You are on page 1of 40

FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – TCC

Ismael Bernardes de Almeida

Plano de Negócio para a abertura de empresa que faz vídeos de entrevistas de
seleção – CurriculumVideo com ênfase em Gestão de Pessoas – Liderança de
pessoas e equipes

São Paulo/SP

2015

Ismael Bernardes de Almeida

Plano de Negócio para a abertura de empresa que faz vídeos de entrevistas de
seleção – CurriculumVideo com ênfase em Gestão de Pessoas – Liderança de
pessoas e equipes

Miguel Ferreira Lima
Coordenador Acadêmico

Prof. Luís Eduardo Machado, Dr.
Professor Orientador

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso
MBA em Gestão Empresarial de Pós-Graduação lato sensu, Nível de
Especialização, do Programa FGV Management como pré-requisito para obtenção
do título de Especialista

TURMA: MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL - GEMP T18 - Paulista

São Paulo/SP

2015

RESUMO

Vivemos no mundo do “fazer mais com menos”. Desde o advento da
globalização, as estruturas das empresas vêm sendo achatadas, os recursos
que são disponibilizados cada vez mais escassos e as exigências por
resultados continuamente crescentes. Aliado a isso, o crescente número de
organizações disputando o mercado, muitas vezes de forma predatória, torna o
ambiente altamente competitivo e difícil. As empresas que pretendem ter
perenidade nesse mercado precisam, continuamente, se reinventar, da gestão
dos resultados e processos à gestão de pessoas. Afirmar que as pessoas são
o maior ativo de uma empresa já se tornou lugar comum, mas ter um ambiente
organizacional no qual as práticas de gestão de pessoas deixam isso bem
evidente não é tão fácil encontrar. Neste trabalho, discutiremos as
características de liderança necessárias a um gestor de pessoas que queira
viabilizar, por meio de suas ações, dois aspectos fundamentais na vida das
organizações: atingir os objetivos definidos pela organização e, ao invés de
ou, criar um ambiente no qual as pessoas se desenvolvam, queiram dar a sua
melhor contribuição e sintam que vale a pena trabalhar nele, o ambiente, todos
os dias. Não consideramos uma tarefa fácil, pelo contrário, é como o estado da
arte em gestão de pessoas para resultados. Mas é possível, sobretudo se é
esse a meta estabelecida pelo gestor!

Palavras-chave: Liderança. Gestão. Pessoas.

ABSTRACT

We live in the world of "doing more with less." Since the advent of
globalization, corporate structures have been flattened, the resources that are
made available increasingly scarce and demands for ever-increasing results.
Allied to this, the growing number of organizations vying for the market, often
in a predatory manner, makes the highly competitive and difficult environment.
Companies that want to have longevity in this market need to continually
reinvent itself, the management of results and processes to people
management. To say that people are the greatest asset a company has become
commonplace, but have an organizational environment where people
management practices that leave evident is not so easy to find. In this paper,
we discuss the leadership qualities necessary to a manager of people who
want to enable, through their actions, two fundamental aspects in the life of the
organizations: achieving the goals set by the organization and, instead of, or
create an environment in which people develop, want to give their best
contribution and feel it's worth working on it, the environment every day. We
do not consider an easy task, in contrast, is how the state of the art in people
management to results. But it is possible, especially if this is the goal set by
the manager!

Keywords: Leadership. Management. People.

APLICAÇÃO .DESENVOLVIMENTO .CONCLUSÃO 41 Referências Bibliográficas 43 . SUMÁRIO INTRODUÇÃO .Parte Teórica 14 2 .Parte Prática 34 3 .Descrição do negócio 10 1 .

Uma das principais razões. gravação de vídeos de entrevistas de seleção. Nosso grupo conduziu essa pesquisa no LinkedIn e Facebook. . sobretudo na entrevista por competências. 10 INTRODUÇÃO – Descrição do Negócio Recomendo o investimento na empresa CurriculumVideo. não obstante o grande número de desempregados. qualquer tempo gasto a mais do que o requerido pelos clientes internos implica em maiores custos e menores níveis de satisfação. por 3 razões fundamentais: 1) Há uma demanda clara e forte no mercado por esse tipo de serviço: as áreas de recursos humanos demonstram muita dificuldade em contratar bons profissionais. mostramos um gráfico que indicava os principais desafios das empresas nos processos de Recrutamento e Seleção. se não a principal. Como as estruturas das áreas de recursos humanos nas empresas também têm se achatado drasticamente.Plano Integrado de Negócios (2014). terceirizando toda parte operacional e mantendo a inteligência. a gestão dos processos. Gráfico 1 – Principais desafios em R&S Fonte: Trabalho em grupo do PIN . No trabalho do PIN. é que o que os candidatos declaram em seus curricula inúmeras vezes não se comprova nos processos de seleção.

contratando certo da primeira vez. com intensidade crescente nos dias atuais. pelo acesso ao vídeo de sua entrevista de seleção por competências. . a exemplo da empresa contratante. característica da entrevista “por competências” que será utilizada pela CurriculumVideo. que se apresentam em três slogans. b) Conheça o candidato imediatamente: rapidez em saber quem é o candidato dono de determinado curriculum. terá também três benefícios claros. Além disso. c) Não há distância nem tempo que separe você do seu candidato: como o serviço tem sua base na Internet. articulação de ideias etc. 2) Todo profissional em busca de emprego quer e precisa que seu processo de recolocação seja o mais rápido possível. mostrar para as empresas em busca de profissionais. as reais competências do candidato. 11 Rigorosamente. Não é somente a empresa que escolhe o candidato. postura corporal. consubstanciados nos seguintes slogans: a) Encontre exatamente o que você procura: melhorar a acuracidade do processo seletivo. Ao oferecer o serviço de gravação da entrevista de seleção. poderão ser demonstradas além das competências comprovadas por meio de fatos e dados. os profissionais de recursos humanos não podem e não querem perder tempo com processos de seleção que não conseguem contratar o profissional certo para a vaga em aberto. o candidato. Portanto. no mais das vezes. o processo pode ser executado a qualquer momento. morais e profissionais. as pessoas querem trabalhar numa empresa que esteja alinhada com seus valores éticos. as empresas interessadas acelerarão o processo seletivo. a saber: a) “Ninguém melhor do que você para falar de você mesmo”: melhorar a acuracidade da informação a seu próprio respeito. O vice-versa já é uma realidade! Um simples curriculum vitae escrito não consegue. sua linguagem. as empresas terão três claros benefícios com os serviços da CurriculumVideo. de qualquer lugar. b) “Aumente suas chances de recolocação”: impacta diretamente no desejo do candidato de se recolocar o mais rápido possível. de posse de sua entrevista gravada.

a seguir. qualquer empresa de qualquer lugar pode acessar o curriculum do candidato. na Zona Oeste de São Paulo. conforme resultado de pesquisa conduzida por nosso grupo. . com o resultado mostrado no Gráfico 2. no Facebook e LinkedIn. Gráfico 2 . O segundo aspecto é a percepção de eficiência dos sites especializados em recrutamento e também os sites das empresas contratantes. Por fim. 12 c) “Seja conhecido no mundo inteiro”: como o serviço tem base WEB. A primeira é que a geração que está chegando hoje ao mercado de trabalho e a geração anterior já estão absolutamente acostumadas com a tecnologia. do ponto de vista do candidato. O fato da CurriculumVideo ter sua base na Internet vai ao encontro dessa demanda crescente.Plano Integrado de Negócios (2014). Situada a quatro quadras do Metrô Vila Madalena. Mais e mais serviços de mobile e-commerce são oferecidos. dando a ele a certeza que suas chances de recolocação são maiores e melhores. Três aspectos ainda precisam ser ditos a respeito do serviço. por exemplo.Nível de eficiência dos canais em gerar entrevistas de emprego Fonte: Trabalho em grupo do PIN . o terceiro aspecto diz respeito à localização física da CurriculumVideo. seu fácil acesso é mais um atrativo para os candidatos em busca de recolocação.

julgamos que 2. Sua segunda pergunta. sobretudo o sócio que será o Diretor Administrativo e Financeiro.84 anos e payback descontado de 2. o realista – entre o otimista e o pessimista – com 60% de chance de se concretizar. 3) O negócio CurriculumVideo tem um payback simples de 1. acima de tudo.21.26 anos.81e o Índice de Lucratividade (IL) é de 2. Para tanto. Sabemos que cada investidor tem o direito de estabelecer o payback limite do seu investimento. Valores muito bons! Para tornar o negócio atrativo tanto para as empresas contratantes quanto para os candidatos e. particular atenção será dada aos funcionários e sua capacitação.26 anos de payback descontado seja um valor bem razoável. ser viável financeiramente dando retorno adequado aos investidores. sendo R$500.268.00 de capital próprio. . um aspecto que merecerá todo esforço e energia é a adequada formação das lideranças da empresa. 13 Essas duas primeiras razões respondem “sim” ao investidor a uma de suas perguntas cruciais: “Há demanda no mercado para esse tipo de serviço?”.62. as receitas brutas projetadas indicam um Valor Presente Líquido (VPL) de R$1. com 13% de margem de segurança na projeção das receitas. “O negócio é financeiramente viável?” também tem “sim” como resposta.000. mas a julgar pelo limite colocado pela própria Fundação Getúlio Vargas (FGV) para considerar um negócio viável no PIN (5 anos). No cenário adotado.058.42%. sendo a TIR Modificada (TIRM) de 39.095. O investimento inicial exigido é de R$652. pela terceira razão exposta a seguir. A Taxa Interna de Retorno (TIR) é de 64.69.

3 Idem. ainda hoje parecem um bom ponto para se começar: 1) você acredita que as pessoas são confiáveis?. Há décadas que o tema liderança e seus impactos nos resultados. Trata-se. Fala-se aqui das consequências verdadeiramente revolucionárias da descoberta de que a natureza humana tem sido 1 desvalorizada. Inicio esse trabalho por um dos que julgo mais importantes na história recente. mas também ajude a desenvolver pessoas melhores para se construir um mundo melhor. No verão americano de 1962. Maslow no Gerenciamento. f) 4 você acredita que as pessoas preferem trabalhar a serem preguiçosas? 1 MASLOW. 14 1 – DESENVOLVIMENTO – Parte Teórica Não se trata de novos truques. vêm sendo estudado por centenas de autores e estudiosos. 2001. presidente da Non-Linear Systems. b) você acredita que as pessoas buscam dever e responsabilidade?. Maslow conheceu Douglas McGregor em 1960. mas resistem a ser mudadas?. p. a convite de Andrew Kay. Desde aquele momento. ibidem. Maslow3 coloca em pauta a discussão do que motiva as pessoas no trabalho. Ela nos leva a questionar que tipo de liderança pode lidar bem com esses aspectos motivacionais de modo a criar um ambiente que gere resultados. c) você acredita que as pessoas procuram significado em seu trabalho?. que surgiram há mais de meio século. em Del Mar. 4 Idem. . Rio de Janeiro: QualityMark. Estas perguntas. no ambiente e na vida das pessoas. ibidem. grandes debates se deram entre os dois. Abraham Maslow foi visitar a fábrica da Non- Linear Systems. d) você acredita que as pessoas desejam aprender naturalmente?. de um conjunto básico de valores ortodoxos sendo claramente confrontados por um outro sistema de valores mais moderno. Abraham. Eles foram apresentados por Andrew Kay. presidente da empresa e fez uma série de anotações sobre o que ele veio a chamar de “psicologia industrial ou gerencial”2. mais eficiente e verdadeiro. claro. macetes ou técnicas superficiais que podem ser usados para manipular mais eficientemente seres humanos. sim. 19. e) você acredita que as pessoas não resistem à mudança. IX. Ambos os homens morreram implorando que os líderes se olhassem no espelho e questionassem seus pressupostos. ibidem. Califórnia. p. 2 Idem.

antes de se discutir qual o estilo de gerência e de liderança mais adequado para as organizações. 2001. Maslow no Gerenciamento. ao longo do tempo. é preciso discutir como são. ou como cremos que as pessoas são no trabalho. 15 Douglas McGregor escreveu o livro “The Human Side of Enterprise” em 5 1960 . O que esses dois autores trazem de importante é o fato de que. vemos que. p. p. Rio de Janeiro: Mcgraw Hill. se as pessoas são diferentes e buscam atender. 7 Idem. The Human Side of Enterprise. Rio de Janeiro: QualityMark. mesmo sem perceber. 6 MASLOW. Abraham.Pirâmide de Maslow 7 Fonte: Maslow 5 MCGREGOR. XXV. Nossas crenças sobre como as pessoas são no trabalho e sobre o que elas buscam no trabalho direcionam. não é possível esperar que gerenciando/ liderando todos os trabalhadores da mesma maneira conseguiremos obter os mesmos resultados para empresa e os mesmos traços positivos no ambiente de trabalho. nossas práticas gerenciais. principalmente nos dias de hoje. 1960. . conforme Figura 1. XXV. Figura 1 . ibidem. necessidades diferentes. Logo se tornou conhecido como o pai da Teoria X e da Teoria Y – teorias de liderança gerencial que mostraram os gerentes como autoritários (Teoria X) ou como pessoas colaboradoras e confiáveis (Teoria Y). McGregor usou muito da pesquisa de Maslow sobre a hierarquia de motivação para desenvolver pressuposições do gerente da Teoria Y. Considerando a pirâmide das necessidades humanas proposta por Maslow 6. Douglas.

Por que as pessoas se interessariam – se pudessem escolher – em participar de um projeto dessa envergadura? Alguém que. acredito. o que se perguntaria? Penso que poderia ser algo como: Como esse projeto pode melhorar a minha visibilidade? Como serei recompensado pela contribuição que darei? Quais minhas chances de crescimento e/ ou promoção ao participar desse projeto? Por último. absolutamente não conseguirá desempenhar o seu papel. no legado que quero deixar? Que marca positiva posso deixar a partir dele? Não há certo. por exemplo. pois passa por fazer revisão dos processos instalados. nem errado. 16 Vejamos. considerando a hierarquia das necessidades. Ora. uma pessoa que já esteja focalizando autorrealização no trabalho. que são dinâmicas. . é um projeto que tem alto impacto na realidade da organização e das pessoas. um líder que não consiga enxergar essas diferenças nas pessoas – para falar apenas de um aspecto – e ajustar sua abordagem ao gerenciá-las. nesse momento de sua vida está altamente preocupada com necessidades fisiológicas e básicas. nesse momento. poderia se perguntar: Esse projeto vai me garantir um ganho suficiente? A carga de trabalho exigida pelo projeto é adequada? A organização pretende prover os recursos necessários para a sua condução? Outro que busque. Normalmente. mudar a forma de trabalhar. exigir mais habilidades com tecnologia etc. que esteja focalizando as necessidades sociais. o caso de um projeto de implementação de um Enterprise Resources Planning (ERP). E esse papel é. iria investigar: A equipe do projeto é boa? As pessoas são legais? Conseguirei fazer parte desse grupo? As relações são calorosas? O grupo do projeto será capaz de trabalhar como um time coeso e eficiente? E alguém voltado para autoestima. iria questionar: Que contribuição eu posso dar para melhorar a organização e o ambiente a partir desse projeto? Como esse projeto se insere em meus objetivos de vida. segurança no trabalho poderia mostrar preocupação com aspectos como: O que pode acontecer comigo se o projeto fracassar? Qual a intenção da empresa quanto à manutenção das pessoas na organização após a conclusão do projeto? Um terceiro. a partir de necessidades pessoais diferentes. Apenas modos diferentes de olhar uma mesma realidade.

da organização. p. Paul. Se o gestor produz resultados por meio da equipe. 1. sem olhar antes para si mesmo. Psicologia para Administradores. distribuída na população. Para a realização de objetivos da As pessoas podem orientar-se e ser criativas organização. em termos de prover possibilidades de engajamento e desenvolvimento. 2011. . A motivação ocorre apenas nos níveis A motivação ocorre no nível social. 9 Idem. e autorrealização. de estima fisiológicos e de segurança. 9 Fonte: Hersey e Blanchard 8 HERSEY. 1. 62. que as condições sejam favoráveis. 15. mas não cuida de atingir os objetivos requeridos pela empresa. BLANCHARD. Kenneth. Quadro 1 – Teorias X e Y Teoria X Teoria Y 1. será muito difícil ele agir de modo eficiente no longo prazo. 17 fazer a gestão das pessoas para garantir resultados superiores. ele cuida das pessoas. reimp. ibidem. Nesse contexto é que se inserem a Teoria X e a Teoria Y de Douglas McGregor. desde que adequadamente ser estritamente controlada e muitas vezes motivadas. fisiológico e de segurança. questionando antes suas premissas sobre “as pessoas no trabalho”. citado por Hersey e Blanchard8. Se. não durará muito tempo na posição que ocupa! Todavia. bem como no nível 2. obrigada a buscar objetivos da organização. desde para a maioria das pessoas. por outro lado. ele não conseguirá manter os resultados por muito tempo. a maioria indispensável para a realização de objetivos prefere ser orientada pelos outros. Poucas pessoas são ambiciosas. O trabalho é intrinsecamente desagradável O trabalho é tão natural quanto o jogo. têm O autocontrole é frequentemente desejo de responsabilidade. a maioria das pessoas precisa no trabalho. mas sem criar um ambiente no qual valha a pena trabalhar todos os dias. São Paulo: EPU. se o gestor olhar somente para o outro – o colaborador na empresa – tentando ajustar a abordagem gerencial às suas necessidades e aspirações. 2. 1. criando um ambiente de engajamento e desenvolvimento. A maioria das pessoas tem pouca A capacidade para criatividade na solução de capacidade para criatividade na solução de problemas da organização está muito problemas da organização.

13. Do líder. por sua vez. David. 2006. acreditar na Teoria Y. Porém. e agindo de forma natural. A pergunta que surge é como rever as crenças gerenciais? A terapia cognitiva comportamental preconiza que os resultados que atingimos são frutos dos comportamentos que adotamos que surgem das emoções que experimentamos que. Rio de Janeiro: Elsiever. . Claro. no geral. podemos encontrar gestores orientados por uma teoria que apresentem comportamentos alinhados com a outra. Por outro lado.Processo Mental 10 Fonte: David Rock 10 ROCK. se elas são conforme descrito na Teoria X. perguntaria um desses gestores. Tradução Márcia Nascentes. Mais a frente falaremos da Liderança Situacional e a necessidade de flexibilizar a abordagem de liderança ao nível de desenvolvimento do colaborador. líderes deverão adotar comportamentos de apoio e flexibilidade. Liderança Tranquila: Não diga aos outros o que fazer – Ensine-os a pensar. Com efeito. pois para esse líder as pessoas têm mais capacidade de autogerenciamento e querem contribuir. como conseguir que as pessoas trabalhem e entreguem resultados. como modelo mental. na maioria dos casos e das pessoas. 18 Os gestores orientados pela Teoria X. Faz sentido. sobre as pessoas. queremos discutir a necessidade do líder ter uma atitude positiva. em princípio. Figura 2 . a tendência foi a citada anteriormente. tenderão a adotar comportamentos caracterizados por uma supervisão estrita e um elevado grau de estruturação. quando orientados pela Teoria Y. p. são geradas a partir de nossos pensamentos. Nesse momento. naturalmente.

temos orientado os gestores clientes com quem trabalhamos – tanto em seminários de desenvolvimento gerencial quanto em processos de coaching . por exemplo.a escolher comportamentos alinhados à Teoria Y ao gerenciar suas equipes. Paul.dorseyrocha.U. Figura 3 . 15. mas é efetivo. 2011. é preciso que se investigue qual é seu estilo gerencial preferido. Kenneth. Se os resultados aparecerem. em conjunto com o colaborador. pensar diferente – vai sedimentar novo modelo mental. .P. momentos específicos para acompanhar se o que foi delegado está sendo cumprido e com que nível de eficiência. 12 HERSEY. ao longo do tempo. Então. p. estabelecer. São Paulo: E. ao invés disso. Acesso em: 08 abr. reimpr. Na DorseyRocha Consulting11. de modelos mentais que direcionam emoções e comportamentos.. Pode não ser rápido. Uma vez que o líder tenha compreendido que suas crenças sobre as pessoas no trabalho e o que as motiva são fatores altamente influenciadores de suas práticas.com>. 112. ao invés de controlar o tempo todo. investigar os sentimentos experimentados e perguntar-se: O que essa experiência aponta de mudança a cerca do que penso sobre as pessoas no trabalho? Esse ciclo – novos comportamentos. novas emoções. Disponível em: <www. de cujo quadro de consultores faço parte. 2015. BLANCHARD. e acreditamos que sim. 19 As Teorias X e Y constituem-se em conjuntos de “pensamentos”. fazendo micro gerenciamento e solicitando reporte continuamente do que está acontecendo. Psicologia para Administradores.Grid Gerencial de Blake & Mouton 12 Fonte: Hersey e Blanchard 11 DORSEY ROCHA.

.. o 1/1. Nossa experiência na DorseyRocha Consulting mostra que esse estilo de gerenciamento (pois não dá para chamar de liderança) busca seguir normas. 113. reimpr. .] um esforço mínimo para conseguir que o trabalho exigido seja realizado é suficiente para manter o espírito de participação na organização”14. com máximo foco nos resultados e mínimo nas pessoas. o mínimo.. dar apoio às pessoas. 16 Idem. é chamado pelos autores do modelo de “country club”. 14 Idem. da Ohio State University. São Paulo: E. 15 Idem. O estilo que tem foco mínimo nos resultados e máximo foco nas pessoas. p.] a eficiência das operações resulta de condições de trabalho arranjadas de tal modo que a interferência dos elementos humanos se reduz ao mínimo. Kenneth.U. BLANCHARD. propuseram um modelo baseado nos dois principais interesses que todo gestor tem numa organização: realização de tarefa (que eles chamaram de interesse por produção) e desenvolvimento de relações pessoais (que eles chamaram de interesse por pessoas). p. o máximo13. até 9.. A premissa desse estilo é “[. Psicologia para Administradores. O gestor que adota esse estilo busca ser “um cara legal”. Mouton..”15. ibidem. Segundo o modelo. ouvi- las etc. 112. Paul. 113. 15. p. O estilo oposto ao anterior é o 9/1 .P.. Na prática. ibidem.tarefa.”16. Descrito como crendo que “[. Robert Blake e Jane S. isso se traduz em comportamentos de controle e comando. Segundo o modelo. Isso é bom.] uma cuidadosa atenção às necessidades das pessoas para conseguir boas relações produz um clima organizacional agradável e bom ritmo de trabalho. 20 Nos anos 60. É uma maneira de manter-se na posição.. A falta de interesse pelas pessoas 13 HERSEY. o 1/9. Para cada eixo. ibidem. foco na correção de erros e nada no reforço do comportamento positivo etc. o interesse pode variar de 1. é chamado de estilo “empobrecido ou enfraquecido”. mas incompleto. a gerência que tem interesse mínimo tanto por resultados quanto por pessoas. 2011. pela falta de comportamentos voltados para garantir que os resultados esperados pela organização sejam entregues. ele acredita que “[. o Grid Gerencial. procedimentos e orientações superiores. uma vez que seu interesse é mínimo nas duas instâncias.

18 Idem.”17. Como consequência. antes de tudo. Kenneth. Psicologia para Administradores. a globalização consolidada e o contínuo acirramento da concorrência têm exigido das empresas uma gestão com fortes competências voltadas para estratégias e resultados. . para o gestor 9/9 gerenciar não pode ser nada diferente do que a busca contínua dessa convergência. qual seja o 9/9. em nossa experiência na consultoria. Isto porque demonstra interesse nos 2 eixos. 15. “Meio-termo”. Gestores que adotam esse estilo.] a realização do trabalho é fruto de pessoas dedicadas. é aquele que tem interesse intermediário (5) tanto nos resultados quanto nas pessoas. de um lado. Por fim. buscam continuamente responder a uma pergunta. 113. BLANCHARD. mas de fato ele é percebido pelo time como menos flexível do que gostaria. ao tomar decisão: qual a opção de decisão que atende tanto os interesses da organização quanto ao das pessoas envolvidas? O estilo 9/9 é. 2011. Paul. a interdependência através de um ‘interesse comum’ nos objetivos empresariais cria relações de confiança e respeito. uma atitude. ibidem. Sua crença fundamental é que “[.. observa-se o gestor que adota esse estilo preocupado em ser visto como flexível.P. É chamado de “gerência de equipe”. Claro. Por outro lado. o modelo preconiza o estilo ideal.] consegue-se um desempenho empresarial adequado através do equilíbrio entre a necessidade da execução do trabalho e a manutenção do moral das pessoas em nível satisfatório. em momentos de crise. nós acreditamos que eles são muito adequados para o nosso momento empresarial no Brasil. p.”18. 113. reimpr... sobretudo em posições hierarquicamente superiores. tanto pelos resultados quanto pelas pessoas. a chegada da geração Y ao mercado de trabalho.U. p. mudou a 17 HERSEY. Blake e Mouton descrevem que ele acredita que “[. São Paulo: E. 21 não o torna referência de gerenciamento e. em relação aos demais estilos o 5/5 apresenta um avanço considerável. na medida em que está calcado na crença de que é possível criar um ambiente organizacional que atenda tanto aos interesses da organização quanto aos das pessoas que nela trabalham.. Isto porque. Embora os modelos apresentados até o momento sejam todos dos anos 1960 e baseados em estudos da realidade americana. 9. que tem interesse máximo. ainda que em valores aquém do ideal. padecerá da falta de apoio espontâneo da equipe. No dia a dia.. estilo 5/5.

relata em seu livro “A invenção de uma vida”. Warren. conforme vimos falando nesse trabalho. Pessoas não deixam empresas. Fonte: <http://freakout. o papel da liderança é fundamental.. 2015. continuamente! Isto posto. deixam gestores. majoritariamente. Segundo artigo que Marcelo Cuellar escreveu “[. 23 set. 2015.br/85-das-pessoas-deixam-os-chefes-e- nao-empresas-em-que-trabalham-socialbase/>. 2015.net. desenvolver lideranças é uma necessidade. deixam gestores”20. 2014. o investimento é necessário. Disponível em:<http://exame. é preciso ter um ambiente no qual valha a pena trabalhar todos os dias. pois são esses que conseguem outras posições melhores no mercado. segundo ele. Estima-se que 85% dos que demitem seja por essa razão21. 1996.youtube. .com/watch?v=XrJjfDUzD7M>. O CFO pergunta: “CEO. Não se discute.S. 22 BENNIS. Para reter um talento nas organizações. o que acontecerá se nós investirmos no desenvolvimento de nossa equipe e as pessoas forem embora?”. mesmo correndo o risco de perder alguns bons líderes formados na empresa.com. hoje é esperado que isso esteja em torno de 10 a 14. Acesso em: 08 abr. Departamento of Labor19. o que acontecerá se não investirmos e elas ficarem?”.] pessoas não deixam empresas. Uma história que se conta pelos corredores empresariais relata a conversa entre um Chief Financial Officer (CFO) e seu um Chief Executive Officer (CEO). Marcelo. 20 CUELLAR.abril. Logo.. 22 relação empresa/ empregado. Logo. Acesso em: 08 abr. Historicamente. O conceito de lealdade mudou. Rio de Janeiro: Campus. até a idade de 38 anos. Acesso em: 08 abr. Se antes um profissional tinha 2 a 3 empregos durante sua vida. quem deixa a empresa. Warren Bennis22. A invenção de uma vida: reflexões sobre lideranças e mudanças. 21 FREAK OUT NETWORKS BRASIL. O CEO responde: “CFO. 02 set.br/rede-de-blogs/blog-do-marcelo-cuellar/2010/09/02/pessoas-nao- deixam-empresas-deixam-gestores/>. Disponível em: <https://www. 19 DID YOU KNOW 2014. sob pena de termos gestores míopes que provoquem a perda de talentos importantes da organização. são os bons profissionais. Seu objetivo era identificar algumas características importantes e comuns nas lideranças de sucesso. as principais lideranças sabem disso. sua pesquisa com 90 dos líderes mais bem sucedidos americanos. 85% das pessoas deixam os chefes e não as empresas quem trabalham. renomado consultor americano na área de gestão. 2010. segundo avaliação do U.

diminuição de recursos disponíveis para o trabalho. mas criar um significado. um líder que está mergulhado no trabalho operacional.  Gerenciamento da confiança – quer você goste ou não. 75. você sempre sabe de onde ele vem e o que quer. na medida em que saibam o que estão fazendo e porque estão fazendo. este sim exerce liderança efetiva. ibidem. p.] achei que havia mais diferenças do que semelhanças entre eles”23. gestores incompetentes podem tornar a vida pior. o discurso das empresas de se ter mais qualidade de vida no trabalho. Todos nós gostamos de ver significado e contribuição claros no nosso trabalho. Bennis24 definiu “quatro competências evidentes em praticamente todos os membros do grupo”. . Portanto. afirma Bennis. por terem um ponto de vista. de propiciar benefícios aos 23 BENNIS. Rio de Janeiro: Campus. um conjunto de intenções. economia e política incertas. não está exercendo sua liderança.  Gerenciamento do significado – transmitir seus pontos de vista de modo a alinhar as pessoas com seus sonhos. O mundo empresarial no mundo e. um programa. Competência de capital importância para esse nosso trabalho. 23 Por algum tempo. Warren. pressão por resultados. 1996. “[. a saber:  Gerenciamento da atenção – capacidade de trazer as pessoas para perto de si.  Gerenciamento de si próprio – assim como médicos incompetentes. 78. sentirão orgulho dela. primeiramente para ele mesmo. deixar as pessoas doentes e menos ativas. no Brasil. que ajuda as pessoas a perceberem a importância de seu trabalho para o todo. p. um sonho.. uma estrutura de referência. 24 Idem. que não investe tempo pensando no futuro que ele quer ajudar a construir e não deixa isso muito claro. As pessoas sentirão mais conexão com a organização na qual trabalham.. em especial. A invenção de uma vida: reflexões sobre lideranças e mudanças. O gestor que vai além de explicar. a meta do líder não é simplesmente explicar ou esclarecer. no sentido de produzir reflexão e mudança nos liderados e na realidade da organização. De outro. vive um momento de dicotomia profunda: de um lado. Depois de uma longa caminhada.

ed. 46. 24 empregados de modo que eles sintam que “aqui é a melhor empresa para se trabalhar segundo a.. o QI contribui com 20% para os fatores que determinam o sucesso na vida. p. p. que “[. É preciso também cuidar de si mesmo como ser humano.. quer melhorar continuamente seu estilo gerencial. De fato. muitas vezes exagerado. com o uso. Tweeter etc. é fundamental para a sobrevivência e. as diversas “partes interessadas”.! Muitos gestores se sentem como o “recheio do sanduíche”! Pressionados por ambos os lados: pela alta gestão que os cobra de produtividade e resultados. Isto sem falar do cliente interno e externo. 46.. Considerar. comunidade.. Ele se refere a essas outras “forças” como: [. Daniel. “Quando ser esperto é ser burro”. Vivemos a era do relacionamento. Daniel Goleman. isto é. fornecedores. ter equilíbrio emocional. . a busca de gerenciar a si mesmo.] a inteligência emocional: talentos como a capacidade de motivar-se e persistir diante de frustrações. em meio a tantas pressões do mundo moderno. 5. LinkedIn. Inteligência Emocional. pelas pessoas das equipes que exigem melhores condições de trabalho e reconhecimento pelas contribuições.” etc. 26 Idem. regular o próprio estado de espírito e impedir que a aflição invada a 26 capacidade de pensar. ultrapassa os seus limites físicos.. o que deixa 80% a outras forças. Assim sendo. em particular. Essa discussão insere então um novo ingrediente na “receita” do perfil de liderança necessário nos dias de hoje.. Rio de Janeiro: Objetiva. precisa fortalecer a sua “inteligência emocional”. em seu livro Inteligência Emocional. a declaração da americana Justine Sacco que escreveu em seu Tweeter 25 GOLEMAN. Não basta ter clareza de seu estilo gerencial e desenvolver-se na direção de um que aponte práticas gerenciais efetivas. com frequência. para o sucesso pessoal e profissional. das mídias sociais – Facebook. cujo nome é bem sugestivo. mais. por exemplo. governo. 1996. criar empatia e esperar. o gestor que quer desenvolver-se como profissional e indivíduo e. como indivíduo. As relações se tornaram mais complexas e o impacto de um comportamento inadequado dentro de uma organização. ibidem.”25.] na melhor das hipóteses. controlar impulsos e adiar a satisfação.

2015. Inteligência Emocional. Absolutamente em linha com o Grid Gerencial de Blake & Mouton. E como disse. 27 DIÁRIO DO CENTRO DO MUNDO . que preconiza que dois devem ser os interesses do líder: tarefas/resultados e pessoas/relacionamentos. 2004. p. 4) Reconhecer emoções nos outros e 5) Lidar com relacionamentos. Espero que não pegue AIDS. 25 27 “Indo para a África. mas sem se esquecer das tarefas. citado anteriormente. segundo estudos do psicólogo Peter Salovey. James C. 2004.o líder precisa conhecer-se e às suas emoções.colaborador. lidar adequadamente com elas e estar motivado para avançar fazendo o melhor. a saber: 1) Conhecer as próprias emoções.br/indo-para-a-africa-espero-Bque-nao-pegue-aids-a-saga- de-um-post-racista-e-os-nossos-dias/>. Acesso em: 08 abr. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. ed. 2) Lidar com emoções. 3) o autoconhecimento do líder como porta para seu desenvolvimento pessoal e profissional. ed. Ora. Eu sou branca!” . ainda que o em torno não seja tão favorável. aplicando o conceito à gestão de pessoas. Goleman29 ainda cita os “cinco domínios da inteligência emocional”. “Indo para a África. Margareth Thatcher: “Estar no poder é como ser uma dama.” 30 Estar na liderança também! Se você precisa lembrar seus liderados que você é o líder. que: “O líder que não estiver cumprindo as tarefas e só se preocupar com o relacionamento não terá sua liderança assegurada. A cerca da importância dos relacionamentos.diariodocentrodomundo. certa vez. podemos afirmar que antes de querer reconhecer as emoções do outro .DCM. 1996. 30 HUNTER. cliente etc. Rio de Janeiro: Sextante.”28. Rio de Janeiro: Objetiva. ed. . Isso lhe valeu a demissão da empresa na qual trabalhava e uma enxurrada de respostas agressivas. Rio de Janeiro: Sextante. 28 HUNTER. 55-56. 29 GOLEMAN. liderança. Disponível em: <http://www. p. 2) o estilo gerencial que faz convergir os interesses da organização e das pessoas. Hunter afirma. Daniel. p. Espero que não pegue AIDS”: a saga de um post racista e os nossos dias. par. A chave para a liderança é executar as tarefas enquanto se constroem relacionamentos. 5. Se tiver que lembrar às pessoas que você é. . James C. então você não é o líder! Três aspectos das características e do papel da liderança foram tratados até o momento: 1) as crenças sobre as pessoas no trabalho e suas motivações como motor e gerador das práticas gerenciais. 16. 34. Brincadeira. 12. James C. 3) Motivar-se. em seu livro “O Monge e o Executivo”. estilo 9/9.com. você não é. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. 12.

quais sejam: 4) as políticas e mecanismos organizacionais de desenvolvimento e promoção de pessoas às posições de liderança. 7. A Figura 4 mostra. ibidem. Rio de Janeiro: Elsevier. . considerando determinado objetivo/ tarefa. 26 Três outros pontos ainda merecem nossa atenção. que seria a posição máxima dentro de uma grande empresa. na estrutura. 33 Idem. em três áreas: 31 CHARAN. os 7 níveis em que uma pessoa pode estar numa grande corporação. 2010. Figura 4 . 32 Idem. Drotter e Noel Começando por “gerenciar a si mesmo” – pessoas que não têm. ibidem. DROTTER. 5) a confiança nas relações e no ambiente que pode acelerar os negócios e 6) a necessidade de flexibilizar o estilo de liderança aos nível de desenvolvimento do colaborador. No livro “Pipeline de liderança”. um cargo de chefia/liderança – até “gerenciar corporação”. os autores Charan. 6. Pipeline de liderança. Jim. p. 2. com estrutura complexa e. Stephen. atuação global. de acordo com o modelo. p. normalmente. NOEL. Segundo os autores33. a ação em cada nível exige novas formas de gerenciar e liderar diferentes das adotadas no nível anterior. Ram. Drotter e Noel31 propõem um modelo para se assegurar o pipeline de liderança e planejar o desenvolvimento de acordo com os desafios próprios de cada passagem.Pipeline de liderança 32 Fonte: Charan. ed.

Se os responsáveis pela promoção. a promoção estará fadada ao insucesso absoluto. as políticas e mecanismos de promoção devem considerar o que deve e será requerido da pessoa na nova posição. perdemos um bom técnico e ganhamos um mau líder”. 6.  Aplicações de tempo: nova grade de horários que orienta o trabalho do líder. O mesmo cuidado as empresas devem ter com a questão do desenvolvimento de pessoas. mas ocorre com frequência que um bom técnico é promovido a uma posição de chefia porque ele é um bom técnico! E. dessa forma. não perceberem que a tríade “habilidades/aplicações de tempo/valores profissionais” muda substancialmente. Pode parecer óbvio.  Valores profissionais: o que as pessoas acreditam ser importante e que. Destaco de particular importância a primeira passagem. passa a ser o foco de seus esforços. portanto. . 27  Habilidades: as novas competências necessárias para executar novas responsabilidades. O modelo preconiza que cada passagem de um nível para o outro. em especial o desenvolvimento gerencial. notadamente o chefe imediato e a área de recursos humanos. o movimento do nível de “gestor de si mesmo” para “gestor de pessoas”. visto que cada nível tem o seu conjunto de requerimentos específico e diferente. um bom técnico só deve ser promovido a uma posição de chefia se ele demonstrar habilidades ou potencial para desenvolver habilidades de gestão de pessoas! Isto também pode ocorrer nas outras “passagens”. em grande parte. dos requerimentos do nível anterior. produzindo resultados para a organização enquanto criam um ambiente de engajamento e desenvolvimento dos liderados. traz desafios específicos que precisam ser muito bem cuidados. ou seja. É muito comum ouvirmos nas empresas a expressão “promovemos alguém de técnico para líder. Ele deve enfatizar tanto o fortalecimento das competências requeridas para a posição atual do profissional quanto àquelas competências que serão requeridas nas posições futuras. Um processo de desenvolvimento gerencial deficiente tem impacto danoso na capacidade dos líderes exercerem a liderança. claro. Portanto.

ibidem. ele preconiza que o caráter tem mais ligação com as 34 COVEY. 14. R. Disponível em: <https://www. Stephen M. 5 Waves of Trust. seus colaboradores.As 5 ondas da confiança 36 Fonte: Covey A 1ª Onda. De grande relevância para esse assunto é a proposta de Stephen Covey34 em seu livro “A Velocidade da Confiança – o elemento que faz toda a diferença”. 35 Idem. 17 jul. Decompondo o caráter em integridade e intenção e a competência em capacitações e resultados.. ele deve se preocupar com o quanto ele consegue e está construindo confiança. 2015. sobretudo. E que a confiança se dá em cinco ondas.com/watch?v=HjMNWr_qqfM>. questiona o quanto a pessoa. O autor preconiza que “[. Acesso em: 08 abr. Rio de Janeiro: Campus. p. . R. no caso de nosso estudo. Stephen M. 6. A Velocidade da Confiança: o elemento que faz toda a diferença. tanto nos relacionamentos quanto das pessoas em relação à empresa. ed. 2009. o autor é contundente no questionamento dos modelos mentais e comportamentos que podem ou não construir credibilidade.] a confiança diminui os custos e acelera os negócios”35. “Credibilidade pessoal”..youtube. 2008. tem caráter e competência a ponto de ganhar a confiança das pessoas com quem se relaciona na empresa. Fazendo uma metáfora com uma árvore. e esse é o quarto ponto importante desse nosso estudo. 28 Uma vez que alguém esteja no exercício da liderança. conforme Figura 5: Figura 5 . o líder. 36 COVEY. mas não apenas. “As 5 Ondas da Confiança”.

R. 37 COVEY. também não tem sentido uma árvore com bases fortes.com/watch?v=HjMNWr_qqfM>. a sustentação da árvore. Disponível em: <https://www. 6. Da mesma forma. a discussão é sobre a reputação que a empresa tem no mercado e na 5ª Onda. Na 2ª Onda. enquanto que a competência diz mais respeito a galhos. Na 3ª. mas que não frutifica. 38 COVEY. 2009. 17 jul. um líder precisa ser percebido como alguém em quem se pode confiar tanto pelo caráter – seus valores em ação e sua intenção clara e positiva – quanto pela sua competência – capacitações importantes e visíveis e resultados positivos e indiscutíveis.youtube. 29 raízes. Stephen M. Stephen M. o quanto a sociedade percebe a organização como um sistema que devolve aquilo que retira para sua operação. R. Rio de Janeiro: Campus. ed. não fornece resultados do seu trabalho. Incluem-se também aqui as ações das lideranças. confiança do mercado. Acesso em: 08 abr. Figura 6 . Na 4ª Onda. ele instiga a repensar políticas e procedimentos para se avaliar se eles ajudam ou atrapalham que as pessoas que trabalham numa empresa confiam nela. .A árvore da confiança 37 Fonte: Covey Assim como uma árvore não se sustentará se não tiver raízes firmes e profundas. A Velocidade da Confiança: o elemento que faz toda a diferença. 2015. 2008. flores e frutos. Covey38 propõe refletir sobre 13 comportamentos que podem construir confiança nas relações dentro da organização (e fora dela também!). 5 Waves of Trust.

p. adaptando-os ao nível de desenvolvimento de cada colaborador. a competência da pessoa para cumprir aquele objetivo/ tarefa e o seu empenho para fazer isso. traduzido para o Português como “Psicologia para Administradores”39. Ken criou a Liderança Situacional® II (Situational Leadership® II – SLII®) baseada nas reflexões e pesquisas de seus colegas da The Ken Blanchard Companies – Don Carew. Drea Zigarmi. o nosso 6º ponto de discussão: a necessidade e importância do líder ser capaz de flexibilizar o seu estilo e a sua ação. ao longo do tempo. Ken. desenvolveu o modelo da Liderança Situacional® com Paul Hersey na Universidade de Ohio em 1968. Liderança Situacional II – O Artigo. Segundo o texto “Liderança Situacional® II – O Artigo”40. numa organização. São Paulo: EPU. Depois de constatar que alguns aspectos críticos do modelo original não estavam sendo validados na prática. inicialmente. Por último. A Liderança Situacional® II é um processo para desenvolver pessoas por meio do exercício de uma liderança eficaz de tal forma que. Esse nível de desenvolvimento é a composição de dois aspectos. Fred Finch. Ken Blanchard. 39 BLANCHARD. que apresentam composições diferentes de competência e empenho. Psicologia para Administradores. Que as pessoas. Patricia Zigarmi. considerada a situação específica – objetivo/tarefa. 2001. em relação a determinado objetivo a ser cumprido ou tarefa a ser executada. Os níveis de desenvolvimento são 4. 30 De qualquer modo. Eunice Parisi-Carew. em todas as instâncias. têm níveis de desenvolvimento diferentes. O modelo se baseia em alguns 2 grandes pilares. Margie Blanchard e Laurie Hawkins – bem como no feedback obtido de milhares de usuários. 3. de D1 até D4. o estilo e as ações das lideranças têm um peso fundamental na geração de confiança. Baseia-se em uma relação entre o nível de desenvolvimento de um colaborador (várias combinações de competência e empenho) para uma tarefa ou objetivo específicos e o estilo de liderança (várias combinações de comportamento diretivo e de comportamento de apoio) que o líder fornece. O modelo ganhou notoriedade em 1969 no texto clássico “Management of Organizational Behavior”. 1969. conforme Figura 7. . 40 ® THE KEN BLANCHARD COMPANIES. elas possam atingir o seu mais alto nível de desempenho. a saber: 1.

a depender dos sucessos e insucessos que colhe – D3. Liderança Situacional II – O Artigo. demonstra alto empenho. Com a contínua realização do objetivo/ tarefa. À medida que enfrenta a situação. É o nível D2. o colaborador ganha competência e pode ter seu empenho oscilando. com muita frequência. 41 ® THE KEN BLANCHARD COMPANIES. ainda que ganhe em competência. 4.O modelo da Liderança Situacional® II 41 Fonte: THE KEN BLANCHARD COMPANIES Frente a um novo objetivo ou nova tarefa. pode apresentar queda no empenho. . isto é. o nível de desenvolvimento é D1. mas. 2001. 31 Figura 7 . p. pois a pessoa tem baixa ou nenhuma competência para realizar. mostra-se com vontade de assumir e vencer o desafio. por verificar que a complexidade do objetivo/ tarefa era maior do que imaginava.

um líder que adote o E1. segundo o modelo. E2/ D2. que são definidas na Liderança Situacional® II como sendo Comportamento Diretivo e Comportamento de Apoio. E3/D3 e E4/D4. para influenciar outras pessoas. ouvir. Definir. isto é. são algumas das práticas relativas a esse estilo. Liderança Situacional II – O Artigo. Valorizar. Que os líderes podem adotar estilos diferentes com seus colaboradores. é caracterizado por alto grau de comportamento diretivo e alto grau de comportamento de apoio. o estilo 1. O estilo com baixo grau de comportamento diretivo e alto grau de comportamento de apoio é o E3. p. Assim. Vários estudos demonstram que este padrão de comportamento do líder cai em duas categorias básicas. E1. é conseguir “casar” o seu estilo com o nível de desenvolvimento do colaborador. o estilo 4. ensinar. 2001. Explicar. Assim. 2. E2. estilo 1. encorajar a resolução independente e autoconfiante de problemas fazem parte do conjunto de suas práticas. grifo do autor. frente a esse objetivo/tarefa a pessoa não só consolida sua competência para realizar como demonstra alto empenho para a ação – nível D4 de desenvolvimento. ao longo do tempo. frente àquele objetivo/tarefa. que são composições dos comportamentos diretivos e de apoio. Segundo o texto “Liderança Situacional® II . O grande desafio do líder. de E1 até E4. desafiar são algumas de suas práticas de liderança. dar feedback. redirecionar. 42 ® THE KEN BLANCHARD COMPANIES. . E assim.* Os líderes usam algum tipo de combinação destes dois comportamentos. 32 Com o passar do tempo.O Artigo”42: Estilo de liderança é o padrão de comportamento que os líderes usam. com um colaborador D1. tal como percebido por aqueles que são os influenciados. é caracterizado por baixo grau tanto de comportamentos diretivos quanto de apoio. Os estilos também são 4. endossar. E4. estilo 3. tem alto grau de comportamento diretivo e baixo de comportamento de apoio. Perguntar. priorizar. Por último. estará fazendo uma perfeita liderança naquela situação. nível de desenvolvimento 1. 8. O estilo 2. elogiar são algumas de suas práticas.

gerando clara desmotivação e perda de energia para o trabalho por parte do colaborador. Flexibilidade. não só contribuir para o sucesso organizacional como criar um ambiente no qual valha a pena trabalhar todos os dias. Diagnóstico. b. por parte do líder. isto é. são o uso de E1 com colaborador D4. que busque. Os erros mais comuns. E mais. Convenhamos. isto é. . que uma liderança que tenha um modelo mental positivo sobre as pessoas no trabalho. para cada colaborador. que consiste em celebrar acordos com as pessoas sobre seu nível de desenvolvimento e o estilo de liderança de que necessitam para ajudá-las a atingir objetivos individuais e organizacionais. Mínima supervisão e controle com quem precisa de orientação e ensino. c. então. Acreditamos. usar confortavelmente. por gerar engajamento e desenvolvimento contínuos. esta liderança conseguirá. E seu inverso. O risco de maus resultados é altíssimo. de nada vale diagnosticar bem. do ponto de vista da Liderança Situacional® II. com o mínimo esforço para que atinja a máxima eficiência. para tanto. em relação a cada situação (objetivo/tarefa). ao longo do tempo. como atitude. se o líder não é capaz de usar os 4 estilos. Então. com potenciais consequências negativas tanto para os resultados quanto para o moral do liderado. que consiste em avaliar a competência e o empenho do colaborador e sua necessidade de direção e apoio. Parceria para o desempenho. que é a capacidade de usar confortavelmente uma variedade de estilos de liderança. que leve em conta as diferentes necessidades e motivações dos colaboradores. e de efeitos para visíveis. Diagnosticar bem permite fazer a escolha correta do estilo a adota. integrar continuamente os interesses da organização com os das pessoas e que. a. usar estilo E4 com colaboradores D1. exercer estreita supervisão e controle com pessoas que podem agir sozinhas. use o estilo de liderança adequado para cada pessoa/tarefa. três são as habilidades necessárias para o seu bom exercício. 33 Qualquer composição diferente dessas 4 indica uma inadequação do estilo adotado pelo líder ao nível de desenvolvimento do colaborador.

que é um dos sócios da empresa e vai gerenciar toda a equipe. mesmo tendo um cargo técnico responderá pelo trabalho de 1 Analista de TI. Pipeline de liderança. 3 Editores de Vídeo e 1 Técnico de Operação. . James. DROTTER. consideraremos tanto o Agente de Recrutamento quanto o Analista de TI Sr como sendo Gestores de Pessoas que é o 2º nível no pipeline. primariamente. Já o Diretor 43 CHARAN. Rio de Janeiro: Elsevier. concentraremos nossos esforços em desenvolver habilidades de liderança. Figura 8 . a posição do o Diretor Administrativo/Financeiro. 2. 2010. por fim. em 3 posições do organograma com claras responsabilidades pelo gerenciamento de pessoas. Drotter e Noel43. Levando em conta o modelo do Pipeline de Liderança. embora não tenha um cargo de liderança. Aplicaremos diversos dos modelos apresentados na parte conceitual/teórica. Stephen. a exemplo do Agente de Recrutamento.Organograma da CurriculumVideo Fonte: Trabalho em grupo do PIN . o Analista de Tecnologia da Informação Senior que. ed. Ram. o Agente de Recrutamento que.Plano Integrado de Negócios (2014). 34 2 – APLICAÇÃO – Parte Prática Na CurriculumVideo. São elas. será responsável diretamente por 3 pessoas e indiretamente por 1 e. visando garantir os resultados. NOEL. de Charan.

retirada de uma tabela do PIN na qual apresentamos todas as habilidades requeridas para todos os cargos na CurriculumVideo. isso significa que usaremos o modelo e o que é descrito como competências necessárias para os ocupantes desses níveis no pipeline no livro citado “Pipeline de Liderança”44 como base para os processos de recrutamento dos profissionais (menos o Diretor que já está designado e será um dos sócios). o processo de recrutamento dos 2 líderes buscará identificar se eles possuem as habilidades que listamos no PIN com relação ao que é requerido em cada posição. Na parte de recrutamento. James. conforme mostrado na parte teórica. 35 Adm/Financeiro estará colocado no 5º nível. ed. deverá ter sua estrutura organizacional ampliada com novas posições gerenciais. DROTTER. o de Gestor de Negócio. Stephen. Além dessas competências. tanto os de liderança quanto os técnicos. Na prática. em que pese a baixa complexidade estrutural da CurriculumVideo. Pipeline de liderança. usaremos a própria metodologia que utilizaremos no nosso negócio para identificar candidatos para as vagas de nossos clientes. Evidentemente. CHARAN. 44 CHARAN. a “entrevista de seleção por competências” baseada na metodologia Situação Ação Resultado (SAR). receberão treinamento sobre o modelo de Pipeline de Liderança e as competências requeridas de cada nível de modo que saibam tanto o que será exigido deles na posição atual quanto o que devem desenvolver neles mesmos se pretendem crescer para posições superiores do Pipeline de Liderança. Os 2 líderes da CurriculumVideo. NOEL. O objetivo é contratar tanto um Agente de Recrutamento quanto um Analista de TI Sr que apresentem as competências descritas no modelo do Pipeline de Liderança para o nível em que estão. a CurriculumVideo pretende crescer ao longo do tempo e. Rio de Janeiro: Elsevier. Descrevemos isso na Figura 9 abaixo. qual seja. 2010. 2. Ram. por consequência. para o desenvolvimento e para a avaliação de desempenho. . isto é. e também o Diretor.

Outra ação para desenvolver um estilo de liderança adequado nos três líderes da CurriculumVideo (diretor incluído e principalmente ele) será a aplicação do instrumento de autoavaliação de estilo gerencial chamado IEG ® Inventário de Estilos Gerenciais de propriedade e uso exclusivo da DorseyRocha Consulting (ver em www.Habilidades de liderança requeridas na CurriculumVideo Cargos > Diretor Analista TI Agente Habilidades requeridas Adm/ Fin Sr R&S a) Liderar com assertividade X X X Liderança b) Estabelecer direção e rumo X X X c) Fornecer orientação e coaching X X X d) Motivar e engajar X X X e) Delegar X X X Fonte: Trabalho em grupo do PIN . Como é comum nos processos de recrutamento. execução do trabalho e avaliação de resultados ele já adota e que novas práticas poderá começar a utilizar. analisar. A aplicação desse instrumento de autoavaliação propiciará ao gestor avaliado verificar o quão próximo do estilo ideal 9/9 ele está e também identificar quais práticas gerenciais eficientes relativas a planejamento do trabalho com a equipe.Plano Integrado de Negócios (2014). será a adequação dos conteúdos do curso às 5 habilidades listadas no Quadro 2.com). além do financeiro. estou habilitado para aplicar. Como integrante do quadro de consultores da DorseyRocha Consulting. O instrumento Inventário de Estilos Gerenciais (IEG) tem como base conceitual o Grid Gerencial de Blake & Mouton descrito na parte teórica. dar devolutiva e ajudar o avaliado a preparar o seu Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) de suas práticas de liderança. .dorseyrocha. Em função das brechas que cada um dos líderes apresentar. buscaremos no mercado uma consultoria que forneça “cursos abertos” com conteúdos que possam desenvolver as competências requeridas. O critério de escolha. 36 Quadro 2 . Não temos número suficiente de pessoas – líderes – para montar um grupo in company. mesmo o candidato escolhido apresenta algumas brechas de desenvolvimento em relação ao perfil requerido para o cargo.

todos os sócios participaram da discussão de seu significado junto com os colaboradores. Destaco aqui apenas os valores que elencamos no PIN: Agilidade. Inovação. Nosso objetivo com isso é que tenham o “jeito CurriculumVideo de ser e agir”. 2008. O que queremos é criar uma organização na qual CONFIANÇA esteja presente nas 5 instâncias apresentadas pelo autor. 45 COVEY. Isso se dará pela comunicação e. iniciaremos o processo de aculturação. Stephen M. Por essa razão. Precisão. Outra ação que será tomada para moldar o “Líder CurriculumVideo” será a distribuição imediata de um exemplar do livro “A Velocidade da Confiança” de Stephen Covey45. isto é. primeiro. 46 Idem. Não queremos cair na vala comum do mercado em que a maioria das corporações constrói Visão. Missão e Valores e isso não passa de quadros bonitos nas paredes da empresa. . a Missão e os Valores definidos pelos sócios da CurriculumVideo. Aliás. especialmente os líderes. 6. entender o que significa teoricamente e na realidade da CurriculumVideo. Missão e Valores traços da cultura CurriculumVideo e que comportamentos devem ser evitados é crucial para direcionar a ação. Rio de Janeiro: Campus. ed. Será de responsabilidade do Diretor Administrativo e Financeiro conduzir discussões e reuniões de trabalho de modo a aplicar os conceitos apresentados por Covey46 na realidade CurriculumVideo. principalmente. entender em conjunto o modelo proposto: ler o livro. permitem várias interpretações. A maneira prática de fazer isso é. Essas palavras. na fase de integração. que acontece até o 3º mês de trabalho dos líderes. Integridade. Disponibilidade. ibidem. Identificar que comportamentos das lideranças ajudam a tornar Visão. são “grávidas”. R. Isto para que haja tempo para os profissionais colecionarem alguma experiência na CurriculumVideo e responderem ao inventário com mais propriedade. Qualidade. os valores. discussão do que significam a Visão. 37 A aplicação do IEG será feita entre o 4º e 6º meses de trabalho. A Velocidade da Confiança: o elemento que faz toda a diferença. tanto com os contratados do mercado quanto com o diretor que é um dos sócios.

para cada uma das 5 Ondas da Confiança. haverá autoavaliação prévia para confrontar com a avaliação do superior. para que o Diretor também possa se desenvolver. em última análise. e o que fez mal ou poderia fazer melhor. O Diretor também deverá se expor. Warren. Rio de Janeiro: Campus. Faremos isso também por entender que é uma boa maneira de começar a identificar líderes potenciais na empresa. e prejudicou. a ser feita na 2ª quinzena de janeiro. do Agente de Recrutamento e do Analista de TI Sr. identificar ações das lideranças e ações “corporativas” (que. todos os colaboradores da empresa serão envolvidos. as competências do modelo do Pipeline de Lideranças e as que definimos no PIN também serão fonte para a elaboração de um processo de gestão do desempenho. o estudo das 5 Ondas da Confiança. segundo preconizado por Warren Bennis47 e descrito anteriormente. a gestão do significado é importante. com cerca de 3h de duração com a participação do Diretor. e portanto contribuiu para os resultados. além disso. Para tornar o processo mais efetivo. A gestão do desempenho se dá pelo monitoramento do trabalho. b) Implantaremos uma avaliação de desempenho anual. A invenção de uma vida. geraremos reflexão e ação de desenvolvimento contínuo em direção ao modelo que desejamos. posto que. Essa análise dos comportamentos terá como pano de fundo as competências definidas. faremos duas coisas: a) Estabeleceremos 1 reunião semanal. em conjunto. para que o Diretor avalie seus diretos e cada um deles as pessoas do seu respectivo time. 47 BENNIS. Conforme citado anteriormente. e por momentos específicos de avaliação do desempenho. de alguma forma os resultados. Desse modo. avaliar os resultados atingidos na semana anterior e discutir o que cada líder fez bem. . no dia a dia. às 2ª feiras pela manhã. Na prática. são das lideranças!) que ajudam e/ou atrapalham o estabelecimento da confiança de maneira total – as 5 Ondas. 1999. Nesse particular. ele será avaliado pelos 2 diretos seus. E. para. 38 Na sequência. Queremos que os colaboradores saibam por que seus líderes agem da maneira que agem e o que pretendem atingir com isso.

treinando os 3 líderes nos conceitos da Liderança Situacional® II. o 2º ano será o momento de trabalhar com os 3 líderes o tema Liderança Situacional® II. Uma das habilidades requeridas para os líderes é a de “fornecer orientação e coaching”. primeiramente. A DorseyRocha Consulting48. Acesso em: 08 abr. A partir do 2º ano. estenderemos o coaching para os outros 2 líderes com o mesmo objetivo. usar confortavelmente – a flexibilidade – os 4 estilos situacionais e fazer boas parcerias para o desempenho.dorseyrocha. um dos conteúdos do curso “aberto” que buscaremos no mercado deverá ser como dar e receber feedback de maneira efetiva. os gestores sejam eficientes nas 3 habilidades fundamentais do líder situacional: diagnosticar o nível de desenvolvimento de cada um dos seus colaboradores. 48 DORSEY ROCHA CONSULTING. Os objetivos do coaching serão dois. Queremos que. . Um consultor coach será contratado para fazer coaching com o Diretor Administrativo/ Financeiro. poderá ser a fornecedora. o desenvolvimento das três habilidades do líder situacional se dará pela prática contínua e pelo processo de avaliação dos resultados alcançados e ajustes de rota. Como toda habilidade. 39 Para preparar os líderes para a gestão do desempenho. Disponível em: <www. Faremos isso. segundo apresentado na página 33 desse trabalho. nesse caso: ajudar o diretor a se fortalecer como um líder eficaz e também a desenvolver habilidades específicas de “líder coach”. Além disso.com>. Na medida em que o Diretor estará em contínuo contato com os demais sócios da empresa. como uma das representantes da The Ken Blanchard no Brasil. sua ação de coaching ajudará a consolidar a cultura CurriculumVideo desejada. Imaginamos que as ações propostas até aqui se desenrolem no 1º ano de vida da CurriculumVideo. Também será possível que o Diretor Administrativo/ Financeiro atue com boa eficiência como coach de seus 2 liderados. 2015.

Somente assim. A reunião gerencial semanal citada na página 38 desse trabalho deverá ser utilizada também para se avaliar se a gestão que se está fazendo de cada colaborador está condizente com seu nível de desenvolvimento para o objetivo/ tarefa. 40 Após isso. como trabalho do dia a dia. os gestores deverão praticar o diagnóstico do nível de desenvolvimento dos colaboradores. o desenvolvimento será consistente e poderemos solidificar a cultura CurriculumVideo e o Líder CurriculumVideo. considerando os resultados produzidos. aplicar o estilo considerado adequado e estabelecer as parcerias para o desempenho. compartilhando em grupo e estabelecendo ações de melhoria. .

Os diversos modelos. devem ser substituídos. Por certo muitas falhas serão cometidas na caminhada de desenvolver “o jeito CurriculumVideo de ser e agir”. . E se queremos uma empresa na qual todos sintam orgulho de trabalhar nela. Teremos que aprender fazendo ou. 2008. uma premissa de que. porém. No caso da CurriculumVideo. Rio de Janeiro: Campus. Não é uma tarefa fácil. os recursos escassos e a falta de uma área de Recursos Humanos – Desenvolvimento Organizacional estruturada pode se constituir num obstáculo ao desenvolvimento das lideranças. 33. Isso criou um modelo mental. mas. 41 3 . líderes ou não. como se diz popularmente. e não obstante a dificuldade. que “o outro lado da moeda”. Acreditamos. O desenvolvimento de lideranças é fator crítico de sucesso para qualquer organização e. não ter uma cultura viciada de liderança. posto que historicamente o que mais tem sido exigido das lideranças é a obtenção de resultados. para a CurriculumVideo. “trocar o pneu com o carro andando”. o contexto é promissor. uma empresa em início de operação. é possível forjar lideranças que tanto entreguem os resultados requeridos pela empresa quanto criem espaço para o engajamento e o desenvolvimento dos colaboradores. e queremos. se não estiverem dispostos a 49 mudar. Todos os colaboradores. estudos e materiais à disposição no mercado sobre o tema liderança permitem trabalhar bem o assunto. a consideração com as pessoas vai até o momento em que os resultados estejam em risco. Os chefes que não apresentarem o necessário para desenvolver os líderes ou não aceitarem a responsabilidade devem ser orientados. em particular.CONCLUSÃO O sistema de remuneração deve recompensar ou punir os líderes de acordo com sua capacidade de desenvolver mais líderes. Ram. a situação é uma “faca de dois gumes”. O Líder Criador de Líderes. não ter pessoas que possam emitir a famosa frase assassina ”sempre fizemos assim aqui e não é preciso mudar” se constitui numa importante força impulsionadora da criação de uma cultura de liderança positiva. Felizmente. terão a 49 CHARAN. ou seja. tanto para a empresa quanto para as pessoas que nela trabalham. p. Por um lado. algumas vezes independente de como as pessoas e equipes são tratadas.

42 oportunidade de deixar uma marca positiva. . logo imagino o dia em que a CurriculumVideo figurará entre “as melhores empresas para se trabalhar” segundo os mais avançados e exigentes critérios do mercado. pois influenciaram forte e diretamente os seus rumos. Sonhar é possível e preciso.

DORSEY ROCHA. CUELLAR. David. A Velocidade da Confiança: o elemento que faz toda a diferença. Disponível em:<http://exame. Rio de Janeiro: Elsiever. FREAK OUT NETWORKS BRASIL. James C. Disponível em: <http://www. Rio de Janeiro: Campus. 43 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS MASLOW.abril. Douglas. MCGREGOR. 2004. HUNTER. 2010. 2006. 2015.youtube. São Paulo: EPU. ed. Rio de Janeiro: QualityMark. COVEY. Rio de Janeiro: Sextante.br/rede-de-blogs/blog-do-marcelo- cuellar/2010/09/02/pessoas-nao-deixam-empresas-deixam-gestores/>. DROTTER.com/watch?v=XrJjfDUzD7M>. BLANCHARD. “Indo para a África.com>. 2015. Acesso em: 08 abr.dorseyrocha. Rio de Janeiro: Objetiva. 2015. Stephen. Disponível em: <https://www. Disponível em: <www. 2. Acesso em: 08 abr. Daniel. Acesso em: 08 abr. Fonte: <http://freakout.DCM. reimp. Psicologia para Administradores.net. 2011. ROCK. DID YOU KNOW 2014. Paul. Maslow no Gerenciamento. 2001. Pipeline de liderança. A invenção de uma vida: reflexões sobre lideranças e mudanças.com. Liderança Tranquila: Não diga aos outros o que fazer – Ensine-os a pensar. 02 set. Acesso em: 08 abr. NOEL. 2014. Pessoas não deixam empresas. ed. 6. ed.com. 2010. Rio de Janeiro: Mcgraw Hill. 2015. 85% das pessoas deixam os chefes e não as empresas quem trabalham. Warren. Inteligência Emocional. HERSEY. 12.diariodocentrodomundo. 5. ed. Kenneth. . GOLEMAN. 1996. Ram. Abraham. BENNIS. R. Jim. 2015. 2008. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Acesso em: 08 abr. 1996.br/85-das- pessoas-deixam-os-chefes-e-nao-empresas-em-que-trabalham-socialbase/>. The Human Side of Enterprise. Espero que não pegue AIDS”: a saga de um post racista e os nossos dias. 1960. deixam gestores. Marcelo. Tradução Márcia Nascentes. DIÁRIO DO CENTRO DO MUNDO . 15.br/indo-para-a-africa-espero-Bque-nao- pegue-aids-a-saga-de-um-post-racista-e-os-nossos-dias/>. Rio de Janeiro: Campus. Rio de Janeiro: Elsevier. CHARAN. Stephen M. 23 set.

Disponível em: <https://www. 2015. Acesso em: 08 abr. 5 Waves of Trust. BLANCHARD. Stephen M. 2009. 17 jul.youtube. 1969. Liderança Situacional® II – O Artigo. Psicologia para Administradores. São Paulo: EPU. THE KEN BLANCHARD COMPANIES. . R. 44 COVEY. 2001.com/watch?v=HjMNWr_qqfM>. Ken.