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DIAGNOSTICO EMPRESARIAL BANQUETES SANTA CLARA BTL

ANALIZADO POR:

BLANCA LICETH CALDERN BAUTISTA

NANCY TELLEZ GOMEZ

PRESENTADO A:

JUAN MANUEL ANDRADE NAVIA

USCO

UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA

SEDE GARZN

FACULTAD DE ECONOMIA Y ADMINISTRACIN

ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

X SEMESTRE

POLITICA DE EMPRESAS

01 DE DICIEMBRE DE 2015
Tabla de contenido
DIAGNOSTICO EXTERNO................................................................................. 4
1. DIAGNOSTICO POLTICO...........................................................................4
2. DIAGNOSTICO ECONMICO......................................................................7
3. DIAGNOSTICO SOCIAL............................................................................11
4. DIAGNOSTICO CULTURAL.......................................................................13
5. DIAGNOSTICO AMBIENTAL......................................................................14
6. DIAGNOSTICO GEOFSICO......................................................................15
7. LOCALIZACIN....................................................................................... 16
8. POBLACIN............................................................................................ 16
9. REA DE SUPERFICIE............................................................................. 17
10. TEMPERATURA..................................................................................... 17
10. HIDROLOGIA......................................................................................... 18
11. INFRAESTRUCTURA.............................................................................. 18
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.....................................................................22
FUERZAS COMPETITIVAS.............................................................................. 24
1. INTENSIDAD DE LOS COMPETIDORES ACTUALES...................................24
2. NUEVOS ENTRANTES............................................................................. 25
3. PODER DE NEGOCIACIN CON LOS PROVEEDORES..............................26
4. PODER DE NEGOCIACIN CON LOS CLIENTES.......................................26
5. PRODUCTOS SUSTITUTOS.....................................................................27
DESCRIPCIN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.........................................28
ANLISIS DE BENCHMARKING.......................................................................28
ANALISIS INTERNO........................................................................................ 30
1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL............................................................30
2. RESEA HISTRICA............................................................................... 30
3. ORGANIGRAMA...................................................................................... 32
4. FUNCIN DEL CARGO............................................................................. 33
5. RECURSOS FISICOS Y TECNOLOGICOS..................................................34
6. INFORME FINANCIERO........................................................................... 36
ANLISIS DE LAS MATRICES..........................................................................40
ANALISIS DE VARIABLES INTERNAS...............................................................40
1. DEBILIDADES Y FORTALEZAS.................................................................40
2. MATRIZ MEFI.......................................................................................... 41
3. MATRIZ DE ANSOFF................................................................................ 42
ANALISIS DE VARIABLES EXTERNAS..............................................................44
1. ANLISIS EXTERNO (MEFE)....................................................................44
2. MATRIZ PEYEA....................................................................................... 45
3. MATRIZ BCG........................................................................................... 47
4. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO...........................................................48
5. MATRIZ DOFA......................................................................................... 49
6. MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIN ESTRTEGICA (MCPE)........51
PLAN DE ACCIN.......................................................................................... 53
Bibliografa..................................................................................................... 55
DIAGNOSTICO EXTERNO

1. DIAGNOSTICO POLTICO.

1.1 IMPUESTO AL CONSUMO IPOCONSUMO


La Ley 1607 del 2012 de la reforma tributaria crea el impuesto nacional al
consumo IPOCONSUMO, el cual es generado por la prestacin o la venta al
consumidor final, o la importacin por parte del usuario final, de los siguientes
bienes y servicios:
La prestacin del servicio de telefona mvil
La venta de algn bien corporal mueble de produccin domstica o importado
(vehculos automviles, barcos, aviones)
El servicio de expendio de comidas y bebidas preparadas

El artculo 512-13 E.T.: Al rgimen simplificado del impuesto nacional al


consumo de restaurantes y bares al que hace referencia el numeral tercero del
artculo 512-1 de este Estatuto, pertenecen las personas naturales que en el
ao anterior hubieren obtenido ingresos brutos totales provenientes de las
actividades inferiores a cuatro mil (4.000) UVT.

En el mismo estatuto tributario el artculo 512-8 expone que Se entiende por


restaurantes, aquellos establecimientos cuyo objeto es el servicio de suministro
de comidas y bebidas destinadas al consumo como desayuno, almuerzo o
cena, y el de platos fros y calientes para refrigerio rpido, sin tener en cuenta
la hora en que se preste el servicio, independientemente de la denominacin
que se le d al establecimiento. Tambin se considera que presta el servicio de
restaurante el establecimiento que en forma exclusiva se dedica al expendio de
aquellas comidas propias de cafeteras, heladeras, fruteras, pasteleras y
panaderas y los establecimientos, que adicionalmente a otras actividades
comerciales presten el servicio de expendio de comidas segn lo descrito en el
presente inciso.
Si un responsable del rgimen simplificado a pesar de no tener obligacin de
cumplir con el deber formal de facturar expide factura, no est obligado a
solicitar autorizacin de numeracin de facturacin y tampoco del software para
facturar por computador.

Si un responsable del rgimen simplificado declara el impuesto sobre las


ventas, debe tenerse en cuenta no solo la prohibicin que tienen de cobrar el
impuesto, de determinarlo, sino lo previsto en el artculo 815 del Estatuto
Tributario, el cual consagra el derecho a la compensacin y/o devolucin de
saldos a favor que se originen en las declaraciones del IVA; al igual que el
artculo 850 Ibdem, que seala los responsables de los bienes y servicios de
que trata el artculo 481 del citado ordenamiento y aquellos que hayan sido
objeto de retencin en la fuente a ttulo de IVA como sujetos que pueden
solicitar la devolucin de los saldos a favor liquidados en las declaraciones
tributarias (GERENCIE.COM, 2014).

1.2 ELECCIONES A NIVEL NACIONAL

Colombia vive una participacin democrtica para periodos de 4 aos donde se


eligen de la siguiente forma:

Las Elecciones legislativas de Colombia de 2014 se realizaron el domingo 09


de marzo de 2014. En estas se eligieron los congresistas colombianos y los
representantes al Parlamento Andino. Las elecciones parlamentarias se
llevaron a cabo para elegir a los miembros de ambas cmaras
del Congreso en Colombia. Es decir, la circunscripcin nacional para los 102
miembros del Senado, los 166 escaos de la Cmara de Representantes, ms
los delegados del Parlamento Andino.

Las elecciones presidenciales de Colombia de 2014, de primera vuelta tuvieron


lugar el 25 de mayo de 2014, despus de las elecciones para el Senado y la
Cmara de representantes de 2014.
Las elecciones regionales de Colombia de 2015 se llevarn a cabo el 25 de
octubre de 2015, con el fin de elegir los cargos de Gobernadores para los
32 departamentos, Diputados de las Asambleas Departamentales, Alcaldes de
1099 municipios, Concejales municipales y Ediles de las Juntas
Administradoras Locales del territorio nacional.

Oportunidades y amenazas

N VARIABLES OM om am AM
1 Creacin de nuevos impuestos al
X
consumo
2 Creciente demanda de eventos en
X
el sector por campaas polticas
Cuadro N 1 Oportunidades y Amenazas sector poltico
Fuente: Autoras

1. La creacin de nuevos impuestos se considera una amenaza mayor las


empresas deben de presupuestar el pago de los mismos y de esa
manera se reducen sus ganancias y aumentan los egresos, adems de
que van requerir ms control contable y financiero.
2. La demanda generada por los eventos de campaas polticas en poca
de elecciones se convierte en una oportunidad menor ya que brindan la
posibilidad o probabilidad de vender los servicios de forma masiva y a
ms personas ya que normalmente se genera multitud.
2. DIAGNOSTICO ECONMICO.

a. SECTORES PRODUCTIVOS DEL DEPARTAMENTO

El Huila se soporta principalmente en el sector agropecuario, comercio de


productos y/o servicios, la explotacin petrolera, el sector de transporte y
comunicaciones, lo cual en promedio representa el 74% del total del Producto
Interno Departamental (PIB).

La agricultura se ha desarrollado y tecnificado en los ltimos aos y sus


principales cultivos el arroz de riego, pltano, caf, maz tecnificado, maz
tradicional, frijol, sorgo, cacao, caa de azcar, yuca, tabaco y frutas en
general.

La ganadera participa significativamente con el 6% dentro del PIB


departamental. La actividad ganadera se muestra como la ms importante y
relevante, pues participa directamente en la reactivacin del sector. La
ganadera bovina registr para el 2003 un hato promedio de 440.960 cabezas,
ocupando un rea de explotacin de pastos de 726.435 ha., con una capacidad
de carga de 0,6 cabezas/ha, predominando el tipo de explotacin doble
propsito y en menor escala la produccin de leche y carne.

La piscicultura, es una de las actividades que se ha posicionado en el mercado


nacional en los ltimos aos; es as como actualmente se considera al
departamento del Huila el primer productor de mojarra roja a nivel nacional.
Esta actividad se encuentra diseminada por todo el Huila, siendo relevante en
el centro del departamento por su crecimiento en forma sostenida y la
potencialidad que ofrece la represa de Betania para el desarrollo de esta
actividad.

Aunque la base del desarrollo del Huila es agrcola, un segmento de la


poblacin desarrolla actividades industriales o agroindustriales que se
concentran en Neiva, Pitalito, Garzn y La Plata. En la Subregin norte cobra
importancia de la industria de hidrocarburos en los municipios de Neiva, Aipe,
Yaguar, Baraya, Palermo, Villavieja y Tello; la agroindustria arrocera y cafetera
en Neiva y Campoalegre y la minera de mrmol, calizas y dolomitas en Teruel,
Neiva, Palermo y Santa Mara.

Con lo anterior la principal fuente de ingresos del municipio de Garzn est


basada en la agricultura, teniendo en primer rengln el cultivo del caf seguido
del pltano, cacao y del arroz, ocupando un lugar secundario la ganadera y la
piscicultura. Tambin existen establecimientos dedicados a actividades
econmicas como la ganadera, debido a la gran abundancia de distintas razas
especialmente de ganado vacuno.

En cuanto al comercio, Garzn constituye un importante sitio de distribucin de


mercancas por su ubicacin; y finalmente dentro de las pequeas industrias,
se encuentran algunas como: molinos de arroz, trilladoras de caf y maz,
talleres de maderas, fbrica de baldosas y en corregimiento de La Jagua se
trabaja con fique.

b. ESTADSTICAS NACIONALES

Con relacin a la tasa de desempleo Nacional (El Departamento Nacional de


Estadstica (Dane) , 2015) inform que en enero de 2015, el desempleo se
situ en 10,8 %, siendo la tasa ms baja de los ltimos 15 aos para este
mismo mes, con la tasa de ocupacin de 56,9 %, que representa el nivel ms
alto en los ltimos 15 aos para la ubicacin en ese mes.

La estadstica anual de desempleo por departamentos ubic al Huila por debajo


del promedio nacional, durante 2014 el Huila registr la segunda menor tasa de
desempleo de los ltimos catorce aos al llegar a 8,1% presentando un
descenso de 0,5% frente al ao 2013 cuando fue de 8,6%. La cifra fue dada a
conocer en la Encuesta de Mercado Laboral por departamentos realizada por el
(Departamento Administrativo Nacional de Estadstica, DANE., 2015).

Las necesidades bsicas insatisfechas (Censo 2005) a 30 de julio de 2010 para


el departamento eran del 32,56% equivalente a una poblacin de 352.690
personas, del 21,80% sobre el total de la poblacin ubicada en la cabecera
municipal (141.353 personas) y 48.83% sobre el total de la poblacin (212.308
personas).

Los municipio que presentan un porcentaje ms alto de NBI son en su orden:


Colombia con 64.77%, Acevedo 64.10%, Tello 53.4% y Oporapa con el 53.3%.
Es de anotar que el 40.5% de los municipios del departamento (15) presentan
necesidades bsicas insatisfechas que oscilan entre el 40% y el 50%.

c. INDICADORES DE NECESIDADES BSICAS


INSATISFECHAS NBI POR MUNICIPIOS

Fuente: Clculos MESEP. 2008 y 2009: GEIH 2002-2005: Serie de ingresos


ECH empalmados para el total nacional

En el ao 2002 la lnea de pobreza en el departamento super el 20.1% la lnea


nacional que represent el 54%, sin embargo con respecto al ao 2009 est
descendi a 12.3%, alcanzando el 61.8% estando por encima de la lnea de
pobreza nacional en el 15.8%.
d. COEFICIENTE DE GINI EN EL DEPARTAMENTO DEL HUILA

El coeficiente de GINI mide la desigualdad del ingreso; si est cerca de o, hay


buena distribucin. El coeficiente de GINI vara entre 0 y 1 mostrando mayor
desigualdad mientras ms se acerque a 1 menor, cuando ms cerca est de 0;
si una sola persona acumula toda la riqueza que produce el coeficiente seria 1,
pero si cada una de las personas consideradas obtuvieran la misma
proporcin, entonces seria 0.

Para el 2008 el departamento del Huila el coeficiente de GINI fue de 0.592 y


para el 2009 de 0.609, aprecindose un incremento de 0.017 puntos.
Encontrndose por encima del ndice nacional en 0.010 en el 2008 y 0.031 en
el 2009. (Deprtamento del Huila, 2011).

Variables de oportunidad o amenazas


N VARIABLES OM om am AM
Amplia disponibilidad de materias
1 X
primas
2 Disminucin de la tasa de desempleo X
3 Aumento de los ndices de pobreza X
Cuadro N 2 Oportunidades y Amenazas sector econmico
Fuente: Autoras

1. La disponibilidad de las materias primas se considera una oportunidad


mayor porque eso permite que las empresas encuentren variedad y
ms opciones para escoger a la hora de hacer las compras de los
mismos en cuanto a calidad, variedad y precios.
2. La disminucin de la tasa de desempleo se convierte en una
oportunidad mayor ya que si las personas tienen ms y mejores
empleos tienen la oportunidad de adquirir bienes y servicios, es decir
tienen mayor poder adquisitivo.
3. El aumento de los ndices de pobreza se convierte en una amenaza
mayor porque provoca disminucin de la demanda de bienes y servicios.

3. DIAGNOSTICO SOCIAL.
En el aspecto de educacin, el departamento del Huila tiene una cobertura en
los niveles de bsica primaria, secundaria y media del 94.87%, con un total de
163.404 estudiantes aproximadamente, y un personal de docente 5,720
docentes y 325 directivos docentes.

La oferta educativa en el Huila proviene de 16 Instituciones de Educacin


Superior, siendo la Universidad Surcolombiana, uno de los centros de
educacin ms grandes del departamento de carcter oficial con sede principal
en Neiva y 3 ms en los municipios de Pitalito, Garzn y La Plata. Dicha oferta
incluye 164 programas, 105 de ellos de pregrado y 59 de posgrado,
mostrndose como abundante desde el punto de vista que la relacin entre
nmero de estudiantes y programa ofrecido es apenas de 98 para pregrado y
10 para posgrado.

Al igual que en todo Colombia, el ftbol es el principal deporte en el


departamento del Huila. El Atltico Huila es el nico equipo de la regin, el cual
representa en la Primera A del ftbol profesional colombiano.

3.1 DINMICA DEMOGRFICA


AO TOTAL HOMBRES MUJERES
2005 1.011.418 508.068 503.350
2010 1.083.200 543.846 539.354
2015 1.154.804 579.487 575.317
2020 1.225.260 614.525 610.735
Tabla N 3 Huila. Estimaciones y proyecciones de Poblacin 2005 2010
Fuente: Autoras

La poblacin del Huila creci 6.62% entre 2005 y 2010, pasando de 1.011.418
a 1.083.200 habitantes, equivalentes al 2.4% de la poblacin total de Colombia.
Se espera que para el ao 2020 la poblacin del departamento haya alcanzado
un total de 1.225.260 habitantes.

La tasa media anual de crecimiento exponencial del departamento en el


periodo 2005-2010 fue del 1.37%. En el ao 2010 el 59.5% de la poblacin del
departamento (644.504) estaban localizados en la cabecera municipal y el
restante 40.5% (438.696) en la zona rural.

Neiva concentra el 31.3% de la poblacin, seguida por Pitalito 10.13%, Garzn


6.90% y La Plata 5.16%. En el departamento se encuentran 14 resguardos
indgenas y se localizan 6 etnias:

NasaPez, GambianosPez; Yanaconas; Toman, Pez, Pijaos, ubicados en


10 municipios. Tambin existen comunidades indgenas reconocida sin
resguardos, ubicadas en los municipios. (DANE, Conciliacion Censal 1985-
2005y Proyecciones de Poblacion 2005-2020)

Se refleja que la pirmide de la poblacin colombiana va disminuyendo con


relacin a aos anteriores. En el 2013 los nmeros de nios nacidos en
Colombia fue de 649.742 de los cuales 333.299, el 51.29%, fueron varones y
316.443, el 48.70%, mujeres.

La esperanza de vida de la poblacin colombiana segn (Departamento


Administrativo Nacional de Estadstica DANE, 2015) es para los hombre
aproximadamente para el 2015 70.95 y de 77.1 para las mujeres en el 2015
con relacin con dcadas anteriores cada vez crece ms la esperanza de vida
para los colombianos.

Variables de oportunidades y amenazas

N VARIABLES OM om am AM
1 Aumento de estudiantes de ltimos grados x
de los colegios y universidades
2 La poblacin del Huila creci 6.62% entre x
2005 y 2010
Cuadro N 4 Oportunidades y Amenazas sector social
Fuente: Autoras

1. El aumento de los estudiantes en los ltimos grados de los colegios y


universidad se convierte en una oportunidad menor ya que permite que
a fin de ao se generen eventos de grados con ms personas y permite
maximizar ventas en esa poca.
2. El aumento de la poblacin se considera una oportunidad mayor ya que
aumenta el nmero de clientes potenciales para las empresas.

4. DIAGNOSTICO CULTURAL.

En Colombia existen un sinnmero de manifestaciones culturales que expresan


la variedad tnica, religiosa, de costumbres, tradiciones y formas de vida de su
poblacin, as como su riqueza natural y diversidad de climas, geografas y
paisajes, entre otros.

El Huila tiene una amplia tradicin artesanal muy apreciada en todo el pas e
incluso en el extranjero. Su gran calidad y extraordinaria finura se obtiene
gracias al trabajo de manos maestras y a la diversidad de los productos en los
municipios. Esta actividad es heterognea tanto en los individuos como en los
oficios y su difusin se realiza por tradicin familiar, gracias a la transmisin
emprica de los conocimientos. En el Huila existen cerca de 1200 familias
dedicadas a diferentes oficios artesanales que se han constituido
progresivamente en sus nicas fuentes de ingreso.

A nivel local la poblacin garzonea es muy dada a la realizacin de eventos


sociales y empresariales, dentro de los primeros existen gran variedad de
celebraciones, comenzando con las que se realizan antes de nacer, los tan
populares Baby Shower pasando luego a los anuales tales como es el caso
de festejar los cumpleaos hasta llegar al tan anhelado da de muchas
jovencitas de llegar a los 15 aos.

En el intermedio e inclusive despus de los 15 aos, la comunidad catlica


realiza la celebracin de los sacramentos, bautizos, primeras comunin,
matrimonios donde todos se renen en torno a compartir la alegra de los
homenajeados y a disfrutar de un plato de comida y la posterior fiesta hasta
altas horas de la madrugada del da siguiente.

N VARIABLES OM om am OM
1 La celebracin de las fechas especiales X
2 Variedad de platos tpicos X
3 Disponibilidad de sitios e infraestructura X
Cuadro N 5 Oportunidades y Amenazas sector cultural
Fuente: Autoras

1. La celebracin de las fechas especiales es considerada una oportunidad


mayor ya que permite que por costumbres o tradiciones las personas
tengan presente diferentes actividades que se realizan y a la vez
manejen un presupuesto para las mismas lo cual permite atencin de
eventos con prestacin de servicios.

2. La variedad de platos tpicos una oportunidad mayor ya que eso hace


que las personas sean ms claras a la hora de saber que productos
solicitar a la empresa en los diferentes eventos que se quieran realizar.

3. La disponibilidad de los sitios infraestructura considerado como una


oportunidad mayor ya que permite a que a la hora de atender eventos ,
prestar servicios , vender bienes es importante el lugar donde se va
hacer y cmo se va a hacer y si de una u otra manera se tienen ms
opciones la satisfaccin del cliente es mejor.

5. DIAGNOSTICO AMBIENTAL.

El sector banquetero y de restaurante se ha considerado de mediano impacto


ambiental, por lo que no ha sido tenido en cuenta para que implemente
sistemas de gestin ambiental que contribuyan a la preservacin de los
recursos naturales.

Se considera que dichos sectores afectan principalmente los recursos: agua,


aire y generacin de residuos, predominando los de tipo orgnico.

Pero se puede reducir el impacto ambiental negativo a travs de la


implementacin de Buenas prcticas Ambientales.

Aplicando las buenas prcticas ambientales se lograra obtener resultados


como:
Reducir las prdidas de materias primas
Reducir el consumo de agua.
Disminuir la generacin de residuos y facilitar su reutilizacin
Comprimir el consumo de los recursos energticos de toda ndole.
Mejorar las condiciones de seguridad y salud ocupacional de los
trabajadores.
Minimizar el efecto ambiental de las emisiones atmosfricas, de los ruidos y
de los vertimientos de agua.
Minimiza los costos de disposicin final de desechos lquidos slidos y
gaseosos.

En das pasados el Presidente de la Republica el seor Juan Manuel Santos


Caldern en una de sus intervenciones ante los medios de comunicacin y la
comunidad del municipio de La Vega en el Departamento de Cundinamarca
expres su preocupacin ante el fenmeno del nio y la escases del agua,
preciado lquido que vive no solo el pas sino el mundo entero reiterando que
los colombianos debemos ahorra agua y energa elctrica y que las personas
que no se aprieten el cinturn y derrochen, sern castigados con altas tarifas
en el cobro de dichos servicios pblicos.

Variables de oportunidades y amenazas

N VARIABLE OM om am AM
1 Control al consumo de agua. X
Cuadro N 6 Oportunidades y Amenazas sector ambiental
Fuente: Autoras

1. El control al consumo de agua se constituye en una amenaza menor debido


a que las empresas requieren realizar limpiezas despus de realizados los
eventos.

6. DIAGNOSTICO GEOFSICO.

Huila es uno de los 32 departamentos de Colombia, est localizado al


suroccidente del pas en la regin andina. Su capital es Neiva, considerada
como una de las ciudades ms importantes del sur de Colombia. Fue creado
por la ley 46 del 29 de abril de 1905, constituido por la provincia de Neiva,
Artculo 5. Crase el Departamento de Huila, cuya capital ser la ciudad de
Neiva, y lo formarn las Provincias de Neiva y del Sur, por los lmites que hoy
tienen. (Ley 46 de 1905 Asamblea Nacional Constituyente, 1905).

Al sur del cerro del Pacand est la tierra bonita y de extensas planicies que
los aborgenes llamaron Huil. El vocablo significa anaranjado y los indios
nombraban as a la regin en alusin al volcn nevado del Huila y por el color
de las nubes teidas en los arreboles del alba y del atardecer. (Ministerio de
Comercio Industria y Turismo, 2012).

7. LOCALIZACIN

El departamento del Huila est localizado al suroccidente de Colombia, entre


los 35512 y 13004 de latitud norte (entre el nacimiento del ro Riachn,
municipio de Colombia y el pico de la Fragua, municipio de Acevedo), y los
742524 y 763516 de longitud al oeste del meridiano de Greenwich (entre el
Alto de Las Oseras, municipio de Colombia y el pramo de Las Papas,
municipio de San Agustn), El departamento del Huila limita al norte con los
departamentos de Cundinamarca y el Tolima al sur con los de Cauca y
Caquet, al oriente con los departamentos de Meta y Caquet, y hacia el
Occidente con los de Cauca y Tolima (Rojas, 2000).

8. POBLACIN

El Huila, es un departamento multirracial que tiene una poblacin de 1.011.418


(DANE, DANE, Departamento Administrativo Nacional de Estadstica, 2005)
habitantes de los cuales, un 601.429 personas habitan en cabeceras
municipales y 409.989 en el resto del territorio Huilense. La mayora de
poblacin est asentada en el valle del Magdalena, con epicentros en Neiva y
Garzn por las posibilidades que brinda la economa agrcola de tipo comercial,
la explotacin petrolera, la mejor dotacin de servicios y los ejes viales
conectados al eje central que bordea el Magdalena.
El resto de poblaciones se ubica sobre el cinturn cafetero,
sobresaliendo Pitalito y La Plata, la Subregin Norte presenta una disminucin
en su poblacin rural, atribuible principalmente a las alteraciones de las
actividades agropecuarias y petroleras sobre el paisaje. La densidad promedio
de poblacin en el Departamento es de 50 habitantes/km2, con las densidades
ms altas en Neiva (231), Timan y Pitalito (129) y Garzn (89), y con las ms
bajas en los municipios de Colombia y Teruel (6 y 10, respectivamente).

9. REA DE SUPERFICIE

El rea segn el Instituto Geogrfico Agustn Codazzi, la superficie del Huila


comprende 19.890 Km2 que corresponde tan solo a un 1.74% de la superficie
total del pas. Comparada con la superficie de los dems departamentos, ocupa
el 17 lugar, por encima de Caldas, Atlntico, Quindo, Risaralda y Sucre.

10. TEMPERATURA

Las temperaturas en el departamento del Huila y de Garzn presentan una


gran variacin, debido principalmente a la fisiografa del su suelo. As las ms
altas son alrededor de 35 C en el desierto de la Tatacoa, le siguen los climas
de las regiones clidas de los valles de Neiva, Aipe y Villavieja con 28 C,
medidos en su parte ms baja. Hacia el sur se encuentran todos los climas y
una gran variedad de suelos que facilitan la diversidad y extensin de la
produccin agrcola y ganadera; all predomina el clima templado, con una
temperatura media de 24 C; y puntos fros estn las cumbres montaosas
del Nevado del Huila, que forma parte del Parque Nacional Natural que lleva su
mismo nombre, donde la temperatura permanece bajo 0 C.

N VARIABLE OM om am AM
1 Variacin de la temperatura del
X
municipio.
Cuadro N 7 Oportunidades y Amenazas temperatura municipio de Garzn
Fuente: Autoras

1. la variacin de la temperatura del municipio y del departamento es una


oportunidad menor puesto que las empresas banqueteras ofrecen el servicio de
alquiler de carpas las cuales sirven de resguardo tanto para la lluvia como para
el intenso sol.

10. HIDROLOGIA

El ro Magdalena es el eje del sistema hidrogrfico del departamento del Huila,


donde confluyen numerosos ros y quebradas que nacen en las divisorias de
las cordilleras; se destacan los ros Aipe, Bach, Bordones, Cabrera,
Fortalecillas, Guarapas, quira, La Plata, Negro de Narvez, Pez, San
Francisco, Suaza y Yaguar; en el Macizo Colombiano se encuentran varias
lagunas, entre ellas La Magdalena, en donde tiene origen el ro del mismo
nombre. De igual forma el departamento cuenta con una de las represas ms
grandes del pas, la de Betania, la cual comparte el espejo de agua con los
Municipios del Hobo, Yaguar y Campoalegre.

Esta hidroelctrica y represa es uno de los lagos artificiales ms grandes


de Colombia, cubre una superficie de 70 km cuadrados. Su volumen total es de
1.971 millones de m con capacidad instalada de 540 megavatios. En la
actualidad se est construyendo la represa del Quimbo, aguas arriba de la de
Betania y tambin en el curso del ro Magdalena, que ser inaugurada en el
2014 con una capacidad de generacin de 400 megavatios.

11. INFRAESTRUCTURA

Por el lado de la infraestructura el Departamento del Huila cuenta actualmente,


el Aeropuerto Benito Salas, es el principal terminal areo del Huila, ubicado en
el norte de la ciudad de Neiva, para el transporte de pasajeros y carga. Adems
existen otros aeropuertos regionales en proceso de reactivacin como
Aeropuerto Contador, ubicado en el municipio de Pitalito. Aeropuerto La Jagua,
ubicado en el municipio de Garzn

Las principales vas de comunicacin est conformada por 8.245.33 km.,


distribuidos de la siguiente manera:

La carretera nacional con 857,63 km., de los cuales 560,41 km., (65.34%) se
encuentran pavimentados con excelentes especificaciones y 297,22 Km
(34,66%) en afirmado. Forman parte de este sistema la va Troncal del
Magdalena que recorre el Huila de norte a sur, lo vincula con el Putumayo y se
encuentra en construccin la conexin con Ecuador. Esta Troncal estructura el
sistema vial departamental.

Con relacin al oriente, las vas Suaza Florencia.


Va Neiva San Vicente; en sentido occidente.
Dos vas La Plata Popayn (en proceso de construccin La Plata Inz
Popayn)
Pitalito Isnos Paletar Popayn, priorizada por el Gobierno Nacional.
Transversal de la Macarena (Neiva - Baraya - Colombia - La Uribe- San
Juan de Arama)

La va secundaria que posee actualmente el Departamento, se tiene un total de


2066.7 kilmetros de los cuales 194,9 kilmetros estn a cargo de la Nacin,
por intermedio del INVIAS como red secundaria, de igual manera de esta red el
INVIAS ha retomado 397.5 kilmetros como red Terciaria, por lo que en estas
condiciones la longitud real a cargo del Departamento sern 1480.3 kilmetros.
Del total de la red secundaria en el inventario se encuentran pavimentadas 526
Km de los cuales 70,3 Km estn a cargo del INVIAS, quedando a cargo del
Departamento 455,7 Km.

La red vial terciaria a cargo de los municipios es de 3,589.0 km y la red vial


terciaria a cargo del INVIAS (incluye la red que est dentro de la red
secundaria), 1732.0 km. Para un total de 5,321.0 km.
Esta apuesta se ha formulado de conformidad con el Plan Sectorial Nacional
del Turismo 2003 2006 Turismo para un Nuevo Pas, que en trminos de
productividad y competitividad ha formulado la siguiente Visin 2020: Para el
ao 2020 Colombia habr posicionado la actividad turstica como una de las de
mayor importancia para el desarrollo econmico del pas; por consiguiente,
ser un pas que habr fortalecido la competitividad de sus productos y
destinos en un trabajo que permitir una relacin armnica nacin-regin,
donde los sectores pblicos nacional y local jugarn un papel determinante en
la generacin de condiciones ptimas para el desempeo empresarial.
(Apuesta Turistica, 2005).

Convertir al Huila en el Primer Destino Colombiano de Turismo Ecolgico y


Cultural, para el mercado domstico e internacional, con una oferta de
productos innovadores, diferentes, especializados y de calidad.

El municipio de Garzn, limita por el norte con el municipio de Gigante, por el


Sur con el Municipio de Guadalupe, al Sur - Oeste con los Municipios
de Altamira; por el Oriente con el Departamento del Caquet y por el Occidente
con el Municipio del Agrado. Debido a su topografa se encuentra subdividida
en distintas regiones:

Regin del Ro Magdalena: La constituye una estrecha franja, influenciada por


el Ro Magdalena, es hmeda y cubierta en gran parte por labranzas, pastos y
bosques.

Regin rida del Llano de la Virgen: Es una llanura cubierta de pastos y


matorrales, delimitada por los Ros Magdalena y Suaza, no irrigada y poco apta
para la agricultura y ganadera por ser desrtica.

Regin Central: Semi-montaosa, bosques maderados con algunas sabanas


de gran paisaje natural. Se encuentra all gran parte de la poblacin

Las vas de comunicacin con la red nacional se realiza mediante las


carreteras Garzn - Neiva, Garzn - Pitalito y Garzn - La Plata y a nivel
intermunicipal con los ejes viales que la comunican con Altamira y Agrado. En
las veredas existen vas menores y caminos que comunican el municipio con
las inspecciones y los corregimientos.
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

OPORTUNIDADES AMENAZAS
OPORTUNIDAD AMENAZA
1. Elecciones populares 8. Creacin impuesto IPOCONSUMO
MAYOR MAYOR
OPORTUNIDAD AMENAZA
2. Huila es una despensa agrcola 9. Impuesto sobre las ventas
MAYOR MAYOR
OPORTUNIDAD AMENAZA
3.Disminucin de las tasas de desempleo 10.Aumento del ndice de pobreza
MAYOR MENOR
4. Mas estudiante en grado 11, lo que OPORTUNIDAD AMENAZA
11. Control de consumo de agua
permite ms eventos. MENOR MAYOR
5.La poblacin del Huila creci 6.62%
OPORTUNIDAD
entre 2005 y 2010 MAYOR
OPORTUNIDAD
6.La celebracin de las fechas especiales MAYOR
OPORTUNIDAD
7 variedad gastronmico MENOR
OPORTUNIDAD
8.Disponibilidad de infraestructura MAYOR
Cuadro N8 Consolidado Oportunidades y Amenazas
Fuente: Autoras
1. Las elecciones populares en Colombia son una oportunidad mayor puesto
que la empresa cuenta con un amplio nmero de artculos logsticos tales como
carpas sin publicidad, sillas, tarimas y mesas las cuales son utilizadas por los
diferentes candidatos a la eleccin para realizar sus reuniones de campaa;
por parte de las instituciones pblicas (alcaldas y registradurias) deben
disponer de unos puntos de informacin y de votacin para los votantes, por
tanto realizan el alquiler de logstica.

2. Garzn es un municipio agrcola por lo cual la empresa tiene la disposicin


de adquirir la materia prima para la preparacin de los alimentos que oferta sin
necesidad de tener que hacer encargos a otros municipios y/o departamentos,
siendo esta una oportunidad mayor para poder reducir costos de produccin.

3. El departamento del Huila cuenta con una amplia cobertura de estudiantes


en la bsica secundaria y bachillerato siendo una oportunidad menor ya que el
evento que ms caracteriza a esa poblacin son los grados que se realizan una
vez al ao entre los meses de noviembre y diciembre.

4 y 5. El incremento poblacional y el de la esperanza de vida del departamento


del Huila es una Oportunidad mayor ya que es una poblacin que
constantemente realiza eventos sociales a lo lago de la vida.

6. El departamento del Huila consta de muchas festividades a lo largo del ao


lo cual hace que sea una oportunidad mayor puesto que las personas realizan
eventos completos y/o alquilan logstica para la ejecucin de los mismos.

7. La variedad de platos tpicos una oportunidad mayor ya que eso hace que
las personas sean ms claras a la hora de saber que productos solicitar a la
empresa en los diferentes eventos que se quieran realizar.

8 y 9. La creacin de impuestos a lo largo de la vida de las empresas pueden


ser amenazas, en el caso del impuesto del IPOCONSUMO y del de las
VENTAS al no poder ser cobrados por las empresas del rgimen simplificado
hacen que las rentabilidades disminuyan.

10. El aumento de los ndices de pobreza se convierte en una amenaza mayor


porque provoca disminucin de la demanda de bienes y servicios.

11. El control al consumo de agua se constituye en una amenaza menor debido


a que las empresas requieren realizar limpiezas despus de realizados los
eventos.
FUERZAS COMPETITIVAS

1. INTENSIDAD DE LOS COMPETIDORES ACTUALES

Los competidores actuales tienen una amplia trayectoria en el mercado no solo


local sino tambin a nivel del centro y sur del departamento; tambin incluso de
forma interdepartamental.

Dentro de estos se pueden destacar:

Banquetes Adriana
Capelone Catering
Hostera Ambeyma
Restaurante Peluza

Las empresas del sector banquetero ofrecen de forma principal la prestacin


del servicio de atencin de eventos sociales y empresariales, seguida del
alquiler de logstica para eventos, servicio de hospedaje y piscina; entre otros
servicios estn los encaminados ms hacia la atencin empresarial y
soluciones de todo tipo.

El principal medio de publicidad que utilizan son las redes sociales, en especial
Facebook e Instagram, en las temporadas altas realizan cuas radiales y
propagandas en los canales locales; pero sin duda lo que da ms resultado es
el voz a voz utilizado por los clientes.

Las empresas se encuentran ubicadas en el municipio de Garzn, sin embargo


varias de ellas tienen sucursales en la ciudad de Pitalito, Bogot y Villavicencio,
estas, no se encasillan en solo ofrecer sus servicios de forma local sino que
estn en disposicin de salir a diferentes municipios dentro y fuera del
departamento.

En general los proveedores que pueden entregar una correcta facturacin y


que adems presten un excelente servicio son muy contados, es as que
muchos de ellos manejan un formato de factura equivalente para legalizar el
egreso de dinero; prcticamente las otras empresas manejan los mismos
proveedores

Atienden todo tipo de poblacin, personas naturales y empresas.


Banquetes Adriana (FUERTE): Ofrece servicios similares a los de la
empresa, aunque la mayora de las personas la utiliza como ltima opcin o
por desconocimiento de otras empresas y por lo general van una sola vez.
Capelone Catering (DBIL): Por lo general solo ofrece servicios a las
empresas y cuenta con una certificacin de calidad.
Hostera Ambeyma (FUERTE): Cuenta con un saln amplio para la
realizacin de eventos
Restaurante Pelusa (FUERTE): Cuenta con saln para la realizacin de
eventos aunque no tiene buena fama por la atencin y la comida

SERVICIOS

Banquetes Adriana: ofrece servicios de atencin de eventos y alquiler de


logstica, ofrece precios bajos y as mismo es la calidad de sus servicios,
cuando realizan alquiler las personas deben ir hasta la oficina/bodega a
recoger los implementos y dejar pago el alquiler, posteriormente de la
prestacin del servicio vuelven al lugar a entregarlos y por lo general
siempre les hacen pagar por implementos en mal estado los cuales de esa
forma fueron entregados causando malestar en los clientes.
Capelone Catering: Es una de las empresas con mejor organizacin, realiza
licitaciones a travs de la pgina del gobierno www.contratos.gov.co y
trabaja ms que todo con empresas ofreciendo servicios de alimentacin
solamente.
Hostera Ambeyma: Es una empresa con una amplia infraestructura en la
cual tiene 2 piscinas, 20 habitaciones, 2 salones para eventos, 2 canchas
sintticas, ofrece por la realizacin de eventos y el alquiler de las canchas el
hospedaje y/o el servicio de pisciana gratis segn como se negocie.
Restaurante Peluza: Ofrece solamente el servicio de alimentacin y
atencin de eventos.

2. NUEVOS ENTRANTES

En el momento estn ofreciendo servicios relacionados con los banquetes ya


se encuentran en el mercado aunque se est evidenciando que algunos
servicios tales como las decoraciones para eventos lo estn empezando a
ofrecer empresas no constituidas legalmente de manera que pueden ser
competidores potenciales ya que se van penetrando en el mercado poco a
poco hasta llegar a ocupar un espacio importante y lograr ofrecer un paquete
de servicios completos en cuanto a la realizacin de eventos.

En el mercado de la organizacin de eventos los nuevos competidores que


empiecen o quieren ingresar son empresas o personas con ideas creativas ya
que el sector se basa en la calidad y por supuesto en la innovacin para
satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.
Las empresas que quieran ingresar a este mercado deben realizar primero una
gran inversin en toda la logstica, deben tener un amplio stock de inventario y
una amplia gama de opciones en el mensaje y mantelera.

Las empresas que quieran ingresar a este mercado deben tener implementos
modernos de cocina tales como samovares, arroceras, dispensadores de
lquidos, fuentes, etc. Adems de ser innovadores en la prestacin del servicio.

CAPITAL

Las empresas que quieran ingresar a este mercado deben realizar primero una
gran inversin en toda la logstica, deben tener un amplio stock de inventario y
una amplia gama de opciones en el mensaje y mantelera.

TECNOLOGA

Las empresas que quieran ingresar a este mercado deben tener implementos
modernos de cocina tales como samovares, arroceras, dispensadores de
lquidos, fuentes, etc. Adems de ser innovadores en la prestacin del servicio.

3. PODER DE NEGOCIACIN CON LOS PROVEEDORES

En el municipio no se cuenta con una amplia gama de proveedores de diversos


productos, pero los existentes la mayora manejan ventas de contado y a
crdito con un plazo mximo de 15 a 20 das.

El posicionamiento de las empresas del sector banquetero es en parte al poder


de negociacin con quienes les suministran las materias primas para la
prestacin de sus servicios. Los costos de estos, sus condiciones de pago, y
estrategias como cero inventarios y/o suministros justo a tiempo, inciden en
el equilibrio de las empresas.

En la parte de los proveedores de banquetes santa clara no se evidencia


ningn tipo de amenaza ya que en el municipio se encuentra los proveedores
suficientes y organizados para que la empresa cuente con las materias primas
en el tiempo y la cantidad determinada, adems de eso la empresa cuenta con
el suficiente conocimiento de los mismo y con el poder de negociar en cuanto a
dinero y tiempos.

4. PODER DE NEGOCIACIN CON LOS CLIENTES

Los clientes de las empresas banqueteras se encuentran en todos los estratos


econmicos porque las empresa manejan paquetes de servicios para todas las
clases y necesidades sociales, adems de eso tambin se presta servicios
especiales a empresas.
En la actualidad la empresa est brindando servicios adicionales o de
obsequios por las compras de los paquetes adems que se realiza un servicio
de forma personalizada donde se aceptan todas las ideas que tengan los
clientes o compradores en cuanto a sus fiestas o eventos ya que ellos siempre
quieren motivos especiales.

A dems la empresa cada da est trabajando y proyectando de manera que


pueda ofrecerle siempre a sus compradores ms y mejores no solo productos
sino tambin precios que permitan cada da tener un portafolio ms amplio.

5. PRODUCTOS SUSTITUTOS

En el momento en el mercado hay muchas personas ofreciendo productos en


forma separada para la organizacin de eventos tales como los son las
decoraciones y las comidas, mucha personas se dedican a ofrecer servicios
alternos a los que las empresas banqueteras del municipio ofrecen, a adems
de ello que en algunas ocasiones lo manejan con diferencias de precios
significativos puesto que lo realizan sin estar legalmente constituidas, pero en
realidad en este momento la empresa Banquetes Santa Clara BTL no se siente
amenazada porque no considera que existan productos sustitutos que
reemplacen completamente el servicio que est ofreciendo.

Intensidad fuerzas del mercado

El desarrollo potencial de productos sustitutos

El poder de negociacin con los compradores

El poder de negociaciones con los proveedores

La entrada potencial de competidores nuevos

Rivalidad entre las empresas que compiten

0 1 2 3 4 5 6

Imagen N2 Intensidad Fuerzas del Mercado


Fuente: Autoras
DESCRIPCIN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

VARIABLES A/M A/m O/M O/m


Competidores con ideas innovadores X
Competidores informales con ofrecimiento de productos alternos. X
Oportunidad de negocios con nuevos proveedores. X
Ingreso de nuevos compradores o clientes de servicios banqueteros X
Cuadro N9 Descripcin Oportunidades y Amenazas Fuerzas Competitivas
Fuente: Autoras

ANLISIS DE BENCHMARKING

Las empresas ubicadas en el sector terciario o de servicios y dentro de este


sector en el banquetero basan su xito a los siguientes tems.

Cuentan con un amplio capital de trabajo para satisfacer las


necesidades de la empresa.
Cuentan con un recurso humano medianamente calificado.
Servicio al cliente con alta calidad.
Amplios salones de eventos
Enfatizan en el servicio ms que en el precio.
Suministran a los clientes ms de los que esperan.

En base a los anteriores factores, se escogieron las siguientes empresas para


analizar la clave de su xito en el sector.

BANQUETES ADRIANA

Es una Casa de Banquetes constituida hace ms 15 aos, que realiza eventos


familiares, sociales y empresariales en el centro y sur del Huila; cuenta con un
grupo de personas idneas, encargadas de organizar de manera integral y
logstica, el desarrollo de eventos dentro y fuera de la ciudad; adems ofrece la
Lnea de Servicio Especial, que consistente en el alquiler de mobiliario y
decoracin de eventos.

De Banquetes Adriana puede basar su xito en base a que tienen una amplia
gama de productos para alquiler, lo cual va desde un par de cubiertos hasta
una carpa que simula un saln de eventos.
CAPELONE CATERING

Es una empresa que presta servicios de preparacin, distribucin y servicio de


alimentos (CATERING), administracin de campamentos y casinos,
organizacin de eventos, mantenimiento de areas comunes y zonas verdes.
Aseo industrial e institucional, camarera y lavandera para el sector energtico,
hidrocarburos (Ol & Gas), institucional y pblico en general bajo altos
estndares de calidad, seguridad/salud en el trabajo, proteccin ambiental y
responsabilidad social, dejando huella en nuestro personal y rea de influencia
de nuestras operaciones.

De Capelone Catering se le puede atribuir su xito al puesto que ofrece


grandes soluciones empresariales para clientes de talla multinacional.

RESTAURANTE PELUZA Y HOSTERIA AMBEYMA

Del Restaurante Peluza y la Hostera Ambeyma sobresale el amplio saln para


eventos que ambas empresas poseen, por lo cual es mayor su probabilidad de
conseguir ms eventos.
ANALISIS INTERNO

1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

DATOS GENERALES

NOMBRE DE LA EMPRESA: BANQUETES SANTA CLARA BTL

NIT: 55.060.568-8

RGIMEN: SIMPLIFICADO

REPRESENTANTE LEGAL: FLORINDA BAUTISTA HERNNDEZ

ACTIVIDAD ECONOMICA: 5621 CATERING PARA EVENTOS

SECTOR: SERVICIOS

DIRECCIN: Calle 6 # 2e 56 B/ SANTA CLARA

TELFONOS: 3115191323 3132425842 - (098)8334816

EMAIL: banquetes-santa-clara-btl@hotmail.com

REDES SOCIALES: https://www.facebook.com/banquetessantaclara.btl

CIUDAD: GARZN

2. RESEA HISTRICA

Banquetes Santa Clara BTL, empresa fundada por Florinda Bautista


Hernndez, chef emprica y productora de eventos, registrada ante la cmara
de comercio de Neiva con sede en Garzn, quien despus de ms de 20 aos
de experiencia en el medio y con el apoyo familiar decide formar en octubre de
2001, registrando ante la cmara de comercio de Neiva su establecimiento y su
actividad comercial. Desde entonces ha promovido el desarrollo de eventos
profesionales en pro del beneficio social y comercial. Tambin se crea el portal
web www.banquetesantaclara-btl.com, el cual brinda un servicio a la sociedad
interesada en la organizacin de eventos sociales, empresariales, familiares. El
portal web constantemente estar aadiendo ms informacin que contribuya a
nuestra labor y al mismo tiempo beneficie a la sociedad.
Misin
Ofrecer soluciones integrales en la realizacin de todo tipo de eventos, creando
platillos con la ms alta seleccin de materias primas y cuidadosa elaboracin,
utilizando equipo moderno de excelente calidad, tecnologa de punta y personal
con inagotable voluntad de servicio.

Asegurndonos que con la optimizacin de todos los procesos nuestros


clientes, disfruten de un servicio de primera clase con estilo y buen gusto.

La misin de la empresa Banquetes Santa Clara BTL describe


claramente la razn de ser de la empresa, a que se dedica y como lo
logra, delimitando el campo de accin donde ella concentra recursos
y esfuerzos, atrae la comprensin y el apoyo de personas externas
que son importantes para el xito de la misma.

Visin
Para el ao 2020 seremos una empresa con alto prestigio en banquetes,
creando, innovando, perfeccionando y buscando siempre las nuevas
tendencias de la gastronoma nacional e internacional y una forma de servicio
que garantice y responda a las ms altas exigencias de nuestros clientes.

Para Banquetes Santa Clara BTL, la visin la que se describe, presenta


una imagen clara de la empresa y de la posicin en el mercado que
desea, inspira y plantea retos para su logro, mirando hacia adelante,
es lo bastante especfica para ofrecer una gua para la toma de
decisiones y la asignacin de recursos.

Filosofa corporativa
Ser una empresa lder en gastronoma y la representacin de marcas, basando
nuestros principios en la satisfaccin plena de nuestros clientes. Considerando
como valores indispensables la honestidad, la confianza, la responsabilidad y el
profesionalismo, formando personal con una inagotable actitud de servicio.
Buscando siempre estar a la vanguardia y trascender en el arte culinario.

La empresa describe que no solo tiene como finalidad ganar dinero sino que
tambin busca servir a la comunidad, cumpliendo con valores y principios
obteniendo buenos resultados.
3. ORGANIGRAMA
GERENTE Y
CHEF

SECRETARIA

COORDINADOR DE
EVENTOS

CONTADOR

AUXILIAR DE
COCINA

JEFE DE MESEROS Y MESEROS


LOGISTICA

Banquetes santa clara cuenta con la siguiente estructura organizacional


estando a la cabeza la Representante Legal y Chef, seguido del coordinador de
eventos, cada uno de los dems puestos maneja unas lneas de dependencia y
cumple con unas funciones especficas; la siguiente es la dependencia de cada
cargo:

Gerente y Chef
Subordinados: secretaria y coordinador de eventos

Coordinador de eventos
Dependencia: Gerente
Subordinados: contador, auxiliar de cocina y jefe de meseros

Secretaria
Dependencia: Gerente

Contador
Dependencia: coordinador de eventos y gerente

Auxiliar de cocina
Dependencia: coordinador de eventos y chef

Jefe de meseros y Logstica


Dependencia: coordinador de eventos y gerente
Subordinados: meseros
Meseros
Dependencia: jefe de meseros, coordinador de eventos y gerente

4. FUNCIN DEL CARGO

Cada cargo cuenta con sus respectivas funciones y las aplica cada una al
momento de ejercer el cargo.

Gerente:
- Toma de decisiones
- Consecucin de recursos
- Ser el representante legal de la empresa

Chef
- Dirige la cocina y se responsabiliza ante la direccin de la empresa
- Cuida de que los platos que se sirvan cumplan las condiciones exigidas
por el cliente
- Confecciona mens y cartas a los que le pone precio

Coordinador de eventos
- Dispone del equipo y los recursos tcnicos y humanos que se utilizaran
en el lugar donde se realizar el evento
- establece los objetivos, el nombre del evento y el mensaje que se quiere
comunicar al pblico participante
- establece el grado de cumplimiento de los objetivos establecidos y la
eficiencia de las prestaciones

Contador
- Elaborar la informacin financiera que refleja el resultado de la gestin
- Asesora a la gerencia en planes econmicos y financieros, tales como
presupuestos
- Analiza los resultados econmicos, detectando reas crticas y
sealando cursos de accin que permitan lograr mejoras.

Secretaria
- Establece buenos contactos telefnicos
- Prepara presentaciones de productos o servicios
- Concreta, acoge y atiende a las visitas

Auxiliar de cocina
- Asiste al chef, vigila que se cumplan todos los trabajos segn lo
establecido por l
- Reemplaza al chef durante su ausencia
- ejecuta trabajos de limpieza de neveras, utensilios y de todas sus reas
Jefe de meseros y logstica
- supervisa el trabajo de los meseros
- se encarga de organizar toda la Logstica necesaria para los eventos
- recibe a los invitados al llegar al lugar del evento

Meseros
- se encarga de atender las mesas
- Verifica que el lugar haya sido aseada por el personal de limpieza

TIPO DE CONTRATO

Al ser una empresa familiar, el coordinador de eventos y la secretaria cuentan


no con un contrato establecido, el contador al ser un staff tiene un contrato
cancelado por honorarios; mientras que a los dems cargos se les realiza un
contrato por prestacin de servicios ocasionales.

CAPACITACIN

La empresa no cuenta con un sistema de capacitacin para los empleados,


ellos se capacitan de forma autnoma.

5. RECURSOS FISICOS Y TECNOLOGICOS

INFRAESTRUCTURA FISICA

Banquetes Santa Clara BTL, cuenta con una infraestructura renovada y


moderna, teniendo unas Instalaciones en muy buen estado, adecuada a las
necesidades de la misma empresa, del personal y lo ms importante de los
clientes. Actualmente cuenta con la sede Principal en el barrio Santa Clara y
est adecuando una sede campestre a las afueras del municipio, en la vereda
Jagualito.
Imagen N3 Infraestructura Fsica
Fuente: Autoras
TECNOLOGIA

Banquetes Santa Clara BTL cuenta actualmente con un completo mobiliario de


herramientas y equipos los cuales son: samovares, ollas arroceras, cmara de
humo, luces led, etc.

6. INFORME FINANCIERO

La empresa cuenta con los siguientes estados financieros a 31 de diciembre de


2014.

Imagen N4 Estado de Resultados


Fuente: Autoras
Imagen N5 Balance General
Fuente: Autoras

INDICADORES FINANCIEROS

Por cada peso que adeudaba la empresa para el ao 2013 contaba con $5.56
pesos, ahora cuenta con $0.18, lo que indica que no contara con el suficiente
dinero para cubrir la deuda.
La empresa al ser prestadora de servicios banqueteros sobre pedido no cuenta
con un inventario de artculos vendibles por lo tanto cuenta con los mismos
valores obtenidos en la razn corriente.

La empresa al ao 2013 por cada peso que tena invertido en su activo


generaba $0.57 pesos; mientras que para el ao 2014 gener $0.53 pesos,
presentndose una reduccin de 0.04.

La empresa al ao 2013 por cada peso que vendi gener $39.51 pesos
disponibles para cubrir los gastos operacionales y no operacionales, para el
ao 2014 gener $43.44, presentndose un aumento de 3.93 puntos.

La empresa al ao 2013 por cada peso de utilidad que recibi frente a las
ventas gener $32.40, para el ao 2014 gener $35.66, presentndose un
aumento de 3.26 puntos.

La empresa para los aos 2013 y 2014 mantuvo el margen de utilidad en $0.23
pesos, representando que crece de forma lineal.
La empresa para el ao 2013obtuvo un rendimiento patrimonial de $0.19 pesos
por cada peso invertido y 2014 se dieron un aumento de 0.4 puntos.

RECURSOS DE LA EMPRESA

La empresa cuenta con los siguientes recursos:

TANGIBLES INTANGIBLES
700 sillas rimax 10 Empleados (fijos y ocasionales)
60 mesas para comedor con su
Good Will
respectivo mantel
17 carpas blancas de 4*4 metros Know how
350 juegos de mesa (platos tipo buffet,
platos tipo tortero, juegos de cubiertos)
Cristalera (copas de vino, champaa,
agua, vasos largos, whiskeros)
Juegos de lencera (vestidos para
sillas, moos y paoletas de diferentes
colores)
Samovares y arroceras industriales
Cuadro N10 Recursos de la Empresa
Fuente: Autoras
ANLISIS DE LAS MATRICES

ANALISIS DE VARIABLES INTERNAS

1. DEBILIDADES Y FORTALEZAS

Listado de fortalezas y debilidades de la empresa Banquetes Santa Clara BTL.

D Debilidad F Fortaleza
DM Debilidad Mayor FM Fortaleza Mayor
dm Debilidad menor fm Fortaleza menor

ANLISIS DE VARIABLES INTERNAS


D/ d f
VARIABLES DM FM
F m m
1. Falta de un saln de eventos propio D X

2. La empresa realiza mltiples Clster F X

3. Trabajadores poco capacitados D X

4. Alta calidad de servicio F X

5. Instalaciones subutilizadas D X

6. Imagen positiva ante los clientes F X

7. Poco espacio para incrementar la capacidad D X


de inventario
8. Trabajadores identificados con la empresa F X

9. Escaso esfuerzo publicitario D X

10. Proveedores competentes F X

11. Maquinaria y equipo de ltima tecnologa F X

12. Amplia gama del Portafolio de Servicios F X

13. Respaldo de garanta de garanta con los F X


proveedores
14. Solvencia financiera F X

Cuadro N11 Anlisis Variables Internas


Fuente: Autoras
2. MATRIZ MEFI

Fortaleza Mayor 4 Debilidad menor 2


Fortaleza menor 3 Debilidad Mayor 1

MATRIZ EFI
PES CALIFICAC PONDERAC
FACTORES CLAVES
O IN IN
FORTALEZAS
La empresa realiza mltiples Clster 10 4 40
Alta calidad de servicio 8 4 32
Imagen positiva ante los clientes 7 3 21
Trabajadores identificados con la
6 3 18
empresa
Proveedores competentes 6 3 18
Maquinaria y equipo de ltima tecnologa 10 4 40
Amplia gama del Portafolio de Servicios 7 4 28
Respaldo de garanta de garanta con los
5 3 15
proveedores
Solvencia financiera 7 3 21
DEBILIDADES
Falta de un saln de eventos propio 7 1 7
Trabajadores poco capacitados 5 2 10
Instalaciones subutilizadas 7 1 7
Poco espacio para incrementar la
10 1 10
capacidad de inventario
Escaso esfuerzo publicitario 5 2 10
10
SUMATORIA 38 277
0
Cuadro N12 Matriz MEFI
Fuente: Autoras
La empresa realiza mltiples Clusters
Escaso esfuerzo publicitario Alta calidad de servicio
Poco espacio para incrementar la capacidad de inventario 40 Imagen positiva ante los clientes
20
Instalaciones subutilizadas Peso con la empresa
Trabajadores identificados
0 Calificacin
Trabajadores poco capacitados Proveedores competentes
Ponderado

Falta de un saln de eventos propio Maquinaria y equipo de ltima tecnologa


Solvencia financiera Amplia gama del Portafolio de Servicios
Respaldo de garanta de garanta con los proveedores

Imagen N6 Grfica MEFI


Fuente: Autoras

ANLISIS MATRIZ MEFI

La MATRIZ EFI, arrojo como ponderado un total de 277 puntos, de acuerdo a


la informacin de las variables que se tuvieron en cuenta. Banquetes Santa
Clara BTL, cuenta con dos variables relevantes las cuales aportan cada una 40
puntos y corresponden a la Realizacin de mltiples Clster y maquinaria y
equipo de ultima tecnologa, estas son una fortaleza notable debido a que de
ah se desprende otras fortalezas con las que actualmente cuenta la empresa.
Con estos dos factores la empresa ha logrado posicionarse en el mercado,
logrando tener clientes fidelizados con la prestacin de los servicios y de ah
que tambin esto se vea reflejado en los estados financieros.

Por otro lado tenemos otras variables con significativa participacin y que
hacen que Banquetes Santa Clara BTL, sea una de las empresas ms
estables del municipio, como son tener una alta calidad de servicio y una
amplia gama del portafolio de servicios.

Dentro de las debilidades no hay alguna que sea muy relevante, sin embargo
no son de descuidar el hecho de que al no contar con un amplio espacio para
almacenaje de mobiliario esto pueda repercutir en que la empresa se atasque y
no contine innovando.

3. MATRIZ DE ANSOFF
La MATRIZ DE ANSOFF, tambin conocida como Matriz Producto/Mercado o
Vector de Crecimiento, creada por Igor Ansoff en 1957 sirve para identificar
oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio de una organizacin.
En otras palabras, expresa las posibles combinaciones producto/mercado (o
unidades de negocio) en que la empresa puede basar su desarrollo futuro.

Esta matriz describe las distintas opciones estratgicas, posicionando las


mismas segn el anlisis de los componentes principales del problema
estratgico o factores que lo definen.
PRODUCTOS

Penetracin del
Tradicionales
mercado
Nuevos

Tradicionales

Desarrollo de productos y servicios


M

BANQUETES SANTA
CLARA
R

S
Nuevos
Desarrollo de mercados
Diversificacin
Cuadro N15 Matriz ANSOFF
Fuente: Autoras

Teniendo en cuenta la aceptacin de los servicios de banquetes que


actualmente presta BANQUETES SANTA CLARA BTL, con un alto grado de
aceptacin por los usuarios, se ubica en desarrollo de los productos, este con
el fin de hacer nuevos clientes y lograr tener utilidades. Se hace necesaria la
tarea porque adicional a esto cada vez hay ms competencia regional que
nacional, simplemente competencia que se vienen a instalar aqu y que
empieza a introducirse en el mercado.
ANALISIS DE VARIABLES EXTERNAS

1. ANLISIS EXTERNO (MEFE)

Oportunidad 2
4 Amenaza menor
Mayor
Oportun
idad 3 Amenaza Mayor 1
menor

PONDERAD
VARIABLES PESO CALIFICACION
O
OPORTUNIDADES
Elecciones populares 5 3 15
Huila es una despensa
10 4 40
agrcola
disminucin de las tasas
10 4 40
de desempleo
La poblacin del Huila
creci 6.62% entre 2005 y 10 3 30
2010
Aumento de estudiantes de
los ltimos grados de 11 4 44
colegios universidades.
Celebracin de las fechas
11 4 44
especiales
Variedad gastronmica 11 4 44
Disponibilidad de
5 3 15
infraestructura
AMENAZAS
Creacin impuesto
5 2 10
IPOCONSUMO
Aumento del ndice de
11 1 11
pobreza
Control de consumo de
11 1 11
agua
TOTAL 100 33 304
Cuadro N13 Matriz MEFE
Fuente: Autoras

De acuerdo al anlisis de la Matriz EFE, nos indica que BANQUETES SANTA


CLARA BTL se encuentra por encima del promedio ponderado, ya que tiene
un entorno generoso ya que se manifiestan ms oportunidades que amenazas,
pero que tambin corre riesgo debido a sus amenazas que recibe de su
entorno externo. Sus mayores amenazas radican en la parte de control de que
imponen los gobiernos generando as la creacin de nuevos impuestos dentro
de los que la empresa debe de destinar dinero para cubrir estos.

GRAFICO DE LA MATRIZ MEFE

Imagen N7 Matriz MEFE


Fuente: Autoras

2. MATRIZ PEYEA

Matriz de posicin estratgica y evaluacin de la accin. Pretende establecer


las mejores estrategias a utilizar una vez definida su posicin interna y externa.
Busca tambin el crecimiento y la participacin de la organizacin, pero se rige
en la identificacin de las fuerzas financieras e industrial; y de las ventajas
competitivas y la estabilidad del ambiente, para que de esta forma pueda dar
con el perfil que le corresponda.

Fuerza financiera +6 +1
Fuerza industrial Mejor Peor
Ventaja competitiva -6 -1
Estabilidad ambiental Peor Mejor

POSICIN ESTRATGICA POSICIN ESTRATGICA


INTERNA EXTERNA
Fuerzas Financieras (F.F) C Estabilidad Del Ambiente CL
L (E.A)
Capacidad de endeudamiento 5 Presupuesto mensual de -6
trabajo
Flujo de efectivo constante 5 Alto costo de la competencia -4
Recursos financieros positivos 6 Barreras para ingresar al -1
mercado
Capital de trabajo 6 Legislacin constante que -5
amenaza
Total 2 Total -
2 16
Ventaja Competitiva (V.C) C Fuerza de la Industria (F.I) CL
L
Wood will y know how -1 Crecimiento clientes 3
potenciales
Portafolio de servicios -1 Tecnologa adecuada y gil 1
Servicios y herramientas -1 Estabilidad jurdica 6
innovadoras
Poca competencia en el sector -1 Respaldo del gobierno a 5
MYPIMES
Total -4 Total 15
Cuadro N14 Matriz PEYEA
Fuente: Autoras

Promedio de cada fuerza:

F.F 5.5
E.A -4
V.C -1
F.I 3.75

Suma del eje X:


(V.C) + (F.I) = - 1 + 3.75 = 2.75
Suma del eje Y:
(F.F) + (E.A) = 5,5 + (-4) = 1.5

GRAFICA DE LA MATRIZ PEYEA

CONSERVADORA
AGRESIVA

1,75:2,75

2
1

-4
-3
-2
-1
1
2
3
4

-1

-2

-3
-4

DEFENSIVA

COMPETITIVA
Imagen N8 Matriz PEYEA
Fuente: Autoras

De acuerdo a los resultados de la matriz PEYEA de posicionamiento


estratgico, BANQUETES SANTA CLARA BTL, en su parte financiera es muy
estable, logrando posicionarse entre las mejores a nivel municipal y resaltado
sin riesgo financiero ya que es una empresa familiar. A dems tienen en los
momentos fortalezas importantes en cuanto a un buen portafolio de servicios y
a la vez una serie de herramientas innovadoras que permiten que la prestacin
del servicio y la satisfaccin del cliente sea cada vez mayor.

Deducimos entonces que en la parte competitiva BANQUETES SANTA


CLARA BTL, tiene mucho terreno abonado, y que difcilmente la competencia
desde su punto de servicio podr hacer tropezar su estabilidad financiera y
estructural con la que cuenta actualmente.
En consecuencia se recomienda las estrategias de tipo agresivo e intensivo
donde la empresa pueda seguir creciendo de manera continua y ampliar su
portafolio o penetrar a nuevos mercados.
3. MATRIZ BCG

Con el objetivo de analizar la posicin estratgica de un producto o una Unidad


Estratgica de Negocios (UEN), en 1970 una firma de asesora gerencial el
Boston Consulting Group, crea el modelo de anlisis de la cartera de negocios,
tambin conocida como anlisis de Portafolio, en nuestro medio conocida
como matriz BCG o matriz de crecimiento participacin, que es una matriz de
22, donde se clasifican los productos o UEN segn la tasa de crecimiento del
mercado, el cual sirve de indicador de atractivo del mismo y la participacin
relativa o cuota de mercado que se utiliza como indicador de la competitividad
detentada, de donde se obtiene la siguiente matriz

Imagen N9 Matriz BCG


Fuente: Autoras

PARTICIPACIN EN LOS MERCADOS

La empresa Banquetes Santa Clara BTL en el momento se encuentra en la


posicin de la vaca lechera ya que en el momento ella genera fondos y
utilidades, est fuertemente posicionada en el mercado y actualmente est
teniendo alta rentabilidad pero el sector banquetes no est en constante
crecimiento, adems de que el mercado en el municipio no est tan
significativamente dinamizado comparado con el nacional.

4. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

VARIABLES
Cuentan con un amplio capital de trabajo para satisfacer las
necesidades de la empresa.
Cuentan con un recurso humano medianamente calificado.
Servicio al cliente con alta calidad.
Amplios salones de eventos
Enfatizan en el servicio ms que en el precio.
Suministran a los clientes ms de los que esperan.

Fortaleza Mayor 4 Debilidad menor 2


Fortaleza menor 3 Debilidad Mayor 1

FACTOR
BANQUETES CAPELONE RESTAURANTE HOSTERIA
CLAVE DE PONDERADO
ADRIANA CATERING PELUZA AMBEYMA
XITO
Amplio
capital de 0.20 1 0.20 4 0.80 1 0.20 2 0.40
trabajo
RR.HH.
0.10 2 0.20 3 0.30 1 0.10 1 0.10
calificado
Servicio al
0.15 2 0.30 2 0.30 1 0.15 3 0.45
cliente
Saln de
0.20 1 0.20 3 0.60 4 0.80 4 0.80
eventos
Mejor
servicio/
0.15 1 0.15 4 0.60 1 0.15 3 0.45
Alto
precio
Sobrepasan
las 0.20 3 0.60 2 0.40 1 0.20 3 0.60
expectativas
TOTAL 1.00 1.65 3.00 1.60 2.80
Cuadro N16 Matriz PERFIL COMPETITIVO
Fuente: Autoras

En base a la anterior matriz, el competidor ms fuerte para la empresa


Banquetes Santa Clara BTL es CAPELONE CATERING puesto que esta
empresa cuenta con un amplio capital de trabajo para satisfacer las
necesidades de las mismas, tambien al tener esta fortaleza puede ofrecer
mejores servios a un precio tambien alto; por ultimo tamien al tener un saln de
eventos los clientes llegan directo all; es por ello que Banquetes Santa Clara
BTL fortalezca la posicin en el mercado frente a esos factores.

5. MATRIZ DOFA

ANLISIS DOFA BANQUETES SANTA CLARA BTL

FACTORES DETERMINANTES
INTERNO EXTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
Variedad de
La empresa Falta de un saln Creacin
temperaturas en el
realiza mltiples de eventos impuesto
departamento del
Clster propio IPOCONSUMO
Huila
Instalaciones
Maquinaria y Elecciones Impuesto sobre
equipo de ltima subutilizadas populares las ventas
tecnologa
Poco espacio
Amplia gama del para incrementar Aumento del
Huila es una
Portafolio de ndice de
la capacidad de despensa agrcola
Servicios pobreza
inventario
Cultura de Control de
Alta calidad de Escaso esfuerzo
celebracin de consumo de
servicio publicitario
fechas especiales agua
Disponibilidad de
Solvencia infraestructura para
financiera la realizacin de
eventos
Cuadro N17 FACTORES DETERMINANTES DOFA
Fuente: Autoras
CRUCE DE VARIABLES Y DESARROLLO DE ESTRATEGIAS

OPORTUNIDADES AMENAZAS
Poca competencia en el Creacin impuesto
sector IPOCONSUMO
Impuesto sobre las
Elecciones populares
ventas
Huila es una despensa Aumento del ndice
agrcola de pobreza
Cultura de celebracin Control de consumo
de fechas especiales de agua
Disponibilidad de
infraestructura para la
realizacin de eventos
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
La empresa realiza FO1 UTILIZAR LA REPUTACIN Y EL
FA1 ADQUIRIR NUEVOS
mltiples Clster BUEN NOMBRE DE LA EMPRESA
IMPLEMENTOS AHORRADORES
COMO CARTA DE PRESENTACIN A
DE AGUA TALES COMO
Maquinaria y equipo de LOS CLIENTES POTENCIALES
HIDROLAVADORAS.
PERTENECIENTES A LOS ENTES
ltima tecnologa GUBERNAMENTALES.
FA 2 REALIZAR AHORROS
PORCENTUALES PARA
Amplia gama del Portafolio FO2 REALIZAR ALIANZAS
SOBRELLEVAR EL PAGO DE
ESTRATEGICAS CON LAS PERSONAS
de Servicios QUE TIENEN LA INFRAESTRUCTURA
IMPUESTOS.
ADECUADA PARA LA REALIZACIN DE
Alta calidad de servicio EVENTOS.
FA 3 ASESORAR A LOS CLIENTES
POTENCIALES EN LA
ADQUISICIN DE PLANES DE
FO3 REALIZAR CONVENIOS
PAGO A CUOTAS PARA EVENTOS
ESPECIALES DIRECTAMENTE CON
Solvencia financiera LOS AGRICULTORES DEL MUNICIPO
ESPECIALES CON INCENTIVOS
EXTRAS.
PARA EVITAR INTERMEDIARIOS

DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA


Falta de un saln de DO 1 ESTABLECER ESTRATEGIAS
PUBLICITARIAS UTILIZANDO LAS
eventos propio REDES SOCIALES Y/O LA RADIO PARA
QUE LA GENTE CONOZCA LA
Instalaciones subutilizadas EMPRESA Y PUEDA REALIZAR LOS
Poco espacio para EVENTOS SOCIALES CON LA
EMPRESA. DA 1 CREAR UN CRONOGRAMA
incrementar la capacidad DE LIMPIEZA DEL INVENTARIO
DO 2 UTILIZAR LA DISPONIBILIDAD
de inventario DE INFRAESTRUCTURA PARA
CADA 2 MESES AHORRANDO
AGUA.
DISTRIBUIR EL INVENTARIO

Escaso esfuerzo DO 3 REALIZAR UN DIAGNOSTICO DE


publicitario LAS EMPRESAS QUE TAMPOCO
TIENEN SALN PROPIO PARA
OBSERVAR LA FORMA DE TRABAJO
Cuadro N18 Matriz DOFA
Fuente: Autoras
6. MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIN ESTRTEGICA
(MCPE)

ESTRATEGIA ESTRATEGIA ESTRATEGIA


N
VARIABLES PESO FO 2 FA 1 DO 1
C.A T.C.A C.A T.C.A C.A T.C.A
OPORTUNIDADES
Variedad de
temperaturas en el
1 0.11 4 0.44 3 0.33 4 0.44
departamento del
Huila
2 Elecciones populares 0.05 3 0.15 3 0.15 4 0.20
Huila es una
3 0.10 4 0.4 3 0.30 3 0.30
despensa agrcola
Cultura de
4 celebracin de 0.11 4 0.44 3 0.33 4 0.44
fechas especiales
Disponibilidad de
infraestructura para
5 0.05 4 0.2 3 0.15 4 0.20
la realizacin de
eventos
AMENAZAS
Creacin impuesto
1 0.05 2 0.10 2 0.10 2 0.10
IPOCONSUMO
Impuesto sobre las
2 0.11 2 0.22 2 0.22 2 0.22
ventas
Aumento del ndice
3 0.11 1 0.11 2 0.22 2 0.22
de pobreza
Control de consumo
4 0.11 1 0.11 1 0.11 2 0.22
de agua
FORTALEZAS
La empresa realiza
1 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30
mltiples Clster

2 Maquinaria y equipo 0.10 3 0.30 4 0.40 3 0.30


de ltima tecnologa
Amplia gama del
3 Portafolio de 0.07 4 0.28 4 0.28 4 0.28
Servicios
Alta calidad de
4 0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32
servicio
5 Solvencia financiera 0.07 3 0.21 4 0.28 4 0.28
DEBILIDADES
Falta de un saln de
1 0.07 2 0.14 2 0.14 1 0.07
eventos propio
Instalaciones
2 0.07 2 0.14 1 0.07 2 0.14
subutilizadas
Poco espacio para
incrementar la
3 0.10 2 0.20 1 0.10 2 0.20
capacidad de
inventario
Escaso esfuerzo
4 0.05 2 0.10 2 0.10 1 0.05
publicitario
TOTAL 1.51 4.28 3.9 4.26
Cuadro N19 Matriz MCPE
Fuente: Autoras

La estrategia que ms se adecua a las necesidades de la empresa y al entorno


que rodea la misma es estrategia FO 2 REALIZAR ALIANZAS
ESTRATEGICAS CON LAS PERSONAS QUE TIENEN LA
INFRAESTRUCTURA ADECUADA PARA LA REALIZACIN DE EVENTOS
con esta estrategia la empresa adems de utilizar sus fortalezas, toma las
oportunidades que le brinda el entorno para mejorar sus servicios.
PLAN DE ACCIN

UNIDAD
ESTRATEGIA ACCIONES INDICADOR PRESUPUESTO PRODUCTO TIEMPO
RESPONSABLE
% anual de
Incremento entre el
Incrementar las ventas incremento de Mayores ventas 6 meses
30 y 40%
ventas
AUMENTAR LA Coordinador de
Reducir los costos
RENTABILIDAD eventos
realizando convenios % de reduccin de Disminucin entre Pagos de
6 meses
con los proveedores costos el 10 y 20% contado
actuales
Adquirir nuevos
implementos de cocina
seleccionando la # de implementos 10% de utilidades Nuevos
6 meses
cotizacin ms acorde nuevos para la compra utensilios
DESARROLAR SERVICIOS con las necesidades de
Gerente
INNOVADORES la empresa
Incrementar el portafolio
de servicios de acuerdo # de nuevos 5% de utilidades
Nuevos servicios 6 meses
a las necesidades de los servicios para el desarrollo
nuevos clientes
FORTALECER LA Realizar estudio de Coordinador de # de clientes 10% sobre Informe estudio 2 meses
PARTICIPACIN EN EL mercado para la eventos potenciales/ clientes utilidades para el de mercado
MERCADO creacin de sucursales actuales estudio de
en otros municipios mercado
Realizar campaas Nmero de likes/
Aceptacin de 2 veces a
publicitarias a travs de Secretaria # nmero de N/a
clientes la semana
redes sociales publicaciones
Realizar visitas a las
UTILIZAR LA empresas
# empresas
REPUTACIN Y EL BUEN potencialmente clientes
NOMBRE DE LA EMPRESA Coordinador de clientes /
para ofrecer el portafolio $200.000 Nuevos clientes 1 mes
COMO CARTA DE eventos # de clientes
PRESENTACIN A LOS de servicios y beneficios
visitados
CLIENTES POTENCIALES por adquisicin de los
servicios
Realizar visitas a las
# convenios
fincas de los Nuevos
REALIZAR CONVENIOS realizados /
ESPECIALES agricultores para proveedores
# de fincas visitas
DIRECTAMENTE CON LOS solicitar sus servicios $200.000
Gerente 1 mes
AGRICULTORES DEL Realizar visitas # fincas que transporte
MUNICIPO PARA EVITAR peridicas para verificar cumplen con los Materias primas
INTERMEDIARIOS
la calidad de los estndares de de alta calidad
productos calidad

Cuadro N20 PLAN DE ACCIN

Fuente: Autoras
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