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Primeros pasos

en la gestión de riesgos

Yves Métayer
Laurence Hirsch

Título original: Premiers pas dans le management des risques
Autores: Yves Métayer y Laurence Hirsch
© AFNOR, 2007
ISBN: 978-2-12-465102-3

Título en castellano: Primeros pasos en la gestión de riesgos
Traducción: Traducciones.com

© AENOR (Asociación Española de Normalización y Certificación), 2008

ISBN: 978-84-8143-554-2
Depósito Legal: M-12961-2008
Impreso en España - Printed in Spain

Edita: AENOR
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. . . . . . .3. . . . . pero no en el colegio . . . 22 . . . . . . . 17 1. . . . . . .1 Todo el mundo debería tener conocimientos prácticos . 17 1. . . . . . . . . 15 1. . . . . . . . . 11 Parte 0. . . . . . . . . . 16 1. . . . . . . . . . . . . . . . Noción de riesgo . .1 La empresa es un todo: todos pierden y todos ganan . . . . . . 21 2. . . .2 El riesgo y la vida son indisociables . . . . . . . . . . . . . . 18 1. Presentación general . . .3 Tener sentido crítico . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 1. .1. . . . . . Índice Introducción . . . 13 1. . . . . . . . . . . .3 A los responsables de la toma de decisiones. . . . .2. . . . . .2. . . . . . . . . . . . . . . . A quién va dirigida esta obra . .2. . . 16 1. . . . . . . . . . . . . . . . .1 Sólo hay riesgo cuando hay una amenaza y un amenazado . . . . .3. . . . . . . . . . . . . . . actores directos de la gestión de riesgos y los “alumnos”: una obra pedagógica . .3. 18 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 Riesgos y calidad: la misma lucha . . . . 21 2. . . . . . . . .2 A los responsables de la toma de decisiones. . .2 Una disciplina global y permanente . . 15 1. . .1 Una disciplina que se aprende. . . . . . . . . .1 A los responsables de la toma de decisiones: una obra global . actores directos de la gestión de riesgos: una obra práctica . . . . . . . . .1. . .2 Asimilar constantes simples . . . . . . . . . . . . . . 16 1. . . . . . . .2 Gestionar una empresa significa controlar los riesgos . . . .

. . .5 Evalúa mal los riesgos . . Los riesgos: definirlos y comprenderlos . . . . . . . . . . 23 2. . . . . . .3. . . . . . .2. . . . . Fiabilidad humana . . . . . . perseverare. . . . . . . . .3. .3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 4. . . . . . . . . . . . . 35 3. . . . . . . . . . . .4 Tiene capacidad de anticipación . Funcionamiento de una empresa . . . . . . . . . . . .1 Funciona en canal único . . . . . . . . 31 3. . . 41 3. . . . . . . 31 3. . . . . . . .2 El operador humano presenta algunas características especiales . . . 42 4. . . . . . . . . . . . .2. . . . . 31 3. . . . . . . . . . . . . . . . 40 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 La redundancia . . . . . . . . .3 El abc de la gestión de riesgos: concepto de criticidad y diagrama de Farmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 . . . . . .1 Las interfaces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 ¿Por qué modelos? . . . . . 38 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2. . . . . . . . . . . .1 Establecimiento de modelos en la empresa . . . .6 El enfoque de estado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3. . . . . . . . . . . . . . . diabolicum . . . . . . . . . . 40 3. . 27 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 La persona en el proceso . . . . . . . . . . . 29 3. . . . . . . . . . 32 3. . . . . . . . . . . 36 3. . . . . . . . .4 Los modos operativos . . . . . . . . . . . . . . . . 34 3. . . . . .3 Necesita información para funcionar . . . . . . . .4 Estabilidad e inestabilidad . . . . . . . .2. . . . . . . . .3 Las relaciones persona-máquina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 3. . 25 Parte I. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2 Algunos principios (aparentemente) simples . 24 2. . . . . . .3. . . . . . . . . .2. . . . .3. . . . . . . . . . . . . .7 El papel de la gerencia . . . . . .5 Noción de crisis . . . . . . .3. . . . . . . 34 3. . . . . . 22 2. . . .6 Las grandes catástrofes son consecuencia de pequeños riesgos mal gestionados . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 Errare humanum est. . . . 34 3. . .2 Se adapta a la carga de trabajo . 32 3. .1. . . . . .6 Primeros pasos en la gestión de riesgos 2. . . . . . . . . . 33 3. . .2. . . . . . .3 Documentación y sistema de información . . . . . . . . . 45 4. . . . . . . . . .6 Los diferentes tipos de error . . . . . . . . . 30 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4 El principio de precaución .

. . . . . . . . .4 Control de riesgos: evaluación y caracterización . 62 5. . . . . . . . . . .1 Probabilidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . .3. . . . . . . . . . . .3. . . . . .1 Ámbito de funcionamiento normal . . . . . . . .2 Los tres ámbitos de funcionamiento (más uno) . .3 La gestión . . . . . . . . . 63 5. 47 4. . . . 50 4. . . . . . . . . . . .2 Control de riesgos: nociones básicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 4. . . . . . . . . . . . . . . . 59 5. . .3. . . .1. . . . . 56 Parte II. .2 Los riesgos son la calidad . . . 64 5. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1. . . . Índice 7 4. . . . . . . . . .3. . .2. . . . . . . . . . . . . . . . 56 4. 56 4. .4 El modelo de la gestión y el rendimiento: el modelo de Excelencia EFQM . 63 5. . . . . . . . . . . . . . . . . Los riesgos: cómo controlarlos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . una misma lucha . . . . . 51 4. . . . . . . . . . . .3 Los métodos descendentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2. . . . 64 . . . . . . . . . . . . . . .4 Los métodos mixtos . . . . .2 Procesos elementales . . . . . . . . .1. . . . . . . . . . . . . gravedad. . . . . . . . . . . .1 Para qué sirve un responsable de gestión .4. . 60 5. . . . . . 59 5. . . .2. . . . . . . . .4. . . . . . . . . . .2 Ámbito incidental . 48 4. . . . . . . . Gestión de riesgos . . . . . . . .1 Los métodos intuitivos y empíricos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 Medición y gestión del rendimiento . . . . . .3 Ámbito accidental . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 La calidad y los riesgos. . . . . . . 45 4. . . . 51 4. . . . . . . . . . 57 5. 49 4. . . . . . . . . . . control. . 60 5.2. . . . 51 4. . . . .1 La calidad son los riesgos . . . . . . . . . 63 5. .2 El modelo de organización de la empresa . . . . . . . . . . . . criticidad . . . . . . . . . . 51 4. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 4. . . . . . . . . . . . . . . . .3. . . . . . . gestión de riesgos . .3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4 Y después… . . . . . . . .3 Control de riesgos: identificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4 La calidad y los riesgos . . . . . . . . . . . .3 Gestión y crisis .2. . . . . .4. . . . . . . 60 5. . . . . . . . .2 Los métodos ascendentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2. . . . . . . . . . 52 4. . . . . . . . . . .2 ¿Qué es la gestión participativa? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 4. . . . . .3. . . . . . .1 Gerencia. . .

. . . . . . . . . . . . . . . .2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 ¿Qué es un proceso? .3. . . . . . . . . . .4 Proceso de supervisión . . . . . . . 100 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 6. . . . . . . 66 5. .2 Los actores de un proyecto .3 El ámbito normal . . . .5 El ámbito accidental . .3 Los riesgos que amenazan a un proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 Control de riesgos: el papel de los dirigentes . . . . . . . . . . . . . .2 Riesgos de los proyectos . . . . . 89 6. . . . . . . . . . . . . . . .5 El ámbito incidental . . . . . 84 6. . . . . . . . . . . . . 76 6. . . . . 69 5. .5. . 84 6. . . . 68 5. . . . . . . . . . . . . . . . 92 6. . . . . . . . . . .1 Riesgos y estrategia . .3. . 94 6. . . .1. . 95 6. . . . . . . . . . . . . . . . . .3 Riesgos humanos . . . . .4 Riesgos financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Las familias de riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 ¿Qué son los riesgos humanos? . . . . . . . . . . . . . . .8 Primeros pasos en la gestión de riesgos 5. . . . .1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 ¿Qué es un proyecto? . . . . . . . . . .2.4 El ámbito incidental . . . . . . . . . . . 74 6. . .2 ¿Cuáles son los riesgos que hacen peligrar el rendimiento del proceso? . . . . . . . . . . . . .4 El ámbito normal . . . 95 6. . . . . . . . . . . . . . . . .2. . . . . . . . . .5 Otras obligaciones de la gerencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5. . . . . . 87 6. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 5. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 6. 85 6. . . . . . . . .5. . . 98 6. . . . . . .6 El ámbito accidental . . . . . . .6 Papel de la gerencia durante las crisis . . . . . . .3. . . . . . . . . . . . . . . .3. . . . . . 81 6. . . . . . . . . . . . . .5. . . . . . . . . . . 95 6. . . . . . . 73 6. .2 Elaboración y validación de las políticas . . . . . . . .1 Riesgos de los procesos . . . . . . . . . . . . . .2. .4 El ámbito incidental . . . . . . . . . .5.2. . . . . . . . . . . . .2 Tipos de riesgos cuyo objeto es la persona . . . . . . 71 5. . .1 Las finanzas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 6. . . . . 71 6. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 6.1.5. .1.1.3. . . 99 6. . . 66 5. . . . . . 100 6. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2. . . . .5 El ámbito accidental . . .3 El ámbito normal . . . . . . . . . . .3 Implantación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . .4 El ámbito incidental . . . . . . . . . . . 125 6. . . . . . . . . . . . . . . .3 El ámbito normal . . . .1 Los recursos de una empresa . . . . . . 114 6. .6. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 6. 122 6. . . . . . .6 Riesgos recursos internos y externos . . . . . . . . . . . . 109 6. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8 Riesgos medioambientales . . . . . . . 124 6. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 . . . . . . . . . .6. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7. . . . 121 6. . . . . . . . . . . . .5. . . . . 128 6. . . . . .2 Los riesgos medioambientales . . . . . . . . . .6. . .2 Los riesgos jurídicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 6. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 6. . . . .3 El ámbito normal . . . . . . . . . . . . . . . . 118 6. . . . . .5. . . . 112 6. .5. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 6. . . . . . .2 Los riesgos cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8. . . . . . . . . . . . . . 122 6. . . 102 6. .8. . . . . . . . . . .3 El ámbito normal . . . . . . . . . . . .5 El ámbito accidental . . . . . . . . . . .5 El ámbito accidental . . . . . . . . . . . . . . 116 6. . . . .5 El ámbito accidental . . . . 104 6. . . . . . . . . 113 6. . . . . . . .1 ¿Qué es la ética? . . . . . . . . . . . . . . . . .5 El ámbito accidental . . . . . . . . .9 Riesgos éticos . . .5. . . . . .4 El ámbito incidental . . . .7. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 6. . . 126 6. . . . . . . . . . . .7 Riesgos jurídicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8.2 Los riesgos que pueden afectar a los recursos . . . . . . . . .4. . . . . . . 111 6. . . . .6. .7. . 123 6.4 El ámbito incidental . . . .4. . . . . . . . . . . . . . . .4. . . . . . . . . .5 El ámbito accidental . . . . . . . . . . . . . . 106 6. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 La ley y la empresa . .9. . . . . .6. . . . .1 El cliente… . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 Riesgos cliente . . . . . .5. . . . . 119 6. . . . . . .1 ¿Qué es un riesgo medioambiental? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 El ámbito normal . . . . .4 El ámbito incidental . . . . . . . . . . . . . .8. . . Índice 9 6. . . . . . . . . . . . . .8. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4 El ámbito incidental . . . . 118 6. 122 6. 106 6. . .7. . .7. . 110 6. . . . . .3 El ámbito normal . . . . .2 Tipos de riesgos financieros . . . . . . . . . . . . . . . .4. 120 6. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . 134 6. .2 Los riesgos éticos y las necesidades humanas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 6. . . . . . . . . . . . . 136 Conclusión . . . . . . . . . . . . . Definiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9. . . .9. El concepto de “gestión por proyectos” . . . . . . . . . . . . .9. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Anexo 2. . . . . . . . . . . . .9. . . . .4 El ámbito incidental . . . . . . . . . 147 . . . . . . . . . 135 6. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 El ámbito normal . . 139 Anexo 1. .10 Primeros pasos en la gestión de riesgos 6. . . . . . . . . . .5 El ámbito accidental . . . . .

concebida para satisfacer. Nuestro deseo es que leer esta obra sea tan interesante y placentero para usted como lo ha sido para nosotros escribirla. También nos hemos propuesto conseguir un texto fluido. Hemos pensado en las personas que deben tomar decisiones. Introducción Al escribir esta obra un jubilado y una estudiante. curiosos y deseosos de dar sus primeros pasos en el mundo de la empresa en las mejores condiciones posibles. apuradas de tiempo y deseosas de adoptar un punto de vista global. entre otras cosas con la introducción de algunos guiños que esperamos que los que no los compartan no nos los tengan en cuenta. eso esperamos. en los expertos y profesionales. a un público igualmente diverso. . hemos querido apostar por la diversidad en esta obra. implicados e interesados en asumir sus responsabilidades de la mejor manera posible y también en los estudiantes.

Parte 0 Presentación general .

a menudo. Esto ya es suficiente para ocupar sus jornadas e incluso. únicamente dos. son la materia prima de obras de las que. Los métodos que permiten controlar dichos riesgos se han ido desarrollando en función de la percepción que han tenido los dirigentes de los riesgos a los que esta- ban expuestos o a los que estaba expuesta su empresa. compartida y suficiente. también deben estar seguros de que sus colaboradores y socios están convenientemente sumergidos en una “cul- tura del riesgo” común. Para poder trabajar y dormir tranquilos.1 A los responsables de la toma de decisiones: una obra global No es broma decir que hay dos cosas. • ir a la cárcel antes de la jubilación. ya podemos adivinar el autor y a qué se dedica. Ahora bien. también sus noches. los dirigentes necesitan una obra que les permita “comprender” en poco tiempo. 1 A quién va dirigida esta obra 1. . que preocupan a los diri- gentes de una empresa: • la quiebra de la empresa o del grupo. Dichos métodos. con una simple lectura del índice. en caso de que hayan sido dignos de pasar a la posteridad gracias a la letra impresa.

1. pero con dos dife- rencias fundamentales: por una parte podemos y debemos confiar en los demás para controlar algunos riesgos y. podemos vernos afectados por un sentimiento de impotencia. casi siempre es el resul- tado de un peligro cuya responsabilidad está compartida.16 Primeros pasos en la gestión de riesgos 1. de todos los tipos de riesgos. es capaz de alcanzar un éxito duradero. En resumen. 1. dicha afirmación es evidente y no necesita comentario alguno.2 A los responsables de la toma de decisiones. Es decir. También en lo referente a los riesgos externos. dos elementos que usted no controla en absoluto?”. Una vez le preguntaron al presidente de una compañía aérea que se jactaba del rendimiento de su empresa: “Señor presidente. Las señales no siempre son visibles para aquellos que van a verse afectados. Por propia . pero no en el colegio Uno no nace siendo risk manager. por poco importante que sea. lo sabemos hacer y ¡somos los mejores!”. y tampoco se forma específicamente para ello.. por otra.1 Una disciplina que se aprende. precisamente porque la empresa sabe aplicar una política eficaz de gestión de los riesgos. Un riesgo.1. ¿cómo consigue tener tanto éxito cuando los riesgos más importantes a los que está expuesto son la conges- tión del tráfico aéreo y el tiempo atmosférico.1 La empresa es un todo: todos pierden y todos ganan La gestión de riesgos es una disciplina perfectamente transversal en la empresa. Y la respuesta fue: “Precisamente porque es imposible. igual que en un equipo de cualquier deporte.2 Gestionar una empresa significa controlar los riesgos En lo referente a los riesgos internos. actores directos de la gestión de riesgos: una obra práctica 1. Los que provocan los riesgos no tienen por qué ser (y no suelen ser.2.. Se suele convertir por casualidad y por las necesidades de la empresa.) los que sufren las consecuencias.1. los componentes de una empresa ganan o pierden juntos el partido.

si fuera posible. . es un asunto permanente. Esto significa que sería conveniente que todo el mundo. es que sea práctica. Por tanto. Esta obra está igualmente destinada a los “actores directos” que se encuentran al principio de su carrera y también. pero de una forma discontinua: el objetivo de esta obra es iniciar un proceso mucho más permanente y progresivo. Hablamos de un tipo de terminología que presenta una analogía casi total con los métodos y herramientas desarrollados para el ámbito de la calidad. 1. o al menos eso esperamos. Es un punto de apoyo para las empresas que hayan emprendido tal camino y para las que no lo hayan hecho (todavía). no faltan los “profesores de riesgos” y todos están perfectamente con- vencidos de que conocen todos los aspectos del problema y de que su método es el mejor y el único. Nada más lejos de nuestra intención que decir que no es verdad. El objetivo. simple. Como veremos más adelante. podemos decir que no existe una “biblia” de la gestión de riesgos. los enfoques actuales tienden a dar prioridad a la mejora. Pero también es un asunto de todo: todos los recur- sos de la empresa. siempre que experimenten la necesidad de “ajustar” sus conocimientos. se implicara en ella y.2 Una disciplina global y permanente Acabamos de decir que la gestión de riesgos es asunto de todos.2. ¿Quizá menos doloroso? Puede ser. ya no tan al principio. 1. más eficaz. forma que presenta ventajas e inconvenientes que deberán ser sopesados en función de la cultura y la estrategia de la empresa. de fácil acceso y no secuencial. nuestra tarea consiste más bien en ayudar a los que tengan que elegir. En cualquier caso. no sólo los humanos. una forma de hacerlo.2. No ha habido en la historia del riesgo un personaje como Deming o Shiba en el ámbito de la calidad. todas las partes impli- cadas están expuestas a peligros y causas de riesgos que transmiten a las demás.3 Riesgos y calidad: la misma lucha Sin haberlo explicado. en la empresa. sí. A quién va dirigida esta obra 17 experiencia del autor. por tanto. ya hemos hablado de “mejora continua”. todos los procesos. no existe una obra global –o más bien no existía hasta hace poco– que permitiera adquirir la convicción razonable de que no se ha dejando de lado nada esencial. Y por último. de “partes implica- das”… estos son los términos de la calidad. para que lo hagan con total conocimiento de causa y libres de la influencia de jerga o moda alguna. en según qué ocasión. Sin embargo. con el mismo grado.

sin olvidar a todos los que necesitan tener unas nociones simples y prácticas sobre la gestión de riesgos.1 Todo el mundo debería tener conocimientos prácticos Los dos “objetivos” indicados anteriormente también lo son. A priori.2 Asimilar constantes simples Presentamos las constantes en los primeros capítulos. evidentemente. a veces. Dichos “alumnos” necesitan una obra que presente dos características especiales: debe ser lo suficientemente “generalista” (mejor que exhaustiva) como para permi- tirse abordar los riesgos con independencia de su naturaleza y del contexto. Pero no nos equivoquemos: también forman el armazón de una “cultura del riesgo” para la empresa. no acaba de aparecer.18 Primeros pasos en la gestión de riesgos 1. excepto ese viejo sentido común que.3 A los responsables de la toma de decisiones. Para citar sólo dos grandes categorías. actores directos de la gestión de riesgos y los “alumnos”: una obra pedagógica 1. tene- mos a los estudiantes y después al gran grupo de los colaboradores de empresas sujetos a un procedimiento GDR (gestión de riesgos) que no llegan a pertenecer a la categoría de “actores directos” de la que hablábamos anteriormente.3. y debe ser pedagógica. que los lectores puedan asimilar principios simples. para los alumnos. incluida la puesta en funcio- namiento de las herramientas? 1. ¿qué cultura podría incluirse de forma soste- nible en un cuerpo social si no existiese un idioma común? ¿Cómo se va a poder actuar con rapidez y seguridad si todas las partes implicadas –y en primer lugar los colaboradores– no respetan una serie de condiciones.3. o incluso imágenes mentales eficaces. 1.3 Tener sentido crítico La primera ilusión óptica a la que se enfrenta el gestor de riesgos es la aparente paradoja que se crea entre el rigor de los métodos o herramientas propuestos y la .3. es decir. Se aplican a todos los tipos de riesgos y constituyen la base de las metodologías en materia de gestión de ries- gos. En realidad. no requieren tener unos conocimientos previos.

. métodos y herramientas del tipo “navaja suiza” y saber de quién fiarse de entre todos los que las defienden. A quién va dirigida esta obra 19 recurrente necesidad de hacer aproximaciones. Cuando se analiza un gran número de datos. La razón es simplemente que la gestión de riesgos no es una ciencia exacta. Por tanto. Y como todas las ciencias “blandas” –sin ánimo de aplicar un valor peyorativo a la palabra–. algunos se centran en las dos últimas cifras y otros en las dos primeras. lo irrelevante y lo importante. por- que esto suele responder a cuestiones que a menudo resultan demasiado personales. también es especialmente difícil llegar a conclusiones claras de las afirmaciones. incluso de saltarse cosas. el hecho y la percepción es especialmente difícil. la discriminación entre lo verdadero y lo falso.

1) muestra que la ges- tión de un riesgo pasa por la reducción de la zona de intersección entre el objeto que representa el sistema y la amenaza. choca precisamente con el sentido común y obliga (u obligaría) a las partes implicadas de la empresa a llevar a cabo una gimnasia mental poco eficiente e incluso peligrosa.. ¡es más prudente alejarse del balcón que ponerse un casco! Para ilustrar esta afirmación. pero a menudo se olvida: la peor de las amenazas no tiene impor- tancia. existen riesgos “positivos” que se pueden gestionar de la misma forma. Cabe destacar que utilizar “amenaza” en vez de “peligro” responde a una razón importante: una amenaza se puede transformar en una oportunidad.. 2 Noción de riesgo 2. Volviendo al tema. normalmente. si no resulta una amenaza para alguien.1 Sólo hay riesgo cuando hay una amenaza y un amenazado Es algo evidente. Este punto de vista es atractivo pero sólo en la teoría. En la práctica. como algunos autores hacen. de decir que. esta coincidencia necesaria de la amenaza y el objeto nos ofrece la primera –y. aparte de los riesgos “negativos”. Más que intentar eliminar o minimizar la amenaza o sus efectos. que corresponden al sentido habitual del término. Pero no vamos a tomar el camino. y un peligro no. basta con sustraer el objeto: para no romperse la cabeza con una maceta. el siguiente esquema (Figura 2. . la más simple y eficaz– forma de controlar un riesgo.

3) opera en un espacio de dos dimensiones: • la probabilidad de que suceda. un proverbio de los más conocidos y habituales.3 El abc de la gestión de riesgos: concepto de criticidad y diagrama de Farmer En general. los científi- cos han hecho circular la idea de que la vida humana va a ser (médica y teórica- mente) infinita: entre las numerosas cuestiones que dicha situación plantea –o plan- tearía si fuese cierta–. Más recientemente. sólo tenían miedo de que el cielo se les cayese encima. que viene a demostrar un hecho aceptado perfectamente por nuestra cultura. ¡ya nadie correría el más mínimo riesgo! Otra observación: es bien sabido que si asumimos menos riesgos.1. cosa que trataremos en el apartado 5. la vida no tiene por qué ser más larga.. Los galos de Astérix. y por tanto. • la gravedad de sus efectos.22 Primeros pasos en la gestión de riesgos Amenazas Riesgos Sistema Figura 2. pero lo parece. no gana”. Nacimiento de un riesgo 2. .. que no temían a nada y que por tanto no corrían ningún riesgo.2 El riesgo y la vida son indisociables “Quien no arriesga. 2. un riesgo (una vez que está identificado. hay una que destaca por encima de las demás: la única forma de morir sería por accidente.

. Gravedad Menos aceptable Más aceptable Probabilidad Figura 2. indicadas grosso modo. que resulta de multiplicar la probabilidad por la gravedad. “Basta” con empezar por tratar los riesgos cuya criticidad es mayor. como veremos más adelante.2). Las zonas aceptables. veremos que no siempre se trata de una simple multiplicación entre números fáciles de calcular. Noción de riesgo 23 Esto permite definir su criticidad.. el plan de acción para la gestión de riesgos. La tendencia natural consiste en trazar una línea diagonal o. al menos. No hace falta decir que los recursos son limitados. Nosotros nos deten- dremos en la línea trazada. Éstos se encuentran situados en la parte superior derecha (Figura 2. Estos son los tres parámetros básicos que definen un riesgo.. o mejor dicho.2. para los que quieren creer que han encontrado una forma absoluta de calcular la criticidad –más adelante nos pronun- ciaremos al respecto–. La “caracterización” de los riesgos y su posterior “jerarquización” dependen siem- pre de una cartografía que toma la forma del siguiente esquema (Figura 2. En el capítulo 5. que sirven para caracterizarlo. pero no se pueden tratar todos o. una hipérbola.3).4 El principio de precaución Es necesario tratar los riesgos. se irán afinando para poder realizar. La cartografía de los riesgos: diagrama de Farmer 2. no de forma simultánea.

más que nada. como la entropía del universo. perseverare.” Todos hemos oído alguna vez este proverbio que se suele utilizar bajo una forma más moderna: “No hay que tropezar dos veces con la misma piedra”. 2. Salvo el caso . ¿Cuál debe ser la longitud de la línea? Trazar unas líneas muy próximas no sería muy hon- rado y trazarlas demasiado separadas sería algo descuidado y.5 Errare humanum est. • El nivel de exigencia de las partes implicadas tiende. diabólico. Esta idea implica dos claras consecuencias en materia de control de riesgos: • Una amenaza poco conocida puede generar un riesgo aceptable siempre que no afecte a ningún objetivo y el mismo riesgo se puede convertir en inacep- table cuando se produce el suceso… “nunca más”. la empresa estará obligada a aumentar el rendimiento de su sistema de gestión de riesgos. Para calificar dicha acti- tud. Zona aceptable de un riesgo ¿Simple? No exactamente… todo esto no responde a unas normas precisas. Por tanto. como mínimo. el lector deberá elegir uno de los adjetivos del párrafo anterior… a menos que se le ocurra uno mejor.24 Primeros pasos en la gestión de riesgos Gravedad Sujeto a tratamiento Aceptable Probabilidad Figura 2. perseverar en el mismo error. ineficaz. diabolicum “Errar es humano. a medida que aumente la exigencia de sus partes implicadas.3. Aplicar el principio de precaución consiste en trazar una zona lo suficientemente amplia como para que cubra toda la superficie del gráfico. a crecer indefinidamente.

es más difícil… Para utilizar los mismos términos que antes. de no volver vivo de su trabajo? A no ser que ya esté familiarizado con el tema. ¿cuántas veces al año comete alguna metedura de pata? Por metedura de pata queremos decir errores o faltas que tengan conse- cuencias significativas o graves para usted o para su entorno. una “oportunidad” entre 100 de cometer un error importante. ¿Cómo? Es el tema de los siguientes. de una forma muy aproximada. 2. y con permiso de los expertos en estadística. En otras palabras. Ahora bien. esto significa que tienen que coincidir 4. 5 o 6 errores inde- pendientes para provocar una catástrofe. no muy frecuente. En realidad. pueda “autogestionar” su progreso de una forma lo suficientemente anti- cipada. entre 2 y 10…”. estimado lector. para evitar la catástrofe (más adelante hablaremos de las crisis. ¡Tiene razón! En resumen. . pero es más o menos lo mismo). no le resultará fácil responder con un número. menos de 100. a poner en marcha un sistema formalizado de mejora continua. más aún. Desde un punto de vista optimista (¡aparentemente!) basta con gestionar y contro- lar un único tipo de errores. ¿cuántas “oportunidades” cree usted que puede tener de sufrir un accidente de avión. A no ser que nos encontremos ante un caso especial. un suceso de ese tipo no es imposible. Y. Haga la prueba en un grupo y verá. de una empresa que. por voluntad propia o por obliga- ción. esto significa que estimar la probabili- dad de que suceda lo que llamamos una catástrofe es igual a una “oportunidad” entre un millón o incluso menos. de vivir de cerca la explosión de una central nuclear o de una fábrica química o. controlar el riesgo. sin duda. ¡Fácil! Pero. Noción de riesgo 25 concreto y. de forma natu- ral. teniendo en cuenta que ya se han producido en el pasado. esto significa que todos los días de su vida (y de la nuestra) tiene. seguramente dirá: “Más de 1. Y muchos más. todo el mundo está condenado. ¿qué riesgo? Es el tema de los primeros capítulos de este libro. es decir. si hablamos de tipos de accidentes que aún no se han producido.6 Las grandes catástrofes son consecuencia de pequeños riesgos mal gestionados Estimada lectora.