You are on page 1of 16

CUPRINS

CAPITOLUL 1 ELEMENTE FUNDAMENTALE DE LEADERSHIP
1.1.Aspecte teoretice privind conceptul de leadership şi lider
1.1.1.Comportamente şi capacităţi necesare liderilor
1.1.2.Leadershipul şi inteligenţa emoţională
1.2.Arta de a convinge
1.2.1.Abilităţi specifice artei de a convinge
CAPITOLUL 2 MANAGEMENT SI LEADERSHIP
2.1.Tipologii ale stilului de conducere al managerului
2.2.Teorii ale stilului de conducere
2.3.Comunicarea managerială şi stilul de conducere
2.4.Criterii de evaluare a eficienţei practicării diferitelor stiluri de conducere
2.5.Influenţa stilului de conducere asupra eficienţei organizaţiei
CAPITOLUL 3 STUDIU DE CERCETARE
Ipoteza şi obiectivele
Operaţionalizarea conceptelor
Metode de cercetare
Aplicarea instrumentarului
Universul populaţiei
Prelucrarea şi interpretarea datelor
CONCLUZII SI PROPUNERI
BBLIOGRAFIE SELECTIVA

1
CAPITOLUL I. LEADERSHIP ŞI LIDERI ÎN CONTEXT COMUNITAR

1.1. Aspecte teoretice privind conceptul de leadership şi lider
Termenul leadership este polisemantic, intraductibil în limba română printr-un singur
cuvânt care să exprime adevăratele lui semnificaţii. Dicţionarele româneşti îl traduc prin: a)
conducere, comandă; şefie; comandament; b) direcţie, conducere; conduită; c) conducere1.
De asemenea, în unele lucrări traduse din limba engleză, termenul leadership este
tradus prin: a) conducere; b) capacitate de conducere2; c) ştiinţa conducerii; d) capacitatea
şi/sau actul de a conduce.
Leadership-ul continuă să fie explicat în modalităţi diferite. Cele mai reprezentative
definiţii date leadership-ului, după cum arată Andrew J. DuBrin3, se referă la:
influenţa interpersonală bazată pe comunicarea directă, sinceră pentru realizarea
obiectivelor;
arta influenţării oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal;
principala forţă dinamică ce motivează şi coordonează organizaţia pentru a-şi duce la
bun sfârşit misiunea;
abilitatea de a inspira încredere şi susţinere printre oameni, acţiuni necesare pentru
îndeplinirea scopurilor.
Procesul de a conduce înseamnă în primul rând stabilirea unei direcţii şi influenţarea
altora pentru a urma aceea direcţie. Acest lucru poate fi făcut de către o persoană prin
aplicarea cunoştinţelor şi abilităţilor personale de leadership. Deşi există persoane care din
poziţiile lor de manageri sau supervizori au autoritatea să îndeplinească anumite sarcini şi
obiective în cadrul organizaţiei din care fac parte, această putere nu îi face în mod automat
lideri. Liderii adevăraţi vor face în aşa fel încât cei cu care lucrează/ colaborează vor dori să îi
urmeze sau să îndeplinească anumite sarcini specifice. Liderii nu se vor limita doar la a spune
altora ce trebuie făcut.

1
Bantaş, Andrei, Dicţionar englez-român, Bucureşti, Editura Teora, 1996, p.232
2
Bennis, Warren, Nanus, Burt, Liderii, Bucureşti, Editura Business Tech International Press, 2000, p.18-19
3
DuBrin, A. J., Leadership. Research. Findings. Practice and Skills, Houghton Mifflin, 1995, p.37
2
Un lider poate fi definit ca „fiind cineva care ocupă o poziţie în cadrul unui grup,
influenţează pe alţii în funcţie de aşteptările poziţiilor ocupate şi coordonează şi direcţionează
grupul pentru atingerea scopurilor propuse”4.
Leadershipul de echipă poate fi considerat o extensie a definiţiei de mai sus: proces de
influenţare reciprocă manifestat între un lider şi cei care îl urmează pentru a atinge scopuri
specifice de grup, organizaţionale şi de societate.
Liderii adevăraţi nu se nasc ci se formează în timp. Oamenii pot deveni lideri mai
eficienţi dacă doresc cu adevărat acest lucru. Liderii buni se formează de-a lungul unui proces
continuu de studiu, educaţie, instruire şi experienţă. Abilităţile specifice leadershipului nu sunt
înnăscute decât în mică măsură şi de aceea trebuie mereu perfecţionate prin muncă şi studiu.
Liderii cei mai buni nu vor înceta niciodată procesul de autoinstruire şi studiu.
Dificultatea liderului decurge îndeosebi din faptul că el trebuie să influenţeze
modalitatea de a procesa informaţii a oamenilor-ţintă. Pentru ca oamenii să adopte atitudinile
pe care liderul le consideră dezirabile, el trebuie să influenţeze moralitatea, afectivitatea,
sensibilitatea estetică, posibilităţile de gândire şi chiar masculinitatea sau feminitatea celor ce
fac obiectul intervenţiilor sale. Deci asumarea rolului de lider presupune o anume competenţă
în domeniu, dar şi ca socializarea oamenilor-ţintă să posede anumite caracteristici, încât să fie
sensibili la astfel de acţiuni, să fie influenţabili.
Liderul care reuşeşte să obţină participarea afectivă totală şi voluntară (necoercitivă) a
membrilor organizaţiei sale este un lider autentic, iar serviciul pe care-l prestează este unul de
leadership. Calităţile personale ale liderului, leadershipul, motivaţia în muncă şi comunicarea
sunt semnificative în realizarea coordonării subordonaţilor.
Leadershipul este procesul complex prin care are loc ghidarea, orientarea şi antrenarea
unui grup, prin mijloace necorective, într-o direcţie care va conduce la realizarea intereselor
pe termen lung ale grupului însuşi.
Calitatea leadershipului este influenţată de abilitatea liderului de a-şi însuşi sursele
puterii şi de modul în care ei utilizează această putere în procesul influenţării
comportamentului celor ce-i urmează. Puterea în sine provine, în ultimă instanţă din dorinţa şi
voinţa subordonaţilor de a urma direcţia indicată de lider şi din abilităţile liderului de a
satisface nevoile subordonaţilor.
Procesul de leadership este de neconceput fără prezenţa şi acţiunea liderilor pe toate
nivelele structurii organizaţiei. Liderii sunt persoanele care se cunosc pe ei înşişi şi lumea
înconjurătoare prin învăţare. Ei ştiu: cine sunt, ce forţe şi slăbiciuni au, cum să-şi utilizeze
4
Clark, Donald, Leadership Manual, 2001, http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadtrn.html.
3
forţele şi să-şi compenseze slăbiciunile, ce şi de ce doresc ceea ce doresc, cum să comunice
altora ce doresc, cum să obţină cooperarea şi sprijinul altora în realizarea scopurilor lor.
Contribuţia liderului la procesul de leadership este prezentată de personalitatea,
motivaţiile, conceptele şi legitimarea lui.
În concepţia lui Warren Bennis, un lider este prin definiţie un inovator. El face lucruri
pe care alţi oameni nu le-au făcut sau nu le fac. El face lucrurile înaintea altora. El face lucruri
noi. El face noi lucurile vechi. Având învăţătura trecutului, el trăieşte în prezent, cu un ochi în
viitor. „Pentru a face asta, liderul trebuie să gândească şi cu emisfera dreaptă şi cu cea stângă
a creierului. El trebuie să fie intuitiv, să aibă abilitatea conceptualizării şi sintetizării, să fie
artist”.
Tot Warren Bennis, în urma unui studiu efectuat de-a lungul a mai mulor ani asupra a
nouăzeci de firme americane de succes, a concluzionat că ceea ce liderii acestora aveau în
comun erau următoarele calităţi:
o persoană plăcută, un bun comunicator;
capacitatea de autocunoaştere şi autoconducere, de a inspira încredere.
Liderul este văzut ca un transformator al organizaţiei, o persoană capabilă să provoace
schimbări datorită unei motivaţii pozitive. Pentru aceasta, liderul trebuie să aibă calitatea:
de a crea o viziune nouă şi irezistibilă;
de a dezvolta angajamentul faţă de noua viziune;
de a instituţionaliza noua viziune.
Leadershipul este perceput ca o interfaţă între lider şi personalul care îl urmează. Este
procesul de conducere al oamenilor prin care le sunt maximizate rezultatele, le sunt stimulate
interesul şi creativitatea pentru rezolvarea problemelor şi le este sporită satisfacţia. Motivarea,
antrenarea şi coordonarea angajaţilor devin mult mai uşoare într-o atmosferă de morală şi în
prezenţa unui lider capabil să insufle colaboratorilor încredere, loialitate, dăruire şi
perseverenţă.
Sintetizat, mecanismul leadershipului se rezumă la cinci fraze:
- pregătirea liderului pentru a-şi exercita leadershipul din punct de vedere al stabilirii
scopurilor, modalităţilor de realizat, al încrederii în sine şi al disponibilităţii voliţionale şi
afective pentru derularea ansamblului de acţiuni necesare, folosind un comportament specific;
- manifestarea de către lider a capacităţii de a asculta şi, concomitent, de a declanşa
idei şi emoţii la potenţialii participanţi la realizarea obiectivului urmărit;
- conectarea scopurilor, ideilor şi opiniilor liderilor cu scopurile, ideile şi opiniile
celorlalţi;
4
- determinarea persoanelor de a crede, simţi şi de a se comporta la un nivel apreciabil
în consonanţă cu punctele de vedere ale liderului; la baza acestor evoluţii şi rezultate se află
capacitatea liderului de a-i "inspira"pe ceilalţi;
- realizarea şi menţinerea dedicării persoanelor abordate pentru a obţine rezultate
tangibile şi comensurabile corespunzătoare obiectivelor urmărite.
Leadershipul este un proces complex şi foarte important, întrucât de eficacitatea lui
depinde succesul organizaţiei.
Leadershipul este cea mai importantă resursă într-un proces de îmbunătăţire a
comunităţilor din care facem parte. Şi de fapt unul din lucrurile cele mai importante pe care
un lider le poate face este să asigure cadrul şi să încurajeze formarea unor noi lideri în cadrul
organizaţiei, companiei sau comunităţii respective. Liderii sunt cei care fac ca lucrurile să se
întâmple. Ei au viziune, au iniţiativă, pot influenţa oamenii, pot face propuneri, pot organiza
logistica necesară, pot soluţiona anumite probleme, duc lucrurile până la capăt şi, mai ales, îşi
asumă responsabilităţi.

1.1.1. Comportamente şi capacităţi necesare liderilor
Una din modalităţile de a privi leadershipul este să ne referim la cele patru
componente de bază: caracterul, viziunea, comportamentul şi încrederea.5
Caracterul
Caracterul comportă mai multe elemente din care menţionăm:
Prezenţa umorului şi a modestiei şi înclinaţia naturală de a trata persoanele din
organizaţie în mod egal.
Conştienţi de propriile limite şi oneşti în ceea ce priveşte propriile puncte tari,
slăbiciuni şi sinceri în eforturile de perfecţionare personală.
Curioşi şi abordabili într-o măsură care să încurajeze alte persoane să ofere un răspuns
(feedback) sincer şi să sugereze noi idei.
Deschişi şi capabili să respecte competitorii sau adversarii, să înveţe de la aceştia dacă
e cazul, atât în ceea ce priveşte leadershipul sau situaţiile legate de anumite tranzacţii, afaceri.
Orientaţi spre acţiune şi dornici de a atinge scopul propus prin mijloace oneste şi
eforturi continue.
Viziunea
5
Aldersea, Richard , WoT’s Hot and and WoT's Not: Leadership in the Next Millennium,
http://www.tms.com.au.

5
Liderii au o viziune clară şi completă despre ceea ce trebuie realizat / atins şi pot
transpune această viziune în scopuri şi obiective clare. Liderii sunt determinaţi să îşi atingă
viziunea şi să ajute la identificarea şi implementarea obiectivelor şi acţiunilor care converg
spre acea viziune.
Comportamentele
Deşi liderii trebuie să se adapteze la circumstanţe specifice şi mereu schimbătoare cei
care au într-adevăr succes prezintă un set comun de comportamente. Aceştia:
Vor acţiona pentru şi vor urmări continuu implementarea acţiunilor propuse;
Vor creea şi creiona schimbările şi nu vor adopta un comportament pasiv, vor
chestiona situaţiile existente şi vor refuza genul de răspunsuri care spun că "nu am mai făcut
niciodată aşa ceva";
Vor valorifica oportunităţile prezentului fără a compromite nevoia de a investi şi a
construi pentru viitor;
Se vor dezvolta într-un spaţiu de muncă liber, se vor focaliza pe rezultate, mereu
conştienţi de faptrul că se pot face foarte multe dacă nu contează cine este persoana creditată
pentru succes;
Vor evalua şi vor utiliza resursele umane doar pe baza performanţelor şi potenţialului
fiecăruia;
Vor gândi pozitiv şi vor căuta toate oportunităţile pentru a prevala asupra provocărilor
care le stau în faţă;
Vor fi îndeajuns de atenţi la detalii pentru a-şi da seama dacă obiectivele sunt atinse
sau nu;
Vor căuta consensul şi vor fi toleranţi cu alte puncte de vedere exprimate;
Vor comunica constant prin influenţare, încurajare, criticare şi ascultare.
Liderii trebuie ca într-un mod foarte clar să transmită:
Aşteptări bine articulate legate de performanţă pentru fiecare membru al organizaţiei,
cu acceptarea de către toţi a ideii că vor fi evaluaţi doar conform performanţelor fiecăruia;
Un mediu în care comunicarea deschisă este încurjată, iar răspunsurile şi ideile noi
sunt solicitate de la toţi cei implicaţi;
apreciere a principilui conform căruia membrii unei echipe care sunt informaţi sunt
persoanele cele mai motivate şi capabile de rezultate;
Încredere în colegi şi dorinţa de a oferi oportunităţi celor care doresc să promoveze în
poziţii superioare şi astfel să accepte noi răspunderi.
Încredere
6
Liderii au în comun o caracteristică extrem de importantă pentru succes şi anume
încrederea în sine. Trebuie să facem aici o distincţie cât se poate de clară între încredere şi
aroganţă sau egoism. Un nivel de încredere în forţele proprii îi permite liderului să poată
acţiona pentru a depăşi momente dificile în procesul de atingere a scopurilor şi obiectivelor
propuse.
Liderii eficienţi sunt în posesia unor abilităţi, comportamente şi cunoştinţe specifice
care contribuie decisiv în munca lor. Fiecare individ poartă cu sine un anumit bagaj de
cunoştinţe, capacităţi şi comportamente care sunt rezultatul experienţei proprii de viaţă
(muncă, educaţie şi interacţiune socială). Şi fiecare individ are abilitatea de a-şi îmbunătăţi
capacităţile şi de a-şi modifica anumite comportamente pentru a deveni lideri mai eficienţi.
Acest lucru se poate face prin eforturi continue şi conştiente, prin practică şi instruire. Câteva
dintre aceste calităţi includ:
Comunicare: faptul de a fi un ascultător bun şi de a fi în posesia unor tehnici de
comunicare interpersonală;
Facilitarea întâlnirilor şi a procesului de luare a deciziilor: conducerea eficientă a
întâlnirilor şi urmărirea unor rezultate pozitive prin participarea largă în deciziile
organizaţionale;
Viziunea şi planificarea strategică: faptul de a avea o viziune personală puternică
asupra locului în care organizaţia sau comunitatea trebuie să ajungă în viitor şi înţelegerea
procesului care poate să ducă la acest lucru;
Rezolvarea şi negocierea conflictelor: abilitatea de a face faţă unor puncte de vedere
diferite şi de a lucra pentru a obţine rezultate pozitive;
Managementul proiectelor: abilitatea de a manageria resursele existente (incluzând
aici şi cele umane) pentru a obţine rezultate în timpul propus;
Lucrul cu oamenii: promovarea relaţiilor pozitive între colegi şi abilitatea de a-i
inspira pe ceilalţi să acţioneze;
Prezentări publice: abilitatea de prezenta public mesaje care inspiră oamenii;
Lucrul în echipă: abilitatea de lucra eficient în cadrul unei echipe;
Luarea deciziilor: implicarea persoanelor potrivite în procesul de luare a deciziilor,
utilizarea celor mai potrivite metode de luare a deciziilor şi luarea deciziilor care duc la
îndeplinirea obiectivelor propuse în timpul stabilit;
Asumarea riscurilor: asumarea unor riscuri personale pentru găsirea de noi oportunităţi
şi formularea de noi iniţiative;

7
Dorinţa de evoluţie personală: dorinţa şi angajamentul de continua procesul de
îmbunătăţire a calităţilor personale;

1.1.2. Leadershipul şi inteligenţa emoţională
Abilitatea de a înţelege şi de a manageria emoţiile şi comportamentele este parte
integrală majorităţii capacităţilor descrise mai sus. Inteligenţa emoţională poate fi un factor
important al comportamentului specific leadershipului deoarece permite înţelegerea şi
răspunderea în modul cel mai potrivit la anumite emoţii, sentimente şi comportamente
manifestate de cei din jur. Inteligenţa emoţională poate fi împărţită în cinci componente
principale6:
Conştientizare a sinelui – Abilitatea de a recunoaşte şi înţelege propriile sentimente,
emoţii, motivaţii precum şi efectele acestora asupra celorlalţi. Calităţi şi aspecte esenţiale:
încredere în forţele proprii, autoevaluare realistă, autoironie.
Autoreglare – Abilitatea de a controla sau redirecţiona sentimente care pot provoca
neajunsuri; tendinţa de a judeca lucrurile înainte de a acţiona. Calităţi şi aspecte esenţiale: de
încredere, integritate, deschidere spre modificări, schimbări.
Motivare – Prezenţa unei pasiuni care merge dincolo de interesul pentru bani şi statut
social; tendinţa de a urmări scopurile propuse cu insistenţă şi energie. Calităţi şi aspecte
esenţiale: dorinţă puternică de atingere a scopurilor; optimism chiar şi în iminenţa unei
nereuşite; angajament faţă de organizaţie.
Empatie – Abilitatea de a înţelege constituţia emoţională a altor persoane; abilitatea de
a aborda şi trata oamenii în concordanţă cu reacţiile emoţionale manifestate. Calităţi şi aspecte
esenţiale: expertiză în construirea şi utilizarea unor talente; atenţie şi întelegere faţă de
diferenţele culturale; dispoziţie de a servi cu plăcere clienţii.
Abilităţi sociale – Profesionalism în manageriatul relaţiilor şi în construirea de reţele;
abilitatea de a găsi soluţii de compromis şi de a construi soluţii bazate pe acestea. Calităţi şi
aspecte esenţiale: eficienţă în a conduce procesele care provoacă schimbări; abilitatea de a fi
convingător; expertiză în conducerea şi construirea echipelor.
Dar inteligenţa emoţională nu este ceva care poate fi învăţat la „foc automat” dintr-un
ghid de autoperfecţionare. Dimpotrivă poţi deveni inteligent emoţional numai printr-un proces
îndelungat de învăţare din experienţă.

6
Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A., Inteligenţa emoţională în leadership, Bucureşti, Editura Curtea veche,
2005, p.337-341

8
Inteligenţa emoţională ne ajută să cunoaştem mai bine ce se petrece în jurul nostru şi
vom înţelege mai clar interfaţa dintre prezent şi trecut. Oamenii care posedă inteligenţa
emoţională sunt mai capabili decât ceilalţi să-şi motiveze semenii şi să se motiveze pe ei
înşişi. Ei au rezultate mai bune când ajung în poziţii de lideri pentru că au o capacitate de a
detecta reaţionalitatea din spatele comportamentului iraţional.
Capacitatea de a-şi reglementa propriile sentimente – sau ceea ce se poate numi auto-
reglementarea stării de spirit are o importanţă critica pentru un lider. Liderii care nu ştiu cum
să-şi stăpânească stările afective pot crea efecte în cascadă care se propagă în organizaţie.7
Inteligenţa emoţională este eticheta pusă interpretării pe care o dăm forţelor
motivaţionale – ale noastre şi ale celorlalţi. Având în vedere importanţa teatrului interior al
fiecărui individ în ceea ce priveşte dimensiunile cognitivă. Afectivă şi comportamentală,
inteligenţa emoţională îndeplineşte un rol vital în ecuaţia conducerii.
Pe scurt, persoanele inteligente emoţional au mai multe şanse să fie lideri buni.

1.2. Arta de a convinge
Arta de a convinge este o abilitate importantă pentru orice lider comunitar. Fie că e în
căutarea unor voluntari pentru a-l ajuta la un anumit proiect, că solicită fonduri de la un
finanţator sau că desfăşoară activităţi de lobby pe lângă foruri legislative, puterea liderului
comunitar de convingere este crucială în încercarea de a influenţa pe alţii să se alăture sau să
sprijine cauza sa. Poziţia de lider conferă o anumită autoritate şi responsabilitate, ceea ce
înseamnă că e în stare să emită mesaje mult mai convingătoare decât majoritatea oamenilor.
De asemenea, o parte din munca liderului înseamnă să motiveze, inspire şi să încurajeze alte
persoane să se alăture şi să sprijine eforturile sale. După cum spunea şi filosoful grec Aristotel
acum aproximativ 2300 de ani, arta de a convinge este „abilitatea de convinge alte persoane
să îşi însuşească ideile voastre”.8
Majoritatea dintre noi ştiu câte ceva despre arta de a convinge. În momentul în care
convingem membri ai familiei noastre să facă un anumit lucru deja suntem practicanţi ai
acestei tehnici: ne convingem soţia/soţul să ducă gunoiul, copiii să îşi facă patul. De
asemenea, ne convingem mecanicul auto să ne repare maşina până mâine în loc să aşteptăm o
săptămână. Şi exemplele pot continua. Până la urmă putem spune că pentru a putea fi
persoane cu adevărat funcţionale trebuie neapărat să recurgem la tehnicile convingerii

7
Kets de Vries, Manfred, Leadership – Arta şi măiestria de a conduce, Bucureşti, Editura Codecs, 2003,
p.33-38
8
Johnson, Roy, Eaton, John. Influencing People , London , Essential Managers Series, 2002, p.94-112
9
celorlalţi la un moment sau altul din viaţa noastră. Convingerea altora şi faptul de a fi convins
de alţii sunt aspecte ale vieţii noastre sociale.
Majoritatea liderilor au un stil şi metode proprii de a convinge alte persoane să îi ajute.
Cu toate acestea există un set de elemente comune care pot fi aplicate în aproape orice
situaţie. Acestea includ următoarele9:
Credibilitate: Trebuie să fiţi credibil. Persoana sau persoanele cărora vă adresaţi
trebuie să vă creadă, adică afirmaţiile să aibă un fundament credibil şi să fie sprijinite de
informaţiile pe care le oferiţi. Foarte multe depind de calificările dumneavoastră şi de
performanţele anterioare ca şi lider.
Cunoştinţe: Trebuie să fiţi în cunoştinţă de cauză atunci când promovaţi un anumit
lucru. Expertiza într-un anumit domeniu vă va face mai credibil, mai uşor de acceptat de către
auditoriu. Cu toate acestea este la fel de important ca expertiza dumneavoastră să fie şi una
relevantă pentru situaţia / chestiunea aflată în discuţie.
Puncte comune: Oamenii sunt mai predispuşi la a asculta şi a fi convinşi de persoane
pe care le percep ca fiind asemănătoare lor, atât din punct de vedere al provenienţei cât şi din
cel al împărtăşirii unor valori comune (ex.: vârstă, cultură, stil de viaţă, etc.). În campaniile de
strângere de fonduri din surse locale cei care vă vor bate la uşă sunt adesea prieteni sau
cunoştinţe de-ale dumneavoastră. La fel, politicienii care recurg la metoda campaniei din uşă
în uşă vor apărea într-o ţinută familiară, iar o companie care vinde produse pentru oameni
bătrâni va utiliza persoane mai în vârstă care arată sănătoase, pline de viaţă. Este extrem de
important ca întotdeauna să încercaţi identificarea unor elemente de similaritate sau altfel spus
„un teren comun” pe care să puteţi comunica cu auditoriul dumneavoastră.
Înfăţişare: Caracteristici non-verbale, cum ar fi de exemplu aspetul fizic, joacă un rol
deosebit de important în transmiterea mesajului dumneavoastră. Oamenii, în general, tind să
fie mai uşor convinşi de persoane care arată bine, care sunt îmbrăcaţi corect şi curat, care ştiu
să zâmbească şi să aprobe la momentul oportun şi (mai ales în societăţile din vest) menţin un
contact vizual cu interlocutorul. Asemenea calităţi non-verbale tind să „îmbunătăţească”
percepţia receptorului despre cel care transmite mesajul, percepţie care în cele din urmă se
răsfrânge şi asupra mesajului în sine. Interlocutorul va gândi: „Pare o persoană drăguţă,
sinceră şi foarte prietenoasă. Înclin să îi dau dreptate.” Chiar dacă pare a fi un lucru simplist
sau, cel puţin subiectiv, este pur şi simplu o realitate a manifestării individului într-un anumit
context social, o faţetă a comportamentului nostru. Dacă acordăm atenţie suficientă felului în

9
Berkowitz, Bill, Using Principles of Persuasion, în Community Toolbox
http://ctb.lsi.ukans.edu/tools
10
care ne prezentăm, practic ne mărim şansele de a fi mai eficienţi în eforturile noastre de
convingere.
Metodă: Comunicarea personală („faţă în faţă”) este în general cea mai eficientă
metodă de convingere. Acest lucru se datorează în principal felului în care contactul vizual
reuşeşte să atragă şi să menţină atenţia interlocutorilor. Este destul de dificil pentru o persoană
să respingă a priori
comunicarea atunci când cel care iniţiază acest proces stă chiar în faţa ei. Atunci când
comunicarea „faţă în faţă” nu este posibilă există şi o altă variantă, aproape la fel de des
uzitată, şi anume comunicarea prin telefon. Aceste metode, prin componenta lor de
comunicare de la persoană la persoană, sunt preferabile comunicării scrise. Desigur că atunci
când ele nu sunt posibile soluţia comunicării scrise nu trebuie neglijată. Comunicarea scrisă,
fie că se desfăşoară prin scrisori, email-uri, mass-media sau alte metode, poate contribui
semnificativ la succesul demersului dumneavoastră mai ales din prisma faptului că poate
ajunge la un număr mult mai important de oameni. Şi, în plus, comunicarea scrisă este în
foarte multe cazuri, o metodă esenţială de a conştientiza, de a trezi interesul sau de a
sensibiliza opinia publică asupra unei chestiuni.

1.2.1. Abilităţi specifice artei de a convinge
Chiar dacă abilităţile de care faceţi uz în diferite situaţii sunt adaptate situaţiilor
respective, există totuşi un set de asemenea capacităţi care se vor aplica în majoritatea
cazurilor10:
Fiţi informat şi dispuneţi de date precise: După cum am mai menţionat, a fi bine
informat despre un anumit subiect este un aspect extrem de important pentru un proces de
convingere a unui auditoriu. A avea cunoştinţele relevante înseamnă în primul rând a deţine
informaţii corecte şi la zi despre problema aflată în discuţie, iar în al doilea rând înseamnă
abilitatea de a le prezenta într-o manieră convingătoare de câte ori este necesar sau se iveşte
ocazia. Atunci când încercaţi să convingeţi pe cineva despre un anumit lucru prezentarea unor
informaţii concrete care să sprijine enunţurile dumneavoastră devine crucială. Nu porniţi cu
presupunerea că ceea ce ştiţi dumneavoastă este cunoscut şi interlocutorilor. De asemenea,
asiguraţi-vă că prezentarea făcută urmează un fir logic, că vorbiţi clar şi cu încredere.
Cunoaşterea audienţei: Poate că unul dintre aspectele cele mai importante în procesul
de convingere a celorlalţi este să ştiţi cui vă adresaţi. Există câteva întrebări pe care ar trebui
să vi le puneţi:
10
Hill, Napoleon, Puterea de convingere, Bucureşti, Editura Curtea Veche, 2002, p.84-95
11
Cine formează audienţa dumneavoastră?
Ce nivel de cunoştinţe posedă aceştia despre subiectul în cauză?
Care sunt opiniile lor despre subiect şi pe ce se bazează acestea?
De unde provin informaţiile lor?
Care sunt nevoile şi interesele lor?
Care ar fi argumentele cu cele mai multe şanse de a-i convinge?
De exemplu, să presupunem că sunteţi liderul unui grup ce militează pentru protejarea
unei arii din comunitatea dumneavoastră. Grupul pe care îl conduceţi încearcă să convingă
autorităţile locale, rezidenţii comunităţii şi alte instituţii interesate să sprijine demersul început
de voi. Mesajul dumneavoastră referitor la importanţa zonei naturale va fi comun pentru toţi,
însă, pentru a fi cu adevărat eficienţi, va trebui să „croiţi” motivaţiile în funcţie de interesele
fiecărui grup de persoane implicate. În faţa autorităţilor locale veţi putea vorbi despre cât de
puţin se pretează zona respectivă la planuri de dezvoltare economică sau industrială,
rezidenţilor le veţi spune despre valoarea peisagistică a ariei, iar pescarilor şi vânătorilor le
veţi menţiona valoarea recreaţională a zonei. Printr-o asemenea abordare mesajul
dumneavoastră va avea mult mai multe şanse să fie recepţionat de audienţă aşa cum vă doriţi.
Focalizaţi-vă pe punctele de vedere comune cu interlocutorii. 11 Nu ezitaţi să subliniaţi
valorile, convingerile sau experienţele comune cu interlocutorii dumneavoastră. Similarităţile
pe care le veţi identifica vor juca un rol important în demersul dumneavoastră de convingere.
Nu trebuie însă să
forţaţi nota, asemenea puncte de vedere comune trebuie să fie valide şi sincere.
Auto-controlul. Pentru a putea convinge sau influenţa alte persoane într-un mod
eficient va trebui să fiţi în stare să vă controlaţi emoţiile, gândurile şi pornirile. Fiţi foarte
atenţi la situaţii care vă pot crea dificultăţi, să vă enerveze sau irite. Încercaţi tot timpul să
transformaţi acest gen de sentimente în energii pozitive. Dacă vă aflaţi înaintea unei cuvântări
importante şi sunteţi emoţionat, gândiţi-vă la alte ocazii similare în care v-aţi descurcat foarte
bine. Dacă trebuie să vă întâlniţi cu un grup care se opune vehement planurilor dumnevoastră,
încercaţi să ascultaţi cât mai atent şi mai activ ceea ce au de spus pentru a putea identifica
domeniile unde puteţi ajunge la un compromis. Concentraţi-vă pe problema în chestiune, nu
vă lăsaţi furat de sentimente. Reflectând un timp asupra emoţiilor negative prin care treceţi
veţi putea ajunge să vedeţi lucrurile dintr-o altă perspectivă şi să înţelegeţi punctele de vedere

11
Berkowitz, Bill. Using Principles of Persuasion, în Community Toolbox, http://ctb.lsi.ukans.edu/tools

12
şi interesele celorlalţi. Veţi avea astfel mult mai multe şanse să reuşiţi deoarece veţi putea
oricând apela la interesele şi opiniile lor.
Înţelegeţi punctele de vedere ale celorlalţi. O parte esenţială în orice proces de
convingere este înţelegerea sentimentelor şi punctelor de vedere ale celor pe care încercaţi să
îi influenţaţi. În acelaşi fel cum veţi sublinia similarităţile care există între dumneavoastră şi
ei, va trebui să încercaţi să
înţelegi eventualele reacţii la mesajul dumneavoastră. Încercaţi pentru un timp să vă
puneţi în locul lor, solicitaţi-le părerile faţă de problema ridicată de dumneavoastră. Prin
faptul că veţi arăta un interes real pentru ceea ce cred ei, prin empatia pe care o veţi manifesta
faţă de ei, veţi reuşi să vă adaptaţi mai bine idelile la ceea ce îi interesează sau îngrijorează.
Într-o asemenea situaţie este destul de probabil să fiţi tratat cu acelaşi gen de atitudine, deci
şansele de a-i convinge vor creşte semnificativ.
Fiţi adaptabili. Fie că sunteţi agrenat într-o discuţie individuală, într-una de grup sau
într-o prezentare publică va trebui mai întâi să încercaţi să elaboraţi o listă cu motivele pentru
care dumneavoastră credeţi că argumentele prezentate vor fi sau nu acceptate. Încorporaţi
aceste motive în mesajul dumneavoastră pentru că astfel veţi reuşi să demonstraţi interesul
pentru puntele de vedere şi interesele lor. Una dintre soluţii este să începeţi prin a descrie
obiectivele dumneavoastră în termeni mai generali, pentru ca apoi să întrebaţi interlocutorii
dumneavoastră care cred ei că ar fi cele mai importante aspecte. Căutaţi să aflaţi părerile lor,
ca apoi să reflectaţi asupra lor pentru a le include (pe cele relevante) în discursul
dumneavoastră care prezintă în detaliu ideile dumneavoastră şi problema în cauză. Este
important să fiţi dumneavoastră persoana cre îşi adaptează ideile deoarece astfel veţi putea
încorpora şi interesele auditoriului.12

12
Kramer, Rob. Developing a Plan for Increasing Participation in Community Action, în Community Toolbox,
http://ctb.lsi.ukans.edu/tools.

13
Bibliografie selectiva

1. Aldersea, Richard, WoT’s Hot and and WoT's Not: Leadership in the Next Millennium,
http://www.tms.com.au.
2. Atkisson, Alan, Making Group Decisions, New York, Institute for sustainable Communities,
1995
3. Balogh, M., Bosovcki, A., Dragoş, D., Hinţea, C., Hosu, I., Facilitator comunitar – ghid de
pregătire, Cluj-Napoca, Fundaţia Civitas, 2003
4. Bantaş, Andrei, Dicţionar englez-român, Bucureşti, Editura Teora, 1996
5. Bennis, Warren, Nanus, Burt, Liderii, Bucureşti, Editura Business Tech International Press,
2000
6. Berkowitz, Bill, Using Principles of Persuasion, în Community Toolbox,
http://ctb.lsi.ukans.edu/tools

14
7. Berkowitz, Bill, Schultz, Jerry, Involving Key Influentials in the Initiative, apărut în
Community Toolbox, http://ctb.lsi.ukans.edu/tools
8. Boudon, R., Bouricaud, F., Dicţionar de sociologie, Bucureşti, Editura Universitas, 1982
9. Chrislip, David, Larson, Carl E., Collaborative Leadership - How Citizens and Civic Leaders
Can Make a Difference, San Francisco, Jossey Bass Publisher, 1995.
10. Clark, Donald, Leadership Manual, 2001, http://www.nwlink.com/
~donclark/leader/leadtrn.html.
11. Clark, Donald. Big Dog’s Leadership Quotes, apărut în Big Dog’s Leadership Training and
Development Outline,http://www.nwlink.com/ ~donclark/leader/leadtrn.html.
12. DuBrin, A. J., Leadership. Research. Findings. Practice and Skills, Houghton Mifflin, 1995
13. Etzioni, Amitai, The Essential Communitarian Reader, New York, Rowman&Littlefield Pub.,
1998
14. Goleman, D., Boyatzis, R., McKee, A., Inteligenţa emoţională în leadership, Bucureşti,
Editura Curtea veche, 2005
15. Hill, Napoleon, Puterea de convingere, Bucureşti, Editura Curtea Veche, 2002
16. Hirschorn, Larry, Managing in the New Team Environment , New York, Addison-Wesley
Publishing Co., 1991
17. International City/County Management Association (ICMA), Involving Citizens in
Community Decision Making: A Guidebook, Washington, 1997
18. Johnson, Roy, Eaton, John, Influencing People , London, Essential Managers Series, 2002
19. Kets de Vries, Manfred, Leadership – Arta şi măiestria de a conduce, Bucureşti, Editura
Codecs, 2003
20. Kymlicka, W., Multicultural Citizenship. A Liberal Theory of Minority Rights, Oxford,
Editura Oxford Univ. Press, 1995
21. Maxwell, John, Building relationships to next level is the foundation of good leadership,
apărut în Pittsburgh Business Times, 2003, http://pittsburgh.bizjournals.com/pittsburgh/stories
22. Mr. Iacobuţ, Cristina,”Antica Babilonia…”, apărut în Observatorul militar, nr.40/2005
23. Musselwhite, Christopher, Hartigan, Maureen, Goalgetter Personal Performance Support
System: Action Guidebook, Greensboro, NC, Discovery Learning Press, 1999;
www.discoverylearning.net.
24. Quinn, Robert, Becoming a Master Manager: A Competency Framework, New York, John
Wiley & Sons, 1990
25. Richardson, Joan, Consensus: Tap Into a Powerful Decision-Making Tool, Oxford, Oxford
Univ. Press, 1997
15
26. Seidman, Harold, Politics, Position and Power, Oxford University Press, New York, 1970
27. Zamfir, C., Vlăsceanu, L., Dicţionarul de sociologie, Bucurereşti, Editura Babel, 1998
28. Zlate, Mielu, Leadership şi management, Iaşi, Editura Polirom, 2004.

***, Dicţionarul explicativ al limbii române, editia a II-a, Bucureşti, Editura Univers
Enciclopedic, 1998
***, The New Shorter Oxford Dictionary , Oxford, 1993

16