms profundo: es el dinamismo que lo empuja y lo mantiene
a lo largo de toda su vida como organizador. La imaginacin
enciende y alimenta la fuerza que lo empuja a organizar en
aras del cambio.
Hace tiempo pensaba que la cualidad bsica que necesi-
taba un organizador era un profundo sentimiento de indig-
nacin frente a la injusticia. Esta indignacin era la motiva-
cin que lo mova. Ahora s que la cualidad primordial en un
La formacin del organizador 103

organizador es otra: es la inmensa imaginacin que lo arras-


tra a identicarse plenamente con el resto de la humanidad
y a adherirse a su causa. Sufre con ella, se indigna ante la in-
justicia y comienza a organizar la rebelin. Clarence Darrow
expresa adems la presencia del inters personal:2

Tena una imaginacin muy viva. No slo poda ponerme en


el lugar de los dems, sino que no poda evitar hacerlo. Mis
simpatas siempre se dirigan a los dbiles, a los que sufren,
a los pobres. Al sentir sus desgracias, trataba de aliviarlas, de
manera que pudiera aliviarme a m mismo.

La imaginacin no es slo el combustible que alimenta la la-


bor organizativa del organizador, es tambin la base de la e-
cacia de las acciones y las tcticas. El organizador sabe que la
verdadera accin reside en la reaccin de la oposicin. Para
evaluar y anticipar las posibles reacciones del enemigo, debe
ser capaz tambin de identicarse con l utilizando su ima-
ginacin, previendo las reacciones que tendrn sus acciones.

Sentido del humor

Volvamos al diccionario Webster: el humor es denido como


la facultad mental de descubrir, expresar o apreciar elemen-
tos disparatados, absurdos o incongruentes en ideas, situa-
ciones, eventos o actos o un estado de nimo cambiante
e indeterminado.
En su bsqueda, el organizador, de mente libre y abierta,
desprovista de certezas, y con odio el dogma, encuentra en la
risa no slo una manera con la que preservar su nimo, sino
una clave para entender la vida. En esencia la vida es una tra-
gedia, y la comedia es exactamente lo opuesto. Si uno modica
unas cuantas lneas de cualquier tragedia griega, la convierte
en una comedia, y viceversa. Al saber que las contradicciones

2 Clarence Darrow (1857-1938) fue un abogado estadounidense y directi-


vo de la Unin Estadounidense por las Libertades Civiles. Defendi a los
sindicalistas de la IWW y de la American Railway Union, as como a per-
sonas negras que haban sufrido linchamientos; su mayor fama proviene
del Juicio del Mono, donde defendi al maestro Scopes, que enseaba la
teora evolucionista. [N. de E.]
104 Tratado para radicales

marcan el camino del progreso, el organizador est siempre


alerta para identicarlas. El sentido del humor le ayuda a en-
contrarlas y a dotarlas de un signicado.
El humor es esencial para el xito de una tctica, ya que
las armas ms poderosas conocidas por el hombre son la s-
tira y el ridculo.
El sentido del humor le permite mantener su perspectiva
y verse como lo que realmente es: una mota de polvo que
arde durante apenas un segundo. El sentido del humor es
incompatible con la aceptacin total de cualquier dogma, o
de cualquier frmula de salvacin religiosa, poltica o eco-
nmica. El sentido del humor se engancha con la curiosidad,
la irreverencia y la imaginacin. El organizador tiene una
identidad personal propia que no se diluye por la absorcin
o la aceptacin de cualquier tipo de disciplina grupal o de
organizacin. Ahora comienzo a comprender algo que escrib
de manera bastante intuitiva hace veinte aos en Reveille for
Radicals: Para que el organizador forme parte del todo no
puede ser parte de nada.

La visin (un poco borrosa) de un mundo mejor

Gran parte del trabajo diario del organizador se centra en el


detalle, es repetitivo y mortalmente aburrido. Respecto de la
totalidad de las cosas, trabaja nicamente sobre una peque-
sima parcela. Es como un artista que pinta detalladamen-
te en una pequea hoja. Es inevitable que tarde o tempra-
no reaccione diciendo: Qu demonios hago pasndome la
vida entera pintando solamente esta pequea hoja? Al diablo
con todo, lo dejo. Lo que le hace continuar es una borrosa
visin de un gran mural donde otros artistas organizado-
res estn pintando sus pequeos trozos, donde cada parte
es esencial dentro de la totalidad del mural.

Una personalidad organizada

Para que pueda sentirse cmodo en una situacin desorgani-


zada, el organizador debe tener una personalidad organizada
y ser racional en medio del ocano de irracionalidad que le
La formacin del organizador 105

rodea. Resulta vital que sea capaz de aceptar y trabajar con la


irracionalidad en su trabajo por el cambio.
Salvo muy raras excepciones, las cosas correctas se hacen
por razones equivocadas. No tiene sentido exigir al hombre
que haga lo correcto por buenas razones, sera como luchar
contra molinos de viento. El organizador debera saber y
aceptar que la razn correcta para hacer algo es siempre una
justicacin moral construida tras la obtencin de un buen
resultado, incluso aunque se haya alcanzado con razones err-
neas. Debe, por lo tanto, buscar y utilizar las razones errneas
para obtener buenos objetivos. Debera ser capaz, con habili-
dad y clculo, de servirse de la irracionalidad, en sus intentos
por avanzar hacia un mundo racional.
Por muchas razones, el organizador debe centrarse en
mltiples cuestiones a la vez. Cuando pusimos en marcha
la organizacin en Back of the Yards,3 las iglesias catlicas
polacas de Chicago se unieron a nosotros porque estaban
preocupadas por el creciente poder de las iglesias catlicas
irlandesas. El sindicato de las conserveras estaba con noso-
tros, as que los sindicatos rivales tambin se unieron para
contrarrestarle en nmero y as impedirle obtener la mayora.
Desde luego no nos importaban las razones por las cuales se
unieron a nosotros, slo sabamos que su adhesin sera be-
neciosa a nuestra causa.
El organizador reconoce que cada persona o grupo de
personas tiene una jerarqua de valores. Por ejemplo, supon-
gamos que estamos en una comunidad dentro de un gueto
donde todo el mundo est a favor de los derechos civiles.
Un hombre negro se compr una pequea casa cuando el
barrio comenzaba a cambiar y se vio obligado a pagar un pre-
cio cuatro veces mayor al valor real de la propiedad. Invirti
todo lo que posea en el pago de la casa. En un momento
dado, un nuevo plan urbano de saneamiento amenaz con
quitarle la casa por un precio tasado en menos de una cuarta
parte de lo que el hombre se haba comprometido a pagar. El
hombre intent desesperadamente salvar su pequea econo-
ma. Antes ya participaba en la lucha por los derechos civiles,

3 Back of the Yards es un barrio industrial y residencial llamado as por


su cercana a Union Stock Yards, centro de la industria crnica estadoun-
idense de 1865 a 1971 [stockyard signica corral, establo o pocilga]. Fue
retratado por Upton Sinclair en su novela La jungla. [N. de E.]
106 Tratado para radicales

acuda a reuniones una vez al mes, de vez en cuando rmaba


una peticin o donaba unos dlares aqu y all. Pero, cuan-
do vio la necesidad de luchar contra el plan de urbanismo
que amenazaba con quedarse con su propiedad, el hombre
comenz a acudir a las reuniones todas las noches.
La vecina de este hombre alquilaba un apartamento y no
le importaban los planes de urbanismo. Tena tres nias pe-
queas y su mayor preocupacin eran los tracantes de dro-
ga y los chulos que invadan el vecindario y amenazaban el
futuro de sus has. Tambin estaba a favor de la lucha por
los derechos civiles, pero su mayor ilusin era vivir en una
comunidad libre de proxenetas y de tracantes y con mejores
escuelas para sus has. sas eran sus prioridades.
A su lado haba una familia que sobreviva gracias a las
prestaciones sociales. Su prioridad nmero uno no era otra
que tener ms dinero. Al otro lado de la calle viva una fami-
lia que se poda clasicar como de clase obrera pobre, cada
da luchaba por sobrevivir con un presupuesto muy limitado;
para ellos, los precios y la estafa de los comercios locales eran
su prioridad nmero uno. Cualquier inquilino de un tugurio,
que vive entre ratas y cucarachas, te dir rpidamente cul es
su prioridad. Dentro de una organizacin que se enfrenta a
mltiples y muy diversas cuestiones, cada persona le dice a
la de enfrente: No puedo conseguir lo que quiero solo y t
tampoco puedes conseguirlo. Hagamos un trato: te apoyar
en tu lucha y t me apoyars en la ma. Estos tratos son los
que se convierten en programas.
Una organizacin que se centra nicamente en una o dos
cuestiones no slo est condenada a ser una organizacin pe-
quea, sino que probablemente no sobrevivir. Una organi-
zacin necesita accin al igual que un individuo necesita ox-
geno. Con solo uno o dos problemas en los que centrarse, se
darn momentos en los que la accin se frene, y esto acabar
por matarla. Enfrentarse a mltiples cuestiones implica una
accin constante y una vida longeva.
Un organizador debe mostrarse sensible ante todo lo que
ocurre a su alrededor. Siempre est aprendiendo, y cada in-
cidente le ensea algo nuevo. Se percata de que cuando un
autobs solo tiene unos pocos asientos libres, la gente que in-
tenta sentarse empuja sin consideracin, mientras que si hay
muchos asientos libres la gente se comporta de manera corts
y considerada. Suea con un mundo de oportunidades para
La formacin del organizador 107

todos, capaz de propiciar cambios para bien en el com-


portamiento humano. En su constante anlisis de la vida y de
s mismo, su personalidad se organiza cada vez ms.

Un esquizoide poltico bien integrado

El organizador debe ser un esquizoide, polticamente hablan-


do, para no acabar convertido en un partidario absolutamen-
te leal. Para que las personas pasen a la accin, el tema en
cuestin debe estar polarizado. Los hombres no actuarn
a no ser que estn convencidos de que su causa se encuen-
tra al 100 % del lado de los ngeles y que la oposicin
est al 100 % del lado del demonio. El organizador sabe
que mientras los problemas no se polaricen hasta ese punto,
no se llega a la accin. Ya me he referido antes a un ejemplo
de la Declaracin de Independencia: la lista de reclamaciones
omiti deliberadamente todas las cosas buenas que las colo-
nias percibieron por parte de los britnicos, citando nica y
exclusivamente lo malo.
Lo que quiero decir es que el organizador debe ser capaz
de desdoblarse en dos partes. Una parte debe centrarse en la
accin y polarizar los problemas de modo que su lucha tenga
el cien por cien de razn, llevando as sus fuerzas hacia el
conicto. La otra parte sabe que cuando llegue la hora de sen-
tarse a negociar, las diferencias constituyen slo el diez por
ciento, y que ambas partes deben aprender a convivir. Solo
una persona muy bien organizada es capaz de desdoblarse
y mantenerse unicada a la vez. Es lo que un organizador
debe hacer.

Ego

Enlazando todas estas cualidades necesarias para ser un


buen organizador, encontramos un gran ego, uno que pode-
mos describir como monumental en trminos de su solidez.
Utilizamos aqu la palabra ego tal y como la denimos en el
captulo anterior, de forma claramente diferenciada del ego-
tismo. El ego es la conanza incondicional en la capacidad de
uno mismo para hacer lo que cree que debe hacerse. Un or-
ganizador debe aceptar, sin miedo ni preocupacin, que tiene
108 Tratado para radicales

siempre las de perder. Teniendo el ego al que me reero, es


una persona de accin y por lo tanto acta. Abandonar es un
pensamiento que no se le pasa por la cabeza ms que por un
fugaz instante; para l la vida signica accin.

Una mente abierta y libre, y exibilidad poltica

Con su curiosidad, irreverencia, imaginacin, sentido del hu-


mor, desconanza del dogma, naturaleza organizada y com-
prensin de lo irracional en el comportamiento humano, el
organizador se convierte en una personalidad exible, no en
una estructura rgida que se rompe cuando ocurre lo inespe-
rado. Teniendo una identidad propia, no necesita la seguri-
dad que aporta una ideologa o una panacea. Sabe que la vida
es una bsqueda incierta; que lo nico seguro en la vida es
la incertidumbre, y puede vivir con ello. Sabe que todos los
valores son relativos, en un mundo de relativismo poltico.
Debido a estas cualidades es poco probable que se desintegre
en el cinismo y en la desilusin, pues el organizador no vive
de ilusiones.
Finalmente, el organizador crea constantemente lo nuevo
a partir de lo viejo. Sabe muy bien que todas las nuevas ideas
surgen del conicto; que cada vez que el hombre ha tenido
una idea nueva, sta ha supuesto un desafo a las ideas sagra-
das del pasado y del presente, surgiendo inevitablemente el
conicto. Curiosidad, irreverencia, imaginacin, sentido del
humor, una mente abierta y libre, la aceptacin de la relati-
vidad de los valores y la incertidumbre de la vida; todo se
fusiona inevitablemente en el tipo de persona para la cual la
creacin es la mayor alegra. El organizador concibe la crea-
cin como la esencia misma del sentido de la vida. En su lu-
cha constante por lo nuevo, se da cuenta de que no puede
soportar lo que es repetitivo e inmutable. Para l, el inerno
sera tener que hacer lo mismo una y otra vez.
sta es la diferencia bsica entre un lder y un organiza-
dor. El lder lucha por conseguir el poder para as cumplir sus
deseos, para mantener ese poder y utilizarlo para nes socia-
les y personales. Quiere el poder slo para l. El organizador
tiene como objetivo la creacin de poder para que los dems
puedan utilizarlo.
La formacin del organizador 109

Estas cualidades estn presentes en cualquier persona libre y


creativa, sea cual sea su profesin. En El juego del dinero, Adam
Smith describe las caractersticas del gestor nanciero ideal:4

La intuicin personal, la percepcin de los patrones del com-


portamiento humano. Siempre hay algo incierto, algo desco-
nocido [] No son los diplomas ni los ttulos los que hacen
a un buen gestor nanciero. Qu es lo que tienen los bue-
nos gestores? Es un tipo de concentracin, una intuicin, un
sentimiento, nada que pueda ensearse en una escuela. La
primera cosa que debes conocer es a ti mismo. Un hombre
que se conoce a s mismo puede salir y mirarse desde fuera,
observando sus propias reacciones como un observador ms.

Se podra pensar que sta es la descripcin de un organiza-


dor, ya que en todo lo creativo, ya sea en la organizacin de
una mutua como en la de una asociacin, son necesarias estas
cualidades. Por qu uno se convierte en organizador y no en
otra cosa? Sospecho que es debido a una diferencia de inten-
sidad entre estos elementos y las relaciones que los unen; o,
sencillamente, por casualidad.

4 Adam Smith, The Money Game, Nueva York, Random House, 1968
[ed. cast.: El juego del dinero, Mxico, Diana, 1969].
Capacitacin para Organizaciones de Base

PLANIFICACIN N 2
Qu temas vamos a ver en este cuaderno de trabajo?

Para que les puede servir?

En este cuadernillo vamos a tratar de contestar las siguientes preguntas:


1. Qu es la planificacin estratgica?
2. Qu pasos hay que dar para planificar de modo estratgico?
3. Cmo reconocer qu pasa y qu puede pasar en el contexto y cmo hacer
un diagnstico interno?
4. Qu diferencias hay entre Programas y Proyectos?
5. Qu cosas tenemos que tener en cuenta al pensar un proyecto?
6. Qu es la evaluacin de un proyecto y para qu sirve?

pero ah viene dnde


un helicptero de estaremos?
si no ponemos salvataje, espero
Tengo un plan! aceite pronto, se que nos vea. convendr
nos quema el motor. agarrar para la
se viene izquierda o para
una tormenta la derecha?
de arena!

por suerte
tenemos comida
para varios das.

ahora no tenemos
rueda de recambio.

3
PLANIFICACIN

Si pueden responder estas Si tomamos el ejemplo del Barrio de Nuevo Sol:


preguntas ustedes podrn Los vecinos se han dado cuenta de que tienen algo en co-
definir: mn: comparten necesidades y problemas.
Cul es la misin de la
organizacin Darse cuenta de lo que tienen en comn los lleva a or-
Cmo queremos que sea ganizarse para trabajar juntos, para realizar acciones
la organizacin en cinco
o diez aos entre todos, juntos.
Qu queremos conseguir Se ponen a ver con qu otras organizaciones, personas
con la organizacin o empresas pueden relacionarse.
Cmo lo vamos a
conseguir Definen roles internos y un reglamento de funciona-
Qu tenemos y qu nos miento, para evitar peleas.
falta como organizacin
para lograr
lo que nos proponemos
Qu tipo de programas
y proyectos podemos
proponernos hacer con Tener algo en comn
lo que tenemos y
con lo que sabemos y
sabemos hacer Darse cuenta
Cmo vamos a conseguir
lo que nos falta.
Organizarse

Trabajar juntos

Y luego?
El prximo paso que tienen que dar es planear qu hacer.
Por eso en este Cuaderno nos ocuparemos de la Pla-
nificacin Estratgica.

Planificacin Estratgica
Al parecer no se trata de cualquier tipo de planificacin .

Pero qu quiere decir


planificacin estratgica?

4
Capacitacin para Organizaciones de Base

Vamos por partes


La planificacin estratgica es un camino, un m-
todo para planear las acciones, para resolver los
problemas y lograr los objetivos que queremos
conseguir con la Organizacin.

1. Nos hace tener en cuenta tanto los factores de la


misma Organizacin es decir lo que pasa dentro
de la organizacin como lo que pasa afuera de la
organizacin.
No nos quedan
2. Hace ms fcil que veamos la Organizacin como ms vveres!
un todo y no como un montn de actividades,
personas o proyectos sueltos.
3. Nos permite pensar hacia el futuro. Imaginarnos
qu queremos que pase dentro de un tiempo.
4. Nos permite pensar ms all de los problemas
particulares.
5. Si cambian las condiciones de la organizacin o del
contexto, habr que cambiar de rumbo. Por eso, la
planificacin debe ser flexible. Estos cambios a ve-
ces apuran la marcha, otras veces la retrasan.
6. No hay un nico plan posible. Todos pueden opi-
nar y decir qu desean, qu quieren, qu piensan.
7. Ayuda a que todos los miembros de la organiza-
cin participemos y pongamos nuestra imagina-
cin a trabajar. Al tener que imaginarnos cosas que
se relacionan con el futuro y la vida de todos, con-
seguimos que todos se motiven y se interesen.

5
PLANIFICACIN

Terminamos la pgina anterior diciendo que la Plani-


ficacin estratgica promueve la participacin de todos
y cada uno de los miembros de la organizacin.

Si todas las tareas recaen sobre uno solo o dos de sus


miembros, la Organizacin no tendra mucho futuro.
Se me enferm mi
viejita y la tengo Si por cualquier motivo una de esas pocas personas
que cuidar justo no pude seguir, se enferma, viaja o tiene algn proble-
se viene el Balance, ma, se caen los planes de toda la Organizacin.
tena que convocar
a la Asamblea, Es bueno que todos los miembros de la Organizacin
estaba organizando
la choriceada sepan como funciona, cmo se distribuyen las tareas
y dirigiendo la y en qu tiempos hay que cumplirlas, y cmo se to-
construccin de la man las decisiones.
Posta de Salud.
Qu hago?
Cuando planifica uno solo, el resto no siente a la orga-
nizacin como algo propio.
Si todos participan en la planificacin se logra ms
compromiso para realizar las tareas.

En la pgina 1 decamos que con esta cartilla ustedes


podran definir varias cosas.
Empecemos entonces con el primer punto de esa lista:
la Misin.

La Misin de la Organizacin es su razn de ser, las


razones ms importantes por las que se organiz, que
van ms all de los problemas particulares.

Los vecinos del Barrio Nuevo Sol han conformado una


Organizacin para trabajar juntos en la solucin de sus
necesidades y problemas bsicos. No se juntan con la
idea de ganar plata.

6
Capacitacin para Organizaciones de Base

Por ejemplo la razn de ser de los vecinos que se orga-


nizaron en el Barrio Nuevo Sol es mejorar las viviendas,
conseguir los ttulos de las tierras y contar con una Pos-
ta de Salud.

Esa es su misin, por eso se conforma la Organizacin.

Para definir la Misin antes hay que tener claro tres


cosas de la Organizacin:
u la Visin,
u la Identidad y
u los Objetivos Estratgicos.

La visin o propsito se refiere a como nos imagina-


mos el futuro. Esta imagen del futuro a su vez tendr
que ver con valores y sentimientos que compartimos
los miembros de una Organizacin.

En la Organizacin de Nuevo Sol se comparten algunos


valores y sentimientos:
Que deben ayudarse entre todos, que solos no pue-
den, que juntos son ms fuertes, que cada uno tiene
que asumir una responsabilidad, que con el esfuerzo
propio y la ayuda mutua se consiguen cosas.
Que todos quieren quedarse en el barrio, que quieren
conseguir los ttulos de las tierras para que despus no
los echen y para poder invertir en mejorar el barrio sin
miedo a estar haciendo un esfuerzo intil.
Que quieren mejorar la forma en que se vive, tener chi-
cos fuertes y sanos, que puedan crecer y estar mejor.

7
PLANIFICACIN

u Actividad 1
Renase con sus compaeros de Organizacin.
Cada uno exprese en palabras y en voz alta los valores y
sentimientos que piensa que orientan a la organizacin.
Luego cada integrante comente al grupo lo que en-
tiende por estas palabras.

La Visin es un
conjunto de ideas
que tienen mucha
fuerza, que convocan,
que renen, que dan
sentido al hecho de
pertenecer a una
organizacin.

8
Capacitacin para Organizaciones de Base

Otro de los elementos de la Planificacin Estratgica


es nuestra identidad como organizacin.

Cmo nos vemos y cmo nos ven los dems: los ve-
cinos, las otras organizaciones del barrio, las agrupa-
ciones polticas.

Para definir nuestra identidad nos preguntamos:

Quines son los otros


con los que nos convendra
Quines somos? relacionarnos para cumplir
A qu sector social con nuestra misin?
pertenecemos?

Son empresas, organismos


pblicos, organizaciones
religiosas o son otras
Queremos relacionarnos organizaciones comunitarias
con ellos? Por qu s como nosotros?
y por qu no?

9
PLANIFICACIN

u Actividad 2
Piensen en la identidad de su Organiza- Cmo vemos nosotros a las otras or-
cin. Respondan a las preguntas ante- ganizaciones?
riores, y agreguen stas: Cmo creern esas otras organizacio-
Qu nos diferencia de otros? Cules nes que nosotras los vemos a ellas?
son las caractersticas que nos hacen Piensen respuestas individualmente y
diferentes? despus compartan entre todos lo que
Cmo creemos que nos ven las otras cada uno pens. Conversen sobre coin-
organizaciones? cidencias y diferencias.

10
Capacitacin para Organizaciones de Base

Definimos qu es visin y que es identidad.


Para terminar
Qu queremos decir con Objetivos Estratgicos?

Nos referimos a dnde queremos llegar con nuestro


trabajo.
Definir los objetivos estratgicos permite responder
las siguientes dos cuestiones de la lista de la pgina 1:
u Qu queremos conseguir con la organizacin
u Cmo queremos que sea la organizacin dentro de
cinco o diez aos

Cuando se definen los objetivos estratgicos es ms


fcil definir los temas a los que nos dedicaremos, las
acciones que tenemos que poner en marcha, cundo,
dnde y cmo.

11
PLANIFICACIN

Ejemplos de objetivos estratgicos de


distintas organizaciones pueden ser:

u Mejorar la comunicacin comuni- u Defender el derecho a la tierra de


taria en las comunidades de los Valles las comunidades aborgenes de Jujuy, de
Calchaques permitiendo la circulacin modo tal que en los prximos tres aos
de los mensajes de la base a la base, a se complete la transferencia de tierras a
travs de la instalacin de 4 radios FM. un mnimo de 50 comunidades

u Mejorar las condiciones de vida de la Los llamamos objetivos estratgicos


comunidad, instalando servicios bsicos, porque marcan las grandes direcciones,
de modo tal que en 5 aos haya una red las lneas o caminos que la
Organizacin se propone seguir,
de agua potable, caminos mejorados, to- hacia dnde va la oganizacin.
das las casas sean de material, etc.

u Mejorar los ingresos de los sectores


populares de la provincia de Chubut
promoviendo un mnimo de 100 inicia-
tivas y emprendimientos de economa
social en la zona cordillerana.

Y as puede haber muchos otros obje-


tivos segn el tipo de organizacin de
que se trate

12
Capacitacin para Organizaciones de Base

u Actividad 3
Intentemos definir los objetivos estra- nes donde trabajar la organizacin, y
tgicos en nuestra Organizacin, defi- una idea de cunto queremos lograr en
nir los grandes caminos. cunto tiempo y, si es posible, de qu
Tratemos de definir la zona o las regio- formas pensamos lograrlo.

u Actividad 4
Algunas organizaciones comunitarias tiempo, un ao, varios aos?
se forman porque claramente hay un La G es la gravedad: el problema afec-
principal problema que quieren resol- ta a mucha gente o a poca? afecta a
ver. Pero otras organizaciones se inte- una extensin importante de territorio
gran por una preocupacin de los veci- o solamente a unas pocas manzanas?
nos por mejorar la situacin en general, se pueden revertir las consecuencias
sin tener un objetivo estratgico claro. de este problema o no? afecta la salud
En estos casos podemos usar el Mtodo de las personas, genera violencia, con-
UxGxT para definir cules sern los ejes taminacin, inseguridad, hambre, des-
estratgicos de la organizacin. Este m- ocupacin?
todo permite identificar los problemas La T es la tendencia: quizs el problema
ms importantes de forma rpida. hoy no es tan grave, pero si no se hace
La U es la Urgencia: hay que resolver nada por resolverlo hoy la situacin se
ya el problema? o puede esperar un agravar de forma progresiva.

13
PLANIFICACIN

Entonces, armen una planilla como la


siguiente:

Problema Urgencia Gravedad Tendencia Total de puntos


No hay servicios de salud en el barrio 10 10 10 1000
Las napas se estn contaminando 6 8 10 480
Hay mucha desocupacin 8 8 1 64

Escriban en la primera columna los pro- Para este puntaje pueden usar como
blemas que ustedes como organizacin referencia la siguiente tabla de puntos:
identifican o se proponen resolver. Luego, para sacar el puntaje total,
Luego, en las siguientes tres columnas multipliquen las cifras de las distintas
adjudiquen un puntaje a cada proble- columnas siguiendo el ejemplo de
ma. Es urgente? Es grave? La tendencia arriba. Habr que atacar primero a los
es que va a empeorar o a mejorar? problemas con mayor puntaje.

Puntos Urgencia. Gravedad. Tendencia: si no hacemos


Es necesaria una accin: El problema es: algo la situacin

10 Inmediata En extremo grave Saldr de control


8 Con alguna urgencia Muy grave Va a ser muy difcil de manejar
6 Lo ms rpido posible Grave Va a complicarse
3 Puede esperar Poco grave Podra complicarse
1 No hay prisa No es grave No va a pasar nada o podra mejorar

Si ya tenemos claro cules son los principales problemas


y definimos nuestros objetivos estratgicos, ahora tene-
mos que ver qu vamos a hacer primero y qu des-
pus para conseguir esos objetivos. A esto llamamos
planificacin operativa.
Pero cmo hacemos esto? Tenemos que hacernos
dos preguntas:
1. qu nos da el cuero hacer como organizacin?
2. cmo nos ayuda o nos complica el contexto poltico,
social, econmico?

14
Capacitacin para Organizaciones de Base

Misin, visin, identidad, objetivos estratgicos


Pero... Cundo vemos lo qu tenemos que hacer?

Para responder a la pregunta acerca de qu nos da el


cuero hacer tenemos que preguntarnos lo siguiente:
Qu problemas tenemos como organizacin para
conseguir lo que queremos?
Qu tenemos? Qu sabemos? Qu sabemos hacer?
Qu no tenemos, no sabemos o no sabemos hacer?
Entonces... en qu necesitamos ayuda?

yo se levantar paredes, yo se cocinar y cuidar a m me gustan


pero soy muy malo chicos y me encanta los nmeros, pero
haciendo cuentas Y pero de leyes no se para cocinar soy un
estoy desocupado, as nada. Y puedo poner dos desastre puedo
que hasta que consiga horas por semana trabajar en mi casa.
algo puedo venir yo se bastante de
bastante. poltica y conozco
mucha gente, pero no
me pidan que agache el
lomo

Cules son nuestras capacidades y fortalezas y cu-


les son nuestros puntos dbiles.
Muchas veces se arman grupos. Y cada grupo piensa
que conviene empezar a hacer otra cosa. Si el tema es
mejorar las viviendas del barrio, por ejemplo: empeza-
mos con la tenencia de los terrenos? tratamos de armar
un plan para construir mejores casas? hacemos las dos
cosas al mismo tiempo?

15
PLANIFICACIN

Preguntarnos acerca de los recursos que tenemos y


los que nos faltan, de nuestras fortalezas y debilida-
des, pueden ayudarnos a decidir.
Pero para definir prioridades, tambin tenemos que
Lea la cartilla N 1, tener en cuenta las circunstancias que nos rodean, el
pgina 12 y siguientes. contexto, o sea: los factores externos.
Algo de esto ya vimos Tener en cuenta los factores externos supone respon-
en la cartilla N1. derse preguntas como:
Qu est sucediendo en el barrio? en la ciu-
dad? en la regin? en el pas?
Qu organizaciones, agrupaciones polticas o refe-
rentes actan en la comunidad y en la regin?...
Cules son sus intereses y necesidades? Nos pue-
den ayudar o se pondrn en contra nuestra?
Qu tipos de recursos estn disponibles?
Son recursos personales? de una institucin? de
todos los ciudadanos?

Pensemos qu pasa si cambia


Ahora se vienen las la poltica de vivienda de la
elecciones y hay que Tendramos que municipalidad y de repente
ver cmo se mueve todo aprovechar y tratar cortan los crditos para la
segn quien gane de conseguir las compra de lotes, por ejemplo.
tierras antes

O, al revs, empiezan a dar


prstamos para ayudar a
construir viviendas.

16
Resolver el tema de la Conseguir la Capacitacin para Organizaciones de Base
propiedad de la tierra? Ponernos instalacin del agua
a construir viviendas? corriente? Establecer
la Posta de Salud?
Y entonces... Qu
hacemos primero?

Son tantas las cosas


Pero una Organizacin no puede hacer todo a la vez. que se deberan hacer...
Tenemos que establecer prioridades:
Aunque hagamos menos, es mejor concretar poco a
poco los objetivos planteados.
Para definir qu hacer primero y qu dejar para des-
pus los miembros de la Organizacin debern cono-
cer la cancha palmo a palmo.

En el caso de Nuevo Sol, los miembros deben hacer primero


el anlisis de los factores internos: ver qu conocen y qu les
falta conocer para conseguir los ttulos de propiedad de las
tierras, qu respaldo tendran si convocan al barrio para
hacer una movilizacin o para pedir firmas de apoyo, qu
contactos hay con agrimensores, abogados especializados
en estos temas, arquitectos. Tambin qu contactos hay
con el gobierno o con los dueos de las tierras.
Lo segundo que deben hacer es analizar los factores
externos: conocer qu poltica tiene el Estado sobre la
ocupacin precaria de terrenos, qu organismos tienen
a cargo el tema y qu trmites hay que hacer.
Tambin tienen que averiguar si hay Instituciones, u or-
ganizaciones, a las que puedan solicitar asesoramiento
o subsidios, si hay otros barrios que ya hicieron este
proceso y lograron la tenencia de los terrenos.

17
PLANIFICACIN

Analizar el afuera, el contexto de nuestra Organizacin,


nos permite reconocer amenazas y oportunidades.
Esto quiere decir que, de todo lo que pasa, algunas co-
sas nos van a ayudar en nuestros objetivos, mientras
que otras nos embarrarn la cancha, sern obstculos.

La gente del Barrio Nuevo Sol se puso a buscar datos


en su escenario ms cercano: en la Provincia, en el Mu-
nicipio, en los Barrios vecinos.
Los intereses de un nuevo dueo de los terrenos, de al-
gn especulador inmobiliario, pueden constituir ame-
nazas para los habitantes de Nuevo Sol.
Pero pueden encontrar oportunidades en el apoyo de
instituciones del Estado, congregaciones religiosas, una
organizacin de tcnicos. El apoyo tambin puede ve-
nir de otras organizaciones comunitarias del mismo o
de otros barrios que comparten el mismo objetivo.

Hay en el contexto cosas que nos ayuden a lograr lo


que queremos?
Hay factores que nos pongan palos en la rueda?

18
Capacitacin para Organizaciones de Base

u Actividad 5
Primero realicen un diagnstico interno sobre las fortalezas y debi-
lidades de su organizacin.
Luego hagan un anlisis del contexto inmediato y general, tratando
de identificar amenazas y oportunidades. Para ello tengan en cuen-
tan a otros actores: programas del gobierno local, provincial y na-
cional, otras organizaciones comunitarias que acten en el barrio y
en barrios vecinos, organizaciones de apoyo, etc.
En ambos casos traten de responder al listado de preguntas que
aparecen punteadas en las pginas 15 y 16 y agreguen las preguntas
que les parezcan tiles para lograr el diagnstico.

Factores internos Factores externos


Factores Fortalezas: Oportunidades:
positivos

Factores Debilidades: Amenazas:


negativos

19
PLANIFICACIN

u Actividad 6
Definiendo prioridades:
Realicen una reunin donde tengan a la vista un afiche con los ob-
jetivos estratgicos definidos y otro afiche con el cuadro anterior de
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
Teniendo a la vista los dos afiches, traten de ver qu cosas van a ha-
cer para concretar cada uno de esos objetivos estratgicos y dnde
van a buscar ayuda para compensar las debilidades o los factores
del contexto que no ayudan. Hagan una lista con ideas.
Pongan especial atencin en que las debilidades y amenazas identifi-
cadas no los lleve a dejar de lado objetivos estratgicos que realmen-
te les resultan importantes de lograr. Sera lamentable que despus
de este ejericio concluyan por ejemplo: tenemos una epidemia de
clera pero como somos una organizacin dbil nos vamos a dedi-
car a la fiesta del da del nio... Conocer las debilidades y amenazas
debe servir para armar un plan operativo.

20
Capacitacin para Organizaciones de Base

Qu pasos dimos hasta aqu en este proceso?

Primero definimos nuestra


Misin. Para eso definimos
nuestra Visin, analizamos Despus quisimos poner prioridades, es decir,
nuestra Identidad como ver qu hacer primero y qu despus para
organizacin y definimos conseguir eso que queremos. Para eso analizamos
nuestros Objetivos lo que pasaba afuera de la organizacin y
Estratgicos. Hasta ah nos diagnosticamos nuestra situacin interna.
pusimos a pensar y planificar
lo que queremos lograr.

Esto nos sirvi para hacer una


lista de acciones posibles de
encarar, primero las ms factibles,
despus aquellas para las que no
tenemos recursos o para las que
no tenemos apoyo externo o no
sabemos cmo encararlas.

Ahora hay que definir cmo vamos a realizar esas


acciones. Porque me estoy cansando de pensar y
charlar y quiero meter las manos en la masa!!!

Es imposible encarar todos los problemas juntos, y


solucionarlos todos al mismo tiempo.
La Planificacin Operativa nos ayuda a cumplir los
objetivos porque los divide en temas y define los
pasos necesarios hasta lograr una accin concreta.
Por eso es prctica y efectiva.

21
PLANIFICACIN

La Planificacin Estratgica plantea los caminos, la


Planificacin Operativa nos indica cmo recorrerlos.
De cada uno de los Objetivos Estratgicos pueden de-
rivarse una o varias lneas de trabajo. Estas lneas de
trabajo forman los programas, y cada programa pue-
de estar compuesto por uno o varios proyectos.

En el caso de Nuevo Sol el tema de salud es un objetivo


estratgica. Un programa para concretar ese objetivo tie-
ne que ver con el funcionamiento de la Posta de Salud.

Un proyecto, incluido
dentro del Programa Otro puede apuntar a
de la Posta de Salud la construccin de la y otro a capacitar a las
podra proponerse que salita para atender a los madres para que sepan
se cumplan con todas enfermos en el barrio. como tratar a sus hijos
las vacunaciones para o como prevenir algunas
bebs y nios. enfermedades como la
diarrea o la gripe.

Programa 1
Posta de salud

Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3


Plan de vacunacin Construccin Posta Capacitacin
de Salud de madres

22
Capacitacin para Organizaciones de Base

La cantidad y variedad de programas y de proyectos


depender de la cantidad de integrantes que tenga la
Aunque no usen estos
organizacin, de que esos integrantes cumplan con la
nombres, en las
responsabilidad que asumen, que haya una buena orga- reuniones y asambleas
nizacin interna, que cada uno tenga un rol claro asigna- los miembros de toda
do, que haya buena onda y entre todos se ayuden, etc. organizacin discuten:
Algunas organizaciones solamente pueden poner Cules sern sus
objetivos estratgicos?
en marcha uno o unos pocos proyectos. Otras Cules sern sus
organizaciones tienen varios programas y pro- programas y sus
yectos al mismo tiempo. Lo importante es no proyectos?
abarcar ms de lo que se puede hacer bien.

Si en su organizacin los integrantes se En cambio, si hay organizacin, las activi-


serruchan el piso, se sabotean entre ellos, dades se planifican y hay buen clima de
hay conflictos de poder y cada uno tira trabajo, la organizacin se puede proponer
para su lado, difcilmente puedan llevar ampliar sus actividades, aunque tambin
adelante con xito muchos proyectos al pueden ponerse un lmite al crecimiento:
mismo tiempo. no todo lo que funciona bien necesaria-
mente tiene que proponerse crecer...

23
PLANIFICACIN

Para la formulacin de proyectos, generalmente los organismos que financian proveen


formularios o guas para su elaboracin segn los lineamientos y necesidades propias
de cada Programa, Plan, Poltica o lnea de intervencin.
Para tomar como ejemplo, en el sitio web del CENOC <http://www.cenoc.gov.ar> se
encuentran disponibles tres versiones de guas para la elaboracin de proyectos que
oscilan de menor a mayor complejidad. Una vez dentro de la pgina web, consultar en
la barra de men, y buscar las siguientes opciones: Actividades / Cooperacin para el
Desarrollo / Gua de Proyectos

Evaluacin
Para que esto sea posible tenemos que evaluar nues-
Para hacer cualquier
tras actividades, planificaciones y proyectos.
proyecto hay que estar
atentos a los cambios Evaluar y Monitorear nos permite reconocer qu
que ocurren sobre la ajustes y cambios son necesarios.
marcha y ser capaces Evaluar significa comparar lo que realmente hemos
de revisar y ajustar logrado con lo que pensbamos lograr hasta un mo-
nuestra planificacin.
mento en un proyecto. Por lo general se evala cuan-
do termina una etapa del proyecto, al finalizar el ao
o en un momento definido cuando se formul (por
ejemplo, luego de terminar una etapa de prueba).
Nos permite aprender de las experiencias, de los acier-
tos, y tambin de los errores.

24
Capacitacin para Organizaciones de Base

Todos participaron de la construccin Faltaron materiales de construccin.


de la Posta de Salud No se pudo completar la sala de espera.
Las capacitaciones estuvieron buenas Los mdicos que mandaron del Mu-
Conseguimos el Plan Remediar nicipio vienen cuando quieren
Hubo muchos menos casos de dia- Hay muchas madres que no vienen
rrea en el barrio a vacunar a los chicos

Evaluar es preguntarse:

lo hizo? En cunto tiempo?


Con qu recursos se hizo?
Qu se logro?
Qu factores internos de la organizacin
influyeron en el proyecto? Cmo?
Qu factores del contexto influyeron
Pero... muchas de esas
en el proyecto? Cmo?
preguntas nos las hacemos
Qu se hizo? todos los das en nuestras
Cmo se hizo? Quin? organizaciones!

Exactamente. Siempre estamos evaluando en forma


espontnea.
La cuestin es evaluar de manera ordenada y hacien-
do que participen todos los miembros de la Organi-
zacin Comunitaria.
Evaluando se aprende y
Evaluacin podemos reformular las formas
Tener en claro de trabajo.
Podemos ser ms eficientes:
Por qu y para qu evaluar? lograr nuestros objetivos al
Quines evaluarn? menor costo posible.
Qu se va a evaluar?
Cmo vamos a evaluar?

25
PLANIFICACIN

Qu vamos a evaluar:
u Metodologas
u Factores externos
u Resultados
u Objetivos

Detengamos en la pregunta Qu vamos a evaluar?

u Metodologas
Se evalan las tcnicas e instrumentos utilizados para
llevar adelante los proyectos.

Nos preguntamos:
Cmo se hizo?
Quin lo hizo?
En cunto tiempo?
Con qu recursos?

u Resultados
Se evalan los logros alcanzados.

Qu se logr? Los logros se


comparan con los objetivos
estratgicos, con los objetivos
del programa y los del proyecto.

26
Capacitacin para Organizaciones de Base

u Factores externos
Evaluamos como han incidido en los resultados, el con-
texto comunitario inmediato y el contexto social general.

Qu cosas de afuera influyeron


en nuestro proyecto? Cmo
influyeron?

u Objetivos
Se intenta ver si se alcanzaron los objetivos propues-
tos, si hubo coherencia entre lo alcanzado y la Misin
de la Organizacin.

Hay diferencias entre lo que se


logro efectivamente y entre lo
que pretendamos lograr?

Luego evaluamos la relacin entre estos cuatro ele-


mentos, tratando de ver cmo influy cada uno para
que pudiramos o no concretar el Proyecto.

27
PLANIFICACIN

Metodologas Resultados

Factores externos Objetivos

Debemos ir anotando qu fue pasando en cada uno


de los momentos de la evaluacin, para poder ver de
forma clara la relacin entre los mismos.

La evaluacin no puede quedar librada a los recuerdos.


El registro escrito es importante porque nuestra me-
moria a veces falla.

28
Capacitacin para Organizaciones de Base

u Actividad 7
Ahora les proponemos que evalen una actividad o proyecto que ha-
yan realizado en su Organizacin Comunitaria.
Tengan en cuenta para ello los elementos y preguntas que les pre-
sentamos:
Qu se hizo?

Cmo se hizo?

Quin lo hizo?

En cunto tiempo?

Con qu recursos?

Qu se logr?

Qu cosas de afuera influyeron en nuestro proyecto? Cmo influyeron?

Hay diferencias entre lo que se logr efectivamente y entre lo que


pretendamos lograr?

Cmo influyeron entre s las Metodologas con los Resultados con


los Objetivos y con los Factores externos?

29
Repaso
La planificacin estratgica es un camino, un mtodo, para
planear las acciones, para resolver los problemas y lograr los
objetivos deseados por la Organizacin.
Cada organizacin tiene una razn de ser, una misin que
es la que gua el trabajo en comn y permite sumar los
esfuerzos particulares.

Cuando definimos la Misin de una Organizacin es porque


tenemos en claro:
u su visin o propsito,
u su identidad, lo que la diferencia de otras organizaciones.
u los objetivos estratgicos, que marcan el lugar a donde
queremos llegar y aquellos problemas o temas que vamos a
resolver antes que nada.

Para definir los objetivos estratgicos podemos hacer un


anlisis de los problemas ms graves, ms urgentes, y de
aquellos que si no se interviene hoy tendern a agravarse.
Una vez definidos los objetivos estratgicos, tenemos que
pensar qu acciones pondremos en marcha para lograrlos. Y
cules de estas acciones encararemos primero.

Para esto debemos analizar:


u que fortalezas y debilidades tiene la propia organizacin;
u que oportunidades y amenazas nos presenta el contexto.

30
Una vez que definimos qu hacer antes y despus, llegamos
a la planificacin operativa.
Esta consiste en dividir los objetivos por temas, definiendo
los Programas y los Proyectos que se incluirn en ellos.

Una vez que se implementan los proyectos, hay que evaluarlos.


Evaluar y Monitorear nos permite reconocer qu ajustes y
cambios son necesarios.
Evaluar significa comparar lo que realmente hemos logra-
do con lo que pensbamos lograr hasta un momento en un
proyecto. Por lo general se evala cuando termina una etapa
del proyecto, al finalizar el ao o en un momento definido.
Nos permite aprender de las experiencias, de los aciertos, y
tambin de los errores.

Qu vamos a evaluar:
u Metodologas
Cmo se hizo? Quin lo hizo? En cunto tiempo? Con
qu recursos?

31
u Resultados
Qu se logr? Los logros se comparan con los objetivos estra-
tgicos, con los objetivos del programa y los del proyecto.

u Factores externos
Qu cosas de afuera influyeron en nuestro proyecto? Cmo
influyeron?

u Objetivos
Hay diferencias entre lo que se logro efectivamente y entre
lo que pretendamos lograr?
La evaluacin ayuda a que la organizacin pueda lograr sus
objetivos y cumplir ms adecuada y eficazmente su misin.

32
12 CLAVES
DE REFLEXIN PARA PENSAR
LA CONSTRUCCIN DE PODER

12 puntos, 12 llaves. 12 claves para pensar la organizacin


en clave de construccin de poder. Y la construccin de A continuacin se
poder en clave de accin de la organizacin. presenta un bre-
Porque construir poder supone construir la capacidad de ve desarrollo para
relatarnos a nosotros mismos, de evaluarnos nosotros pensar y reflexio-
mismos respecto a cmo lo estamos haciendo. nar sobre cada una
Y supone tambin el esfuerzo de construir nuestras ma- de ellas.
neras y nuestras herramientas para aprender a construir
poder. Por eso, estas 12 claves son provisorias, tentativas.
Podran ponerse no 12, sino 10 o 2. O 27. O 100 claves.
Se hace una breve
Aqu va entonces, esta docena de pautas, de excusas para explicacin de cada
preguntarnos y conversar de manera ordenada y compar- una de las claves, y
tible con otros, sobre cmo y a travs de qu cuestiones se aportan algunos
una organizacin o un movimiento aporta a la construccin puntos que ayuden
de poder para una sociedad ms justa y democrtica. a comprenderlas y
Las 12 claves son las siguientes: pensar sus diferen-
tes aspectos.
PRIORIDADES
MOVILIZACIN Tambin se dan
ESCALA algunos ejemplos
ESTRATEGIA sobre cada una de
PROPUESTA ellas y la vida y
PLURALISMO experiencia de las
ORGANIZACIN organizaciones
AUTONOMA
ARTICULACIN
CONOCIMIENTO
IDEOLOGA
FIESTA

10 - PODER CONSTRUIR
PRIORIDADES
IZAR
PRIOR ER
POD
PODERAR
IZ
PRIOR

CLARIDAD EN LAS PRIORIDADES PARA PENSAR

La dispersin y la fragmentacin de esfuerzos suele ser las prioridades de


una de los principales problemas que enfrentan las orga- la organizacin,
nizaciones sociales. debemos tener en
cuenta:
Una organizacin que quiere construir poder debe tener El grado de
un anlisis de sus propios objetivos, del contexto, de los GENERALIDAD o
problemas que enfrenta y de los que enfrentan otros AMPLITUD de las
actores sociales y, a partir de esto, debe establecer prioridades y a la
vez que tan CON-
prioridades. CRETAS son (esto
es una TENSIN que
La fuerza de la organizacin, su capacidad de actuar y hay que sostener).
Si
transformar, debe orientarse segn unas prioridades que son COHEREN-
deben ser claras. TES con la accin
de la organizacin.
Mejor que eso: deben ser permanentemente aclaradas.
Si son PERTINEN-
O sea: estar en un proceso permanente de clarificacin, TES y SIGNIFICATI-
dentro de la organizacin, con los participantes. Y tambin VAS en relacin a
con otras organizaciones aliadas, similares y diferentes. la organizacin y la
Las prioridades no son eternas sino que son parte de un sociedad.
Si
proceso y una dinmica de construccin. son CLARAS y
estn CONSENSUA-
Tener prioridades claras no quiere decir que una DAS al interior y
organizacin no pueda dedicarse a muchas cosas: de hacia afuera de la
organizacin.
hecho, todas nuestras organizaciones se dedican a
distintas cuestiones. Y est bien que as sea.

CONSTRUIR PODER - 11
Pero si se quiere apuntar a transformaciones de fondo, se
deben tener prioridades que:

a- Se refieran a los problemas centrales y a las causas


ms profundas de los mismos.
b- Tengan en cuenta no slo lo que viven los participantes
de nuestra organizacin y nuestro contexto inmediato,
sino tambin el conjunto ms amplio de la ciudadana
o la sociedad.
c- Tengan que ver directamente con la misin y la visin
de la organizacin (y viceversa: la organizacin debe revisar
la relacin de sus prioridades de mediano y largo plazo con
la definicin de su misin y su visin de la realidad).

En el ao 2001, la propuesta del FRENAPO, seal que EL


DESEMPLEO ERA EL PRINCIPAL PROBLEMA de la Argentina. Y
EJEMPLOS... que, por lo tanto, la lucha contra el desempleo y la pobreza
deban ser la prioridad que deban tener las organizaciones
sociales para solucionar sus propios problemas. Esto no
quiere decir que la prioridad de todas las organizaciones sea
desde el vamos la lucha contra el desempleo, pero s invita
a pensar cmo se relaciona esta prioridad con las prioridades
que tenemos en cada organizacin.

Un problema habitual en las organizaciones de base es que


suelen proponerse muchas prioridades. Lo cual es una con-
tradiccin: las prioridades deben ser necesariamente pocas,
porque suponen una eleccin entre opciones para concentrar
fuerzas en ellas.

Y a veces pasa lo contrario: organizaciones con un slo


objetivo: prioritario, exclusivo, aislado ...y eterno. Estas
organizaciones suelen tener dificultades para levantar la
mirada y ver la complejidad de los problemas que enfrentan
y las afectan.

12 - PODER CONSTRUIR
MOVILIZACIN
ER
EL POD IENTO
VIM
EN MO
OV IM IENTO
EL M PODER
DEL

CAPACIDAD DE MOVILIZACIN PARA PENSAR


La movilizacin no es todo. Pero es importante. Nadie la movilizacin,
va a venir a solucionarnos nuestros problemas por pura debemos tener en
cuenta:
bondad. Eso es claro si asumimos que los problemas que
tenemos no son meros defectos del sistema, que gente Movilizarse no
bienintencionada querr o podr arreglar. Muy por el es solamente hacer
manifestaciones
contrario, los problemas que tenemos son parte constitu-
pblicas.
tiva del modelo de sociedad que vivimos, y responden a
intereses de actores concretos. Entonces, movilizarse es Se movilizan
personas, recursos,
lo contrario a esperar pasivamente.
infraestructura,
conocimientos.
Ser capaces de movilizarse es:
Movilizacionis-
mo,la movilizacin
a- Ser capaces de moverse: de ir hasta los escenarios permanente, suele
y los actores que tienen que ver con nuestros objetivos y desgastar a muchas
luchas. Es ir al encuentro de. organizaciones.
b- Es ser capaces de convocarse, de actuar en conjunto Movilizarse en
con y frente a otros: la movilizacin no siempre es parte exceso es tan
de una confrontacin. Tambin podemos movilizarnos para malo como ser ab-
juntarnos y confraternizar con otros. solutamente pasivos,
c- Ser capaces de ir hasta los espacios pblicos para inmviles.
que la sociedad vea nuestros problemas. En democracia Existen ciclos
deben ser los espacios donde se resuelven los problemas de mayor y menor
sociales. movilizacin, y hay
que respetar esos
tiempos.

CONSTRUIR PODER - 13
d- Ser capaces, a su vez, de llegar hasta las instituciones
que sostienen intereses y tienen la responsabilidad de
facilitar o proveer soluciones.
e- Movilizarse es ser capaces de poner en movimiento
el poder que tenemos ante el poder que otros tienen.
Es convocar, proponer, dialogar, exigir.
f- Es tambin generar visibilidad de nuestros intereses
y objetivos.

Con el paso de la sociedad salarial a un pas donde el desempleo


es el problema central de la poblacin, el reclamo y la movili-
EJEMPLOS... zacin pasaron de la fbrica al barrio, y la movilizacin fue de
la plaza pblica al corte de ruta. All se gener visibilidad, se
interpel a la sociedad y al estado, se tuvo llegada a los me-
dios, etc. Podemos preguntarnos al respecto: qu diferencia
una movilizacin en la Plaza de Mayo a un corte de ruta? Qu
implican estos dos tipos de movilizacin?
Pensado esto para el escenario actual: Cabe preguntarse qu
significa el regreso a la plaza pblica, qu se ha trado de
la experiencia de los que se movilizaban a las rutas, de regreso
a los escenarios tradicionales o histricos de la poltica.
Y, por otro lado, preguntarse qu pasa con el corte de ruta
cuando es tomado por otros actores. De qu manera un modo de
movilizacin toma diferentes sentidos, efectos y caminos cuando
es reapropiado en el seno de una (conflictiva) cultura poltica.

El desgaste por exceso de movilizacin es uno de los grandes


problemas que enfrentan las organizaciones. No se puede cortar
una ruta o hacer una protesta indefinidamente. Saber parar,
detenerse, es tan importante como saber movilizarse.

Hay diferentes formas de movilizacin y hay ciclos y oportuni-


dades: una movilizacin a un espacio pblico , hacia afuera,
suele estar precedida y seguida de movilizaciones al interior
de la organizacin. Movilizacin de fuerzas diferentes: para
preparar, para evaluar, para proyectar.

14 - PODER CONSTRUIR
ESCALA
E SC A LAS
LAS DER
DEL PO
ODER
Y "EL PCALA"
EN ES
ACCIN EN ESCALA PARA PENSAR

En general, salvo excepciones, los problemas centrales El proceso de


que nos afectan no tienen su origen en el mbito local, y globalizacin se
tienen un alcance que va mucho ms all de lo local. puede pensar, muy
especialmente,
El proceso de globalizacin profundiza y complejiza como un proceso de
esto. globalizacin del poder.
Durante mucho tiempo, la escala predominante de los Somos influenciados
problemas fue la nacional. Y en muchos sentidos lo sigue por decisiones que se
toman mucho ms all
siendo, pero de una manera ms compleja. de la escala en que
Muchos de los problemas que enfrentamos tienen podemos actuar.

Existe a veces una


causas ltimas que se definen en la escala global,
relacionadas con el poder econmico globalizado. Pero la
tendencia a idealizar
manifestacin de los problemas es en lo local. Al mismo las escalas: o bien se
tiempo, muchas de las dimensiones polticas suelen partir idealiza lo local, o
de lo que sucede a escala nacional. slo lo global. De la
A su vez, hay muchos problemas inmediatos que tienen misma manera que
algunas organizaciones
dimensin local: el barrio, el muncipio, etc. tradicionales slo ven
Lo importante es ser capaces de asumir las diversas lo nacional o lo
manifestaciones e implicancias de un problema en macro, y no pueden
diferentes escalas. asumir lo local
Para decirlo con un trmino un poco complicado: nuestras No se trata slo
luchas tienen que intentar ser TRANSESCALABLES. Qu de saber actuar en
significa esto? diferentes escalas, sino
a. Que debemos tener en la organizacin mecanismos que de saber MIRAR con
diferentes escalas.
nos permitan actuar a nivel local nacional y global.

CONSTRUIR PODER - 15
b. Que debemos saber optar en cada momento porque la
construccin de poder es un proceso respecto a en qu
escala debemos actuar.
c. Que necesitamos alianzas y aliados en cada una de
estas escalas.
d. Que necesitamos comprender qu importancia tiene
para nosotros cada escala, en relacin a los problemas
que enfrentamos y los objetivos que tenemos.

Uno de los mejores indicadores de que estamos asumiendo


bien esto, es nuestra capacidad de pertenecer, reco-
nocernos y colaborar en redes y espacios de estas
diversas escalas.
Otro indicador de que lo estamos haciendo bien es que
no quedemos en frases de moda del tipo: piensa global,
acta local. Necesitamos actuar y pensar en todas las
escalas.

Y, finalmente, es muy importante reconocer los lmites y


posibilidades de la accin en cada escala.

En relacin a la situacin de nuestro pas, por ejemplo, es funda-


mental ser capaces de asumir de una manera correcta y efectiva la
EJEMPLOS... escala nacional. Pensemos, por ejemplo, en el rol que han tenido
las polticas y leyes nacionales respecto al desempleo, la pobreza y
la distribucin del ingreso. Y de qu manera y hasta qu punto son
ms o menos efectivas las respuestas locales a estos problemas.
Es claro que no podemos actuar bien a nivel nacional si no tenemos
arraigo y capacidad de accin desde lo local. Es claro tambin que
no tendremos xito si no comprendemos la escala global de los
problemas y de las soluciones, la importancia en este sentido del
MERCOSUR y de Amrica Latina, el peso de los Estados Unidos, del
capital trasnacional o de los organismos multilaterales. Aqu vemos la
necesidad de actuar: generar solidaridad, conocimiento, movilizacin
en todas estas escalas. (De hecho, podemos pensar qu significa
pensar en diferentes escalas, desde nuestra organizacin, cada uno
de los doce puntos que estamos compartiendo).

16 - PODER CONSTRUIR
ESTRATEGIA
O D ER D ELA
ELP T EGIA
ES T RA
LAS AS
TEGI
ESTRA ODER
DE P
CREACIN Y EXPLICITACIN PARA PENSAR
DE UNA ESTRATEGIA
Una estrategia
Una estrategia es un conjunto de criterios que nos tiene que ver ms
permiten actuar de acuerdo a objetivos abiertos en un con CRITERIOS DE
contexto que cambia. ACCIN que con
PROGRAMAS RGIDOS
Las realidades atravesadas por el poder, son realidades Y PREDEFINIDOS
cambiantes. Atraviesan a nuestra organizacin, la pre-
sionan, la exigen. Una ESTRATEGIA es
un DILOGO para la
Una estrategia es necesaria porque no se construye poder toma de DECISIONES
en lnea recta. CREATIVAS. Pone
en dilogo a la
Ms bien es un sendero tortuoso, serpenteante. Al cons- organizacin con:
truir poder, hacemos camino al andar, como dice el - su presente y su
poema. futuro
- su interior con su
Hay que estar preparados para leer seales, ser ba- contexto
queanos de la realidad, saber leer las huellas de - los distinos actores
otros actores, percibir los olores de oportunidad o y grupos internos de
de peligro. la organizacin, sus
opiniones y miradas
La estrategia propia es una creacin de la organizacin. sobre lo que se
Para que sea de todos, para que sea realmente de la or- quiere hacer.
ganizacin, debe ser explcita. O sea, se debe establecer
en un dilogo lo ms rico y sistemtico posible.
CONSTRUIR PODER - 17
Las metodologas de PLANIFICACIN ESTRATGICA, que
se han extendido bastante en algunas organizaciones
populares son una buena herramienta para orientar la
construccin compartida.

En s mismo, este proceso de planificacin, es un proceso


de construccin de poder de la organizacin: es una ex-
plicitacin de lo que puede, de lo que es capaz, y de su
voluntad, de lo que quiere hacer con esa capacidad. Es un
proceso de apropiacin -en el buen sentido- por parte de
la organizacin, de lo que pueden sus miembros (lo que
pueden ver, analizar, decidir, soar, hacer) y una apropia-
cin por parte de los miembros de lo que la organizacin
ayuda a construir en conjunto.

Apertura y flexibilidad son palabras claves para pensar


la estrategia: reconocimiento de lo que est ms all de
nosotros (lo que podemos y no podemos cambiar) y de
los pasos que podemos dar.

18 - PODER CONSTRUIR
PROPUESTA
PODERER
N
PROPO
NER
PROPOER
POD
ELABORACIN, CONSENSO PARA PENSAR
Y PUESTA EN PRCTICA
Generar una pro-
DE PROPUESTAS puesta y llevarla
adelante es demos-
Construir poder no es meramente oponerse a otros. Si trar que se puede.
fuera as, siempre seramos esclavos de otro al que slo Aunque no sean
sabemos oponernos, y que nos tiene a su merced a travs grandes cambios o
logros, son PASOS
de nuestra queja permanente. que dan TESTIMONIO
de que es posible
Nadie tiene menos poder que el que opta slo por protestar. hacer y cambiar
Tenemos la posibilidad, la capacidad y el desafo de tener cosas.
propuestas. Generar propuestas
supone ser capaces
de:
Para una organizacin, generar una propuesta de manera
colectiva, es una adquisicin y una manifestacin del poder FORMULARLA Y
de crear soluciones a nuestros problemas, de compartirlas EXPLICITARLA:
con otros, y de exigir a los actores que tienen responsabi- una propuesta no
puede ser pura
lidad que colaboren en su implementacin. buena voluntad,
ni quedarse en
El paso de la protesta a la propuesta es un eje clave generalidades.
de la construccin de poder.
COMUNICARLA
Y COMPARTIRLA
Tener una propuesta es dejar de vernos a nosotros
a otros (como
mismos como vctimas y empezar a vernos como pro- propuesta a realizar
tagonistas. Es transformar nuestra potencia (poder como o como ejemplo
capacidad) en propuestas para compartir y ejercitar. realizado).

CONSTRUIR PODER - 19
A l g u n a s Finalmente, no se trata slo de tener propuestas pro-
CARACTERSTICAS pias. Se trata tambin de saber apropiarse, hacer
que hacen ms vlida propias, propuestas de otros. Saber proponer tiene como
a una propuesta: contra-partida saber reconocer y asumir propuestas
de otros.
CONCRETA
FUNDAMENTADA Sumarse a propuestas y con propuestas.
VIABLE
SIGNIFICATIVA Enamorarse de la propia propuesta puede tambin para-
lizar a la organizacin, aislarla en sus propias intenciones,
Una propuesta estilos e ideas. Tambin las propuestas tienen un ciclo:
INTERPELA Y CON- lo que en una etapa fue una propuesta excelente puede ser,
VOCA: en otro momento, un motivo de divisin o sencillamente
crea sujetos que se un camino a la frustracin.
reconocen en una
idea comn y en
una construccin
concreta.

Pensar una propuesta significativa que haya hecho nuestra


EJEMPLOS... organizacin.

Una propuesta no vale slo por el xito que tiene al ser


implementada, sino por los dilogos, encuentros y aprendizajes
que supone elaborarla y compartirla. Cuando en un barrio se
convoca a los vecinos para arreglar un problema con el agua
o para construir una sala, la propuesta no es slo la caera
o los ladrillos, sino las maneras de organizarse para lograrlo,
pensarla. Incluso una propuesta que deriva en fracaso es
positiva si sirve para aprender a proponer.

Pensar en alguna propuesta que no hayamos podido realizar: para


qu nos sirvi, cmo nos comportamos ante la imposibilidad de
concretarla.

20 - PODER CONSTRUIR
PLURALISMO
A P OT ENCIA
L LURAL
DE LO P
U RALIDAD
LA PL ODERES
DE P
CONCIENCIA Y VIVENCIA EFECTIVA PARA PENSAR
DEL VALOR DEL PLURALISMO
PLURALISMO E
El pueblo no es uno solo. No hace falta tener tal o
IDENTIDAD no se
contraponen sino
cual color de piel, tal o cual lugar de residencia, tal que se refuerzan. El
o cual trabajo o no trabajo para reconocerse en un pluralismo no es una
proyecto comn. concesin que se
hace, una debilidad,
La mejor prueba de esto es que los problemas pense- sino una muestra de
seguridad propia, la
mos otra vez en el desempleo no se fijan demasiado en capacidad de rela-
esto. cionarse y de vivir
los conflictos.
Atraviesan diferentes realidades e identidades.
La fortaleza de una
Es tan desempleado o pobre, trabaja tan en negro, un identidad no tiene
que ver con su pure-
campesino de Jujuy como una seora de la ciudad de za sino con su capa-
Crdoba. Pero ciertamente lo viven de manera diferente. cidad de procesar
Esto exige un camino de re-conocimiento, un volver a los prstamos y los
poner en clave de conocimiento y encuentro, lo que los intercambios.

Esto no quita que


(nos) une e identifica.
hay que estar atentos
En una sociedad que pas por tres dcadas de empobreci- a los lmites: reco-
miento y por una catstrofe social, que en un momento tuvo nocer las diferen-
a la mitad de su poblacin bajo la lnea de pobreza, y en que cias no es lo mismo
estallaron en su momento todos los ejes que sostenan lo que justificar las
comn, es lgico y esperable que haya diferentes maneras desigualdades.
de identificarse y diferentes miradas y propuestas.

CONSTRUIR PODER - 21
Diferencias que van desde cuestiones ms puntuales
(estilos de trabajo y organizacin, modos culturales de
manifestarse y luchar), y otras ms profundas (compren-
sin de s mismo, visiones del mundo, incluso maneras de
entender valores).

Diferencias tambin estructurales: que tienen que ver con


los problemas especficos de una regin o cultura, o de un
sector de la sociedad o con las maneras en que problemas
ms universales afectan grupos particulares.

Diferencias tambin histricas: que tienen que ver con los


recorridos y tradiciones de grupos y organizaciones en las
maneras de enfrentar sus luchas y proyectos.

Por otro lado, el dicho es conocido y habla con el peso de


miles de ejemplos histricos y cotidianos: divide y ven-
cers. El poder que oprime, lo hace con una herramienta
favorita: dividiendo a quienes lo amenazan.

Teniendo en cuenta y distinguiendo entre las diferencias


y las divisiones, es posible entender que el valor de la
unidad adquiere una nueva relevancia en este tiempo. No
es la unidad de los iguales, los que piensan igual. Ni de los
que tienen una misma raza, religin o idioma. Es la unidad
de los que, teniendo diferentes razas, estudios, historias,
culturas, DECIDEN UNIRSE a partir de esas diferencias, a
partir de un RECONOCIMIENTO COMN de su DIGNIDAD
COMN y de un PROYECTO COMN, donde caben diferentes
proyectos, y que adems deja que haya proyectos por
fuera independientes del proyecto de todos.

Esta unidad basada en LA DECISIN de unirse, que


acepta la DIFERENCIA COMO HECHO Y COMO DERECHO,
tiene al PLURALISMO Y A LA TOLERANCIA COMO SUS
HERRAMIENTAS FUNDAMENTALES.

22 - PODER CONSTRUIR
ORGANIZACIN
PODER RSE
IZA
ORGAN
AN I ZARSE
ORG PODER
PARA
FORTALEZA Y DEMOCRACIA
PARA PENSAR
Es una redundancia, pero una organizacin sin organizacin
no construye poder. Se trata de tener estructuras organi-
Es importante te-
zativas democrticas que permitan que la organizacin
ner en cuenta que
no slo exista, sino que adems viva.
la organizacin es
La estructura de la organizacin debe ser flexible y firme importante, pero la
a la vez, permanente pero con capacidad de cambio, con organizacin no es
instancias claras, dirigencias renovadas y consensuadas, todo.
discusiones ricas y profundas. Pero con respeto a las reglas
comunes que se han dado para el funcionamiento. Para reconocer
el valor real de la
El internismo, la mezquindad, el caudillismo, el perso- organizacin, hay
nalismo son vicios muy comunes en nuestras organiza- que estar de ma-
ciones. nera permanente
atentos a los que NO
Tambin los vicios inversos a estos: el autoritarismo
que no deja manifestar las diferencias internas, la falsa PARTICIPAN , a los
generosidad que no deja manifestar los intereses, el ho- que NO ESTN OR-
rizontalismo a ultranza(falso horizontalismo que lo nico GANIZADOS. Que, no
que pretende es que nadie levante cabeza para que los de debemos olvidarlo,
siempre o los de afuera manden), la falta de liderazgo y SON LA MAYORA DE
el dejar pasar. LA POBLACIN.

Todos estos vicios tienen un remedio: se llama DEMO-


CRACIA EN LA ORGANIZACIN. Y se plasma en estructuras,
instancias, procedimientos y actitudes de las personas y
del grupo.

CONSTRUIR PODER - 23
PARA PENSAR
Mientras Argentina fue una so-
Finalmente, al EJEMPLOS... ciedad fundamentalmente estruc-
pensar el compro- turada por el TRABAJO, la moda-
miso con la orga- lidad de organizacin ms importante
nizacin, hay que fue la de los SINDICATOS. Las dcadas de
tener en cuenta que altsimo desempleo debilitaron a los sindicatos,
pero han hecho surgir nuevas maneras de
hay MANERAS DIFE-
organizarse. Tambin, al retirarse las organi-
RENTES DE PARTI- zaciones tradicionales de la sociedad salarial,
CIPAR Y COMPRO- reaparecieron espacios organizativos co-
METERSE. Y que las munitarios basados en el territorio, etc. que
maneras en que se se cruzan con la nueva situacin.
siente y se practica Un ejemplo muy rico de esta combinacin, lo
la PERTENENCIA son constituyen las organizaciones de DESOCUPADOS
diversas y a veces y sus posteriores evoluciones, donde se combi-
contradictorias. No nan las nuevas maneras de organizarse de quienes
slo hay variedad de ya no pueden recurrir a las instancias clsicas del
organizaciones, sino trabajador (la fbrica, la huelga, la demanda
de salario) y, por otro lado, se relacionan con
tambin variedad de
otros modos de organizacin (barrial, vecinal,
maneras de partici- cooperativa, solidaria, etc.)
par en una misma
organizacin. Sobre la democracia en las organizaciones:
muchas organizaciones funcionan como grupos
informales o como grupos de amigos
argumentando que todos somos iguales.
Muchas veces esto hace que las cosas, en vez de
decidirse de manera clara, se decidan tambin
informalmente y segn el criterio de unos pocos. En
otros casos sucede que se confunde organizacin
con comunidad, y entonces no se establecen
instancias claras y formales de decisin, y los
ms fuertes, o los ms habladores, toman todas
las decisiones. En otros casos, la estructura de
la organizacin es tan vertical, que concentra en
unas pocas personas toda la resposabilidad de la
accin, y los mbitos colectivos no se utilizan ms
que formalmente.

24 - PODER CONSTRUIR
AUTONOMA
DE R TENER
PO OPIA
VOZ PR
ITAR
Y EJERCRTAD
LA LIBE
AUTONOMA DE DECISIN Y ACCIN PARA PENSAR

La autonoma es la capacidad de tomar decisiones por Ser


cuenta propia. aut-nomos:
significa ser capaces
Es un valor y un horizonte en s misma. de ponerle nombres
propios a las cosas.
Habla de la libertad y la capacidad de crearnos a noso- Ser nomo tetas,
tros mismos, como individuos y colectivamente. que significa el que
pone los nombres
La autonoma es un horizonte para las personas, para las (como Adn en el
relato bblico, que
organizaciones y para las sociedades en tanto tales. En cada
pone los nombres a
nivel se manifiesta y se plasma de una manera diferente. su mundo). En esto,
la autonoma se rela-
En la organizacin, esto requiere claridad, identidad, y ciona profundamente
espacios propios y especficos para la toma de decisiones no slo con lo pol-
sin intervencin de actores ajenos en las mismas. tico y lo econmico,
sino tambin con lo
Autonoma es tambin control sobre nosotros mismos. Es cultural y lo arts-
conciencia de nuestras limitaciones y capacidad de trabajar tico.
sobre ellas.
La libertad de la
La autonoma es fundamental pero es importante recono- palabra, poder ma-
nifestarse con voz
cer:
propia es un nudo
central de la auto-
noma.

CONSTRUIR PODER - 25
- Que es siempre relativa, que nunca es absoluta: siempre
PARA PENSAR dependemos en parte de otros. Y debemos tomar conciencia
de esto e ir adquiriendo posicin y decisin sobre esto.
En relacin a la
palabra propia: - Que tiene sentido si sabemos ponerla al servicio, en
las sociedades y gru- dilogo y compartirla con otros grupos. Si no, no somos
pos humanos crean una organizacin: somos una secta autorreferencial.
y recrean autonoma
en dos planos: uno - Que siendo un valor en s misma, la autonoma es tam-
ms cotidiano, en bin una herramienta para fortalecer proyectos, creando
las conversaciones condiciones de fortaleza para sentirlos y vivirlos como
y vnculos y espa- propios.
cios micro, donde
se dan experien- La autonoma es:
cias de autoestima, - proyecto y horizonte
creacin y libertad - ejercicio
(experiencias que - y proceso de aprendizaje
ayudan a ponerse de la libertad
de pie). Y otro nivel
ms macro, estruc-
tural: en los espa-
cios polticos donde
las sociedades, con
procedimientos de- La autonoma es cercenada muchas
mocrticos, se dan veces no por factores externos
EJEMPLOS...
las leyes y normas de un grupo u organizacin, sino
que las rigen. por dependencias y autoritaris-
mos internos.

La autonoma se puede apreciar en los


aspectos materiales (por ejemplo, la
proveniencia y los condicionamientos de
los recursos financieros de una organiza-
cin) y en los smblicos (las ideas, las
maneras de pensar, la informacin que
se cuenta sobre ciertas cuestiones, las
oportunidades de reflexin, etc).

26 - PODER CONSTRUIR
ARTICULACIN
LAR
ARTICUER
POD
PODERAR
L
ARTICU
CAPACIDAD Y MECANISMOS PARA PENSAR
DE ARTICULACIN
Pueden darse articula-
ciones:
Articularse es encontrar puntos de contacto con otros y
ser capaces de moverse juntos manteniendo la libertad Con coincidencia de
de movimiento de cada uno. objetivos y diver-
sidad de intereses:
Dicho de otro modo: es unirse sin amontonarse. Juntarse aunque los objetivos
pueden ser comunes,
sin disolverse. Encontrarse sin perderse. Abrirse sin los intereses pueden
agujerearse. ser diferentes, por eso
es posible aliarse y
Ponerse, entrar en red y en redes. En espacios de articularse no slo con
los iguales
encuentro y dilogo, donde vamos descubriendo identida-
des comunes, problemas comunes y, sobre todo, donde Con coincidencia de
vamos TOMANDO DECISIONES EN COMN A LA VEZ QUE intereses y diver-
COMPARTIMOS LAS DECISIONES QUE TOMAMOS COMO sidad de objetivos:
ORGANIZACIN. organizaciones que
comparten por ejemplo
el mismo territorio,
La articulacin supone: pero trabajan en campos
- Capacidad de relacionamiento y contactos diferentes, se pueden
- Medios e instancias de encuentro articular para apoyarse
- Una voluntad de reconocimiento de otros y otras como mutuamente en sus
respectivos campos,
genuinos pares en una construccin comn beneficiando a la misma
- Procesos de creacin de confianza: a travs del poblacin.
dilogo y la experiencia
- Mecanismos organizativos y prcticos para actuar
juntos
CONSTRUIR PODER - 27
- Figuras institucionales para relacionarse: desde
Ms REDES, acuerdos informales, pasando por convenios, proyectos
menos conjuntos, constitucin de redes y confederaciones.
ARTICULACIN?
Por su propia naturaleza, la articulacin puede ser:

Mltiple: es posible participar en ms de un espacio


En los ltimos aos
se han multiplicado
de articulacin.
Provisoria: no hay necesidad de que sea para siempre,
valiosas experiencias
de trabajo en red.
ni de que sea siempre igual (es un proceso).
Estas han constitui- Funcional: con relacin a objetivos de corto, mediano
do una posibilidad o largo plazo.
de nuevas formas de Estratgica: condicionada y en relacin al contexto y
accin conjunta, ms el proceso de la accin.
flexible y dinmica, Limitada: articularse no es fusionarse. El valor de
de organizaciones la articulacin como modalidad de accin colectiva, es
diversas. Las redes el de preservar la identidad y vida de cada uno de las
suponen estructuras organizaciones o grupos que la componen.
horizontales, nfasis
en los intercambios y
espacios comunes de
reflexin-accin.
EJEMPLOS... En una organizacin pueden darse:
Junto con esto, se
ha dado tambin, en Experiencias de articulacin: eventos
algunos casos una o proyectos de trabajo conjunto, puntuales o ms
proliferacin y una o menos acotados en el tiempo;
moda de las redes.
Sucede algo as como Procesos de articulacin : como camino
que hay ms redes que se hace con otras organizaciones para ir
pero menos articula- descubriendo qu se puede y se quiere hacer en
cin: casos en que la conjunto;
multiplicacin de las
redes genera fragmen- Espacios y oportunidades institucionales de
tacin y dispersin de negociacin y concertacin con otros actores;
los esfuerzos.
Formalizacin de articulaciones: con el
ingreso formal a redes, federaciones, ligas.

28 - PODER CONSTRUIR
CONOCIMIENTO
PODER R
E
CONOC
AR
Y PENSDER
EL PO
PRODUCCIN Y CIRCULACIN PARA PENSAR
DE CONOCIMIENTO
El pensamiento
nico es la manera
En este punto podemos sealar, como un conjunto el en que el poder
conocimiento, la informacin, la comunicacin, la dominante se expresa
formacin. como conocimiento,
y, en tanto tal, como
verdad y autoridad.
Podemos comprender estos elementos en el sentido de que No se trata solamente de
el conocimiento es poder. Saber es poder. una ideologa: tambin
genera su autoridad
al expresarse de una
El principal poder del hombre es el de crear y pensar. manera cientfica,
En eso consiste su libertad. Eso es lo que diferencia al presentndose como
el nico conocimiento
peor arquitecto de la mejor abeja. La capacidad de verdadero.
En el nivel cultural,
reflexionar y de ejercer su libertad.
sobre todo a travs
Cuando hablamos de conocimiento, entonces, nos referimos de los grandes medios
no slo ni tanto al conocimiento cientfico o tcnico (ambos de comunicacin, se
son tambin tiles y necesarios) sino tambin y sobre todo generan y transmiten
conocimientos sobre la
al conocimiento reflexivo sobre la realidad propia. realidad, que en muchos
casos responden de
La informacin, en el mismo sentido, es la capacidad de manera casi absoluta
a los intereses de las
obtener, recibir y compartir conocimiento con otros. grandes empresas. La
concentracin de la
produccin y de los
medios de comunicacin
es un factor central en
esto.

CONSTRUIR PODER - 29
Toda organizacin tiene un conocimiento implcito
sobre su realidad. La accin de la organizacin debe
La democratizacin ayudar a explicar ese conocimiento de cada uno y
de la informacin es del conjunto para ponerlo al servicio de objetivos
central para poder compartidos.
crecer en conoci-
mientos y decisiones La formacin en las organizaciones es central en este
autnomas de las sentido como espacio e instancia de apropiacin y creacin
organizaciones so- de conocimiento.
ciales, y para lograr
una democratizacin
de la sociedad.

Somos procesa-
dos por otros: en
muchos casos, en
los pases y grupos
subordinados, la in- EJEMPLOS...
formacin con que
esos mismos acto-
res cuentan sobre s
La sistematizacin de la propia experiencia,
mismos y sobre su
los espacios formales de reflexin comn,
propia realidad es
los espacios de formacin, son algunos
producida en otros
ejemplos de medios por los cuales una
sitios y para otros in-
organizacin genera conocimiento. Tambin
tereses. Sin embar-
el intercambio con otras organizaciones y
go, muchas veces es
la capacidad de conectarse y aliarse con
posible aprovechar
universidades e institutos de investigacin.
estos conocimien-
tos para recrearlos
y resignificarlos en
El uso de internet, la lectura atenta y crtica
funcin de los pro-
de los medios masivos de comunicacin y
pios objetivos.
la elaboracin de medios porpios de la
organizacin son maneras de generar y hacer
circular informacin en la organizacin.

30 - PODER CONSTRUIR
IDEOLOGA
ER
EL PODIDEAS
DE LAS
EAS
LAS ID DER
DELPO
ELABORACIN Y PARA PENSAR
RE-CREACIN Lo ideolgico define y es
DE IDEOLOGA PROPIA definido por:

VALORES.
Los conocimientos, la informacin y la experiencia
adquieren sentido si logramos tener, crear, una visin VISIONES DEL MUNDO y de
propia de la vida, la historia y la organizacin. la historia.

Versiones del PASADO


Un marco de significados, de valores, de explicacio- (MEMORIA) y del FUTURO
nes para nuestras luchas, para nuestros logros y (UTOPAS)
nuestras derrotas. Una visin global, un sistema QUIN ES QUIN: La
de ideas. ideologa contiene tambin
sealamientos y versiones
respecto a quines somos
Eso es lo que se llama una ideologa. nosotros mismos y quines
son los otros y junto con
eso define lo que podemos
Para evitar cerrarnos en nuestra manera de ver las y debemos.
cosas, en una ideologa cerrada, podemos decir ms
LO POSIBLE Y LO
bien: tener un marco ideolgico comn abierto IMPOSIBLE. Si hay algo que
pero firme, flexible pero lo ms explcito posible, hace la ideologa dominante
con capacidad de dilogo pero con convicciones es trazar la frontera que
distingue lo posible de lo no
ticas y polticas, donde el dilogo tiene un lugar posible. Marca unos lmites,
privilegiado al lado de nuestra propia visin, con- sostiene una manera de ser
vicciones y creencias. de las cosas. Por eso, en el
debate ideolgico, lo central
es correr la frontera de lo
posible.

CONSTRUIR PODER - 31
La ideologa no es una deformacin: tendenciosa de
la realidad, sino una manera de ver la realidad desde
Las ideologas en cierta posicin. Toda realidad es, si se mira bien, una
una sociedad dan realidad interpretada desde algn punto de vista. Esto
una BATALLA POR es inevitable, constitutivo.
LOS SIGNIFICADOS de
cuestiones centrales Por eso, las posiciones ideolgicas son constitutivas:
de esa sociedad. siempre hay ideologa.
Por ejemplo, en Argentina,
podramos mencionar: Puede ser ideologa propia (conciente, asumida) o
impuesta (pudiendo haber conciencia y reconcocimiento
El significado y las
o no de esta imposicin).
causas de la
POBREZA.
Lo importante, entonces, no es tener o no ideologa,

sino saber qu ideologa tenemos y qu parte
El rol y funcin de
activa tenemos cada cual y cada organizacin en su
la SOLIDARIDAD o de la
formulacin.
JUSTICIA.

El papel de la
DICTADURA.

Las atribuciones
y funciones del
ESTADO respecto a la
economa.

El valor de la
DEMOCRACIA.

El valor y rol de
la POLTICA, o de los
POLTICOS, o de los
PARTIDOS.

32 - PODER CONSTRUIR
FIESTA
PODERAR
R
CELEB
RAR
CELEBER
POD

CAPACIDAD DE FIESTA PARA PENSAR

Sin fiesta, sin capacidad de celebrar, sin posibilidades Capacidad de fiesta


de adelantar la utopa, no hay construccin de poder que implica:

Dar importancia a los


pueda funcionar.
espacios y momentos
La vida y las luchas tienen sentido por lo que vivimos de GRATUIDAD Y
ya, y no slo por lo que queremos construir a futuro. ENCUENTRO en la vida
No slo luchamos por un futuro mejor: luchar es tam- de la organizacin.
bin nuestra manera de compartir el presente. No slo en los
MOMENTOS ESPECIALES
Y un presente y un futuro sin fiesta, sin celebracin, sin (das de fiesta), sino
encuentro, no es digno de ser vivido. Pedir desde nuestra tambin atravesando las
relaciones y vivencias
organizacin, pedirnos a nosotros mismos y pedirles a cotidianas.
nuestros compaeros y a la misma sociedad que luche
y se sacrifique, que no disfrute la vida en nombre de la Reconocer los
construccin, nos lleva al fracaso desde ahora, nos paraliza LOGROS, y CELEBRAR
LOS FRACASOS en
y le quita sentido a la construccin misma. el sentido de que
LLORARLOS es
Por eso es importante tener posibilidades de celebrar celebrarlos.
los logros, de llorar las derrotas, de rerse de unos y
Saber y poder
otras, de encontrarnos por el gusto de encontrarnos
celebrar supone
y de darnos posibilidades de disfrutar al lado de las tambin la capacidad de
exigencias de luchar. DESCANSAR y TOMAR
DISTANCIA de las luchas
cotidianas.

CONSTRUIR PODER - 33
Eso har que celebrar sea una manera de luchar, y que
luchar sea tambin una manera de celebrar la vida y lo
compartido.

Finalmente, hay que reconocer tambin el derecho a la


evasin, en el sentido de que es legtimo -a veces- y
necesario -muchas veces - escaparse un poco de los
problemas, apartarse, recuperar fuerzas. Esto no es una
claudicacin, sino una necesidad humana profunda que
hay que respetar... y disfrutar (aunque mucha tradicin
militante diga lo contrario: la historia real de los grupos y
pueblos en sus luchas muestran que, cada tanto la vida
es un carnaval).

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34 - PODER CONSTRUIR
PREGUNTAS
ORIENTADORAS
(A MANERA DE DISPARADORES
DE LA REFLEXIN)

Los miembros de la organizacin tienen una mirada comn


sobre los problemas de la organizacin, de las personas,
PRIORIDADES comunidades y sector social para el que trabajamos?
Hemos tenido espacios concretos en la organizacin donde
hemos intentado priorizar cuestiones, establecer priorida-
des?
De uno a diez, cul es el nivel de claridad que consideramos
que tiene nuestra organizacin respecto a lo que sucede en
nuestra comunidad, regin? y en el pas?
Si les preguntramos a cada miembro por separado de la
organizacin, coincidiran al sealar los tres problemas
ms importantes que debemos asumir como prioritarios?

Qu significa para nosotros movilizarnos?


Consideramos que nuestra organizacin tiene capacidad de
movilizacin?
Cules son las experiencias de movilizacin de nuestra
MOVILIZACIN organizacin que recordamos?
Qu otras movilizaciones en nuestro sector o regin cono-
cemos?
En cules hemos participado? Por qu lo hicimos? Cmo
evaluamos esa participacin?
En qu movilizaciones estaramos dispuestos a participar?
Por qu?
Cules son los actores, intereses, problemas, marcos orga-
nizativos donde consideramos que podramos o debiramos
movilizarnos?

42 - PODER CONSTRUIR
Qu vnculos tenemos a nivel local, provincial, regional,
nacional, latinoamericano y global?
Tenemos una reflexin sobre cmo son y cmo manejamos ESCALA
esos vnculos en la organizacin?
Qu capacidad de informacin, relacionamientos, accin a
distinta escala nos permiten estos vnculos?

Tenemos una estrategia explicitada en nuestra organiza-


cin?
Hemos realizado algn proceso de planificacin estratgi-
ca? ESTRATEGIA
La cuestin del poder y los poderes est considerada en
esa estrategia? O dicho de otro modo: consideramos que
hemos reflexionado estratgicamente sobre el poder en el
marco de nuestra organizacin?

Hemos elaborado alguna propuesta referida a los problemas


que enfrentamos como organizacin?
Qu grado de elaboracin y explicitacin tiene la propues- PROPUESTA
ta? Es slo una idea? Es un pequeo proyecto? Es una
propuesta global? Propone soluciones puntuales o abarca
el problema desde sus causas profundas?
Hemos hecho alguna vez un proyecto de ley?
Hemos respaldado nuestra propuesta con experiencias
concretas, llevando a cabo iniciativas que demuestren que
es posible? La hemos hecho pblica? La hemos compartido

CONSTRUIR PODER - 43
con otras organizaciones? La hemos presentado en los
mbitos del estado o de los partidos polticos?

Tenemos relaciones estables con un conjunto de otras


organizaciones? Todas las organizaciones con las que nos
PLURALISMO relacionamos son iguales a nosotros? Son diferentes?
Qu tan diferentes?
Nos relacionamos con organizaciones de otros sectores
y que viven otras realidades? Estamos acostumbrados a
discutir de manera seria, respetuosa pero firme con repre-
sentantes de organizaciones y sectores de la sociedad que
no piensan como nosotros?
Aceptamos dentro de nuestras propias organizaciones las
diferencias o suponemos que hay que eliminarlas para fun-
cionar correctamente? Qu adjetivos utilizamos en general
para clarificar a los que no piensan como nosotros?
Convivimos con el conflicto o tratamos de eliminarlo como
algo totalmente negativo?

Nuestra organizacin tiene una estructura clara, asumida


por todos? Tiene un grado de formalidad suficiente? Es una
ORGANIZACIN estrucutura flexible, que permite actuar rpido, de manera
descentralizada pero orgnica?
Hay rotacin en la conduccin de la organizacin? Sabemos
aprovechar la instancias de la organizacin para discutir
los problemas de la misma? Ha cambiado la estructura de
nuestra organizacin con el tiempo? Ha sido de manera
ordenada o espontnea?
Tenemos diferenciados y articulados los mbitos de re-
flexin y formacin de los mbitos de toma de decisiones?
Nos manejamos por consensos o por votos? Para qu sirve
cada una de estas maneras? Hay tareas bien diferenciadas y
democrticamente asignadas en la organizacin? Rotan?

Nos sentimos independientes como organizacin? Qu


significa esto para nosotros? En qu sentido?
AUTONOMA De qu, de quines y en qu cuestiones somos indepen-
dientes?

44 - PODER CONSTRUIR
Consideramos que nuestra organizacin es una organizacin
autnoma? Por qu?
En qu medida nuestra organizacin depende de otros gru-
pos o sectores para tomar sus decisiones? En qu aspectos
o temas? Cules son esos sectores que tienen influencia
en la organizacin sin ser de adentro de la misma?
Cuando enfrentamos decisiones en nuestra organizacin:
Tenemos claro qu es lo negociable con otros sectores y
qu cosas son innegociables? Sabemos usar esta diferen-
ciacin a favor de la organizacin? Revisamos habitualmente
esto?
Sabemos tomarnos tiempos internos en la organizacin,
para tomar distancia y evaluar cmo aliarse, negociar o
enfrentarse a otros sectores y actores?
Cul es la diferencia para nosotros entre ser una organi-
zacin autnoma y ser una organizacin aislada? Y cul es
la diferencia entre ser independientes y ser sectarios?

Participamos en redes y articulaciones? Cules?


Consideramos que son pocas articulaciones, muchas, o las
necesarias? ARTICULACIN
Hay diferentes niveles de acercamiento-articulacin: desde el
conocimiento mutuo, pasando por la accin conjunta, hasta
los acuerdos polticos de fondo y la opcin de pertenencia
comn a redes y movimientos. De qu tipo son las articu-
laciones en las que participamos?
Hay diferentes profundidades de una articulacin: puede
ser por cuestiones puntuales, por identidad en el mismo
sector, por cercana geogrfica, por proyectos o para la
consecucin de recursos, o tambin por el acuerdo en ob-
jetivos polticos y estratgicos? Qu tipo de articulaciones
tenemos considerando su profundidad?
Participar en ms redes, significa siempre estar ms arti-
culados?
Cules son las ventajas y desventajas de las articulaciones
en las que participamos?

CONSTRUIR PODER - 45
Qu significa para nosotros tener conocimiento propio en
la organizacin?
CONOCIMIENTO Consideramos que la organizacin usa y produce conoci-
miento?
Cules conocimientos? Dnde lo produce?
Hay un solo tipo de conocimientos o hay varios?
Cmo estn distribuidos el conocimiento y la informacin
en nuestra organizacin? Todos manejan el conocimiento
la informacin, o slo algunos?
Cules son los conocimientos e informaciones que consi-
deramos relevantes y ms prioritarios para la organizacin?
Cmo lo obtenemos?
Sabemos obtener y compartir el conocimiento y la infor-
macin de y con otros?
Tenemos alianzas y contactos con instituciones especiali-
zadas -educativas, de investigacin, universidades- que nos
ayuden a fortalecer el conocimiento y la informacin?
Qu medios de informacin propios tenemos?Qu medios
de otros aprovechamos o podramos aprovechar?
Qu grados de reflexin sobre nuestra realidad y nuestra
prctica tenemos en la organizacin?
Hemos hecho alguna vez un proceso de sistematizacin
de la prctica?
Cmo son las instancias de formacin en nuestra organi-
zacin?

Qu significa para nosotros tener una ideologa? Lo


consideramos necesario?
IDEOLOGA Consideramos que nuestra organizacin tiene una ideologa
clara y explicitada?
Qu visin del mundo, de la vida y de la historia tenemos?
Con qu valores, con qu explicaciones nos manejamos?
Tener una ideologa propia es lo mismo que tener una
cultura propia? Cmo se relacionan ambas cosas?
Cmo se construye, cmo se crea una ideologa en la
organizacin?

46 - PODER CONSTRUIR
Nos damos espacios en la organizacin para celebrar el
trabajo, la fraternidad y la solidaridad?
Celebramos las luchas y lloramos las derrotas o las dejamos FIESTA
pasar?
Consideramos que somos una organizacin alegre o una
organizacin amarga? Nos damos espacios para encon-
trarle sentido humano, vital, a lo que hacemos?
Sabemos descansar de la accin, detenernos para descansar
o estamos siempre actuando sin parar?
Cules son nuestras maneras de festejar? Qu tienen de
bueno y de malo esas maneras de festejar?
Cmo podemos reforzar la capacidad de fiesta de nuestra
organizacin?

Estas tcnicas son slo ideas disparadoras. Cada grupo, y sus respectivos
dirigentes o animadores podrn utilizarlas de diferente manera y
encontrarles nuevas maneras de uso.

De la misma manera, los puntos desarrollados harn surgir otros


igualmente importantes.
Y pueden surgir nuevas tcnicas y metodologas que otros grupos pueden
aprovechar si las compartimos.

As, compartiendo cada paso, podremos poder. Iremos pudiendo


para generar nuevas ideas y posibilidades que nos permitan crear
condiciones para que podamos juntos. No estamos quizs en tiempos de
grandes construcciones, pero en cada ladrillo de la construccin podemos
sembrar dinamismos de construcciones ms grandes, de una sociedad
donde todos puedan vivir.

Invitamos a los grupos que apliquen las tcnicas desarrolladas en


esta cartilla, a enviarnos sus comentarios, propuestas, reflexiones,
evaluaciones a la direccin:

contacto@mapas.org.ar
CONSTRUIR PODER - 47