Resumen Administración II

Unidad 1 – Administración y Gerencia
Temas de Administración – Cap. 8 La gestión del conocimiento y las organizaciones inteligentes.

Gestión del Conocimiento:
Es la creación de las condiciones internas que favorezcan todos los procesos relacionados con el
conocimiento: su creación, codificación, transmisión y aplicación, y reutilización.
Las organizaciones son diseños esencialmente humanos.
La Administración tiene dos enfoques:
- Hay una gran tendencia hacia los números.
- Hay una tendencia hacia los humanos.
Más allá del número final, en el día a día hay que lidiar con los problemas humanos en la administración de
una empresa.

Eficacia y Eficiencia:
Eficacia: es cumplir los objetivos, cumplir la meta impuesta.
Eficiencia: es cumplir los objetivos con la menor cantidad de recursos posibles.
La medida de la eficiencia se puede dar únicamente comparándose con otros en las mismas condiciones y
similares características. Es subjetiva de quien lo mide dependiendo el aspecto de comparación.
Ser eficiente no es un objetivo porque no es comparable, es subjetivo a lo que uno se compara. La
eficiencia debe ser medible, está atada a lo que hace la experiencia acumulada.

Productividad: Está atado a la eficiencia, incrementar la producción sin aumentar los costos. Incremento de
productividad no tiene que ver con el incremento de la producción.
Ahorro: Es previo al gasto. Separar un valor antes de gastar. Es la salida al futuro.

El poder se define como la capacidad de afectar el comportamiento de las organizaciones.
El término poder denota tanto al sustantivo como al verbo que significa ser capaz de. Tener poder es tener
la capacidad de conseguir que determinadas cosas se hagan, de causar efecto sobre las acciones y
decisiones que se toman.
Definir el poder exclusivamente en términos de la capacidad de cambiar el comportamiento parece apartar
la atención de los resultados hacia la manipulación. El poder se convertiría de este modo en sinónimo de
política. Lo que importa en este caso no es lo que se consigue que los demás hagan, sino a quién se
convence.

Unidad 2 – Objetivos
Certo – Cap.5 Objetivos organizacionales. Pág. 104-117
1- Objetivo
Los objetivos organizacionales son metas a las cuales le apunta un sistema administrativo abierto. Ellos
fluyen naturalmente de la misión o propósito de la organización.
El propósito de la organización es por la cual la empresa existe, dado un particular grupo de clientes y de
necesidades de los clientes.
Los objetivos organizacionales de negocios, se concentran en asegurar que haya una ganancia.
Contingencias: objetivos y planes que afectan al objetivo.
Características de los objetivos
- Obtenibles, alcanzables.
- Mensurables
- Incontrastables
- Incontundente
- Esencial

2- Tres conceptos básicos
Los objetivos de una empresa pueden resumirse en tres puntos:
1. La ganancia es la fuerza motivadora para la gerencia
2. El servicio a los clientes por medio de la entrega de un valor económico deseado (bienes y servicios)
justifica la existencia de un negocio
3. Los gerentes tienen responsabilidades sociales según los códigos éticos y morales de la sociedad en la
cual opera el negocio.

3- Importancia de los objetivos organizacionales (MUY IMPORTANTE)
La decisión de los objetivos organizacionales es una de las acciones más importantes que debe tomar el
gerente, ya que si fija objetivos altos e irreales torna la situación laboral en frustrante para los empleados;
sin embargo si los objetivos son demasiado modestos, no existe la motivación para la maximización del
potencial. La gerencia debe establecer objetivos de desempeño que estén al alcance de los empleados,
pero que no le sean fáciles de alcanzar.

Los OO dan a los gerentes y demás miembros de la organización importantes parámetros para la acción en
áreas como la toma de decisiones, la eficiencia, la coherencia y la evaluación del desempeño.

• Guía para la toma de decisiones: una vez que los gerentes formulan los OO, su responsabilidad se
convierte, pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus objetivos.
• Guía para la eficiencia de la organización: Los gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la
organización cuando sea posible. La eficiencia se define en términos de la cantidad total de esfuerzo
humano y de recursos que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto antes de que
pueda mejorar la eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensión de los
objetivos organizacionales. Solo entonces los gerentes podrán utilizar los recursos limitados a su
disposición tan eficientemente como les es posible.
• Guía para la coherencia de una organización: el personal de una organización necesita una orientación
relacionada con su trabajo. Si los objetivos se usan como base para esas orientaciones, los objetivos
servirán como guía para alentar coherentemente la actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y
planeación efectiva.
• Guía para la evaluación de desempeño: El desempeño debe ser evaluado para medir la productividad
individual y determinar lo que se puede hacer para aumentarla. Los individuos que aportan mas al
cumplimento de los OO deben ser considerados como los miembros mas productivos de ella. Las
recomendaciones específicas para aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que los
individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus objetivos.

4- Tipos de objetivos
Se dividen en dos categorías:

 Objetivos organizacionales: Son los objetivos formales de la empresa y se fijan para ayudar a esta a
lograr su propósito. Es pertinente en áreas como la eficiencia, la productividad y la maximización de
las ganancias de las empresas.
 Objetivos individuales: Son metas personales que a cada miembro de una organización le gustaría
alcanzar como resultado de la actividad personal en la organización.

5- Integración de las metas (MUY IMPORTANTE)
Es la compatibilidad entre los objetivos individuales y los de la organización. Esto ocurre cuando el
individuo y la organización coinciden en los objetivos.
Barret: “los estímulos significativos de tipo gerencial” pueden tomar cualquier de las siguientes formas:
1. Modificación de los sistemas de pago existentes
2. Un tratamiento considerado por parte de los superiores
3. Mayores oportunidades de estar en contacto social con los pares

6- Área de los objetivos organizacionales (MUY IMPORTANTE)
Druquer dice “la supervivencia de un sistema administrativo esta en peligro cuando los gerentes hacen
énfasis solo en el objetivo de la ganancia, porque esta única meta alienta a los gerentes a tomar acciones
que les haga producir dinero hoy, con poca perspectiva de cómo se hará dinero mañana”
Los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama de objetivos en todas las áreas en donde la
actividad es critica para la operación y el éxito del sistema administrativo.
8 áreas clave para formular un sistema administrativo:
1. Posición en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando donde quisiera estar en
relación con sus competidores
2. Innovación: La gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el desarrollo de
nuevos métodos de operación.
3. Productividad: La gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de producción a
alcanzarse.
4. Recursos Físicos y financieros: Se fijan objetivos para el uso, adquisición y el mantenimiento
del capital y de los recursos monetarios.
5. Ganancias: Se fijan objetivos para especificar la ganancia que la empresa quisiera generar
6. Desempeño gerencial y desarrollo: se fijan objetivos para especificar las tasas y niveles de
productividad y de crecimiento gerencial.
7. Desempeño laboral y actitud de los trabajadores: Se fijan objetivos que especifiquen las tasas
de productividad de los trabajadores, así como las actitudes deseables que se espera que
tengan sus empleados
8. Responsabilidad pública: Se fijan objetivos para indicar las responsabilidades de la empresa
con sus clientes y con la sociedad, y la medida en la cual la empresa intenta comprometerse
con esas responsabilidades.

7- Los objetivos de una organización
Levitt: los gerentes deben enfocar el desarrollo, el uso y la modificación de objetivos de la organización con
la mayor seriedad. Se deben fijar 3 tipos de objetivos:
1. Objetivos a corto plazo: son aquellos objetivos para ser alcanzados en un año o menos.
2. Objetivos a mediano plazo: Para ser alcanzados entre 1 y 7 años
3. Objetivos a largo plazo: para ser alcanzados entre 5 y 7 años
La necesidad de predeterminar los objetivos de la organización apropiados ha llevado al desarrollo de una
línea de gerencia llamado el principio del objetivo.

8- Establecimiento de objetivos organizacionales
Tres pasos principales para desarrollar una serie de objetivos de la organización:
1. Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda significativamente influir en
la operación de la organización.
2. Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo.
3. Realizar una jerarquización de objetivos de la organización.

Estos tres pasos están interrelacionados y requieren informaron de diferentes personas, diferentes niveles,
y de diferentes secciones operativas de la empresa.

9- Administración por objetivos (APO)
Es una aproximación o enfoque administrativo que usa los objetivos organizacionales como medio
principal para manejar las organizaciones.
9.1- Consta de tres partes básicas:
1. Todos los miembros de una organización son asignados al cumplimiento de una serie de objetivos
que debe alcanzar durante su periodo operativo normal.
2. Periódicamente se hacen verificaciones del desempeño para determinar cuan cercano han llegado los
empleados al objetivo.
3. Se dan recompensa a los empleados con base en cuan cerca llegaron al alcance de los objetivos.

9.2- El proceso APO consiste en 5 pasos:
1. Revisión de los objetivos organizacionales: el gerente obtiene una comprensión clara de los objetivos
generales de la organización
2. Establecimiento de los objetivos del empleado: El gerente y el empleado se reúnen para acordar los
objetivos que debe alcanzar el empleado al final del período
3. Supervisión del progreso
4. Evaluación del desempeño
5. Recompensa.

9.3- Factores necesarios para un programa APO exitoso
 Una gerencia comprometida al proceso y establecimiento apropiado de objetivos.
 Los gerentes y los empleados tienen que desarrollar en unidad objetivos establecidos
 El desempeño del empleado debe ser evaluado concienzudamente
 La gerencia debe hacer un seguimiento e las evaluaciones de desempeño.
 Los gerentes deben recompensar a quienes alcancen o sobrepasen los objetivos.

9.4- Ventajas y desventajas del APO.
Ventajas: Enfatizan en lo que la organización debe hacer para alcanzar los Objetivos organizacionales.
Asegura un compromiso del empleado.
Desventajas: La elaboración del objetivo consume mucho tiempo, dejando menos tiempo para la
elaboración del trabajo en si. La elaboración d objetivos por escrito y evaluaciones de desempeño
detalladas, aumentan el volumen de papeleo.

correcto. El control. Recogen información que mide el desempeño reciente dentro de la organización. Cuatro funciones administrativas básicas: La planeación. 261) 1. Individualismo y Colectivismo Individualismo cosmovisión en la que se valora la libertad individual. Valores. Las actividades de planeación se enfocan en el alcance de metas. Las 3 etapas de la planeación (pag. e indicar cuándo deben ser ejecutadas. Crea un mecanismo para llevar los planes a la acción. bosquejar como las tareas se deben ejecutar. La influencia. Planeación Es el proceso de determinar exactamente lo que la organización hará para alcanzar sus metas. Es el acto de identificar y seleccionar las metas y actividades apropiadas. Normas y costumbres Los valores son ideas sobre lo que una sociedad cree que es bueno. . Colectivismo visión del mundo en la que se valora la subordinación del individuo a las metas del grupo y la adhesión al principio de que la gente debe ser juzgada por sus aportaciones al grupo. la expresión personal y el apego al principio de que las personas deben ser juzgadas por sus logros. El propósito último de la influencia es aumentar la productividad.Unidad 3 – Planeamiento y Toma de Decisiones Jones & George – Cap. deseable o bello. La Organización. Las costumbres son normas que se consideran esenciales para el funcionamiento de la vida en sociedad. más que por su procedencia. Tiene dos componentes: el entorno del trabajo y el entorno general. (también llamada liderazgo o dirección). Comprende escoger las tareas que deben ejecutarse para alcanzar los logros de la organización. Pág. Las normas son reglas y códigos tácitos de conducta que prescriben cómo se actúa en situaciones particulares.6 La Administración en el entorno mundial. Los usos son convenciones sociales ordinarias de la vida cotidiana. Analizar la situación actual y elaborar estrategias. Pág. Programas.261-268 Misión -> Objetivos -> Planeamiento (Políticas.Implantar las estrategias. La asignación de las tareas que se desarrollen bajo la función para varios individuos o grupos dentro de la organización. 2. 191-213 Jones & George – Cap.8 El administrador como planeador y estratega. Declaración de misión Expresión general del propósito de una organización en la que se señalan productos y clientes y se distingue a la organización de sus competidores. Es la función de administración por la cual los gerentes: 1. pero que influyen en la capacidad de un administrador de adquirir y aprovechar los recursos. Directivas. Definir el negocio y establecer las metas principales.Determinar la misión y las metas de la organización. El proceso administrativo: Las funciones de la Administración. Planeamiento. 3. Asignar recursos y responsabilidades para alcanzar las metas. A la planeación le compete el éxito de la organización en el futuro cercano y también en el futuro a largo plazo.Formulación de estrategias. Estrategia Conjunto de decisiones sobre qué metas perseguir. Puede ser definida como la guía de las actividades de los miembros de la organización en la dirección apropiada. es una de las cuatro funciones gerenciales principales. Procedimientos) El entorno organizacional Comprende las fuerzas y condiciones que están fuera de los límites de una organización. qué acciones emprender y cómo aprovechar los recursos para alcanzar las metas.

De esta comparación. 3. El control es subproceso de seguimiento. Incumbencia. Magnitud. Hay infinitas soluciones para los problemas. Para esta clase de decisiones rutinarias. Las desventajas de la planeacion son el resultado de funciones de planeación que han sido utilizadas incorrectamente.  Predecir las situaciones que pueden enfrentar. Tiempo. Tipos de decisiones Las decisiones pueden clasificarse según el tiempo que emplea un gerente en tomarlas. influir y controlar. Compara el desempeño actual con desempeños estándares preestablecidos. Presupuesto: es el plan de planes. Preguntas que me debo hacer para descartar las soluciones: ¿Esta solución es apta? ¿Esta solución es factible? ¿Esta solución es aceptable? Decisión: es la acción concreta para lograr un resultado.  Los administradores deben buscar un equilibrio entre el tiempo de la planeación y el tiempo utilizado en organizar. por ejemplo. pero una única OPTIMA SOLUCION que abarcará todos los aspectos del problema. la organización desarrolla formas específicas para manejarlas. porque requiere una decisión. La dimensión de un problema se analiza detalladamente. Características: Esencia.  Aumenta la coordinación de las decisiones.  Hace énfasis en las metas de la organización. La planeación: ventajas y posibles desventajas Ventajas:  Les ayuda a los gerentes a mirar hacia el futuro. las decisiones se toman de acuerdo con parámetros administrativos establecidos. Algunos afectan un gran número de miembros de ésta. Los administradores toman decisiones que afectan la organización a diario y comunican esas decisiones a otros miembros de la empresa. Es una selección hecha entre dos o más opciones disponibles. implica la determinación de cómo se arreglan los productos en un estante de supermercado. hacen comparaciones y tratan de buscar nuevas maneras de mejorar la producción a través de cambios organizacionales. Desventajas:  Si la planeación no se ejecuta adecuadamente puede traer desventajas. 2 tipos básicos de decisiones:  Las decisiones programadas son rutinarias y recurrentes. No todas las decisiones gerenciales tienen igual significado para la empresa.  Están forzados a ver más allá de los problemas diarios. Riesgo: es la brecha entre la solución óptima o ideal y la solución que yo tomé. 2. . se determina si la organización debería modificarse para cumplir con los estándares preestablecidos. cuestan mucho dinero para llevarlas a cabo. Problema: todo aquello que altera el estado de las cosas (Status Quo) no es algo malo ni un obstáculo. Una decisión programada. de problemas recurrentes. Toma de decisiones: es el proceso de escoger la mejor opción para alcanzar los objetivos. o tienen un efecto a largo plazo dentro de la misma. Los gerentes recogen continuamente información. en la que presupongo que me va a ingresar dinero en un periodo determinado. qué proporción de la empresa tiene que estar involucrada en tomarlas y las funciones organizacionales en las que se centra.

Este proceso puede ser subjetivo. 5 elementos: 1. Elementos de la situación para la toma de decisiones. Esta escogencia maraca la decisión. Receptora: creen que la fuente de todo bien esta fuera de ellos mismos y por tanto deben depender totalmente de las sugerencias de otros miembros de la empresa: quieren que otros tomen las decisiones por ellos. Dado que las decisiones empresariales son tan variadas. Acaparadora se caracteriza por el deseo de preservar el status quo a toda costa. acaparadora y de mercado. dentro de la organización. 4. Un ejemplo es decidir si los supermercados deben ofrecer un tipo adicional de pan. Tratan de tomar decisiones que aumenten su valor y están muy pendientes sobre lo que los otros piensan acerca de sus decisiones. escogen la alternativa que maximiza el beneficio a largo plazo para la empresa. por lo general. puede pedirles consejo a otros gerentes o subordinados antes de decidirse por una alternativa.  El alcance de la decisión: es la porción del sistema administrativo que será afectada por la decisión. tiene la responsabilidad de tomar qué decisiones. De mercado hace que los gerentes se vean ellos mismos como bienes que solo valen por las decisiones que tomen.Quiénes toman las decisiones: los administradores que toman las decisiones y muestran debilidad tienen una de estas 4 orientaciones: receptora. De hecho. Obsesionados por mantener su presente caro y su estatus. Si los gerentes adoptan un proceso organizado y sistemático. mayor alcance de decisión. En el caso de los gerentes. 5. Tal justificación se basa en dos factores: el alcance de la decisión que se va a tomar y los niveles de gerencia. algunas decisiones pueden no estar ni programadas ni no programadas y quedan entre las dos.Metas de la organización a las que contribuye la decisión.Selección de la alternativa. explotadora. la probabilidad de que sus decisiones sean sólidas es más alta que si adoptan un proceso desorganizado y no sistemático.  Las decisiones no programadas en contraste. El gerente responsable de tomar una decisión particular. son decisiones de un momento que por lo general están menos estructuradas que las decisiones programadas.Opciones pertinentes. Quienes tienen esta orientación aceptan poca ayuda externa. Sin embargo. se encierran en ellos mismos y son extremadamente egoístas. Explotadora también creen que la fuente de todo bien esta fuera de ellos mismos y están dispuestos a robar las ideas que sean necesarias para tomar buenas decisiones. Las opciones pertinentes son aquellas q se consideran factibles para resolver un problema existente y para su ejecución. Las decisiones programadas o no programadas deben pensarse como parte del continuo de la toma de decisiones. 3. objetivo o una combinación de las dos. La responsabilidad de tomar decisiones organizacionales. (Construyen sus organizaciones basados en las ideas de otro y por lo general toman todo el crédito para ellos mismos y no le dan crédito a los creadores de las ideas). A mayor proporción. La situación de la toma de decisiones se compone de 2 opciones pertinentes. estas metas deben ser objetivos organizacionales. mandos medios y alta gerencia. El proceso de la Toma de decisiones: Comprende los pasos que da quien toma las decisiones para llegar a esta elección. Los administradores. La justificación para designar quién toma cuáles decisiones es: más amplio el alcance de una decisión. alguna justificación debe desarrollarse para establecer quién. . mas alto el nivel de gerencia responsable de tomar la decisión. Jerarquizar las opciones de las más deseables a las menos deseables.  Los niveles de administración: son simplemente nivel operativo. 2. algunos gerentes prefieren utilizar grupos para tomar determinadas decisiones. Escogencia real entre opciones disponibles.Jerarquía de las opciones. por supuesto.

Factores tecnológicos 5. Recolectar retroalimentación relacionada con el problema Quienes toman la decisión deben recolectar retroalimentación para determinar el efecto de aquella sobre el problema identificado. c. normas éticas. Antes de buscar soluciones los gerentes beben ser conscientes de 5 limitaciones de las numerosas opciones de solución de problemas disponibles: 1.Deben asignar un factor de probabilidad a cada uno de los efectos potenciales. La actividad normal de los gerentes mismos 2. b. políticas y reglas formales y normas sociales. porque sólo después de que se han identificado claramente las barreras puede la gerencia dar pasos para eliminarlas. Las situaciones delegadas a los administradores por sus subordinados. factores de autoridad. Chester Barnard afirma que los problemas de una org llaman la atención de la gerencia principalmente por uno de estos medios: Las ordenes dadas por los supervisores de los gerentes. Si el problema identificado no esta resuelto. 5. El término de área discrecional muestra todas las posibles opciones disponibles para los gerentes. 2. quienes toman las decisiones deben comparar los efectos esperados de cada opción y las respectivas probabilidades de esos efectos. Identificar el problema: El primer paso de este proceso es identificar el problema o las barreras. 4. Factores económicos.Quienes toman la decisión deben hacer una lista de los efectos potenciales de cada opción si ésta se ejecutara. y morales. Desarrollar soluciones alternas: Los gerentes tienen que buscar las numerosas opciones de solución disponibles para la mayoría de los problemas de una org. Factores biológicos o humanos 3. Los factores que limitan o descartan opciones fuera de esta área son las limitaciones legales. indicar cual sería la ocurrencia probable del efecto si la opción se ejecutara. los gerentes deben buscar y ejecutar otra alternativa. Factores físicos 4. Luego de evaluar estos pasos los gerentes deben saber cual alternativa es la más ventajosa para la organización.Pasos para la toma de decisiones de este modelo: 1. . 3. Seleccionar la alternativa más satisfactoria La evaluación debe tener 3 etapas: a. esto es. Ejecutar la alternativa seleccionada Las decisiones deben estar apoyadas por una acción adecuada si se quiere tener éxito.Tener siempre en mente los objetivos de la org.

Un administrador.Una evaluación de las opciones debe incluir una evaluación de las premisas sobre las que se basan estas. debe hacerse una declaración clara de esos objetivos antes de que pueda darse inicio a la planeación Análisis Situacional o de Contexto: Hacer una lista Análisis Situacional o de Contexto: Hacer una lista de las maneras de alcanzar los objetivos.Pasos del Proceso de Planeación y Teoría de las Decisiones Planeamiento Teoría de la Decisión Objetivos: Declarar los objetos de la organización.En gran medida. por lo general. o suposiciones.Solución a un problema: Dado que la planeación se centra en como el sistema administrativo alcanzará los objetivos organizacionales.Una vez que los planes. Acción de la mejor solución posible tanto de corto como de largo alcance. encuentra que algunas premisas son poco razonables y que por lo tanto deben excluirse Comparación de los cursos de acción escogidos Comparación de los cursos de acción escogidos Selección de la mejor acción Selección de la mejor acción Ponga en marcha el plan. han sido desarrollados y provistos por la organización.Una vez de las maneras de solucionar el problema. Objetivo a Satisfacer: Desarrollar premisas en las Definición exacta del problema: determinación de cuales basar cada opción. estos deben implementarse *Pregunta de parcial: ¿Cuál es la relación entre planeamiento y control? Tengo que ir viendo lo que planeo con el control ya que puede generarse un punto de riesgo y tengo que tomar una decisión. y talvez reencursar el plan que tengo. la opciones y de solución factibilidad de usar cualquiera de las opciones para alcanzar las metas de la organización esta determinada por las premisas. en las que se basa la opción Analizar los cursos de acción: Escoger la mejor Analizar las opciones opción para alcanzar los objetivos. . las metas de la organización se han establecido. debe elaborar una lista de opciones posibles a alcanzar esas metas.

a mayor especialización horizontal. . normas. Cadena de mando: son los niveles jerárquicos que van desde la cima de la organización hasta la base inferior del organigrama. que el que estas podrían haber dado.Unidad 4 – Diseño organizacional Mintzberg – COMPLETO. que poseen una relación lógica para poder estar juntas. crea tareas simples. describe el grado en que las tareas de una organización están divididas en trabajos independientes. Normalización: es la fijación de normas. Línea: es de lo que vive la empresa (venta o producción). de aprendizaje fácil y rápido. mas alta es la vertical. en dinero en gastar. a través de reglas. Parámetros de diseño Especialización de tareas: es una consecuencia de la división del trabajo. su finalidad. Es el más alto nivel quien se involucra en la toma de todas las decisiones. Organigrama: es la representación gráfica de la estructura de la organización Staff: aquellas tareas o funciones personales para el desarrollo de la línea. quienes tienen una visión amplia de la empresa. reduciendo así la carga de los altos ejecutivos. necesitando mas niveles jerárquicos que coordinan todas las actividades. las decisiones se toman por quienes conocen el problema. Departamentalización: es la agrupación de actividades o tareas similares. Centralización: la autoridad se concentra en la cima de la jerarquía. políticas. es obtener mejores resultados de las tareas. Son los gerentes de alto nivel. diseño de cambios y procedimiento. otorgándola en la toma de decisiones. y a su vez esta fluye con mayor rapidez. y las empresas se adaptan a los cambios del entorno. Descentralización: con la autoridad en el nivel mas bajo. es la cantidad de subordinados que un directivo puede supervisar en forma eficaz y eficiente con relaciones directas. procedimientos formales para obtener una coordinación entre personas y departamentos. sencillas dentro de un grupo. Amplitud de mando: es una forma de buscar integración. Formalización: es la fijación escrita de pautas de comportamiento de los empleados. si estaban dispersas por todos los oréanos de la empresa.

.Estructura Matricial: es un esquema que combina procesos y funciones. permite modificar o crear un flujo de información en distintos niveles.

sino provee servicios indirectos. son sus operarios. Supervisión directa: logra la coordinación al tener una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras. Núcleo operativo: se encuentra en la base de la organización. Cinco Partes básicas de la estructura de una organización 1. pero de naturaleza distinta. tanto como una consistencia básica con la situación de la organización. Staff de apoyo: no efectúa estandarizaciones. Estandarización de destreza de trabajadores: es cuando está especificado el tipo de capacitación que se requiere para efectuar el trabajo. 3. Cinco Mecanismos de Coordinación de la estructura de una organización Ajuste mutuo: logra la coordinación de trabajo por el simple proceso de comunicación informal. las personas que ejecutan el trabajo básico de producir el producto y brindar los servicios. también aumenta la necesidad de supervisión directa.Mintzberg La estructura de una organización Es la suma total de las formas en que un trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda su coordinación entre estas tareas. Tecnoestructura: es el grupo de los analistas. 5. a menudo llamada “staff”. . 4. Cumbre estratégica: a medida que la organización crece. Línea media: es una jerarquía de autoridad entre el núcleo operativo y la cumbre estratégica. aquí se convierte obligatorio tener un gerente absoluto. La coordinación entre las tareas es predeterminada. en los que recae la responsabilidad de la estandarización y que también desempeña tareas administrativas. Los elementos de una estructura deben ser seleccionados para lograr una consistencia interna o armonía. Los contenidos del trabajo están especificados o programados Estandarización de producción de trabajo: es cuando el resultado del trabajo están especificadas. 2. Estandarización de procesos de trabajo: la coordinación es lograda antes de comenzar el trabajo. emitiendo instrucciones para ellas y supervisando sus acciones. Los procesos pueden ser diseñados para alcanzar normas predeterminadas. desde una cafetería hasta un consejo legal o de relaciones públicas. El control descansa en las manos de los que efectúan.

la gente se agrupa con sus pares para hacer su trabajo.proporciona información y asesoramiento del staff a las decisiones de línea. una intención explícita y concreta de actuar. Las vías reguladas se ven complementadas y. Sistema de procesos de decisión ad-hoc. de constelaciones de trabajo. de inputs. que de alguna manera determinan la coordinación: Autoridad formal. una decisión es un compromiso de acción. es la visión tradicional del organigrama. se va agregando. •Cómo fluye entre ellas la autoridad. Configuraciones Estructurales Existen cinco configuraciones estructurales básicas: Estructura Simple: La estructura es sencilla y parecida a una gran unidad que consiste en uno (o pocos) gerentes ejecutivos que dominan y un grupo de operarios que hacen el trabajo básico. cada decisión tomada mueve toda la estructura organizacional. intentan tomar decisiones adecuadas a su nivel jerárquico. por fuertes redes de comunicación informal. centrado en el ajuste mútuo. Comunicación informal. . Posee flujos ágiles. la organización adopta la forma de un conjunto.Cinco Sistemas de Flujo de una organización Las partes de una organización están unidas entre si mediante flujos. inclusive. • La información de staff -flechas horizontales. en ocasiones. proceso y outputs. • Las decisiones y la información de control vertical -flechas verticales-. Nos permite identificar con facilidad: •Las posiciones existentes dentro de la organización. Para un fin determinado. Sistema de constelaciones de trabajo. su coordinación es la Supervisión Directa con Estandarización de Resultados. pueden identificarse tres flujos regulados claramente diferenciados: • El trabajo de operaciones representado por las tres flechas gruesas. A medida que la información pasa a través de cada nivel jerárquico. •Cómo se agrupan estas posiciones. hasta llegar al ápice estratégico en forma de síntesis. y los procesos de decisión pasan a través de la organización independientemente del sistema regulado. Su parte clave de la organización es la Cumbre estratégica. Flujos regulados. burladas. Poca formalización y la comunicación informal. son decisiones que se toman en todo momento. es un centro de poder sin reconocimiento oficial.

Muy altos estándares de desarrollo tecnológico/industrial. Descentralización vertical limitada. Va modificándose a lo largo de su vida. universidades y hospitales. No pueden confiar en ninguna estandarización. ya que se trata de organizaciones extremadamente complejas (la NASA). Existe poca necesidad de tecnoestructura e importante staff de apoyo. Se dedican a la generación de conocimiento. Su coordinación es el Ajuste Mútuo. Adhocracia: Es una estructura orgánica que utiliza la adaptación mutua y los dispositivos de enlace. Cada división tiene su propia estructura. Descentralización vertical y horizontal. comúnmente denominadas divisiones. Fusiona expertos de distintas disciplinas en grupos de proyectos. su parte clave es el Núcleo Operativo. Puede ser una organización Operativa (para si misma) o Administrativa (para otros). Su coordinación es la estandarización de resultados. generando nuevas necesidades y satisfaciendo sus propias. Burocracia Profesional: En esta organización predomina el impulso hacia la profesionalización. Forma Divisional: Está formada por unidades de línea media. dado que los profesionales trabajan independientemente. Jerarquía y funciones bien definidas. Muy formalizada en el núcleo operativo. Economía industrializada. . media línea bien definida.Burocracia Mecánica: Requiere que la propia organización elabore su administración con una gran Tecnoestructura que diseña sus sistemas de estandarización. procesos rutinarios. se dan por lo general en escuelas. su parte clave es Staff de Apoyo. Estas organizaciones encajan con la producción masiva con procedimientos bien establecidos. Tienden a ser burocracia mecanicista. Poder de decisión relativamente centralizado.

Auditoria: tiene un alto nivel de especialización vertical. (ya sea por procesos de trabajo. . las normas y los esquemas de comportamiento requeridos por la sociedad u organización al que está ingresando.Estimula la adaptación mutua. En el adoctrinamiento se adquieren las normas de la organización.Especialización de tareas Se refiere al número de funciones de un determinado puesto y al control que el trabajador tiene sobre ellas. Profundidad: se relaciona con el control sobre el trabajo. Especialización vertical: una persona supervisa una tarea. entonces tiene una alta especialización de tareas y baja especialización vertical (pocos escalones). está relacionada con la cultura organizativa.Establecer un sistema de supervisión común entre puestos y unidades. cuando existe ausencia de la estandarización en la organización. y éstas a su vez.Agrupación de la unidad Se refiere a la selección de las bases a partir de las cuales los puestos diseñados serán agrupados en unidades. sino que también gana más control sobre ellas. 2. 3. Aumenta la repetición facilitando de esta forma su estandarización. Mediante este proceso se establece el sistema de autoridad formal y se construye la jerarquía de la organización. Formas Burocráticas: una estructura es burocrática hasta el punto en que su comportamiento es predeterminado o predecible. Tiene cuatro repercusiones importantes: 1.Permite que los puestos y unidades compartan recursos comunes. Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad. 4. Ejemplos: .Parámetros de Diseño 1. esencialmente para predecirlo y controlarlo.Formalización de tareas Es la forma en que la organización proscribe la libertad de acción. El trabajador no solo ejecuta más tareas. 4. o destrezas. Ampliación vertical: una persona realiza y supervisa varias tareas. Bases de la agrupación:  Según los conocimientos y habilidades  Según el proceso de trabajo o la función  Por equipos  Según el tiempo  Según el output . Los puestos pueden especializarse en dos dimensiones: Amplitud o Alcance: cuántas tareas diferentes están contenidas en cada una y cómo es de ancha. Especialización horizontal: una persona hace una tarea. y ya sea o no centralizado) Formas Orgánicas: una estructura es orgánica. porque hay muchos profesionales de arriba abajo (muchos escalones). Separa la realización del trabajo de la administración del mismo. Por la corriente de trabajo: especificaciones al trabajo. producciones. en consecuencia estandarizado. 2.Adoctrinamiento y capacitación La capacitación corresponde al proceso en el que se enseñan las habilidades y los conocimientos relacionados con el puesto. en unidades de orden superior. Por reglas: en los manuales. con los valores. Ampliación horizontal: una persona hace varias tareas.Crea medidas comunes de rendimiento.Hospital: tiene muchos especialistas en el plano horizontal. Puede ser formalizado en tres formas básicas: Por la posición: especificaciones en las tareas. 3.

H1: Cuanto más antigua la organización. una posición de enlace puede ser establecido formalmente para encaminar la comunicación directamente.Dispositivos de enlace Se refiere a toda una serie de mecanismos utilizados para estimular la adaptación mutua dentro y entre las unidades. b) busca regular acciones específicas (planeamiento de la acción) Control del desempeño: para medir los resultados de toda una serie de acciones y usar esta información para hacer cambios.Sistemas de planeamiento y control Hay dos tipos de planeamiento y control: a) regulación del comportamiento general (control de desempeño) y. más formalizado estará su comportamiento. aplicada al trabajo de proyecto donde las interpendencias. Cuanto mayor sea el uso de la estandarización para coordinación. analistas y personal de apoyo). Descentralización horizontal: es el grado de poder formal e informal que se dispersa fuera de la línea jerárquica entre los que no son administradores (operadores. dos sobre la edad y tres sobre el tamaño. dejando de lado los canales verticales. Factores de contingencia 1. Estructura matricial: sacrifica el principio de unidad de mando. las unidades de mercado y la gente en ellas se desplaza frecuentemente.Dimensión de la unidad Se refiere al número de posiciones contenidas en una sola unidad. Está relacionada a constelaciones de trabajo agrupadas en una base funcional. b) una forma cambiante. Fuerzas de tareas: es una comisión formada para llevar a cabo una tarea particular y luego deshacerse. Posiciones de enlace: cuando es necesaria una cantidad considerable de contacto para coordinar el trabajo de dos unidades. Pueden distinguirse dos tipos: a) una forma permanente donde las interdependencias permanecen más o menos estables y así como resultado lo hacen las unidades y la gente en ellas. Los dispositivos de enlace son: Gerentes integradores: el poder formal del gerente integrador siempre incluye algunos aspectos de los procesos de decisión que atraviesan los departamentos pero nunca se extiende a la autoridad formal sobre el personal del departamento. La posición no lleva autoridad formal. 7. Pueden servir dos propósitos para medir y para motivar. puede ser diseñada como un sistema integrado. mayor será la dimensión de la unidad de trabajo. Planeamiento de la acción: surge como el medio por el cual las decisiones y acciones no rutinarias de todas una organización. Es un estímulo para la motivación. Descentralización: cuando el poder está dispersado entre mucha gente. 6. . Comisiones permanentes: es un agrupamiento interdepartamental más permanente.  Por clientes  Por zona geográfica Criterios de la agrupación:  Interdependencias en el flujo de trabajo  Interdependencias en el proceso de trabajo  Interdependencia de escala  Interdependencia de relaciones sociales 5. Es regular los resultados generales de una unidad dada.Centralización y Descentralización Centralización: cuando el poder de la toma de decisión descansa en un solo punto en la organización. Usos de la descentralización: Descentralización vertical: dispersión del poder formal hacia abajo por la cadena de autoridad formal. 8.Edad y tamaño: Las repercusiones de la edad y el tamaño sobre la estructura la sintetizaremos en cinco hipótesis. uno que se reúne más regularmente para discutir temas de interés común. típicamente estructurada sobre una base funcional. Permite a la organización responder más rápido a las condiciones locales.

manejan el sistema automático) 3. etc. porque se necesita de muchos técnicos mirando cada cosa. (Ejemplo: Hospital de gran complejidad. (En caso de crisis se centraliza todo. ejemplo: la universidad) H11: Cuanto más diversificados sean los mercados de la organización. H16: La moda impone la estructura del momento (y de la cultura) aunque ésta sea. ejemplo de la empresa que tiene varias fábricas Córdoba/Mendoza) H12: La extrema hostilidad del entorno conduce a toda la organización hacia una centralización provisional de su estructura. (Cuando los cambios son más frecuentes) H10: Cuanto más complejo sea el entorno. una serie de factores de poder en el diseño de la estructura. más formalizado resultará el trabajo de operaciones y más burocrática será la estructura de núcleo operativo. 4. (Ejemplo: fábrica de autos. más formalizado estará su comportamiento. . clima político. más elaborada será la estructura administrativa. en ocasiones.Ambiente: Se refiere a lo relacionado con los mercados.Sistemas técnicos: Se refiere a los instrumentos que se utilizan en el núcleo operativo para producir los productos. H9: Cuanto más dinámico es el entorno. H6: Cuanto más regulador sea el sistema técnico. ejemplo de la madre con los hijos en la 9 de julio) H13: Las disparidades en el entorno estimulan la descentralización selectiva de la organización hacia constelaciones de trabajo diferenciadas.Poder: Las organizaciones no siempre adoptan la estructura más adecuada para sus condiciones impersonales. más vieja la compañía) H3: Cuanto más grande sea la organización. más elaborada es su estructura. mayor descentralización selectiva) H8: La automatización del núcleo de operaciones transforma la estructura administrativa burocrática en una estructura orgánica. 2. mayor será la tendencia a dividirla en unidades basadas en el mercado (suponiendo que existan economías de escala favorables. más orgánica resulta la estructura. H2: La estructura refleja la antigüedad de la fundación de la industria. también. es contraria a la H6. más descentralizada quedará la estructura. (Ejemplo: fábrica de aviones) H7: Cuanto más sofisticado sea el sistema técnico. Encontramos tres hallazgos relacionados con los factores de poder: H14: Cuanto mayor es el control externo de la organización más centralizada y formalizada resulta su estructura. (Cuando alguien más está arriba de la cumbre) H15: Las necesidades de poder de los miembros acostumbran a generar estructuras excesivamente centralizadas. mayor es la dimensión de la unidad media. inadecuada. (El organigrama = cuanto más complejo. al tener todo automatizado. (Hay que delegar más poder por eso se descentraliza. Entra en juego. H5: Cuanto más grande sea la organización. particularmente la presencia de una serie de factores de poder. gran cantidad de especialistas. condiciones económicas. las prestaciones que necesita el robot vuelve orgánico. más elaborado es su Staff de Apoyo. (Hay más especialización de tareas) H4: Cuanto más grande sea la organización.

La percepción de la probabilidad importa al momento de tomar un riesgo.Pesimista (Max-Max) De los mínimos para cada alternativa. edad.Unidad 5 – Dresner y Dreyfus – Toma de las Decisiones Cap. Valor esperado = Costo + Ganancia SUCESOS O DEMANDA DEMANDA DEMANDA SITUACIONES / ALTA MEDIA BAJA ALTERNATIVAS FUSION 100 40 20 COMPRAR 80 20 5 AMPLIAR 90 35 25 1.Optimista (Max-Max) 2.Hurwicz CASO EJEMPLO La matriz de criterios de incertidumbre se puede utilizar para cualquier alternativa con sucesos a futuro.Equis probabilidad (Laplace) Se toman los 3 criterios (Fusión. Que una persona tome riesgo.Equis probabilidad (Laplace) 4. elegir la máxima situación. etc. Sobre la matriz se aplican criterios. SUCESOS O DEMANDA DEMANDA DEMANDA SITUACIONES / ALTA MEDIA BAJA ALTERNATIVAS FUSION 100 40 20 COMPRAR 80 20 5 AMPLIAR 90 35 25 2. dependerá de la importancia de lo que realizará. Es el más conservador de todos los criterios. 2 Ambiente o situación al tomar una decisión (en base a supuestos) dependiendo del análisis de mercado.Pesimista (Maxi-Min) – Wald 3. Ninguno prevalece sobre el otro y se le asigna a cada uno la misma probabilidad subjetiva y la resuelve como matriz de riesgo. Comprar. sensaciones de seguridad. SUCESOS O DEMANDA DEMANDA DEMANDA SITUACIONES / ALTA MEDIA BAJA ALTERNATIVAS FUSION 100 40 20 COMPRAR 80 20 5 AMPLIAR 90 35 25 3. opero con Certidumbre o Incertidumbre. . Cada caso tiene distintos costos. emociones. Criterios de incertidumbre: Ayudan a analizar las tomas de decisiones 1. elegir la mínima situación.Mínimo Arrepentimiento (Savage) 5. Ampliar) y se suman sus valores esperados y se multiplican todos por un porcentaje de probabilidad.Optimista (Max-Max) De los máximos para cada alternativa. Certidumbre → Decisiones bajo condiciones de certidumbre Decisiones bajo condiciones de riesgo Incertidumbre → Decisiones bajo condiciones de incertidumbre El Riesgo lo medimos con probabilidades e influyen en el riesgo: la experiencia. Los valores en el cuadro son la renta esperada de cada caso.

000 5. Se utiliza el árbol de decisiones.60)+(25*0.70) BAJA (0.70 + 5.33 = 34.000. con el peor resultado de cada estrategia ponderado con el coeficiente de pesimismo (1 .80 COMPRAR 80 20 5 (80+20+5) * 0.30 = 9. De este modo este criterio muestra lo que se deja de ganar por escoger una estrategia equivocada.40 “Mínimo” SUCESOS O DEMANDA DEMANDA DEMANDA VALOR MAX/MIN VALOR SITUACIONES / ALTA MEDIA BAJA ESPERADO ALTERNATIVAS FUSION 100 40 20 (100*0.000 8. De cada línea tomo el máximo que me pueda arrepentir y de éstos el que elijo es el que menos voy a perder.000 10.Hurwicz (α) Al utilizar este criterio se consideran sólo los valores máximos y mínimos de cada estrategia (Demanda Alta y Demanda Baja).140.000 PEQUEÑA 10.400.70 + Valor de demanda pequeña * 0. ya que se suma el mejor resultado de cada estrategia ponderado con el coeficiente de optimismo (α).000.33) ALTERNATIVAS FUSION 100 40 20 (100+40+20) * 0.60)+(5*0.70 + 8. el costo de oportunidad.Mínimo Arrepentimiento (Savage) Implica que cuanto más plato gasto. SUCESOS O DEMANDA DEMANDA DEMANDA OPERACIÓN LAPLACE SITUACIONES / ALTA (0.40) 64 Criterios de Riesgo: Valor de demanda grande * 0.000.000 18.000 *0.60)+(20*0.60 “Máximo” / α – 1 = 0.33 = 52.000. Lo utilizarían las personas que tienen miedo a equivocarse.000. Sustituyendo los valores anteriores o resultados por los perjuicios resultantes de no haber elegido la mejor estrategia. CONDICION/ ALTA (0.65 AMPLIAR 90 35 25 (90+35+25) * 0. mayor será la posibilidad de arrepentimiento.30 = 14. es decir.000. Me muestra cual de las alternativas me expone al mínimo nivel de arrepentimiento al desarrollar el negocio.000*0.000*0.40) 68 COMPRAR 80 20 5 (80*0.000*0.30) CUENTA ALTERNATIVAS GRANDE 18.000.40) 50 AMPLIAR 90 35 25 (90*0.33 = 50 4. Ejemplo: α = 0.000. El coeficiente de optimismo es subjetivo en la medida en que lo decide la persona que toma las decisiones. La diferencia es el valor que dejo de ganar.α). por ello se crea una nueva de desenlaces en términos de costo de oportunidad.000 .33) MEDIA (0.30. SUCESOS O DEMANDA ALTA DEMANDA MEDIA DEMANDA BAJA SITUACIONES / ALTERNATIVAS FUSION 100 (100-100 = 0) 40 (40-40 = 0) 20 (25-20 = 5) COMPRAR 80 (100-80 = 20) 20 (40-20 = 20) 5 (20-5 = 15) AMPLIAR 90 (100-90= 10) 35 (40-35 = 5) 25 (25-25 = 0) 5.33) BAJA (0.

Punto de Equilibrio: Es un factor de control que se determina a partir del punto en que las ganancias compensan el costo que se asume para cubrir los gastos. (FALTA AGREGAR LAS FROMULAS Y EL GRAFICO) . Es revisado constantemente cuando los costos modifican su estructura. en ella mis costos son totalmente absorbidos por mis ventas y es cuando empiezo a ganar.

la fuente de la motivación es realizar el comportamiento mismo. complementan la teoría de las expectativas al explorar en profundidad cuáles resultados motivan a la gente a desempeñarse a un alto nivel. La naturaleza de la motivación Comportamiento de motivación intrínseca: es un comportamiento que se realiza por el valor que uno tiene en sí mismo. (Desempeño) Los empleados están motivados a un alto desempeño solo si creen que esto los conducirá a resultados como mayor sueldo. Comportamiento de motivación extrínseca: es aquel en el que se incurre para adquirir premios materiales o sociales. Expectativas: es la percepción de una persona de la medida en que su esfuerzo resultará en un cierto nivel de desempeño. trabajos interesantes. para que la motivación sea alta.Unidad 6 – Motivación y desempeño Jones & George Cap 13 – Pag 457-480 Motivación Son las fuerzas psicológicas que determinan la dirección del comportamiento de una persona en una organización. Ej. llegarán a un alto desempeño. bonos. Maslow propuso que el nivel más bajo de necesidades insatisfechas es el principal motivador. etc. (Resultados) Los administradores deben determinar qué resultados tienen una valencia para ellos –resultados deseables. Ej. (Esfuerzo) La gente se motiva a realizar un esfuerzo adicional solo cuando piensa que este esfuerzo se reflejará en un alto desempeño. Valencia: que tan deseable es cada uno de los resultados disponibles en un puesto o una organización para una persona. no el comportamiento en sí. la fuente de motivación es la consecuencia del comportamiento. Teoría de las Expectativas Afirma que la motivación será alta si los trabajadores creen que si realizan altos niveles de esfuerzo. La Jerarquía de las necesidades de Maslow es el conjunto de cinco necesidades básicas que motivan la conducta. valor instrumental y valencia.: vendedores y comisiones. y que sólo un nivel de necesidades motiva en un momento dado.: maestra de primaria. y la motivación proviene de efectuar el trabajo en sí. el nivel de esfuerzo que realiza el individuo y el nivel de persistencia de una persona frente a los obstáculos. más seguridad en el empleo. Valor instrumental: es la percepción de una persona de la medida en que un cierto nivel de desempeño resultará en la obtención de resultados. y que un alto desempeño llevará al logro de resultados deseados. . o bien para evitar un castigo. Identifica tres grandes factores que determinan la motivación de una persona: expectativas. Teoría de las Necesidades de Maslow Su premisa básica es que la gente está motivada para obtener resultados en el trabajo que satisfagan sus necesidades.y verificar que éstos resultados se entreguen cuando los miembros tienen un alto desempeño. Los valores utilitarios deben ser altos.

la teoría de fijación de metas lleva este enfoque un paso adelante al considerar también la forma en que los administradores pueden verificar que los miembros de la organización enfocan sus recursos en una dirección de alto desempeño y el logro de metas organizacionales. Hay dos tipos de inequidad: por pago insuficiente cuando se compara con su referente y cree que no se está recibiendo los resultados que debería.Teoría de la Equidad – Formas de Rest. y explicar porque las metas tienen estos efectos. Las metas difíciles son complicadas. aumenta su aceptación y compromiso. Teoría del condicionamiento operante De acuerdo a esta teoría la gente puede aprender comportamiento que llevan a consecuencias deseadas y aprende a no incurrir en conductas que dan como resultado consecuencias indeseables. es similar a las teorías de expectativas y de equidad. las metas deben ser específicas y difíciles. No debe faltar la retroalimentación de las mismas. Los objetivos específicos son cuantitativos (vender 2000$ por día). Es una teoría de la motivación centrada en las percepciones de la gente sobre la equidad de los resultados en relación con sus aportes al trabajo. Se enfoca en la motivación de los trabajadores para que contribuyan con sus aportes a su trabajo y organización. Éstas son: . pero no imposibles de alcanzar. El aprendizaje es un cambio casi permanente en el conocimiento o la conducta. vinculando los resultados que éstos obtienen con la realización de ciertas conductas deseadas y el logro de metas. los subordinados deben aceptarlas o estar de acuerdo con trabajar para alcanzarlas y comprometerse con ellas. que resulta de la experiencia o la práctica. dada su contribución. Teorías del aprendizaje Se enfocan en elevar la motivación y desempeño de los empleados. y la inequidad por exceso de pago cuando se compara con su referente y cree que está recibiendo más resultados de los que debería. La equidad existe cuando una persona percibe que su propia razón resultado-aporte es igual a la razón resultado-aporte de un referente y la inequidad o falta de justicia existe cuando la persona percibe que s razón resultado-aporte no es igual a la de su referente. pero. permiten que los subordinados participen en la elaboración de metas. Al asignar éstas metas. dada su contribución. Teoría de la Fijación de Metas Se enfoca en identificar los tipos de metas que son de máxima eficacia para producir altos niveles de motivación y desempeño. Esta teoría ofrece cuatro herramientas que se pueden utilizar para motivar el alto desempeño y evitar que los trabajadores se ausenten e incurran en otros comportamientos que alejan a la organización de la eficacia. a menuda esta retroalimentación puede ser provista por la evaluación de desempeño. Sugiere que para estimular una alta motivación y desempeño.

Modificación del comportamiento organizacional (MCO) Es la aplicación sistemática de técnicas de condicionamiento operante para promover conductas funcionales y desalentar el ejercicio de conductas disfuncionales. es aplicar una consecuencia no deseada o negativa cuando ocurren conductas disfuncionales. etc. Los autorreforzadores son cualesquiera resultados o premios deseados o atractivos que la gente puede darse a sí misma por un buen desempeño. es probable que se establezcan metas difíciles de alcanzar y que las llevarán a resultados sobresalientes. Cuando la gente controla su conducta. Extinguir es evitar la realización de conductas disfuncionales al eliminar cualquier cosa que las refuerce. No se debe confundir el castigo con el reforzamiento negativo. ver una película. ascensos. Identificación de las conductas correctas para reforzarlas Es crucial que los administradores elijan la conducta sobre la que tienen control los subordinados. Autorreforzamiento La gente puede controlar su propia conducta al fijarse metas propias y luego reforzarse cuando alcanza los objetivos. castigo y extinción (reciben un valor x por cada impresora ensamblada sin defectos) 5. también se le llama aprendizaje por observación. etc. elogios. Así la eficacia personal influye en la motivación cuando los motivadores hacen el reforzamiento y los trabajadores mismos lo proveen. asistencia. como el sentido de logro. así como de sus observaciones de la conducta de otras personas. Ej. También es necesario que estas conductas contribuyan a la eficacia de la organización. todo comportamiento está controlado o determinado por sus consecuencias. Si se resuelve se mantiene el refuerzo positivo. Aprendizaje vicario: aprendizaje que sucede cuando una persona se motiva a ejercer una conducta al observar a otra persona aplicar la conducta deseada y ser reforzado positivamente para hacerlo. Es recomendable utilizar reforzadores positivos. éste se utiliza para promover el ejercicio de conductas funcionales dentro de la organización y el castigo para eliminar conductas disfuncionales. comprar algo nuevo. es decir. pero reciben el mismo salario por hora al margen del numero) 4.Los administradores identifican una conducta importante (Ensamble de impresoras) 2. Reforzamiento negativo: eliminación o remoción de resultados indeseables cunado la gente realiza conductas que benefician a la organización. solo si cree que tiene la capacidad de alcanzar dichas metas. Los cinco pasos básicos para aplicar una MCO son: 1. puntualidad.: despido si no se llega a una meta.Determinan si la gente sabe que debería ejercitar esa conducta y las consecuencias que hay cuando la realizan (los trabajadores saben que deberían ensamblar tantas impresoras como puedan. Se utiliza para mejorar la productividad. cenar fuera de casa.Reforzamiento positivo: brinda a la gente resultados que desea cuando incurre en conductas que benefician a la organización. negativos. eficiencia. se utiliza el castigo. Teoría del aprendizaje social Esta teoría incorpora la forma en que el aprendizaje y la motivación están influidos por los pensamientos y creencias de una persona.Miden la frecuencia con que ocurre esa conducta ( 10 impresoras x trabajador en promedio) 3. los subordinados deben tener la liberta y oportunidad de aplicar las conductas que se están reforzando. Extinción: de acuerdo a la teoría del condicionamiento operante.: pago. Castigo: cuando no se tiene control y no se puede extinguir una conducta. determinando así si se resolvió o no. mientras conservan una alta calidad de trabajo. puesto que los negativos pueden crear un ambiente desagradable en el trabajo y hasta una cultura negativa. Eficacia personal Es la creencia de una persona respecto de su habilidad para conducirse de forma exitosa.Desarrollan y aplican una estrategia que incluye el uso de reforzadores positivos.Se mide la frecuencia de la conducta nueva. . sino se vuelve a la estrategia. una forma que los administradores pueden evitar conductas disfuncionales es eliminar cualquier cosa que refuerce esa conducta. Ej.

.

Algunas veces equivale a una forma de abuso mental. El estilo personal del liderazgo a manudo influye en la forma en que un administrador ejerce el poder legitimo. de modo que las necesidades.Se motiva a los miembros de una organización para que alcancen un alto desempeño mediante una diversidad de premios. Poder referido .etc. produce rara vez un alto desempeño y es cuestionable desde el punto de vista ético. Poder: la clave del liderazgo El componente clave en un buen liderazgo radica en el poder que tiene el líder para afectar la conducta de otra persona y lograr que actué en cierta forma. cambios en el horario de trabajo o incluso el despido. Poder experto Se basa en el conocimiento. y los deseos del individuo se minimizan. corroborar que se mantienen actualizados con los avances y cambios más recientes en la tecnología. La naturaleza del experto varía de acuerdo con el nivel del líder en la jerarquía institucional. Incluso también puede resultar en condiciones de trabajo peligrosas. robando a los trabajadores su dignidad y causando excesivos niveles de tensión. mas que una forma arrogante o dictatorial. Poder coercitivo Es la capacidad de un administrador para castigar a otros. por lo que se inclinan a olvidarse de las necesidades individuales). las habilidades y pericia especiales que posee un líder. las organizaciones de Estados unidos sin embargo le dan mas énfasis a las utilidades u obtención. asignaciones de trabajo según preferencias personales )y premios intangibles( elogios verbales). este puede ir desde reprimendas verbales hasta reducción de salario. Otro parámetro de diferenciación es el cómo consideran el tiempo. Es frecuente que los administradores de 1 línea y línea media posean una gran pericia técnica pertinente a las tareas que realizan sus subordinados. El poder experto tiende a utilizarse mejor en forma de guía o asesoría.Unidad 6 – Liderazgo Jone & George Cap 14 – Pag 498-511 Estilos de liderazgos en las culturas – Análisis de Poder (IMPORTANTE) Facultamiento Modelo de comportamiento Modelo de rasgo Modelo de contingencia Modelo sustituto de liderazgo NOOOOO Liderazgo transformador + carismático NOOOO Estilos de liderazgo en las culturas Hay evidencia que sugiere que los estilos de liderazgo no solo varían entre individuos sino también entre países o culturas (por ejemplo la cultura japonesa suele dar mas énfasis al grupo que al individuo. Tener la capacidad de conceder o denegar premios con base en el desempeño constituye una fuente fundamental de poder que permite a los administradores tener una fuerza de trabajo altamente motivada. Pueden obtener capacitación o educación adicional en su campo. El uso excesivo del poder coercitivo. y las japonesas al crecimiento de largo plazo. las estadounidenses tienen la inclinación hacia la obtención de utilidades a corto plazo. Los líderes efectivos toman medidas para asegurarse de tener una cantidad adecuada de poder experto para realizar su función de liderazgo. Poder de recompensar Es la capacidad de un administrador para conceder o denegar premios tangibles (aumentos de sueldos. Poder legitimo: Es la autoridad que un administrador detenta en virtud del puesto que ocupa en la jerarquía de una organización. bonos.

y ayuda a que estos trabajen para conseguir las metas organizacionales. están realizando conductas de consideración. Iniciar la estructura: Los lideres se ocupan de de iniciar la estructura cuando dan pasos para que el trabajo se realice. ya que algunos pueden no tener todos estos rasgos y los que si no son tan buenos en su función de liderazgo. pero puede contribuir a un liderazgo eficaz por : 1) el facultamiento eleva la capacidad de un administrador para hacer que las cosas se hagan porque el administrador cuenta con el apoyo y ayuda de los subordinados que pueden tener conocimiento especial de las tareas. pueden alcanzar una alta calificación en ambas conductas.conocimiento y pericia del líder. Los administradores que se preocupan de verdad por su bienestar y hacen lo que está a su alcance para ayudarlo.alguna de las características personales que identifica no son rasgos de personalidad en si mismo . por ejemplo asignar tarea a los subordinados .Es el más informal que las otras clases de poder . Modelo del comportamiento: Después de extensos estudios identificaron dos clases básicas de conductas que compartían muchos líderes para influir en sus subordinados : consideración e inicio de la estructura. Advierte que aunque este modelo tiene el calificativo de rasgos . Es probable que los líderes sean agradables por lo que los subordinados desean utilizar como modelo. ósea a las conductas que permiten que los lideres efectivos influyan en sus subordinados. esto hace que cuando los lideres otorgan esta facultad estos suelen asumir algunas de las responsabilidades que antes estaban en manos de los lideres o jefes. disposiciones y motivar a los subordinados a hacer un buen trabajo. bajas o en una alta y la otra no . porque los administradores permiten que los subordinados asuman un papel más activo en la dirección de si mismos.lo que se espera de ellos . posean poder referido.en sus subordinados . motivación. Esto llevo a trasladar la investigación a que hacen los lideres eficaces.mejorar la calidad y recortar gastos. Los administradores pueden elevar su poder referido con actividades como darse tiempo para conocer a sus subordinados y mostrar interés y preocupación por ellos Facultamiento Es el proceso de ceder a los empleados de todos los niveles de la organización la autoridad de tomar decisiones.estimular el cumplimiento de reglas. Modelo de contingencia de liderazgo: La simple posesión de rasgos o la realización de ciertas conductas no significa que un administrador sea un líder eficaz en todas las situaciones que demanda el liderazgo .habilidades . 2) incrementa la participación.admiración y lealtad que le merecen sus subordinados y compañeros. porque pasan menos tiempo en actividades cotidianas de supervisión. 3) da más tiempo a los administradores para que se concentren en preocupaciones de mayor trascendencia.lo que hace un administrador un líder eficaz en una situación ( como ciertos rasgos o conductas). compromiso de los empleados . ser responsables de sus resultados . Modelo de comportamiento y de rasgos de liderazgo Se centro en identificar las características personales que generan un liderazgo eficaz. Sin embargo los rasgos por si solos no son clave para entender la eficacia e un líder. los respeta y se preocupa por ellos. para que los subordinados realicen sus actividades de manera aceptable y la organización sea eficiente y efectiva.es una fusión de las características personales de un líder y proviene del respeto . El otorgamiento de las facultades puede ser lo opuesto a un líder efectivo. Consideración: Es una conducta que indica que un administrador confía . Iniciar la estructura y la consideración sin comportamiento independientes del líder.formular los programas . no es necesariamente lo que ese administrador .sino que tienen que ver con la destreza .

aclarándoles las rutas que llevan al logro de las metas de trabajo. es mejor entonces cuando las relaciones son buenas. Teoría de la ruta a la meta house: Un modelo de contingencia que propone que los lideres pueden motivar a sus subordinados si identifican los resultados que desean .el estilo del liderazgo es una característica duradera . elimine obstáculos para conseguir un alto desempeño y exprese confianza en la capacidad de los subordinados. Un general de ejército eficaz. . Encuentra dos estilos básicos. cuando mas alta la situación es mas favorable para dirigir.digno de confianza y en que le son leales . Los orientados a las tareas: se interesan que sus subordinados tengan un alto desempeño.capacidades y niveles de confianza necesario para tener éxito. ósea cuando mas fuerte es esta mas favorable el liderazgo. es determinante de cuan favorable resulta la situación para la dirección. Por ejemplo esto puede ser relacionado con el sueldo. Estructura de la tarea: Medida en que las tareas por realizarse están bien precisadas para que los subordinados de un líder sepan lo que necesita realizarse y como lograrlo. cuando es mas baja los resultados son vagos o se pueden dar situaciones de inseguridad de parte de los subordinados. Poder del puestos: es la cantidad de poder legitimo y poder coercitivo que tiene un líder en virtud del puesto que ocupa en la organización. no puede ser gerente eficaz en una tienda de ropa . mas que nada que se realicen las tareas y los trabajos concluyan bien Características de la situación: De acuerdo a Fiedler . Significa que el administrador debe verificar que los subordinados tengan claro que deben tratar de alcanzar y contar con los recursos .premiándolos con los resultados que desean por un desempeño de excelencia y el logro de los objetivos de trabajo . Modelo de contingencia de Fiedler. Precise a los subordinados las rutas para lograr las metas. Estilo de líder: planteo que las características personales pueden influir en el líder.los administradores no pueden cambiar su estilo y tampoco pueden adoptar diferentes estilos en diferentes situaciones. depende de las características del líder y de la situación. seguridad en el empleo .. Estuvo entre los primeros en afirmar que el liderazgo eficaz es contingente.requiere para atender con igual eficacia una situación diferente. Es determinante de cuan favorable es la situación para la dirección. los lideres orientados a las relaciones y los orientados a las tareas Los orientados a las relaciones se enfocan principalmente en desarrollar buenas relaciones con su subordinados y sr aprobados por ellos .es determinante de cuan favorable es la situación para al dirección. El identifico las características situacionales que son : Relaciones líder –miembro: medida en que los seguidores perciben a su líder como agradable . Propone a los administradores 3 directrices Descubra que resultados tratan de obtener sus subordinados de su trabajo y de la organización. Recompense a los subordinados por su alto desempeño y por lograr las metas concediéndoles los resultados que ellos desean.en enfocan en sostener relaciones personales de alta calidad con sus subordinados.luego de identificar estos resultados el administrador debe tener el poder de recompensa para conceder o denegar resultados.

La teoría de la ruta a la meta identifica 4 clases de conductas de liderazgo que motivan a los subordinados.asignación de tareas.incluyen expresión de interés por los subordinados y vigilar los intereses. motivan a los subordinados a desempeñarse en el nivel más alto posible.asi como creen en las capacidades de sus subordinados (buenas para los subordinados que tienen poco desafíos .(aconsejables cuando los subordinados sufren alto nivel de stres) Las conductas participativas: conceden a los subordinados intervención en asuntos y decisiones que los afectan. (Beneficiosas cuando se requiere que los subordinados apoyen una idea u decisión) Las conductas orientadas a los logros. Las conductas directivas : similares a las del inicio de la estructura e incluyen la fijación de metas . por ejemplo fijando metas muy demandantes que espera que se alcancen .pero no para los que se encuentran trabajando al límite) . mostrar a los subordinados como realizar las tareas.( son beneficiosas cuando los subordinados tienen problemas para realizar las tareas por encargo pero podrían ser problematicas cuando se trata de subordinados independientes que realizan mejor su tarea solos) La conducta de apoyo: son similares a la de consideración .

Equipos de alta gerencia Es un grupo compuestos por el director general .motivación y demás los administradores desarrollan grupos: Grupos formales: son grupos establecidos para alcanzar los objetivos organizacionales. estos suelen ser cruzados ( de diferentes areas) o transculturales(si están compuestos por miembros de diferentes culturas o países) Grupos informales: son los formados por empleados o administradores o no . Cuando su existencia es relativamente estable .de modo que el equipo se encarga de todo el conjunto de tarea que conduce a un producto final o a una producción identificable. . Grupo de empleados que supervisa sus propias actividades y vigila la calidad de los bienes y servicios que proveen. Grupos funcionales Es un grupo compuesto de subordinados que se reportan al mismo jefe. Su fin es crear una ventaja competitiva . Pueden ser cruzados y esta diversidad ayuda que la alta gerencia cuenta con antecedentes y recursos para la toma de decisiones y para protegerse contra el pensamiento grupal(la defectuosa toma de decisiones que resulta cuando los miembros de un grupo lucha por llegar a un acuerdo a costa de una evaluación correcta de la situación) Equipos de investigación y desarrollo Es un equipo cuyos miembros tienen los conocimientos y experiencia necesarias para desarrollar nuevos productos. que se reúnen para resolver un problema específico mutuo.por lo que es importante tanto para los administradores ser buenos lideres como motivar al grupo para un excelente desempeño. el presidente y los jefes de los departamentos más importantes que ayuden a la organización a alcanzar sus metas y misión. Son equipos de funciones cruzadas porque sus miembros proceden de distintos departamentos. pero le dan libertad a estos para decidir de qué manera las realizaran.son los llamados comités permanentes y su membrecía cambia con el paso del tiempo.los miembros pueden estar dos o tres años en la comisión y su permanencia expira en diversos momentos por lo cual siempre hay miembros con experiencia en la comisión.Unidad 6 – Grupos y Equipos Jone & George Cap 15 – Pag 536-555 Conceptos Diferencias x lo formas e informal Tipos de grupos Dinámica de grupo (+o-) Desarrollo de grupo en el tiempo (IMPORTANTE) Consecuencias cohesión – Factores Diversidad – Identidad – Éxito La administración de grupos y equipos NOOOOOOOOOOOO Tipos de grupos y equipos: Los administradores forman grupos para alcanzar las metas de alto desempeño .para ayudarse a alcanzar sus propias metas o satisfacer sus necesidades propias. Las fuerzas de tarea Son un comité de administradores o empleados no administradores de diversos departamentos o divisiones. también llamado departamento o unidad. Estos deciden que hará su equipo. innovación . Los equipos de trabajo de autoadministrados. Realizan una parte significativa de las actividades de la organización. Estos combinan tareas que los individuos realizaban por separado . Sirven para desarrollar estrategias qe den como resultado ventaja competitiva. Los administrados señalan a los miembros de los equipos autoadministrados sus metas globales. como y que miembros las realizaran.

por ejemplo estimulando a los equipos que no se ven con mucha frecuencia para supervisar el avance de su equipo y tener la seguridad de que los miembros tienen realmente el tiempo que se les debe dedicar y reconocerlos por su trabajo en equipo virtual.ser un recurso que los demás lo tengan cuando lo necesiten. ayudar .que hay mayor interacción .se reúnen personalmente. de modo que se requiera la ejecución de varios pasos o procedimientos diferentes.absteniéndose de decir que hacer y como por más que lo sepan. se toma en cuenta : Tamaño: Si los grupos son de menos de 10 personas . tener la capacidad de trabajar con otro y desear ser parte del equipo. La dinámica de grupo La forma en que los grupos funcionan y su efectividad dependen de las características y procesos de grupo conocidos como la dinámica de grupo . Pueden ayudar a resolver cuestiones laborales o ser soporte en situaciones de tensión. sino que interactúan usando diversas formas de tecnología de información (redes y demás)Su ventaja es que permite a los administrados formar equipos cuyos miembros tienen el conocimiento . boletines de noticias y demás. y capacidades de los miembros del grupo .satisfechos y comprometidos . Se pueden usar ambas tecnologías. que resulten en alguna clase de producto terminado. 2) cerciorarse de que el trabajo del equipo es lo bastante complejo. Los grupos de más de 10 personas tienen mas recursos disponibles para alcanzar sus metas tales como conocimiento. Hay dos tecnologías de apoyo para estos grupos a) Tecnologías sincrónicas: son las que permiten que sus miembros se comuniquen en tiempo real(videoconferencias) b) Tecnologías asincrónicas: retrasan la comunicación e incluyen correo electrónico. ya que deben tener la diversidad de habilidades necesarias para cumplir la tarea asignada al equipo. 4) el administrador no debe supervisar. Grupos de amistad Son grupos informales compuesto por empleados que disfrutan su compañía mutua y sociabilizan entre sí. 5) los administradores deben analizar las capacitaciones y proporcionárselas así estos cuentan con las habilidades técnicas y personales mas extensas. Equipos virtuales Son equipos cuyos miembros rara vez o nunca .ya que podrían incluir a miembros de una compañía subcontratada.Los administrados pueden dar varios pasos para que sus propios equipos sean eficaces y la organización tenga ventaja competitiva: 1 ) concederles a los equipos la suficiente responsabilidad y autonomía para que se autoadministren de verdad . pueden aportar a los administradores valiosos elementos de juicio sobre los asuntos y preocupaciones de los empleados. sino asesorar.están mas motivados .y la desventaja es que tienen menos recursos disponibles para alcanzar sus metas.entonces las ventajas del mismo son .la pericia y la experiencia para atacar un problema en particular o aprovechar una oportunidad especifica y también no tienen que ser necesariamente de la misma organización . experiencia. Grupos de interés Los empleados forman estos grupos cuando tratan de alcanzar una meta común relacionada con su organización. Es importante que los administradores den seguimiento a estos equipos e intervengan cuando es necesario. 3) seleccionar los miembros.y pueden coordinar mejor sus esfuerzos . habilidades.así como su tiempo y .

es clave en los grupos y equipos de alto desempeño. Este proceso. Los administradores harán bien en premiar a los miembros del grupo con base en el desempeño colectivo. Los administradores también pueden designar a un miembro de un grupo . por la posición que ocupa este . Funciones en el grupo: es un conjunto de conductas y tareas que se espera que el miembro de un grupo realice. entonces estos necesitan coordinar estrictamente para conseguir un desempeño excelente. esto es . El desarrollo del grupo en el tiempo. Los administradores deben determinar el tamaño adecuado de las mismas en relación al trabajo. La interdependencia de tareas: medida en que el trabajo desempeñado por un miembro del grupo influye en el trabajo desempeñado por otros miembros. Sus desventajas son que hay problemas de comunicación. Es aconsejable que estos compartan información e interactúen intensamente. como es el caso de fuerza de tarea o comité. Cuando administradores facultan a sus miembros de los equipos autoadministrados .es algo propio de cada grupo. ciertas tareas deben realizarse antes que otras y lo que un trabajador hace afecta el trabajo del otro. Permite a los administradores aprovechar las ventajas que surgen de la división de trabajo. Tareas de grupo: El tamaño adecuado de un grupo de alto desempeño se ve afectado por las tareas que el grupo ha de realizar. Se aconseja a los administradores que premien a los miembros por el desempeño de grupo.aunque no sea administrador .para convertirse en un líder o presidente de grupo. Los grupos grandes pueden ser efectivos si trabajan independientemente y no tienen interacción frecuente con los demás. lo que se requiere de ellos y la forma en que las diferentes funciones del grupo se ajustan entre si para alcanzar las metas comunes. coordinación. menores niveles de motivación y hasta a veces compromiso que algunas veces tienen lugar entre sus miembros. los administradores deben comunicar con claridad las expectativas de su participación en los grupos.la medida en que el trabajo realizado por un miembro del grupo influye en el trabajo realizado por los demás.a menudo dejan que ellos mismo elijan su líder. Una característica importante de las tareas de grupo que afectan al desempeño es la interdependencia de tareas.esfuerzo. llamado elaboración de funciones puede elevar el desempeño individual u del grupo. Cuando los miembros del grupo con recíprocamente interdependientes. Los administradores que supervisaron equipos autoadministrados han aprendido que estos requieren de dos o tres años para llegar a su máximo de desempeño. Interdependencia agrupada de tareas: la interdependencia de tareas que existe cuando miembros del grupo efectúan contribuciones separadas e independientes al desempeño de grupo.Al formar grupos y equipos . Interdependencia reciproca de tareas: la interdependencia de tareas existe cuando el trabajo desarrollado por cada miembro del grupo depende totalmente del trabajo desarrollado por otros miembros del grupo. El desarrollo de cada grupo en el tiempo . Los administradores deben alentar a los miembros del grupo para que tomen iniciativas y asuman responsabilidades adicionales según las juzgan convenientes y modifiquen las funciones asignadas. se aconseja a los administradores que mantengan el tamaño del grupo relativamente pequeño porque es necesario coordinar las actividades de los miembros del equipo. Podemos encontrar 5 etapas: . El liderazgo del grupo Todos los grupos necesitan un liderazgo. Interdependencia secuencial de tareas: la interdependencia de tareas que existe cuando los miembros del grupo deben desempeñar tareas especificas en un orden predeterminado. También puede surgir de forma natural mientras los miembros de un grupo trabajan juntos para alcanzar las metas del grupo. Su tamaño esta determinado por las necesidades del proceso productivo. así estos están motivados para llegar a un alto desempeño y todos se verán beneficiados.

Los grupos desarrollan normas relativas a una amplia variedad de conductas tales como se compartiría la información. también podría tratar de convencerlo de la necesidad de corregirlo o hacerlo a un lado e incluso castigarlo. 4) Desempeño: se realiza el trabajo real del grupo. Es tarea de los administradores tomar ciertas medidas para que haya tolerancia de las desviación. b) Podrían expulsarlo c) El grupo podría cambiar la normal para que sea congruente con la conducta de ese miembro. Podemos encontrar cierta desviación de conducta que puede ser hasta funcional. porque provocaría que los miembros del grupo evalúen las normas que pueden ser disfuncionales peor son aceptadas por el grupo. El incumplimiento o desviaciones ocurre cuando el miembro del grupo viola una normal del mismo. Una cierto nivel conformidad para controlar la conducta y canalizar un alto desempeño y lograr las metas. Es importante que aquí el administrador vigile para que los conflictos no se salgan de control. estas son directrices o reglas de conducta compartidas que siguen la mayoría de de los miembros del grupo. 1) Formación: es donde se conocen cada uno de ellos y llegar a un entendimiento en común de lo que el grupo trata de lograr y la forma en que los miembros deben conducirse. Las más vulnerables en estos casos con los equipos de trabajo de los autoadministrados. Los administradores deben alentar a los miembros de un grupo a desarrollar normas que contribuyan a los buenos resultados y al logro de las metas comunes. Motivar el balance entre la conformidad y la desviación Para ayudar que la organización obtenga una ventaja competitiva.los administradores que supervisan los equipos de trabajo autoadministrados deben facultar a sus miembros y verificar que reciban suficiente responsabilidad y autonomía en esta etapa. Esto indica que el grupo no está controlando la conducta de uno de sus miembros y los miembros suelen responder ante esta situación de una de las 3 formas. los grupos necesitan un equilibro correcto entre conformidad y desviación. Conformidad y desviación: Los miembros del grupo cumplen con la normas por 3 razones. 5) Terminación: Se aplica solo a los grupos que finalmente se desbandan. Una forma es mediante la norma de grupos. como las fuerzas de tareas. El administrador debe conseguir que cada miembro se sienta parte. y el alto nivel de desviación para que se descarten las normas disfuncionales y se sustituyan por otras mas adecuadas. necesitan controlar la conducta de sus miembros para que le grupo tenga resultados de excelencia y cumpla con sus metas. Las 3 bases mencionadas arriba son tan poderosas que incitan a los miembros a estar conformes. Según el grupo que se trate los administradores tendrían que tomar diferentes medidas en esta carta para corroborar que los grupos son eficaces. . Normas del grupo Todos los grupos. 1) Porque desean obtener premios y evitar castigos 2) quieren imitar a los miembros que admiran. 2) Conflicto: los miembros del grupo sufren conflictos y desacuerdos porque no desean someterse a las órdenes de los demás. la jornada de trabajo. Los miembros llegan a un consenso sobre las metas que deben buscar y como deben conducirse los miembros del grupo entre si. 3) Normativa: surgen ciertos vínculos de amistad. de equipos de trabajo autoadministrados o de grupos funcionales. a) El grupo puede hacer que el miembro dejara de desviar su conducta y se ajustara a la norma. 3) han internalizado la norma y creen que es la forma correcta para conducirse. de manera que los grupos no aplíquenlas normas disfuncionales asi cuando surja una desviación puedan analizar si mantener la norma violada o cambiarla si es preciso. como también gracias a esto no encontramos casi desviación en los grupos. sea de alta gerencia.

Consecuencias de la cohesion: Nivel de participación en un grupo Cuando se eleva la cohesión se eleva también la participación de sus miembros en las actividades colectivas. y si la cohesión es alta puede haber tan poca desviación que los miembros se ajustaran a las normas porque si y no porque fueran funcionales. Sin embargo enfatizar demasiado en el logro de las metas grupales puede dejar de lado las metas organizacionales.la información se comparte con facilidad . La tarea de los administradores es formas grupos que mantengan cierta diversidad de conocimiento. Los administradores deben formar grupos de tamaño pequeño o mediano para promover la cohesion en los grupos La diversidad bien manejada Si bien es mas fácil llevarse bien con alguien que le son similares. A los administradores puede no convenirle que exista un alto nivel de cohesión .sino uno moderado .que tratan de alcanzarlas a cualquier costo. Un nivel moderado de cohesión motiva a los miembros del grupo a alcanzar a las metas organizaciones y las grupales. Un alto nivel provoca que los miembros se enfoquen demasiado en las metas grupales . Cuando es baja tiene n hasta pocos deseos de pertenecer al mismo. Para que esto no suceda los miembros deben estar motivados y cooperar entre si para lograr las metas organizacionales aun si eso significa no lograr las grupales. experiencia y otras características para alcanzar las metas grupales.de que no debe haber conformidad a expensas de los cambios y mejoras que se necesitan.se acentúa también el logro de las metas grupales. Factores que conducen a la cohesión del grupo Tamaño del grupo: los miembros de grupos pequeños suelen estar mas motivados y comprometidos que los grupos grandes. esto es la medida en que los miembros son atraídos al grupo o le son leales. en los grupos es importante mantener la diversidad porque esto significa tener una ventaja competitiva ya que aportan ideas innovadoras y hasta mas creativas.ya que el alto podría traer como consecuencias mas reuniones por ejemplo de las que se requiera para el proceso de desarrollo. Acento en el logro de las metas grupales: A medida que se incrementa la cohesión del grupo . Cohesión de grupo: Otro elemento que afecta la dinámica de grupo y su desempeño es la cohesión. En tercer lugar deben alentar a los miembros para evaluar la conveniencia de seguir aplicando las normas existentes. aun si ellos significa que perjudica el desempeño organizacional. Cuando esta es fuerte aprecian mucho el sentido de pertenencia y encuentran muy atractivo al grupo. Si es bajo puede traer como consecuencia demasiada desviación y minar la capacidad de un grupo para controlar la conducta de sus miembros para que las cosas se hagan. Nivel de conformidad con las normas del grupo: Elevar los niveles de cohesión del grupo tiene como resultado una elevación de los niveles de conformidad con las normas del grupo. que existen oportunidades de sustituir las normas existentes por otras que habiliten mejor al grupo para alcanzar las metas y rendir buenos resultados. La identidad del grupo y la sana competencia . mandan la señal .En primer logar los administradores pueden alentar y aceptan la sugerencia de los empleados relativas a los cambios de procedimiento. En segundo lugar los administradores deben hacer saber a sus empleados que siempre hay maneras de mejorar los procesos y nivel de desempeño. fluidez y tienen comunicación frecuente. y de esta manera hacerles ver. La participación contribuye a la eficacia del grupo por su intervención .

en ocasiones para elevarla funciona que los administradores alientan los grupos a desarrollar sus propia identidad o personalidad . .y a participar en una competencia sana . Si los grupos tienen alto nivel de cohesión. por los que propiciaron identidad a estos mismos nombrándolos de diferentes maneras. Éxito Cuando los grupos tiene mas éxito suelen ser mas atractivos para sus miembros y su cohesión tiene a elevarse. También los premiaron por su desempeño colectivo. los administradores pueden reducir esto promoviendo la identidad organizacional ( mas que la del grupo)y haciendo de la organización el centro de atención de los esfuerzos del grupo. los administradores deben impulsar a los miembros a que alcancen éxitos visibles e importantes.Cuando la cohesión del grupo es baja . Cuando la cohesión es baja. promovieron el desempeño de cada equipo y el grado en que cada uno alcanzaba sus metas. Se pueden promover la identidad organizacional si los miembros del grupo sientan que son miembros apreciados de la organización y recalcando la cooperación entre los grupos para promover el logro de las metas organizacionales. Por ejemplo para desarrollar un producto una fabrica se da cuenta que para lograr su meta tiene que cohesionar los grupos.

. es mucho mas probable que su desempeño sea excelente y logre un aventaja competitiva. lenguaje corporal. etc). El receptor interpreta o trata de entender el mensaje. son creencias simplificadas y a menudo erróneas respecto de las características de grupos particulares de gente. La codificación del mensaje en palabras escritas o habladas. formal. En ocasiones una mala comunicación puede ser muy peligroso e incluso provocar muertes. Tambien pueden interferir on la codificación y decodificación de los mensajes. lo svalores. etc Proceso: El emisor decide (grupo o persona) decide que información desea transmitir. Partes: Emisor: Persona o grupo que desea compartir información Mensaje: Informacion que se comunicara Codificación: Traducir el mensaje en símbolos o o lenguaje Ruido: termino general que se refiere a cualquier cosa que obstaculiza alguna etapa del proceso de comunicación Receptor: Es la persona o grupo a la que se esta dirigiendo el mensaje. lo codifica en símbolos o lenguaje. Es inherentemente subjetiva y se ve influida por la personalidad. El receptor inicia la etapa de retroalimentación. En este caso el mensaje puede contener una confirmación de que se recibió y se entendio el mensaje originalo una reexpresion del mensaje original para corroborar que se ha interpretado correctamente. organiza e interpreta los estimulos sensoriales para dar significado y orden al mundo que lo rodea. fruncir el ceño. permite corroborar que se han interpretado correctamente los mensajes y que se llego a un entendimiento común. El rol de la percepción en la comunicación La percepción es el proceso por el cual la gente elige. lo codifica y transmite por algun medio seleccionado. Los perjuicios obstaculizan la comunicación eficaz. Los estereotipos. televisión. e incluso estilos de ropa (casual.Fase de transmisión: se comparte información entre dos o mas individuos. se convierte en emisor e incia el ciclo nuevamente. se transmite a través de expresiones faciales (sonreir. La comunicación eficaz es tan importante que los gerentes no solo deben ser buenos comunicadores sino que tienen que ayudar a sus subordinados a ser eficaces comunicadores. Ej: una carta . Medio: la ruta en la que va el mensaje. cara a cara. se denomina Comunicación Verbal La comunicación No verbal. levantar la ceja. algunos dicen que pasan aproximadamente de 85% de su tiempo ocupados en alguna forma de comunicación. o sea lo Decodifica ( punto crucial en la comunicación eficaz).Unidad 6 – Comunicación eficaz Jone & George Cap 16 – Pag 569-574 y 588-594 La riqueza de la información NOOOOO Demás SIIII El proceso de comunicación El proceso de comunicación consta de 2 fases: .etc). El emisor original decodifica este segundo mensaje para cerciorarse que se ha logrado un entendimiento común. Los prejuicios son la tendencia sistemática a usar información respecto de otros en formas que dan como resultados percepciones incorrectas. aviones. las actitudes y el estado de animo de las personas al igual que su conocimiento y experiencia. Cuando los miembros de una organización son buenos comunicadores interna como externamente. elige el mensaje que transmitirá al emisor original. . o sea el mensaje. La retroalimentación elimina los malos entendidos. y lo envía a través de un medio. por ejemplo en los hospitales.Fase retroalimentación: se asegura un entendimiento común. Los riesgos de una comunicación Ineficaz Los gerente deben comunicarse con otros para desempeñar sus funciones.

. A veces las filtraciones se dan internamente en las organizaciones cuando algun miembro teme que su poder e influencia se reduzca si otros tienen acceso a su conocimiento. para cada mensaje se debe elegir el medio apropiado. Para esto deben anticiparse a la forma en que los receptores interpretaran sus mensajes y ajustar los mensajes para evitar fuentes de malosentendidos. No es el mismo medio para un mesnaje de felicitación. o par aun despido o un cambio de procedimientos.Elegir un medio adecuado al mensaje: Se deben evaluar los tres factores antes mencionados al elegir un medio. ellos también se beneficiaran. . . los gerentes deben construir un mecanismo de retroalimentación en los mensajes que envían para poder tener la certeza de que serán escuchados y comprendidos. Habilidades de comunicación para los gerentes como Receptores Los gerentes deben: . Esto se puede reducir explicando a los miembros que si la organización alcanza sus metas generales.Incluir un mecanismo de retroalimentación en los mensajes: La retroalimentación es esencial para la comunicación eficaz. la riqueza de la información. nunca se deben usar cuando se comunican con gente de fuera de esa profesión o grupo. Puede ocurrir en todos los niveles. etc. las restricciones de tiempo y la necesidad de una constancia.Elegir un medio que el receptor revise: Es importante que los gerentes cuando eligen el medio de comunición tengan en cuenta que el receptor revise ese medio. A algunos gerentes les gusta mas la interaccion personal . a otros mas las vías electrónicas.Codificar los mensajes en símbolos comprensibles para el receptor: Se deben encargar de que se codifique el mensaje en símbolos o lenguaje que el receptor lo entienda. . alguna puede ser accidental y otras veces puede ser modificada adrede para que el emisor reciba un tratamiento especial o quede como ël o los buenos”.Evitar filtrar la información y provocar la distorsion: La filtración es cuando los emisores retienen parte de un mensaje por que creen (erróneamente) que el receptor no necesita la información o no quiere recibirla. profesión o grupo para facilitar las comunicaciones. por ejemplo alguien sordo solo podrá comunicarse por mensajes de texto o medios escritos. Otra tema importante es el relacionado con las incapacidades de los receptores. .Restricciones del tiempo necesario para realizar la comunicación: El tiempo es un recurso escaso en lso gerentes y miembros. pero es importante que tengan en cuenta al receptor en esta elección.Enviar mensajes claros y completos: Un mensaje es claro cuando es fácil que su receptor lo entienda e interprete y es completo cuando contiene toda la información para lograr un entendimiento común.La riqueza de la información y los medios de comunicación Los gerentes eficaces necesitan elegir un medio de comunicación apropiado para cada mensaje que envían. La jerga es el lenguaje especializado desarrollado por los miembros de un oficio. Las habilidades de comunicación para los gerentes como emisores Los gerentes deben tener las siguientes habilidades para lograr una gestión eficaz de la organización: . La distorsión de la información ocurre cuando el mensaje cambia conforme pasa por una seria de emisores y receptores. Para elegir el medio hay que tomar en cuenta 3 factores: .La necesidad de una constancia en papel o electrónica: cuadno se necesita tener constancia de que el mensaje de envio. .El nivel de riqueza de la información: Es la cantidad de información que puede transmitir un medio de comunicación y la medida en que el medio permite al emisor y receptor llegar a un entendimiento común. . vertical y horizontalmente.

Otra diferencia transcultural en el estilo lingüístico es la distancia física entren las personas en conversaciones de negocios. El manejo de las diferencias en estilos lingüísticos Los gerentes no deben esperar cambiar los estilos linguisticos de las personas con las que tratan. Prestar atención: A pesar de tener multiples funciones y tareas un gerente eficaz. Segundo deben mantener un buen contacto visual con los emisores para que estos vean que se les esta prestando atención. Este tipo de diferencias puede llevar a un infinito numero de malos entendidos. Otro ejemplo es en la manera que se reconocen los logros. como son los estilos linguisticos de ese país y asi reducir al minimo posible los eventuales diferencias y por ende malos entendidos. de manera que estos no pierdan el hilo de pensamieto. por eso es recomendable que antes que los gerentes se comuniquen con gente de otros países deben tratar de enterarse tanto como les sea posible. . para ser eficaces es necesario entender las diferencias de estilos linguisticos. . siempre debe poner atención a los mensajes que recibe no importa que tan ocupados estén. Para entender estilos lingüísticos Diferencias Transculturales Es importante tener en cuenta las diferencias culturales. . En contraste los estadounidenses no agradan de las largas pausas y se sienten obligados a hablar para no quedarse en silencio. este componente de retroalimentación es fundamental para una comunicación exitosa. Diferencias de genero Los estilos de hombre y mujeres difieren en todas las culturas o lenguajes. A los japoneses no les molesta hacer largas pausas cuando están pensando o cuando creen que agregar algo mas seria perjudicial. . La comunicación verbal es la sangre del trabajo administrativo y entender que distintas personas tienen distintas formas de decir lo que quieren decirpermite aprovechar el talento de gente con una amplia diversidad de estilos linguisticos. Saber Escuchar: Primero deben abstenerse de interrumpirá los emisores en la mitad del mensaje. en japon suelen tender al reconocimiento grupal no asi en USA. los japoneses por ejemplo sueles ser mas respetuosos que los estadounidenses cuando se dirigen a los gerentes de alto nivel o puestos elevados. en estados unidos es mayor que en Brasil o arabia por ejemplo. porque podrían obtenerse conclusiones erróneas. Mostrar empatía: Deben tratar de entender la forma en que el emisor siente y tratan de entender el mensaje desde la perspectiva del emisor mas que limitarse a verlo desde el punto de vista propio. Tercero después de recibir el mensaje deben hacer preguntas para aclarar ambigüedades y confusiones y cuarto deben parafrasear o expresar con sus propias palabras los aspectos que los emisores consideran importantes. Hombre y mujeres dan por sentado sus propios estilos linguisticos por lo que ni entienden cuando hablan con alguien del otro sexo que las diferencias de estilo pueden llevar a una comunicación ineficaz.

estos sentimientos suelen suscitar conflictos recurrentes. en contraste los de mercadeo se enfocan en las ventas y el compromiso con el cliente. equipos o departamentos interdependientes puede ser otra fuente de conflictos. intereses o valores de los individuos y grupos son incompatibles y éstos grupos o individuos obstaculizan no frustran los intentos de los otros por cumplir sus objetivos. surgen conflictos. Orígenes de los conflictos Diferencias de metas y plazos: en las empresas donde las metas y los plazos son divididos de modo que sean alcanzables. Formas de Conflictos Conflictos entre personas: ocurren entre los miembros de la organización por diferencias de metas o valores. Y la competencia ocurre cuando cada parte de un conflicto trata de maximizar sus propias ganancias y tiene poco interés en comprender la postura de la otra parte y llegar a una solución que permita a ambas partes conseguir sus metas. Recursos escasos: cuando los recursos son escasos. Conocer las diferencias y habilidades de cada uno. Estrategias para el manejo de conflictos Para que una organización alcance sus metas. equipos y departamentos. Por ej. Es posible establecer un compromiso cuando cada parte está interesada en cumplir sus propias metas y las metas de la otra parte. Sus plazos son mayores que en producción. En la acomodación. inevitablemente este agrupamiento deriva en resultados conflictivos. puesto que tratan de responder no solo a las necesidades de los clientes. los administradores deben poder resolver los conflictos de manera funcional. una de las partes en conflicto renuncia a las demandas que hace la otra parte y ocurre cuando una parte tiene más poder que la otra. grupos. equipos o departamentos de una organización reciban más premios que otros también puede suscitar conflictos. Estrategias centradas en el individuo Aumentar la conciencia de los orígenes de los conflictos: a veces surgen conflictos por problemas de comunicación y malentendidos. departamentos o funciones reclaman la autoridad al desempeñar las mismas actividades o trabajos. equipos o departamentos son interdependientes. esta estrategia es ineficaz. Evaluaciones o sistemas de remuneración diferentes: la manera de evaluar y premiar a grupos. Conflicto entre grupos: se dan entre equipos o departamentos. . Estas diferencias proporcionan terreno para que surjan conflictos. Conflicto dentro de los grupos: surgen en el núcleo de los grupos. La elución es cuando ambas partes tratan de ignorar el problema y no hacen nada por resolver su desacuerdo. Superposición de Autoridad: cuando dos o más gerentes. la administración se vuelve difícil y es probable que surjan conflictos. Interdependencia de las tareas: cuando individuos. grupos. Los gerentes de producción se concentran en aumentar la eficiencia y en bajar los costos y tienen plazos cortos. ayuda a buscar soluciones a los conflictos. no se está conduciendo de manera ética y ponen en peligro el bienestar de algunos grupos de interés. Al aumentar la conciencia de las personas sobre estos conflictos. Incongruencias del estatus: el hecho de que algunos individuos. eludir también es ineficaz porque no se aborda el origen real del conflicto.Unidad 6 – Manejo de conflictos Jone & George Cap 17 – Pag 606-626 Conflictos en la organización Es una disputa que surge cuando las metas. Aumentar la conciencia y las habilidades para la diversidad: también surgen diferencias por causa de la diversidad y justificados o no. los administradores ayudan a resolverlo de manera funcional. se da el potencial de conflictos. la colaboración es una manera de manejar conflictos en que las partes intentan lograr sus metas sin hacer concesiones. pues las partes no cooperan. Conflictos entre organizaciones: surgen a veces cuando los administradores de una organización tienen la convicción de que otra organización. sino también a sus cambios futuros.

Mediador Es el tercero que facilita las negociaciones pero no tiene autoridad para imponer una solución. a pesar de sus desacuerdos. no en las personas: muchas veces en lugar de atacar el problema. Transferencias permanentes o despidos necesarios: cuando otras estrategias de solución no funcionan. son las características de este tipo de negociación. compiten para ganar más recursos y conceder lo menos posible. Tipos de negociación Negociación distributiva o competitiva: en la que las dos partes piensan que existe un “pastel” de recursos para dividirse. cualesquiera que sea la causa de su conflicto. pero quiere quedarse con la parte más grande. Rotar los puestos o asignar trabajos temporales: es útil cuando los miembros de la organización no logran valorar los puestos diferentes a los suyos. Crear nuevas opciones de ganancias para todos: cuando las dos partes de un conflicto se centran en sus intereses. es poco probable que se cubran las demandas de los dos. no lo ven en términos de competencia. La confianza. Negociación integradora o colaborativa: las partes piensan que pueden agrandar ese “pastel” si conciben una solución creativa para el conflicto. las partes se agreden. Cada parte se da cuenta que debe conceder algo. Estrategias centradas en toda la organización Cambiar la estructura o la cultura: las normas y los valores de la organización a veces propician de manera deliberada conflictos disfuncionales que son difíciles de resolver. Árbitro Es el tercero que puede imponer la solución que le parezca justa a un conflicto y que las partes están obligadas a acatar. Alterar el origen de los conflictos: cuando los conflictos se deben a una superposición de la autoridad. como las transferencias o despidos. información compartida y el deseo de las dos partes de llegar a una buena solución. Tercero negociador Es el individuo imparcial que posee conocimientos especiales para manejar conflictos y negociaciones y que ayuda a las partes a llegar a una solución aceptable. no en las demandas: las demandas son lo que una persona quiere y los intereses son las razones de que lo quiera. Negociación Es el método de solución de conflictos en el que las dos partes del conflicto ponderan las opciones de repartirse los recursos. es posible satisfacer sus intereses básicos y de eso se trata la negociación integradora. Cuando dos personas están en conflicto. así como el hecho de que colaboran para una meta más amplia. están en el camino para llegar a soluciones creativas que beneficien a ambas. la rotación amplia los conocimientos de los miembros y genera conciencia del trabajo de los otros departamentos. etc. Sin embargo. Enfocarse en los intereses. con el fin de llegar a una solución aceptable para ambas. todas las partes de un conflicto necesitan concentrarse en el problema y no en la causa del conflicto para no caer en la tentación de desacreditarse. Este esquema no es congruente con una negociación integradora. Enfocarse en el problema. los administradores deben tomar medidas drásticas. los administradores pueden resolver los conflictos si modifican la causa: la autoridad que se supone. sino como una forma colaborativa. Las metas superiores hacen que las partes en conflicto tengan presente todo el panorama. por lo que deben adoptar una postura de competitividad y rivalidad. Los administradores también resuelven los conflictos eficazmente si aumentan la integración de la organización. diferencias sobre los sistemas de evaluación o remuneración e incongruencias de estatus. el sistema de evaluación o remuneración. Estrategias para alentar una negociación integradora Destacar las metas superiores: las metas superiores son aquellas en las que están de acuerdo todas las partes. Esta situación .

Estrategias para desarrollar políticas con la intención de lograr y conservar el poder Los administradores que siguen estrategias políticas para mantener su poder. que pueden interferir con el buen desempeño y la consecución de las metas. grupos y organizaciones enteras. Estrategias para generar políticas con el propósito de ejercer el poder Basarse en información objetiva: esto lleva a los demás a apoyar al administrador por obra de los hechos. influyen en los demás para que trabajen por la consecución de las metas de la organización. Establecer alianzas: cuando establecen alianzas. . Hacer que todos ganen: se aseguran que las personas cuyo apoyo necesita obtienen beneficios personales por este respaldo. que ven que apoyarlo es lo mejor para sus intereses.ganadora significa que más que tener opciones fijas para escoger. Las estrategias orientadas a cuestiones políticas se definen como las tácticas concretas que los administradores realizan para aumentar su poder y ejercerlo con el fin de influir y ganar el apoyo de los demás. que destaca la repartición equitativa de los resultados. Hacerse indispensable: los administradores incrementan su poder cuando desarrollan capacidades y conocimientos valiosos. las dos partes pueden liderar alternativas nuevas que agranden el pastel de los recursos. y ambos sacan provecho de la alianza. 2) recursos técnicos como maquinaria y computadora y 3) conocimientos. por lo que los hace insustituibles. hace que los demás crean en la propuesta del administrador. fincan relaciones de beneficio mutuo con personas dentro y fuera de la organización. sobre la base de las contribuciones significativas que hace las personas a la organización. Ocupar una posición central: éstos son responsables de las actividades que se vinculan directamente con las metas de la organización y las fuentes para el desarrollo de una ventaja competitiva. trabajadores calificados y capital financiero. su poder incrementa. Enfocarse en la justicia: esto concuerda con el principio de la justicia distributiva. Controlar la orden del día: cuando los administradores influyen en las alternativas que se toman en cuenta. Controlar la incertidumbre: la incertidumbre es una amenaza para los individuos. Las dos partes de una alianza se respaldan. Contratar un experto externo: esto confiere credibilidad a sus iniciativas y hace que los demás piensen que sus propuestas son adecuadas o racionales. Generar recursos: las organizaciones necesitan principalmente de 3 recursos: 1) insumos. a menudo están situados en puestos clave en redes de comunicación importante de la organización. La política en la organización Abarca las actividades que los administradores realizan para aumentar su poder y ejercerlo con el fin de alcanzar sus metas y superar resistencias y oposiciones. En la medida en que un administrador es capaz de generar uno o más recursos para su organización. Resaltar la equidad ayudará a las dos partes a llegar a un mutuo acuerdo sobre la solución óptima para el problema. al lograr que todos ganen. puede ver que éstas les resultan aceptables y que las indeseables no pasan al grupo de las opciones viables. como capacidades de mercadotecnia o ingeniería. porque en ellos van sus intereses. como materias primas. al mismo tiempo que superan resistencias y oposiciones. un administrador puede influir en otros miembros de la organización. Los administradores que pueden controlar la incertidumbre ven como su poder se incrementa. con los cuales realizan actividades que nadie más puede ejecutar.

enriquece análisis. lo cual determina la magnitud de los factores involucrados y la trascendencia de los posibles cursos de acción. es la selección de la alternativa mas conveniente en función de la opinión mayoritaria o mas calificada entre los participantes. quienes tiene casi el monopolio de las decisiones. examinándose los aspectos involucrados y las posibles consecuencias de cada curso de acción considerado. en definitiva le otorgan su impronta. habilidades directivas: La decisión. sobresalen las denominadas. el condicionante temporal para efectuar un análisis de los factores involucrados. se discuten los fundamentos que servirán como base a la decisión. Decisiones. proponen modelos que agregan mas etapas al proceso.Se trata de un área de actuación reservada para las jerarquías. la comunicación y la motivación. estbalecen grados de importancia a partir de los temas que se preservan. pero en ningún punto debiera diluir la responsabilidad que sigue en cabeza de quien es el responsable de la decisión. Hansson y Orville Brim. en esta instancia se empiezan a cotejar eventuales puntos de vista comunes de los participantes. o recurrentes. Lo mas importante para destacar es que a partir de la predisposición individual. Se clasifican usualmente según niveles. . valoraciones. los pondera acertadamente y establece cursos de acción. .En la segunda. .Le primera. señala que hay 3 etapas en las toma de decisiones: . se hace evidente Primero. etc. es posible mejorar la capacidad de toma de decisiones mediante la experiencia. operativas. Es obvio que quien identifica decisiones recurrentes las vuelve operativas a partir del establecimiento de criterios o parámetros. y son capaces de delegar aspectos valorativos para la identificación de opciones y conveniencia de cursos de acción. La llamada decisión participativa integra puntos de vista de los participantes. y considerendolo desde la perspectiva empresarial. que cuando pasamos a considerar la decisión en un sentido amplio. financiera. . definen y moldean el estilo de actuación que caracterizara a la organización. Aun cuando el estilo de dirección de cada organización es prticular. es decir.La ocasión: Es la oportunidad en que se toma la decisión. comercial de producción.En el estudio de la base de expertise directiva. Las decisiones pueden ser Ad Hoc (por única vez o al solo efecto) o pueden ser periódicas. En esta etapa se trata de posiciones personales. - Proceso de toma de decisiones Nicolas de Condorcert. la manera particular en que serán tomadas las decisiones.CAP 6 DE TEMAS Las decisiones empresariales Los roles que tienen las decisiones en un ambiente empresarial son: . si pero de que tipo Las decisiones dependen de: . tácticas o estratégicas y en otras ocasiones según el área que involucre. una característica de quienes sobresalen en esta habilidad es que reconocen cuando precisan ayuda. los cuales hacen viable que las decisiones sean delegadas. Jon Dewey . cuando concebimos que el proceso de toma de decisiones comienza al detectar la necesidad y finaliza al . . es decir quien las toma de manera habitual desarrolla una especialización intelectual que favorece el reconocimiento de los factores críticos de cada situación. En base a los aportes de estos autores.La tercera etapa.La recurrencia: Identifica el ciclo decisorio.La naturaleza: Es la esencia y características de la decisión. en términos generales. hay una clarificación del tema traducido en un pequeño conjunto de alternativas viables.

Las prioridades y la multiplicidad de decisiones: Los directivos usualmente priorizan decisiones con criterios no siempre alineados con la conveniencia de la organización o la teoría recomendable. . pues definen: . interpretar. Racionalidad en sus evaluaciones y comportamiento . En el ámbito empresarial.. es decir la valoración se da por los logros que se obtienen de una alternativa. Segundo. por lo tanto lo que pueda hacerse para mejorar la calidad de la decisión esta en función de las consecuencias. En base a esto podemos afirmar que una decisión guarda incertidumbre respecto de los posibles resultados de la alternativa escogida. Otra reflexión que surge de la afirmación de Pfeffer es. En el ámbito empresarial se observan dos fenómenos.Informacion incompleta: Presuncion de que la incertidumbre y el riesgo. omitir esto. . se esta omitiendo la implementación mas el monitoreo del proceso. Y segundo la búsqueda de información “precisa”se puede exagerar hasta el punto de volver inoportuna una decisión.La elección satisfactoria: En lugar de buscar exhaustivamente la mejor solución. y algunas veces esto se convierte en un habito aunque puedieran disponer de información completa. para incluir las fases de implementación y la retroalimentación. Buen juicio y atino para actuar. resulta obvio que descartamos alguna de ellas. pero tiene absoluta certeza de que lo que está abandonando en su menú . los gerentes se concentran en explorar respuestas aceptables. se verifica que no siempre se siguen una cadena de pasos para llegar a una decisión. En el momento que tomamos una decisión no es factible conocer su resultado o consecuencia. asumiendo un orden al tratar los temas. Esta comprobado que consumimos mas tiempo lidiando con las consecuencias de nuestras decisiones que el que necesitamos para tomarlas. Lo que surge de la afirmación de Pfeffer es: Si consideramos que al tomar una decisión estamos optando entre dos o mas alternativas. la decisión importa por sus consecuencias mas que por el proceso para tomar la decisión.implementarse el curso de acción seleccionado. aleja la aplicabilidad y la precisión de los enfoques. en la practica. Esto nos permite tener un aspecto mas amplio y abarcativo del proceso decisorio.Racionalidad limitada: Existen limitaciones cognitivas que condicionan la capacidad de indentificar. que conviene ampliar el proceso según lo que comenta Peter Drucker. . procesar y actuar. esto restringe el proceso decisorio a un subconjunto de decisiones empresariales. Condicionantes empresariales ( para la toma de decisiones) James March y Herbert Simon definen un aspecto central de la toma de decisiones. Otros factores condicionantes que podemos distinguir en la realidad son: . Busqueda de optimización en los propósitos que guian sus acciones . la ambigüedad y las restricciones espaciotemporales hacen que la información pueda ser incompleta. Lo que NO sera posible. Podemos decir entonces que una decisión si puede predecir algunas de sus consecuencias. uno que en la búsqueda de ser expeditivos. . Jeffry Pfeffer agrega que las decisiones por si mismas no cambian nada.. Secuencialidad en la consideración de las decisiones. Mintzberg sugiere que mas que etapa hay fases en las decisiones y que la relación es mas bien lineal mas que circular. no sucederá. El decisor y su mundo La bibliografía sobre el tema ha construido varios supuestos sobre las personas que deciden: . los directivos aceptan tomar decisiones con la minima información requerida.

Los modelos Descriptivos no desafían la comprensión de los factores involucrados como si lo hacen los modelos prescriptivos. inlcuso si las pruebas demuestran que ese curso de acción fracasara. 2) Representatividad: propensión a generalizar injustificadamente a partir de una muestra aunque sea escasa o este basada en un solo suceso. Realidad. NDM decisiones naturales . que procura establecer como debe tomarse una decisión y la teoría Descriptiva que se orienta a como se toman las decisiones en la realidad. condicionantes. Prescripción y Descripción Porque el mundo empresarial no funciona como la mayoría de los enfoques teóricos prescribe? Primero la teoría no siempre procura una aplicabilidad inmediata y también fallan porque prescinden de las condiciones reales en las que operan las gerencias actuales. la toma de decisiones va a estar influenciada por el momento que vive el decisor. De estos sesgos se pueden hacer dos lecturas: Primero se trata de atajos para acelerar las decisiones y a la vez simplificarlas. . La teoría lo que hace es contribuir exponiendo modelos desde ambas ópticas. e incluos si las evidencias demuestran que esas ideas están equivocadas. Limitaciones. 4) Compromiso: Propension a dedicar mas recursos a un curso de acción . son: 1) Hipotesis anterior: propensión a las decisiones en ideas firmes previas.En las decisiones hay que tener en cuenta cuando se precisan de otras personas para generar consecuencias en la realidad. su historia de aciertos y error. lo cual es útil para la restricción temporal. . multiples objetivos y decisores y cultura Para resaltar mas la orientación hacia el pragmatismo hay varios factores a tener en cuenta: . Desde centralizado a participativo. con el propósito de “mejorar la comprensión” de las decisiones pero a través de diferentes abordajes. prejuicios. 3) Ilusión del control: propensión a sobreestimar las capacidades propias para controlar actividades y suceso externos. Hay dos posturas que hablan sobre esta temática: Por un lado la teoría normativa. llevándolas hacia esquemas conocidos. Sesgos . Sin embargo en la practica o realidad empresaria las teorías clásicas no logran reconocer todos los estadios de las decisionesy solo pueden ser aplicadas a la resolución de problemas en donde existen dos o mas alternativas mensurables.La intuición. los objetivos difusos y la valoración de diferentes actores. . análisis o coyuntura puedan sugerir. motivación y desempeño de quienes son instrumentales de ellas.La experiencia nos permite aumentar la seguridad par alidiar con la incertidumbre. desarrollar patrones para identificar oportunidades para tomar decisiones analizar situaciones y predeterminar cursos de acción. aplicación + Limitaciones Existen errores sitematicos ( sesgos o prejuicios) que los decisores suelen evidenciar. La mayor diferencia parece ser la falta de formulación contenida dentro de la mayoría de las teorías descriptivas. En resumen además de las condiciones cambiantes. es una sensibilidad distinta que algunos decisores tienen para obrar con fortuna obteniendo resultados superiores a lo que su expertise. Atajos.La política puede aparecer como un factor dinamizador o distorsivo del análisis y la implementación.El estilo directivo. Esto significa que la mayoría de los ordenes de la vida las decisiones ven condicionadas su efectividad por la voluntad. Y segundo le eficiencia de dichos sesgos puede llevar al error mas rotundo cuando no resulta conveniente. .

interactúan e influencian.Los objetivos de la situación se encuentran generalmente pobremente definidos y las tareas mal estructuradas . su inventor fue Gary Klein.Diferentes niveles de experiencia en los decisores El razonamiento central de ese abordaje es que las personas utilizan su experiencia en forma de repertorio de patrones. La decisión es reconocida asi como una habilidad mas que una técnica.Multiples jugadores que participan. En este sentido el curso de acción inicial tiende a ser mas efectivo cuanto mas experiencia tenga el decisor.Esta teoría se ajusta mas que ninguna a la realidad. no se ajustan al modelo teorico. a partir de esto compara cualquier ota alternativa tomando como parámetro si puede mejorar la postura inicial. En la medida en que el curso de acción puede alcanzar su objetivo directamente lo implementan.Los objetivos a lo largo del proceso pueden cambiar y ser concurrentes . El principal vehículo para potenciar la calidad en la toma de decisiones radica en la experiencia. no comparan diferentes cursos de acción ni toman una variedad de alternativas. muy por el contrario se ajustan al comportamiento usual de la gente que toma decisiones. Según esta propuesta quien toma decisiones busca indicios para establecer un patrón reconocible y determinar un potencial curso de acción. .Alto impacto en los decisores de las decisiones a tomar .Hay existencia de incertidumbre ambigüedad y datos faltantes . Hay influencias de los objetivos y normas de la organización . los postulados son: .El ciclo de acción–reacción-retroalimentacion se da en tiempo real . . Gary asegura que los expertos al tomar decisiones.Existe restricción temporal y presión en los diferentes estadios .Condiciones dinámicas .