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Ensayo

Sobre el Capítulo 2 del libro BPM CBOK
Por: José Mauricio Rubio Salmerón

Considero que este capítulo está lleno de información muy interesante y voy a
tratar de resaltar los aspectos más importantes del mismo.

Muchas empresas estamos buscando que nuestros procesos estén
estandarizados y sean eficientes, sin embargo lo nuevo en temas de procesos
es la “resilencia de los procesos”, que yo interpreto como la capacidad de los
procesos para mejorar y adaptarse de una manera más ágil y rápida. Para
lograr la resilencia operacional la cultura y las aptitudes de la organización
deben cambiar.

Sin embargo hoy en día aún existen empresas que no han logrado implementar
una cultura de mejora continua de procesos. Las organizaciones deben
empezar a aplicar técnicas de administración de procesos para soportar mejor
y coordinar los nuevos modelos de trabajo poco estructurado.

La implementación de un sistema de BPM no es fácil y sus principales barreras
son: la inercia y los intereses establecidos en la organización.

Las compañía con un enfoque centrado en BPM tendrán que incrementar su
alineación entre operaciones y estrategia, lograr una alta resilencia
operacional, reducir el cumplimento intrusivo y por supuesto incrementar su
eficiencia.

Resulta muy interesante resaltar que BPM no es una modelo, metodología o
conjunto de herramientas prestablecidas y que puedan servir de la misma
manera para todo tipo de empresa.

Para BPM la tecnología tiene un papel de soporte y no un papel de liderazgo
para su adopción en una organización.

La implementación de BPM es una decisión estratégica y requiere un fuerte
soporte y empuje de parte de la alta dirección para lograr una implementación
exitosa.

BPM es un conjunto de conocimientos utilizado para establecer principios y
prácticas para dirigir la administración de recursos.

La relevancia de implementar BPM como una disciplina gerencial se refleja en
los siguientes puntos:

 BPM no es una metodología o conjunto de herramientas que puedan ser
consumidas totalmente por una organización, más bien es un conjunto
de conocimientos que consta de principios y mejores prácticas para
guiar una organización para que pueda desarrollar dichos elementos.

desde la alta dirección y considerando todos las funciones y roles. Para cualquier organización también resulta muy importante entender qué uso se le dará a los procesos. de principio a fin. Cuándo. su propósito principal debe ser entregar valor al cliente ya sea mediante una mezcla de productos y/o servicios. con el propósito de apuntar los recursos del negocio hacía los objetivos estratégicos. En muchas organizaciones la visibilidad y entendimiento de los procesos se facilita a través de una representación gráfica de las actividades en cajas agrupadas en carriles. Este entendimiento debe cubrir Cómo el trabajo es hecho y también: Qué trabajo es hecho.  Este conjunto de conocimientos puede aplicar a cualquier organización sin importar si tiene fines de lucro o no los tiene o si es una entidad gubernamental. Sin importar el tipo de organización de la que se trate. Los procesos de negocio son una serie de actividades que transforman una o más entradas en salidas específicas (productos o servicios) que agregan valor al cliente. como en el siguiente ejemplo: La clave principal de un proceso es que sea entendible. Por ejemplo.  El manejo efectivo de los procesos de negocio requiere la participación de toda la organización. Dónde. La premisa de BPM es que los objetivos organizacionales pueden ser alcanzados a través de la administración enfocada de los procesos de negocio. Porqué y Por quién. un proceso le puede ser de utilidad a una organización para: .

La fase Hacer ayuda a implementar los procesos mediante las especificaciones establecidas en la fase de planeación y a poner en operación dichos procesos. luchas internas. En organizaciones donde la falta de habilidad para engranar la planeación con los procesos deriva en falta de alineación. Algunos de estos indicadores deben ser pensados desde la perspectiva del cliente y deben contestar a la siguiente pregunta: ¿Estamos haciendo lo . Las organizaciones que pretendan implementar BPM deben considerar utilizar el ciclo de mejora de Deming: La fase de Planificación sirve para asegurarse que el contexto de los procesos y el diseño interno de los procesos están alineados con los objetivos estratégicos de la organización.  Un gerente funcional se apoya en los procesos de su área para asegurarse de tener los recursos. operación bajo un esquema de apagafuegos.  El equipo de cumplimiento corporativo se apoya en los procesos de negocio para asegurarse que la organización cumple con los requerimientos de los entes reguladores. la capacitación y los materiales necesarios para su personal operativo. personal de operaciones desconectado de la alta dirección y la imposibilidad de mirar hacia el futuro. La fase de Verificar sirve para medir el desempeño real de los procesos contra el desempeño esperado.  El equipo directivo se puede apoyar en los procesos de negocio de la organización para hacer análisis de la cadena de valor.  El equipo a cargo de la continuidad del negocio se puede apoyar en los procesos de negocio para entender los procesos críticos e identificar las funciones que deben ser mantenidas en caso de algún evento catastrófico.  El área de sistemas se apoya en los procesos de negocio para entender los desarrollos y mantenimientos que la organización pueda necesitar. silos funcionales.

 Nivel 3: Con arquitectura  Nivel 4: Administrado proactivamente Dentro de las organizaciones con BPM. ejecución. monitoreo. diseño.correcto? Otros indicadores deben ser pensados desde la perspectiva interna y deben contestar la siguiente pregunta: ¿Estamos haciendo las cosas bien? Las categorías tradicionales de indicadores. incluyen:  Tiempo  Calidad  Costo y  Satisfacción del cliente La fase de Actuar es para tomar determinaciones y reaccionar de acuerdo a los indicadores del proceso. y herramientas que pueden ser aplicadas para la definición. La implementación de BPM requiere la implementación y desarrollo de: . La mayoría de las organizaciones puede dividir sus procesos en tres grandes grupos:  Procesos primario o core business  Procesos de soporte y  Procesos administrativos La madurez de BPM dentro de una organización se puede medir en 4 niveles diferentes:  Nivel 0: Ad-hoc. existen diferentes roles que se tienen que considerar:  Dueño de procesos  Líder de procesos  Representante de procesos  Analista de procesos  Gobernador de procesos El espectro de negocios este repleto de esquemas. Esta fase permite dar mantenimiento a los procesos más allá de la inestabilidad y los posibles cambios organizacionales y asegura que el proceso puede ser mejorado continuamente para alcanzar los nuevos objetivos de desempeño a lo largo del tiempo.  Nivel 1: Definido. metodologías.  Nivel 2: Controlado. análisis y control de los procesos de negocio.

 Nuevas capacidades para optimizar los procesos de negocio diseñados de forma alineada con los objetivos estratégicos. dado que serán los líderes de la organización quienes tendrán que influenciar la cultura.  Nuevas disciplinas como Arquitectura Empresarial. Planeación de la Transformación. Consideramos que el liderazgo es la característica más importante que deben tener las organizaciones que tienen considerado emprender el camino de BPM. definir estructuras. . identificar brechas de desempeño. y deberán tener la autoridad necesaria para llevar a cabo los cambios que crearan un ambiente propicio para el éxito y la mejora continua. objetivos e incentivos para la organización. Administración del Desempeño y Administración del Cambio. monitoreo del desempeño de los procesos. responder al cambio en el ambiente y capitalizar las oportunidades de mejora. Administración de Portafolios. despliegue de procesos y de mejora de procesos a la operación.