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Administracin de proyectos

Introduccin
La administracin profesional de proyectos ha tomado gran relevancia en los ltimos aos en
todo tipo de organizaciones. Esto se debe a que toda organizacin desarrolla proyectos, ya sea
para mejorar su competitividad o para entregar productos o servicios a sus clientes. Por lo
anterior es necesario el conocimiento y aplicacin de tcnicas y herramientas profesionales
para planear, ejecutar y controlar los proyectos asegurando que estos terminen en el tiempo
establecido, con la calidad requerida y en el presupuesto aprobado.

Los proyectos por definicin tienen una fecha de inicio y finalizacin determinadas, al igual que
un alcance, presupuesto, resultados especficos y recursos asignados.
Adicionalmente, cada proyecto, por similar que sean las actividades y los alcances, se tornan
diferentes porque las circunstancias cambian, y las cosas siempre son distintas cuando se
trabaja con personas.

Una de las funciones primordiales de los administradores de proyectos es administrar los


procesos internos del mismo donde realmente se efecta el trabajo. Por pequeo que sea el
proyecto, se requieren habilidades de administracin del mismo para sortear las diferentes
situaciones que se presenten, y adems garantizar el cumplimiento de los objetivos
dentro de los tiempos estipulados. Estas habilidades van desde la definicin.

I.I Inicio y planeacin para el desarrollo del proyecto

Definicin de proyecto
Un proyecto es un intento por lograr un objetivo especfico mediante un grupo nico de tareas
interrelacionadas y la utilizacin efectiva de los recursos. Tiene un objetivo bien definido, un
resultado o producto esperado. Por lo general el objetivo de un proyecto se define en trminos
de alcance, programa y costo.

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado nico.

Temporal: Cuentan con un inicio y un fin.


nico: Cuentan con caractersticas y funciones especficas.

Los proyectos "nacen" cuando el cliente identifica una necesidad, las personas o la
organizacin estn dispuestas a proporcionar los fondos para satisfacer esa necesidad. En
ocasiones el problema se identifica con rapidez, como en el caso de un desastre, como pueden
ser un terremoto o una explosin. En otras situaciones, quiz se requieran meses para que el
cliente identifique con claridad una necesidad, recopile informacin sobre el problema y defina

Rosalba Bolaos Ortega


Carlos Federico Hernndez Salas
Administracin de proyectos
ciertos requisitos que tiene que cumplir la persona, el equipo del proyecto o el contratista que
solucionar el problema.

Solicitar proyecto
El objetivo principal de esta actividad es obtener el compromiso de las reas funcionales o
unidades involucradas que patrocinan la realizacin del proyecto propuesto. Para lograr esto,
los usuarios involucrados deben elaborar la solicitud del proyecto, que es el documento que le
da vida al mismo. Debido a esto, ningn proyecto debe iniciarse sin haber elaborado y
aprobado la solicitud del mismo.

Procedimiento para la elaboracin de requerimientos de usuario.

Que son los URS?


Son especificaciones que esencialmente definen lo que usted desea del sistema. Los
RUs proporcionan una descripcin clara y sin ambigedades de lo que el sistema debe
hacer.
De dnde surgen los RUs
Cumplimiento normativo.
Necesidades del negocio.
Ejemplo, incremento de capacidad productiva.
Nuevas lneas de fabricacin.
Equipo o sistemas nuevos.
Cambio de SITE planta.
Fabricacin de nuevos productos.
Seguridad del personal.
Mitigacin de riesgos.

Quines participan
- Experto en la materia.
- Responsable de la disponibilidad, soporte y mantenimiento del sistema y/o equipo.
- Usuario del sistema
- Persona o personas que van a manipular de manera directa el sistema y/o equipo.
- Departamento de validaciones
- Ingeniera de proyectos.

Registro en formatos
a) Materiales de construccin.
b) Requerimientos operaciones.
c) Requerimientos funcionales.
d) Requerimientos tcnicos.
e) Requerimientos ambientales.

Rosalba Bolaos Ortega


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f) Requerimientos de servicios.
g) Requerimientos regulatorios.
h) Requerimientos de interface mquina-usuario.
i) Requerimiento de desempeo.
j) Requerimientos de seguridad.
k) Requerimientos de mantenimiento.
l) Requerimientos especiales.

Matriz de servicios requeridos.


Interacciones del sistema/equipo o dependencias con otros sistemas.
Cumplimiento normativo.
Condiciones ambientales.
Las interacciones del sistema.
Trazabilidad con un UR especfico.
Capacidad mnima instalada.

No. Proyecto: ________


Revisin: ____________

Tabla: Matriz de Trazabilidad

Requerimiento Especificacin Especificacin Anlisis de Prueba Cumple


de usuario funcional de diseo riesgos relacionada Si/no

Beneficios de la elaboracin de URs en forma oportuna

- Documentacin completa en cada etapa del proceso.


- Fomenta la cultura de vigilancia de cambios durante la ejecucin del proyecto.
- Sin modificaciones del presupuesto (o bien la modificacin a presupuesto y cotizaciones, son
consecuencia del cambio de versin en requerimiento de usuario) que cotizacin es la
ltima??

Rosalba Bolaos Ortega


Carlos Federico Hernndez Salas
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- Las pruebas del equipo/sistema, estn enfocadas a comprobar la reproducibilidad y
consistencia de los resultados entregados cumplen para el fin con el que fue conceptualizado.
- Anlisis de riesgos bien enfocados.

https://prezi.com/wplq7djmjtms/requerimientos-de-usuario/

Realizar Estudio Preliminar y de Factibilidad


Una vez aprobada la solicitud del proyecto, el paso siguiente es la elaboracin del Estudio
Preliminar y de Factibilidad. El propsito es documentar la problemtica, requerimientos, reas
involucradas, los alcances del proyecto, las alternativas de solucin, la factibilidad tcnica,
operativa y econmica, para as brindar un panorama a la administracin, y programar el
desarrollo del proyecto y los recursos requeridos.

Objetivos del estudio preliminar:


1. Suministrar:
a. La descripcin de las reas problemticas.
b. La definicin del proyecto por desarrollar.
c. Los costos y beneficios que se espera obtener.
d. Determinar los recursos humanos, experiencia y conocimiento requeridos por los
funcionarios que deben participar en el proyecto.

El estudio preliminar y factibilidad debe estar debidamente sustentada y documentada:

Conclusin
Recomendacin
Factibilidad tcnica
Factibilidad operativa
Factibilidad econmica

Rosalba Bolaos Ortega


Carlos Federico Hernndez Salas
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Fases de la administracin de proyectos
Para facilitar la gestin, los directores de proyectos o la organizacin pueden dividir los
proyectos en fases, con los enlaces correspondientes a las operaciones de la organizacin
ejecutante. El conjunto de estas fases se conoce como ciclo de vida del proyecto.

Primera fase Segunda Fase Tercera fase Cuarta fase


Identificacin de una Desarrollo de una Puesta en prctica de Terminar el
necesidad, problema solucin propuesta. la solucin proyecto.
u oportunidad. propuesta.

Formar un equipo Presentacin de la Realizar el alcance Logro del objetivo del


para solucionar la propuesta al cliente con calidad dentro proyecto
necesidad por parte de una o del presupuesto y a
identificada. ms personas. tiempo.

La primera fase del ciclo de vida del proyecto incluye la identificacin de una necesidad, un
problema, o una oportunidad, y puede dar como resultado que el cliente solicite propuestas a
personas, a un equipo de proyectos u organizaciones (contratistas) para resolver el problema
identificado. Por lo general la necesidad y los requisitos los redacta el cliente por escrito en un
documento denominado una solicitud de propuesta (SDP). A travs de la SDP el cliente les pide
a personas individuales o contratistas que presenten propuestas sobre cmo solucionaran el
problema, junto con el costo correspondiente y el programa.
Por ejemplo: Una compaa que ha identificado la necesidad de actualizar su sistema de
computacin pudiera documentar sus requisitos en una SDP y enviarla a varias empresas de
asesora de computacin.

La segunda fase del ciclo de vida del proyecto es el desarrollo de una solucin propuesta a la
necesidad o al problema. Esta fase da como resultado la presentacin de una propuesta al
cliente por parte de una o ms personas u organizaciones (contratistas), quienes desearan que
el cliente les pagara por poner en prctica posteriormente la solucin propuesta. En esta fase
el esfuerzo del contratista es predominante. Los contratistas interesados en contestar a la SDP
quiz dediquen varias semanas a desarrollar enfoques para solucionar el problema, estimar los
tipos y cantidades de recursos que seran necesarios, y estimar el tiempo que hara falta para
disear y poner en prctica la solucin propuesta. Cada contratista documenta esta
informacin en una propuesta por escrito y la entrega al cliente.
Por ejemplo, varios contratistas pueden presentar propuestas a un cliente para desarrollar y
poner en prctica un sistema automatizado de facturacin y cobranza.
Despus de que el cliente evala las presentaciones y selecciona la propuesta ganadora, el
cliente y el contratista ganador negocian y firman un contrato (acuerdo).

Rosalba Bolaos Ortega


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La tercera fase del ciclo de vida del proyecto es la puesta en prctica de la solucin propuesta.
Esta fase se inicia despus de que el cliente decida cul de las soluciones propuestas satisface
mejor la necesidad y se llegue a un acuerdo entre el cliente y la persona o el contratista que
present la propuesta. Esta fase, conocida como desarrollar el proyecto, incluye hacer la
planeacin detallada del proyecto y despus poner en prctica ese plan para lograr el objetivo
del proyecto.

La fase final del ciclo de vida del proyecto es terminarlo. Cuando un proyecto est terminado se
necesita realizar ciertas actividades de cierre, por ejemplo, confirmar que todas las entregas se
han hecho al cliente y han sido aceptadas por l, que se han cobrado todos los pagos y que se
han pagado todas las facturas. Durante esta fase, una tarea importante es evaluar el
desempeo del proyecto con el fin de aprender qu se pudiera mejorar si se llevara a cabo un
proyecto similar en el futuro.

No existe una nica manera para definir el ciclo de vida ideal de un proyecto. Algunas
organizaciones han establecido polticas que estandarizan todos los proyectos con un ciclo de
vida nico, mientras que otras permiten al equipo de direccin del proyecto elegir el ciclo de
vida ms apropiado para el proyecto del equipo.

Actores que involucra

Roles y responsabilidades de proyecto

Entre las plantillas project management ms utilizadas se encuentra la lista de roles y


responsabilidades. Pese a que, en ocasiones, el Director de Proyecto, prescinde de esta
herramienta, su uso resulta siempre beneficioso, de cara a los resultados, pero tambin al
ambiente de trabajo.

Creacin de la lista de roles y responsabilidades


Es cierto que el project manager podra obviar esta plantilla y designar, sin ms, a cada
individuo un cometido, con lo que la accin no contara con la publicidad necesaria para que
cada funcin y cada papel estuviesen en conocimiento de todo el equipo. Sin embargo, los que
apuestan por un modelo de gestin transparente, se apoyan en la lista de roles y
responsabilidades, que les ayuda a documentar los siguientes puntos:
Qu personas forman parte del equipo.
Qu funciones se atribuyen a cada una de ellas.
Cules son sus responsabilidades especficas.
Qu obligaciones deben cumplir.
Cul es la informacin de contacto de cada uno de los miembros del equipo.
La lista de roles y responsabilidades suele emplearse desde el comienzo de un
proyecto, aunque si ste ya est en marcha, tambin se puede recurrir a esta herramienta para

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documentar los miembros del equipo del proyecto, sus roles especficos y responsabilidades.
De esta forma, se consigue aclarar responsabilidades y comprobar que no quedan vacos,
funciones sin asignar o tareas sin controlar, que podran afectar al buen curso de actividades
crticas del proyecto.
Una vez que ya se est empleando la lista de roles y responsabilidades, se puede
recurrir a un formato ms detallado que permita definir tareas muy especficas u obligaciones
incluidas en el papel que cada persona juega de cara al global del proyecto.
El valor de este documento es tal que suele ser conveniente conservarlo bien, tanto
para contar con una referencia para proyectos futuros, que indique cmo se ha distribuido la
carga de trabajo; como para su uso a modo de referencia a la hora de reunir los detalles de
contacto de los equipos de trabajo.

La utilidad de la lista de roles y responsabilidades

El simple hecho de articular metdicamente las funciones y responsabilidades de cada miembro


del equipo del proyecto es importante para asegurar la formacin de un grupo humano de alto
rendimiento. Para lograr este objetivo, la lista de roles y responsabilidades debera:
1. Ayudar a cada miembro de comprender el alcance de su papel, es decir, las
implicaciones de su rol en trminos de trabajo y resultados. Ser especfico acerca de las
responsabilidades y deberes mejora el desempeo individual y los niveles de productividad.
2. Plantearse con el tiempo necesario (preferiblemente coincidiendo con la fase de
iniciacin o planificacin del proyecto), ya que es esencial para asegurar que todos los
miembros del equipo quedan involucrados en el proyecto con la antelacin suficiente. De esta
forma se previene la falta de participacin o la debilidad del compromiso, causantes ambas de
malos resultados en los proyectos.

Administrador del proyecto : coordina al equipo de trabajo, asegurando que todos cumplan
con su trabajo de forma correcta. Es responsable de que las metas se cumplan, generar
informes , dirigir reuniones y motivar al personal para lograr su xito
Analista: el ron del analista es de suma importancia, debido a que el xito del proyecto
depende de una buna especificacin de requisitos, realiza el anlisis de requisitos y analiza la
estructura del sistema, generando diagramas de arquitectura
Diseador: el propsito del diseador es crear una estructura limpia y simple, generando
prototipos rpidos del sistema y mantenerlo actualizado, velar por que el proyecto final se
ajuste al diseo antes propuesto.
Programador: los programadores deben convertir las especificaciones del sistema en cdigo
fuente ejecutable utilizando uno o ms lenguajes de programacin, asi como herramientas de
apoyo a la programacin
Tester: el objetivo principal del tester es la de verificar que el software funcione sin ningn
problema
Asegurador de calidad: el asegurador de la calidad debe ser una persona con mucha
experiencia en proyectos de desarrollo de software, con conocimientos suficiente sobre

Rosalba Bolaos Ortega


Carlos Federico Hernndez Salas
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tcnicas que aseguren la calidad de un producto de software , participar activamente en la
revisin formal del proyecto

Que es un Acta de constitucin de proyecto (Project Charter)

Cuando se da inicio a un proyecto, es necesario definir qu es lo que se espera lograr y cul ser
el alcance para lograrlo. Cada proyecto se inicia con una idea, visin u oportunidad de negocio,
que representa el punto de partida y debe estar asociado con los objetivos de negocio de la
organizacin.

El acta de constitucin del proyecto (Project Charter) es el documento en el cual se documenta


ese punto de partida, la relacin entre estrategia organizacional y el alcance del proyecto, as
como la relacin de colaboracin que existir entre la organizacin solicitante del proyecto y la
organizacin ejecutora.

Es un componente de suma importancia para la gerencia de proyectos, en especial en las fases


de inicio y planificacin. Es un documento al cual se har referencia en toda la vida del
proyecto.

Como lo establece la metodologa PMI en la gua del PMBOK 5ta edicin, el acta de constitucin
del proyecto es un documento emitido por el iniciador o patrocinador (Sponsor) que autoriza
formalmente la existencia de un proyecto, confiriendo al gerente del proyecto (El Project
Manager) la autoridad para asignar recursos de la organizacin a sus actividades.

A continuacin presentamos: Que es el acta de constitucin del proyecto, que contiene y cul
es su importancia.

Qu es el acta de constitucin del proyecto?

El acta de constitucin de un proyecto documenta las necesidades del rea de negocio (el
cliente) que dieron origen a la iniciativa, las premisas (supuestos), restricciones (de tiempo,
presupuesto, etc.), los requisitos de alto nivel del cliente y los requisitos de alto nivel del
producto, servicio o resultado que el proyecto debe proporcionar.

Cuando el proyecto es contratado externo, generalmente se opta por un contrato formal para
establecer este acuerdo, sin embargo, el acta de constitucin del proyecto no es ese contrato.
El establecimiento de un contrato con un ente externo suele comenzar con la solicitud y
presentacin de una propuesta de servicios.

Asimismo, el acta de constitucin de un proyecto se utiliza para establecer acuerdos internos


en el seno de la organizacin para asegurar la entrega adecuada de acuerdo al contrato.

Rosalba Bolaos Ortega


Carlos Federico Hernndez Salas
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Qu contiene el acta de constitucin de un proyecto (Project Charter)?

La metodologa PMI en la gua del PMBOK 5ta edicin establece algunos de los puntos se debe
incluir el Acta de constitucin de un proyecto, como lo muestra la siguiente lmina:

Algunos de estos puntos son:

Propsito o justificacin del proyecto.


Objetivos del proyecto y sus criterios de xito (para que los objetivos sean medibles).
Requisitos de alto nivel.
Premisas (Supuestos) y restricciones.
Descripcin de alto nivel del proyecto y sus lmites.
Los riesgos de alto nivel.
Resumen del cronograma de hitos.
Presupuesto del proyecto.
Lista de los interesados (Stakeholders).
Requisitos de aprobacin del proyecto (Como se define el xito del proyecto, quien decide si
tiene xito o no, quien firma la aprobacin).
Lder de proyecto, responsabilidad y nivel de autoridad.
Nombre y nivel de autoridad del patrocinador o de quienes autorizan el acta de constitucin del
proyecto.

Rosalba Bolaos Ortega


Carlos Federico Hernndez Salas
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Cmo se elabora el acta de constitucin del proyecto?

El acta de proyecto se elabora a partir de las descripciones narrativas de los productos,


servicios o resultados que debe entregar el proyecto y el caso de negocio que sustenta la
viabilidad y el retorno de inversin esperado, tomando en cuenta los acuerdos internos y
externos establecidos por la organizacin, sus normas y procedimientos internos y los factores
del entorno.

Para elaborarla, con frecuencia se hace uso del Juicio de expertos, en el cual distintas
personalidades con conocimiento aportan su informacin, incluyendo:

Las unidades organizacionales, consultores.


Los interesados (clientes, patrocinadores, etc.).
La oficina de gerencia de proyectos (PMO) de la organizacin.
Entes externos como por ejemplo asociaciones profesionales, grupos de industria y expertos
en la materia.

Cul es la importancia del acta de constitucin del proyecto (Project Charter)?

Como lo establece la metodologa PMI en la gua del PMBOK 5ta edicin, los proyectos se
inician como consecuencia de las necesidades internas de la organizacin o empresa y tambin
a raz de influencias externas.

Con frecuencia, estas necesidades o influencia ameritan el anlisis de las necesidades o estudio
de viabilidad para garantizar el uso adecuado de los recursos de la organizacin y el retorno de
beneficios.

La elaboracin del acta de constitucin de un proyecto es muy til para confirmar que el nuevo
proyecto est en alineacin con la planificacin estratgica y otros trabajos en curso en la
organizacin, asegurando que el proyecto retornar beneficios que impulsaran el logro de
objetivos organizacionales.

Adems, el beneficio clave de desarrollar el acta de constitucin de un proyecto siguiendo la


metodologa PMI y los lineamientos de la gua del PMBOK 5ta edicin, es registrar el proyecto
formalmente en la organizacin, dar inicio al proyecto, establecer claramente sus lmites y
establecer una forma directa una va para obtener el compromiso y aceptacin formal del
proyecto por parte de la direccin general.

Rosalba Bolaos Ortega


Carlos Federico Hernndez Salas
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Acta de constitucin de proyecto (Project Charter): Elaboracin en 6 pasos

El acta de proyecto (Project Charter), es uno de los primeros documentos que se desarrollan en
el ciclo de vida, pudiendo ser elaborado inclusive antes de aprobarlo o recin aprobado el
proyecto.

Casi siempre la elaboracin del acta de proyecto corresponde a la organizacin ejecutora o


cliente, pues es esta la que autoriza el proyecto y la asignacin de recursos materiales y capital
humano.

Los contratistas externos tambin pueden participar en la elaboracin de caso de negocio e


inclusive del acta de constitucin del proyecto, en cuyo caso el cliente puede solicitarles
solicitudes de informacin (RFI).

Si como gerente de proyectos te han asignado la elaboracin del acta de constitucin de


proyecto, es recomendable seguir un procedimiento basado en marcos de trabajo como la
metodologa PMI.

Este artculo incluye un procedimiento de 6 pasos para la elaboracin del acta de proyecto,
abarcando el obtener informacin de patrocinador e interesados, consultar a los expertos,
definir la visin y objetivos, establecer la estructura organizativa del proyecto, definir el
enfoque de implementacin y listar los riesgos.

PMO Informtica presenta a continuacin Acta de proyecto: Como elaborarla en 6 pasos.

Rosalba Bolaos Ortega


Carlos Federico Hernndez Salas
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1.2 Work Breakdown Structure (WBS)

El Work Breakdown Structure (WBS) es traducido al espaol como Estructura Detallada del
Trabajo. Bsicamente es una herramienta de apoyo para los Jefes de Proyectos, en el que se
subdividen los entregables y el trabajo del proyecto en componentes ms pequeos y ms
fciles de manejar.
El WBS es un desglose o descomposicin de todos los entregables del proyecto en entregables
ms pequeos, representndolos en forma de rbol, en cuyo nivel superior nivel 0- aparece el
nombre del proyecto, mientras que el nivel 1 contiene los entregables ms importantes, el nivel
2 los sub-entregables de dichos entregables, y as sucesivamente.
Es recomendable que para una administracin eficaz, el trabajo requerido para terminar el
proyecto, ser subdividido en los paquetes de trabajo individuales que no excedern los 35 o 40
horas de trabajo. Esto permitir al gerente de proyecto manejar ms eficazmente el alcance del
mismo.
Todo aquel trabajo que no est incluido dentro de la WBS estar fuera de alcance del proyecto.
Antes de hacer un WBS, es necesario identificar:
Qu se va a hacer?
Quin va a hacerlo?
Cundo?
Cmo?
Dnde?

Consejos a tener en cuenta al construir un WBS


- Identificar los principales componentes del proyecto en trminos de resultados
tangibles y verificables de manera que se facilite la evaluacin del rendimiento.
- Decidir si un estimado de costo y duracin puede ser desarrollado a este nivel de detalle
para cada entregable.
- Verificar el grado de veracidad de la descomposicin: ( Est cada entregable completo
y claramente definido?, Podr ser cada entregable programado adecuadamente?,
Puede ser el entregable asignado a una unidad organizacional especfica (e.g.,
departamento, equipo, o persona)?
- Cada elemento del WBS debe representar un nico entregable tangible.
- Cada elemento del WBS debe representar la agregacin de los elementos subordinados
del WBS, listados inmediatamente debajo del elemento.
- Cada elemento subordinado debe pertenecer a un solo elemento padre.
- Los entregables deben descomponerse de manera lgica al nivel que representa la
forma como sern producidos (diseados, comprados, subcontratados, fabricados).

Rosalba Bolaos Ortega


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- Los entregables deben ser nicos y distintos de sus pares, y deberan descomponerse
al nivel de detalle necesario para planificar y gestionar el trabajo necesario para
obtenerlos o crearlos.
- Todos los entregables deben incluirse de manera explcita en el WBS.
- Todos los elementos de reporte importantes (reuniones para revisar los planes,
reportes mensuales, etc) deben formar parte del WBS.
- Los datos tcnicos debern obtenerse de los expertos en las materias tcnicas, y
comunicados y validados por otros expertos tcnicos clave en la Institucin.

Rosalba Bolaos Ortega


Carlos Federico Hernndez Salas
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3.1 Planes de administracin de proyectos y sus componentes

Alcance del proyecto


El alcance del proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto contiene
todo trabajo requerido, y solo el trabajo requerido, para completar el proyecto exitosamente.
Se preocupa primariamente con definir y controlar que y que no se incluye en el proyecto.
En el contexto del proyecto, el trmino "alcance" se refiere a:
Alcance del producto - los rasgos distintivos y funciones que se debern incluir en el producto
servicio.
Pasos:
1 Iniciacin.- es comprometer a la organizacin para el comienzo de la siguiente fase del
proyecto.

Rosalba Bolaos Ortega


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2 Planeacin del Alcance.- es desarrollar un documento escrito del alcance que sirva de base
para la toma de decisiones futuras del proyecto.

3 Definicin del Alcance.- es subdividir los principales productos de entrega del proyecto en
componentes ms pequeos y manejables.

4 Verificacin del Alcance.- es formalizar la aceptacin del alcance del proyecto.

5 Control de Cambio del Alcance.-es controlar los cambios al alcance del proyecto.

Alcance del proyecto - el trabajo que se deber hacer para la entrega de un producto con
ciertas especificaciones y funciones.

Un proyecto consiste de un solo producto, pero ese producto puede incluir elementos
subsidiarios, cada uno con su alcance del producto por separado pero interdependiente con los
dems. Por ejemplo, un nuevo sistema telefnico generalmente incluira cuatro elementos
subsidiarios - Hardware, Software, entrenamiento e implementacin del sistema.

La terminacin del alcance del producto se mide contra sus requerimientos mientras que la
terminacin del alcance del proyecto se mide contra el plan. Ambos tipos de administracin de
alcance deben estar bien integrados para asegurar que el trabajo del proyecto resultar en la
entrega del producto especificado.
Por qu es importante que el objetivo quede definido? Pues bsicamente porque todas las
actividades que componen el proyecto o la fase van a estar enfocadas a conseguir este
objetivo, por lo que los recursos, plazos, costes, tareas, etc que necesitemos considerar en el
proyecto van a depender de este. A parte este objetivo va determinar la finalizacin del
proyecto (y el cobrar cuando el proyecto se realiza para terceros), por lo que una indefinicin
en este punto puede implicar dificultades para cerrar este.

Tiempo
La Administracin de Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar una
terminacin a tiempo del proyecto.

1 Definicin de las actividades.- Consiste en identificar las actividades especficas que debern
ser ejecutadas para producir las entregas principales del proyecto.

2 Secuencia de las actividades.-Consiste en identificar y documentar las dependencias entre


actividades.

3 Estimacin de la duracin de las actividades.- Consiste en estimar el nmero de


perodos de trabajo que se requieren para terminar las actividades individuales.

Rosalba Bolaos Ortega


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4 Desarrollo de la programacin.- Consiste en analizar las secuencias de las actividades, las
duraciones de las actividades, y los requerimientos de recursos para crear la programacin del
proyecto.

5. Control de la programacin.-Consiste en controlar los cambios a la programacin del


proyecto.

Estos procesos interactan unos con otros y con los procesos de otras reas de conocimiento
tambin. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de un o ms individuos o grupos de
individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre al menos una vez en
cada fase del proyecto.

En algunos proyectos, especialmente los ms pequeos, las secuencias de las actividades,


la estimacin de sus duraciones, y el desarrollo de la programacin estn tan estrechamente
unidas que se ven como un slo proceso

Costos
La Administracin de Costos del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que el
proyecto se completar dentro del presupuesto aprobado.

Planeacin de Recursos.- es determinar que recursos (personas, equipos, materiales) y en que


cantidades de cada uno debern ser usados para ejecutar las actividades del proyecto.
Estimacin de Costos.- es desarrollar una aproximacin (estimado) de los costos de los
recursos que se necesitan para completar las actividades del proyecto.

Presupuestacin de Costos.- es asignar el presupuesto general de costos a cada tem individual


de trabajo.

Control de Costos.- Es controlar los cambios al presupuesto del proyecto.

Estos procesos interactan entre ellos y con otros procesos en otras reas de conocimiento.
Cada proceso puede involucrar esfuerzo de uno ms individuos o grupos de individuos basado
en las necesidades del proyecto. Cada proceso generalmente ocurre al menos una vez en
cada fase del proyecto.

Aunque los procesos se presentan aqu como elementos discretos con interfaces bien
definidas, en la practica estos se pueden traslapar de maneras que no se detallan aqu.

La administracin de los costos del proyecto se encargan principalmente con los costos de los
recursos que se necesitan para completar las actividades del proyecto. Sin embargo, la
administracin de costos del proyecto deber considerar adems el efecto de decisiones del
costo del uso del producto del proyecto.

Rosalba Bolaos Ortega


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La administracin de costos del proyecto deber considerar las necesidades de informacin de


los partidos interesados del proyecto diferentes partidos interesados pueden medir de
manera diferente y en diferente momentos los costos del proyecto. Por ejemplo, el costo de
adquisicin de un tem de puede medir cuando se ha acometido, pedido, entregado, causado, o
registrado en la contabilidad.

En algunos proyectos, en especial los pequeos, la planeacin de recursos, la estimacin de


costos, y la presupuestario de costos, estn ligadas de manera tan estrecha, que son vistos
como un solo proceso.

Comunicacin
La administracin de comunicaciones del proyecto incluyen los procesos requeridos para
asegurar la generacin, coleccin, diseminacin, almacenaje y ltima disposicin de la
informacin del proyecto de manera oportuna y apropiada. Provee las relaciones crticas entre
personas, ideas, e informacin que son necesarias para el xito. Todas las personas
involucradas en el proyecto deben estar preparadas para transmitir y recibir comunicaciones en
el "lenguaje" del proyecto y deben de comprender como las comunicaciones en las que estn
involucradas como individuos afectan el proyecto como un todo.
Planeacin de las Comunicaciones.- determina las necesidades de informacin y comunicacin
de los partidos interesados: quien necesita que informacin, cuando la van a necesitar, y como
se les ser entregada.

Distribucin de la informacin.- Es hacer que la informacin necesitada este disponible para los
partidos interesados de manera oportuna.

Reportes de desempeo.- Es colectar y diseminar informacin de desempeo. Esto incluye


reporte de status, medicin de avance, y pronsticos.

Cierre administrativo.- Es generar, recoger, y diseminar informacin para formalizar la fase de


terminacin del proyecto.

Las habilidades administrativas generales de las comunicaciones estn relacionadas a, pero no


son lo mismo que, la administracin de las comunicaciones del proyecto. Las comunicaciones
son una materia ms amplia e involucran un cuerpo sustancial de conocimiento que no es nico
al contexto del proyecto. Por ejemplo:

Modelos de transmisorreceptor.- ciclos de retroalimentacin, barreras a las comunicaciones,


etc.

Seleccin del medio.- cuando comunicarse en escrito vs. cuando comunicarse de manera oral,
cuando escribir un memo informal vs. cuando escribir un reporte formal, etc.

Rosalba Bolaos Ortega


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Estilo de escritura.- voz pasiva vs. voz activa, estructura de la oracin, preferencia de palabras,
etc.

Tcnicas de presentacin.- lenguaje corporal, diseo de ayudas visuales, etc.

Tcnicas de reuniones administrativas.- preparacin de una agenda, manejo de conflictos, etc.

Riesgo
El manejo del riesgo del proyecto incluye los procesos que se preocupan con identificar,
analizar, y responder al riesgo del proyecto. Este incluye maximizar los resultados de
eventos positivos y minimizar las consecuencias de eventos adversos.

Identificacin del Riesgo.-determinar que riesgos tienen probabilidad de afectar el


proyecto y documentar las caractersticas de cada uno.

Cuantificacin del Riesgo.-evaluar el riesgo y las interacciones del riesgo para cuantificar el
rango de posibles resultados del proyecto.

Desarrollo de Respuesta al Riesgo.- es definir los pasos de mejoramiento para las


oportunidades y respuestas a amenazas.

Control de Respuesta al Riesgo.- es responder a cambios en el riesgo a travs de la vida del


proyecto.

Identificacin del riesgo y cuantificacin del riesgo a veces son tratadas como un solo proceso,
y el proceso combinado puede ser llamado anlisis de riesgo o cuantificacin del riesgo.

El desarrollo de la respuesta al riesgo es a veces llamado planeacin de respuesta o mitigacin


de riesgo.

Desarrollo de la respuesta al riesgo y control de respuesta al riesgo son a veces tratadas como
un solo proceso, y el proceso combinado puede ser llamado administracin del riesgo.

La identificacin del riesgo consiste en determinar que riesgos tienen probabilidad de afectar el
proyecto y documentar las caractersticas de cada uno. La identificacin del riesgo no es un
evento que ocurra una sola vez; este deber ser ejecutado sobre una base regular sobre la
duracin del proyecto.

La identificacin del riesgo deber atender tanto riesgos internos como externos. Los riesgos
internos son cosas que el equipo de proyecto puede controlar o influenciar, tales como

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asignacin de staff o estimados de costos. Los riesgos externos son cosas que estas mas halla
del control o influencia del equipo del proyecto, tales como cambios en el mercado o acciones
gubernamentales.

Diagrama de Gantt

El diagrama de Gantt es una herramienta que se emplea para planificar y programar tareas a lo
largo de un perodo determinado de tiempo. Gracias a una fcil y cmoda visualizacin de las
acciones a realizar, permite realizar el seguimiento y control del progreso de cada una de las
etapas de un proyecto. Reproduce grficamente las tareas, su duracin y secuencia, adems
del calendario general del proyecto y la fecha de finalizacin prevista.

Rosalba Bolaos Ortega


Carlos Federico Hernndez Salas