CAPITULO 6

Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos
Hace unos años presencié un trágico accidente mientras realizaba un viaje en canoa en
Maine. Habíamos llegado a una pequeña represa y fuimos a la costa para sortear el ob
stáculo. Llegó un segundo grupo, y un joven que había estado bebiendo decidió pasar con
su balsa de goma por encima de la represa. La balsa volcó tras pasar por encima de
la represa, y el joven cayó al agua helada. Sin poder llegar hasta él, observamos h
orrorizados su desesperada lucha para nadar río abajo contra la correntada del pie
de la represa. Esa lucha duró escasos minutos; luego el joven murió de hipotermia.
Inmediatamente, el cuerpo flojo fue succionado por las aguas arremolinadas. Emer
gió segundos más tarde, diez metros corriente abajo, libre del vórtice de la base de l
a represa. Segundos después de su muerte, las corrientes consiguieron lo que él había
intentado en vano en sus últimos momentos de vida. Irónicamente, esa lucha contra la
s fuerzas que se debatían en la base de la represa fue la causa de su muerte. El j
oven no sabía que la única salida era contraria a la intuición. Si no hubiera intentad
o mantener la cabeza por encima del agua, y hubiera buceado hacía donde la corrien
te fluía río abajo, habría sobrevivido.
Esta trágica historia ilustra la esencia de la perspectiva sistémica, mostrada por p
rimera vez en el juego de la cerveza (Capítulo 3) y en la carrera armamentista (pr
incipios del Capítulo 5). Estructuras cuya existencia, ignoramos nos retienen pris
ioneros. Inversamente, al aprender a ver las estructuras dentro de las cuales op
eramos, activamos un proceso de liberación respecto de fuerzas antes invisibles y
adquirimos capacidad para trabajar con ellas y modificarlas.
Uno de los conceptos más importantes y decisivos en el joven campo del pensamiento
sistémico es la idea de que ciertos patrones estructurales son recurrentes. Estos
“arquetipos sistémicos” o “estructuras genéricas” constituyen la clave para aprender a ver
estructuras en nuestra vida personal y laboral. Los arquetipos sistémicos —cuyo número
es relativamente pequeño-. 47 sugieren que no todos los problemas
administrativos son únicos, algo que los directivos experimentados saben intuitiva
mente.
Si la realimentación reforzadora y compensadora y las pausas equivalen a los susta
ntivos y verbos del pensamiento sistémico, los arquetipos sistémicos son análogos a la
oración simple o a narraciones sencillas que se cuentan una y otra vez. Así como en
literatura existen temas comunes y tramas recurrentes que se vuelven a utilizar
con diversos personajes y ambientes, hay una cantidad relativamente pequeña de ar
quetipos que son comunes a una vasta variedad de situaciones empresariales.
Los arquetipos sistémicos revelan que una elegante simplicidad subyace a la comple
jidad de los problemas administrativos. A medida que aprendemos a reconocer esto
s arquetipos, vemos cada vez más sitios donde es posible aplicar el apalancamiento
para enfrentar desafíos dificultosos, y para explicar estas oportunidades a otros
.
La familiarización con los arquetipos sistémicos sin duda contribuirá a solucionar un
problema apremiante contra el cual los directivos luchan sin cesar: la especiali
zación y fraccionamiento del conocimiento. En muchos sentidos, la mayor promesa de
la perspectiva sistémica es la unificación del conocimiento a través de todas las esp
ecialidades, pues los mismos arquetipos se repiten en biología, psicología, terapia
familiar, economía, ciencias sociales y ecología y administración de empresas. 48
Como los arquetipos son sutiles, cuando surgen en una familia, un ecosistema, un
artículo periodístico o una empresa, es más fácil sentirlos que verlos. A veces produce
n una sensación de déjà vu, la corazonada de que ya vimos antes este patrón de fuerzas. “A
llá vamos de nuevo”, nos decimos. Aunque los directivos experimentados “huelen” muchas d
e estas tramas recurrentes, a menudo no saben cómo explicarlas. Los arquetipos sis
témicos proporcionan ese lenguaje. Pueden volver explícitas muchas cosas que de lo c
ontrario son simplemente juicios intuitivos.
Nota 47
Dos se presentan detalladamente más abajo, y en este libro se usan ocho en total.
Esto representa aproximadamente la mitad de los arquetipos que los pensadores si
stémicos “llevan en la cabeza”.

procesos compensadores y demoras. y que permiten comprender otros arquetipos y situaciones más complejas. An Academic User's Guide to STELLA. No basta con abrazar el pensamiento sistémic o. compensando la m ayor cantidad de horas trabajadas. pero no modificará el pensamiento que ha generado el problema. Los investigador es han identificado una docena de arquetipos sistémicos. Dónde se encuentra La estructura de los límites del crecimiento es útil para comprender todas las situa ciones donde el crecimiento se topa con límites. Los individuos ascienden por un tiempo en s u perfeccionamiento. Muchos esfuerzos repentinos. el estrés y la fa tiga reducen nuestra celeridad y la calidad de nuestro trabajo. Véase Mark Paich. Ni siquiera basta con ver una estructura determin ada por debajo de un problema (quizá con ayuda de un consultor). capítulos 8. sólo cuando los gerentes comienzan a pensar en términos de arquetipos si stémicos. No bast a con apreciar principios sistémicos básicos. Ma ssachusetts: System Dynamics Group Working Paper D-3947). 9 (Lyme. n 1 (verano 1985): 126-32. descr ibimos dos que surgen con frecuencia.Nota 48 Se han desarrollado programas basados en estructuras genéricas. en System Dynamics Review. New Hampshire: Hi gh Performance Systems. “Resolvemos” la necesidad de cumplir un plazo trabajando más horas. tal como se expresan en las leyes de l a quinta disciplina (Capítulo 4) o como se revelan en simulaciones tales como el j uego de la cerveza (Capítulo 3). que continuamente revela cómo creamos nuestr a realidad. el pensamiento sistémico se tran sforma en un agente cotidiano activo. pero luego dejan de crecer. A continuación. Crea una espiral de éxito. Esto puede conduc ir a la resolución de un problema. siempre sugie re zonas de alto y bajo apalancamiento para efectuar el cambio. 1. FIN DE NOTAS El dominio de los arquetipos sistémicos pone a una organización en la senda de lleva r a la práctica la perspectiva sistémica. David Kreutzer. y en este libro presentam os y utilizamos nueve de ellos (el Apéndice 2 contiene una síntesis de los arquetipo s aquí utilizados). La persona que quiere romper con un mal hábito. diciendo: “Debemos mirar la totalidad y adoptar una visión de largo plazo”. vol. 1988. elimina los factores que limitan el crecimiento. Bany Richmond y otros. ARQUETIPO 1: LIMITES DEL CRECIMIENTO Definición Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultad o deseado. a m . Por ejemplo. Una dieta acelerada elimina al princi pio algunos kilos de grasa. Todos los arquetipos están constituidos por los ladrillos sistémic os: procesos reforzadores. pero dejan de mejorar. “Gen eric Structures”. las organizaciones c recen por un tiempo. “Generic Models as a Basis for Computer-Based Case Studies” (Cambridge. hasta que los cultivos se vuelven más vastos de lo que permiten las precipitaciones pluviales de la región. 1987). pero también genera efectos secundarios inadve rtidos (manifestados en un proceso compensador) que eventualmente atentan contra el éxito. Ala n Graham. Una vez que identificamos un arquetipo sistémico. Un granjero incrementa su rendimiento añadi endo fertilizante. Principio administrativo No precipites el crecimiento. pero luego llegan a una meseta. En las organizaciones inteligentes. 1987. pero luego el dietista pierde determinación. Los grupos de trabajo mejoran p or un tiempo. El propósito de los arquetipos sistémicos es reacondicionar nuestras percepciones pa ra que sepamos ver las estructuras en juego. y ver el punto de apalancamiento de esas estructuras. Lesley College Graduate Course Comp 6100. pero bien intencionados para el perfeccionamiento s e topan con los límites del crecimiento. como el de criticar a los demás. finalmente. “Introduction to Systems Thinking a nd Computer Simulation”.

49 Para leer un diagrama de “límites del crecimiento”. el proceso de realimentación compensadora gira en el exterior de la figura: presupuesto de investigación y desarrollo. cre cen los ingresos. Los demás le corresponden con sentimientos positivos. continuó. comencemos por el círculo reforzador de crecimiento. aminorando el crecimiento general. La gente que la rodea se siente más respaldada. la tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene. Al cabo de una demora (cuya longitud depende de la tasa de crecimiento. lo cual reduce la introducción de productos nuevos. sentimientos positivos y nuevas mejoras. Ambos comienzan a v er los defectos del otro”. creciente complejidad administr ativa. Luego pasan más tiempo juntas. o desprolija. Una vez. en algún punto las fuerzas se desplazan. Sea cual fuere la razón. este creciente personal técnic o se vuelve cada vez más complejo y difícil de administrar. pregunté cautamente. sus esfuerzos para de jar de criticar rinden fruto. que opera para limitar el c recimiento. Comprensión y uso de la estructura Las estructuras de límite del crecimiento operan en muchos niveles de las organiza ciones. La persona se enfrenta con aspectos de la conducta ajena que le causan más problemas: era fácil pasar por alto ciertas nimiedades. o irritable. Al cabo de un tiempo. Sin embar go. hay un proceso reforzador (amplificador) de crecimiento o perfeccionamiento que opera por sí mismo durante un tiempo. Finalmente. pasan juntas todo el tiempo libre. tasa reducida de introducc ión de productos nuevos y. La persona critica menos. FIN DE NOTA Otro ejemplo de límites del crecimiento se presenta cuando una organización profesio . Cuando eso ocurre. con lo cual la persona se siente aún mejor y critica aún menos. Estructura En los casos de límites del crecimiento. El n o siempre es gentil. El peso de la administra ción a menudo recae sobre ingenieros jefes que entonces disponen de menos tiempo p ara dedicarse a la ingeniería. Y ella respondió: “Dos personas se conocen. que a la vez se pueden reinvertir para generar más productos nuevos. Nota 49 En este caso. Aquí. Luego se topa con un proceso compensador (estabilizador). e incluso puede invertirse. Al crecer los nuevos productos. finalmente. la complejidad de los productos y las aptitud es administrativas de los ingenieros). Pasan tiempo juntas y es maravilloso. los períodos de desarrollo de productos se alargan. una organización de alta tecnología crece deprisa a causa de su habilidad para introducir nuevos productos. por ejemplo. en uno de nuestros seminarios. Como los ingenieros más experimentados se dedican a l a administración. y crece el p ersonal de ingenieros e investigadores. pronto retoman sus viejos hábitos. “¿Por qué?”. pero esto es otra cuestión. mejores presupuestos para investigación y des arrollo.enudo se topa con los límites del crecimiento. una participante dijo: “Vaya. Se conocen mejor. Esta es una espiral reforz ada de conducta mejorada. Por ejemplo. ni está dispuesto a dejar de salir con sus amigotes algunas n oches. Ese círculo brinda la estructura con su ímpetu inicial. crece el presupuesto de investigación y desarrollo. la introducción de nuevos productos se vuel ve más lenta. Descubre que tú eres celosa. Y es más maravilloso. Recorramos el círculo: recordemos que el crecimiento de productos nuevos puede generar ingres os. Pero luego la resolución se debilita. Al principio. el crecimiento del p resupuesto de Investigación y desarrollo conduce finalmente a una complejidad que supera la capacidad de los ingenieros más antiguos para administrar sin robar un t iempo precioso al desarrollo de productos. el drástic o crecimiento de sentimientos se detiene de golpe. es como enam orarse”. d e modo que ambos se sienten peor que cuando se conocieron. tiempos más largos para desarrollo de productos. Quizá se vigilen menos y no se preocupen por callar sus críticas vir ulentas. Cuando se conocen los defectos mutuos.

muchos int entos Iniciales de establecer “círculos de calidad” fracasan en las firmas norteameric anas. pero no las implementan. por no mencionar los departamentos académi cos que crecen rápidamente y luego quedan atestados de profesores. lo cual ge nera entusiasmo para propagar más esas actividades. más amenazadores se vuelven para la distribución tradicional del p oder político dentro de la empresa. primavera 1987. el límite se vuelve cada vez más poderoso. esto significa menos oportunidades de promoción. Los dirigentes sindicales temen que la nueva a pertura desbarate las tradicionales relaciones de oposición entre trabajadores y d irectivos. véase Cordón Meyer y Randall Stott. 51 Nota 50 Por lo que sé. La empresa legal o la consultoría pierden su predominio en ese nicho del mercado. “Quality Circles: After the Honeymoon”. Pero cuando la empresa se amplía. más rivalidades internas ent re los miembros jóvenes y una caída general de la moral. serás el próximo en perder el empleo”. Tal v ez comienza a saturar su nicho del mercado. el crecimiento puede decrecer tanto que la espiral reforzadora se in vierte y funciona en sentido contrario. Las estructuras de límites del crecimiento a menudo frustran cambios organizaciona les que al principio ganan terreno y luego pierden ímpetu. brin dando importantes oportunidades de promoción. En vez de lograr la mera aceptación. Aceptan graciosamente las sugerencias de los obreros . el crecimiento misteriosamente se detiene. O tal vez alcance un tamaño en que los padres fundadores ya no tengan interés en sostener el crecimiento rápido. “Quality Circles: Pana cea or Pandora's Box?”. Los círculos de calidad conducen a u na comunicación más abierta y a una resolución compartida de los problemas. pero sólo en forma ritual. la respu esta del dirigente ante los resultados insatisfactorios del círculo de calidad ech a más combustible a las llamas. el crecimiento se vuelve más lento. Sea como fuere. minando así la influencia de los dirigentes sindicales sobre los trabaj adores. Finalmente. Vemos una dinámica similar en los sistemas inventariales Just In Time (“Justo a tiem . si sigues sugiriendo mejoras que ahorren costes en la línea de montaje. como una empresa legal o una consultoría. la actividad de los círculos de calidad se inte nsifica por un tiempo. Participan en círculos de calida d. más personas se sienten amenazadas y más aprensiones se crean .nal. crece deprisa cuando es pequeña. luego alcanza una meseta o un declive. 50 Patrón de conducta En cada una de estas estructuras. En poco tiempo. Por ejemplo. Organizational Dynamics. Comienzan a erosionar la actividad de los círculos de calidad sacando part ido de las aprensiones de los trabajadores acerca de las manipulaciones y escarc eos de los gerentes: “Ten cuidado. Después d el auge inicial. la moral de la empresa c ae en una espiral descendiente causada por el círculo reforzador invertido. pues esperan transformarse en socios al cabo de diez años. La estructura de los límites del crecimiento se puede representar. A menudo. Cuanto más entusiasta sea el directivo en la promoción del círculo de calidad. Nota 51 Para un comentario sobre los fracasos de los círculos de calidad y sugerencias sob re una perspectiva sistémica. 34-50. a pesar de ciertos progresos iniciales. que resu ltó endémica en las consultorías de empresas. FIN DE NOTAS Los directivos. Véase también Edward Lawler III y Susan Mohrman. Pero cuanto más éxito tienen los cír culos de calidad. Barry Richmond fue el primero en analizar esta estructura. Organizat ional Dynamics. La compañía tecnológica qu izá nunca recobre su capacidad para desarrollar productos nuevos e innovadores o p ara generar crecimiento rápido. La moral crece y los miembros jóvenes y talentosos están muy motivados. por su parte. rara vez están preparados para compartir el control con obreros de quienes desconfiaron en el pasado. 42-54. primavera 1986.

intentamos una compensación mediante mayores esfuerzos. si el flujo de nuevos productos pierde imp ulso. quien está habituado a hacer pedidos múltiples a diversos proveedores par a mantener el control del suministro.po”). erosionando así el ímpetu que requiere el sistema. No es sorprendente que los círculos de calidad hayan triunfado donde formaban part e de un cambio más amplio en las relaciones directivos – empleados. El interés del proveedor también puede flaquear cuando comprende que el fabricante e xige ser su principal cliente. más conscientes de los riesgos son ambas partes. FIN DE NOTA Cómo aplicar la palanca La mayoría de la gente reacciona ante las situaciones de límites del crecimiento pre sionando más: si no podemos romper con un mal hábito. p ara compensar el riesgo de proveer al fabricante de inmediato. promo vemos a los jóvenes para satisfacerlos. pasamos más tiempo juntos o nos esforzamos para que la relación funcione. la gente a bandona su meta original: renuncia al propósito de dejar de criticar a los demás. no el lugar de una persona dentro de la jerarquía. Las mejoras iniciales en la flexibilidad de producción y coste no se sostienen . des eamos hacer más de lo mismo. El interés del fabricante en el sistema flaq uea. Habituado a tener muchos clientes. no en el rizo reforzador. Algunas firmas recurren a la descentralización. si el personal está descontento. 52 Nota 52 Facts on File 1990 (Nueva York: Facts on File). Asimis mo. cuanto más movemos las palancas tradicionales. A veces. Mantener procesos efectivos de des arrollo de productos a medida que crece una empresa requiere afrontar el peso ad ministrativo creado por una organización de investigación e ingeniería cada vez más comp leja. lo cual puede requerir ejercicios de aerobi smo. Mantener relaciones amorosas requiere desistir del ideal de la “pareja perfec ta”. El manteni miento de la moral y la productividad en una empresa profesional que madura requ iere normas y recompensas que respeten el trabajo bien hecho. quizá necesitemos acelera r la tasa de metabolismo del cuerpo. si nuestra relación tiene problemas. los sistemas satisfactorios “justo a tiempo” se han arraigado como parte de prog ramas de “Calidad Total” que se concentran en satisfacer las necesidades de la clien . También puede requerir la distribución equitativa de tareas. vigilamos nuestra conducta con mayor intensidad. Esto amenaza al f abricante. Pero hay otro modo de encarar estas situaciones. Esto puede requerir actos en los que no hemos pensado. A fin de cuentas. El proveedor de un sistema “justo a tiempo” finalmente exige ser una fuente única. de siste de la relación o se olvida de los círculos de calidad y el sistema “justo a tiem po”. Cuanto más agresivamente se intenta cambiar el proc eso. la meta implícita que limita la mejora continua de cualquier relación. cuando vemos mejoras. En todas ellas. Lament ablemente. con lo cual se eliminan los temores de sindicalistas y directivos acerca de la pérdida de control. En las primeras etapas. Estos triunfos i mplican genuinos esfuerzos para redistribuir el control. o defendemos con mayor energía los círculos de calidad. Es una respuesta comprensible. el punto de apa lancamiento se encuentra en el rizo compensador. y más fútiles se vuelven nuestros esfuerzos. Para cambiar la conducta del sistema. Alcanzar nues tro peso deseado puede ser imposible con una mera dieta. que dependen de nuevas relaciones de confianza entre proveedores y fabricant es. Cuando la tasa de me joramiento decrece. da resultados. creamos más proyectos de productos nuevos para compensar los problemas que s ufren los que están atascados. opciones que no he mos considerado o cambios difíciles en las recompensas y las normas. otras introducen profesional es aptos para dirigir a ingenieros creativos (una tarea nada fácil) y algunas capa citan a los ingenieros que desean administrar. Por lo tanto. el proveedor s e pregunta si el fabricante continuará pidiendo repuestos a múltiples proveedores y de pronto cancelará los pedidos. hay que identificar y modificar el factor limit ativo. sin actividades “exclusivas para socios”. hay más probabil idades de que intenten sortear esos riesgos ateniéndose a prácticas tradicionales de proveedores múltiples y clientes múltiples. más resistencia opone el p roceso compensador.

¿Hay una situación donde las cosas mejoren mucho al principio y de pronto dejen de mejorar? Una ve z que usted tenga semejante situación en mente. busque el punto de apalancamient o. pero a un así sea accesible. (Consulte la sección de aptitudes para la re flexión y la indagación en el Capítulo 10. procure Ibíd. Lo más prob able es que se requiera el debilitamiento o la eliminación de la condición limitativ a. los directivos tuvieron que ignorar la ten tación de pensar que los círculos de calidad fracasaban por culpa de sujetos pendenc ieros. por ejemplo. la confianza o interés en el programa aumenta. estabilizar la tasa de producción y compartir los beneficios con los proveed ores valorados. c omo el crecimiento de una población biológica. Verifique sus ideas sobre apalancamiento en pequeños experimentos de la vida real. y hágale preguntas. en cuanto nos ac ercamos a ese umbral. Sin embargo.) Puede tratarse. Por ejemplo. la condición es el porcentaj e de mujeres y minorías en el personal. Hable con otros acerca de su percepción. de la historia de una mejora organizaciona l: por ejemplo. o que los problemas del sistema “justo a tiempo” eran culpa de un proveedor r eacio. 53 Pero la estructura de los límites del crecimiento también nos brinda otra lección. sino que pueden dificultar l a vida de las personas recién ingresadas. Para obtener los mejores resultados. el crecimiento vuelve hasta que aparece otra. Cuanto más trabajemos con los arquetipos. El segundo paso consiste en identificar el facto r limitativo y el proceso compensador que éste crea. Los esfuerzos para extender el crecimiento media nte la eliminación de los límites pueden ser contraproducentes porque postergan lo i nevitable. identificar los elementos de los rizos reforzadores y compensadores. puede llegar antes de lo que pensam os. Ese número tácito es el factor limitativo. tiene que haber un factor limitativo. la lección fundamental es que el crecim iento eventualmente se detiene. COMO CREAR NUESTRA PROPIA HISTORIA DE “LIMITES DEL CRECIMIENTO” El mejor modo de comprender un arquetipo consiste en realizar nuestro propio dia grama. algunos gerentes pueden tener la idea de que tal cantidad de mujer es ejecutivas es “excesiva”. dado el ritmo de cambio que pueden crear los procesos ref orzadores (recordemos los lirios franceses). Una vez que usted tiene el gráfico de la situación. 54 Primero identifique el proceso reforzador: ¿qué está mejorando y cuál es el acto o activ idad que produce mejoras? (Puede haber otros elementos del proceso reforzador. mayor capacidad tendremos para re conocerlos y hallar un punto de apalancamiento. al crecer el porcentaje de mu jeres en la administración. En ciertos ámbitos. un programa de contratación con igualdad de oportunidades. “Modelos mentales”. verifique su historia de límites del crecimie nto en la vida real. El modo más fácil de reconocerlas es mediante el patrón de conducta. donde verá cómo hacerlo con ef cacia.) ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA Definición Un problema subyacente genera problemas que reclaman atención. el día fatal. conducien do a un nuevo aumento de personal femenino en las gerencias. la acción desalentadora — resistencia de los gerentes— ejerce su efecto. Pero el problema su . Cuando se elimina o debilita una caus a de limitación. Siempre habrá más procesos limitativos. busque a una persona que quizá tenga un cupo implícito para la cantidad de mujeres. La “acción creciente” es el programa de igualdad de oportunidades. ¿Qué “acción decreciente” o fuerza de r esistencia comienza a operar para impedir que esa condición mejore continuamente? En este caso. No se trata de presionar más.tela. típicamente una meta o norma im plícita. En los casos de éxito. Estos cambios eran necesarios para superar la desconfianza que h abía detrás de las metas tradicionales de mantener múltiples fuentes de suministro y múl tiples clientes. p ero siempre hay por lo menos una condición que mejora y un acto que conduce a esa mejora. La mayoría de la gente tiene muchas estructuras de límites del crecimiento en su vid a. No sólo se resistirán a nuevas contrataciones. o un recurso limitativo. Por ejemplo. pues con eso aumentarla la resistencia.

Estas estructuras también incluyen los programas de socorro aliment ario que “salvan” a los granjeros de tener que sembrar cultivos. las “soluciones” fáci les sólo aplacan los síntomas y dejan intacto el problema subyacente. Un gerente decide delegar tareas en los subordinados. genera fuerzas que son demasiado conocidas en la sociedad contemporánea. Supone establecer prioridades y realizar o pciones. inadvertido porque los síntomas aparentemente desaparecen. aliviando el estrés con alcohol. Las soluciones que abordan los síntomas y no las causas f undamentales del problema a lo sumo brindan beneficios de corto plazo. y también la necesidad de beber.byacente es difícil de abordar. Esto puede ser dificultoso. porque es engorroso o porque es costoso afrontarlo . Quizás haya que recha zar una promoción que supone más viajes. inca paz de afrontar opciones dificultosas para adecuar los gastos gubernamentales a sus ingresos impositivos. Entre tanto. pero también los controles naturales. drogas o una forma más benigna de “reducción de estrés” (como el ejercicio o la meditación). pero sólo temporariamente. Entran en juego cuando hay obvios “síntomas de problemas” que exigen atención. Analicemos el problema del estrés que se genera cuando el trabajo supera nuestra c apacidad para realizarlo con eficacia. Principio administrativo No solucione los síntomas. y en última Instancia la adicción. Ambos tratan de ajustar o corregir el mismo síntoma probl emático. FIN DE NOTA Dónde se encuentra Las estructuras de “desplazamiento de la carga” son comunes en nuestras vidas person ales y laborales. Eventualm ente el problema resurge y crece la presión por una respuesta ante el síntoma. Saltamos del trabajo a la familia y la co munidad en un Incesante revoloteo de actividad. y el sistema pierde toda capacidad para resolver el problema subyacente. O quizás haya que renunciar a un puesto en la junta directiva de la escuela local. El problema regresa. y pesticidas que te mporariamente eliminan las plagas. El círculo superior representa la intervención contra el síntoma. Lamentablemente. de modo que el subordinado nunca obtiene la ex periencia necesaria para realizar la tarea. facilitan do el resurgimiento de la plaga en el futuro. sólo enmascara el problema aliviando el estrés temporariamen te. arreglos bien intencionados y fáciles que parecen muy eficaces. La estructura de “desplazamiento de la carga” acecha detrás de muchas “soluciones” que par ecen dar buenos resultados. Si esta insidiosa estruc tura no se Interrumpe. Así que la gente “desplaza la carga” del problema a otras soluciones. Con el tiempo la inflación se transforma en un modo de vida. pe ro aún depende mucho de su propia capacidad para Intervenir y “manejar las cosas” ante el primer indicio de dificultad. genera déficits que se “financian” mediante la impresión de di nero y la inflación. la “solución rápid Resuelve pronto el síntoma problemático. En cambio. Un país del Tercer Mundo. El círculo inferior . Si el trabajo excede nuestra cap acidad (algo que suele ocurrirnos a todos) la única solución fundamental consiste en limitar la cantidad de trabajo. Estructura La estructura de “desplazamiento de la carga” está compuesta por dos procesos compensa dores (estabilizadores). pero nos dejan con la turbadora sensación de que el pr oblema no está eliminado. donde se usan en los talleres de “Leadership and Mastery” y “Busin ess Thinking: A Systems Approach”. El problema su byacente empeora. NOTA 54 Este y los demás esquemas de “arquetipos sistémicos” se reproducen con autorización de Inn ovation Associates. y soluciones rápidas que eliminan los síntomas. Es la dinámica de la elusión. la gente a menudo siente la tentación de revolotear con más pris a. Las empresas que pierden participación en el mercado ante la presencia de competidores extranjeros buscan protección ara ncelaria y se vuelven incapaces de operar sin ella. al menos por un tiempo. se requiere cada vez más asistencia gubernamental y los déficits crónicos se aceptan com o inevitables. la capacidad para dar soluciones fundamentales se puede atrofiar. Pero la bebida no soluciona el problema de la sobrecarga de trabajo. cuyo resultado es una creciente dependen cia.

Sin embargo. Si el problema fue causado originalmente por un estil o de vida insalubre (fumar. dificultando aún más el logro de un estilo de vida saludable. Entretanto . Cuando uno de sus muchos productos dec linaba en su desempeño. pues los efecto s laterales de la solución sintomática dificultan aún más la aplicación de la solución funda mental. así que son muy eficaces. que dependía cada vez más de la publicidad y cada vez menos del desarrollo de nuevos productos. se realizaba una nueva promoción publicitaria. Cuando esto ocurre. Era menos arriesgado me jorar los productos existentes. hay dos conjuntos de presiones: mejorar la situación y reducir nuestr as metas. la gente ha “desplazado la carga”. falta de ejercicio) . El experto pu ede resolver el problema. malos hábitos alimenticios. por ejemplo. Esto me recordó una situación estratégica similar descrita por gerentes de una product ora líder de bienes de consumo. El modo de afrontar estas presiones es crucial para la disciplina del dominio personal. es el de “erosión de las metas”. Pero también producen efectos laterales que conducen a nuevos problemas de salud. temían que se estuviera alentando una cultura de “incrementalismo” y no de “innovación radical”. lo s expertos en recursos humanos tienen una demanda creciente. Sin que nadie tome una decisión cons ciente. q ue se transforma cada vez más en la única solución. Las interacciones entre el personal empresarial y los gerentes de línea están plagad as de estructuras de este tipo. que se repite con alarmante frecuencia. La cultura pu blicitaria estaba tan arraigada que los tres últimos ejecutivos máximos eran ex ejec utivos de publicidad que a menudo escribían los anuncios personalmente. “A través del tiempo. Representa una respuesta más fundamental ante el problema. “Tuvimos una nueva serie de dificultade s. la solución fundamental funci ona con mayor eficacia. Por ejemplo. Entreta nto. previsib les y fáciles de planificar se estaban arraigando tanto que los directivos se preg untaban si la compañía aún era capaz de efectuar innovaciones básicas. La “solución sintomática” —solución del sínt ma— es tentadora: se logran mejoras aparentes. Están familiarizados c on nuestra gente y nuestra situación. Como el experto externo tuvo éxito. Eventualmente surgen otros problemas de personal y el gerente debe acudir a otro experto en recursos humanos. el flujo de productos nuevos se había reducido a un hilillo. pasando a depender cada vez más de solucion es sintomáticas. tiene una demora. los efectos laterales de las drogas administradas para corr egir un problema de salud. es más fácil recurrir a él nuevamente. Pero el aplacamiento del síntoma t ambién reduce la necesidad percibida de hallar soluciones más fundamentales. como se mostrará en el Capítulo 9. pero la capacidad del gerente para resolver problemas similares no ha mejorado. Estas estructuras a menudo subyacen a cambios involuntarios en el rumbo estratégic o y en la erosión de la posición competitiva. una cuyos efectos tardan más en evidenciarse. Las drogas (la solución del síntoma) alivian el síntoma y eliminan la presión para efectuar difíciles cambios p ersonales. la única solución fundamental consiste en un cambio de vida. beber. Recientemente un grupo de ejecutivos d e una empresa de alta tecnología temía que su compañía estuviera perdiendo su ventaja al no introducir productos realmente nuevos en el mercado. los costes de perso nal aumentan y la capacidad de los gerentes declina junto con el respeto que se les profesa. quizá sea el único modo duradero de tratar el problema. la gente depende cada vez más de la solución sintomática. los efectos laterales dificultan aún más la implementación de la solución funda mental. en estas estructuras hay también un proceso reforzad or (amplificador) creado por “efectos laterales” de la solución del síntoma. A menudo (aunque no siempre). . así que llamamos de nuevo a los especialistas en personal. Comprensión y uso de la estructura Esta estructura explica una amplia gama de conductas donde las “soluciones” bien int encionadas empeoran las cosas en el largo plazo. Un caso especial de esta estructura. A través del tiempo. Sin embargo. se elimina la presión externa o inter na para “hacer algo” acerca de un problema urgente. el problema subyacente permanece intacto y puede agravarse. Los procesos seguros. los gerentes atareados a menudo sienten la tentación de llamar a espe cialistas en recursos humanos para resolver problemas de personal. Cuando hay una brecha entre nuestras metas y nuestra sit uación actual.

la atrofia gradual de la aptitud para concentrarse en soluciones fu ndamentales y una creciente dependencia respecto de las soluciones sintomáticas. el Congreso aprobó la ley Gramm – Rudman – Hollings de reducción del déficit. la carga laboral continúa incrementándose. por ejemplo. Mientras la r espuesta fundamental pierde poder. Alivia el síntoma del problema. Esta es la dinámica genérica de la adicción. Como veremos en los dos capítulos siguientes. Pero también da la sensación de haber “resuelto el probl ema”. Para rastrear las causas del ciclo reforzador. El síntoma se agudiza cada vez más. lo cual conduce a más carga laboral. Como leí hace poco en una etiqueta autoadhesiva: “Si todo lo demás falla. Los alcohólicos a menudo sienten una adicción física. El objetivo federal de empleo pleno se deslizó de 4 por ciento en los años 60 a 6 y 7 por ciento a princ ipios de los 80. son cada vez menos capaces de resolver el problema laboral original. aumentand o la dependencia respecto de la solución sintomática. más dificultoso resulta invertir la situación. Con el tiempo. las organizaciones y las sociedades son tan propensas a la adi cción como los individuos. Las crisis habitualmente se resuelven recurriendo nuevamente a la soluc ión sintomática y aliviando temporariamente los síntomas. Todos nos volvemos “adictos” a la reducción de nuestras metas. e limina las tensiones. una dinámica similar actúa en las organi zaciones en lo concerniente a metas de calidad. Poco después. lo cual conduce a más alcohol. 3 a 4 por ciento de inflación se con sideraba grave a principios de los 60. Patrón de conducta Toda solución de los síntomas funciona hasta cierto punto. o cuanto más espere la gente para enfrentar la s causas fundamentales.Las sociedades sufren el acoso permanente de la erosión de las metas: veamos cómo se ha reducido el estándar de “empleo pleno” en los Estados Unidos. Esta estructura es insidiosa porque alienta un sutil ciclo reforzador. En 1984. al menos por un tiempo. Cómo aplicar la palanca Para afrontar una estructura de “desplazamiento de la carga” se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintomática. El fortalecimiento de respuestas fundamentales c . fue m anifiesto que la reducción presupuestaria no iba a buen paso. la carga laboral puede aumentar más. imaginemos que nos desplazamos por el “número ocho” creado por los dos procesos de realimentación interactuantes: el estrés cre ce. Su salud se deteriora. lo cual conduce a una m enor necesidad percibida de reducir la carga laboral. (En otras palabras. Si no se adopta una medida. Cuanto más ti empo pase inadvertido el deterioro. la respuesta sintomática se fortalece. cuando afloran los síntomas d el estrés. la gente no bebería. Estas estructuras tienden a generar crisis periódicas. La bebida. Casi todas las formas de adicción tienen un a estructura subyacente de “desplazamiento de la carga”. Pero esto crea una tendencia lenta y prolongada a reducir los niveles de salud: la salud financiera de la em presa o la salud física del individuo. Esta estructura de erosión de metas responde al diagrama de la página a nterior. reduce tus aspiraciones”. La ley original exigía llegar a un presupuesto equilibrado en 1991. lo cual alivia el estrés. El te mple de las organizaciones a menudo se revela en su capacidad (o incapacidad) pa ra enfrentar estas estructuras. así que la fecha se de splazó a 1993. el estrés vuelve y la p resión para beber aumenta. S egún esta definición. el país estaba dispuesto a tolerar 50 o 75 po r ciento más de desempleo como “natural”) Asimismo. pues la mayoría estamos con tinuamente asediados por más exigencias de las que nuestro tiempo nos permite cump lir. restando énfasis al problema fundamental: controlar la carga laboral. Si n o fuera así. Al atrofiarse la autoestima y el buen j uicio. Todas involucran soluciones sintomáticas. crecimiento personal d e los empleados y perfeccionamiento de la organización. pero una victoria de la política antinflaci onaria a principios de los 80. innovación. lo cual conduce a más estrés.

no podrán elevar los impuestos ni reducir los gastos. las presiones para desviar inversiones hacia soluciones de corto plazo serán abrumadoras. Los gerentes deben recono cer que el énfasis en la publicidad “roba” presencia en el mercado a los competidores. aunque ello signifique una mayor inversión inicial. El debilitamiento de la respuesta sintomática requiere voluntad para decir la verd ad acerca de los paliativos y las soluciones cosméticas. Las personas se sienten e ufóricas al principio (¡han resuelto el problema!) pero al final se sienten como vícti mas. un curso de acción que puede conducir a una mejora duradera. A veces las soluciones sintomáticas son necesarias. Primero. Un magnífico ejemplo de la aplicación de la palanca en estas estructuras se encuentr a en el enfoque de ciertos programas eficaces para el alcoholismo y el consumo d e drogas. ayudando a los gerentes a des arrollar sus propias aptitudes. con la visión de que esos problemas tienen solución. Esta será la “rueda chirriante” que recl ama atención: estrés. de modo que la solución sintomática ya no pueda funcionar en secreto. Ante todo. Por ejemplo. menor participación en el mercado. Sin una visión del éxito alcanzado mediante la innovación en productos nuevos. Sin una visión compartida del papel que puede y debe cumplir el gobierno. y lo más v lioso es reconocer los múltiples modos en que se puede abordar un problema. Pero siem pre debemos reconocer las soluciones sintomáticas como tales. busquemos situaciones de dependencia donde se tiene la impresión de que los problemas nunca se eliminan del todo. no se hallará tiempo ni en ergías para desarrollar tal capacidad. ineptitud de los subordinados para resolver problemas urgentes . y para el cual los ciudadanos aportarán sus impuestos . 55 En el caso de los gerentes que dependen cada vez más de consultores en recursos hu manos. la búsqueda de soluciones fund amentales cesa y la estructura se reafirma. y combinarlas con es trategias que rehabiliten la capacidad para una solución fundamental. hay u n problema que empeora gradualmente en el largo plazo. Los expertos en recursos humanos deben transformarse en instruc tores y mentores en vez de resolver los problemas. Mientras no afronten creíblemente la corrupción percibida. Si las soluciones sintomáticas se emplean como si fueran soluciones fundamentales. Tercero. pero no expande significativamente el mercado. trate de identificar los elementos de los rizos reforzadores y compensa dores. Lue go identifique una o varias “soluciones sintomáticas” que puedan aliviar los síntomas po r un tiempo. no puede haber solución de largo plazo para los gastos e ingresos gubernamentale s. desde el más fundamental hasta el más superficial. al tratar a una p ersona que sufre una enfermedad causada por el cigarrillo o la bebida. También obliga a los individuos a reconocer que “soy adicto al alcohol y lo seré toda la vida”. aunque en ocasiones parec e mejorar por un tiempo.asi siempre requiere una orientación de largo plazo y una visión compartida. es preciso desarrollar más sus aptitudes. la salud general del sistema empeora gradualme nte. Comience por identificar el “síntoma del problema”. Los términos “soluciones fundamentales” y “soluciones sintomáticas” son relativos. La presencia de una estructura de este tipo ofrece tres indicios. Alcohólicos Anónimos lo gra buenos resultados creando un potente apoyo de los pares para ayudar a la gen te a revitalizar su aptitud para afrontar los problemas que la indujeron a beber . Una vez que usted tenga en mente esa situación. NOTA 55 El lector hallará información sobre Alcohólicos Anónimos en los siguientes libros: Alcoh . Insisten en que la gente enfrente su adicción y a la vez ofrecen grupos de apoyo y adiestramiento para contribuir a la rehabilitación. hay una creciente sensación de impotencia. si deseamos interrumpir la dinámica de “desplazamiento de la carga”. Los políticos deben admitir que la resistencia al aumento de impuestos viene de la percepción de que el gobierno es corrupto. Sin un a visión de gerentes capaces “orientados hacia las personas”. Segundo. Luego identifique una “solución fundamental” (puede haber más de una).

Al igual que con los límites del crecimien to. El apalancamiento siempre consistirá en fortalecer el círculo in ferior y/o debilitar el círculo superior. New York. A través del tiempo. Para ver cómo los arquetipos se aplican en la práctica. (2) ver cómo la dependencia respecto de soluciones sintomáticas puede gen erar más dependencia. . muchos personajes y tramas más complejas. 1976. el próximo capítulo examina un m odo en que los límites al crecimiento y el desplazamiento de la carga han resultad o útiles para comprender cómo una compañía con gran potencial de crecimiento puede fraca sar en el desarrollo de ese potencial. (Pida detalles a la editorial: Alcoholics Anonymous World Services. con temas múltiples. esto conduce naturalmente a pe nsar y actuar en forma más sistémica. En los siguientes capítulos introducimos varios más. Twelve Steps and Twelve Traditions. Grand Central Station. Inc. y dar tiempo para que estas Los limites al crecimiento y el desplazamiento de la carga son sólo dos de los arq uetipos sistémicos básicos.. Living Sober. Las “ora ciones” básicas se articulan en párrafos. La percepción primaria de la estructura vendrá de (1) distinguir diversos tipos de s oluciones. 1975. Las historias simples se integran en histori as más complicadas. FIN DEL CAPITULO 6. empezamos a ver cada vez más los círculos de causalidad que ro dean nuestra actividad diaria. P . Al uti lizar los arquetipos. conviene verificar las conclusiones con actos pequeños. Pero los arquetipos inician el proceso de dominar el pensamiento sistémico. 1 953. Box 459.olics Anonymous. (El Apénd ice 2 sintetiza todos los arquetipos utilizados en este libro) A medida que se d ominan los arquetipos. se combinan en descripciones sistémicas más complejas. NY 10163) Luego identifique los posibles “efectos laterales” negativos de la solución sintomática.O.