KINERJA RS PEMERINTAH

I. Pendahuluan

Organisasi nirlaba atau organisasi non profit merupakan suatu organisasi yang

memiliki misi pokok untuk mendukung suatu isu publik yang tidak memiliki tujuan komersil

atau mencari laba, dan jika suatu entitas menghasilkan laba, maka jumlahnya tidak dibagikan

kepada pihak pemilik entitas tersebut. Dalam organisasi nirlaba tidak ada kepemilikan seperti

pada organisasi bisnis, karena kepemilikannya tidak dapat dijual, dialihkan, atau ditebus

kembali, sehingga kepemilikan tersebut tidak mencerminkan proporsi pembagian sumber

daya entitas pada saat likuiditas.

Rumah sakit sebagai organisasi nirlaba memiliki peran dalam memberikan jasa

pelayanan kesehatan yang profesional dan bermutu serta terjangkau semua lapisan

masyarakat, dan memberikan pelayanan kesehatan dasar dan pelayanan kesehatan lanjutan

sesuai kelas rumah sakit dan standar yang telah ditetapkan. Sehingga, keberadaan rumah sakit

merupakan ujung tombak dalam pembangunan kesehatan masyarakat. Namun, tidak sedikit

keluhan selama ini diarahkan pada kualitas kinerja pelayanan rumah sakit yang dinilai masih

rendah. Hal ini dikarenakan masih terbatasnya sumber daya baik sumber daya finansial

maupun sumber daya non finansial.

Dessler dan Gary (1994) menjelaskan bahwa keberhasilan suatu institusi ditentukan

oleh dua faktor utama, yaitu sumber daya manusia atau tenaga kerja dan sarana dan prasarana

pendukung atau fasilitas kerja. Dari kedua faktor utama tersebut sumber daya manusia lebih

penting daripada sarana dan prasarana pendukung. Secanggih dan selengkap apapun fasilitas

pendukung yang dimiliki oleh suatu organisasi, tanpa adanya sumber daya yang memadai

baik kualitas maupun kuantitasnya, maka organisasi tersebut tidak dapat berhasil

mewujudkan visi, misi, dan tujuan organisasinya. Kualitas sumber daya manusia tersebut

diukur dari kinerja karyawan (performance) atau produktifitasnya.
Perkembangan pengelolaan rumah sakit, baik dari aspek manajemen maupun

operasional sangat dipengaruhi oleh berbagai tuntutan dari lingkungan, yaitu lingkungan

eksternal dan internal (Hendrawan, 2011). Tuntutan eksternal antara lain adalah dari para

stakeholder bahwa rumah sakit dituntut untuk memberikan pelayanan kesehatan yang

bermutu, dan biaya pelayanan kesehatan terkendali sehingga akan berujung pada kepuasan

pasien. Tuntutan dari pihak internal antara lain adalah pengendalian biaya. Pengendalian

biaya merupakan masalah yang kompleks karena dipengaruhi oleh berbagai pihak yaitu

mekanisme pasar, perilaku ekonomis, sumber daya professional dan yang tidak kalah penting

adalah perkembangan teknologi.

Rumah sakit pemerintah yang terdapat di tingkat pusat dan daerah tidak lepas dari

pengaruh perkembangan tuntutan tersebut. Dipandang dari segmentasi kelompok masyarakat,

secara umum rumah sakit pemerintah merupakan layanan jasa yang menyediakan untuk

kalangan menengah ke bawah, sedangkan rumah sakit swasta melayani masyarakat kelas

menengah ke atas. Biaya kesehatan cenderung terus meningkat, dan rumah sakit dituntut

untuk secara mandiri mengatasi masalah tersebut. Peningkatan biaya kesehatan menyebabkan

fenomena tersendiri bagi rumah sakit pemerintahan karena rumah sakit pemerintah memiliki

segmen layanan kesehatan untuk kalangan menengah ke bawah. Akibatnya rumah sakit

pemerintah diharapkan menjadi rumah sakit yang murah dan bermutu.

Kinerja rumah sakit merupakan faktor penting yang harus diperhatikan untuk

menghadapi tuntutan lingkungan tersebut. Kinerja dalam suatu periode tertentu dapat

dijadikan acuan untuk mengukur tingkat keberhasilan organisasi. Oleh karena itu, sistem

kinerja yang sesuai dan cocok untuk organisasi sangat diperlukan agar suatu organisasi

mampu bersaing dan berkembang.

Kinerja organisasi dapat diketahui melalui pengukuran kinerja organisasi. Pengukuran

kinerja adalah suatu proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap tujuan dan sasaran yang
telah ditentukan sebelumnya, termasuk informasi atas: efisiensi penggunaan sumber daya

dalam menghasilkan barang dan jasa, kualitas barang dan jasa (seberapa baik barang dan jasa

diserahkan kepada pelanggan dan sampai seberapa jauh pelanggan terpuaskan), hasil kegiatan

dibandingkan dengan maksud yang diinginkan dan efektifitas tindakan dalam mencapai

tujuan (Robertson, 2002). Sedangkan Stout (1993) dalam Bastian (2001), mendefinisikan

pengukuran/penilaian kinerja sebagai proses mencatat dan mengukur pencapaian pelaksanaan

kegiatan dalan arah pencapaian misi (mission accomplishment) melalui hasil-hasil yang

ditampilkan berupa produk, jasa, ataupun suatu proses.

Menurut Mardiasmo (2009), diperlukan adanya pengukuran kinerja sektor publik

untuk memenuhi tiga maksud yaitu (1) pengukuran kinerja sektor publik dimaksudkan untuk

membantu memperbaiki kinerja pemerintah. Ukuran kinerja dimaksudkan untuk dapat

membantu pemerintah berfokus pada tujuan dan sasaran program unit kerja. Hal ini pada

akhirnya akan meningkatkan efisiensi dan efektivitas organisasi sektor publik dalam

pemberian pelayanan publik; (2) ukuran kinerja sektor publik digunakan untuk pengalokasian

sumber daya dan pembuatan keputusan; serta (3) ukuran kinerja sektor publik dimaksudkan

untuk mewujudkan pertanggungjawaban publik dan memperbaiki komunikasi kelembagaan.

Oleh pihak legislatif, ukuran kinerja digunakan untuk menentukan kelayakan biaya pelayanan

(cost of service) yang dibebankan kepada masyarakat pengguna jasa publik. Masyarakat tentu

tidak mau terus-menerus ditarik pungutan sementara pelayanan yang mereka terima tidak ada

peningkatan kualitas dan kuantitasnya.

Berbagai usaha telah dilakukan pemerintah untuk meningkatkan mutu pelayanan

aparatur pemerintah kepada masyarakat, namun hasilnya belum optimal. Menurut Gunawan

(2010), faktor yang mempengaruhi rendahnya kualitas pelayanan pemerintah adalah role

ambiguity, ketidak tahuan pegawai negeri sipil mengenai apa yang menjadi harapan pimpinan

akan pelayanan yang disediakan dan bagaimana cara memenuhi harapan tersebut; poor
employee job fit, ketidak sesuaian antara kemampuan yang dimiliki pegawai dengan

pekerjaan yang harus dilakukan; poor technology job fit, terlalu minim peralatan serta

teknologi yang dipergunakan akan berakibat pelayanan yang diberikan tidak dapat sesuai

dengan diharapkan; inappropriate supervisory control system, tidak adanya sistem evaluasi

dan penghargaan dalam instansi pemerintah; lack of perceived control, ketidakmampuan

pegawai dalam menyelesaikan permasalahan yang muncul dalam proses pemberian

pelayanan yang disebabkan wewenang yang tidak mereka miliki sehingga mereka juga tidak

terlatih untuk mengatasi permasalahan

yang muncul dengan lebih baik; lack of team work, tidak adanya kerjasama antara pegawai

dan pimpinan organisasi dalam memberikan pelayanan akan berakibat buruk terhadap kinerja

yang dihasilkan. Permasalahan juga bisa diakibatkan kurang adanya dukungan pegawai.

Penyebab belum optimalnya kinerja organisasi pemerintah yang telah disebutkan diatas

umumnya terjadi hampir diberbagai organisasi pemerintah termasuk rumah sakit (Gunawan,

2010).

Pemerintah daerah sebagai pemilik RSUD dan sekaligus manajemen perusahaan,

setiap tahun harus mengevaluasi kinerja dan melakukan analisis yang cermat agar dapat

mengetahui keberhasilan ataupun kegagalan RSUD sehingga dapat mengambil kebijakan

yang tepat untuk memperbaiki kekurangan–kekurangan yang ada sekaligus membuat strategi

yang dapat meningkatkan keberhasilan di masa depan atau sering juga disebut dengan kinerja

organisasi. Kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu

kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi organisasi

yang tertuang dalam strategic planning suatu organisasi (Mahsun, 2007). Kata kinerja sering

dipakai sebagai indikator keberhasilan. Kinerja dapat dinilai seandainya organisasi

mempunyai kriteria keberhasilan yang telah dirumuskan. Kriteria keberhasilan berupa

pernyataan visi dan misi organisasi yang dijabarkan kedalam tujuan, sasaran, dan program
yang diharapkan akan dicapai secara ekonomis, efisien, dan efektif. Tanpa adanya visi dan

misi, kinerja organisasi tidak akan dapat diketahui karena tidak ada tolok ukurnya.

Penelitian Ferdinand (1997) dalam Prasetyono dan Nurul (2007), ditemukan bahwa

terdapat tiga kriteria keberhasilan RSU yang dapat digunakan sebagai tolok ukur, (1) mampu

tetap bertahan (survival), yaitu kemampuan organisasi untuk mencari alternatif untuk

mempelopori bentuk pelayanan kesehatan yang profesional; (2) pertumbuhan (growth), yaitu

kemampuan organisasi untuk mengembangkan usahanya bertahan dalam persaingan dan

peningkatan mutu pelayanan; (3) keuntungan (profitability), yaitu kemampuan usaha

organisasi untuk mendukung peningkatan kesejahteraan para karyawan.

Menurut Atkinson, dkk (1995), sistem penilaian kinerja sebaiknya mengandung

indikator kinerja yaitu (1) memperhatikan setiap aktivitas organisasi dan menekankan pada

perspektif pelanggan, (2) menilai setiap aktivitas dengan menggunakan alat ukur kinerja yang

mengesahkan pelanggan, (3) memperhatikan semua aspek aktivitas kinerja secara

komprehensif yang mempengaruhi pelanggan, dan (4) menyediakan informasi berupa umpan

balik untuk membantu anggota organisasi mengenai permasalahan dan peluang untuk

melakukan perbaikan.

Dari deskripsi di atas, penilaian kinerja pada rumah sakit sebagai organisasi nirlaba

tidak hanya berfokus pada pencapaian internal organisasi saja, namun juga mencakup

berbagai aspek penting yang perlu banyak mendapat perhatian bagi setiap stakeholder rumah

sakit. Tujuan dari paper ini adalah untuk mereview beberapa penelitian tentang studi kinerja

rumah sakit sebagai organisasi nirlaba di Indonesia.

2. Pembahasan
Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang amat penting bagi sebuah

perusahaan. Pengukuran tersebut, dapat digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan.

Selama ini pengukuran kinerja secara tradisional hanya menitikberatkan pada sisi keuangan.

Manajer yang berhasil mencapai tingkat keuntungan yang tinggi akan dinilai berhasil dan

memperoleh imbalan yang baik dari perusahaan.

Untuk mengukur kinerja organisasi, maka diperlukan suatu sistem berbasis kinerja.

Sistem pengukuran kinerja yang baik diperlukan sebagai instrumen dalam mengukur kinerja

yang handal dan berkualitas. Pengukuran kinerja yang menitikberatkan pada sektor keuangan

saja kurang mampu mengukur kinerja harta-harta tidak berwujud (intangible assets) dan harta-

harta intelektual (sumber daya manusia) perusahaan. Selain itu pengukuran kinerja dengan

cara ini juga kurang mampu bercerita banyak mengenai masa lalu perusahaan, kurang

memperhatikan sektor eksternal, serta tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan ke

arah yang lebih baik (Gunawan, 2010).

Hal ini mendorong Kaplan dan Norton (2000) untuk merancang suatu sistem

pengukuran kinerja yang lebih komprehensif yang disebut dengan Balanced Scorecard.

Konsep Balanced Scorecard merupakan salah satu metode pengukuran kinerja yang berusaha

untuk menyeimbangkan pengukuran aspek keuangan dengan aspek non keuangan dengan

memasukkan empat aspek/perspektif di dalamnya yaitu perspektif keuangan, perspektif

pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

Saat ini banyak rumah sakit telah mengadopsi sistem kinerja yang multidimensional

untuk mendukung dalam pencapaian tujuan dan misinya (Zelman dkk., 2003). Beberapa

peneliti dari Michigan University telah mampu menentukan validitas, reliabilitas, dan

sensitivitas dari metode Balanced Scorecard yang berorientasi pada pembandingan indikator

yang digunakan rumah sakit untuk mengukur kinerjanya dibandingkan dengan kinerja para

kompetitornya (Griffith dkk., 2002).
Konseptual Balanced Scorecard tidak hanya mencakup indikator kinerja rumah sakit

tetapi juga untuk membantu dalam membandingkan kinerja rumah sakit. Sehingga metode

BSC akan bermanfaat untuk mengidentifikasi kesempatan dalam peningkatan kinerja akibat

dari adanya hasil pengukuran kinerja yang nilainya masih rendah (Chen dkk., 2006).

Menurut Pramadhany (2011), pada awalnya Balanced Scorecard dirancang untuk

digunakan pada organisasi yang bersifat mencari laba, namun kemudian berkembang dan

diterapkan pada organisasi nirlaba. Terdapat perbedaan yang signifikan terhadap penggunaan

pada organisasi laba dengan organisasi nirlaba, diantaranya: pada organisasi laba perspektif

finansial adalah tujuan utama dari perspektif yang ada, sedangkan pada organisasi nirlaba

perspektif konsumen merupakan tujuan utama dari perspektif yang ada. Perspektif finansial

dalam organisasi laba adalah berupa finansial atau keuntungan, sedangkan dalam organisasi

nirlaba perspektif finansial adalah pertanggungjawaban keuangan mengenai penggunaan sumber

daya yang efektif dan efisien dalam rangka memenuhi kebutuhan masyarakat.

Berdasarkan penjelasan tentang pentingnya peran metode Balanced Scorecard dalam

mengukur kinerja organisasi, maka beberapa peneliti menggunakan metode tersebut untuk

menilai kinerja rumah sakit sebagai organisasi nirlaba. Maskur (2004) mengukur kinerja

Rumah Sakit Dr. Kariadi Semarang dengan pendekatan Balanced Scorecard dengan hasil

masing-masing pada perspektif keuangan menunjukkan kinerja belum mencapai maksimal,

perspektif konsumen menunjukkan kinerja belum mencapai maksimal, perspektif proses

bisnis internal menunjukkan kinerja jauh dari skor maksimal, dan perspektif pembelajaran

dan pertumbuhan menunjukkan kinerja belum mencapai maksimal. Namun, secara

keseluruhan Rumah Sakit Dr. Kariadi Semarang termasuk dalam kategori bagus walaupun

kinerja masing-masing perspektif belum maskimal yaitu mencapai skor 71,3 dari skala

hingga 100.

Berdasarkan hasil analisis deskriptif dari penelitian Maskur (2004), indikator

kepuasan konsumen atau pasien atas pelayanan untuk mendapatkan pemeriksaan di Rumah
Sakit Dr. Kariadi merasa tidak puas atas suasana ketenangan rumah sakit dan waktu tunggu.

Sedangkan pada indikator kepuasan karyawan selama bekerja di Rumah Sakit Dr. Kariadi

karyawan merasa tidak puas atas indikator motivasi. Sehingga diperlukan langkah-langkah

yang harus dilakukan oleh manajemen Rumah Sakit Dr. Kariadi untuk memperbaiki indikator

ketenangan rumah sakit serta waktu tunggu untuk mendapatkan pemeriksaan dari perpektif

konsumen dan perlunya perbaikan terhadap motivasi karyawan oleh manajemen rumah sakit.

Hal ini dikarenakan dengan peningkatan motivasi kerja karyawan maka akan meningkatkan

kinerja atau produktivitas karyawan dalam melaksanakan tugasnya di Rumah Sakit Dr.

Kariadi.

Nany dkk. (2008) juga menerapkan metode Balanced Scorecard sebagai pengukur

kinerja manajemen pada rumah sakit umum daerah (RSUD) Indramayu. Hasil pengukuran

kinerja manajemen RSUD Indramayu menunjukkan bahwa pada perspektif keuangan

menunjukkan bahwa ROI yang digunakan sebagai tolok ukur variabel perspektif keuangan

cenderung meningkat, namun pertumbuhan pendapatan cenderung menurun. Penurunan

pendapatan yang tidak dengan segera ditangani pada akhirnya akan menurunkan jumlah laba

bersih dan ROI. Hasil pengukuran perspektif pelanggan menunjukkan bahwa retensi pasien

cenderung menurun dan akuisisi pasien cenderung meningkat, namun para pasien merasa

belum puas terhadap pelayanan yang diberikan oleh RSUD Indramayu. Apabila

ketidakpuasan para pasien ini tidak dengan segera ditangani, pada akhirnya jumlah pasien

yang berobat, jumlah pendapatan, jumlah laba bersih dan ROI akan menurun. Hasil

pengukuran perspektif proses bisnis intern menunjukkan bahwa produktivas dan profit

margin cenderung meningkat. Peningkatan produktivitas dan profit margin pada akhirnya

akan meningkatkan kinerja keuangan rumah sakit. Hasil pengukuran perspektif pertumbuhan

dan pembelajaran menunjukkan bahwa produktivitas karyawan cenderung meningkat, namun

retensi karyawan cenderung meningkat pula serta para karyawan merasa belum puas selama
bekerja di RSUD Indramayu. Apabila ketidakpuasan para karyawan ini tidak dengan segera

ditangani, pada akhirnya jumlah karyawan yang keluar akan meningkat, produktivitas

karyawan, kinerja rumah sakit, jumlah pasien, jumlah laba bersih dan ROI akan menurun.

Nany dkk (2008) menyimpulkan dari hasil pengukuran kinerja RSUD Indramayu

dengan Balanced Scorecard menunjukkan bahwa kinerja manajemen cenderung meningkat,

yang terlihat dari peningkatan ROI, penurunan retensi pasien, peningkatan akuisisi pasien,

peningkatan produktivitas, peningkatan profit margin serta peningkatan produktivitas

karyawan. Hasil pengukuran kinerja manajemen dengan Balanced Scorecard juga

menunjukkan bahwa terdapat beberapa indikator yang apabila tidak segera ditangani secara

serius dapat menjadi ancaman yang serius bagi kinerja manajemen. Indikator-indikator

tersebut antara lain adalah penurunan pertumbuhan pendapatan, para pasien belum puas

terhadap pelayanan yang diberikan rumah sakit, peningkatan retensi karyawan serta para

karyawan belum puas selama bekerja di rumah sakit. Kinerja keuangan yang buruk seringkali

merupakan akibat dari kinerja non keuangan yang buruk. Kinerja non keuangan yang buruk

seringkali merupakan tanda-tanda awal memburuknya kinerja keuangan.

Pramadhany (2011) menerapkan metode Balanced Scorecard sebagai tolok ukur

penilaian kinerja Rumah Sakit Bhayangkara Semarang sebagai organisasi nirlaba karena

merupakan rumah sakit milik Polda Jawa Tengah. Untuk penerapan variabel perspektif

keuangan, Pramadhany (2011) menggunakan instrumen value for money yang terdiri dari

rasio ekonomis, rasio efektivitas, dan rasio efisiensi. Pada variabel perspektif pelanggan,

digunakan pengukuran akuisisi pelanggan, retensi pelanggan, dan tingkat kepuasan

pelanggan. Perspektif proses bisnis internal, meliputi proses inovasi dan kualitas pelayanan.

Untuk tingkat pelayanan diukur dengan menggunakan standar kinerja pelayanan rumah sakit

yaitu Bed Occupancy Rate (BOR), Bed Turn Over (BTO), Turn Over Interval (TOI), Average

Leangth of Stay (ALOS), Gross Death Rate (GDR), dan net Death Rate (NDR). Pada variabel
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, digunakan tolok ukur retensi karyawan, dan

pelatihan karyawan.

Penelitian pada Rumah Sakit Bhayangkan Semarang dilakukan dengan

membandingkan antara kinerja internal rumah sakit dengan kinerja menurut Balanced

Scorecard dari tahun 2008-2010. Hasil dari penelitian tersebut menunjukkan nilai rata-rata

untuk masing-masing perspektif yaitu keuangan, pelanggan, bisnis internal serta

pembelajaran dan pertumbuhan adalah cukup baik. Sehingga dapat ditarik kesimpulan bahwa

kinerja Rumah Sakit Bhayangkara Semarang termasuk dalam kriteria cukup baik.

Hasil penelitian yang dilakukan oleh Woro Wijayanti (2010), dalam penelitiannya

“Pengukuran Kinerja Dengan Menggunakan Balanced Scorecard Sebagai Alternatif (Studi

Pada RSJD Dr Amino Gondohutomo Semarang)” Menyebutkan bahwa dalam perspektif

keuangan, tingkat rasio ekonomi dalam 3 tahun terakhir cukup baik karena terdapat selisih

antara anggaran belanja yang ditetapkan PEMDA terhadap realisasi anggarannya. Dalam

perspektif konsumen, terdapat penurunan pada tingkat kepuasan konsumen yaitu ALOS

(Average Length of Stay) tahun 2006 sebesar 23,08 hari menurun menjadi 21 hari di tahun

2007. Penurunan juga terjadi pada tingkat profitabilitas konsumen di tahun 2007. Dalam

perspektif proses bisnis internal, kunjungan rawat jalan di tahun 2007 meningkat. Tingkat

kunjungan rawat inap yang diukur dari tingkat BOR (Bed Occupancy Rate) , TOI (Turn Over

Internal), BTO (Bed Turn Over Rate), GDR (Gross Death rate), dan NDR (Net Death Rate)

dinilai baik. Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yang diukur melalui tingkat

produktifitas mengalami peningkatan, retensi karyawan yang turun, dan tingkat kepuasan

karyawan yang belum cukup.

Prasetyono dan Nurul (2007) menganalisa kinerja rumah sakit daerah di Jawa Timur

dengan pendekatan Balanced Scorecard berdasarkan komitmen organisasi, pengendalian

intern dan penerapan prinsip-prinsip Good Corporate Governance (GCG). Hasil penelitian
ini mengindikasikan bahwa kinerja rumah sakit daerah di Jawa Timur berdasarkan balanced

scorecard dapat optimal apabila didukung oleh komitmen organisasi baik dari individu,

karyawan, maupun manajer dalam rumah sakit daerah dan pengendalian internal yang baik.

Dengan adanya pengendalian internal yang baik maka akan dapat direalisasikan good

corporate governance. Disamping itu, secara teoritis dikatakan bahwa komitmen

mempengaruhi perilaku seseorang dalam mendorong efektivitas organisasi.

Bharata (2011) menerapkan Balanced Scorecard dalam mengukur kinerja Rumah

Sakit Umum Daerah Wonosari tahun 2008-2010. Kinerja Rumah Sakit Umum Daerah

Wonosari tahun 2008-2010 diukur dari perspektif pelanggan sudah baik. Perspektif pelanggan

dalam penelitian ini diukur dengan menggunakan lima indikator yaitu: kepuasan

pelanggan, customer retention, customer acquistion, rata-rata pasien rawat jalan dan darurat,

dan rata-rata pasien rawat inap. Kinerja Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari tahun 2008-

2010 diukur dari perspektif finansial sudah baik. Perspektif finansial dalam penelitian ini

diukur dengan menggunakan sepuluh indikator rasio keuangan yaitu: return on asset,

return on equity, rasio lancar, rasio efisiensi, rasio perputaran aset, rasio perputaran aset tetap,

rata-rata umur piutang, rasio belanja terhadap pendapatan, rasio ekuitas terhadap aset, dan

rasio kewajiban terhadap aset. Hal ini dapat dilihat dari ROA dan ROE yang mempunyai

nilai negatif dan berfluktuatif karena RSUD Wonosari pada tahun 2010 sedang membangun

poliklinik terpadu dan ruang perawatan. Kinerja Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari tahun

2008-2010 diukur dari perspektif proses bisnis internal sudah baik. Perspektif proses bisnis

internal dalam penelitian ini diukur dengan menggunakan lima indikator yaitu: kualitas

pelayanan, BTO, BOR, TOI, AvLos. Kinerja Rumah Sakit Umum Daerah Wonosari tahun

2008-2010 diukur dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran sudah baik. Perspektif

pertumbuhan dan perkembangan dalam penelitian ini diukur dengan menggunakan lima
indikator yaitu: kepuasan pegawai, pelatihan dan pengembangan pegawai, komitmen

pegawai, motivasi kerja pegawai, disiplin pegawai.

Penelitian yang dilakukan Putu Wirasata (2010) menguji metode Balanced Scorecard

pada RSUD Tg. Uban. Pada variabel keuangan, digunakan tolok ukur neraca, laporan

realisasi anggaran, laporan arus kas, dan analisis rasio keuangan untuk mengukur indikator

kinerja keuangan rumah sakit berdasarkan pengukuran value for money. Dari hasil

pengukuran tolok ukur tersebut menunjukkan hasil kinerja perspektif keuangan yang cukup

baik dengan nilai rata-rata sebesar 3,80 dari kesimpulan kinerja keuangan yang sangat efektif

(nilai 5), cukup ekonomis (nilai 3), sangat tidak efisien (nilai 1), sangat likuid (nilai 5), dan

sangat solven (nilai 5). Untuk perspektif kepuasan pelanggan digunakan tolok ukur aspek

wujud fisik, keandalan, daya tanggap, jaminan, dan empati. Berdasarkan pengukuran tiap

aspek tolok ukur tersebut tingkat kepuasan pelanggan secara keseluruhan dikategorikan

cukup baik untuk RSUD Tg. Uban. Perspektif bisnis internal, digunakan tolok ukur aspek

sarana dan prasarana rumah sakit, proses, dan kepuasan bekerja. Berdasarkan penilaian

terhadap masing-masing aspek tersebut, sebagian besar responden menyatakan cukup puas

atas upaya pegawai rumah sakit dalam mendukung tujuan manajemen. Pada variabel

perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, peneliti menggunakan aspek motivasi (reward

and punishment), kesempatan mengembangkan diri, inovasi, dan suasana dalam bekerja.

Hasilnya menunjukkan bahwa secara umum pegawai rumah sakit menyatakan setuju atas

kebijakan manajemen dalam meningkatkan kapasitas sumber daya manusia yang berguna

untuk meningkatkan kualitas pelayanan kesehatan yang optimal pada masyarakat. Sehingga

pengukuran variabel pertumbuhan dan pembelajaran pada RSUD Tg. Uban dikategorikan

baik. Dari keseluruhan aspek Balanced Scorecard menunjukkan nilai kinerja tertinggi terletak

pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, dan nilai kinerja terendah pada perspektif
kepuasan pelanggan. Sedangkan secara keseluruhan nilai capai akhir kinerja RSUD Tg. Uban

termasuk dalam kategori cukup baik.

Sudarti (2011) mengukur kinerja RSUD Dr. H. Abdul Moeloek Provinsi Lampung

dengan metode Balanced Scorecard. Hasil dari penelitian tersebut menunjukkan bahwa

RSUD Dr. H. Abdul Moeloek belum mampu menghasilkan surplus yang stabil karena rumah

sakit ini merupakan badan layanan umum yang tidak berorientasi pada profit. Pelanggan puas

atas pelayanan yang diberikan oleh rumah sakit. Kinerja proses bisnis internal secara umum

dapat dikatakan baik. Retensi pegawai rendah, namun kurang didukung oleh kondisi kerja

yang memuaskan dan rendahnya produktivitas.

Penelitian Rasmini dkk. (2009) menilai kinerja Badan Rumah Sakit Umum Tabanan

berdasarkan Balanced Scorecard. Badan Rumah Sakit Umum Tabanan merupakan lembaga

teknis daerah dengan sistem Badan Layanan Umum (BLUD). Sebagai rumah sakit pemerintah

yang dikelola secara sosioekonomis, maka misi sosial menjadi prioritas utama. Namun, dalam

pengelolaannya tidak meninggalkan prinsip-prinsip bisnis dalam mengembangkan produk

layanan. Penilaian kinerja perspektif keuangan dalam penelitian ini menggunakan pengukuran

Value For Money, yaitu mengukur tingkat ekonomi, tingkat efisiensi, dan tingkat efektivitas

BRSU Tabanan. Data yang digunakan dalam pengukuran Value For Money adalah anggaran

pendapatan, realisasi pendapatan, anggaran belanja, realisasi belanja pada BRSU Tabanan tahun

2004 sampai dengan 2008.

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa keuangan BRSU Tabanan dari tahun 2004

sampai dengan 2007 sudah ekonomis, sedangkan tahun 2008 tidak ekonomis. Kondisi tersebut

terjadi karena realisasi belanja lebih besar dibandingkan dengan anggaran belanja, khususnya

pada belanja pegawai pada belanja tidak langsung dan belanja barang dan jasa pada belanja

langsung. Ekonomis berkaitan dengan meminimalkan biaya untuk memperoleh sumber daya pada

tingkat kualitas tertentu (spending less). Untuk tingkat efisiensi, keuangan BRSU Tabanan belum

efisien. Hal itu disebabkan oleh realisasi belanja lebih besar dari pada realisasi pendapatan.
Kegiatan operasional dikatakan belum efisien karena hasil (output) tertentu belum dapat dicapai

dengan penggunaan sumber daya dan dana yang serendah-rendahnya (spending well).

Sebaliknya, tingkat efektivitas keuangan BRSU Tabanan tahun 2004 sampai dengan 2008 sudah

efektif. Efektivitas merupakan hubungan antara keluaran dengan tujuan atau sasaran yang harus

dicapai. Kegiatan operasional efektif apabila proses kegiatan mencapai tujuan dan sasaran akhir

kebijakan (spending wisely).

Dalam mengukur variabel kepuasan pelanggan, didapatkan nilai nyata rata-rata kepuasan

pelanggan untuk dimensi bukti langsung dengan predikat puas, keandalan dengan predikat puas,

daya tanggap dengan predikat sangat puas, jaminan dengan predikat puas, dan empati dengan

predikat puas. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa pelayanan BRSU Tabanan dapat

memenuhi harapan pasien dan memuaskan mereka karena terpenuhinya kepentingan

(importance) dengan kenyataan yang dirasakan (performance). Kualitas pelayanan harus

mengacu pada pandangan pelanggan, bukan pada pihak penyedia jasa. Pelanggan layak

menentukan pelayanan itu berkualitas atau tidak. Kinerja BRSU Tabanan dari perspektif

pelanggan adalah baik.

Pada penilaian kinerja dari perspektif proses bisnis internal pada BRSU Tabanan

menunjukkan terjadinya penambahan infrastruktur untuk mendukung operasional BRSU Tabanan

sehingga terjadi peningkatan mutu proses atau mutu layanan. Dengan demikian kinerja BRSU

Tabanan dari perspektif proses bisnis internal adalah baik. Selain itu, hasil penelitian ini

menunjukkan bahwa angka kematian umum (GDR) pada BRSU Tabanan tahun 2004 sampai

dengan 2008 adalah di bawah 45 persen per tahun. Data tersebut menunjukkan bahwa kualitas

pelayanan BRSU Tabanan dari perspektif proses bisnis internal adalah baik. Sesuai dengan

standar Departemen Kesehatan RI bahwa angka Gross Death Rate (GDR) maksimal 45 persen

per 1.000 pasien per tahun kualitas pelayanan dinilai baik.

Penilaian kinerja dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, pada tahun 2005

mengalami penurunan produktivitas karyawan BRSU Tabanan sebesar 24,36% dari tahun 2004.
Pada tahun 2006 kembali mengalami penurunan dari tahun 2005 terjadi penurunan produktivitas

15,78% dan pada tahun 2007 produktivitas karyawan menurun 10,68%. Sebaliknya, pada tahun

2008 terjadi peningkatan produktivitas yang sangat tinggi, untuk aspek kepuasan karyawan pada

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menunjukkan nilai nyata rata-rata untuk kelima unsur

dimensi, yaitu kerja secara mental, ganjaran, kondisi kerja, rekan kerja, dan kesesuaian dengan

kepribadian menunjukkan predikat puas. Ini berarti bahwa para karyawan puas terhadap

pekerjaan yang mereka lakukan di BRSU Tabanan.

Sedangkan dalam menanggapi fenomena otonomi daerah tentang pentingnya rumah sakit

pemerintah menjadi badan layanan umum (BLU), Mustafa dkk (2009) melakukan penelitian

model pengukuran kinerja rumah sakit swasta dan pemerintah dalam era otonomi daerah. Studi

ini dilakukan pada rumah sakit tipe C/kelas III di kabupaten Banyumas yaitu dengan objek

penelitian RS Islam Purwokerto sebagai rumah sakit swasta dan RSUD Ajibarang sebagai rumah

sakit pemerintah yang telah menjadi BLUD. Penelitian ini bertujuan untuk menguji perbedaan

pengukuran Balanced Scorecard pada kedua rumah sakit tersebut sebagai pembanding apakah

rumah sakit pemerintah yang menjadi BLUD sudah mampu bersaing dengan rumah sakit swasta

dengan tipe rumah sakit yang sama.

Hasilnya menunjukkan bahwa terdapat perbedaan perspektif keuangan pada rumah sakit

pemerintah (RSUD Ajibarang) dan rumah sakit swasta (RS Islam Purwokerto). Kedua kelompok

menunjukkan hasil kinerja keuangan rumah sakit swasta lebih baik daripada rumah sakit

pemerintah (RSS > RSP) dengan perbedaan rata-rata sebesar 2,957. Pada perspektif pembelajaran

dan pertumbuhan kinerja rumah sakit swasta masih lebih baik dari rumah sakit pemerintah (RSS

> RSP) dengan perbedaan rata-rata 3,649. Terdapat perbedaan kinerja pada perspektif pelanggan

(pasien) pada rumah sakit swasta lebih baik daripada rumah sakit pemerintah (RSS > RSP)

dengan perbedaan rata-rata 1,791. Pada perspektif kinerja pelayanan dan administrasi rumah sakit

swasta juga lebih baik daripada rumah sakit pemerintah (RSS > RSP) dengan perbedaan rata-rata

2,287.
Dari hasil tersebut dapat diasumsikan bahwa untuk perspektif kinerja proses pelayanan

terhadap pelanggan rumah sakit pemerintah (RSUD Ajibarang) sudah mampu bersaing dengan

RSS (RS Islam Purwokerto) karena tingkat nilai rata-rata perbedaan yang tidak terlalu jauh

dibandingkan dengan nilai pada perspektif yang lain. Akan tetapi, kinerja RSP perlu ditingkatkan

agar lebih bersaing dengan RSS dengan mengoptimalkan kemampuan sumber daya manusia yang

ada.

Mustafa dan Anton (2009), menggunakan Balanced Scorecard untuk menilai kinerja dan

perbandingannya dari delapan rumah sakit yang dijadikan objek penelitian. Delapan rumah sakit

tersebut dikelompokan berdasarkan tipe/kelasnya yaitu RS Cilacap, RS Banyumas, dan RS

Purworejo sebagai rumah sakit tipe B; dan RS Purbalingga, RS Ajibarang, RS Kebumen, RS

Majenang, dan RS Banjarnegara sebagai rumah sakit tipe C.

Pada rumah sakit tipe B, dari hasil penelitian tersebut menunjukkan RSUD Banyumas

kinerja pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran lebih baik dibandingkan dengan RSUD

Purworejo dan RSUD Cilacap (Banyumas > Purworejo > Cilacap). Terdapat perbedaan dalam

perspektif keuangan pada RS Cilacap, Banyumas, dan Purworejo. Untuk perspektif kinerja

keuangan RSUD Purworejo lebih baik dibandingkan RSUD Banyumas dan RSUD Cilacap

(Purworejo > Banyumas > Cilacap). Terdapat perbedaan perspektif pelanggan pada RS Cilacap,

Banyumas, dan Purworejo. Menunjukkan kinerja RSUD Cilacap dari perspektif pelanggan lebih

baik dibandingkan dengan RSUD Purworejo dan RSUD Banyumas (Cilacap > Purworejo >

Banyumas). Pada perspektif pelayanan dan administrasi pada RS Cilacap, Banyumas, dan

Purworejo menunjukkan RSUD Cilacap memiliki kinerja yang lebih baik dibandingkan dengan

RSUD Banyumas dan RSUD Purworejo (Cilacap > Banyumas > Purworejo).

Pada rumah sakit tipe C, dari hasil penelitian tersebut menunjukkan RSUD Purbalingga

kinerja pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran lebih baik dibandingkan dengan RSUD

Majenang, RSUD Ajibarang, RSUD Kebumen, dan RSUD Banjarnegara (Purbalingga >

Majenang > Ajibarang > Kebumen > Banjarnegara). Untuk perspektif kinerja keuangan RSUD
Majenang lebih baik dibandingkan RSUD Purbalingga, RSUD Ajibarang, RSUD Kebumen dan

RSUD Banjarnegara (Majenang > Purbalingga > Ajibarang > Kebumen > Banjarnegara). Pada

pengukuran kinerja perspektif pelanggan menunjukkan kinerja RSUD Ajibarang dari perspektif

pelanggan lebih baik dibandingkan dengan RSUD Kebumen, RSUD Purbalingga, RSUD

Majenang, dan RSUD Banjarnegara (Ajibarang > Kebumen > Purbalinggan > Majenang >

Banjarnegara). Pada perspektif pelayanan dan administrasi menunjukkan RSUD Ajibarang

memiliki kinerja yang lebih baik dibandingkan dengan RSUD Purbalingga, RSUD Kebumen,

RSUD Majenang dan RSUD Banjarnegara (Ajibarang > Purbalingga > Kebumen > Majenang >

Banjarnegara).

3. Kesimpulan

Rumah sakit pemerintah sebagai organisasi nirlaba telah mengalami dinamisasi

perubahan seiring banyaknya tuntutan dari lingkungan eskternal dan internal. Rumah sakit

pemerintah yang terdapat di tingkat pusat maupun daerah tidak lepas dari pengaruh

perkembangan tuntutan tersebut yang menilai rumah sakit untuk mencapai kinerja yang lebih

baik.

Rumah sakit pemerintah perlu diukur kinerjanya karena pengukuran kinerja dapat

digunakan untuk menilai keberhasilan suatu organisasi serta untuk melakukan penyusunan

strategi-strategi yang sesuai. Beberapa peneliti mencoba menilai kelayakan kinerja rumah

sakit di Indonesia dengan menggunakan metode Balanced Scorecard. Tujuannya adalah agar

dapat diketahui dengan pasti apakah pencapaian kinerja yang tidak sesuai disebabkan oleh

faktor input yang kurang mendukung atau kegagalan pihak manajamen. Penggunaan metode

ini dianggap cukup handal karena selain mampu mengukur aspek internal organisasi juga

dapat mengukur aspek hubungan dengan pihak eksternal, serta dapat menilai kinerja yang

ekonomis, efisiensi, dan efektif dari sumber data laporan keuangan rumah sakit.
Dari hasil penelitian mengindikasikan hasil penilaian kinerja rumah sakit yang

bervariasi pada tiap rumah sakit di Indonesia yaitu masih adanya hasil kinerja yang belum

maksimal, sehingga rumah sakit sebagai organisasi milik pemerintah dinilai kinerjanya

kurang baik dari hasil pengukuran masing-masing perspektif tersebut. Secara umum, pada

perspektif keuangan kinerja rumah sakit dapat diukur dari neraca, laporan realisasi anggaran,

laporan arus kas, dan analisis rasio keuangan sebagai tolok ukur sesuai indikator value for

money dalam menguji hasil kinerja keuangan yang ekonomis, efisien, dan efektif. Untuk

perspektif kinerja kepuasan pelanggan digunakan tolok ukur aspek wujud fisik, keandalan,

daya tanggap, jaminan, dan empati terhadap pelanggan (pasien rumah sakit). Untuk kinerja

perspektif bisnis internal, digunakan aspek sarana dan prasarana rumah sakit, proses, dan

kepuasan bekerja. Pada variabel perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, peneliti

menggunakan aspek motivasi (reward and punishment), kesempatan mengembangkan diri,

inovasi, dan suasana dalam bekerja.

Berdasarkan hasil dari pengukuran kinerja rumah sakit yang masih memerlukan

perhatian dan aspek perbaikan, rumah sakit pemerintah tampaknya harus didukung oleh

birokrasi yang responsif untuk segera melakukan kebijakan perbaikan dalam mengantisipasi

perubahan di lapangan untuk meningkatkan kinerja internal rumah sakit. Sehingga rumah

sakit sebagai organisasi publik dapat memberikan kepuasan kepada pasiennya; lebih efisien,

ekonomis, dan efektif dalam mengelola keuangan rumah sakit; memiliki proses bisnis

internal yang baik untuk mencapai kepuasan dalam bekerja; serta pegawai rumah sakit

berkesempatan dan berani dalam mengembangkan diri, berinovasi, dan menciptakan budaya

organisasi yang baik.
Daftar Pustaka

Atkinson, Anthony A, dkk. 1995. Management Accounting. Second Edition. Prentice Hill. Richard D
Irwin, Inc. Pillipines.

Bastian, Indra. 2001. Akuntansi Sektor Publik di Indonesia. Edisi Pertama. Yogyakarta: BPFE.

Bharata, Risma W. 2011. “Penerapan Balance Scorecard dalam Mengukur Kinerja Rumah Sakit
Umum Daerah Wonosari Tahun 2008-2010”, Skripsi, Fakultas Ekonomi Universitas Negeri
Yogyakarta.

Chen, Xiao Yun., dkk. (2006), “Using the Balanced Scorecard to Measure Chinese and Japanase
Hospital Performance”, International Journal of Health Care Quality Assurance, Vol. 19 No.
4. Pp. 339-350.

Dessler, Gary. 1994. Human Resources Management. 6th Edition. Pearson. Upper Saddle River. New
Jersey

Griffith, J.R., Alexander, J.A. dan Jelinek, R.C. (2002), “Measuring comparative hospital
performance”, Journal of Healthcare Management, Vol. 47 No. 1, pp. 41-57.

Gunawan, Indri. 2010. “Pengaruh Komitmen Organisasi, Budaya Organisasi dan Pengendalian
Intern terhadap Penerepan Good Corporate Governance (GCG) serta Dampaknya pada
Kinerja Rumah Sakit”, Skripsi, Fakultas Ekonomi Universitas Jenderal Soedirman.

Hendrawan, Ronny. 2011. “Analisis Penerapan PSAK No. 45 tentang Pelaporan Keuangan
Organisasi Nirlaba pada Rumah Sakit Berstatus Badan Layanan Umum”, Skripsi, Fakultas
Ekonomi Universitas Diponegoro.

Mahsun, Mohamad. 2007. Akuntansi Sektor Publik. Edisi Kedua. Yogyakarta: BPFE.

Mardiasmo. 2009. Akuntansi Sektor Publik. Yogyakarta: C.V Andi Offset.

Pramadhany, W.E.Y. 2011. “Penerapan Metode Balanced Scorecard sebagai Tolok Ukur Penilaian
Kinerja pada Organisasi Nirlaba”, Skripsi, Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro.

Prasetyono, Nurul Kompyurini. 2007. “Analisis Kinerja Rumah Sakit Daerah dengan Pendekatan
Balanced Scorecard berdasarkan Komitmen Organisasi, Pengendalian Intern, dan Penerapan
Prinsip-prinsip Good Corporate Governance”. Simposium Nasional Akuntansi X Makasar.

Rasmini, Ni Luh Supadmi, Ni Luh Putu H.C. 2009. “Penilaian Kinerja Badan Rumah Sakit Umum
Tabanan”, Ejournal, Fakultas Ekonomi Universitas Udayana.

Robertson, Gordon. (2002). Review Kinerja, Lokakarya Review Kinerja: BPKP dan Excecutive
Education.
Maskur. 2004. “Pengukuran Kinerja dengan Pendekatan Balanced Scorecard”, Tesis, Program Studi
Magister Manajemen Universitas Diponegoro.

Mustafa, Anton B.D. 2009. “Model Pengukuran Kinerja Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) dalam
Era Otonomi Daerah (Studi pada 6 Kabupaten Eks-Karesidenan Banyumas dan Sekitarnya”,
Hibah Kompetitif Penelitian Sesuai Prioritas Nasional, Universitas Jenderal Soedirman.

Mustafa, Icuk R.B. dan Yanuar Nugroho, 2009. “Model Pengukuran Kinerja Rumah Sakit Swasta
dan Pemerintah dalam Era Otonomi Daerah”, Penelitian DIPA, Fakultas Ekonomi Universitas
Jenderal Soedirman.

Nany, Lyna R., Kartika W.H. 2008. “Penerapan Balanced Scorecard sebagai Pengukur Kinerja
Manajemen pada Rumah Sakit Umum Daerah Indramayu”, Jurnal Riset Akuntansi dan
Keuangan, Vol. 4 No 1, Hal. 48-58.

Wirasata, Putu. 2010. “Analisis Pengukuran Kinerja RSUD Tg. Uban Provinsi Kepulauan Riau
dengan Metode Balanced Scorecard”, Tesis, Program Magister Perencanaan dan Kebijakan
Publik Universitas Indonesia.

Zelman, W.N., Pink, G.H. dan Mathias, C.B. (2003), “Use of the balance scorecard in health care”,
Journal of Health Care Finance, Vol. 29 No. 4, pp. 1-16.