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cional debe integrarse en la dinámica del

Estado y revisarse constantemente para
asegurar la adecuación de nuestras
instituciones a las demandas cambiantes
del entorno. La Planificación Estratégica
Toda actividad de diseño genera una de Recursos Humanos
esperanza, y todo nuevo diseño otorga
un crédito que es posible capitalizar. Lic. Frank González*
Todos los que intervienen en su
estructuración esperan mejorar las
organizaciones: hacerlas más eficientes, Introducción
más humanas, más racionales, más útiles
y rentables para las sociedades y los En las ultimas dos décadas se ha observado
propietarios, más satisfactorias para los un creciente interés de los profesionales de
miembros, más estables, más flexibles, Recursos Humanos en involucrarse en la
o cualquier otra cosa que se necesite. Las planificación estratégica de las organiza-
oportunidades para mejorarlas son muy ciones como una forma de reforzar su
grandes. importancia en estas. Al mismo tiempo,
los ejecutivos-directivos expresan expecta-
Cada transformación estructural que tivas de un profesional de recursos
se genere en el Estado podrá ser entonces humanos proactivo y significativamente
el principio de un proceso que de manera dinámico en la planeación estratégica que
definitiva genere grandes cambios en pueda jugar un rol de liderazgo, ayudando
nuestra estructura gubernamental para a su organización a atraer, retener y
colocar a nuestro país en posición de desarrollar el capital humano; el cual es
competir y sobrevivir frente a un entorno un factor de éxito indiscutible en todo
globalizado que demanda eficiencia y ambiente competitivo.
transparencia en el ejercicio de las
funciones públicas. Desde la perspectiva de las organizaciones
públicas, la planeación estratégica de
recursos humanos tiene un papel crucial,
si se toma en cuenta que los desafíos a los
* La autora es Master en Administración de Empresas
y Consultora especialista en Recursos Humanos. cuales debe responder toda entidad pública

76 Revista de Administración Pública No. 3 Modernización de la Gestión Pública 77

lo cual requiere La gestión estratégica de recursos necesariamente. retener y perfeccionar su capital humano. estratégicas. Idealmente estas prácticas como una gran y políticas deben formar un sistema sombrilla que integra capaz de atraer. sino en un horizonte multianual en el cual se inserten los desafíos estratégica de de recursos humanos. sus diferencias con el presupuesto anual. desarrollar. humanos puede ser definida en términos nación de necesidades netas de RRHH. oportunos y de acuerdo a la Planeación Estratégica de RRHH expectativa de calidad demandada por la comunidad. a la organización amplios como: para lograr sus metas estratégicas. con el así como las etapas claves del proceso de La planeación estratégica de recursos objetivo de preparar proyección de demanda. desarrollar. necesaria para asegurar el efectivo bución al fortalecimiento institucional. 3 Modernización de la Gestión Pública 79 . con el objetivo de preparar a la estrategias y los desafíos del plan de organización para lograr sus metas puede concebirse RRHH. Para alcanzar este propósito estas instituciones públicas deberán Significado adquirir. están centrados en la entrega de servicios Significado e Importancia de la eficientes. 78 Revista de Administración Pública No. recursos humanos. oferta y determi. las políticas y la institucionales compatibilizados con las recursos humanos filosofía. las políticas y la funcionamiento de una organización. con- forme cambian los entornos inter- nos y externos de la organización y la aplicación de la consiguiente estrategia proactiva. filosofía. su contri. motivar y En este documento se presenta un recuento de la importancia y el significado las practicas de entrenar la dotación de empleados de la planeación de RRHH. de un plan estratégico humanos puede concebirse como una centrado no solo en necesidades y situación La gestión gran sombrilla que integra las practicas presente. Š El proceso de análisis de las necesi- dades de Recursos Humanos. para asegurar la disponibilidad de Recursos Hu- manos demandada por la organi- zación.

M. dispo- ner de las personas apropiadas en los puestos correctos con las habili. Importancia del Capital Humano Michael Porter en su obra “La Competitividad de las Naciones” (1985). Gráfico No. R. argumenta que: el personal de una 1 Nutt. The Skilled Facilitator: Practical Wisdom for Developing Effective imitación) y de mucha flexibilidad para Groups. 1994. como las dente o déficit de personal y la cuatro Rs consiguiente aplicación de un pro. Strategic Management of Public and Third Sector Organizations: A Handbook for competitivas superiores (de difícil Leaders San Francisco: Jossey-Bass. co- mo las cuatro Rs (expresada por Relacionar Objetivos y Metas del Plan Estratégico con el Plan de RRHH sus siglas en ingles). Schwarz. según sea el escena. San Francisco: Jossey-Bass. Examinar el Area Interna de RRHH dades suficientes en los momentos Algunos autores correctos. 3 Modernización de la Gestión Pública 81 .. Comparar con nivel de RRHH presentes y futuros es decir. P. R. disponer de rio de auge o declinación del mer- las personas cado o actividad de la organiza- Considerar Estrategia en función de resultados de necesidades apropiadas enlos ción (ver gráfico del proceso de netas de personal puestos correctos con RRHH). organización puede aportar ventajas W. Proyectar número de posiciones y personal necesitado a corto y largo plazo (expresada por grama de RRHH para responder sus siglas en ingles). C. es decir. a los mismos. Š Algunos autores1 refieren la plani. and Backoff. que esta pueda enfrentar la competencia 80 Revista de Administración Pública No. Implementar estrategia y Monitorear resultados las habilidades suficientes en los Evaluar logros de estrategias y retroalimentar las etapas anteriores momentos correctos. refieren la Personal Puestos Organización de RRHH planificación Š Una visión mas tradicional define planeación estratégica de RRHH estratégica de Examen del entorno organizacional para determinar como la determinación de exce. 1994. oportunidades y obstáculos RRHH. 1: Proceso de Planificación Estratégica de RRHH ficación estratégica de RRHH.

posiciones en una organización para ciones representan una fuente duradera determinar los conocimientos. o desarrollar servicios diferenciados. hacia un valor añadido se debe desarrollar un “pool” o conjunto real percibido por los clientes/usuarios. y la determinar los su potencial de contribución al rendi. El análisis de puesto se puede definir estas ventajas fundamentadas en la base como el examen del conjunto de de Recursos Humanos de las organiza. experien- de difícil imitación. de candidatos de alta calidad de los en consecuencia. se conocimientos. ya que Por otro lado. en las competencias que deben miento de la institución. por tanto. este proceso de análisis de 82 Revista de Administración Pública No. debe giro articulado de los departamentos de identificarse a través de la planificación RRHH para moverse de un valor de RRHH. asociados con un El análisis de puesto es el funda- des para que este recurso no pierda valor. el Plan Estratégico de cuales serán seleccionados aquellos que RRHH seria el instrumento de respuesta mejor respondan a los requerimientos para que estos recursos y esfuerzos del del puesto. el personal que se va a percibido a través del entrenamiento de seleccionar. por lo cual. que al igual que como el examen del resultado de este proceso puede ser una cualquier otro recurso productivo. El Cabe señalar. poseer aquellos que se espera desempe- hace necesario mantener un programa experiencias y ñen exitosamente los puestos. segunda. Este área de personal se traduzcan en valores autor estima que toma aproximadamen. la primera se centra en y las habilidades y conocimientos organización para los deberes. 3 Modernización de la Gestión Pública 83 . responsabilidades y tareas pueden convertirse en obsoletas y perder que deben ejecutarse en los puestos. de inversiones en actualización de habilidades conocimientos y desarrollo de habilida. Directivos y ejecutivos antes de publicar y reclutar candidatos públicos demandan cada vez más un para los puestos disponibles. planificación y gestión de RRHH. Una vez se haya identificado los empleados. desempeño exitoso mento para todas las actividades de de los mismos. competitiva fundamentada en Recursos Humanos y que mientras mas difícil o Análisis de Puesto costoso sea imitar la ventaja competitiva mas durable será la misma. El análisis de puesto cias y habilidades asociados con un se puede definir desempeño exitoso de los mismos. económicos reales para los clientes/ te 7 años duplicar una ventaja usuarios externos. los conjunto de descripción de puesto o una especifica- recursos humanos pueden deteriorarse posiciones en una ción de puesto.

puesto es fundamental para una efectiva Riesgo del Análisis de Puesto selección y además este mismo proceso producirá los criterios que permitirán Siendo el análisis de puesto un planear la sucesión de ocupantes de proceso esencial para la formulación e puestos dentro de la organización. se deberán diseñar cursos y programas para tales fines. 3 Modernización de la Gestión Pública 85 . Pero aún más. estas informaciones no queda demostrada por el hecho de que tendrían validez alguna para apoyar la una vez se hayan seleccionado los implementación del Plan de RRHH. y por de la planeación estratégica de RRHH. trabaja sobre la base de descripciones de puestos no actualizadas. y de la misma corre el riesgo de que una descripción forma. miento y desarrollo. así puede focalizarse en: 84 Revista de Administración Pública No. todo el análisis de puesto e pueden ser corregidas con entrena. es oportuno advertir que si se o promociones. el tiempo y los recursos contenidas en los puestos. la evaluación de su desempeño de puesto muy general o vaga que no será realizada comparando los aporte información sobre a quién estándares establecidos en su puesto con seleccionar para que cumpla los su actuación en el mismo. afecte la viabilidad del Plan Estratégico de RRHH. requisitos del puesto. la contribución del experiencias y conocimientos desco- análisis de puesto como eje fundamental nectadas de la realidad del puesto. ya que Si este proceso de evaluación del sin información especifica de cada desempeño revela deficiencias que puesto. Perspectivas del Análisis de Puesto asimismo. también se puestos actualizadas. así implementación del Plan Estratégico de como también posibles transferencia y/ RRHH. consiguiente. disponibles. de forma que la antes de iniciar el examen de los puestos. su desempeño se va a guiar por estas descripciones de En este mismo sentido. ocupantes de puestos. inventario de conocimientos y experiencia tendría poca relevancia. también se producirían demandas de habilidades. compensación reflejará mayores dependiendo de las informaciones responsabilidades y complejidades requeridas. el Sistema de Retribución generalmente se fundamenta en puestos El analista de puesto tiene que clasificados con diferentes contenidos y escoger una perspectiva o una complejidades y que a su vez demandan combinación de perspectivas de análisis diferentes calificaciones.

3 Modernización de la Gestión Pública 87 . Š La realidad o el trabajo que hacen los ocupantes de los puestos. Š El trabajo que están en capacidad Paso 5 y condiciones de hacer los ocupan- tes de los puestos. 2. Proyección de Requerimientos Netos de Personal Š El trabajo que deberían hacer los ocupantes de los puestos (punto de vista normativo). Gráfico No. El proceso de proyección se presenta Paso 2 en el siguiente gráfico. Paso 4 Proyecciones de RRHH El propósito de esta proyección es determinar si hay una disponibilidad Paso 3 suficiente de personal en capacidad para desempeñar exitosamente los puestos disponibles en el horizonte del Plan. Š El trabajo que los ocupantes de puestos quieran hacer o están mo- tivados a hacer. Š La percepción que tienen los ocu- pantes de los puestos o el trabajo Paso 6 que ellos creen que realizan. Paso 1 86 Revista de Administración Pública No.

no obstante. la cual es la estimaciones de situación mas frecuente en el demanda de recursos Š Cuáles son las necesidades de sector publico. planificadores organizacionales ha sido Š Nivel Educacional y Experien- Una práctica realizar estimaciones de demanda de cias para definir grupos con frecuente de los recursos humanos sin antes aclarar las potencial de acceso a puestos planificadores interrogantes claves del plan de RRHH superiores organizacionales ha que definen objetivos y metas. Š Por nivel de autoridad 88 Revista de Administración Pública No. para estimar el número de Una práctica frecuente de los jubilaciones esperadas. dispo- la institución a largo plazo. Recursos Humanos determinada RRHH. el conjunto de informaciones y las del plan de RRHH perspectivas analíticas requeridas que definen objetivos Š Cuáles son las necesidades de para la planeación estratégica de y metas. ner de la flexibilidad para elaborar diferentes clasificaciones Š Cuáles son las necesidades de demandadas por los diferentes Recursos Humanos asociadas a objetivos y perspectivas analíticas los valores de la organización del Plan Estratégico de RRHH. el personal se puede Identificación de Objetivos y Metas clasificar por: de la Organización Š Edad.) En función del propósito de la proyección. por los grupos de usuarios/ en adición a una clasificación clientes a los cuales sirve y servirá oficialmente establecida. De ahí que sea necesario. Š Cuáles son las necesidades de Por otro lado los puestos se pueden Recursos Humanos vinculadas a clasificar: las estrategias de servicios de sus clientes/usuarios. A continuación se explican las Clasificación de Personal diferentes etapas contenidas en el grafico No. es humanos sin antes Recursos Humanos determinada muy improbable que una sola aclarar las por los productos o servicios clasificación de personal ofrezca interrogantes claves ofrecidos por la institución. (Proyección de RR. 2. 3 Modernización de la Gestión Pública 89 . entre las Š Grupos Ocupacionales definidos sido realizar cuales se incluyen las siguientes: normativamente. HH.

adicionalmente también. demanda es incorporar los futuros Asimismo esta relación se puede calcular cambios en el diseño de la estructura por áreas o departamentos de la organizativa. estos ajustes Determinación de Demanda de previstos tienen que considerarse en los RRHH estimados de demanda consolidada de RRHH. los Cada organización y cada unidad responsables del pronostico de dentro de esta. todos estos factores hacer estimaciones de demandas futuras. y aquel que toma licencias mente con datos pasados. deben determinar su demanda. basado en cierta similares. deben considerar la supresión 90 Revista de Administración Pública No. clientes atendidos El próximo paso en la estimación de u horas de producción o servicio. unidades producidas. es decir expansión y o institución y definir demandas de mano reducción de ciertos departamentos. el que es promovido o estabilidad comprobada estadística- transferido. se puedan por razones de salud. basado en sus capacitación necesidades actuales y futuras para Š Por Funciones cumplir con sus objetivos a nivel de uni- dades y a nivel de toda la organización. demandas de RRHH por departamentos y consolidados para la organización en Otras variantes para determinar este conjunto. Análisis de Tendencias Es de importancia crítica notar que Con este se busca revelar relaciones en las demandas de recursos humanos históricas durante un periodo apreciable se deben incorporar las necesidades para de tiempo entre el nivel de operaciones o mantener o remplazar el personal que servicios ofrecidos por la entidad y el se retira. redundantes. a partir de este nivel de servicios u deben ser incluidos en el calculo de las operaciones. así como de reducción de personal de cierto nivel. investigaciones o razones operacional que. de obra directa o indirecta para los eliminación de posiciones duplicadas o niveles de servicios ofrecidos. el fallecido. de de la proyección de demanda de RRHH. el que numero de empleados requeridos por el toma licencias prolongadas por motivos mismo. para así establecer un índice de estudio. Š Por requerimiento de requerimiento de personal. 3 Modernización de la Gestión Pública 91 . el cancelado. siendo este el punto de partida índice de relación histórica serían. acuerdo al tipo de organización.

Índice Operacional históricos un índice que relaciona una tecnológicas. y el pronóstico a escoger métodos para la estimación de la se determina por votación secreta del grupo demanda. a nivel de unidades y de las organizaciones en Estratégico institucional y los cambios en conjunto. Método de Grupo Al igual que el método DELPHI. en la cual el grupo de expertos interactúa personalmente después que cada Se dispone de una extensa gama de uno ha dado a conocer sus estimados sin discusión previa. uso frecuente: Factores Claves de la Demanda Cuadro No. sino también manejado por un coordinador y suministrados a un grupo de expertos (que muy complejos de incorporar en una no se reúnen personalmente) se van expresión estadística. servicio y/o producción con el vinculados con los objetivos del Plan tamaño de la dotación de personal. se Escenarios a diferentes supuestos para estimar la demanda de personal correspondiente a los incluyen el en siguiente cuadro algunos 92 Revista de Administración Pública No. Luego se aplica este índice a los los niveles de productividad del recurso niveles de actividad/servicios futuros para humano disponible a corto y largo plazo determinar la necesidad de RRHH. demográficas y variable clave que refleja el nivel de legales. hasta que el grupo alcanza una de productividad en el nivel de demanda decisión mayoritaria que representa el de RRHH de corto y largo plazo. mejor estimado de los expertos. así como por factores internos actividad. así como por sus costos y complejidad. de acuerdo modo de recuento no limitativo.1: Métodos de uso frecuente para proyección de Demanda de RRHH La demanda de RRHH está determinada por cambios en el ambiente Método Descripción externo o entorno de la organización que Análisis de Tendencia/ Consiste en definir y calcular en base a datos incluyen las variables económicas. 3 Modernización de la Gestión Pública 93 . A Pronostico de Es un conjunto de proyecciones. en la cual pueda mejorando con sucesivas rondas los determinarse el efecto neto del cambio pronósticos. esta es una Métodos de Proyección de Demanda Nominal técnica cualitativa de proyección de largo de RRHH plazo. sociales. Estos últimos son no solo difícil de medir en la práctica y de Método DELPHI A través de una serie de cuestionarios monitorear en el tiempo. en la institución. de tiempos improductivos que se puedan métodos cuantitativos y cualitativos de identificar en los grupos de puestos. su horizonte o alcance temporal. los cuales se diferencian por de participantes.

personal que puede ser reclutado referida en casi todas las actividades de de instituciones similares. personal de los departamentos de servicios promovido o entrenado para contribuir y el de RRHH. proyectado en horizontes de 3 a 5 años. investigación y gestión. con la Suavizadores (al igual que los suavizadores exponenciales) motivación que tenga el personal. la demanda. 3 Modernización de la Gestión Pública 95 . sólo universidades y de programas de es necesario reiterar que la misma vincula entrenamientos especializados para una variable dependiente. personal de las diferentes unidades de la organización. en tanto que los deter- minantes internos están relacionados con Promedios Móviles y Los promedios móviles son muy utilizados el clima organizacional. es decir tormenta de ideas que debe desarrollar el personal que puede ser transferido. en este caso. pesimista y a un punto el número y las calificaciones del medio. identificado como el más probable. mas antiguos o a los más recientes. escenarios optimista. con la Exponenciales para pronósticos de corto plazo y ajuste del estructura organizativa. es Análisis de Regresión Dado que esta técnica es ampliamente decir. Métodos de Proyección de Oferta de RRHH Proyección de Oferta de RRHH La metodología más completa y Esta etapa del proceso de pronóstico apropiada es la del inventario de de RRHH tiene como propósito analizar conocimientos. la demanda de RRHH. habilidades y 94 Revista de Administración Pública No. con una o varias personal del sector publico y/o privado. de la oferta de RRHH. personal disponible y que se espera cada uno de estos escenarios produce un disponer durante el horizonte del plan cuadro de necesidades o excedentes de de RRHH. y con lo efecto estacional. variables independientes (variables explicativas) en forma lineal o no lineal para Respecto a los determinantes externos efectuar proyecciones de corto y largo plazo. de fuentes externas de la institución. y ofrecen la opción de equitativo y suficiente de su estructura otorgar mayor o menor importancia o ponderación a las observaciones o datos salarial y de incentivos. los mismos son Esta clase de técnica requiere de registros muy similares a los ya enunciados para históricos de por lo menos diez años de las variables utilizadas. aportando su visión y a responder a la demanda de RRHH y supuestos de los escenarios.Un aspecto clave en la Esta oferta puede provenir de lo construcción de estos escenarios es la interno de la organización. de planificación.

según lo Requerimientos Netos de Personal establecido en el Plan Estratégico. De los resultados de la proyección de Con los resultados de necesidades o la Demanda de Personal (PDP) y las requerimientos de personal. esta ofrece una del plan. también podría ser un que deben ser cubiertas durante la excedente de personal para el horizonte ejecución del presupuesto. etapas 4 y 5 del Grafico No. 3 Modernización de la Gestión Pública 97 . que en debe incluirse el componente de términos simples incluye el conjunto de reemplazo normal de personal. es que reemplazo de personal interno. de igual forma hay que tomar personal según los diferentes grupos o en cuenta que la NNP no necesariamente categorías ocupacionales y las posiciones debe ser un déficit o necesidad de que ocupan y aquellas no ocupadas y personal. se el total de empleados requeridos por la 96 Revista de Administración Pública No. porque esta aporta Personal (NNP). resultante de los objetivos y visión estática y de corto plazo de la metas de productos o servicios a entregar oferta de RRHH. su de las siguientes formas: nivel educacional. y que estratégico de la Institución o el Plan de está orientado a presentar el total de RRHH. Dos puntos importantes a tomar en Otros métodos son: un cuadro de cuenta en el cálculo de la NNP. así como su ubicación. así como historia salarial Oferta Interna de RRHH (OI) siempre que se disponga de un adecuado DP-OI= OE sistema de información. y los niveles de calidad o satisfacción de los usuarios/clientes a alcanzar.2. Así podemos expresar información detallada de cada estas relaciones de demanda de RRHH empleado. ya posiciones claves. entrenamiento y habilidades y potencial DP= Oferta Externa de RRHH (OE) + de desarrollo. el cual reflejaría cambios herramienta aún más simple. experiencias de los Recursos Humanos obtiene las Necesidades Netas de de la institución. que incluye (POP). es el futuros en el nivel de RRHH de la grafico de personal que se prepara y institución. otra de personal. determinados por el Plan acompaña al presupuesto anual. para el Proyecciones de Oferta de Personal horizonte del Plan de RRHH. el personal que podría referido en el acápite de demanda y el reemplazar al que se retiraría y los componente de incremento o reducción niveles de preparación del mismo. preparación.

y en Opciones de Estrategia de RRHH particular del personal con experiencia en diferentes puestos. a prioridad estas diferentes demandas de fin de redefinir y/o crear personal y de posiciones. así como la verificación de la competitividad de las conjunto de alternativas para aportar el políticas retributivas y de volumen de RRHH necesarios. tal como se anotó. incluyendo los niveles salariales personal. cuales se pueden mencionar las Š Aumento de la productividad en siguientes: los departamentos deservicios. insuficiencia de titulares. el cual estará mismo y su posible transferencia afectado por la oferta disponible a otra a organización. Š Promoción y transferencia de calculados de acuerdo a la estructura de personal a otras categorías de sueldos e incentivos de corto y largo puestos prioritarias y con plazo contemplado en el plan. lo cual se podría traducir en una Š Reclutamiento y contratación de menor demanda del personal del nuevo personal. a fin de que sus necesidades de capacitación y pueda ser movido a otras desarrollo. será necesario recurrir a un personal. se procede a presupuestar categorías o grupos de puestos estas necesidades netas para el periodo donde haya insuficiencia de del Plan. ción del tiempo de trabajo o de 98 Revista de Administración Pública No. para satisfacer posiciones que sin afectar el nivel aquellas de importancia crítica. Š Reducción del nivel de rotación (Tunover) de personal. Los resultados de requerimiento de Esta estrategia implicaría un personal. institución. 3 Modernización de la Gestión Pública 99 . se pueden ordenar por niveles de Š Análisis y rediseño de puestos. financieros. ya que incentivo de la institución para el efecto de aprendizaje y reduc- atraer el mismo. de de servicio pueden ser cubiertas acuerdo a la disponibilidad de recursos por personal interno. y por y los niveles de satisfacción del consiguiente. pueden examen del clima organizacional originar un déficit (NNP). entre las incentivos y de carrera. estaopción y los niveles de salarios e no es viable a corto plazo. sus habilidades y Š Entrenamiento y desarrollo del competencias para grupo de puestos y personal interno. También.

las opciones a considerar requerimientos de los objetivos del plan incluyen: estratégico de la institución. no relacionado con los excedente. sido instrumentos de gastos por insumos y categorías funcionales (para qué se Por otro lado. laciones estén justificadas por el Plan de co legal establecido y las restriccio. objetivos y la demanda neta de recursos. ciones u otras áreas de servicio. incluyendo los reemplazo objetivos. promoción. RRHH. la gran diferencia en el caso de las instituciones públi- del plan estratégico de RRHH y los cas no solo afecta el marco legal. en situaciones donde. cuyas partidas se aumentan a diferencia del caso anterior. las cifras de personal. salarios. gasta). no aporta La planificación de corto plazo está ningún fundamento ni coherencia del asociada con los presupuestos anuales presupuesto anual con el plan estratégico 100 Revista de Administración Pública No. solo utilizados en organizaciones públicas y comienza a mejorar después de en aquellas sin fines de lucro. el salario promedio y la dotación histórica de personal. 3 Modernización de la Gestión Pública 101 . proyecciones. y quizás en su versión más expresar con total consistencia. Š Reentrenamiento de personal para fundamentos analíticos que justifican los facilitar su empleo en otras institu. y Por consiguiente. En términos simples. anuales de gastos deben reflejar y pleo. a fin de que duzcan. incentivos. el resultado siguiendo el “incrementalismo de la necesidad neta de personal sea un histórico”. de acuerdo al mar. Š Desvinculación del personal de acuerdo al marco legal vigente. atención al cliente / usuario. políticas del plan de RRHH. estrategias y de las desvinculaciones que se pro. nes financieras públicas o privadas de la institución. los presupuestos Š Congelamiento del nivel de em. presupuestos no solo es de alcance sino político y social de dicha deci- temporal (horizonte) sino de los sión. El proyectar gasto de RRHH en base a valores anuales de la dotación de El Presupuesto y Plan de RRHH personal. Š Otorgamiento de facilidades de re. Sin años de experiencia y de conoci. los drástica. capacitación y desvincu- tiro anticipado. durante décadas los miento del servicio ofrecido y del presupuestos públicos de corto plazo han mercado atendido. embargo.

los externos. demuestra que ambos puntos de vista que no sustituye el Plan de RRHH. análisis y valoración de puestos. también los responsables del Pero el papel de esta no está limitado a área de RRHH tienen que integrarse y actuar como componente reactivo del dominar las técnicas de planeación plan estratégico. los departamentos de RRHH horizontes de corto y de largo plazo el tienen que demostrar que pueden nivel y las competencias necesarias del proporcionar valor agregado percibido. cruciales para desempeñar el rol aportan beneficios sustanciales a la señalado en el primer párrafo. son dos requisitos claves que se suman a la El dilema central de la Planificación existencia de un plan estratégico Estratégica de Recursos Humanos institucional. se puede decir que la planificación estratégica de RRHH La PERH debe superar desafíos (y el Plan. es si el plan estratégico asignación de recursos con objetivos y institucional determina la estrategia y metas institucionales y la estructura políticas de RRHH o si es lo contrario. más organización con sus fortalezas y bien es un producto del Plan de RRHH limitaciones impone una restricción al y del Plan Estratégico institucional. ni mucho menos relaciona la (PERH). 3 Modernización de la Gestión Pública 103 . El presupuesto anual. así plan estratégico institucional. A modo de síntesis. que es uno de sus productos). como factores esenciales 102 Revista de Administración Pública No. también puede señalar estratégica para defender las nuevas oportunidades y fortalezas consecuencias de sus propuestas en el fundamentadas en los RRHH actuales y Plan Estratégico futuros de la organización. anulen la viabilidad del Plan Estratégico. La como de otro conjunto de actividades respuesta de la realidad institucional rutinarias no incluidas en estos planes. personal para contribuir al logro de los tanto por sus clientes internos como por objetivos estratégicos de la organización. y en forma opuesta permite identificar las La disponibilidad de sistemas de limitaciones de RRHH que debiliten o información y sistemas de clasificación. en otras gestión institucional al definir en palabras. son posibles. dependiendo de los valores y cultura organizacional prevaleciente y Comentarios Finales de la mayor o menor flexibilidad legal para ajustar la dotación de personal. de RRHH. o organizacional requerida por la sea que la base de RRHH de la estrategia.

para que este nivel de RRHH se ajuste en forma consistente con los objetivos del Davis. H. 1985 Strategic límites establecidos al inicio del ejercicio Management: Strategic Formulation and anual. San Francisco: Jossey-Bass 1994. 1996. M. Con: Los presupuestos de ingresos y Quorum Books. 104 Revista de Administración Pública No. Robinson Jr. no representan una herramienta confiable de RRHH que integra los requerimientos de personal y organización demandados por los objetivos estratégicos institucionales. del nivel y calificaciones de RRHH. S. calificaciones del personal ni el conjunto de puestos que reflejan sus cifras. and Backoff. W.3 (1983): 159-167. 3 Modernización de la Gestión Pública 105 . C. ayudan a mantener el gasto de personal en los Pearce. gastos. San Francisco: Jossey-Bass. ni el nivel actual y futuro de RRHH demandado. sin ellos no se puede determinar el inventario de Bibliografía competencias.. Westport.l Strategic Management of Public and Third Sector costos. para elaborar el PERH. En consecuencia. Human Resource necesarias políticas de reclutamiento y Planning 6. No. ni mucho menos sus Nutt. 1994. Organizations: A Handbook for Leaders. The Skilled Facilitator: únicamente insuficiencias o excedentes Practical Wisdom for Developing Effective Groups. Irwin. en el mejor de los casos. contratación o políticas de reducción de personal Duane. Customized Human Resource Planning: Different Practices for different organizations. El proceso de Planeación demandan un programa de acciones Estratégica.) Homewood. J. Corporate Culture and Human Resource Management: Two Keys to Plan Estratégico. Consultor de la SEAP en Política Salarial. and R. * El autor es economista. R. lo más importante es que sus resultados Mintzberg. Prentice Hall. Los requerimientos o necesidades netas de personal no representan Schwarz. de ahí pueden ser Implementing Strategy. M. 1992. pero no justifican el nivel y las implementation (2nd ed. Illinois: Richard D. P. R.