Clima Organizacional Resultado o consecuencia de la Administracin del talento humano?

INTRODUCCIN

En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos que se
destacan por su importancia: La globalizacin, el permanente cambio del contexto y la valoracin del
conocimiento.
Las viejas definiciones que usan el trmino Recurso Humano, se basan en la concepcin de un hombre como
un "sustituible" engranaje ms de la maquinaria de produccin, en contraposicin a una concepcin de
"indispensable" para lograr el xito de una organizacin. Cuando se utiliza el trmino Recurso Humano se
est catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideracin que ste es el capital
principal, el cual posee habilidades y caractersticas que le dan vida, movimiento y accin a toda organizacin,
por lo cual de ahora en adelante se utilizar el trmino Talento Humano. La prdida de capital o de
equipamiento posee como vas posibles de solucin la cobertura de una prima de seguros o la obtencin de
un prstamo, pero para la fuga del talento humanos estas vas de solucin no son posibles de adoptar. Toma
aos reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformacin de grupos de trabajos
competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su
capital ms importante y la correcta administracin de los mismos como una de sus tareas ms decisivas. Sin
embargo la administracin de este talento no es una tarea muy sencilla. Cada persona es un fenmeno sujeto
a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de
comportamientos son muy diversos. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las
mismas constituye el elemento bsico para estudiar a las organizaciones, y particularmente la Administracin
del Talento Humano.
QU ES LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO?

Para ubicar el papel de la Administracin del Talento Humano es necesario empezar a recordar algunos
conceptos. As pues, precisa traer a la memoria el concepto de administracin general. Aunque existen
mltiples definiciones, ms o menos concordantes, para que el propsito de este ensayo diremos que es:
"La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a
travs del esfuerzo humano coordinado".
Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier
organizacin; si el elemento humano est dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en
caso contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su personal,
(talento humano).
En la prctica, la administracin se efecta a travs del proceso administrativo: planear, ejecutar y controlar.

DEFINICIN DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO

La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que,
administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de
recursos:
RECURSOS MATERIALES: Aqu quedan comprendidos el dinero, las instalaciones fsicas, la maquinaria, los
muebles, las materias primas, etc.
RECURSOS TCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos,
etc.
TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino
tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias,
motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.

POR QU LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO ES IMPORTANTE?

No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn insatisfechos con el empleo actual o con el
clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se ha convertido en una preocupacin para
muchos gerentes. Tomando en consideracin los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos
problemas se volvern ms importantes con el paso del tiempo.
Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de tcnicas y conceptos de administracin
de personal para mejorar la productividad y el desempeo en el trabajo. Pero aqu nos detenemos para
hacernos una pregunta: Pueden las tcnicas de administracin del talento humano impactar realmente en los
resultados de una compaa? La respuesta es un "SI" definitivo. En el caso de una organizacin, la
productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solucin. Las
tcnicas de la administracin de personal, aplicadas tanto por los departamentos de administracin de
personal como por los gerentes de lnea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeo.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para la
organizacin, los empleados - el talento humano - tienen una importancia sumamente considerable. El talento
humano proporciona la chispa creativa en cualquier organizacin. La gente se encarga de disear y producir
los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los recursos financieros, y
de establecer los objetivos y estrategias para la organizacin. Sin gente eficiente es imposible que una
organizacin logre sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en esta relacin entre una
organizacin y sus empleados.
"La direccin del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relacin de los empleados que
influye en la eficacia de stos y de las organizaciones"
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que desean desempear.
Algunos empleados desean colaborar en la direccin de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las
ganancias financieras obtenidas por su organizacin. Otros cuentan con tan pocas habilidades de mercado
que los empresarios deben redisear los puestos de trabajo y ofrecer una amplia formacin antes de
contratar. As mismo, estn cambiando los ndices de poblacin y la fuerza laboral.

DESARROLLO DE UNA FILOSOFA PROPIA DE LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO

Las acciones de las personas siempre estn basadas en sus suposiciones bsicas; esto es particularmente
cierto en relacin con la administracin de personal. Las suposiciones bsicas con respecto a las personas,
pueden ser, si se les puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser creativas, por qu
actan como lo hacen y la forma en que deben ser tratadas, comprenden una filosofa propia de la
administracin de personal. Todas las decisiones sobre el personal que se tomen - la gente que se contrate, la
capacitacin que se les ofrece, las prestaciones que se le proporcionen - reflejan esta filosofa bsica.
Cmo se desarrolla una filosofa as? En cierta medida, eso es algo que se tiene de antemano. No cabe la
menor duda de que una persona trae consigo a su trabajo una filosofa inicial basada en sus experiencias,
educacin y antecedentes, sin embargo, esta filosofa no est grabada en piedra. Debe evolucionar
continuamente en la medida en que la persona acumula nuevos conocimientos y experiencias. Por lo tanto, se
proceder a analizar algunos de los factores que influyen en estas filosofas. Influencia de la filosofa de la
alta administracin.
Uno de los factores que darn forma a la filosofa personal de cada empleado ser la de la alta administracin
de la empresa para la cual trabaje. Aunque la filosofa de la alta administracin puede o no ser explcita,
generalmente se comunica por medio de sus acciones y se extiende a todos los niveles y reas en la
organizacin.

Influencia de las suposiciones bsicas propias acerca del personal.

La filosofa que se tenga sobre la administracin del personal estar influida tambin por las suposiciones
bsicas que se hagan sobre las personas. Por ejemplo, Douglas McGregor distingue entre dos conjuntos de
suposiciones que clasific como Teora X y Teora Y. Afirma que las suposiciones de la Teora X sostienen que:
1.- El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y lo evitar si puede.
2.- Debido a esta caracterstica humana de rechazo al trabajo, la mayora de las personas deben ser
obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos a fin de lograr que realicen un esfuerzo
adecuado.
3.- El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar responsabilidades.
En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un conjunto de suposiciones de la Teora Y, las
cuales sostienen que:
1.- El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo.
2.- El control externo y la amenaza de castigos no son los nicos medios para lograr que se realice un
esfuerzo hacia los objetivos de la organizacin.
3.- Los empleados estarn ms motivados al satisfacer sus necesidades de orden superior en cuanto al logro,
estima y autorrealizacin.
4.- El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no solo a aceptar sino tambin a buscar
responsabilidades.
5.- La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin, ingenio y creatividad en la solucin de
problemas organizacionales estn continuamente distribuidas en la poblacin y no al contrario.

Rensis Likert afirma que, suposiciones como stas, se manifiestan a s mismas en dos tipos o sistemas
bsicos de organizaciones a las que califica como Sistema I y Sistema IV. En las organizaciones de Sistema I
seala:
1.- La gerencia es considerada como desconfiada hacia los subordinados.
2.- El grueso de las decisiones y la fijacin de metas de la organizacin se realiza en la cpula.
3.- Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor, amenazas y castigos.
4.- El control est muy concentrado en la alta direccin.

En su lugar, Likert propone el Sistema IV, es decir, una organizacin basada en suposiciones del tipo de la
Teora Y. En las organizaciones del Sistema IV:
1.- La gerencia tiene confianza absoluta en los subordinados.
2.- La toma de decisiones est generalmente dispersa y descentralizada.
3.- Los trabajadores se sienten motivados por su participacin e influencia en la toma de decisiones.
4.- Hay una amplia y amistosa interaccin entre superiores y subordinados.
5.- La responsabilidad para el control est muy difundida y los niveles ms bajos tienen una participacin
importante.

Adems de los dos factores mencionados anteriormente, existe otro - La necesidad de motivar a los
empleados - que afectar la formacin de una filosofa propia sobre el personal. Este factor ser explicado con
detenimiento ms adelante.
Imaginemos en este momento que dentro de una organizacin existe un puesto vacante. Qu se puede
hacer para incrementar la probabilidad de que la persona que se elija para ocuparlo permanezca en la
organizacin y sea productiva? Tal vez se podra pedir a los solicitantes al puesto que hagan una serie
completa de pruebas de personalidad, intereses y aptitudes. Tambin se puede considerar la posibilidad de
someter a los candidatos a una serie de entrevistas.
Por tanto, para poder realizar una seleccin efectiva y correcta de la persona que ocupar un puesto vacante
dentro de una organizacin se debe primero efectuar un anlisis de puestos.

CONCLUSIONES
 La participacin activa del trabajador en la actualidad es de vital importancia, esto solo se puede lograr
venciendo todos los paradigmas, logrando el aprendizaje participativo.

La gestin del Talento Humano debe permitir que la mayora de los seres humanos accedan a los
conocimientos, tiempo atrs solo tenan acceso solo la gente de buena posicin econmica, esto ha cambiado
por los adelantos tecnolgicos y ha permitido que nosotros estemos debido a la globalizacin en la constante de
un mundo competitivo.

La gestin del Talento Humano por competencias requiere romper con los actuales esquemas del sistema
educativo y reformularlos de acuerdo a los nuevos paradigmas de la educacin por competencias.

Revisados las estructuras curriculares de los centros de formacin de nuestra organizacin indican que ninguno
se ha acogido a los nuevos paradigmas de la educacin por competencias, se continua con las estructuras
curriculares tradicionales que consideran al ser humano en la empresa solo como un recurso ms en la cadena
de produccin.

El Gerente de Finanzas del Centro Comercial Ripley de Plaza San Miguel esta convencido que el talento del
recurso humano de una empresa es la que permite el xito de las empresas y organizaciones en un mundo
altamente competitivo y en ese sentido la capacitacin y en general la instruccin debe ser por competencias,
hecho que llevar replantear todo el sistema educativo nacional y particularmente el de las organizaciones como
es el caso de la Marina de Guerra del Per.

Por otro lado el administrador del talento humano debe se una persona que promueva y facilite la creatividad,
innovacin, trabajo en equipo, efectividad y sobre todo apoyo a la capacitacin de su personal en forma
permanente.

En ese sentido es necesario que el trabajador este comprometido en esa tarea que realmente es titnica dada la
diversidad de factores que conlleva.

PRCTICAS DE SELECCIN

El objetivo de la seleccin efectiva es integrar las caractersticas individuales (capacidad, experiencia y

dems) a los requisitos del puesto. Cuando la administracin no logra una buena integracin, tanto el
rendimiento como la satisfaccin de los empleados se ven afectados. En esta bsqueda por lograr la debida
integracin entre el individuo y el puesto, por dnde empieza la administracin?. La respuesta sera: en
determinar las exigencias y los requisitos del puesto. El proceso de determinar las actividades de un puesto se
llama anlisis del puesto.

ANLISIS DE PUESTOS

Se denomina Anlisis de Puestos al procedimiento a travs del cual se determinan los deberes y naturaleza
de las posiciones y los tipos de personas (en trminos de capacidad y experiencia), que deben ser
contratadas para ocuparlas. Proporciona datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se utilizan
para desarrollar las descripciones del puesto (lo que implica el puesto) y las especificaciones del puesto (el
tipo de persona que se debe contratar para cubrirlo).
Como supervisor o gerente, por lo general se tratar de obtener uno o ms de los siguientes tipos de
informacin por medio de la realizacin de anlisis de puestos:
*Actividades del Puesto. Primero, por lo general se obtiene informacin sobre las actividades reales de
trabajo desempeadas tales como limpieza, cortar, galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, tal lista indica
tambin cmo, por qu y cuando un trabajador desempea cada actividad.
* Comportamientos Humanos. Podra reunirse informacin tambin sobre comportamientos humanos tales
como sensibilidad, comunicacin, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluira informacin
referente a las exigencias personales del puesto en trminos de gasto de energa, caminar largas distancias y
otros.
* Mquinas, Herramientas, Equipo y Auxiliares utilizados en el trabajo. Aqu se incluye informacin sobre
los productos fabricados, los materiales procesados, el conocimiento que se maneja o se aplica (como fsica o
derecho) y los servicios proporcionados (como asesoras o reparaciones).
* Estndares de Desempeo. Tambin se rene informacin con respecto a los estndares de desempeo
(por ejemplo, en trminos de cantidad, calidad o tiempo dedicado a cada aspecto del trabajo), por medio de
los cuales se evaluar al empleado en ese puesto.
* Contexto del Puesto. En este punto se incluye informacin referente a cuestiones como condiciones fsicas
del trabajo, horario del trabajo y el contexto social y organizacional; por ejemplo, en los trminos de la gente
con la que el empleado deber interactuar normalmente. Tambin podra incluirse aqu informacin referente a
los incentivos financieros y no financieros que conlleva el empleo.
* Requisitos de Personal. En resumen, por lo general se rene informacin con respecto a los requisitos
humanos del puesto tales como los conocimientos o habilidades relacionados con el mismo (educacin,
capacitacin, experiencia laboral, etc), as como los atributos personales (aptitudes, caractersticas fsicas,
personalidad, intereses, etc) que se requieren.
USOS DE LA INFORMACIN DEL ANLISIS DE PUESTOS
Como se resume en la siguiente figura, la informacin generada por el anlisis de puestos se utiliza como
base de varias actividades interrelacionadas de la administracin de personal:

Reclutamiento y seleccin.
El anlisis de puestos proporciona informacin sobre lo que representa el puesto y los requisitos humanos que
se requieren para desempear esas actividades. Esta informacin es la base sobre la que se decide qu tipos
de personas se reclutan y contratan.
Compensaciones.
Tambin es necesaria una clara comprensin de lo que cada empleo representa para estimar el valor de los
puestos y la compensacin apropiada para cada uno. Eso se debe a que la compensacin (salario y bonos)
est vinculada generalmente a la capacidad requerida, al nivel de educacin, a los riesgos de seguridad y
otros; todos ellos son factores que se identifican por medio del anlisis del puesto.

Evaluacin del desempeo.

La evaluacin del desempeo implica comparar el desempeo real de cada empleado con su rendimiento
deseado. Con frecuencia es a travs del anlisis de puestos que los Ingenieros Industriales y otros expertos
determinan los estndares que se deben alcanzar y las actividades especficas que se tiene que realizar.

Capacitacin.
Se utilizar la informacin del anlisis de puestos para disear los programas de capacitacin y desarrollo.
Esto se debe a que el anlisis y las descripciones resultantes del puesto muestran el tipo de habilidades que
se requieren, y por lo tanto de capacitacin.

PASOS EN EL ANLISIS DE PUESTOS

Los seis pasos para realizar un anlisis de puestos son:
Paso I: Determinar el uso de la informacin resultante del anlisis de puestos. Se empieza por identificar el
uso que se le dar a la informacin, ya que eso determinar el tipo de datos que se renan y la tcnica que se
utilice para hacerlo.
Paso II: Reunir informacin sobre los antecedentes. A continuacin, es necesario revisar la informacin
disponible sobre los antecedentes, como es el caso de los organigramas, diagramas de proceso y
descripciones del puesto. Los organigramas muestran la forma en que la posicin en cuestin se relaciona
con otros puestos y cul es su lugar en la organizacin. El organigrama debe identificar el ttulo de cada
poblacin y, por medio de lneas que las conectan, debe mostrar quien debe reportar a quin y con quin se
espera que la persona que ocupa el puesto se comunique.
Paso III: Seleccionar las posiciones representativas para analizarlas. El siguiente paso es seleccionar varias
posiciones representativas que sern analizadas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por
analizar y cuando toma demasiado tiempo el anlisis de, por ejemplo, las posiciones de todos los trabajadores
de ensamblaje.
Paso IV: Reunir informacin del anlisis del puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto
obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las conductas requeridas de los empleados, las
condiciones de trabajo y los requerimientos humanos.
Paso V: Revisar la informacin con los participantes. El anlisis de puestos ofrece informacin sobre la
naturaleza y funciones del puesto, esta informacin debe ser verificada con el trabajador que lo desempea y
el superior inmediato del mismo. El verificar la informacin ayudar a determinar si sta es correcta, si est
completa y si es fcil de entender para todos los involucrados..
Paso VI: Desarrollar una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora de los casos, una descripcin
y especificacin de un puesto son dos resultados concretos del anlisis de la posicin; es comn que se
desarrollen posteriormente. La descripcin del puesto es una declaracin por escrito que describe las
actividades y responsabilidades inherentes al puesto, as como las caractersticas importantes del mismo tales
como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad
INSTRUMENTOS DE SELECCIN

Qu tienen en comn solicitudes, entrevistas, pruebas de empleo, verificacin de antecedentes y cartas

personales de recomendacin? Todos ellos son instrumentos para obtener informacin del solicitante al
empleo y pueden ayudar a la organizacin a decidir si las habilidades, conocimientos y capacidades del
solicitante son adecuados para el puesto en cuestin. Repasemos algunas de los instrumentos de seleccin
ms importantes.

Entrevistas
Sin duda, la entrevista es el medio de seleccin que ms se usa y del cual dependen las organizaciones para
diferenciar a los candidatos. Desempea un papel primordial en ms del 90% de las decisiones de seleccin.
Se puede decir, adems, que la entrevista lleva bastante peso. Es decir, no solo se usa mucho, sino que sus
resultados suelen tener una influencia inconmensurable en la decisin de la seleccin.. El candidato que sale
mal librado en la entrevista de empleo puede ser excluido del conjunto de solicitantes, independientemente de
su experiencia, las calificaciones de sus pruebas o sus recomendaciones. Por el contrario, con frecuencia, la
persona con tcnicas ms refinadas para buscar trabajo, sobre todo en las usadas en el proceso de la
entrevista, es la contratada, aunque quiz no sea el candidato ideal para el puesto..
La evidencia sugiere que las entrevistas son buenas para determinar la inteligencia del solicitante, su nivel de
motivacin y sus habilidades interpersonales. Cuando estas evidencias estn relacionadas con el rendimiento
laboral, la entrevista debe ser un instrumento valioso.

Pruebas Escritas
Las pruebas escritas tpicas son pruebas de inteligencia, aptitudes, capacidad e intereses. Las pruebas de
capacidad intelectual, de capacidad mecnica y espacial, de exactitud de percepcin y de capacidad motora
han demostrado ser proyectoras con cierto grado de validez para muchos puestos operativos, especializados
y semiespecializados en organizaciones industriales. Las pruebas de inteligencia son proyectoras
razonablemente buenas para los puestos de supervisin. Sin embargo, la administracin tiene la obligacin de
demostrar que las pruebas utilizadas guardan relacin con el puesto. Como las caractersticas que tocan
muchas de estas pruebas estn bastante alejadas del rendimiento real del empleo mismo, no se han podido
obtener coeficientes altos de su validez. El resultado ha sido un menor uso de pruebas escritas tradicionales y
un mayor inters por las pruebas de simulacin del rendimiento.

Pruebas de Simulacin del Rendimiento

Qu mejor manera de averiguar si un solicitante puede ocupar un puesto que pedirle que lo desempee?
sta es la lgica de las pruebas de simulacin.
Las pruebas de simulacin del rendimiento han ido adquiriendo popularidad en los pasados veinte aos. Sin
duda, el entusiasmo por estas pruebas se deriva del hecho de que se basan en datos del anlisis de puestos
y, por tanto, deben satisfacer mejor el requisito de su relacin con el trabajo que las pruebas escritas. Las
pruebas de simulacin del rendimiento estn compuestas por conductas laborales reales y no por sustitutos,
como sera el caso de las pruebas escritas..

Las muestras de trabajo representan un esfuerzo por hacer una rplica de un puesto, en miniatura. Los
solicitantes demuestran que tienen el talento necesario realizando las actividades. Mediante la preparacin
cuidadosa de muestras de trabajo, con base en los datos del anlisis del puesto, se determinan los
conocimientos, las habilidades y capacidades necesarias para cada empleo. Despus, cada elemento de la
muestra de trabajo se equipara con un elemento correspondiente del rendimiento laboral.
Una serie ms compleja de pruebas de simulacin del rendimiento, diseadas en concreto para evaluar el
potencial administrativo de un candidato, seran los centros de evaluacin
Medicin de la personalidad y los intereses
Casi nunca es suficiente medir la habilidad fsica y mental de una persona para explicar el desempeo en el
trabajo de la misma, ya que tambin son importantes otros factores como su motivacin y habilidades
interpersonales. En ocasiones se utilizan los inventarios de intereses y personalidad como posibles medios de
prediccin de esos intangibles.
Las pruebas de personalidad se utilizan para medir aspectos bsicos de la personalidad del aspirante, como
la introversin, la estabilidad y la motivacin. Muchas de las pruebas de personalidad son proyectivas; a la
persona que se somete a la prueba se le presenta un estmulo ambiguo como podra ser una mancha de tinta
o una imagen borrosa y se le pide que lo interprete o reaccione ante ello.
Las pruebas de personalidad son las ms difciles de evaluar y usar. Un experto tiene que evaluar las
interpretaciones y reacciones de quien se someti a la prueba e inferir a partir de ellas su personalidad

CONCEPTOS BSICOS DE LAS PRUEBAS

Validez
Una prueba, bsicamente, es una muestra de la conducta de una persona. Sin embargo, con algunas de
ellas, la conducta que se estudia es ms fcil de evaluar que con otras. Por lo tanto, en algunos casos la
conducta que se analiza es evidente a partir de la prueba misma: una prueba de mecanografa es un ejemplo
de ello. Aqu, la prueba corresponde claramente a una conducta en el trabajo, en este caso la mecanografa.
En el otro extremo, podra no haber una relacin aparente entre los elementos de la prueba y la conducta.

* Criterio de validez. Demostrar el criterio de validez se refiere bsicamente a la demostracin de que los que
se desempean bien en la prueba tambin lo harn en el empleo, y que los que se desempean mal en la
prueba, lo harn tambin en el empleo.. El trmino criterio de validez proviene de esa terminologa. EN
Resume os resultados sobre la validez de diversos instrumentos de seleccin.

Confiabilidad
Qu hace que una prueba como la Graduate Record Examination sea til para los directores de admisiones
universitarias? Qu hace que una prueba de comprensin mecnica sea til para un gerente que intenta
contratar a un maquinista?
Las respuestas a ambas preguntas por lo general es que las calificaciones de las personas en esas pruebas
han demostrado que pueden predecir la forma en que se desempearn. Por lo tanto, si todo lo dems es
igual, los estudiantes que obtienen una calificacin alta en las pruebas de admisin de graduados tambin se
desempean mejor en la escuela.
A fin de que cualquier prueba de seleccin sea til, una empresa deber estar segura de que las calificaciones
en la prueba estn relacionadas en una forma predecible con el desempeo en el trabajo. En otras palabras,
es imperativo que se valide la prueba antes de utilizarla: la empresa deber estar segura de que las
calificaciones en la prueba son un buen medio para tener algn criterio como el desempeo en el trabajo. El
proceso de validacin requiere generalmente de la experiencia de un psiclogo industrial y es coordinado por
el departamento de personal. El proceso de validacin consta de cinco pasos que se muestran a continuacin:

Paso I: Analizar el puesto

Paso II: Escoger la prueba
Paso III: Aplicar la prueba
Paso IV: Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios
Paso V: Validacin cruzada y revalidacin

PROCESO DE FORMACIN Y DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

"La formacin es un proceso sistemtico en el que se modifica el comportamiento, los conocimientos y la

motivacin de los empleados actuales con el fin de mejorar la relacin entre las caractersticas del empleado y
los requisitos del empleo".
En la actualidad, las compaas consideran la formacin como una parte de su inversin estratgica al igual
que las plantas y el equipo, y la ubican como un componente vital en la construccin de la competitividad.
La formacin debe enlazar estrechamente con otras actividades del talento humano. La planificacin del
empleo puede identificar las insuficiencias de habilidades, las cuales pueden compensarse ya sea por medio
de la provisin de personal o reforzando las habilidades de la fuerza laboral actual. Con la provisin de
personal se puede hacer hincapi en la formacin de personas contratadas y promovidas.
. El conocer la legislacin laboral le sirve al trabajador para poder reclamar sus derechos en el caso de que no
sean cumplidos. En este sentido, en ella se establecen algunos elementos muy importantes a la hora de
comenzar una relacin laboral: la necesidad de que la misma sea voluntaria (es decir, que ninguna de las dos
partes pueda ser forzada a mantener esa relacin, como sucede por ejemplo con formas de trabajo ilegales,
esclavistas o serviles), retribuible (lo cual hace referencia a que por un determinado tipo de actividad, el
trabajador deber ser retribuido de algn modo con un pago), dependiente (estableciendo esto una relacin
inquebrantable entre ambas partes, relacin que hace al trabajador depender del empleador para recibir un
pago y al empleador depender del trabajador para obtener un fruto o resultado de su accin).

TALENTO HUMANO DE ACUERDO LEGISLACION LABORAL

Entendemos por legislacin laboral a aquel conjunto de leyes y normas que tienen por objetivo regularizar las
actividades laborales, ya sea en lo que respecta a los derechos del trabajador, como tambin a sus
obligaciones y lo mismo para el empleador. La legislacin laboral es una rama del derecho relativamente joven
en comparacin con otras ramas ya que surge recin en el siglo XX luego de muchos aos de protestas y
reclamos de sectores obreros que pedan por mejores condiciones de trabajo, estabilidad y seguridad. La
legislacin laboral es sumamente importante y siempre se recomienda a los trabajadores conocerla a modo
de poder reclamar lo que les corresponde pero tambin para saber cules son sus obligaciones frente a quien
los emplea.

Al abordar el tema de la Salud Ocupacional se hace necesario tratar primero la problemtica sobre la salud
en su contexto general, es decir, la salud enfermedad como el resultado de las mltiples e interactuantes
circunstancias de la vida. Comnmente se cree que una persona sana es aquella que no tiene un mal fsico
que le impida valerse por s misma, pero esta concepcin es incompleta; comprender el verdadero significado
de la salud permitir tomar conciencia de su exacta dimensin y apreciar lo que vale su conservacin para la
proyeccin de vida.

La calidad y nivel de vida de los hombres en una sociedad estn claramente determinados por las
posibilidades que cada individuo tiene y aprovecha para satisfacer sus necesidades. Ser de gran
importancia visualizar de qu manera influyen estas posibilidades en la salud de los individuos y cmo se
logra alterar el ecosistema en procura del bienestar de todos.

Se destacarn los siguientes aspectos de la salud en el hombre: el fsico, el cual es necesario proteger con el
mximo empeo, ya que est expuesto directamente a las condiciones de riesgo en el trabajo y es all donde
ms se evidencian los efectos de la falta de prevencin; el mental, que es la fuente de la energa del
hombre, fundamento del crecimiento y la proyeccin de los individuos en la comunidad, y el social que
determina las posibilidades del hombre, para que asociado con sus semejantes, genere su nivel y calidad de
vida

1. OBJETIVO
Identificar los aspectos bsicos que intervienen en el resultado de la Salud - Enfermedad de las personas, de
los colectivos humanos y las relaciones con el trabajo, que permitan conceptualizar claramente lo que debe
entenderse por salud en general y por Salud Ocupacional, contribuyendo as a generar una cultura del
autocuidado.
2. TEORA DE LA OMS
La Organizacin Mundial de la Salud (OMS) define la salud, as:

La SALUD es el completo bienestar FSICO, MENTAL y SOCIAL del individuo y no solamente la

ausencia de enfermedad.
El hombre es un ser complejo en su estructura anatmica, la cual est constituida por un conjunto de rganos
que cumplen funciones vitales tales como la respiracin, digestin, la actividad cardaca, entre otras. Estas
funciones son conocidas como el ASPECTO FSICO y debido a su buen o mal funcionamiento, se califica el
estado de bienestar fsico de la persona.

El hombre en su estructura fsica tambin posee el sistema nervioso, que le permite sentir, moverse, pensar,
expresar su carcter, la personalidad y el lenguaje para comunicarse con sus semejantes y su entorno. ste
se conoce como el ASPECTO MENTAL. Se entender aqu que la mente est diseminada por todo el cuerpo
fsico y squico y es el mecanismo humano mediante el cual sobrevivimos, crecemos y trascendemos.

El hombre como unidad psicobiolgica es por naturaleza un ser social que tiende en todo momento a
conformar grupos y comunidades mediante las que promueve su desarrollo. Pero para poder vivir en
comunidad, ha tenido que idear formas de convivencia, regidas por las normas y leyes que regulan los
intereses, deberes y derechos de los individuos. Esta interaccin es la que constituye el ASPECTO SOCIAL.
Segn lo anterior, el concepto de ENFERMEDAD puede ser enunciado as:
Estos conceptos que han servido para definir la Salud, los
ilustra la OMS mediante un tringulo equiltero, en el cual
cada lado representa un aspecto en cuestin y simboliza el
equilibrio, si sus tres lados permanecen iguales. Pero en la
vida diaria cada lado o aspecto del tringulo es atacado por
mltiples factores de riesgo que los modifican. Si un lado se
modifica, inevitablemente los otros lados se vern afectados
y el equilibrio se rompe.

Prdida del equilibrio o alteracin fsica, mental o social que impide al

individuo su realizacin personal y la participacin en el desarrollo de
la comunidad

Programas de Salud Ocupacional en las Empresas

Los programas de salud Ocupacional que deben establecerse en todo lugar

de trabajo, se sujetarn en su organizacin y funcionamiento, a los siguientes
requisitos mnimos:

a El programa ser de carcter permanente

b El programa estar constituido por cuatro elementos bsicos, llamados subprogramas

1 Actividades de Medicina preventiva

2 Actividades de Medicina del trabajo

3 Actividades de higiene y Seguridad Industrial

4 Funcionamiento del Comit de Medicina, Higiene y Seguridad Industrial en la Empresas

c Las actividades de Medicina preventiva, y Medicina del Trabajo e higiene y Seguridad Industrial, sern
programadas y desarrolladas en forma integrada.

d Su contenido y recursos debern estar en directa relacin con el riesgo potencial y con el nmero de
trabajadores en los lugares de trabajo.

e La organizacin y el funcionamiento se harn conforme a las reglamentaciones que expidan los

Ministerios de Salud, trabajo y Seguridad Social (hoy ministerio de Proteccin Social)

- Subprogramas de Salud Ocupacional

1. Subprograma de Medicina Preventiva y del Trabajo

Definicin Conjunto de actividades dirigidas a la promocin y control de la salud de los trabajadores. En este
subprograma se integran las acciones de Medicina Preventiva y Medicina del trabajo, teniendo en cuenta que
las dos tienden a garantizar ptimas condiciones de bienestar fsico, mental y social de las personas,
protegindolos de los factores de riesgo ocupacionales, ubicndolos en un puesto de trabajo acorde con sus
condiciones psico-fsicas y mantenindolos en aptitud de produccin laboral.

Objetivo General Orientarse por el mejoramiento y mantenimiento de las condiciones generales de salud y
calidad de vida de los trabajadores.

Objetivos Especficos

Educar a todo el personal en la forma de mantener su salud

Capacitacin en factores de riesgo, sus efectos sobre la salud y la manera de corregirlos.

Prevenir, detectar precozmente y controlar las enfermedades generales (EG) y las profesionales (EP).

Ubicar al trabajador en el cargo acorde con sus condiciones psico-fsicas.

Hacer seguimiento peridico de los trabajadores para identificar y vigilar a los expuestos a riesgos
especficos.

Recursos Los recursos con que cuenta toda compaa para llevar a cabo este subprograma son:

Convenios con las E.P.S con las cuales se encuentra relacionada

La Empresa debe contar con un Equipo de Botiqun de Primeros Auxilios

La Entidad que presta asesora para Accidentes de Trabajo (A.R.P. )