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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS SOCIALES, ARTES Y HUMANIDADES

Unidades Didcticas

CURSO DE DISEO DE PROYECTOS SOCIALES

PROGRAMA DE PSICOLOGA

ACTUALIZADO POR LA DOCENTE


AMPARO DAGUA PAZ

2017

1
INDICE

Captulo 1: Conceptos Bsicos ............................................................................................................ 6

I. Introduccin..................................................................................................................................... 6

1. El Proyecto y sus Componentes: ............................................................................................... 6

1.1 La Intencionalidad. ............................................................................................................... 8

1.2 La Informacin ................................................................................................................... 13

1.3 La Decisin ....................................................................................................................... 20

2. Tipos de proyectos ...................................................................................................................... 24

3. Gestionar Proyectos es algo ms que escribir Documentos. ...................................................... 26

4. La Gestin por Proyectos y la Estructura de la Organizacin...................................................... 29

4.1 Enfoques Estructurales u Organizativos. ................................................................................. 30

4.2 Enfoques funcionales o de Planeacin................................................................................... 32

5. Los buenos proyectos no son decisiones aisladas. ..................................................................... 39

II. Enfoques y Mtodos: El Enfoque ZOPP Para La Gestin Por .................................................... 42

Proyectos .......................................................................................................................................... 42

1 Qu es el ZOPP? ...................................................................................................................... 42

2 De dnde viene el ZOPP? ........................................................................................................ 43

3 Principios del ZOPP ................................................................................................................... 44

4 Aplicacin del ZOPP .................................................................................................................. 45

5 Tcnicas del ZOPP ..................................................................................................................... 45

6 Momentos del ZOPP ................................................................................................................. 50

7 Fases de la Formulacin del Proyecto ...................................................................................... 59

CAPTULO 2: DISEO DE PROYECTOS SOCIALES............................................................................... 61

I. Diseo del Proyecto: Aspectos Formales de la Propuesta ............................................................. 61

1. Introduccin ................................................................................................................................ 61

2. Formalizacin de la Propuesta .................................................................................................... 63

3. El Perfil del Proyecto ................................................................................................................... 64


2
II. El Problema ................................................................................................................................... 72

1. Introduccin ................................................................................................................................ 72

2. Qu se entiende por Problema? ............................................................................................ 75

3. Actividades para identificar y precisar el problema.................................................................... 80

4. Quines son Los Involucrados? .............................................................................................. 81

5. Etapas para la formulacin del Problema ................................................................................... 84

5.1 Definicin de la intencionalidad ....................................................................................... 84

5.2 Anlisis de problemticas ................................................................................................. 86

5.3 Definicin de Problemas................................................................................................... 90

6. Elementos Bsicos para la Priorizacin de Problemas ................................................................ 95

6.1 Priorizacin de problemas ..................................................................................................... 95

6.2 Priorizacin cualitativa: fundamentos de anlisis estructural ............................................ 101

UNIDAD 2: ASPECTOS OPERATIVOS Y DE EVALUACIN ................................................................. 102

CAPTULO 1: SOLUCIN Y ENCUADRE DEL PROYECTO SOCIAL................................................ 102

I. La Solucin ................................................................................................................................... 102

1. Introduccin a la Discusin. ...................................................................................................... 102

2. Formulacin de la Solucin: Logros. Productos y Objetivos ..................................................... 104

3. Herramientas Conceptuales para la Formulacin de Soluciones.............................................. 108

6. Entidad Responsable ................................................................................................................. 118

7. Estudio de Alternativas ............................................................................................................. 120

II. El Encuadre Lgico del Proyecto ................................................................................................. 122

1. Introduccin .............................................................................................................................. 122

2. La Matriz de Marco Lgico (Mml) o Matriz de Planificacin del .............................................. 124

Proyecto (Mpp). .............................................................................................................................. 124

3. Anlisis de Objetivos ................................................................................................................. 130

3.1 Definicin del Objetivo Global............................................................................................... 133

CAPTULO 2: EVALUACIN DEL PROYECTO .................................................................................... 152

1. Principios Generales .................................................................................................................. 152

3
2. Los Indicadores en la Evaluacin............................................................................................... 161

4. Criterio para valorar las diferencias .......................................................................................... 178

5. Quin utiliza las Evaluaciones? ................................................................................................ 179

6. Quin debe ser entonces el Evaluador? .................................................................................. 181

7. Cul es el Producto de la Evaluacin? ..................................................................................... 183

II. La Operacionalizacin del Proyecto ........................................................................................... 184

1. Introduccin. ............................................................................................................................. 184

2. Definir el Alcance del Proyecto ................................................................................................. 188

4. Anlisis de Actividades y Tareas. ............................................................................................... 194

6. Anlisis del Recurso Tecnolgico .............................................................................................. 208

7. Gestin del Recurso Fsico......................................................................................................... 210

Bibliografa ...................................................................................................................................... 223

Cibergrafa ...................................................................................................................................... 227

ANEXOS ........................................................................................................................................... 228

1. FORMATO PARA LA ELABORACIN DE LA PROPUESTA.............................................................. 228

2. COMO ELABORAR EL PROYECTO SOCIAL ................................................................................... 229

4
Listado de Tablas, Cuadros y Grficas

Tablas

Tabla No 1: Ficha Tcnica


Tabla No 2: Evaluacin

Cuadros

Cuadro No 1: Bloques de Informacin


Cuadro No 2: Relaciones entre Planes, Programas y Proyectos
Cuadro No 3: Instrumentalizacin de los Anlisis
Cuadro No 4: Instrumentalizacin de los Anlisis
Cuadro No 5: El Perfil del Proyecto
Cuadro No 6: El Problema
Cuadro No 7: Elementos para definir y Precisar el Problema
Cuadro No 8: Etapas Tcnica del rbol
Cuadro No 9: Componentes Formulares de un Objetivo
Cuadro No 10: Matriz del Marco Lgico
Cuadro No 11: Aplicacin del Marco Lgico
Cuadro No 12: Componentes Esenciales al describir un Marco Lgico
Cuadro No 13: Informacin Nmero de Reuniones Hechas
Cuadro No 14: Clculo de Puntajes de Indicadores
Cuadro No 15: Clculo de Puntajes de los Indicadores 1 y 2 de la Meta 3
Cuadro No 16: Clculo de Puntaje de la Meta 2
Cuadro No 17: Clculo del Puntaje de la Meta 3
Cuadro No 18: Calculo de Grado de Obtencin del Objetivo
Cuadro No 19: Definicin de los Aspectos operativos de Un proyecto

Graficas

Grfica No 1: Pistas y criterios de Evaluacin


Grfica No 2: Definicin de Proyecto
Grfica No 3: Componentes de un Proyecto
Grfica No 4: El Problema
Grfica No 5: Para definir el Problema
Grfica No 6: Pensamiento Causal
Grfica No 7: Anlisis de Supuestos

5
UNIDAD 1: ASPECTOS GENERALES

Captulo 1: Conceptos Bsicos

I. Introduccin

1. El Proyecto y sus Componentes:

Qu es un Proyecto Social?

Al referirnos a un "proyecto social", lo entendemos como toda accin

social, individual o grupal, destinada a producir cambios en una determinada

realidad que involucra y afecta a un grupo social determinado (Martinic, S.,

1996). Los cambios deseados se entienden como un avance positivo en la

realidad a intervenir, especficamente se espera una mejora en las condiciones

y la calidad de vida de los sujetos involucrados en dicha realidad.

De esta manera el proyecto se transforma en una apuesta', una

hiptesis de intervencin en determinados mbitos y aspectos de la realidad

social, para producir el cambio deseado. Hay entonces una lectura sobre dicha

realidad, en base ella se proyecta una accin que, de resultar como uno

espera, provocar un cambio hacia una situacin mejor. La accin a desarrollar

est fundada en una serie de principios tericos y en anteriores investigaciones

que la avalan y otorgan coherencia. Se incorporan tambin, los recursos

necesarios para su implementacin y ejecucin.

6
El trmino Proyecto se relaciona con el designio o idea de hacer o

ejecutar algo. Un proyecto puede constituirse en una predisposicin a actuar

(actitud) y en este caso incluir propsitos, ideas, y quizs intentos.

Un proyecto no es otra cosa que un conjunto de medios ejecutados de

forma coordinada, con el propsito de transformar una situacin actual

insatisfactoria en una situacin futura deseada.

El Proyecto es un Puente
entre un problema y una
solucin

Situacin Situacin
Actual actual
satisfactoria esperada
PROYECTO

A lo largo de los diferentes cursos, un proyecto se ha definido como


un sistema artificial y abstracto constituido por bloques de informacin
y decisiones, los cuales se articulan alrededor de una intencionalidad bien
definida que los delimita en el espacio y en el tiempo.

7
Grfica No 2: Definicin de Proyecto

Sus principales componentes son: la intencionalidad, la informacin y

las decisiones. Veamos estos elementos de cerca:

Grfica No 3: Componentes de un Proyecto

1.1 La Intencionalidad.

En un proyecto, la intencionalidad es una decisin que pretende incidir de

manera particular sobre el futuro. La intencionalidad, entendida como

aquello que el proyectista quiere lograr, se considera el elemento nuclear que

origina el proyecto. En relacin con este aspecto, es conveniente hacer las

siguientes precisiones:

8
No existe proyecto sin intencionalidad. La intencin es la esencia y el

ncleo de todo proyecto.

Las intencionalidades de los sujetos son por naturaleza mltiples y

cambian de un lugar a otro. No espere que las personas vean el

proyecto como usted lo visualiza.

Las intencionalidades de las personas son dinmicas, pues las

condiciones particulares de los sujetos cambian a lo largo de la vida y lo

que hoy nos motiva maana puede sernos indiferente. Esta caracterstica

de las intencionalidades se impone tambin a los proyectos, cuya

naturaleza es por lo mismo variada y cambiante. Un grupo de personas

puede querer algo hoy y maana no, o las necesidades de una

comunidad pueden cambiar de un periodo de tiempo a otro.

Con el fin de operacionalizar este concepto, la Gestin por Proyectos

considera que la intencionalidad de un sujeto refleja sus condiciones

particulares (motivaciones y necesidades) frente aun aspecto

concreto de la realidad, cuyo comportamiento le interesa y quiere

controlar y al que se denomina problema. En el contexto de los

proyectos, las intencionalidades se centran en la solucin de

problemas. Por su parte, el trmino problema tiene frecuentemente una

connotacin negativa.

9
Un problema es cualquier evento que suscita el inters del sujeto por

modificarlo (cuando sus efectos son nocivos e inconvenientes), o por

conservarlo (cuando la desaparicin del evento conlleva a perder sus

efectos favorables). En la prctica vamos a calificar como problema a

aquellas situaciones que chocan con nuestros intereses y se oponen a

ellos.

La diversidad de los seres humanos como sujetos de decisin, puede

dar origen a conflictos de intereses que se reflejan tambin en

la gestin de los proyectos. Los proyectos que involucran o afectan a

diferentes personas estn, por su mismo origen, expuestos a

conflictos que amenazan su viabilidad y factibilidad. Lo que es

problema para m puede no serlo para otro, pues la valoracin de las

situaciones cotidianas como problemas depende de nuestras

historias personales y de la visin que tengamos de ellas. El

conflicto, como presencia de fuerzas contrarias, es una caracterstica

inherente a los proyectos, que nos exige generar mecanismos de

participacin y concertacin alrededor de la intencionalidad

propuesta, con el fin de obtener suficiente respaldo como para

enfrentar nuestros intereses con los factores en contra y lograr el

resultado previsto.

10
-Por su importancia para el proyecto, la intencionalidad que le da origen

debe precisarse y aclararse con esmero. En el rea de la gestin por

Proyectos, existen diferentes instrumentos, provenientes tambin de

diversos modelos administrativos, con los cuales se pretende facilitar la

definicin de la intencionalidad. Como ejemplo podramos citar: la

finalidad, la visin, la misin, el propsito y los objetivos. Figuras

administrativas que, desde diferentes enfoques, pretenden darle

forma a la intencin del sujeto.

Entre las intencionalidades que convergen en el proyecto revisten

especial importancia las expectativas, aspiraciones y necesidades de

quienes se beneficiarn de l. Algunas corrientes modernas de gestin

consideran que el xito de los proyectos depende en gran parte de su

capacidad para acoger y expresar la intencionalidad de los clientes.

Por esta razn, exigen que los diferentes involucrados en el proyecto, y

muy especialmente sus beneficiarios, participen activamente en el

proyecto desde la fase de formulacin.

Los expertos en el tema recomiendan expresar las intencionalidades

de manera positiva (como potencialidades a desarrollar ms que como

carencias a suplir) y proactiva, es decir, de forma consciente, previsora y

activa (en vez de asumirlas pasivamente o como reaccin a hechos

cumplidos).
11
Un proyecto rara vez expresa una sola intencionalidad. Por el

contrario, suele ser el punto de encuentro de los intereses mltiples y

cambiantes de diferentes personas. En lo sucesivo utilizaremos el

trmino involucrados (Stakeholders) para referirnos a todas las personas

directa e indirectamente afectadas por el problema y por las posibles

soluciones. Ms adelante revisaremos cmo hacer un buen

anlisis de los involucrados y sus intereses.

La esencia de un proyecto radica en


las intencionalidades que lo inspiran y
son, por naturaleza, subjetivas.

Las intencionalidades de las


personas son dinmicas, al igual que
las necesidades de la comunidad

Utilizaremos el trmino involucrados


el cual hace referencia a las personas
directamente o indirectamente
afectadas por el problema

12
1.2 La Informacin

Es el segundo de los componentes esenciales de todo proyecto. La

buena informacin agrega valor, genera oportunidades de mejoramiento facilita

la administracin y el control de toda organizacin. Se considera que el xito o

fracaso de la intencionalidad depende en gran parte de la informacin que la

sustenta. Algunos de los aspectos ms importantes relacionados con este

componente son los siguientes:

- P o r muy simple que parezca, todo proyecto involucra varios aspectos

diferentes y es, por s mismo, complejo. En la prctica, sin embargo, la

complejidad de los proyectos se considera relativa y suele establecerse por

comparacin entre varios de ellos.

-Diferentes factores pueden estar relacionados directa o indirectamente

con la intencionalidad del proyecto y afectar en mayor o menor grado el

xito previsto. De ah que se desprenda la necesidad de conocer bien

estos factores, con el fin de relacionarlos de manera inteligente con la

intencionalidad.

-Dos aspectos del proyecto, ntimamente relacionados entre s, son el problema

y las opciones de solucin. Estos elementos revisten una importancia crucial

para el xito, el conocimiento y la atencin por parte de los autores del

13
proyecto.

A continuacin informacin sobre estos dos aspectos, que puede ser til para

formular el proyecto.

El xito o fracaso de la
intencionalidad depende de la
informacin que la sustenta

La buena informacin componente esencial


que agrega valor, facilita la administracin y el
control de la organizacin.

Elaboracin de
Proyectos Sociales,
responsabilidad
Social

14
.

1.2.1 Informacin sobre los factores propios del problema que se va a


intervenir.

Al formular un proyecto se tendrn en cuenta criterios en informacin

confiable, oportuna, clara y selecta que responda, como mnimo, a los

siguientes interrogantes: En qu consiste realmente el problema? Para

quines y cuntos es problema? Cmo se ha comportado anteriormente?

Qu lo origina? Qu consecuencias conlleva? Cmo se relaciona el

problema con su contexto? Qu aspectos importantes se conocen sobre el

problema que pudieran contribuir a su solucin? Qu tan importante es el

problema en la actualidad? Para quines es importante resolverlo?

Es posible que algunas personas estn interesadas en mantenerlo?

Cuatro procedimientos pueden ser especialmente tiles al precisar el

problema:

La definicin del problema y de sus caractersticas:

Esta actividad implica un esfuerzo del proyectista por precisar los

aspectos esenciales que caracterizan o identifican el problema y lo diferencian

de otras situaciones parecidas (elaboracin del marco conceptual). Algunos

proyectistas con mucha experiencia en el manejo del problema podrn

apoyarse en la informacin que les brindan sus xitos y fracasos previos.

Pero la experiencia por s misma puede ser insuficiente.

15
Es gratificante investigar y consultar las experiencias que otros hayan

publicado o que te puedan comunicar directamente. Se puede deducir

entonces la importancia que tiene consultar las bases de datos y la opinin

de los expertos.

Precisar un Problema consiste en:

Grfica No 4: El Problema

La elaboracin de un diagnstico contextual:

Que ubique y relacione el problema en aquella problemtica mayor que

lo engloba y que determina sus caractersticas y su comportamiento.

16
A lo largo del texto veremos algunas tcnicas para facilitar la

elaboracin de diagnsticos contextuales.

El anlisis de las causas y consecuencias del problema:

En adelante nos referiremos a esta actividad como diagnstico causal y

aplicaremos, al resolverla, una tcnica llamada rbol de problemas.

La priorizacin de factores causales:

La comparacin de la importancia relativa que pueda tener cada una

de las situaciones implicadas en el diagnstico y en el comportamiento del

problema. La gestin de proyectos ha desarrollado principios y

recomendaciones tcnicas que facilitan la realizacin de cada uno de estos

procedimientos, y que veremos a lo largo del texto.

El enfoque de gestin de proyectos considera que, mientras el

proyectista no haya precisado adecuadamente su problema, no podr

formular una buena solucin.

1.2.2 Informacin sobre los factores de la solucin

El proyectista necesitar tambin generar y utilizar informacin que le

permita formular y seleccionar las mejores posibilidades de actuar sobre el

problema, obteniendo la mxima ventaja: Quines han resuelto el problema

con xito? Qu mtodos han sido exitosos antes? Qu mtodos han

fracasado? Qu mtodos podran ser efectivos? Qu se necesitara para

resolver el problema? Qu tanto xito o fracaso podremos esperar? Qu


17
tanto respaldo puede tener la solucin?

Quines pueden respaldar la solucin? Quines pueden oponerse

a la solucin? Qu tan fcil ser resolver el problema? Cunto puede

costar la solucin? Cunto puede durar la intervencin? Qu efectos

nocivos pueden derivarse de la intervencin? Para cuantos sera una

solucin? Para resolver un problema, la motivacin y la buena voluntad pueden

ser factores necesarios, pero no suficientes. El proyectista deber

documentarse muy bien sobre las ventajas y limitaciones potenciales de las

posibles soluciones. Al respecto, la gestin por proyectos propone diferentes

tcnicas que facilitan la obtencin y organizacin de informacin relacionada

con las soluciones y con su forma de llevarlas a cabo. A lo largo del texto

veremos tambin en detalle estas tcnicas.

1.2.3 Informacin esencial en todo proyecto

La obtencin, el procesamiento y anlisis de la informacin contribuyen

al desarrollo y perfeccionamiento de la intencionalidad, siempre que el

proyectista asuma estas tareas como recursos administrativos y se apoye en

estos ltimos para cambiar y mejorar la calidad de sus decisiones. Un error

frecuente en relacin con este aspecto consiste en citar y recolectar

informacin para conservar y defender una decisin ya tomada y no para

reformular y mejorar la intervencin con base en las evidencias disponibles.

18
Es muy difcil que el gestor de un proyecto pueda manejar una

informacin tan compleja como la que se requiere para alcanzar un objetivo

con xito, si no lo hace de manera ordenada. La gestin de proyectos te ofrece

tcnicas y mtodos para obtener, organizar, analizar (relacionar), interpretar y

valorar informacin, de forma que sta pueda ser utilizada como fundamento y

garanta de xito de tus decisiones. Las instituciones y agencias que trabajan

por proyectos suelen ofrecer diferentes formatos e instrumentos que apuntan a

presentar, de manera ordenada, la informacin requerida para comprender y

sustentar el proyecto. Estos formatos organizan la informacin por bloques,

que varan de una agencia a otra, aunque en esencia suelen referirse a los

mismos aspectos. Entre los bloques de informacin, esenciales para

formular un proyecto, se incluyen los siguientes:

1. Cul es el problema? (La definicin conceptual del


Problema).

2. En qu conocimientos tericos se soporta?

3. Cmo se ubica el problema en su contexto (Diagnstico


contextual)?

4. Qu poblacin afecta?

5. Cmo se ha comportado el problema antes? (Este es el punto de


partida o lnea de base. Algunos autores se refieren a esta situacin como
descripcin del problema en ausencia del proyecto).

6. Cmo se comporta el problema ahora? (Causas y


Consecuencias.)

7. Por qu intervenirlo? (Justificacin de la intervencin).

8. Cules son las posibles alternativas de solucin?


Cuadro No 1: Bloques de Informacin
9. Qu mtodos pueden optimizar la solucin?

10. Qu tan viables y factibles son las posibles soluciones?


19
En los siguientes captulos se desarrolla en profundidad estos bloques de

informacin y la manera de obtenerla. El proyectista deber tener un claro y

profundo conocimiento de los aspectos citados y no desconcertarse por la

diversidad de los formatos que le exigen las agencias financiadoras. Deber tener

un alto nivel de conocimiento en el manejo de la informacin relacionada con el

proyecto, hasta el punto de poder expresarla en distintos formatos, de acuerdo

con el interlocutor a quien vaya dirigido.

1.3 La Decisin

Segn lo relacionado anteriormente, la intencionalidad es la decisin

ms importante del proyecto. Las dems decisiones que se asumen en el

marco de la intencionalidad, para garantizar su xito, constituyen el tercer

componente de todo proyecto. A continuacin alguna de los criterios que se

han propuesto en relacin con este aspecto:

Las decisiones implican una manifestacin definida de la voluntad


del sujeto, quien elige deliberadamente una ruta de accin y
renuncia a otras. Decidir es entonces escoger y renunciar.

Todas las decisiones que se asuman en el marco del proyecto


deben armonizar entre s y subordinarse a la intencionalidad
bsica.

20
Las decisiones que no contribuyan significativamente al xito de la
intencionalidad bsica se consideran esfuerzos perdidos, cuyo
efecto desfavorable debe ser cuidadosamente tenido en cuenta
por el proyectista.

Todas las decisiones que se asuman en el


marco del proyecto deben armonizar entre
s y subordinarse a la intencionalidad
bsica.

Las decisiones implican una


manifestacin definida de la voluntad del
sujeto, quien elige deliberadamente una
ruta de accin y renuncia a otras. Decidir
es entonces escoger y renunciar.

Decisiones acertadas
contribuyen al xito de la
intencionalidad

La calidad de una decisin se establece con base en su capacidad

para transformar la situacin problema en la direccin que se haba

previsto.

21
La calidad de las decisiones depende directamente de tres factores:

- De la calidad de la informacin que las sustenta (soporte tcnico),

- Del respaldo social a la iniciativa (soporte poltico) 1 y

- De la competencia del proyectista para lograr los resultados previstos

(motivacin, compromiso e idoneidad).

Estos criterios suelen ser tenidos en cuenta por las diferentes agencias

que financian proyectos, para evaluar la conveniencia de apoyarlos.

La factibilidad de una decisin se refiere a su posibilidad de xito en

funcin de los recursos requeridos para lograr los resultados previstos.

Algunos autores se refieren especficamente a esta propiedad como

factibilidad tcnico-financiera. Un anlisis de factibilidad consiste en

establecer si existen las condiciones y recursos materiales, fsicos y

financieros suficientes y efectivos para lograr el resultado previsto. Se

dice que una decisin no es factible cuando el anlisis hace prever

que no se contar con los recursos suficientes para realizarla

adecuadamente.

1
La expresin soporte poltico se refiere al respaldo de las diferentes fuerzas que ejercen el poder al
interior del grupo y no alude necesariamente al concepto de partidos o grupos polticos.

22
El proyecto social que garantice el alcance de los resultados previstos.

Analizar la viabilidad de una decisin consiste en establecer si cuenta con

el suficiente respaldo de los actores sociales, como para lograr el xito.

Este respaldo depende a su vez de los intereses de las fuerzas

sociales que actan en el grupo y se reflejan en sus valores ticos

individuales, sus normas morales predominantes, los patrones culturales

vigentes, sus leyes y acuerdos polticos. Se dice que una decisin no es

viable cuando la contradiccin con los valores, intereses, normas o

disposiciones legales del grupo, amenaza su realizacin.

En relacin con los proyectos, la factibilidad y la viabilidad rara vez son

fatalidades. Por el contrario, con frecuencia son condiciones virtuales que

pueden existir en la medida en que el proyectista genere las condiciones

para lograr los recursos o el respaldo requeridos.

Ningn evaluador de proyectos debe aceptar propuestas cuya

factibilidad y viabilidad no estn razonablemente garantizadas, ya que el

proyecto tendera a su posible fracaso.

Un proyectista tampoco puede manejar las decisiones de manera

desordenada. La gestin de proyectos le ofrece tcnicas y mtodos

para analizar, interpretar, valorar, ordenar y poner en marcha diferentes

decisiones, de manera que garanticen el xito de la intencionalidad

bsica.

23
A este respecto, las instituciones y agencias que trabajan por

proyectos ofrecen diferentes formatos que apuntan a organizar por

bloques las decisiones requeridas para garantizar el xito del

proyecto. Entre las expresiones ms importantes de decisiones

asumidas en el proyecto, figuran las estrategias, los objetivos

especficos, las metas, la definicin de acciones, la previsin de

recursos, la elaboracin de cronogramas, presupuestos y la definicin

de los criterios y procedimientos de evaluacin.

La gestin de proyectos ha desarrollado tcnicas que facilitan la

solucin de problemas. Entre ellas se destacan el anlisis lgico

(marco lgico) y las tcnicas de programacin.

2. Tipos de proyectos

Existen tantos proyectos cuantas intencionalidades pueda expresar el

ser humano: Existen tambin innumerables maneras de clasificar los proyectos

de desarrollo, pero la mayora de las taxonomas obedecen a algn tecnicismo o

reflejan un modo especfico de actuar de las grandes agencias de desarrollo o

de los rganos correspondientes del nivel nacional. En la prctica,

estas clasificaciones tienen poca utilidad, y resulta ms conveniente designar a

los proyectos de desarrollo por sus objetivos dentro del rea programtica a que

se aplican.

24
La experiencia ha diferenciado algunos tipos de proyectos sin que

las categoras sean completamente excluyentes. Pero los principios y

tcnicas requeridos para garantizar su xito si lo son. Entre los principales

tipos de proyectos se cuentan:

Proyectos de inversin social: Dirigidos a generar cambios benficos en


la sociedad a travs de la gestin de los recursos humanos del grupo.

Proyecto de investigacin: Dirigidos a generar valor social a travs de


la gestin de conocimientos nuevos.

Proyecto de inversin tecnolgica: Dirigido a generar valor social a


travs de la gestin de recursos tecnolgicos (fsico = hardware y
lgico = software)

Proyectos administrativos: dirigidos a generar valor social a travs de


la gestin de recursos administrativos y gerenciales (planeacin,
coordinacin, direccin, evaluacin, mercadeo, desarrollo de recursos,
desarrollo de servicios).

Proyectos de inversin fsica: Dirigidos a generar valor social a


travs de la gestin de los recursos fsicos. Entre estos se destacan
los proyectos de infraestructura fsica: Son los que se destinan a
desarrollar, ampliar, mejorar o de cualquier otra forma modificar
sustancialmente edificaciones, instalaciones o equipos. En este tipo de
proyectos, uno de los factores que ms contribuye a su factibilidad son
los componentes de desarrollo institucional, tales como la dotacin de
personal, capacitacin, elaboracin de manuales operativos,

25
procedimientos, de funciones, etc., los cuales se ejecutan por lo regular al

mismo tiempo, ya sea en forma integrada o separadamente, y que tienen


como propsito mejorar la capacidad operativa a travs de los cambios en
la poltica, estructuras, sistemas de trabajo y aplicacin de los recursos en
los servicios.
Proyectos de desarrollo institucional: Destinados a mejorar,
modificar, ampliar o crear una organizacin de trabajo y los sistemas que
la componen. En salud este tipo de proyectos generalmente facilitan la
revisin y la renovacin de la administracin del sistema de salud y de
los servicios o de una parte de la organizacin, incluyendo el replanteo
eventual de las polticas, estructuras, sistemas, modelos, recursos y
procedimientos, en un proceso donde el desarrollo del talento humano
es el elemento central. Normalmente requieren una menor cuanta de
recursos financieros, pero son ms complejos y difciles en su
formulacin y ejecucin. Son puro software como suele decirse. Su

ejecucin suele demandar recursos adicionales, diferentes a los que se


destinan a actividades operacionales normales en una institucin. Su
xito no es posible sin una voluntad poltica seria y un alto grado de
compromiso del talento humano para que su operacin se prolongue en
el tiempo y logre las transformaciones deseadas.

3. Gestionar Proyectos es algo ms que escribir Documentos.

En este texto haremos una diferencia entre la gestin por proyectos y

la gestin de proyectos.

El trmino gestin por proyectos se refiere a una actitud de los

sujetos, caracterizada por su tendencia a prever hacia el futuro las diferentes

intencionalidades cotidianas, organizndolas como bloques articulados de


26
accin, delimitados en el espacio y el tiempo, a los cuales integran sus

diferentes recursos.

Es una propuesta de gestin administrativa donde las diferentes lneas

estratgicas se desarrollan por bloques de proyectos. Una persona que opta

por esta forma de trabajo busca, permanentemente, integrar y ordenar sus

esfuerzos hacia el futuro, alrededor de intenciones bien definidas, a las cuales

impone lmites tanto en el tiempo como en otros recursos.

Al gestionar su cotidianidad de proyectos, el sujeto puede valorar

comparativamente sus decisiones, reforzar aquellas que se revelen como ms

importantes a la luz de sus condiciones presentes y renunciar a involucrarse en

situaciones que, de acuerdo con su escala de valores, se consideren

secundarias o interfieran con sus proyectos prioritarios. En la prctica, las

personas que organizan su trabajo por proyectos suelen abrir carpetas (la

expresin es en ocasiones metafrica) a cada uno de los asuntos o negocios

que manejarn como unidades de accin con identidad propia.

La expresin gestin de proyectos se aplica, en cambio, a las

actividades formales involucradas en la dinmica de los proyectos:

Formulacin, ejecucin y evaluacin. Varios de los textos alusivos a la

administracin de proyectos, se centran en recomendaciones tcnicas

relacionadas con la gestin de proyectos ms que a la actitud mental de

27
organizar el trabajo por proyectos. Enunciaremos a continuacin los tres

grandes momentos que implica la Gestin de Proyectos:

La formulacin del proyecto: Comprende la concepcin de la idea y

su expresin concreta en un documento que debe contener el perfil del

proyecto, es decir, sus caractersticas y elementos esenciales

(Intencionalidad, informacin y decisiones), organizados de acuerdo con el

lenguaje y los criterios de los interlocutores a quienes se dirija la propuesta.

La ejecucin del proyecto: Comprende la fase de aplicacin de los

recursos (inversin) y la realizacin de las actividades previstas para alcanzar

el resultado.

La evaluacin: Es un momento administrativa fundamental para

garantizar el xito de todo proyecto, al que nos referiremos en detalle ms

adelante. Por ahora basta decir que evaluar es siempre comparar. Se evala

comparando una situacin con un patrn convencional, es decir, previsto a

conveniencia por quienes realizan la evaluacin. Hemos considerado que la

evaluacin es base fundamental para el xito final de cualquier proyecto.

Por ahora anticiparemos algunas ideas sobre este tema:

-La evaluacin debe considerarse un proceso inherente a la buena


gestin y por ello debe tambin cubrir integralmente el proyecto en sus
diferentes fases; no se limita slo al resultado final.

28
-La evaluacin debe ser eficiente y centrarse en aspectos crticos,
previamente valorados como prioritarios. Estos criterios deben fijarse desde el
comienzo del proceso y no al final.

Si los procesos son dinmicos, los criterios de evaluacin deben ser


igualmente dinmicos. Esta recomendacin no significa improvisar,
sino ajustarse de manera flexible y razonable a la dinmica del
proceso.

Una auto - evaluacin que involucre a los responsables del proyecto, puede ser
ms efectiva que la evaluacin por agentes externos.

La evaluacin no debe ser un ritual mecnico, sino un acto inteligente con un


objetivo claro: garantizar el xito del proyecto. La evaluacin debe contribuir al
xito y no al fracaso. No tiene sentido evaluar para hacer fracasar.

En los prximos captulos se profundiza la formulacin, la ejecucin y la

evaluacin de proyectos.

4. La Gestin por Proyectos y la Estructura de la Organizacin

La gestin por proyectos implica un enfoque especial del trabajo, que no

puede adoptarse sin considerar las maneras como la institucin ha organizado

su estructura y acostumbra desarrollar el conjunto de sus actividades.

La organizacin de las diferentes actividades y acciones involucradas en

la gestin ha llamado la atencin de la administracin desde sus orgenes y al


29
respecto existen varios enfoques. Se revisan brevemente dos de ellos:

4.1 Enfoques Estructurales u Organizativos.

Son modelos administrativos que pretenden facilitar la gestin de la

empresa, actuando sobre su estructura orgnica (organigrama) y proponiendo

diferentes maneras de articular los recursos (nfasis organizativo). Desde esta

perspectiva, las diferentes acciones y actividades que adelanta la empresa, se

organizan jerrquicamente de lo general a lo particular, as:

Funcin, Competencia o Lnea de Negocio


Proceso
Subproceso
Actividad
Accin
Movimiento

Cada una de estas formas de proceder se asigna a una persona o grupo

responsable de su ejecucin, lo que puede dar origen a dependencias u

oficinas relativamente especializadas al interior de la organizacin.

En la prctica, una limitacin de los enfoques organizativos es que ha

dado ms importancia a la racionalidad del proceso y a su estandarizacin que

a la cultura y al clima de la organizacin. El nfasis del enfoque organizativo en


30
armar estructuras lo lleva con frecuencia a proponer formas de

organizacin

temporales, rgidas e incapaces de ajustarse a los cambios del entorno,

expuestas al continuo conflicto entre sus centros internos de poder y atrapadas

en los formalismos y los conductos regulares.

Por esta razn, las tendencias actuales de gestin propenden por

estructuras orgnicas cada vez ms flexibles y dinmicas, que puedan cambiar

fcilmente de rumbo de acuerdo a necesidad de la empresa; entre matriciales y

las adhocracias, donde las personas conforman grupos relativamente

heterogneos y provisionales y se relacionan entre s de una manera ms

dinmica y creativa, en funcin de sus proyectos comunes.

Este tipo de organizaciones suelen aprovechar mejor la gestin por

proyectos, la cual puede (como de hecho se observa en nuestro medio) ser

muy traumtica para los proyectistas y para la misma empresa, cuando la

cultura organizacional no permite la creatividad ni la flexibilidad y donde la

dinmica de los proyectos choca con la rigidez de la estructura institucional.

La idea de implantar estructuras orgnicas flexibles puede ser

aparentemente simple, sin embargo encuentra en la prctica serias dificultades

inherentes al inters de los miembros de la empresa (directivos y empleados)

por conservar y aumentar sus nichos de poder.

31
De la discusin anterior pueden desprenderse las siguientes

conclusiones: Una entidad que quiera adoptar la gestin por proyectos debe

considerar seriamente si su estructura institucional est preparada para

gerenciar proyectos, y si la cultura y el clima de la organizacin son favorables a

este enfoque del trabajo. De otra manera las empresas debieran sopesar

los riesgos de una posible fragmentacin de la gestin.

4.2 Enfoques funcionales o de Planeacin

Son propuestas administrativas interesadas ms en orientar la dinmica

(estructura funcional) de la empresa, que en su estructura orgnica. Desde esta

perspectiva, las acciones y actividades que adelanta la entidad se define y se

organizan jerrquicamente, de lo general a lo particular, as:

Competencia o lnea de negocio


Plan
Programa
Subprograma
Proyecto
Subproyecto
Tarea, actividad o accin

Analicemos estos trminos:

Funciones, competencias o lneas de negocio

Se definen de forma muy similar a como se hace desde el enfoque

estructural. Son entonces lneas generales que precisan y delimitan, de forma

32
general, las acciones que debe desarrollar la empresa.

Recordemos que las funciones o competencias expresan la razn de ser

de la organizacin, se conciben como responsabilidad de todos los miembros de

la institucin y no tienen lmite en el tiempo.

Plan (Plan General o Plan de Accin)

Un plan se entiende como un esquema general de accin que define, a

grandes rasgos, las prioridades, los lineamientos bsicos de una gestin y el

alcance de las funciones, para un lapso que, convencionalmente, puede ser el

perodo de un gobierno o de una administracin.

La esencia de los planes radica en su generalidad y en su papel

integrador de la gestin. A semejanza de los proyectos, los planes definen

tambin intencionalidades (finalidades, objetivos, metas); informacin

(Diagnsticos, justificaciones, anlisis de viabilidad, factibilidad....); y decisiones

(Polticas, estrategias generales...). Sin embargo, estos componentes se definen


en los planes a un nivel tan general para la organizacin, que seran incapaces
de promover un cambio si no se convirtieran en programas y proyectos.

Ms que una limitacin, la generalidad de los planes cumple una funcin


totalizante e integradora de la gestin, pues tiene que dar albergue y apoyo a
las diferentes intencionalidades especficas que surjan en la organizacin.

33
Debe existir una estrecha relacin entre los planes y las funciones o

competencias. Sin embargo, ambos planteamientos son diferentes.

Los planes se formulan en el marco de las funciones de la agencia y

definen, para un perodo especfico de gobernabilidad, (delimitacin temporal)

los siguientes aspectos:

Los objetivos generales y especficos que se pretenden lograr


Las metas.

Las estrategias o lneas de accin seleccionadas para alcanzar los


resultados.

Otros lineamientos de poltica que orientarn la gestin durante el mismo


lapso.

El proceso planificador en las instituciones se desarrolla a partir de la

organizacin de diferentes niveles (plan, programa, proyecto), que van de lo

general a lo especfico, pero manteniendo el referente de la plataforma

estratgica y logrando que en dichos niveles se d cuenta del cumplimiento de

los objetivos propuestos. Para facilitar el manejo de estas decisiones, los planes

se descomponen en programas y proyectos .Cada objetivo especfico del Plan

deben corresponder a uno o ms objetivos generales de los programas o

subprogramas y cada objetivo especfico de los programas debe

corresponderse con los objetivos generales de los proyectos.

Algunos autores diferencian los Planes generales de los Planes

operativos, nombre que dan al conjunto de programas y proyectos detallados

para el perodo.

34
Programas

A pesar de que no existe consenso sobre el significado del trmino y su

aplicacin, Pineault y Contandriopoulos consideran que un programa es, en un

sentido amplio, un conjunto organizado, coherente e integrado de actividades,

servicios o procesos expresados en agrupaciones de proyectos que se

relacionan entre s por su naturaleza similar y se desarrollan en forma

simultnea o sucesiva, con los recursos necesarios y con la finalidad de

alcanzar los objetivos determinados, en relacin con una problemtica definida.

La temporalidad de los programas no es tan definida como la de los

planes. En los planes puede existir la superposicin temporal de diferentes

programas que en algn momento trascienden los lmites del perodo de

planificacin; esta es la razn por la que los programas pueden presentar la

apariencia de esquemas de accin relativamente estables y continuos en el

tiempo.

Al ubicarse entre el plan y los proyectos, el programa ejerce un papel de

conexin e intermediacin coherente, que articula en forma lgica la

generalidad de la planeacin con la concrecin de los proyectos.

El objetivo general de un programa, corresponde generalmente a un

objetivo especfico del plan de desarrollo. Cuando este objetivo general

comprenda a su vez dos o ms aspectos que requieren un enfoque diferencial,


35
puede ser conveniente descomponer el programa en subprogramas.

Los subprogramas son la desagregacin de los programas segn la

homogeneidad de los proyectos que lo componen. Los criterios para definir

esta homogeneidad pueden ser diversos segn los intereses de quienes

planifican. Formalmente, tanto los programas como los subprogramas

contienen los siguientes elementos:

El nombre que lo identifica


Los objetivos generales y especficos del
programa o subprograma
Las estrategias
Otros lineamientos de poltica

La presuncin de continuidad que el analista asigna a los programas y

subprogramas, dificulta algunas veces la tarea de definirles un producto


terminado o un fin especfico; por sta razn el planificador debe analizarlos a

la luz de unidades de accin manejables a partir de resultados concretos que

puedan definirse en el tiempo y en el espacio. Es en este punto cuando los

analistas pueden descomponerlos en proyectos que desarrollan, de alguna

manera, algunos de los elementos del programa definidos de forma especfica

para perodos y mbitos espaciales bien delimitados.

Proyectos.

Qu es un Proyecto? Para la postura clsica, el proyecto se concibi

como un conjunto de actividades que se pueden identificar al interior de una

36
organizacin, y gerenciarse en forma independiente. Sus caractersticas ms

relevantes son su temporalidad y singularidad.

Son entonces esquemas especficos de accin que desarrollan un

componente particular, al interior de un plan, un programa o un subprograma.

En la actualidad el proyecto se concibe como un conjunto articulado de

decisiones detalladas en su alcance, y de actividades interrelacionadas y

coordinadas hacia un objetivo especfico, que propenden Conjuntamente por

un resultado definido en lmite de tiempo y con unos recursos determinados.

El proyecto se considera como la estrategia operativa de gestin para

ejecutar los planes y programas, pues hace posible pasar de la idea a la

realidad, de la teora a la prctica. Su capacidad para transformar situaciones

puede ser enorme. Es la base de control del gasto pblico social. Su ejecucin

permite medir la efectividad en la satisfaccin de la necesidad o solucin de un

problema, la calidad de un producto o servicio y el logro o resultado segn el

beneficio alcanzado versus el esperado o planeado.

Todo proyecto social se formula para satisfacer las necesidades o

solucionar un problema de una poblacin especfica; ello implica que se

formule desde la demanda selectiva y no desde una oferta indiscriminada. Por

lo tanto la caracterizacin de la poblacin objetivo y de las alternativas acordes

37
con las condiciones econmicas, sociales, culturales, ambientales, entre otras

especficas son condiciones inherentes a la formulacin del proyecto.

Todo proyecto tiene principio y fin. La caracterstica de los proyectos es

su concrecin y, especialmente, su auto-limitacin tanto en recursos como en

tiempo. En todos los casos, un proyecto deber terminar cuando se logre el

resultado previsto. Es importante recordar que

entre las principales caractersticas de los proyectos se

encuentran:

La temporalidad: Los proyectos nacen y mueren. Tienen un comienzo

desde su concepcin como idea, su formulacin, ejecucin y evaluacin en un

lmite de tiempo predeterminado.

La singularidad: No hay dos proyectos iguales. Todos son muy

singulares. Esto hace que la experiencia de unos no sea totalmente

transferible a los otros.

La dependencia: El proyecto tiene su origen en un plan, en un

programa o en una organizacin, por lo tanto sus objetivos se subordinan a

estos. El proyecto no se pertenece a s mismo, no tiene significado subjetivo.

La flexibilidad: Por su permanente juventud, el proyecto puede ser una

realidad moldeable y verstil. Es la va de cambio de las organizaciones y de

transformacin de una realidad especfica, cualidad sumamente importante

38
hoy en da, dada la creciente necesidad de adaptacin al medio.

La fragilidad: Los proyectos son muy vulnerables y no estn

consolidados y pueden afectarse por los cambios de los medios externos e

internos de las organizaciones. El precio por la flexibilidad se llama fragilidad.

La integralidad: Los buenos proyectos son como imanes que atraen

todo lo que tiene que ver con ellos. Por esta razn transitan horizontalmente

por las organizaciones ya que tienen que ver con todas las reas.

Son aglutinantes por excelencia, donde el trabajo en equipo es una condicin de

partida.

La creatividad: Los proyectos dan rienda suelta a la imaginacin,

innovacin y originalidad. Sus procesos no son repetitivos y exigen siempre

nuevos planteamientos y visiones. Los proyectos complejos que cubren dos o

ms productos complementarios diferentes, pueden descomponerse en

subproyectos. Un subproyecto es una unidad de gestin diseada al interior de

un proyecto para administrar, de manera especfica, un tipo particular de

resultados agrupados con fines operativos. Los criterios para desagregar un

proyecto en subproyectos son eminentemente operativos (convencionales) y

obedecen a condiciones prcticas asumidas por el analista.

5. Los buenos proyectos no son decisiones aisladas.

Aunque con frecuencia se observan diferencias en el uso y significado


39
de los trminos, las corrientes administrativas coinciden en que los proyectos

son, en esencia, esquemas concretos de decisin que deben estar ntimamente

relacionados con los planes y los programas. El xito integral de la gestin

depende de la estrecha articulacin y relacin armnica entre estos tres

modelos. El siguiente cuadro puede ayudarnos a comprender la discusin

anterior.

40
ASPECTO A PLAN PROGRAMA PROYECTO
COMPARAR

Definicin Instrumento para Instrumento para Instrumento para


facilitar la gestin al facilitar la gestin a un facilitar la gestin a un
nivel general nivel intermedio nivel concreto

Es un esquema de
Es un esquema de Es un esquema de
decisiones de tipo
Estructura decisiones detalladas que decisiones plasmadas en
general que incluye
involucra diferentes tipos la realizacin de
fines, objetivos, metas,
de proyectos segn su actividades que permiten
instrumentos, medios y
homogeneidad. alcanzar resultados
recursos.
concretos
Define los resultados y Define los resultados y Define los resultados y
Grado de acciones a seguir como acciones a seguir acciones a seguir de
especificidad lineamientos u objetivos desagregando los manera detallada,
generales componentes del plan desagregando los
componentes del
programa

Desarrolla de manera
Relacin entre Desarrolla la Desarrolla de forma
especfica alguno(s)
ellos generalidad de sus multisectorial cada uno
de los
lineamientos a travs de de los lineamientos del
lineamientos del plan
programas y proyectos plan
y/o del programa.
Define los aspectos Define algunos de los Precisa los aspectos
generales de la gestin aspectos sectoriales de especficos de la gestin
para un perodo fijo de la gestin para un para perodos
Vigencia en el gobernabilidad (anual, perodo aproximado de delimitados, con fecha
tiempo bienal, trienal, tiempo. Largo plazo: 3-5 definidas de inicio y
quinquenal...) aos, terminacin.
Largoplazo:6-10aos, Mediano plazo: 1-3 aos
mediano plazo: 3-6 y corto plazo menos de
aos y corto plazo un ao.
aproximadamente
un
ao. Programa de Proyecto de
EJEMPLO Plan de desarrollo
desarrollo capacitacin del
institucional
tecnolgico personal en sistemas

Cuadro No 2: Relaciones entre Planes, Programas y Proyectos

41
II. Enfoques y Mtodos: El Enfoque ZOPP Para La Gestin Por

Proyectos

1 Qu es el ZOPP?

El enfoque ZOPP (Ziel Orientierte Projekt Planung = Planificacin de

Proyectos Orientada por Objetivos) es un conjunto de principios, tcnicas e

instrumentos diseados para facilitar la gestin de los proyectos, caracterizado

por el nfasis que hace en la participacin de los involucrados, la concrecin de

las acciones en productos verificables y la transparencia de las decisiones.

Sus principios y tcnicas pueden ser especialmente tiles cuando el analista

requiere:

Analizar y organizar informacin disponible en relacin con sus reas


de inters.

Tomar decisiones que involucren diferentes intereses y puntos de vista.

Disear proyectos

Controlar la ejecucin de los proyectos.

Comunicar y explicar el proyecto a otras personas.

42
2 De dnde viene el ZOPP?

Los antecedentes del ZOPP se remontan a 1975 cuando se cre la GTZ

como ente privado con la intencin de flexibilizar y mejorar la eficiencia de la

cooperacin tcnica, mediante la adopcin de herramientas actuales de

gestin. Para ese entonces ya se conoca internacionalmente el Logical

Framework Approach LFA, herramienta de gestin con un uso especial en

formulacin, desarrollo y evaluacin de proyectos. Apoyndose en este

enfoque, la firma Practical Concepts Incorporated PCI dise la Matriz de

Estructura Lgica que fue rpidamente adaptada por la GTZ y el BID. Entre

1980 y 1981 la GTZ, decidi incorporarle algunos elementos nuevos como el

anlisis de involucrados, el anlisis de problemas y el anlisis de objetivos.

Los ajustes fueron puestos aprueba por medio de trabajo en equipos

interdisciplinarios en los cuales participaban los representantes de la GTZ, las

organizaciones solicitantes y los grupos beneficiarios. La aplicacin formal del

ZOPP se inici en 1983 como propuesta organizacional y ya en 1987 se

convirti en regla empresarial, ciclo de los proyectos adelantados por la GTZ,

que la expandi entre su personal interno, sus contratistas y los miembros de

las entidades contraparte. Los programas de capacitacin permitieron a la GTZ

afinar la metodologa, definir el perfil de los facilitadores que moderaban el

trabajo de los equipos y aprovechar la tcnica de visualizacin por tarjetas.

Todo lo anterior dio como resultado el desarrollo y difusin del enfoque ZOPP.

43
A principio de los aos noventa, algunos de los participantes en los

talleres argumentaron que perciban el ZOPP como una propuesta

excesivamente esquemtica, y como un ritual que no se adecuaba a los

contextos especficos de cada proyecto, haciendo de los participantes actores

pasivos. Estas crticas sugeran que se estaban desconociendo los principios

fundamentales del enfoque; la GTZ acord entonces flexibilizar an ms el

ZOPP, para superar la rigidez prescriptiva que se vena observando, mejorar la

concertacin con los involucrados en los proyectos y acercar el mtodo a su

finalidad social.

3 Principios del ZOPP

El Enfoque ZOPP se caracteriza por los siguientes principios:

La participacin: El xito del proyecto no es posible sin la participacin


de todos los actores importantes

El consenso: Los actores involucrados en una situacin tienen, por


naturaleza, diferentes intereses en la situacin y en la solucin. El gestor
de proyectos debe buscar el consenso en las decisiones cruciales.

La transparencia: Los actores deben estar suficientemente enterados de


los anlisis y las decisiones.

La sistematicidad de la toma de decisiones: El proceso de planificacin


debe darse por pasos sucesivos donde algunos momentos son requisito
insalvable para realizar otros.

44
La flexibilidad: A pesar de su sistematicidad y aparente rigidez formal, el
enfoque ZOPP propone que los instrumentos son menos importantes
que el razonamiento lgico del analista que los aplica, por ello propende
por la flexibilizacin de los mtodos e instrumentos, los cuales debern
estar siempre al servicio del proyecto y no la inversa.

4 Aplicacin del ZOPP

El ZOPP no pretende ser un recetario que abarque las diversas

posibilidades en la gestin de proyectos, ni la ltima palabra en cuanto a

planificacin operativa. Desarrollado de forma participativa propone que quien

lo aplique en adelante, se convierta en un retroalimentador de experiencias que

fortalezca su aprovechamiento, acortando la distancia entre teora y prctica,

insistiendo en la necesidad de decisiones realistas, mejorando la comunicacin

y cooperacin de los participantes y teniendo en cuenta que su xito depende

de la dinmica asumida por el grupo que lo aplica.

5 Tcnicas del ZOPP

El ZOPP se apoya en cuatro tcnicas bsicas:

La organizacin exitosa de las reuniones.

La visualizacin de las discusiones

La instrumentalizacin de los anlisis.

45
La documentacin de las decisiones.

La organizacin exitosa de las reuniones:

El moderador juega un papel clave para el xito del ZOPP. El ZOPP

asume que la complejidad de los proyectos solo puede abordarse con xito si

se trabaja en equipo. Resolver problemas nos exigir interactuar en grupos,

integrados por personas con diversidad de intereses, experiencias y

comportamientos. Para lograr un resultado efectivo los grupos se deben

organizar de forma que sus integrantes se motiven para ser protagonistas del

proyecto y promuevan consensos que faciliten la solucin a los problemas, an

bajo situaciones de presin. Durante la planificacin y ejecucin de proyectos,

es comn encontrar dificultades que pueden poner en riesgo el cumplimiento

de los objetivos. La seleccin de alternativas de solucin para contrarrestar

estos problemas, demanda entonces una excelente coordinacin por parte de

los grupos involucrados en el proyecto.

El grupo debe promover el desarrollo de destrezas en cada uno de sus

integrantes, para que cuando ello se requiera, cualquiera de sus miembros est

en capacidad de coordinar el funcionamiento del equipo de trabajo. A esto

justamente hace alusin la tcnica de la moderacin cuyo propsito es

promover la capacidad de cada uno de los integrantes para aprovechar al

mximo la participacin de los dems miembros, en favor de los objetivos

comunes, coordinando los diferentes roles y generando un ambiente de

confianza que permita el auto-reconocimiento del equipo de trabajo. La


46
eficacia de la moderacin se ver reflejada en el proceso de toma de

decisiones, que es realmente el momento crucial de la gestin del proyecto.

Se espera que una buena moderacin:

Aproveche al mximo el conocimiento de cada uno de los miembros del


grupo y lo convierta en el conocimiento del grupo.

Facilite la identificacin de las tareas al interior del grupo logrando mayor


identidad de equipo.

Logre un mayor grado de informacin que facilite la comunicacin entre los


integrantes del grupo, hacindola ms libre y creativa.

Permita reconocer las diferentes competencias entre los miembros del


grupo y as limite los posibles efectos que alteran el funciona-miento del
grupo.

Genere en el equipo un clima tal, que se facilite la gestin de los


conflictos.

Ofrezca un escenario de formacin personal permanente.

Invite persistentemente a una actitud comunicativa, como punto de


partida de la construccin colectiva.

Una buena moderacin definir los objetivos de forma colectiva, tomar


decisiones por consenso, definir sus planes con la participacin de los
involucrados y har evaluacin con al nimo de retroalimentar el proceso.
47
La visualizacin de las discusiones.

La visualizacin de las ideas por medio de tarjetas que se fijan en un

panel a la vista del grupo, es una tcnica de participacin que permite a los

miembros del grupo estar permanentemente atentos al desarrollo de la

discusin y facilita la consecucin de acuerdos. Cada participante debe

precisar sus ideas y escribirlas en tarjetas que se fijarn con alfileres o

chinchones a un panel recubierto de papel, de modo que pueda retirarse al

terminar la discusin. Cada tarjeta debe contener solo una idea, expresada de

la forma ms clara y precisa posible con el fin de que sea comprendida por

cualquiera de los participantes sin necesidad de explicacin adicional. La

discusin se realiza alrededor de las ideas que figuran en el panel, redefiniendo

y completando su significado, agrupndolas y separndolas de acuerdo con los

objetivos de la reunin. Una vez la tarjeta aparece en el panel, deja de

pertenecer a alguien en particular, para convertirse en una idea que pertenece

a todo el grupo, el cual puede agregar nuevas ideas a las que han sido

presentadas (nuevas tarjetas), fusionarlas o suprimirlas por consenso.

Cualquier modificacin a las ideas reflejadas en el panel se considera

competencia y responsabilidad del grupo.

La visualizacin por tarjetas es una tcnica democrtica que promueve

la participacin igualitaria de los integrantes, independientemente de su

capacidad de expresin oral, o de su grado de poder al interior del grupo.


48
En principio todas las tarjetas, tienen igual importancia, an aquellas

que expresan puntos de vista minoritarios, lo cual evita que se pierda alguna

contribucin. Este principio permite al grupo centrar sus discusiones en las

ideas y no en las personas. La visualizacin de las ideas en las tarjetas, ofrece

varias ventajas, entre ellas:

Es una tcnica dinmica, simple, gil y econmica que hace

agradable el trabajo permite el abordaje colectivo de temas

complejos.

Promueve y facilita la participacin de los miembros del grupo

Confiere transparencia a las discusiones y decisiones.

Promueve la obtencin de consensos, reduce las divagaciones.

Democratiza las decisiones neutralizando los ncleos de


poder que puedan darse al interior del grupo.

La instrumentalizacin de los anlisis.

El ZOPP ha desarrollado principios y tcnicas que facilitan la realizacin

de los anlisis y la toma de decisiones. Especial importancia revisten para el

ZOPP los siguientes anlisis e instrumentos, cuyo contenido estudiaremos en

detalle ms adelante:

49
Anlisis Instrumentos
Anlisis de los involucrados Matriz de anlisis de involucrados

Anlisis del problema rbol de problemas

Anlisis de Objetivos rbol de Medios-Fines

Matriz de Marco lgico


Definicin del Marco lgico
Matriz de Planificacin Operativa

Cuadro No 3: Instrumentalizacin de los Anlisis

La documentacin de las decisiones.

Para cumplir con sus principios de transparencia y eficiencia, el ZOPP

considera que cada sesin de trabajo debe documentar-se. A medida que se

da la discusin, las tarjetas se reorganizan en el panel con alfileres. Una vez

concluye la discusin las tarjetas se fijan al forro de papel que cubre el panel, el

cual se retira, se transcribe y se hace llegar a los participantes. La

documentacin de la sesin puede apoyarse tambin en otros medios

(magntico o fotogrfico).

6 Momentos del ZOPP

Introduccin

El xito de un proyecto depende en gran parte del grado de

compatibilidad que se logre entre las condiciones estructurales del entorno y el

proceso de planificacin del proyecto. Lo anterior implica que antes de definir

los objetivos del proyecto, se requiere tener un completo conocimiento de las


50
condiciones del contexto en el cual ser ejecutado.

Los proyectos son especficos para un tiempo y un espacio

concretos, lo que implica que la planificacin se debe sustentar en un

detallado anlisis de situacin.

Desde el comienzo de la planificacin se requiere en forma

imprescindible, asegurar la participacin de personas, instituciones u

organizaciones que de una u otra forma estn involucrados con el proyecto,

sea porque hacen parte del problema o de la solucin, as como tambin las

personas o instancias que deben participar en la ejecucin o sostenibilidad del

proyecto. Los involucrados son fundamentales no solamente en el anlisis de la

situacin, sino tambin durante el diseo del proyecto, pues ello facilitar la

generacin de consensos en torno a objetivos, resultados y actividades del

proyecto, as como la definicin de roles para la ejecucin del mismo.

Anlisis de Situacin

Es un momento donde se seleccionan y priorizan los problemas y sus

posibles soluciones, con la participacin de todos los actores que estn

involucrados en el proceso. La interaccin de los actores sociales que

intervienen en este momento, se ve facilitada por la utilizacin de diversas

herramientas que sern descritas en el taller correspondiente a cada paso del

anlisis.

51
Anlisis de Involucrados

Este anlisis no ocurre en un momento aislado del proyecto, sino que

ocurre de manera continua desde el inicio y durante todo su desarrollo, pues

los actores pudieran cambiar a lo largo del proceso, y de su compromiso

dependen la viabilidad y el xito.

El anlisis de involucrados apuntar, en primera instancia, a identificar a

las personas, grupos e instituciones que se relacionen con el proyecto,

logrando identificar sus intereses, potencialidades, limitaciones y las

implicaciones de estos anlisis sobre el proyecto mismo. Una vez definido el

diseo del proyecto, se identificarn los intereses y funciones de cada uno de

los involucrados en el proceso y las fases del proyecto en las cuales

intervendr. Estos anlisis deben generar por parte de los proyectistas

decisiones y acciones especficas para con cada uno de los actores, con el fin

de asegurar el efectivo cumplimiento del rol asignado y por ende del xito del

proyecto (En el taller de anlisis de involucrados veremos algunos de estos

aspectos en detalle).

Anlisis de Problemas

Este momento comprende la aplicacin de una serie de tcnicas,

realizadas con participacin de los involucrados, con el fin de analizar una

situacin problemtica. En el contexto de esta situacin se identifican

posteriormente los problemas principales, entre los cuales ser escogido un

52
problema central que dar origen al proyecto.

Usando el rbol de problemas se visualizar las relaciones de causa y efecto de

dicho problema central. En el taller de anlisis de problemas y priorizacin

revisaremos en detalle estos aspectos.

Anlisis de Objetivos o de Medios Fines

Es un conjunto de tcnicas utilizadas para describir aquella situacin

futura que se espera lograr al resolver el problema. Los objetivos deben ser no

solo deseables sino tambin realizables en la prctica. El anlisis de

problemas se utiliza como sustrato para el anlisis de objetivos; mediante una

conversin sucesiva de las situaciones adversas en situaciones favorables

esperadas (negativo en positivo) se va estructurando un nuevo rbol,

denominado rbol de medios fines o rbol de objetivos y en l, las relaciones

entre un nivel y otro ya no sern de causa- efecto sino de medios- fines (ver

gua de taller de rbol de objetivos). Este anlisis permite establecer posibles

alternativas para resolver el problema central.

Anlisis de Alternativas

Es un conjunto de tcnicas que permiten identificar soluciones

alternativas a partir de diferentes combinaciones de medios fines, que pueden

llegar a convertirse en estrategias del proyecto. Una vez se han formulado las

diferentes estrategias que podran ser tiles para resolver el problema, se

aplican criterios de seleccin que permitan priorizar las segn las necesidades
53
y las capacidades de los interesados. Por ltimo se decide la estrategia que

ser adoptada por el proyecto, y que es sustrato para iniciar el momento de

diseo en el cual se aplica la MATRIZ DE MARCO LGICO. Entre los talleres

encontrars una gua para abordar este tema.

Diseo del Proyecto.

La matriz de planificacin del proyecto MPP o MATRIZ DE MARCO

LGICO MML es una herramienta que organiza la informacin ms importante

sobre el impacto que se quiere alcanzar (objetivos) y los medios que se van a

realizar para lograrlo (actividades y resultados). En su forma original se trata

de una matriz de 4 x 4 (16 casillas), las cuales contienen los elementos bsicos

del enfoque de gestin por objetivos, para la ejecucin de proyectos. Se

organizan en cuatro columnas siguiendo una estructura lgica la cual conserva

tanto una lgica horizontal como una lgica vertical entre sus componentes.

La primera columna de la izquierda contiene la estrategia del proyecto

que en primera instancia es una hiptesis pues se refinar con el tiempo. La

componen en orden de arriba abajo: el objetivo global, el objetivo del proyecto,

los resultados y las actividades. La segunda columna contiene los indicadores

objetivamente verificables para el objetivo superior, el objetivo del proyecto y

los resultados. En la tercera columna se escriben las fuentes de verificacin

para los diferentes indicadores mencionados. La cuarta columna contiene los

supuestos que se deben cumplir en cada uno de los niveles. La casilla que

contempla los costos y presupuesto est en relacin inmediata lateral a la de

las actividades. Se debe recordar que todos los elementos de la matriz


54
guardan una estrecha relacin y si se cambia uno de los elementos, se

deben ajustar los dems.

MATRIZ DE MARCO LOGICO

Componentes Indicadores Fuentes de


del proyecto Supuestos
Verificacin

PRESUPUESTO
Objetivo
global

Objetivo del
Proyecto

Resultados

Actividades

Cuadro No 4: Instrumentalizacin de los Anlisis

Los resultados son los productos, bienes o servicios generados por el

proyecto. Se expresan siempre como hechos tangibles y cuando no lo son por

s mismos, se transforman en situaciones cuyo cumplimiento o entrega pueda

verificarse. El anlisis supone que la coexistencia de los resultados que har

que se cumpla el objetivo del proyecto.

Las actividades son aquellas acciones y tareas que realiza el proyecto

para alcanzar los resultados. Para cada resultado habr una o ms tareas.

55
Los indicadores objetivamente verificables especifican, en trminos precisos,

la cantidad y calidad del cumplimiento alcanzado por cada uno de componentes;

por esta razn constituye la base para el monitoreo y evaluacin del proyecto.

Las fuentes de verificacin especifican las personas, instituciones o bases de

datos de donde se piensa obtener la informacin para constatar el cumplimiento

de los indicadores.

Los supuestos son factores externos al control del proyecto, que podran

condicionar su fracaso, por lo que deben ser

cuidadosamente identificados. El marco lgico se desarrollar detalladamente en

otro captulo. (Ver gua del taller de marco lgico.)

Plan Operativo

Una vez se han tomado las decisiones generales, el ZOPP da comienzo a

la planificacin operativa, una etapa donde define en detalle los recursos

requeridos (personal, equipamiento y presupuesto) y el tiempo necesario para

realizarlos. La planificacin operativa se apoya en una herramienta

denominada plan operativo, constituido por un grupo de instrumentos que

permiten definir tiempos, personal, equipos, materiales, insumos y presupuesto

que se necesita para ejecutar las actividades del proyecto.

56
La planificacin operativa define, en forma concreta, qu tantos recursos

se requieren para lograr los productos esperados y cunto tiempo es necesario

para realizar las actividades previstas. Implica entonces definir lo relacionado con

el personal, el equipamiento el presupuesto y el cronograma.

Debido a que los resultados estn inmersos en la MPP, la planificacin

operativa est en estrecha relacin con el diseo del proyecto. La planificacin

operativa se desarrolla con el plan operativo, el cual es un grupo de instrumentos

de planificacin para determinar tiempo, personal, equipos, materiales,

insumos y presupuesto que se necesita para ejecutar las

actividades del proyecto. El plan operativo contiene el plan de actividades y el

plan de recursos y presupuesto.

Monitoreo y Evaluacin (M y E)

La evaluacin es una funcin bsica de la gestin por proyectos dirigida

a garantizar su xito. Consiste en observar y analizar la ejecucin de un proyecto

con el propsito de aprender de la experiencia para mejorar la gestin de

proyectos. Suele interesarse en la medicin de los avances y el logro de los

objetivos. La evaluacin y el monitoreo deben ir de la mano con el sistema de

informacin, el cual debe generar informacin confiable y oportuna para la

comparacin y la toma de decisiones.

Adems de mantener la ejecucin del proyecto en estrecha relacin con la

57
planificacin, la evaluacin examina la estrategia del proyecto desde sus

diferentes componentes respecto del problema y la afectacin del grupo meta

comparando los recursos consumidos y verificando as los avances y logros

del proyecto.

La evaluacin observa y registra continuamente la ejecucin del

proyecto, para hacer anlisis y valoracin de los datos e informacin obtenida,

que permita adoptar medidas correctivas o rectificacin del plan, hasta generar la

documentacin de la informacin interna y externa al proyecto. Con base en

el seguimiento, el proyectista deber cambiar la estrategia del proyecto cada

que sea necesario.

La evaluacin ocurre en tres momentos:

Evaluacin ex ante

Monitoreo

Evaluacin ex post

Desarrollar su sistema de evaluacin exigir al proyectista establece un

sistema de informacin, confiable y oportuno, que responda a las condiciones del

proyecto.

58
7 Fases de la Formulacin del Proyecto

Para formular un proyecto, el ZOPP propone varias actividades, que con

fines didcticos podemos agrupar en seis fases:

1. La caracterizacin de la intencionalidad que mueve al proyectista

Caracterizacin del analista

Anlisis de involucrados

2. Caracterizacin del problema: Actividades dirigidas a precisar el

problema. Comprende los siguientes anlisis:

Inventario de problemas

Priorizacin de problemas
Definicin y delimitacin del problema prioritario

Anlisis causal del problema prioritario.

3. Anlisis de las soluciones posibles. Incluye actividades dirigidas a

examinar y comparar las diferentes posibilidades de solucin:

Formulacin de Objetivos

Anlisis de alternativas

4. Diseo del marco lgico del proyecto. Comprende los anlisis

dirigidos a precisar los alcances de la solucin elegida en la fase

anterior.

59
Formulacin del objetivo, el propsito, los resultados y las

actividades

Definicin de Indicadores

Definicin de fuentes de verificacin.

Anlisis de supuestos

5. Planeacin operativa del proyecto. Implica definir y valorar en

trminos monetarios los recursos requeridos para adelantar el

proyecto. Incluye el plan de actividades y el plan de recursos y

presupuesto

6. Viabilizacin del proyecto. Comprende un conjunto de actividades

dirigidas a generar y garantizar los recursos y el respaldo social a

la propuesta, producto de las acciones que el proyectista lleve a

cabo segn el anlisis de involucrados.

Las fases anteriores van dirigidas a generar una propuesta viable y factible

que el proyectista pueda ejecutar con las mayores posibilidades de xito.

Estas actividades no son estrictamente secuenciales; con frecuencia los

anlisis que se van realizando obligan al proyectista a devolverse y ajustar

decisiones previas. El ajuste permanente de decisiones anteriores es la

expresin de que su proyecto est creciendo, y que en este proceso de

desarrollo, decisiones que antes eran ajustadas le quedan ahora pequeas.

60
CAPTULO 2: DISEO DE PROYECTOS SOCIALES

I. Diseo del Proyecto: Aspectos Formales de la Propuesta

1. Introduccin

Muchas personas consideran, de forma equivocada, que formular

proyectos es escribir documentos. Como hemos visto anteriormente, un

proyecto es una intencionalidad sistematizada que integra informacin y

decisiones para resolver un problema. El documento que muchos llaman

proyecto no es ms que su expresin formal.

La gestin de proyectos exige la elaboracin de un documento marco

que describe, de manera detallada, todos los aspectos formales de la

propuesta tcnica. A este documento se le adjuntarn diferentes informes o

soportes que suelen ser exigidos por la instituciones y corporaciones pblicas y

privadas de crdito, instancias de planeacin, agencias de cooperacin

internacional, u otras que intervienen en las evaluaciones ex - ante y ex post

del proyecto.

Los documentos que dan cuenta del proyecto pueden presentarse de

tres maneras:

61
El Proyecto como
Propuesta
PROYECTO

El Proyecto como
Instructivo

El Proyecto como
informe de resultados

a) El proyecto puede documentarse como propuesta.

El proyectista puede dar a sus intereses y decisiones la forma de un

documento que asume la forma de propuesta tcnica y cuyo contenido va

dirigido a una agencia, con el propsito de obtener su aprobacin y su apoyo.

Este documento suele dirigirse a un tercero con la solicitud de que lo evale y

apoye su ejecucin total o parcialmente. Recordemos que este tipo de

propuestas se redactan con tres fines muy precisos: Lograr que los

evaluadores: a) entiendan adecuadamente la propuesta y sus beneficios y

ventajas, b) entiendan qu tipo de apoyo se solicita y c) recomienden apoyar la

solicitud de los proponentes del proyecto.

b) El Proyecto puede documentarse como instructivo.

En este caso el documento se estructura fundamentalmente para que

sirva como derrotero de la accin de los ejecutores, y se constituye en una gua

que orienta permanentemente el trabajo de quienes son responsables de la

ejecucin. La esencia de este tipo de informes es la descripcin del cmo.

No se elabora para la evaluacin de terceros sino como instructivo para

62
ser consultado permanentemente por los mismos gestores del proyecto. Este

tipo de presentacin hace nfasis en los aspectos operacionales del proyecto;

de ah se deriva su utilidad, pues facilita seguimiento y monitoreo de las

diferentes etapas del proyecto en el tiempo.

c) El informe tcnico como expresin de los resultados obtenidos.

Este tipo de documentos se estructura con la intencin de dar cuenta de

los logros parciales o definitivos alcanzados por los ejecutores durante la fase de

ejecucin o al final de la misma. Suele elaborarse para los evaluadores o

interventores y su esencia radica en los resultados obtenidos.

Recordemos tambin, que los aspectos formales del documento son en

s mismos un medio de comunicarnos con un interlocutor (lector, evaluador o

agencia financiadora) y constituyen un factor crtico de xito del proceso

planificador. En otras palabras, la calidad del proyecto no se agota en el

cumplimiento de requisitos formales, pero una presentacin inapropiada puede

contribuir a su fracaso. La clave del xito podra radicar en la actitud

comunicativa de quien escribe el informe y en su inters en hacerse entender por

el lector.

2. Formalizacin de la Propuesta

Muchas de las agencias financiadoras y de cooperacin tienen sus propios

formatos para la presentacin de propuestas.

63
El presente instrumento ha tratado de recoger los aspectos ms importantes de

diferentes modelos para la presentacin de propuestas, procurando tambin que la

definicin y organizacin de los componentes formales incluidos permitan al autor

traducirlos y volcarlos posteriormente a los formatos especficos de la agencia

seleccionada. Este aspecto tambin debe ser tenido en cuenta para los participantes

que vayan a desarrollar propuestas de investigacin o de inversin fsica.

En el formato siguiente se presentan de manera detallada los contenidos

mnimos que debe considerar la propuesta de un proyecto de inversin social. Cada

aspecto de los contenidos debe ser producto de un proceso de concertacin y de

ajuste realizado por los proyectistas. Adicionalmente lo consideremos como criterios

de evaluacin del curso, aplicando el instrumento Definicin de criterios de evaluacin y

control de aspectos formales del informe

3. El Perfil del Proyecto

Algunos autores se refieren al perfil de un proyecto como a un esquema,

donde el analista describe los aspectos esenciales de la solucin que pretende

dar al problema. El perfil del proyecto presenta, de manera general lo que se

pretende hacer, se describe de manera global el alcance del proyecto, los

objetivos que se pretende alcanzar, las metas a lograr, las posibles acciones a

ejecutar y las condiciones mnimas requeridas para su realizacin.

Se prev adems la forma de cmo evaluar los resultados de las

64
acciones y los recursos financieros para su ejecucin. Como esquema de

decisiones, el perfil es producto de una etapa de reflexin donde el analista ha

visualizado previamente sus intenciones frente al problema (alcance del

proyecto), precisando los siguientes aspectos:

1 . Identificacin del proyecto, 2 Descripcin de las caractersticas ms

relevantes del problema y de las acciones que se pretenden realizar. 3.

Localizacin 4. Actores involucrados 5 Justificacin 6. Productos o servicios

esperados 7. Beneficiarios y beneficios 8 . Objetivos: General y especficos.

9. Metas aproximadas 9 . Presupuesto aproximado: c o s t o s de

preinversin, inversin y operacin. Relacin con otros proyectos,

programas, estrategias y polticas de desarrollo nacionales o regionales.

Modalidad de ejecucin: directamente o mediante contrato. Estado de la

informacin bsica y requerida para dar cuenta del proyecto (posibles

indicadores de medicin de resultados). Anlisis de viabilidad y factibilidad,

Criterios de xito, problemas, obstculos. Condiciones mnimas requeridas para

su realizacin.

Definir el perfil implica prever adems la forma de proceder para

desarrollar la solucin y la forma de evaluar los resultados de la gestin

(indicadores). El perfil es, en resumen, un bloque de informacin bsica que el

analista organiza para soportar los anlisis de viabilidad y factibilidad. Para

disearlo, el analista necesitar basarse en una correcta formulacin del

problema, frente a la cual debe preparar varias alternativas de solucin.

65
Es en estos aspectos, donde puede apoyarse en las tcnicas del marco lgico.

Ttulo o nombre de la propuesta.

Corto (menos de 25 palabras)


Preciso (ni ms... ni menos... Nada importante le debe faltar y nada le
debe sobrar)
Claro (se debe entender sin ayuda)
Coherente con el planteamiento del problema y con los objetivos
Debe dar una visin integral del proyecto
Debe contener el lugar donde se desarrollar el proyecto y la fecha
de elaboracin de la propuesta.
Debe ser nico
Se debe mantener durante toda la vida del proyecto.
Debe identificar el proyecto en forma inequvoca
Debe permitir responder a los siguientes interrogantes: Qu se va a
hacer?
Portada Acerca de qu?
Dnde?
Debe comenzar enunciando el proceso principal que orienta el
objetivo del proyecto, Ejemplo: Adecuacin, adquisicin, ampliacin,
capacitacin, dotacin, divulgacin, implantacin, mejoramiento, etc.

Autores: Nombres y apellidos completos, ttulos y direcciones que


permitan a la agencia valorar el respaldo de los proponentes y enviarles
una respuesta. Esta informacin se ampliar en el contenido del
proyecto.

Agencia: El nombre completo de la agencia que presenta el proyecto y el


tipo de servicios que presta.

Si el documento va a ser presentado a una agencia para financiacin,


se debe escribir, despus del ttulo la siguiente informacin:

Cliente del documento: Identificacin de la agencia a la que se


Paginada
Debe contener los tems que contempla el proyecto en un orden
Tabla presentar
lgico el documento. Los dems elementos de la portada deben
de
Usar nomencladores numricos 1.1.1. hasta el tercer nivel.
conteni incluir
do laRelacionar
informacinlosbsica
anexos:quelas
permita
tablasaly grficos, e instrumentos, entre
evaluador identificar y clasificar el
otros, que refiera el proyecto proyecto en una base de datos.
Mximo tres prrafos (para un lector de afn)
Resumen Incluir un resumen del problema, la justificacin, el objetivo, el
Ejecutivo alcance, la metodologa y el costo estimado. Cuando sea
necesario se incluir informacin resumida sobre el contexto
Mximo
donde sedos genera el problema.
pginas.
Identifica a los autores y los principios de gestin relevantes para el
Plataforma proyecto.
de Gestin La agencia que propone el proyecto: Su razn social, su visn, su
del misin, sus principios corporativos. Cuando el proponente es una
Proyecto agencia del estado se debe precisar su personera jurdica.
Incluye la sustentacin del enfoque administrativo que
caracterizar la gestin del proyecto.

66
Mximo tres pginas, claras, precisas, coherentes con el ttulo y con los
objetivos. (El valor de la informacin no depende de su cantidad...lo
bueno, si es breve, es dos veces bueno...)

Incluir la siguiente informacin sobre el problema:

rbol de problemas
En qu consiste el problema?
Cuales son los elementos esenciales del problema?
Cuales son las causas?
Para quin(es) es problema? (A quines afecta?)
Planteamient Por qu es problema? (Qu consecuencias desfavorables tiene?)
o del Cul es la magnitud del problema? (Qu tan grave o intenso es?)
problema
Que consecuencias que se pueden esperar de no resolverlo?
Cul es el contexto general (social, econmico, geogrfico,
epidemiolgico o normativo) en el que se da el problema?
Cul es la localizacin de la poblacin afectada? Cual es el rea
geogrfica sobre la cual tiene influencia el problema identificado?
Cules son los antecedentes sobre como ha evolucionado el
problema y que intentos de solucin se han presentado
anteriormente.
Se cuenta con toda la informacin suficiente acerca del problema?
Cuales son las principales dificultades para enfrentar el problema?
Algunas agencias exigen documentar el problema con datos
estadsticos.
Los datos estadsticos, tcnicos y cientficos, deben referenciarse
adecuadamente

Se refiere al enfoque conceptual y metodolgico a la luz de los


cuales el proyectista desarrollar el proyecto.
No es un tratado sobre el tema. Es un resumen de los conceptos tericos
Soporte bsicos, que
terico permitan al evaluador y a personas no familiarizadas con el
proyecto, comprender operativamente el problema y las
soluciones.
Debe precisar los tecnicismos y trminos propios del proyecto y de la
metodologa. Cuando se requiera deber usarse un glosario

67
Mximo tres prrafos:

Debe ser convincente, contundente, motivador y capaz de suscitar apoyo al


proyecto. Describe el por qu del proyecto

En este aparte se dar respuesta a las siguientes cuestiones:

Hay evidencia de que el problema deba ser solucionado?


Por qu esas necesidades y problemas tienen prioridad sobre otras?
Por qu es importante intervenir el problema?
La intervencin propuesta resolver el problema?
Quines se beneficiarn con la solucin? Quienes son? Edad,
sexo, oficio, ingresos etc. Cuntos son los beneficiarios directos
e indirectos? Cuales son las condiciones socioeconmicas de la
Justificacin regin donde residen los beneficiarios del proyecto? Cual es su
situacin etnogrfica e histrica?
Qu beneficios se obtendrn? Se vislumbran algunos beneficios
futuros?
Los beneficiarios cmo recibirn los resultados?
Cul es el inters y la participacin de los beneficiarios y de los
actores involucrados en el problema para intervenirlo?.
Por qu es importante apoyar y destinar esfuerzos al proyecto?
Cmo contribuye el proyecto a solucionar el problema planteado?
Las estrategias y acciones que se plantean para el proyecto son las
adecuadas?
Es viable? Es posible desarrollarlo? Existen los recursos
humanos y econmicos para realizar el proyecto?
Qu pasar si no se interviene el problema?

Es el captulo ms importante del informe, ac se expresan los resultados


concretos que se esperan del proyecto y que resolveran el problema.
Los resultados deben ser precisos, observables, verificables y medibles
cuantitativa y cualitativamente a travs de indicadores y expresados en
trminos que los hagan tangibles.
Deben describirse las caractersticas distintivas (atributos esenciales)
de cada producto.
La mayora de las agencias financieras y de cooperacin exigen la
cuantificacin de los productos.

Para su formulacin se debe tener en cuenta:

Se formula en una oracin corta con sujeto, verbo y


predicado en trminos positivos desprovisto de la
carga desfavorable que el problema representa y tal
como se vera la situacin cuando haya terminado la
intervencin o la accin.
Describe la situacin que modificara el efecto
desfavorable.
Debe expresar una situacin existente como si ya se
hubiera alcanzado.
Debe ser claramente comprensible.
68

Lo importante es hacer notar la relacin que existe entre los objetivos


del proyecto y las condiciones actuales y esperadas de los beneficios.
En algunos casos, tanto los objetivos generales como los especficos,
pueden precisar otros detalles (Con qu? Con quines? Para qu?
Para quines?)

El objetivo general:
Objetivos
o
Producto
s Debe ser coherente con el ttulo, los productos y el planteamiento del
esperado problema
s
Debe ser consistente con las polticas vigentes para la regin y
con la poltica del donante (cuando se solicita apoyo a una
agencia de cooperacin).
No debe ser demasiado ambicioso, debe ser claro, preciso y concreto.
Debe estar expresado en trminos verificables.
Debe abarcar todos los objetivos especficos

Se sugiere formular solo un objetivo general.


Objetivos especficos: Se deben explicitar cuando el proyecto persiga
productos especficos diferentes
Deben corresponderse con los productos intermedios del proyecto.
Deben converger en el objetivo general.
Deben expresar, en forma concreta y detallada, los productos
especficos que se pretenden lograr, cundo, dnde, cmo, con
qu y para quin.
Deben formularse en trminos positivos, como situaciones deseables y
alcanzables.

69
Este captulo hace referencia a las estrategias o mtodos para alcanzar
los objetivos. Describe los diferentes caminos por los cuales se optar
para alcanzar los objetivos. Comprende la descripcin de: las
estrategias, acciones, actividades, procedimientos, tcnicas e
instrumentos
que se desarrollarn y utilizarn en cada una de las etapas (fases) para
conseguir los productos Algunas agencias exigen a los proponentes
presentar por lo menos dos alternativas para resolver el problema

Verificar:
Metodolog
as
Se corresponde con los objetivos del proyecto?
La mayora de las agencias no aprueban proyectos mientras no se
La metodologa utilizada es la ms adecuada para el logro de
haya establecido una razonable confianza en su factibilidad. En este
los objetivos?
captulo se sustenta por qu se considera que
Responde a los problemas bsicos del proyecto?
las alternativas de solucin planteadas son factibles
Es lo suficientemente flexible para adaptarse a las
El proyecto responde a un mercado potencial de una
situaciones cambiantes y diferentes de las previstas en el
necesidad no satisfecha?
proyecto?
Se encamina a la solucin del problema concreto?
La estrategia es la adecuada para satisfacer la necesidad o
enfrentar el problema?

Los mtodos, las tcnicas, los procedimientos y los


instrumentos seleccionados son los adecuados para obtener
los productos y los objetivos a alcanzar?

Se dispone del talento humano suficiente en cantidad y


calidad para ejecutar las estrategias seleccionadas y aplicar
los mtodos establecidos?

El proyecto dispone de un buen Inventario (relacin),


Anlisi cuantificacin y valoracin de los recursos requeridos?
s de
factibili Se contar con los recursos fsicos, lgicos, tcnicos,
dad materiales, administrativos y de infraestructura organizativa que
requiere el proyecto?

Las actividades previstas pueden realizarse en el tiempo


previsto?

Los costos estimados son razonables con los beneficios a


obtener en el proyecto?

Se dispone de fuentes de financiacin para desarrollar las


70
acciones que se requieren en las diferentes fases del proyecto?

Los costos del proyecto se corresponden con la realidad


social y econmica de la regin?

Los ingresos que prev el proyecto son ajustados a la


En este captulo se sustenta que el proyecto merece realizarse porque
concuerda con los principios ticos, legales, polticos y sociales vigentes

El planteamiento del proyecto est de acuerdo con principios ticos?


Se respetan los valores, los principios y los patrones culturales del
grupo (poblacin, miembros de la institucin)?
Anlisis de El proyecto obedece a los planteamientos legales vigentes?
Viabilidad Concuerda con las polticas de desarrollo vigentes para el sector y la
regin?
Existe apoyo poltico para que el proyecto se ejecute?
Existe apoyo social para el desarrollo del proyecto?
El proyecto est de acuerdo con los intereses mayoritarios?

La mayora
Describe el de lasde
orden agencias no aprueban
las actividades proyectos
y tareas mientras
a realizarse no se de
por perodos haya
establecido
tiempo definidos para obtener los productos intermedios y finales.

Puede expresarse en un diagrama de barras de Gantt, en un diagrama PERT


(Tcnica de
Evaluacin y Revisin de Programas), o en un diagrama CPM (Mtodo de la
Cronograma ruta crtica).

Las tareas se distribuyen por unidad de tiempo (horas, das, semanas, meses,
aos), de manera lgica y lineal

Las actividades se agrupan por productos, por fases, o componentes del


proyecto, y detalladas por tareas
El presupuesto incluye los costos directos, indirectos, fijos, variables y
Para cada
totales por tarea
grupose
deprecisan la fecha
tareas, por grupode
deiniciacin y de componentes
actividades, finalizacin o
fases
Presupuesto
El presupuesto identifica los ingresos por las diferentes fuentes de
financiacin?
citarse
Deben El presupuesto
las fuente yorienta el flujobibliogrficas
referencias de caja y desembolso de los
que soportan el recursos?.
proyecto
Referencias
Se
en forma tiene de
tcnica, un manera
plan estimado de gastos
que facilite y de ingresos?
su revisin por parte del evaluador
Anexos Segn requerimientos de la agenda
Cuadro No 5: El Perfil del Proyecto

71
Otros Componentes a incluir (Varan con cada agencia)

Currculum Vitae de los proponentes

Registro de personera jurdica de la entidad

Certificacin de la capacidad para contratar

Acreditaciones de idoneidad

Plizas y seguros de cumplimiento

Anexos requeridos

II. El Problema

1. Introduccin

En mdulos anteriores hemos aprendido que los proyectos son

esquemas de decisiones dirigidos a alcanzar con xito una intencionalidad.

Como veremos a continuacin, estas decisiones pueden plantearse de

maneras diferentes y pretenden responder a las siguientes inquietudes del

proyectista:

72
ASPECTO A PRESENTACION FORMAL DE LA DECISION
PRECISAR Aspectos generales de la intencionalidad:
Qu intereses nos
D e f i n i c i n de la empresa. Razn social.
mueven?
Competencias. Visin. Misin.
Anlisis de la situacin, diagnstico, lnea de base,
Cul es el problema?
formulacin del problema.
Anlisis de involucrados identificacin y definicin
Para quines es
de grupos blanco (grupos prioritarios o poblacin
problema?
target)
Aspectos especficos de la intencionalidad: resultados
Qu se quiere lograr?
esperados
(productos), objetivos,
Identificacin de propsitos
actores y metas.
involucrados
Quin quiere lograrlo? en el proyecto y determinacin
de su grado de inters, compromiso y resistencia al
Por qu hacerlo? proyecto
Justificacin
Cunto? Metas
Cmo lograrlo? Estrategias, metodologa, actividades
Con qu lograrlo? Inventario de recursos
Cundo? Definicin del momento de inicio y fin. Cronograma de
Dnde? Ubicacin en el espacio poblacin
actividades.
Quines deben lograrlo? Responsables
Cmo garantizar que
Sistema de evaluacin y control
las decisiones se
cumplan? Cuadro No 6: El Problema

La primera columna se refiere a las decisiones esenciales que debe

precisar un buen proyecto; la segunda a los aspectos formales de la decisin,

cuyo planteamiento puede cambiar de un autor a otro o de una agencia a otra.

La importancia comparativa que se d a estas columnas puede dar origen a

dos errores opuestos:

Algunas personas conceden ms importancia a los aspectos formales que


a las decisiones esenciales y, para ellos, la formulacin de proyectos se
limita a llenar formularios y aplicaciones. La dinmica de los problemas suele
dar al traste con sus aspiraciones, con la circunstancia agravante de que sus
autores no se darn cuenta del fracaso.

73
Otros proyectistas dan muy poca importancia a los aspectos formales, y sus
decisiones pueden ser incoherentes, incomprensibles para otros y difciles de
manejar. Lo ms sabio sera considerar los aspectos formales del proyecto
como un recurso supremamente valioso para que la decisin pueda
llevarse a la prctica y asumirlos, paso a paso, como condiciones para el
xito, ms que como fines en s mismos.

Esta unidad se centra en resolver un aspecto que constituye el punto de

partida de nuestro proyecto:

A la luz de los intereses que nos


mueven, cul es el problema
que vamos a resolver

Al terminar el mdulo nuestro producto ser un documento

tcnicamente elaborado donde hayamos precisado los siguientes aspectos:

1. Las intencionalidades que inspiran el proyecto.

2. La problemtica global que choca con estos intereses. Ms

adelante nos vamos a referir a este aspecto como diagnstico

contextual.

3. El problema concreto que, en el marco de esta problemtica, se

va a resolver en el perodo. Para ello nos veremos en la

obligacin de hacer un cierre de campo del proyecto donde

escojamos un problema central para el proyecto y precisemos

sus causas y consecuencias.

74
4. Los actores, actual o potencialmente involucrados en el proyecto,

incluyendo los beneficiarios o clientes directos.

Para resolver estos aspectos trabajaremos entonces conceptos y

tcnicas que nos ayuden a dar forma a las decisiones (formalizar el qu). Ello

implica acercarnos a la realidad que nos rodea, confrontndola con nuestros

intereses, y seleccionar entre la complejidad que la compone, aquel problema

prioritario a cuya solucin dedicaremos nuestros recursos durante el perodo.

2. Qu se entiende por Problema?

En el lenguaje corriente se usa la expresin problema (problema) para

referirnos a una situacin molesta y perturbadora, valorada desfavorablemente

por las personas. Como plante Mario Bunge, un problema designa una

dificultad que no puede resolverse automticamente, surgiendo de la

insatisfaccin de un sujeto en relacin con la situacin especfica manifiesta en

el objeto. Los problemas pueden expresar dificultades, tensiones, preguntas,

obstculos, oportunidades y necesidades.

Tcnicamente la expresin del problema tiene un sentido ms amplio

que pasa del carcter desfavorable de la situacin al inters particular del

sujeto: Un problema se define siempre en funcin de un inters particular de

una persona o un grupo. Desde este enfoque las situaciones que enfrentamos

no son problemas en s mismas; son problema cuando chocan con nuestros

75
intereses.

Si alguien est interesado en el dinero, conservarlo o adquirirlo

puede ser un problema para l; para otra persona a quien no le interese el

dinero ste no ser problema. En ste, como en otros casos, la importancia del

problema se medir en funcin del inters del sujeto: Mientras mayor sea mi

inters por el dinero, ms intenso ser para m el problema de adquirirlo o

conservarlo.

Los intereses de las personas pueden derivar en intencionalidades o

propsitos. Un propsito (purpose) es una representacin mental cargada de

afecto sobre algo que se quiere ser, tener o hacer en un futuro. El propsito es

una intencionalidad con dos componentes bsicos: la imagen o representacin

del futuro esperado y la fuerza que impulsa al sujeto a conseguir ese futuro.

Mientras no se aclare las intencionalidades y se tenga de ellas una imagen

borrosa, se tendr dificultad para valorar las situaciones como favorables o

desfavorables. Por otra parte, una imagen clara de la situacin deseada no

basta para que el propsito se cumpla, si no se apoya en una fuerza

interior que nos impulse a buscarla y alcanzarla. Los seres humanos conforman

los propsitos partiendo de las necesidades orgnicas, psquicas, sociales, y

de la experiencia que se obtiene a lo largo de la vida (los propsitos e

intereses tanto individuales como colectivos son histricamente determinados).

Una situacin (situation) es una circunstancia o un hecho que se

76
presenta al analista en un momento particular. Por s misma, las situaciones no

son buenas ni malas.

Las situaciones pueden ser valoradas desfavorablemente por un sujeto

cuando no coinciden con sus intereses e intencionalidades. Se manifiesta,

entonces que tal situacin, considerada desfavorablemente, es un problema

para ese sujeto. Por ejemplo, una prueba de embarazo positiva puede ser

un hecho feliz para algunas mujeres, mientras otras pueden considerarlo como

un serio problema. En el mismo sentido, si dos personas tienen intereses

contrarios, la situacin que es problema para una de ellas puede ser solucin

para la otra. Por esta razn se considera que la valoracin de problemas no es

solo un procedimiento tcnico, dado que conlleva tambin una dimensin tica

y poltica.

Problema es entonces aquello que nos preocupa. Los problemas son el

producto de nuestra valoracin. La historia y la actitud de las personas tambin

influyen en su valoracin de los problemas. Algunas personas tienen la

tendencia a valorar todo lo que les ocurre como amenazador y peligroso; otras

perciben los cambios como oportunidades y procuran sacar de ellos el mejor

partido. A los pesimistas habra que recordarles que la mayora de las

situaciones que enfrentamos a diario no son problemas por s mismas, y

aquellas que valoramos como tales son tanto ms importantes (prioritarias)

cuanto ms fuerte sea el inters contra el cual chocan.

77
No todas las personas tienen la misma capacidad para valorar una

situacin como problema.

Hacerlo implica que el sujeto tiene un grado de conocimiento que le

permite relacionar la situacin con ciertos eventos que l considera

desfavorables.

Para las ciencias sociales, los problemas se caracterizan por tres

rasgos:

Son usualmente mal definidos desde el punto de vista terico.

Las soluciones conllevan necesariamente opciones subjetivas de


valor.

El hecho de que se consideren o no problemas depende del


grado y fuente de informacin que se posea.

En el primer rasgo, definir un problema suele dificultarse por el hecho

de que las situaciones que intervienen en su aparicin son inespecficas y poco

concretas, y a menudo se desconoce el grado diferencial de determinacin

entre ellas. Un buen anlisis exige hacer una identificacin especfica de los

factores relacionados con la aparicin del problema, diferencindolos de otros

de menor relevancia, e identificar las relaciones entre ellos y valorar su grado

de influencia sobre el fenmeno en estudio. Por otro lado, existen grandes

dificultades para comprobar experimentalmente la validez y eficacia de las

soluciones propuestas a problemas tan dinmicos como los que ocurren al


78
nivel social. Para el segundo rasgo las soluciones planteadas difcilmente

son neutras desde la perspectiva ideolgica. Si bien esta caracterstica se

presenta tambin en las dems manifestaciones de produccin de

conocimiento, adquiere mayor relevancia en el abordaje de las situaciones

humanas y sociales, generando dos grandes consecuencias sobre los

problemas analizados: la primera es que no existen soluciones correctas

nicas y la segunda que la solucin a muchos problemas necesariamente

implica tener en cuenta otros puntos de vista, diferentes al del propio analista.

Por lo tanto siempre existirn mejores y peores soluciones a un problema desde

los diferentes criterios tcnicos, ideolgicos o ticos.

El tercer rasgo de los problemas sociales toca con la importancia que

juegan las fuentes de informacin como mediadores entre el dato y el

conocimiento. Se puede afirmar con algunas excepciones (geografa, historia

del arte), que los datos empricos de la realidad social se ofrecen a nuestro

conocimiento ya codificados en diferentes formas: textos escritos u orales,

fotografas, imgenes, objetos, mapas, tablas, grficos, estadsticas, etc. La

diferenciacin entre datos perceptibles y codificados no debe tener una

consideracin positivista, que asigne a los primeros mayor grado de

objetividad, ya que se parte de reconocer que los datos de la realidad emprica,

no estn exentos de la propia mirada de quien investiga.

An entre analistas expertos, a menudo puede costar dificultad coincidir

en la forma de definir y valorar las situaciones como problemas, pues los

intereses y propsitos figuran entre las condiciones que ms diferencian a una


79
persona de otra y explican, en muchas ocasiones, la infinita variabilidad de los

seres humanos.

3. Actividades para identificar y precisar el problema

Para definir el problema debemos tener en cuenta algunos elementos

que no son secuenciales sino interactivos, pues con frecuencia una decisin

posterior nos exigir replantear decisiones anteriores. Estos elementos son:

1. Definicin y delimitacin de la intencionalidad general que inspira el


proyecto (Plataforma de gestin del proyecto)

2. Preseleccin de la problemtica.

3. Anlisis y caracterizacin de los involucrados.

4. Revisin de los diagnsticos sobre el tema

5. Elaboracin del diagnstico general o problemtica general:


Comprende la elaboracin de un inventario de problemas

6. Elaboracin del diagnstico contextual: este paso se refiere a


la localizacin del problema en su contexto, e implica dos
tareas:

Preseleccin de problemas
Priorizacin de problemas

7. Elaboracin del diagnstico etiolgico que explique por


qu se est produciendo el problema seleccionado.

Identificacin de causas
Priorizacin de causas a intervenir

8. Formulacin tcnica del problema.

80
4. Quines son Los Involucrados?

No existe problema sin doliente pero no todos los que tienen inters en

el problema estn interesados en resolverlo.

Esta frase, aparentemente paradjica, refleja segn lo anterior, la

diversidad de condiciones e intereses de las personas. Si bien la variabilidad

es una potencialidad de la especie humana, que con mucha frecuencia es el

origen de iniciativas y soluciones muy creativas y efectivas, en ocasiones

puede dar origen a conflictos y contradicciones alrededor de

situaciones especficas que algunos perciben con malestar y otros consideran

benficas. Para el proyectista sera relativamente fcil disear el proyecto si

todas las personas afectadas directa o indirectamente por su ejecucin tuvieran

el mismo inters en los resultados. Esta situacin no ocurre en la realidad, y el

gestor de proyectos deber no solo esforzarse desde el comienzo por identificar

los intereses de las personas potencialmente interesadas en mantener o

en cambiar las condiciones, sino tambin, por explorar y generar los acuerdos y

consensos del caso, cuando se presenten contradicciones de fondo. Omitir

esta fase es, con demasiada frecuencia, causa del fracaso de los proyectos.

En el campo de la gestin por proyectos, la expresin anlisis de

involucrados se refiere a la identificacin temprana y permanente de los

81
intereses que se entrecruzan en relacin con el problema y con las posibles

soluciones, y a la valoracin de las fuerzas resultantes de esta interaccin.

Para ello es fundamental tener en cuenta a cada uno de los involucrados

tanto en el problema como en las posibles soluciones, caracterizando la funcin

o actividad que asume dicho actor, sus intereses, sus potencialidades y las

limitaciones en la solucin, y por ltimo las implicaciones de su papel para el

proyecto. Es importante recordar que los involucrados pueden ser personas,

grupos u organizaciones que de alguna manera estn relacionadas con el

problema y/o con las posibles soluciones.

El Anlisis de los Involucrados

Definicin del escenario y los actores:

Durante esta fase se pretende establecer el panorama de las relaciones,

entre los posibles actores involucrados en el problema y en su solucin

(personas afectadas, tcnicos y directivos de la agencia, organismos de control,

agencias de cooperacin). Se considera que la participacin activa, libre y

consciente de los diferentes actores, en los anlisis y decisiones fundamentales

del proyecto, desde sus comienzos, aumenta las posibilidades de xito. En

varias ocasiones nos hemos referido tambin a la importancia de incluir entre

los actores interesados, a los clientes directos del proyecto. La participacin y el

consenso deben convertirse en principios estratgicos del proyectista, de los

cuales podran depender la viabilidad, la eficiencia y la eficacia de la gestin.

Para lograr el xito, en el Enfoque de Marco Lgico se considera fundamental

82
desarrollar una imagen global de los grupos de inters, los individuos y las

entidades con algn inters en el problema o en la solucin, confrontando sus

intereses y expectativas desde el diseo del proyecto. Los proyectos de

desarrollo exigen que los objetivos reflejen las necesidades de la sociedad y de

los grupos de inters y no solo las necesidades Internas del proyectista o su

agencia. Realizar un anlisis de involucrados implica:

Identificar los grupos e instituciones afectadas por el problema: grupos de

inters, organizaciones comunitarias y de la sociedad civil, organizaciones

estatales, organizaciones privadas, organismos no gubernamentales, agencias

de cooperacin, y agencias financiadoras, entre otras.

Seleccionar los grupos ms importantes.

-Hacer un anlisis detallado de estos grupos en trminos de: Problemas que

Afectan al grupo, intereses, necesidades, potencialidades, dependencias y

conflictos de intereses.

- Identificar y precisar los intereses y puntos de vista de cada grupo de

involucrados.

El anlisis de involucrados no se limita a la descripcin pasiva de

intereses y conflictos, sino que promueve la confrontacin, la

negociacin y los consensos alrededor del problema y las soluciones.

83
5. Etapas para la formulacin del Problema

Resolver un problema significa transformar una situacin desfavorable

en una situacin favorable. Este proceso requiere la clara definicin del

problema que se va ha intervenir, para lo cual se proponen las siguientes

etapas:

5.1 Definicin de la intencionalidad

El analista deber comenzar por definir sus intereses, pues stos

constituirn el ncleo de su proyecto. Sin definir esta condicin no podr

valorar apropiadamente las dems situaciones que se le presenten. En relacin

con la definicin de intereses, puede ser importante considerar los siguientes

aspectos:

No solo el proyectista tiene inters en el proyecto. Muchas otras

personas pueden estar especialmente interesadas en mantener o en cambiar la

situacin. Por eso muchos autores consideran que el anlisis de involucrados

es un componente esencial de la definicin del problema y que ningn

problema puede considerarse adecuadamente formulado si no ha contemplado

los intereses de los involucrados. El enfoque ZOPP considera que la

participacin de los involucrados es requisito esencial para la buena definicin y

formulacin del problema. Dicha participacin se puede potenciar por medio de

las tcnicas de moderacin y visualizacin por tarjetas

84
que, adems de la documentacin, integran el

ZOPP.

La percepcin y valoracin de una situacin como problema, puede

demandar tiempo y esfuerzos. Es posible que las personas no hayan percibido

un peligro potencial en determinadas situaciones y que solo puedan hacerlo

gracias a la interaccin con otros individuos que comparten sus intereses o

que, por el contrario, se vean obligadas a valorar el caso y a tomar partido al

comprender que existen posiciones contrarias.

Los intereses deben formalizarse en trminos que sean comprensibles

para otros. Formalmente suelen expresarse como juicios de valor frente a

situaciones especficas. Las instituciones y dems organizaciones sociales

tambin tienen sus intereses. En la actualidad, la mayora de las agencias e

instituciones est familiarizada con trminos como: Razn social, visin, misin y

principios corporativos, donde dan cuenta de sus intereses organizacionales.

En relacin con este aspecto, los textos de administracin y gerencia

presentan una amplia gama de instrumentos para formular las intencionalidades

en una empresa moderna.

No es conveniente asumir simultneamente muchas intencionalidades.

Un antiguo refrn reza que quien mucho abarca poco aprieta. En nuestro caso,

el refrn nos alerta sobre los peligros de pretender grandes cambios sin recursos

85
ni capacidad para ello. De acuerdo con este principio, el analista deber definir

sus intencionalidades con un criterio operativo, es decir, en trminos que

correspondan a su capacidad de accin y al manejo prctico que puede dar a

las situaciones seleccionadas. Este cierre de campo basado en la capacidad de

operacin, delimita el inters del analista a ciertas reas donde l considera que

puede dar respuestas. Por ejemplo, una agencia cuya razn de ser es la

salud mental, y cuya experiencia y capacidad instalada se han limitado al

rea de la promocin, no deber formularse intencionalidades en campos como

el tratamiento y la rehabilitacin, a menos que haya previsto ampliar su razn

social a estas reas y fortalecer las institucionalmente, con recursos propios o

mediante alianzas con otras agencias.

La definicin de la intencionalidad puede incluir dos pasos: a) la formulacin de

los principios que orientan la gestin del proyectista o de su empresa y b) la

formulacin de esta intencionalidad en trminos operativos, susceptibles de

llevar a la prctica. (razn social, visin, misin, valores institucionales y

objetivos corporativos).

5.2 Anlisis de problemticas

Los problemas rara vez se presentan solos. Casi siempre conforman

pandillas que tcnicamente denominamos problemticas y cuyo abordaje

ser tanto ms difcil cuanto ms compleja sea la confluencia de problemas

que las conforman. En la constelacin de situaciones afines que tocan con su


86
razn social, el analista deber identificar aquellos problemas a los que su

proyecto dar respuesta.

Definir situaciones problemas consiste, formalmente, en relacionarlas,

ubicarlas en su contexto global, delimitarlas de situaciones similares que

puedan manejarse de otra forma y relacionarlas entre s. Lo anterior implica

elaborar lo que algunos denominan diagnsticos contextuales, o lneas de base

o anlisis de la situacin, y donde el gestor de proyectos debe adelantar cuatro

procedimientos fundamentales:

Realizar un inventario ordenado de problemas: Diagnstico general

En este diagnstico, el analista hace un inventario de las situaciones

desfavorables identificadas, diferenciadas y reagrupadas con criterios

operativos. El producto del anlisis es una relacin de problemas de inters

para la organizacin, agrupados por categoras.

El analista identifica, desde las intencionalidades que han definido

previamente, aquellas situaciones que se oponen a sus intereses (valoracin

de las situaciones como problemas).

El proceso implica recoger informacin sobre la situacin que le interesa,

valorarla frente a sus intencionalidades y realizar un inventario de condiciones

que se opongan a ellas o las favorezcan. El producto de esta fase es una

relacin o listado de los problemas identificados. Para optimizar su gestin,

el analista puede diferenciar o juntar problemas con un criterio operativo. Un

87
criterio de diferenciacin es operativo cuando refleja una condicin de tipo

prctico para el analista quien, por ejemplo, podra juntar varias

enfermedades como problemas respiratorios, si considera que este criterio le

permite manejarlos ms fcilmente que por separado. Desde otro punto de

vista, el analista podra considerar que el asma es tan particular que debe

diferenciarla de los dems problemas para enfrentarla ms fcilmente.

Agrupar o separar: He ah el dilema.

La solucin ms que un principio tcnico, depende de los intereses y

forma de trabajar del proyectista. La obtencin de un buen inventario de

problemas depende de los siguientes factores:

El grado de definicin de la intencionalidad; si sta no ha sido precisada


de manera adecuada, la identificacin y clasificacin de las situaciones problema
sern procesos ms arduos y confusos.

La disponibilidad y la calidad de la informacin relacionada con sus


intereses. La calidad de la informacin depende de los esfuerzos que se hagan
para procesarla y esto suele costar dinero; si t quieres ms precisin en tus
conclusiones puede ser que requieras una mayor inversin y esfuerzo.

Por esta razn, el analista tendr que sopesar previamente, cunto est
dispuesto a invertir en su diagnstico, y hasta donde se justifica hacerlo.

88
Priorizar los problemas encontrados: Diagnstico contextual

La elaboracin de diagnsticos contextuales que prioricen un problema

al interior de la problemtica y precisen sus relaciones con los dems

componentes de la misma, implica ordenar jerrquicamente las diferentes

categoras de problemas, segn su importancia, de acuerdo con criterios que

reflejan los valores del analista. Priorizar significa organizar los elementos de

una serie, de acuerdo con la importancia o valor que se les asigna. En otras

palabras, priorizar es valorar.

La priorizacin de los problemas se hace indispensable cuando no se

dispone de recursos para atender todos los que se identifiquen. La gran

dificultad de priorizar no es escoger, sino renunciar. Obligado a priorizar, el

analista deber limitar su propuesta de intervencin a los problemas que

considera ms importantes.

A lo largo del curso se ha visto que esta necesidad de cerrar el campo y

renunciar a mltiples frentes, por lo menos temporalmente, es, para los

participantes uno de los procesos ms dolorosos y por lo mismo, ms difciles

del aprendizaje.

Existen diferentes tcnicas y criterios de priorizacin. En el campo de la

psicologa suelen ser de especial importancia los criterios de vulnerabilidad,

riesgo, frecuencia, magnitud (gravedad) del dao, y la valoracin social del

89
problema expresada en los consensos sociales, las polticas y la normatividad

vigente. El producto de los anlisis de priorizacin es un listado de algunos

problemas, seleccionados como los principales, y organizados en orden de

importancia, de acuerdo con los criterios del analista.

Por su importancia en el anlisis y definicin del problema,


los elementos bsicos para la priorizacin sern analizados
en profundidad, ms adelante.

5.3 Definicin de Problemas

La definicin del problema es un requisito para resolver problemas. Este

enunciado suena como una perogrullada; sin embargo muchas de las

soluciones que fracasan lo hacen porque parten de errores, confusiones o

visiones superficiales del problema que pretendan resolver. La prctica nos

obliga a aceptar que un mal planteamiento del problema conduce con

frecuencia al fracaso.

Formalmente, un problema se expresa como una situacin desfavorable

que demanda intervencin y que se expresa como una oracin con sentido

completo, donde se da clara cuenta del hecho identificado y de su

consecuencia desfavorable; este ltimo aspecto es esencial para que los

dems puedan comprender por qu el evento es realmente considerado como

problema. Un problema est bien formulado cuando los dems pueden

identificar claramente por qu es desfavorable. Los problemas no deben

90
expresarse como la falta de una solucin; esta forma de plantear problemas es

un error muy comn que genera visiones simplistas de la situacin, perpeta

soluciones cuya utilidad puede haber desaparecido, y bloquea la bsqueda

creativa de otras opciones. Debe tenerse en cuenta, que un problema no se

formula como la ausencia de una solucin, sino como un estado negativo

existente. Ej.: INCORRECTO

Falta capacitacin en
Gestin de proyectos

CORRECTO

Los proyectistas aplican los


recursos de manera
ineficiente.

Grfica No 5: Para definir el Problema

El problema no es que no exista un puente. El problema es:


queremos pasar el ro y no podemos. El puente no es ms que una
de las posibles soluciones y no necesariamente la mejor.

La definicin de problemas es un proceso interactivo con la definicin de

los intereses de los involucrados. Es decir, ninguno de los dos procesos puede

abordarse sin considerar el otro, pues se determinan mutuamente.

Definir operativamente el problema.

Este procedimiento consiste en definir las situaciones priorizadas, en

trminos que permitan claramente diferenciarlas de otros problemas afines o


91
semejantes, aplicando para ello criterios de tipo prctico, que permitan

someterlos a un mismo manejo o a una intervencin separada, segn se

considere ms conveniente. La tecnologa disponible para enfrentar los

problemas puede ser un criterio muy til al momento de decidir si estos se

agrupan o se desagregan.

Anteriormente se haba definido un problema como una situacin que,

por s misma o por sus consecuencias, se opone a los intereses o valores

de un sujeto. Definir el problema en trminos operativos consiste en describir

las caractersticas esenciales de la situacin que el analista ha considerado

desfavorable, utilizando expresiones que hagan pensar en un tipo particular de

manejo, diferente al que se suele dar a otras situaciones. Una definicin

operativa describe el problema en trminos prcticos que evocan la

intervencin. Frecuentemente la clave para formular el problema en trminos

operativos radica en el conocimiento de las causas y las consecuencias del

evento desfavorable. Para definir un evento en trminos operativos, el analista

no solo debe conocer los aspectos propios de la situacin analizada, sino

tambin de la tecnologa que se utiliza para intervenirla.

Resumiendo: Aunque los problemas son siempre componentes de situaciones

ms complejas que los engloban (problemticas) su definicin debe hacerse en

trminos operativos, es decir, con un suficiente nivel de especificidad que haga

pensar en una solucin, integral y definida que sugiera un tipo particular de

intervencin.

92
Recordar que este no es la ausencia de la solucin, sino un estado

negativo existente.

Se deben identificar los problemas existentes y no situaciones

posibles, imaginadas o futuras.

Ms adelante, la matriz de marco lgico te propondr relacionar las

principales causas o situaciones que contribuyen a la aparicin o

mantenimiento de este problema.

El rbol de problemas

Es una tcnica visual de anlisis que permite identificar las relaciones

existentes entre diferentes aspectos desfavorables, estableciendo entre ellas

relaciones de antecedencia y consecuencia.

En relacin con la tcnica es conveniente tener en cuenta las siguientes

recomendaciones:

Formular el problema como un estado existente, real y desfavorable, y no


como ausencia de la solucin (El problema tiene sujeto, verbo y predicado).

Escribir un solo problema por tarjeta

Identificar solo los problemas existentes (no los posibles, ficticios o futuros).

Tener en cuenta que la importancia de un


problema no est determinada por su ubicacin en el rbol de
problemas.

93
La utilizacin de la tcnica del rbol del Problema implica las

Siguientes etapas:

1er Paso: Llegar a un acuerdo sobre el problema central de la


situacin que se est analizando.

2do Paso. Anotar las causas del problema central en tarjetas.

3er Paso: Anotar en tarjetas los efectos provocados por el problema


central

4to Paso: Elaborar un esquema que muestre las relaciones


de causa- efecto, entre las situaciones representadas en las
tarjetas, configurando un rbol de problemas.

5to Paso: Revisar el esquema completo y verificar su validez e integridad.

Cuadro No 8: Etapas Tcnica del rbol

Al utilizar el rbol de problemas como herramienta para el anlisis, es

conveniente considerar dos de sus limitaciones:

Los rboles de problemas por s mismos no aportan informacin sobre la

importancia relativa de las causas. En ocasiones suelen darse entre

dos o ms situaciones del rbol, crculos viciosos que dificultan el anlisis.

94
6. Elementos Bsicos para la Priorizacin de Problemas

6.1 Priorizacin de problemas

El enfoque de Riesgo es un conjunto de principios ticos, conceptuales y

procedimentales, propuestos por la epidemiologa para facilitarla administracin

de los problemas de salud. El enfoque de riesgo propone que, an existiendo

suficientes recursos, el analista debe valorar los p roblemas a intervenir y

atender inicialmente los de mayor importancia.

De acuerdo con el Enfoque de Riesgo, la priorizacin de problemas

implica las siguientes actividades:

Identificar los problemas que afectan al grupo. Este procedimiento


puede apoyarse en las siguientes fuentes de informacin:

La revisin y anlisis de los registros disponibles y de estudios previos si


estos existen.

La realizacin de estudios propios para sustentar el proyecto (Visitas de


campo, entrevistas a sujetos seleccionados, encuestas)

El concepto de los expertos usando la Tcnica Delphi o la lluvia de ideas


(Brain storming) La revisin de experiencias locales.

95
El producto de este anlisis es un listado de los diferentes problemas

que afectan al grupo. La complejidad y utilidad de este procedimiento depende

de la calidad de la informacin disponible para el anlisis y de la escala de

valores de los analistas, es decir, de la solidez de sus criterios para valorar un

evento como desfavorable o como dao. Este ltimo criterio no es tan obvio

como algunos pudieran pensar; bastara con preguntar a diferentes expertos si

el envejecimiento, la agresin, la calvicie, el consumo de bebidas alcohlicas,

la eutanasia o el aborto son daos y por qu se los califica como tales.

Las discusiones que surjan pueden poner en evidencia la fragilidad de

algunos criterios de valoracin y su trasfondo tico y poltico.

La priorizacin suele ser an ms importante cuando escasean los

recursos para atenderlos. Para valorar la importancia de los problemas, el

analista puede apoyarse en los siguientes criterios:

a) La vulnerabilidad del problema.

El trmino vulnerabilidad se aplica en epidemiologa a las personas y a

los problemas, con sentidos diferentes. Cuando se aplica a las personas, la

vulnerabilidad designa la susceptibilidad o capacidad de los individuos de sufrir

un dao particular; cuando se aplica a los problemas el trmino se refiere a la

capacidad del problema para responder a la intervencin. Al respecto, el

enfoque de riesgo afirma que no se deben desencadenar acciones de control

cuando el problema es invulnerable.

Sin embargo debe tenerse en cuenta que la vulnerabilidad, ms que una

96
caracterstica intrnseca del problema, es la expresin de nuestra capacidad

para controlarlo y puede examinarse desde los siguientes criterios: de

Viabilidad y Factibilidad.

Viabilidad: Entendida como el compromiso social y poltico de los actores

relacionados con el problema y la solucin.

Factibilidad: Entendida como la disponibilidad de los recursos que permiten la

ejecucin del proyecto.

Algunas aplicaciones de los anteriores conceptos serian:

La Factibilidad tcnica. La solucin de un problema es tcnicamente

factible cuando las tecnologas efectivas para controlar el problema estn

a disposicin de quien realiza la intervencin. Un analista puede calificar un

problema como invulnerable cuando no cuenta con la tecnologa para

resolverlo. La factibilidad tcnica puede variar de una regin a otra: Un

sufrimiento fetal agudo puede ser invulnerable para una promotora rural y

vulnerable en un servicio obsttrico de alto riesgo.

La viabilidad tica y poltica. Una intervencin es viable si las acciones

de control cuentan con el apoyo de las fuerzas sociales predominantes en el

grupo; de otra manera, los esfuerzos pueden diluirse en una lucha contra los

poderes vigentes. Puede ocurrir que la falta de viabilidad lleve a que no exista

factibilidad. Especial inters revisten para el anlisis de viabilidad los valores e

97
intereses predominantes en la poblacin, las presiones de los diferentes grupos

sociales, las normas sociales y las polticas pblicas.

La viabilidad Legal: El proyectista debe tener presente que su proyecto

este enmarcado dentro de la legislacin vigente.

Factibilidad Administrativa: Se deben revisar las condiciones de dotacin

de los recursos suficientes para poner a operar el proyecto.

La factibilidad financiera. La solucin de un problema es financieramente

factible si los recursos financieros para cubrir los gastos de las actividades de

control estn al alcance. En relacin con los anlisis de vulnerabilidad deben

considerarse los siguientes aspectos:

La vulnerabilidad es relativa. Puede ocurrir que un problema sea vulnerable en

una localidad e invulnerable en otra.

La vulnerabilidad es variable. Un problema vulnerable hoy podra

dejar de serlo en el futuro y viceversa.

La vulnerabilidad es, en ocasiones, una caracterstica virtual.

Un problema invulnerable podra hacerse vulnerable si se

adelantan las gestiones requeridas para viabilizar la solucin y

acceder a los recursos necesarios.

98
b) La magnitud del problema

Los problemas graves deben considerarse ms importantes que los leves. La

magnitud o gravedad se establece a su vez con base en los siguientes

criterios:

La virulencia o grado de patogenicidad del agente: Se refiere a la capacidad

del agente para producir dao.

La letalidad del problema: los problemas que conducen a la muerte son

ms importantes que los dems.

El grado de incapacidad que genera el dao: La gravedad de los problemas

est relacionada con el tiempo de incapacidad que se deriva del dao.

El grado de discapacidad e invalidez: la gravedad de un problema de salud

se relaciona con la incapacidad temporal o definitiva de la persona afectada

para desempearse por s misma.

La carga de morbilidad: Existen tcnicas epidemiolgicas que permiten estimar

el efecto desfavorable de cada enfermedad sobre la calidad de vida de las

personas. La estimacin de la carga de la enfermedad propuesta por Murray

tiene en cuenta el tiempo perdido por muerte prematura, el tiempo de


99
incapacidad generado por la enfermedad y la valoracin social de la persona

afectada.

En ltima instancia, estas tcnicas permiten estimar en qu proporcin

afecta el problema la calidad de vida de las personas y qu proporcin de la

inversin financiera se destina a su atencin.

c) La frecuencia

Los problemas pueden valorarse de acuerdo con su frecuencia. Se

recomienda seleccionar como prioritarios aquellos daos que presenten:

Prevalencia elevada: los problemas ms frecuentes se consideran de mayor

importancia que los problemas raros en la poblacin.

Incidencia creciente: La incidencia se refiere a la aparicin de casos

nuevos. Los problemas que tienen una alta incidencia tienden a expandirse en la

poblacin y pueden requerir una atencin prioritaria antes de que su

comportamiento se vuelva inmanejable.

La priorizacin de los problemas de salud no es un proceso sencillo,

pues los criterios que conducen a su valoracin son independientes entre s y

se combinan de manera diversa. Un problema puede ser muy frecuente, pero

leve y poco vulnerable; por ejemplo el catarro comn; otro puede ser raro, pero

100
muy grave y vulnerable, como la enfermedad meningocccica.

Otro puede ser frecuente y grave pero poco vulnerable a medidas del

sector, como el homicidio en algunas regiones del pas. Para ordenar este

anlisis se han propuesto diferentes instrumentos que pretenden ponderar el

peso de los distintos criterios y considerarlos integralmente.

6.2 Priorizacin cualitativa: fundamentos de anlisis estructural

La priorizacin no es solamente un procedimiento epidemiolgico. En el

campo administrativo suele ser de vital importancia seleccionar reas de

intervencin y para ello se han desarrollado tcnicas de anlisis que pueden

ser de gran utilidad para el proyectista.

El Anlisis estructural es un conjunto de tcnicas dirigidas a identificar

los componentes de un problema y a establecer sus interacciones,

especialmente sus relaciones de influencia mutua. Por su parte, los anlisis de

impacto cruzado, son tcnicas cuantitativas y semi-cuantitativas propuestas

para valorar y priorizar los diferentes aspectos de una situacin

problema.

Ambas tcnicas, estrechamente relacionadas entre s, son

aplicaciones del enfoque sistmico que consideran la situacin problema como

una totalidad integrada por diferentes factores, los cuales se influencian entre s

con diferente fuerza.


101
La aplicacin del anlisis estructural facilita la delimitacin, asociacin y

valoracin de los factores que componen la situacin problema y sus anlisis

permiten clasificar estos factores en cuatro categoras operativas que se

manejan de forma diferente. En los talleres analizaremos algunas tcnicas

cualitativas de priorizacin.

UNIDAD 2: ASPECTOS OPERATIVOS Y DE EVALUACIN

CAPTULO 1: SOLUCIN Y ENCUADRE DEL PROYECTO


SOCIAL

I. La Solucin

1. Introduccin a la Discusin.

Un buen planteamiento del problema es el comienzo de la solucin; una

mala formulacin ser parte del problema.

Esperamos que este criterio aplique positivamente al trabajo que vienes

realizando desde mdulos anteriores, y que hayas logrado precisar con xito el

problema especfico al que tu proyecto deber dar respuesta.

En esta unidad vamos a avanzar en la identificacin y definicin de las

posibles soluciones para los problemas que nos hemos planteado.


102
El aprendizaje de esta unidad ser relativamente fcil para quienes

precisan ya un problema como ncleo de su intencionalidad; de otra forma

puede ser que tengas dificultades para integrar los nuevos conceptos. En este

ltimo caso, te sugerimos dedicar un esfuerzo ms a la definicin del problema

antes de seguir avanzando. El trmino solucin de problemas (problem solving)

se refiere a un conjunto de conceptos y tcnicas, propuestos desde diferentes

disciplinas para facilitar el manejo de situaciones desfavorables con la mayor

ventaja posible. Como tema de estudio, la solucin de problemas juega un

papel importante en campos como la psicologa, la ingeniera industrial, la

ingeniera de sistemas, las matemticas y la administracin. En este

ltimo campo, los diferentes enfoques coinciden en considerar la gestin de

proyectos como una de las aplicaciones ms exitosas de la solucin de

problemas.

Los expertos en el tema reconocen la importancia de precisar y

relacionar entre s trminos como Propsito, Situacin, Problema, Causa,

Causa soluble, Consecuencia y Solucin. Sin embargo, cada uno de los

mltiples enfoques que se interesan en la solucin de problemas suele dar a

estos trminos un significado diferente que refleja su experiencia exitosa, y

cuya comprensin podra tambin facilitarnos el trabajo.

Se observa entonces, un poco ms de cerca, estos conceptos y sus

implicaciones:

103
2. Formulacin de la Solucin: Logros. Productos y Objetivos

Se definen los problemas como situaciones que se oponen a las

intencionalidades. Una solucin es un cambio esencial que transforma la

situacin desfavorable en una situacin compatible con la intencionalidad.

En algunas ocasiones el azar y el tiempo pueden transformar nuestros

problemas en soluciones. Infortunadamente ello no suele ocurrir con problemas

complejos como los que enfrentan las organizaciones y las comunidades, las

cuales deben esforzarse sistemticamente para lograr los cambios esperados.

En las pelculas de aventuras, es posible que los protagonistas encuentren en

el ltimo momento una solucin inesperada a sus problemas; los gestores de

proyectos no cuentan con tanta suerte y deben confiar ms en sus acciones

que en el azar.

Se denomina logro (issue) al resultado de una accin; muchos autores

se refieren a este concepto como resultado. En el contexto terico de la gestin

de proyectos, los logros deben corresponder a cambios sustanciales de la

situacin problema donde ha desaparecido la condicin desfavorable para dar

paso a la condicin favorable. Formalmente, los logros deben expresarse como

oraciones con sentido completo que expresan positivamente la situacin

favorable esperada.

Para anticipar los logros, algunos autores recomiendan transformar la

104
expresin negativa, donde se formulaba el problema, en una expresin positiva

que describe la situacin ideal esperada. Otros autores prefieren usar el trmino

producto, enfatizando con este trmino la necesidad de visualizar los logros

como resultados concretos, tangibles y observables.

Algunas corrientes administrativas se refieren a los resultados como

objetivos. Un objetivo es la expresin anticipada de un resultado esperado en el

futuro. Los objetivos constan de cuatro componentes esenciales o bsicos:

Componentes formales de un objetivo

Qu
Esenciales Cmo
Cundo
Quin Con
Dnde
qu Para
Complementarios
qu Para
quin
Cunto

Cuadro No 9: Componentes Formulares de un Objetivo

1. Qu se espera lograr? Este componente tiene a su vez dos

elementos: El producto, logro o resultado esperado propiamente dicho.

Se expresa como un sustantivo referido a un objeto o situacin tangible y o

medible (observable) aunque solo en algunos casos esta medicin sea

105
cuantificable. Si el producto estuvo bien definido, la formulacin de objetivos

ser relativamente ms fcil.

Una accin expresada en infinitivo verbal (ar, er, ir) que


indica el tipo de esfuerzo que se har para lograr el producto. Por
ejemplo: Generar, aumentar, reducir, fortalecer, disear, implantar,
valorar, producir, eliminar, transformar.

2. Cmo se va a lograr? Se refiere al planteamiento general del

mtodo o estrategia que se aplicar para lograr el resultado esperado.

3. Cundo? Informacin que precisa el tiempo lmite para alcanzar el

resultado esperado.

4. Dnde? Precisin del lugar o mbito geogrfico donde se

alcanzar el resultado.

Adicionalmente los objetivos pueden expresar otra informacin que


puede ser importante para prever el alcance del resultado:

Quin? Precisa el responsable de obtener el resultado.

Con qu? Describe los recursos e instrumentos utilizados para obtener el


resultado.

Para qu? Se refiere a la finalidad o resultado ltimo del proceso.

106
Para quin? Define los clientes o beneficiarios del resultado esperado.

Cunto? Precisa la cantidad de resultado que se obtendr. No todos los


resultados se dejan medir cuantitativamente. Cuando ello ocurre se habla de
metas. Una meta es un tipo particular de objetivo cuyo resultado se ha
cuantificado en el tiempo.

Los objetivos pueden ser generales o especficos. Esta diferencia es

convencional. Un objetivo general expresa el resultado en trminos amplios,

en cuyo caso deber descomponerse en tantos objetivos especficos cuantos

productos diferentes pretenda alcanzar.

Construir objetivos generales es un recurso muy til que permite al

analista integrar o "empaquetar" diferentes intencionalidades que de otra forma

permaneceran dispersas y seran por lo tanto ms difciles de manejar. Sin

embargo, este esfuerzo integrador puede exigir al analista sacrificar en parte la

precisin y detalle que, en cambio, s deben exigirse a los objetivos especficos

Los objetivos especficos deben dar cuenta, en forma


secuencial, de los diferentes apartes que forman el todo del
objetivo general. De manera bilateral se deber revisar que el
cumplimiento de todos los objetivos especficos, den cuenta
del cumplimiento del objetivo general, y viceversa,
verificando que el objetivo general se logre a travs de los
especficos.

107
3. Herramientas Conceptuales para la Formulacin de Soluciones

La solucin puede hacerse ms fcil si disponemos de mtodos para

enfrentar y resolver problemas.

En el campo de la solucin de problemas existen mltiples enfoques

dirigidos a generar soluciones apropiadas. Algunos de estos esquemas de

pensamiento pueden ser utilizados por el analista, en ocasiones de forma

inconsciente, para valorar si una situacin o decisin son o no correctas:

Pensamiento estratgico:

Identifica varias opciones de accin y considera que solo una de ellas es

por el momento la correcta. El sesgo, o mirada selectiva, es la clave de este

pensamiento. Un pensamiento es estratgico cuando se enfoca a una situacin

particular que se considera la opcin correcta para actuar en el momento

presente, diferencindola de otras situaciones particulares semejantes, las

cuales se rechazan por considerarse incorrectas.

Elaborar una estrategia implica siempre examinar varias opciones de

accin, entre las cuales se ha seleccionado una por el momento (la solucin

estratgica es provisionalmente correcta... pero llegar el momento en que

habr que cambiarla). El proyecto que solo tiene una opcin o que no est

dispuesto a cambiar la opcin elegida, no se considera estratgico.

108
Pensamiento emocional.

Quien es acogen este modelo valoran las situaciones de acuerdo con la

respuesta emocional que stas suscitan entre los involucrados. Una idea es

correcta si despierta entre los participantes una actitud positiva y favorable; de

otra manera se descartar como incorrecta.

Pensamiento realista:

Es un modelo pragmtico de pensamiento que no se detiene en detalles

y propone dos criterios de accin:

Centrarse en problemas esenciales y no irse por las ramas. El 80% de las


consecuencias desfavorables provienen de un 20% de las causas que
contribuyen a su aparicin (Principio de Pareto). Es mejor actuar sobre lo
esencial que sobre los detalles; si el analista puede controlar el 20% de las
causas esenciales podra reducir hasta el 80% de los problemas de manera ms
eficiente. Parece muy sencillo pero no siempre es fcil hablar del 20% o el
30% de las causas y quienes aplican este enfoque con frecuencia lo hacen de
forma intuitiva.

Empezar pronto con lo que pueda hacerse, pero empezar, aunque slo se
pueda hacer poco inicialmente. De acuerdo con esta recomendacin es mejor
Empezar en condiciones aceptables que esperar las condiciones ptimas.

Pensamiento emprico:

Considera que la experiencia es una excelente fuente de informacin y

que la mayora de las situaciones no han cambiado tanto como para

descalificarla. Lo correcto es lo que nos ha dado resultado anteriormente; en

109
consecuencia, se debe confiar ms en la experiencia, que en nuevos enfoques

que no se han comprendido bien o se conocen poco.

Pensamiento racional:

Propone los siguientes principios de accin, con la esperanza de que el

razonamiento aumente las probabilidades de xito:

Establecer desde el comienzo una situacin ideal o deseada identifique


la situacin actual

Comparar la situacin ideal y la situacin actual e identificar la situacin


problema (diferenciar entre lo ideal y lo real)

Descomponer el problema en sus causas

Formular soluciones como situaciones alternativas a las causas (una


solucin es la situacin contraria a la que se ha caracterizado como
problema)

Evaluar y escoger las alternativas de solucin ms razonables

Implementar las soluciones

En el seno del pensamiento racional se han desarrollado notablemente

dos tcnicas que sern de especial importancia para nuestro curso: la tcnica

del rbol de problemas y su corolario, el rbol de objetivos (tambin llamado de

soluciones o de medios fines).

Pensamiento sistmico o estructural:

Es una aproximacin a los problemas basada en los principios tericos y

en las tcnicas del anlisis sistmico. El enfoque sistmico propone describir el

problema como un todo, comprendindolo paso a paso y componente por


110
componente. Pensar estructuralmente consiste en considerar cada situacin

como un sistema articulado, compuesto por partes ntimamente relacionadas

entre s.

El pensamiento estructural siempre ve las situaciones como parte de un todo

que las comprende, y como complejos en cuyo interior es posible descubrir

elementos y componentes donde el analista puede intervenir para modificar la

situacin globalmente. El problema como un todo, se debe resolver de manera

ordenada comenzando por los elementos que dan origen al sistema (entradas)

Pensamiento causal:

Supone que los problemas se resuelven identificando sus causas y

actuando sobre ellas. El pensamiento causal se esfuerza en descubrir las

causas porque considera que en ellas se esconde la clave para evitar los

Problemas.

El rbol de
problemas: Una
aplicacin
del pensamiento causal

Grfica No 6: Pensamiento Causal


111
Pensamiento prospectivo:

Supone que los problemas se resuelven ms exitosamente cuando

imaginamos el futuro posible como una realidad mltiple. Esto quiere decir que

un hecho del presente puede evolucionar de diversas maneras y presentarse

de diferentes formas en el futuro; estas formas son los futuros posibles, entre

los cuales hay unos que poseen mayor opcin de suceder. Futuros probables,

estos pueden acontecer con mayor certeza que otros, no porque el destino as

lo quiere, sino porque de esa manera lo determin el hombre que es el nico

protagonista de los hechos y el responsable de su propio futuro.

Mtodo del Por qu? Por qu? Cmo - Cmo? (Why and

How?).

Este mtodo, emparentado con el pensamiento causal, recomienda

analizar los problemas hacia atrs, preguntndose siempre por qu, e

interrogando de nuevo cada respuesta con otro por qu. De esta manera el

analista identifica las mltiples secuencias causales que generan el problema.

Identificadas las cadenas de causas, el analista se devuelve hacia adelante,

preguntndose para cada una de ellas cmo controlarla? Los sucesivos cmo

constituyen las soluciones que el analista implantar para resolver el problema

formulado inicialmente.

Pensamiento hipottico:

Si pudiramos recolectar toda la informacin existente de forma rpida,

112
barata y fcil, quiz podramos resolver los problemas tambin fcil, rpida y

eficientemente. Sin embargo, esta afortunada situacin rara vez es posible.

113
Recoger informacin y procesarla toma tiempo y demanda gastos. Con base en

esta consideracin, algunos autores recomiendan utilizar la informacin

disponible en el momento y formular hiptesis operativas (explicaciones

provisionales que permitan intervenir el problema). A continuacin proponen

recoger un mnimo de informacin que pruebe o descarte la hiptesis; si sta

es correcta, se continuar trabajando sobre sus supuestos; si es incorrecta, se

formular una nueva y se proceder de manera similar. El pensamiento

hipottico considera que la calidad de una hiptesis no depende tanto de la

cantidad de informacin recolectada, cuanto de su procesamiento,

interpretacin y valoracin oportuna.

Pensamiento creativo:

Algunos expertos en solucin de problemas consideran que la

formulacin de soluciones ha concedido una importancia exagerada a la lgica

y al razonamiento formal, y ha desconocido el valor de la creatividad, la

flexibilidad y la imaginacin. A este respecto se proponen tcnicas simples de

anlisis que den cabida a estas formas de pensamiento; entre ellas:

Visualizar las situaciones mediante grficos, tarjetas, dibujos y


esquema

Escribir lo que se piensa (atrapar la idea)

Usar tarjetas para escribir, reformular, relacionar y reordenar


ideas de mltiples maneras.

Ver las situaciones desde diferentes puntos de vista: Cambiar de


posicin y de punto de vista, tanto fsica como mentalmente.
114
Pensamiento secuencial:

Para este modelo, la clave de solucionar los problemas radica en

resolverlos de manera ordenada y secuencial en el tiempo. En ocasiones, la

dificultad de encontrar la solucin consiste en mezclar indiscriminadamente

informacin y decisiones que corresponden a diferentes momentos de la

situacin. En un buen cronograma radica el xito.

4. El rbol de Soluciones

El rbol de soluciones es una tcnica que permite hacer anlisis de

objetivos, describiendo una situacin futura mediante la solucin de problemas.

La utilizacin de dicha tcnica implica las siguientes etapas:

1er paso: formular las diferentes condiciones negativas que aparecen

en el rbol de problemas, en forma de condiciones positivas que son

deseadas y posibles tanto desde la viabilidad como desde la factibilidad.

2do paso: revisar las relaciones Medios Fines entre los diferentes

niveles del rbol en forma ascendente, que permitan garantizar la validez y la

integridad de la informacin all contenida.

3er paso: este es el momento de hacer los ajustes que sean necesarios

con base en la intencionalidad del proyectista, modificando los planteamientos

115
o inclusive agregando medios que sean relevantes y que se requieran para

alcanzar el fin propuesto en el nivel inmediatamente superior del rbol.

116
5. Definicin del mbito de Influencia

El propsito de todo proyecto de desarrollo social es solucionar o

resolver un problema o necesidad que afecta a un grupo de ciudadanos o a

una comunidad. Es preciso entonces conocer las caractersticas ms

importantes de la poblacin de referencia y el rea o zona directamente

afectada por la necesidad o el problema que la afecta. En algunos casos la

poblacin es fcilmente identificable puesto que sus necesidades estn

circunscritas a su ubicacin geogrfica; esto ocurre cuando el problema se

concentra en una localidad, un barrio o un espacio fsico ms o menos definido.

Por ejemplo, la carencia del servicio de agua potable en un municipio o la

necesidad de un servicio de recoleccin y disposicin final de basuras de una

localidad.

Por otro lado, se presentan casos en que la poblacin afectada no se

delimita tan claramente. Esto se presenta cuando el problema afecta a un gran

nmero de individuos o cuando se trata de poblaciones dispersas. Es el caso

de la contaminacin por el vertimiento de los desechos qumicos de las

industrias que afectan en mayor o menor grado a los habitantes dispersos en

las riberas de un ro.

En el proceso de identificacin de la poblacin es fundamentar estimar,

as sea en una primera aproximacin el nmero de habitantes directamente

afectados por el problema y establecer sus principales caractersticas

117
demogrficas, culturales y econmicas, priorizando las que se consideren

relevantes en relacin con la situacin analizada, como: Edad, sexo, situacin

socio econmica (ocupacin, empleo, niveles de ingresos, grado de

escolaridad, etc.), caractersticas culturales, etc.

Poblacin objetivo. Con este trmino nos vamos a referir a aquel

subconjunto de la poblacin afectada, para el cual se plantea la solucin del

problema. En todo proyecto social es necesario delimitar apropiadamente la

poblacin objetivo para la cual es preciso sealar sus caractersticas

particulares.

rea de influencia. En algunos proyectos ser necesario caracterizar la

zona geogrfica donde se localiza la poblacin objeto. Denominaremos zona

afectada al rea en la cual se ubica la poblacin objeto. Con frecuencia, la

definicin de la poblacin directamente afectada, permite identificar

simultneamente la zona afectada. En algunos casos las necesidades o los

problemas no estn asociados con una zona especfica, sino con el

desempeo de una entidad o institucin, como ocurre con la seguridad o la

justicia.

6. Entidad Responsable

Caracterizar la entidad responsable del proyecto, es de vital importancia

a la hora de seleccionar la mejor alternativa.

Ello implica considerar las ventajas y las posibles limitaciones de la entidad en


118
lo poltico, en lo econmico y en lo organizacional la ejecucin de la opcin

seleccionada puede estar sujeta conflicto de intereses que ponen en peligro la

viabilidad del proyecto y que los proyectistas debern considerar

cuidadosamente. Las restricciones pueden tener un origen en conflictos

relacionados con intereses de poder poltico, intereses

econmicos o colisin de competencias entre instituciones.

Puede ser que la ejecucin del proyecto requiera un poder poltico que

no tenemos o no queremos usar, puede ser que nos falten recursos

econmicos o financieros, o puede ser que nuestras deficiencias institucionales

u organizativas, ni siquiera nos permita formular un proyecto con posibilidades

serias de ejecucin. Los proyectistas se enfrentan entonces a dos situaciones

trascendentales para elegir la mejor solucin:

La primera consiste en aceptar las restricciones existentes y ajustar la

propuesta solo a lo que es posible. Esta puede ser una opcin razonable;

sin embargo podra ser tambin una forma cmoda y esttica de abordar la

viabilidad del proyecto.

La segunda implica desarrollar actividades de negociacin dirigidas a construir la

viabilidad poltica, econmica y organizativa restringiendo el diseo a lo que

resulta viable. Ambos caminos pueden converger hacia una solucin inteligente,

coherente y viable.

119
7. Estudio de Alternativas

El anlisis anterior debe conducir a la identificacin de variantes de

solucin al problema definido.

Se deben identificar diferentes alternativas que en primera instancia

parezcan vlidas para solucionar el problema propuesto; para que sean

comparables, cada una de ellas debe producir los mismos beneficios.

Las alternativas deben estudiarse en funcin de su alcance, la

tecnologa a utilizar, los costos estimados y los recursos disponibles. El

anlisis de alternativas implica descartar aquellas opciones que se consideren

no viables o no factibles.

Las alternativas preseleccionadas deben describirse presentando sus

caractersticas especficas ms relevantes y aquellos aspectos que las

diferencien entre s.

Un criterio de tipo pragmtico propone que se seleccionen como mnimo

las dos alternativas que parezcan mejores y se sometan al anlisis comparativo

cuidadoso.

En la metodologa ZOPP el anlisis de alternativas tambin se utiliza

para priorizar entre las diferentes estrategias que pudieran desarrollarse para

impactar el problema central. De esta forma el anlisis de alternativas es un

120
conjunto de tcnicas que permite identificar combinaciones de medios fines que

pueden llegar a convertirse en estrategias del proyecto, para luego analizar

dichas estrategias con base en criterios preestablecidos de seleccin que

permitan, en ltimo trmino, decidirse por una de ellas.

La tcnica del anlisis de alternativas implica los siguientes pasos:

1er paso: Excluir los objetivos no deseados no viables y no factibles.

2do paso: Identificar diferentes combinaciones de medios fines que

puedan ser estrategias del proyecto.

3er paso: Analizar y comparar las diferentes estrategias identificadas

utilizando criterios como: recursos disponibles, grado de viabilidad, aspectos de

gnero, duracin del proyecto, sostenibilidad, impacto social, sinergia con otros

proyectos, utilizacin de recursos de cofinanciacin, costo beneficio, etc., para

Seleccionar la ms pertinente.

RECOPILANDO

Hasta este momento hemos examinado el anlisis de la


situacin, que se realiza con la esperanza de obtener el
sustrato suficiente para abordar el diseo propiamente
dicho del proyecto. Este se hace en la metodologa ZOPP,
utilizando la matriz de marco lgico, instrumento que
permite desarrollar la estrategia del proyecto constituida
por los resultados, los indicadores, los medios de
verificacin, los supuestos, las actividades y el presupuesto. 121
Este ser el objeto del siguiente captulo.
II. El Encuadre Lgico del Proyecto

1. Introduccin

La solucin es una situacin que, a diferencia del problema, satisface

total o parcialmente las expectativas y coincide con los intereses y

aspiraciones. Cuando se califica un evento de solucin se

reconoce que se ajusta a los valores e intereses. Algunas personas pueden

considerar que las soluciones se dan solas y que forman parte de la historia

natural del problema. Otras, en cambio, estn firmemente

convencidas de que la fortuna no es la causa del xito sino su consecuencia, y

por ello asumen decididamente el control de su futuro.

En relacin con la forma de llegar a los resultados esperados, las

diferentes corrientes administrativas proponen una gama variada de tcnicas y

mtodos. Los distintos enfoques coinciden, sin embargo, en la importancia de

imaginar con anticipacin dos aspectos que consideran esenciales para el

xito:

Los resultados esperados (visin, finalidad, objetivos, metas...) Y

Las formas de lograrlos (misin, estrategias, mtodos y tcnicas).

Estudiantes y administradores con poca experiencia en el rea pueden

considerar que disear proyectos es escribir documentos.

122
Esta concepcin es equivocada y da origen a un excesivo inters en los

rituales metodolgicos y en los aspectos formales de los instrumentos, que

reduce final mente las decisiones al registro mecnico de datos en un

formulario. Un anlisis ms serio del tema nos permite descubrir que el

proyecto no es el documento, sino una intencionalidad organizada para el

xito, donde los aspectos formales son solo el medio para comunicarnos y

contribuir al logro previsto.

En este ltimo campo hay una gran variedad de opciones. La mayora de

las agencias tiene su propio modelo formal para presentacin de proyectos. Los

organismos internacionales de cooperacin suelen exigir la propuesta en

formatos relativamente sencillos, donde el proponente presenta los aspectos

esenciales de su planteamiento para justificar una solicitud de apoyo.

En el caso especfico de Colombia, el Banco de Programas y Proyectos

de Inversin Nacional (BPIN), del Departamento Nacional de Planeacin DNP,

ha establecido un conjunto de metodologas, de amplio uso en el sector estatal,

que orientan la formulacin de los proyectos de acuerdo con su perfil. Cada una

de estas metodologas establece la manera de organizar y presentar la

informacin bsica necesaria para la identificacin, preparacin y evaluacin de

los proyectos segn sus caractersticas. Por su parte, las propuestas que se

presenten a los Bancos de Proyectos territoriales y de la nacin deben

diligenciar la ficha de Estadsticas Bsicas de Inversin (ficha EBI) como

requisito para su registro en el respectivo banco.


123
A lo largo del curso es posible que tengamos oportunidad de

revisar algunos de estos formatos en detalle, si ello se requiere.

2. La Matriz de Marco Lgico (Mml) o Matriz de Planificacin del

Proyecto (Mpp).

Tal como tuvimos oportunidad de revisarlo cuando estudiamos el

enfoque ZOPP, la Matriz de Marco Lgico es una tcnica de anlisis y de toma

de decisiones, desarrollada por la Agencia Americana de Cooperacin USAID

para la formulacin, el control y la evaluacin de proyectos, cuyos principios

obligan al analista a examinar, de forma sistemtica, los elementos decisivos de

su propuesta. Posteriormente fue modificada por la GTZ y en la actualidad es

un instrumento de amplia aceptacin en casi todo el mundo.

En el enfoque del Marco Lgico se considera que la ejecucin de un

proyecto es consecuencia de un conjunto de componentes con una relacin

causal interna: insumos, actividades, resultados, objetivos especficos y

objetivo global, donde hay una dependencia directa entre ellos en forma

descendente, partiendo de los insumos, hasta garantizar el cumplimiento del

objetivo general.

Esta matriz de planificacin se debe utilizar como un punto de partida

para formular la parte tcnica del proyecto, as como el plan detallado. Servir

124
de punto de referencia fundamental durante toda la vida del proyecto, en

particular para seguir y evaluar el proyecto.

El Enfoque de Marco Lgico organiza la informacin y las decisiones en

una plantilla de cuatro columnas por cuatro filas.

Este mdulo somete a tu consideracin una gua para presentacin de

proyectos que no se ajusta a ningn modelo en especial pues, por el contrario,

ha intentado acoger los requerimientos formales ms comunes de los

principales organismos nacionales e internacionales de cooperacin. Se espera

que quien pueda resolver los aspectos formales planteados en esta gua

general, alcance sobre los distintos aspectos de su proyecto un buen grado de

comprensin que le permita traducir sus intenciones a los requerimientos

especficos de la mayora de las agencias.

En este mdulo vamos a familiarizarnos con un enfoque que tienen cierta

acogida nacional e internacional: el anlisis de Marco Lgico ML que se apoya

en una herramienta administrativa denominada Matriz de Marco Lgico MML.

125
Este mdulo somete a tu consideracin una gua para presentacin de

proyectos que no se ajusta a ningn modelo en especial pues, por el contrario,

ha intentado acoger los requerimientos formales ms comunes de los

principales organismos nacionales e internacionales de cooperacin. Se espera

que quien pueda resolver los aspectos formales planteados en esta gua

general, alcance sobre los distintos aspectos de su proyecto un buen grado de

comprensin que le permita traducir sus intenciones a los requerimientos

especficos de la mayora de las agencias.

En este mdulo vamos a familiarizarnos con un enfoque que tienen cierta

acogida nacional e internacional: el anlisis de Marco Lgico ML que se apoya

en una herramienta administrativa denominada Matriz de Marco Lgico MML.

Componentes Indicadores Fuentes de


Supuestos
del proyecto Verificacin

Objetivo
global

Objetivo del
Proyecto

Resultados

Actividades

Cuadro No 10: Matriz del Marco Lgico

126
En la primera columna de la izquierda se registran, de arriba hacia abajo,

los cuatro componentes bsicos de la estrategia del proyecto:

El Objetivo Global

El Objetivo Especfico o Propsito del proyecto

Los productos o resultados concretos generados por el proyecto

Las actividades a realizar para generar los productos

En la segunda columna se registran los indicadores observables de cada

componente. En la tercera columna los medios y fuentes de verificacin y en la

cuarta los supuestos o condiciones externas requeridas para que cada

componente pueda desarrollarse adecuadamente. La solucin de esta matriz

exige al proyectista precisar y articular los supuestos esenciales y las

correspondientes decisiones que se han asumido.

Al elaborar una Matriz de Marco Lgico, el analista se ver obligado a

basarse en las decisiones previas, especialmente en el anlisis de los

involucrados.

La Matriz de Marco Lgico se utiliza en tres momentos:

Para formular tcnicamente el proyecto

Como referencia para orientar la ejecucin

Como criterio de seguimiento y evaluacin del proyecto.

127
La aplicacin del Marco Lgico permite al analista:

Clarificar el propsito y la justificacin del proyecto.


Identificar las necesidades de informacin.
Definir los elementos claves de un proyecto
Establecer estrategias y lneas directrices para la
ejecucin del proyecto.
Explicar detalladamente la lgica que sustenta el proyecto,
para que cualquier cambio necesario se ajuste al diseo
global del proyecto...
Controlar y verificar el progreso del proyecto, as como su impacto.
Analizar el entorno del proyecto desde el inicio.
Definir criterios para medir el avance del proyecto.
Aclarar y analizar las hiptesis en que se basa el
proyecto, al establecer relaciones estructuradas y
consistentes entre las distintas variables involucradas.
Mejorar la consistencia interna del proyecto y facilitar el
anlisis, el control y la evaluacin del proyecto.
Visualizar un panorama general de los componentes del proyecto.
Garantizar la coherencia y la relacin razonable entre los
insumos, las actividades, los productos y los objetivos.
Proporcionar a los usuarios una terminologa normalizada.

Cuadro No 11: Aplicacin del Marco Lgico

El Enfoque del Marco Lgico presenta las siguientes ventajas:

Asegura que se formulen las preguntas fundamentales relacionadas con el


xito del proyecto y se analicen a fondo sus debilidades.

Gua la valoracin sistemtica y lgica de los diferentes elementos del


proyecto y de los factores externos.

Mejora la planificacin al resaltar los lazos que existen entre los elementos
del proyecto y los factores externos.

Facilita el entendimiento comn y mejora la comunicacin entre


quienes toman las decisiones y las dems partes involucradas en el
proyecto.

128
Asegura la continuidad del enfoque cuando se sustituya el personal
original.

Facilita la comunicacin entre los gobiernos y las agencias


financiadoras, a medida que las instituciones adoptan el Marco
Lgico.

Facilita la realizacin de estudios de estudios comparativos en general.

Sin embargo, el Enfoque del Marco Lgico presenta tambin algunas

limitaciones:

Puede dar lugar a una direccin rgida del proyecto, si el proyectista presta
ms atencin al formato que al razonamiento lgico.

Exige cierta destreza por parte de quienes manejan el instrumento.

A pesar de la flexibilidad que asume como principio el enfoque, es


muy exigente y demanda compromiso y disciplina por parte de los
participantes.

El enfoque de Marco Lgico implica que identifiquemos, cuatro


componentes esenciales del proyecto y luego describamos para cada uno
de ellos los indicadores, los medios de verificacin y los supuestos para
lograrlos.

Al elaborar una matriz de marco lgico el analista se ver obligado a

retomar, como insumo, el anlisis de la situacin. El marco lgico

desarrolla especficamente los siguientes componentes:

129
Componentes Esenciales a Describir en el Marco Lgico

1. La estrategia del proyecto

El Objetivo Global
El Propsito
Los Resultados
Las Actividades

2. Los indicadores para evaluar los logros.

3. Los medios y fuentes de verificacin de los


indicadores.

4. Los supuestos externos de importancia para el


proyecto.

Cuadro No 12: Componentes Esenciales al describir un Marco Lgico

3. Anlisis de Objetivos

Para realizar el anlisis de objetivos el Enfoque de Marco Lgico se

apoya en el anlisis de problemas, invitando al proyectista a concentrar los

esfuerzos en situaciones desfavorables muy concretas, y a precisar su mbito

de intervencin. La experiencia ha demostrado que cuando los proyectos

responden a problemas bien definidos tienen mayores posibilidades de xito.

En ocasiones, no es posible prever desde el comienzo la dimensin del

problema ni la ruta de solucin. En estos casos, los proyectos pueden incluir

130
etapas de pre-inversin, dirigidas a obtener informacin adicional que

mejore la comprensin del problema y a identificar o generar recursos que

luego se utilizarn para definir y ejecutar la propuesta. Las distintas agencias

difieren tambin en sus polticas frente la pre-inversin, pues esta etapa

implica un cierto riesgo de que los resultados no sean satisfactorios y se

pierdan los esfuerzos realizados.

OBJETIVO. Estrictamente hablando, el enfoque ZOPP concibe los

objetivos como productos tangibles. Por su parte, la Matriz de Marco

Lgico diferencia el Objetivo Global, definido como el beneficio que resulta,

para el grupo meta, de la utilizacin de los resultados del proyecto, del Objetivo

del proyecto definido como la utilizacin de los resultados del proyecto por el

grupo meta. En algunos pases de Latinoamrica, el argot administrativo ha

centrado la concepcin y operacionalizacin de los objetivos en la accin

requerida para obtener el resultado esperado (verbos en infinitivo); reflejan un

nfasis exagerado en la accin ms que en su resultado. Las diferencias del

enfoque ZOPP con estas definiciones, profundamente arraigadas en algunos

equipos de salud de la regin, no son meramente semnticas y generan

frecuentes confusiones al momento de proponer las soluciones. Despus de

los primeros talleres, el curso hizo una adaptacin al modelo original y acord

diferenciar formalmente los productos de los objetivos; dicho ajuste ha

permitido a los estudiantes integrar las dos visiones.

Para quienes han sido formados originalmente en el enfoque propuesta por el

ZOPP, esta diferencia podra ser irrelevante. En principio, un objetivo es la


131
expresin de un resultado que se espera. En esta matriz, el resultado

general esperado del proyecto debe formularse como la accin que conduce a

una situacin bien definida, cuyos aspectos sustituyen aquellas caractersticas

del problema que se consideraban desfavorables. Un objetivo bien formulado

debe dar cuenta de los siguientes aspectos:

1. Qu se quiere lograr? Este componente del objetivo debe ser el

producto esperado y es la esencia del objetivo. Formalmente se expresa

como un sustantivo con adjetivos que describen las caractersticas

esenciales del producto que se quiere alcanzar o modificar. Otros

definen el qu, como el cambio esencial que ha experimentado la

situacin problema al terminar la intervencin.

2. Qu accin est involucrada en la consecucin del resultado? Este

componente del objetivo es un verbo transitivo expresado en infinitivo

(ar, er, ir), que designa la accin a desarrollar para alcanzar el producto.

Ej.: reducir, generar, aumentar, fortalecer, eliminar, mejorar...

3. Cundo se espera lograr el resultado? En el objetivo se debe precisar

el perodo, ao o fecha en que se va a lograr el producto. Definir el

cundo es un requisito esencial de los objetivos, de mayor importancia

an en el caso de los proyectos, una de cuyas caractersticas es

precisamente su limitacin en el tiempo.

4. Dnde se lograr el resultado? En qu regin, municipio, institucin o

localidad especfica se lograr el resultado. En ocasiones el dnde se

refiere a un grupo poblacional, Ej.: entre las adolescentes vinculadas al

proyecto...

132
5. Con frecuencia estos cuatro componentes bastan para dar una idea

clara de lo que se quiere lograr. Sin embargo, en ocasiones puede

requerirse informacin adicional sobre el alcance de la intencionalidad:

6. Cmo se lograr el producto? Esta informacin puede ser clave cuando

el proyectista quiere resaltar la importancia de la metodologa que va a

aplicar, o quiere diferenciarla de proyectos similares, o cuando uno de

los factores que agregan valor al proyecto sea precisamente la

aplicacin de un nuevo mtodo o tecnologa. Ej.: mediante la bsqueda

de consensos entre..., mediante la utilizacin del mtodo X...,

aplicando tcnicas de introspeccin....

7. Quin realizar esta accin? Se refiere al agente directamente

responsable de generar el producto.

8. Para qu se lograr el producto? Algunos analistas (especialmente

desde el enfoque sistmico) se refieren a este para qu como la

finalidad o resultado ltimo que est ms all del objetivo.

9. Qu tanto del producto se lograr? Los objetivos cuyo grado de logro

puede cuantificarse en el tiempo se denominan metas. Una meta es

entonces un objetivo cuantificado en el tiempo. Es de anotar que

algunos objetivos no se dejan cuantificar como metas.

3.1 Definicin del Objetivo Global

Para los promotores del ZOPP, el desarrollo social es un proceso

complejo que difcilmente est al alcance de un solo proyecto. Sin embargo, los
133
proyectos sociales no tendran sentido alguno si no contribuyen, as sea

parcialmente, al desarrollo de las comunidades. El ZOPP retoma este

concepto de la Matriz de Marco Lgico y considera que el Objetivo Global, o

finalidad de un proyecto, es el avance en el desarrollo social de la poblacin

meta, que se podra generar si el proyecto logra sus objetivo particular.

El Objetivo Global es entonces un resultado que va siempre ms all de los

alcances del proyecto, pero que podra anticiparse gracias al proyecto y a otras

intervenciones. El proyecto por s solo no lograr esta finalidad; solo

contribuir a ella. Por otra parte, el objetivo global no se logra inmediatamente y

suele darse a mediano o largo plazo, despus de terminado el proyecto.

Los objetivos globales suelen comenzar con la siguiente expresin:

Una vez logrado el objetivo del proyecto, se ha contribuido a.. El

objetivo global debe:

Ser consistente con la poltica del pas donde se formula.

Ser consistente con las lneas directrices de la poltica del donante


para la ayuda al desarrollo.

Representar una justificacin para el proyecto.

Ser realista (No ser demasiado ambicioso.)

Referirse explcitamente al grupo beneficiario.

Estar expresado como una situacin ya alcanzada, no como un


medio o proceso.

Estar expresado en trminos verificables.

Ser uno solo. Un proyecto no debe contener dos o ms objetivos


globales que estn causalmente relacionados (medios fines).
134
Una vez formulado el objetivo global hay que asegurarse que:

Sea consistente con la poltica del pas donde se formula.

Sea consistente con las lneas directrices de la poltica del donante para
la ayuda al desarrollo.

Represente una justificacin para el proyecto.

No sea demasiado ambicioso.

Se definan explcitamente los grupos beneficiarios.

Est expresado como una situacin ya alcanzada, no como un medio

o proceso.

Est expresado en trminos verificables.

Productos Finales Especficos.

Para cada problema especfico habr como mnimo un producto final

especfico que lo resuelva. La formulacin de cada problema especfico debe

cumplir con los siguientes requisitos formales:

Debe expresar una situacin existente (como si ya se hubiera alcanzado), la cual

es contraria o diferente al problema especfico y donde se observe el cambio

favorable que experimentar este ltimo al terminar el proyecto.

Debe formularse en una oracin corta con sujeto, verbo y predicado.

Debe ser claramente comprensible

Debe contribuir de manera importante a la transformacin favorable

del problema especfico

135
Debe estar expresada en trminos operativos o prcticos, es decir,

de manera que de su forma de expresarlo pueda deducirse una

cierta forma de actuar sobre l.

Productos Intermedios.

En ocasiones, el producto final solo puede lograrse en etapas, donde un

producto inicial se va transformando sucesivamente en otros. Los productos

intermedios son objetos materiales o resultados parciales de un servicio,

diferenciables de otros, y considerados como incompletos frente al producto o

servicio final, del cual forman parte en calidad de estado previo.

Cada producto intermedio debe cumplir con las siguientes

caractersticas:

Debe expresar una situacin tangible (observable) que ser

utilizada como punto de partida por el proceso siguiente

Debe formularse en una oracin corta con un sujeto y un

predicado que exprese sus atributos o caractersticas principales.

Debe ser claramente comprensible.

Debe contribuir de manera importante a la consecucin del

producto final.

Debe ser esencial en el proceso (Si t crees que puedes

quitarlo sin perjuicio del producto final, no lo dude: Suprmelo!)

Debe estar expresado en trminos operativos.

136
Una vez identificados los productos o resultados intermedios hay que

asegurarse que:

Estn incluidos todos los resultados esenciales necesarios para lograr el

objetivo especfico.

Solamente se incluyan los resultados que pueden ser garantizados por

el proyecto.

Cada resultado pueda considerarse como un medio necesario para

lograr el objetivo especfico.

Todos los resultados sean factibles dentro de los recursos disponibles.

Sean definidos de manera concreta y verificable.

Objetivo Especfico.

En ciertos casos, cuando el objetivo especfico es en s mismo complejo,

puede ser necesario producto intermedio se formula un objetivo especfico.

Cada uno de sus objetivos especficos debe cumplir con los siguientes

criterios:

Precisa el qu (producto esperado)

Precisa el cmo (verbo en infinitivo que expresa la accin

propuesta para lograr el producto)

Precisa el cunto (cantidad de resultado esperado)

Precisa el cundo (la fecha lmite es esencial)

Precisa el dnde (mbito de accin)

137
Una vez formulado el objetivo especfico hay que asegurarse que:

Se define un solo objetivo

Estn los grupos beneficiarios del proyecto.

Se puede esperar que contribuya de manera significativa al cumplimiento


del objetivo global.
Es realista, es decir que es probable que sea logrado una vez

producidos los resultados del proyecto.

Es formulado como un estado ya alcanzado, no como un proceso.

Sea definido de manera concreta y verificable.

Indicador Objetivamente Verificable (IOV).

Indicador (de un evento) es aquella caracterstica particular y observable

que refleja las propiedades del evento como totalidad; en otras palabras, es

una parte que da cuenta del todo. Refleja los cambios buscados directamente

por el proyecto. Tal como se revisa en el captulo relativo a la evaluacin de

proyectos, los indicadores deben ser siempre observables y valorables

(medibles) de forma cualitativa o cuantitativa. El marco lgico exige al analista

definir, para cada resultado final o intermedio, una o ms caractersticas

observables que le permitan darse cuenta si se produjo o no el cambio

esperado. La mayora de las agencias de cooperacin y financiacin de

proyectos consideran que, mientras no haya indicadores de logro

objetivamente verificables, no es posible saber si se est alcanzando el

objetivo; ello significa que no se puede hacer evaluacin y que, por

consiguiente, tampoco se justifican el esfuerzo ni la inversin.

138
La construccin de indicadores exige un muy buen conocimiento del

asunto que se quiere evaluar. Existen diferentes tipos de indicadores: de

resultado, de proceso, de estructura, de calidad, de eficiencia... Cada una de

estas tipologas refleja el inters particular del evaluador.

En este curso se propone conceder una especial importancia al logro o

producto obtenido. Para definir los indicadores de logro pueden serte de utilidad

las siguientes recomendaciones:

1. Identificar los atributos o caractersticas que debiera tener el producto

esperado.

2. Resaltar solo las caractersticas esenciales (atributos esenciales) que

dan identidad al logro esperado y lo diferencian de situaciones

parecidas.

3. Entre los atributos esenciales identificados, seleccionar los que, de

manera directa o indirecta, sean observables por los sentidos. Algunas

propiedades como el color, el tamao y las dems propiedades fsicas

son directamente observables. Otras, como las dimensiones subjetivas

del ser humano, pueden ser observables indirectamente a travs de las

expresiones del sujeto (en el lenguaje y la accin puede encontrar los

indicadores cualitativos o cuantitativos del cambio esperado).

4. Escoger, entre los atributos seleccionados en la fase anterior, solo uno

que te permita verificar si el logro se ha presentado.

5. Formular operacionalmente el indicador.

139
Los siguientes aspectos podran ser de utilidad al momento de formular

los indicadores:

Precisar qu caracterstica esencial del producto se va a verificar: Un atributo

directamente observable? Un atributo observable indirectamente a travs de

una medicin? Un registro?

Precisar en qu mbito espacial se va a medir: En una regin? En un grupo?

En una persona? En un lugar? En una institucin? En un local?

Precisar cundo se va a medir: en una fecha particular? En algunos momentos

particulares del proceso?

Precisar cmo se va a verificar el indicador: Con qu tcnica? Con qu

instrumento? Precisar quin va a realizar la medicin.

Una vez se hayan precisado los indicadores, hay que asegurarse de que:

Sean especficos en trminos de cantidad, calidad, tiempo, ubicacin y

grupo beneficiario.

Se disponga de un medio de verificacin (Estadsticas, Observacin,

registros).En caso contrario averiguar si se puede generarla informacin

a un costo razonable.

Sea relevante como una medicin del logro de los objetivos.

El medio de verificacin sea fiable y actualizado.

La recopilacin, preparacin y el almacenamiento de la informacin sea

una actividad dentro del proyecto y los insumos necesarios para ello
140
figuren especificados en la matriz del proyecto.

Medios y Fuentes de Verificacin.

Los indicadores que seleccionaste deben ser observables de manera

directa o a travs de artificios e instrumentos.

Cuando se formulan los indicadores habr que especificar las fuentes de

informacin o verificacin, necesarias para su uso, es decir: Que informacin

tiene que estar disponible, de que forma y quien debera facilitarla.

Se deben valorar las fuentes externas al proyecto en cuanto a acceso,

confiabilidad y pertinencia.

Se deben considerar los costos implicados en cualquier informacin que

el proyecto mismo vaya a producir.

Los indicadores para los cuales no se puedan identificar los medios

adecuados de verificacin, se sustituirn por otros indicadores verificables.

Se deben cambiar los indicadores que requieran invertir adicionalmente

recursos, sin que no generen valor agregado al proyecto, despus de

considerar los costos y la utilidad, por indicadores sencillos y que se obtengan

a costos razonables.

La utilidad del indicador puede valorarse con base en los siguientes

criterios:

141
La calidad de la fuente. Un indicador es til si se construye con informacin

disponible a partir de fuentes existentes: estadsticas o registros fiables y

actualizados.

El costo. Cuando se necesite una recopilacin especial de informacin, se

debe evaluar si los beneficios justifican los costos

Fecha de Entrega.

Para cada producto intermedio define la fecha lmite en que se supone,

razonablemente, debe estar terminado. Al respecto, deben tenerse en cuenta

dos recomendaciones:

Si el analista propone tiempos demasiado cortos que a la luz de sus

anlisis no se podrn cumplir, el mismo se engaa y se ver obligado a

pagar el precio de este error.

Si propone tiempos demasiado laxos, puede ser que est perdiendo no

solo tiempo sino tambin dinero, recursos y oportunidades que ms

adelante no se repetirn.

Responsable:

No hay proyecto exitoso sin doliente. Precisar responsabilidades

puntuales es un factor crtico de xito para el proyecto. El proyectista debe

precisar el responsable de cada uno de los productos intermedios. Cuando se

trate de un grupo, se precisar el nombre del coordinador responsable de que

este componente salga bien.

142
En un anlisis serio, lo mnimo que se espera es que los dolientes

estn enterados de su responsabilidad y hayan sido tomados en cuenta en esta

decisin.

La seleccin de los responsables no debe tomarse a la ligera, pues en

sus manos estar el xito o fracaso del proyecto. El proyectista no ganar nada

con una excelente propuesta si los aspectos operativos recaen en las personas

equivocadas.

Al definir los responsables de un producto, se deben considerar no solo

los aspectos tcnicos sino tambin las condiciones humanas de los

participantes. La incorporacin al proyecto de personas cuya historia personal

las ha llevado a asumir posiciones negativas, disociadoras o generadoras de

conflicto, puede constituir un factor de fracaso ms que de xito; en estos

casos, el responsable del proyecto deber sopesar la importancia de recurrir a

mecanismos de control apropiados (confrontacin personal amistosa, convenio

de desempeo, terapia individual o colectiva o, cuando no exista otra solucin,

terminacin de la vinculacin al proyecto). Algunos podran pensar hasta en los

exorcismos, sin embargo no hay evidencia de que este tipo de acciones

neutralice el riesgo de fracaso. Por esta razn el proyectista debe pensarlo muy

bien antes de conformar su grupo o definir los responsables.

Supuestos:

Al comparar las ventajas de dos o ms opciones, reviste especial

importancia el anlisis de los factores ambientales externos, cuyo

comportamiento no es directamente controlado por el proyectista, los cuales se


143
denominan supuestos. Un supuesto es una condicin externa que influye

sobre el xito del proyecto y cuyo control directo escapa al poder del

analista. El hecho de que sean incontrolables para nosotros, no quiere decir

que los ignoremos; por el contrario, un buen anlisis de los supuestos y de las

estrategias para responder a ellos, constituye una de las actividades ms

importantes del diseo de proyectos.

El grfico (grfico 6.1) representa, en forma de flujograma, los

componentes del anlisis de supuestos. Bsicamente, el analista explora las

condiciones externas, de cuya presencia dependa el xito de su proyecto con

el fin de asegurar que el ambiente se comportar favorablemente. Suponer

este clima favorable no debe ser el fruto de un anlisis superficial. Si el analista

descubre que la gobernabilidad de su proyecto depende peligrosamente de que

se presenten ciertas condiciones favorables, debe tomar las medidas que estn

a su alcance para prever un plan de emergencia en el caso de que falte el

apoyo previsto. Del anlisis de los supuestos, puede surgir la necesidad de

modificar decisiones previas, e inclusive, de retomar opciones que antes se

haban abandonado. El proyectista siempre deber tener listo su plan B, una

alternativa de accin gilmente, para responder a un entorno que no se

comporta como se haba previsto.

Si al hacer su anlisis el proyectista descubre que la probabilidad de que

ocurra el supuesto favorable es muy remota, y que l no encuentra forma de

reajustar su proyecto a la amenaza de la situacin resultante, calificar esta

144
situacin como un supuesto fatal y no deber iniciar el proyecto.

El reconocimiento de un supuesto fatal es muy doloroso para un

proyectista porque equivale a dar muerte a su iniciativa; sin embargo, es peor

comenzar una empresa cuando el anlisis hace prever el fracaso.

En este curso, la discusin de los supuestos y de la fatalidad de algunos

de ellos, ha sido una experiencia muy enriquecedora para los participantes,

pues estimula la creatividad y la bsqueda de opciones que permitan conjurar y

evadir los supuestos fatales.

Los supuestos son factores externos, que escapan a nuestros


mecanismos de control, pero que influyen de manera
importante en el xito o fracaso del proyecto. Los supuestos no
son ni recursos propios del proyecto, ni actividades incluidas
en la programacin, ni resultados esperados. En el campo de la
gestin por proyectos, los supuestos constituyen una situacin
de especial importancia para el analista pues, por una parte se
consideran clave del xito, pero por otra reconocemos nuestra
incapacidad para controlarlos. El anlisis de marco lgico
propone identificarlos y controlarlos de manera indirecta,
modificando nuestras estrategias para reducir su influencia
sobre el proyecto y la turbulencia que sus cambios puedan
ejercer sobre la ejecucin.

El anlisis de los supuestos responde a un triple propsito del analista:


145
Valorar desde la fase de diseo los riesgos externos que pueden

afectar de manera importante la ejecucin del proyecto.

Garantizar la viabilidad y factibilidad del proyecto, previendo

estrategias para los principales supuestos (si el supuesto ocurre obro

de tal manera, si no ocurre acto de la siguiente forma...

Facilitar la evaluacin al generar escenarios de accin ms flexibles y

dinmicos.

Una vez formulados los factores externos hay que asegurarse de que:

Sean formulados como condiciones deseables positivas.

Estn situados en el nivel del proyecto correcto.

No sean incluidos los factores que no son importantes.

No estn incluidos los factores que muy probablemente ocurrirn.

Si hay factores que son simultneamente importantes y de

cumplimiento improbable (factores letales), habr que volver a

disear el proyecto para evitarlos o abandonarlos.

Para cada uno de los objetivos debe preverse si existen condiciones

externas que constituyan requisito o condicin favorable, necesaria para que se

obtenga el resultado previsto. Este supuesto puede analizarse a la luz del

algoritmo adjunto. Los supuestos cuya posibilidad de existencia sean

razonablemente confiables contribuyen a la factibilidad y viabilidad del

proyecto. Los supuestos fatales implican una decisin trascendental: el

146
proyecto no debe iniciarse porque su xito no puede garantizarse.

Definiciones Operativas (Definicin Del Plan De Operaciones):

Una vez ha optado por una forma particular de enfocar y resolver el

problema, el proyectista define y relaciona entre s actividades, recursos,

tiempos y responsabilidades. En este momento las decisiones generales se

desagregan en aspectos concretos y particulares. Durante la fase de

operacionalizacin el analista deber ser muy prctico y cuidadoso, pues el

error en la disposicin de los detalles prcticos y concretos puede malograr su

intencionalidad y arruinar el trabajo previo.

Las Actividades.

Para cada resultado habr una o ms actividades.

Al precisar su litado de tareas, podra ser sano incluir solo aquellas que

el proyecto tiene que emprender cuidndose de que se haga una distincin

entre las actividades del proyecto y las que forman parte de las actividades

continuas ms amplias de las instituciones o programas de la agencia, con las

que se relaciona el proyecto.

Una vez descritas las actividades, el proyectista debe asegurarse que:

Estn incluidas todas las actividades esenciales necesarias

para producir los resultados esperados.

Todas las actividades contribuyan directamente al nivel del

147
resultado superior.

Solamente estn incluidas las actividades que el proyecto tiene que

ejecutar. Estn planteadas las actividades en trminos de acciones

Que se emprenden y no en trminos de resultados alcanzados.

El tiempo destinado para cada actividad sea realista. Las actividades sean

adecuadas a la situacin del pas, en trminos de instituciones,

ecologa, tecnologa, cultura, etc.

Los Insumos.

Son todos los recursos que se van a usar en el proyecto en trminos de

presupuesto, personal, equipo, servicios, etc, suministrados por los

involucrados. El total de los insumos debe reflejar de manera realista aquello

que es necesario para producir los resultados propuestos.

Una vez descritos los insumos, hay que asegurarse de que:

Se puedan relacionar los insumos directamente con las actividades

especificadas.

Los insumos sean condiciones necesarias y suficientes para

emprender las actividades planeadas.

El nivel de detalle sea adecuado y facilite su comprensin.

Los insumos estn definidos de manera concreta y verificable

(cantidad, calidad y costos).

Los recursos sean adecuados para la situacin del pas anfitrin en

trminos de organizacin, gnero, cultura, tecnologa, medio ambiente,


148
etc. En la actividad prctica correspondiente tendremos oportunidad de aplicar

estos anlisis y familiarizarnos con la Matriz de Marco Lgico.

149
Los facilitadores pensamos que la etapa ms difcil del

curso era precisar el problema, pues involucraba generar

en el grupo un espacio amplio de anlisis que nos

permitiera compartir experiencias, intereses e inquietudes

en un lenguaje comn. De ac en adelante creemos que

los contenidos del curso no te presentarn mayor

dificultad.

150
A
ANNA
ALLIIS
SIIS
SDDE
ESSU
UPPU
UEES
STTO
OSS

Cules condiciones externas al proyecto influyen de


manera importante sobre l?

INVENTARIO DE CONDICIONES EXTERNAS

El proyecto puede S
S EEElll xito
tener xito
en ausencia ? nnnooodddeeepppeeennndddeee del factor
D crrrttteeelooo cccooom
Deeessscc
D mooo
m
de este requisito supuesto importante

No
Esta condicin merece
ser analizada
Como supuesto importante

Hay RAZONABLE confianza S


S El xito depende
En que la condicin de que ocurra el
favorable Supuesto
Se presente
?
No Monitorear este
PELIGRO! supuesto
PREVER AJUSTES cuidadosamente
AL PROYECTOl

Puede Ajustarse el S
S OPTAR POR UNA
Grfica No 7: Anlisis de Supuestos
Proyecto para operar
?
ALTERNATIVA
QUE NO DEPENDA
Con otra alternativa
DE ESTA CONDICIN

No
S
SU
S UP
UPPU
UE
U ES
ESST
TO
T OF
O FA
FAAT
TA
T AL
ALL...
EL PROYECTO NO DEBE INICIARSE

151
CAPTULO 2: EVALUACIN DEL PROYECTO I.

Evaluacin del Proyecto

1. Principios Generales

Qu es evaluar?

Al igual que en otros campos de la experiencia humana, la evaluacin se

ha considerado, desde principios del siglo XX, como una herramienta

administrativa fundamental para garantizar el xito de todo proyecto. Si bien

las diferentes corrientes administrativas presentan su propia definicin del

trmino, para efectos del presente curso, entenderemos la evaluacin como un

proceso de comparacin entre un evento y un patrn de referencia, dirigido a

promover acciones de ajuste y control que optimicen el beneficio de la situacin

evaluada. Un evaluador ser entonces quien realiza un anlisis comparativo

con la clara intencin de proponer una determinada forma de actuar. Es

importante observar que esta definicin vincula estrechamente la evaluacin

con la decisin. Llevando el planteamiento a sus ltimas consecuencias,

algunos autores consideran la evaluacin como un componente esencial del

proceso de control y destacan la inutilidad de cualquier evaluacin que no

152
conduzca a decisiones e intervenciones de ajuste.

Ms que una accin aislada, la evaluacin es un proceso constituido por

diferentes actividades: formulacin de valores, recoleccin de informacin,

anlisis de informacin y toma de decisiones.

Examinando en detalle el proceso de evaluacin podemos identificar en

su interior los siguientes componentes:

Componentes de la evaluacin

Un propsito
Un objeto especfico de evaluacin
Un patrn de referencia
Un criterio para valorar las diferencias
Un usuario de la evaluacin
Un evaluador

El propsito de la evaluacin.

El elemento ms importante de la evaluacin es la intencionalidad del

evaluador, pues los dems aspectos dependen de lo que ste pretenda lograr.

Ninguna evaluacin tendr xito si no se ha previsto con anterioridad para qu

se utilizar. En contra de lo que se observa con frecuencia, la evaluacin no

debe ser un ritual mecnico, sino un acto inteligente con un objetivo claro que

debiera ser garantizar el xito de la gestin.

La evaluacin debe contribuir al xito y no al fracaso. No tiene


sentido entonces evaluar para hacer fracasar o evaluar para
empeorar. Aunque aparentemente simple, este principio es muy
c omplejo, pues los propsitos que dan a la evaluacin pueden
ser heterogneos y no siempre comprometidos con un determinado criterio
de xito.
153
En ocasiones se tiene el imaginario de los propsitos y las

intencionalidades como un grupo armnico y perfectamente alineado. La

realidad no se comporta de este modo. Las intenciones de los seres humanos

son heterogneas y cambiantes, y la decisin de realizar una determinada

evaluacin es muy sensible a esta condicin. De lo anterior puede concluirse

que las primeras actividades dirigidas a formular cualquier tipo de evaluacin

debe centrarse en precisar por qu y para qu realizar este anlisis, y

establecer si dicha intencin es claramente compartida por las personas

involucradas en la situacin.

Del propsito de la evaluacin dependern otras decisiones como: el

contenido de la misma, la metodologa a utilizar, los recursos requeridos, el

tiempo previsto para realizarla y el tipo de evaluador ms conveniente.

Admitir que el propsito del evaluador determina los dems

componentes del proceso de evaluacin, podra hacer pensar que aquel es

autnomo para imponer sus intereses de forma arbitraria. Esta sera una

conclusin errnea. Desde el punto de vista tcnico, los propsitos del

evaluador no deberan desconocer otra intencionalidad que le precede y que

configura el contexto donde el proyecto adquiere sentido: Dicha intencionalidad

est constituida por los intereses de los proyectistas.

154
Cuando quienes formulan y ejecutan el proyecto son los mismos que

actan como evaluadores, la identidad de intereses puede ser un hecho fcil de

lograr y el proceso de evaluacin puede valorar los hechos a la luz de la

intencionalidad inicial. Pero cuando proyectistas y evaluadores son agentes

diferentes, como ocurre con los evaluadores externos, sera importante

garantizar un punto de partida convergente. Aunque relativamente frecuente, el

hecho de que un evaluador externo inicie un proceso de evaluacin sin tomarse

la molestia de evaluar los intereses que dieron origen al proyecto, no solo

podra sugerir su ignorancia en el tema sino que podra conducir a decisiones

errneas.

Al respecto es importante considerar dos situaciones particulares

especialmente problemticas:

Al realizar la evaluacin ex ante, un evaluador que acta en

representacin de su agencia, puede considerar que los intereses de los

proponentes no son compatibles con los intereses de sta ltima. El

conflicto de intereses entre la agencia que evala y la propuesta pueden

dar origen a un informe donde el evaluador considera que el proyecto no

deba apoyarse.

Al evaluar un proceso en marcha, el evaluador puede descubrir que

intereses, considerados en sus momentos legtimos, han dejado de serlo

y que la intencionalidad que dio origen al proyecto ya no es

compatible con los nuevos valores. Tambin en este caso los

intereses del evaluador podrn imponerse a los del proyectista.


155
El objeto de la Evaluacin.

El que mucho abarca poco aprieta.... La evaluacin tambin consume

recursos y demanda esfuerzos; por ello debe centrarse en aspectos crticos de

la gestin denominados factores crticos para el xito. Un factor crtico de

xito es cualquier evento, valorados como prioritario por el evaluador, por

cuanto de l depende la conservacin crecimiento o desarrollo exitoso del

evento. El evaluador debiera centrar sus anlisis en factores considerados

crticos y no distraerse en minucias o aspectos secundarios.

Los factores que por su carcter de crtico o prioritario se sometern a

evaluacin, deben fijarse desde el comienzo del proceso y no al final. A este

respecto, la primera pregunta que debe formularse el evaluador es: Cules de

los aspectos esenciales del fenmeno son tan crticos para su xito que

ameritan evaluacin?

Los factores crticos de xito pueden referirse a la forma como se han

previsto y organizado los recursos (evaluacin de estructura), a los

procedimientos que se realizan (evaluacin de proceso) o a los productos

obtenidos (evaluacin de resultados).

La clave para identificar y seleccionar los factores crticos de xito

pueden encontrase en la plataforma de gestin (valores organizacionales,

visin, misin), en los objetivos previstos para el perodo y en las estrategias

para lograrlos. Por eso ser muy difcil evaluar situaciones mal concebidas o

formuladas en situaciones ambiguas y confusas.


156
De lo anterior se desprende que, antes de analizar cualquier situacin, el

evaluador debe informarse adecuadamente sobre los lineamientos generales

que rigen la organizacin y cuales se consideran fundamentales para su

supervivencia, crecimiento o desarrollo.

Cuando la gestin de una empresa o de un programa se fundamenta en

criterios imprecisos, ambiguos o inexistentes, es poco lo que puede hacer un

evaluador para reorientar un proyecto. Desde otro punto de vista, una definicin

inicial clara y precisa de las prioridades tampoco aseguran el xito pues, como

hemos repetido ya varias veces, la gestin nunca es esttica. Una situacin

que requerir especial habilidad por parte del evaluador se refiere a su

capacidad para detectar los cambios y variaciones que pueden experimentar

los factores crticos a lo largo del tiempo.

En contra de lo que pudiera pensarse, el evaluador tampoco es

completamente libre para elegir los factores que sern el objeto de su anlisis,

pues esta decisin depende mucho de sus posibilidades de acceso a la

informacin requerida.

Principios

La evaluacin debe considerarse un proceso inherente a la buena


gestin del proyecto; por ello debe tambin cubrir integralmente los
diferentes procesos involucrados en l y no solamente sus resultados
finales.

157
Si los proyectos son dinmicos, los criterios de evaluacin deben ser igualmente
dinmicos. Esta recomendacin no significa que los evaluadores vivan
improvisando, sino que busquen ajustarse, de manera flexible y razonable, a la
dinmica del proyecto.

Una autoevaluacin donde participen activamente los diferentes involucrados en


el proyecto, puede ser ms efectiva que la evaluacin por agentes externos.

La calidad del proceso de evaluacin (y de los evaluadores) se relaciona con


los siguientes aspectos: su capacidad para garantizar el desarrollo del proyecto
hacia el cumplimiento de la intencionalidad prevista, los criterios seleccionados
para realizar la comparacin, los instrumentos utilizados, la capacidad del
evaluador para comprender el proceso, la oportunidad del concepto emitido y su
legitimacin por quien toma las decisiones de control.

El resultado esencial de toda evaluacin que se realice en el proyecto es una


recomendacin de ajuste.

A pesar de ciertas particularidades que les son propias, la evaluacin de los

proyectos no se aparta de estos principios generales.

Evaluar un proyecto implica compararlo y ello no es posible si

previamente no se han definido los criterios para hacerlo. Dichos criterios son

siempre patrones convencionales, es decir, previstos a conveniencia por

quienes realizan la evaluacin.

En qu momento debe hacerse la evaluacin del proyecto?

Si se entiende la evaluacin como un conjunto de actividades dirigidas a

garantizar el xito del proyecto, debiera corresponder a un proceso continuo y


158
no a procedimientos episdicos. Algunos proyectistas consideran que si

dedicaran todos sus esfuerzos a la evaluacin no podran dedicarse a la

produccin; otros piensan, por el contrario, que quienes dejan de evaluar el

proyecto por algn tiempo corren el riesgo de que precisamente en ese perodo

surjan las desviaciones que darn al traste con el proyecto.

Entre estas dos posiciones extremas, las actividades de evaluacin

deben realizarse con sentido comn. Para responder a esta inquietud, se han

propuesto tres tipos de evaluacin, que a pesar de sus especificidades, son

interdependientes y complementarios:

a. La evaluacin ex ante.

Es un tipo especial e evaluacin realizado sobre el diseo o propuesta

tcnica, cuya finalidad es establecer su importancia y la conveniencia o no de

llevarlo a cabo. Suele ser solicitada por las agencias financieras o por las

dependencias de la organizacin responsables de la asignacin de recursos.

Tcnicamente, la evaluacin ex - ante se centra en los siguientes aspectos:

La importancia del problema

La bondad de la solucin planteada por el proyectista

La factibilidad tcnico - financiera de llevarlo a cabo

La viabilidad tica, social y poltica de realizarlo.

La idoneidad de los proponentes

159
La evaluacin ex ante debe terminar en una recomendacin del

evaluador sobre la conveniencia o no de apoyar la ejecucin del proyecto.

b. El monitoreo del proyecto.

El trmino monitoreo es objeto de una amplia controversia en

administracin. Dado que su diferenciacin con otras formas de evaluacin es

con frecuencia convencional, el evaluador tendr que precisar los alcances de

su compromiso con determinado enfoque terico. Para efectos del curso,

vamos a considerar monitoreo y seguimiento como sinnimos referidos al

proceso continuo de evaluacin de factores crticos de xito que se realiza a lo

largo de la ejecucin del proyecto.

Los principios generales de la evaluacin son aplicables tambin al

monitoreo. La periodicidad y contenido de las evaluaciones que componen el

monitoreo sern definidas por el evaluador de acuerdo con las caractersticas

de cada proyecto. Lo importante es que los informes de evaluacin sean

oportunos y sus recomendaciones den lugar a la aplicacin de ajustes a la

brevedad posible.

En vez de monitoreo, algunos autores prefieren hablar de sistemas de

evaluacin y control para referirse a procesos integrales y permanentes de

observacin, valoracin y ajuste, que cubren diferentes aspectos crticos de la

gestin, considerndolos de manera articulada y siempre en relacin con el

proyecto como totalidad.


160
c. La evaluacin ex - post.

Terminada la fase de ejecucin, es posible que algunas personas o

instituciones estn interesadas en ciertos aspectos especficos de la

experiencia. El inters que da origen al anlisis es tambin muy variable.

Puede centrarse en los resultados obtenidos, o en alguno de los procesos

adelantados para alcanzarlos, o en otro aspecto particular.

Los agentes financiadores de proyectos podran estar, por ejemplo,

interesados en establecer la relacin entre los costos y los beneficios. Los

polticos en la percepcin que tiene la comunidad. Los tcnicos en los aciertos

y errores que permitan mejorar el proceso. La existencia de una amplia gama

de posibilidades al respecto, obliga al analista a precisar muy bien el inters

que inspira las evaluaciones ex post porque de ello depender la metodologa

a utilizar.

2. Los Indicadores en la Evaluacin

El concepto de indicador.

Los factores crticos de xito pueden ser - en si mismos - realidades

complejas, constituidas por mltiples aspectos, algunos de los cuales revisten

mayor importancia que otros. Ante la imposibilidad de mantener bajo control

todos los aspectos de un fenmeno, suele recurrirse a indicadores.

161
El trmino indicador evoca para muchas personas la cuantificacin y la

estadstica. Desde esta perspectiva, construir indicadores ha consistido en

calcular ndices y mediciones numricas. La anterior es una concepcin muy

comn, pero supremamente restringida como formulacin terica, y frecuen-

temente poco til en la prctica diaria.

En sentido amplio, un indicador es aquella


caracterstica particular de un fenmeno complejo,
capaz de reflejar los atributos esenciales del todo. Los
indicadores son pues algunos aspectos especiales de
una "situacin compleja" que, sin agotarla ni explicarla
totalmente, nos permiten acercarnos a ella.

La necesidad de recurrir a indicadores surge como resultado de nuestra

incapacidad para comprender en su totalidad la naturaleza de un fenmeno

complejo al cual tenemos que acercarnos por partes.

Como recurso metodolgico, algunos de los indicadores pueden ser

cuantificables, otros no; algunos constituyen un buen reflejo de la situacin glo-

bal, otros son ms burdos y confusos. Por ejemplo, podra decirse que la

habilidad para expresarse es un indicador del desarrollo intelectual de una

persona, que la relacin entre peso y talla es un indicador del estado nutricional

del nio, que la tasa de mortalidad materna es un indicador del grado de salud

de una comunidad o que el porcentaje de recadas en un perodo sugiere la

162
efectividad de una intervencin teraputica. Los ejemplos anteriores ilustran

tambin dos aspectos. En primer lugar la inimaginable disponibilidad de indi-

cadores que podramos tener a nuestro alcance. Por otra parte, hacen ver la

necesidad de definir claramente cul es la situacin compleja que queremos

abordar, antes de seleccionar cada indicador, pues stos ltimos son

especficos en su utilidad. Un indicador de salud mental en un adolescente, por

ejemplo, puede no serlo en una mujer embarazada o ser de menor utilidad en

este caso.

Cmo deben ser entonces los indicadores?

La respuesta depende de nuevo de la intencionalidad de quien los va a

utilizar. Si se necesita una gran precisin en la definicin de determinado

problema, se requerir tambin una gran precisin en los indicadores. El nivel

de sofisticacin de un indicador depende entonces de la necesidad a la que

pretende responder y de la utilizacin que le dar el analista. No se justifica

elaborar indicadores sofisticados si no van a incidir en la decisin de control.

Quien se aproxima por primera vez a una situacin problema, o quien se

propone manejarla a nivel general, podra comenzar por indicadores ms

burdos. Esto no quiere decir, sin embargo, que un indicador sofisticado sea

ms importante que un indicador burdo o sencillo, pues su valor depende de su

utilidad prctica para resolver el problema, y su complejidad no necesariamente

se correlaciona con esta ltima caracterstica. De lo anterior se desprende que

el atributo esencial de cualquier indicador, es que refleje la naturaleza de una

situacin con una confiabilidad suficiente como para sustentar una intervencin

capaz de controlarla, an cuando se desconozcan muchos otros aspectos.


163
Nada ganamos con seleccionar indicadores que no estarn disponibles.

Para cada indicador, el evaluador deber prever una o ms fuentes de

verificacin donde obtendr informacin sobre el comportamiento del indicador.

Las fuentes debern ser confiables y actualizadas. En ocasiones puede ser

necesario obtener informacin que no ha sido previamente recopilada, lo que

implica generar una nueva fuente. Si no es posible identificar una fuente, el

indicador deber modificarse o descartarse.

Para concluir las caractersticas de un buen indicador son las

siguientes:

-Que su comportamiento particular sea un buen representante del


comportamiento global del fenmeno. Es decir, que apunte al centro del
blanco y no se quede en aspectos perifricos.
- Que sea confiable.
- Que est disponible.
- Que sus atributos o valores sean observables y claramente
diferenciables al nivel cualitativo o cuantitativo. Si la interpretacin del
dato es confusa o controversial no ser un buen indicador.
- Que su valor refleje el estado actual del fenmeno.
- Que entre todos los dems indicadores sea el que ms informacin
arroje sobre el fenmeno
- Que el costo de su obtencin corresponda a su utilidad para la toma de
decisiones. Descartar indicadores cuya obtencin se considere
excesivamente costosa para el caso especfico a evaluar.

Evidentemente, la seleccin y elaboracin de los indicadores debern

obedecer a la intencin que el analista se haya formulado previamente en

relacin con la situacin evaluada.


164
Los indicadores

Los indicadores son criterios de medicin que permiten valorar, analizar

y evaluar el comportamiento de variables. Es decir, las caractersticas,

componentes y elementos que constituyen los objetivos de planes estratgicos

y operativos. Sin indicadores no es posible comprobar si el proyecto est bien

encaminado, o si los objetivos continan siendo adecuados. Por ello, una de

las principales actividades de la planificacin de un proyecto es definir los

indicadores.

Los indicadores son criterios de medicin que permiten valorar, analizar

y evaluar el comportamiento de variables. Sin indicadores no es posible

comprobar si el proyecto est bien encaminado, o si los objetivos continan

siendo adecuados.

Ejemplo

Como una manera didctica de mostrar


un proceso de identificacin de indicadores y de
secuencia del procedimiento para medir el grado
de cumplimiento de un objetivo y sus metas se
dar un ejemplo.

165
Descripcin de la situacin.

Se est en presencia de un proyecto integrado de promocin social

para ser desarrollado en el plazo de un ao en 12 comunidades aledaas a las

estaciones del metro. La institucin ejecutora del proyecto debe coordinar su

accin con otras 5 instituciones: El INDER, la Secretara de Desarrollo

Comunitario del municipio de Medelln, EEVV, Comfama y la Oficina de Paz y

Convivencia.

Objetivo: Estrechar los contactos con las diversas instituciones de

promocin social que trabajan en el campo del desarrollo comunitario, con el

propsito de unificar mtodos y tcnicas, estableciendo un ambiente de mutua

colaboracin.

Meta 1: Realizar reuniones mensuales con funcionarios del resto de las

instituciones del sector social y establecer equipos conjuntos de promocin

social para 12 estaciones aledaas a las estaciones del metro.

Meta 2: Unificacin de mtodos y tcnicas promocionales

Meta 3: Establecer algunas formas prcticas de cooperacin operativa.

Este es el marco de referencia de que dispone el evaluador para definir

su proceso de medicin. Lgicamente este marco de referencia fue formulado

en la fase pertinente del proceso de programacin.

166
Secuencia del proceso

El primer paso que habra que dar es identificar los indicadores que

servirn para medir el grado de cumplimiento de las tres metas que tiene el

objetivo. Despus de un adecuado anlisis de la situacin, se llega a la

conclusin de que los indicadores que se utilizarn son los siguientes:

Meta 1: Realizar reuniones mensuales con funcionarios del resto de las

instituciones del sector social y establecer equipos conjuntos de promocin

social para 12 estaciones aledaas a las estaciones del metro.

Indicador 1: Nmero de reuniones con el resto de las instituciones.


Indicador 2: Integracin de 12 equipos conjuntos de promocin, uno por
cada estacin.

Meta 2: Unificacin de mtodos y tcnicas promocionales

Indicador 1: Unificacin de la programacin a nivel de la comunidad.


Indicador 2: Intercambio de estudios y otra informacin bsica
Indicador 3: familiarizacin por parte del promotor con los servicios de
las otras instituciones del sector.

Meta 3: Establecer algunas formas prcticas de cooperacin operativa.

Indicador 1: Definicin de proyectos en conjunto.


Indicador 2: Cooperacin en el uso de recursos.
El segundo paso importante en este proceso consiste en determinar la

forma en que se har el clculo para medir cada uno de estos indicadores. El

equipo evaluador llega a determinar el siguiente sistema:

Meta 1: Indicador 1: Nmero de reuniones con el resto de las

instituciones.

167
Cada reunin vale un punto hasta un mximo de 12 con cada institucin

(1 por mes). El mximo posible para el total de 5 instituciones con las que hay

que coordinar es de 60 reuniones (12 x 5). Con base en la distribucin de

frecuencias se pueden sacar las siguientes categoras:

Muy alto 6 (51 a 60 reuniones)


Alto 5 (41 a 50 reuniones)
Superior al promedio 4 (31 a 40 reuniones)
Promedio 3 (30 reuniones)
Inferior al promedio 2 (11 a 29 reuniones)
Muy inferior al promedio 1 (1 a 10 reuniones)
No hubo reuniones 0 (0 reuniones)

TRIMESTRES TOTAL ANUAL


ORGANIZACIN
1 2 3 4
INDER
Secretara Desarrollo
Comunitario
EEVV
Comfama
Oficina de paz y
Convivencia
Totales Generales
Cuadro No 13: Para Vaciar la Informacin sobre nmero de Reuniones Hechas

Meta 1

Indicador 2: Integracin de 12 equipos conjuntos de promocin, uno por

cada estacin.

Cada equipo constituido equivale a 1 punto con un mximo de 12, en el

caso de que se hayan integrado todos los equipos. Para obtener el puntaje del

168
indicador se pueden aplicar las mismas categoras que en el indicador 1:

Muy alto 6 (11 a 12 equipos)


Alto 5 (9 a 10 equipos)
Superior al promedio 4 (7 a 8 equipos)
Promedio 3 (6 equipos)
Inferior al promedio 2 (4 a 5 equipos)
Muy inferior al promedio 1 (1 a 3 equipos)
No se integr equipos 0 ( 0 equipos)

Meta 2:

Indicador 1: Unificacin de la programacin a nivel de la comunidad

Indicador 2: Intercambio de estudios y otra informacin bsica

Indicador 3: familiarizacin por parte del promotor con los servicios de


las otras instituciones del sector.

En este caso se ha optado por medir estos tres indicadores con el

mismo tipo de categoras:

Constante 3 (ms del 75% de las oportunidades)


A veces 2 (entre el 25% y 75% de las oportunidades)
Muy poco 1 (menos del 25% de las oportunidades)

Se estiman aqu como oportunidades las posibilidades mximas que

existieron de poner en funcionamiento el indicador. Conociendo la mxima

posibilidad, se puede determinar el porcentaje de ocasiones reales en que

oper el indicador. Por ejemplo, para determinar la categora del indicador 2 se

hace un recuento de todos los estudios producidos por las 6 instituciones

durante el ao. Se determina que fueron 56 estudios, lo que indica el 100 por

ciento de las oportunidades. Pero slo 28 estudios fueron intercambiados entre


169
ellas, esto es un 50 por ciento. Cotejando este dato con la tabla de categoras

cabe en la categora A veces y se le asigna entonces 2 puntos.

Constant A Muy Nunc


INDICADOR
e veces poco a
ES
(3) (2) (1) (0)
Indicador 1
Indicador 2
Indicador 3
Cuadro No 14: Clculo de Puntajes de Indicadores

Meta 3:

Indicador 1: Definicin de proyectos en conjunto.

Indicador 2: Cooperacin en el uso de recursos.

Para medir estos dos indicadores se utilizan las mismas categoras que

para los indicadores de la meta 2.

Constante 3 (ms del 75% de las oportunidades


A veces 2 (entre el 25% y 75% de las oportunidades)
Muy poco 1 (menos del 25% de las oportunidades)
Nunca 0 (No hubo)

La identificacin del porcentaje se hace mediante el mismo

procedimiento sealado y ejemplificado en la medicin de los indicadores de

meta 2.

Constant A Muy Nunc


INDICADOR
e veces poco a
ES
(3) (2) (1) (0)
Indicador 1
Indicador 2
Cuadro No 15: Clculo de Puntajes de los Indicadores 1 y 2 de la Meta 3

170
El tercer paso importante dentro de este proceso se est explicando,

una vez que se han calculado los porcentajes que corresponden a cada

indicador, consiste en hacer el clculo de los puntajes que corresponden a

cada meta. Para ello se recurre al siguiente procedimiento.

Todo consiste en hacer una combinacin de los puntajes acumulados

por cada uno de los indicadores que integran cada meta, determinando cules

eran los puntajes mximos posibles para cada meta y cules fueron los

puntajes reales que se obtuvieron. Para ello, es muy til confeccionar cuadros

donde vaciar la informacin de que se dispone. Esto es lo que se graficar en

los siguientes cuadros.

Puntaje mximo Puntaje real


Indicador 1 6 5
Indicador 2
6 3
Meta 12 8
1

En este caso se supone que la medicin dio para el indicador 1 una

cantidad de 5 puntos y para el indicador 2, 3 puntos. La meta acumula 8 de un

total de 12 posibles.

Puntaje mximo Puntaje real


Indicador 1 3 2
Indicador 2 3 1
Indicador 3 3 1
Meta 2 9 4
Cuadro No 16: Clculo de Puntaje de la Meta 2

171
La suposicin es en este caso que la medicin dio un puntaje de 4

puntos para un total de 9 posibles que tena la meta.

Puntaje mximo Puntaje real


3
Indicador 1 2
3
Indicador 2 2
Meta 6 4
3 Cuadro No 17: Clculo del Puntaje de la Meta 3

En este caso se ha supuesto la obtencin de un puntaje de 4 puntos de

un total posible de 6 para la meta 3.

Estimacin del grado de obtencin de los objetivos

El cuarto y ltimo paso del procedimiento que se est describiendo

consiste en aplicar la informacin que se posee sobre el grado de cumplimiento

de las metas a la medicin del objetivo de que forman parte.

Como se ha dicho reiteradamente, cada objetivo, tal como se aprecia en

el ejemplo que se est siguiendo, suele desglosarse en varias metas. En este

ejemplo, el objetivo contiene tres metas. Para medir el grado de obtencin del

objetivo, se hace la siguiente estimacin:

Puntaje Mximo Puntaje Real


Meta 1 12 8
Meta 2 9 4
Meta 3 6 4
OBJETIVO 27 16
Cuadro No 18: Calculo de Grado de Obtencin del Objetivo

172
En el cuadro anterior se llega logrado un objetivo fijado.

a establecer con bastante claridad Sirven como orientacin


del seguimiento al
la forma en que se ha alcanzado el proyecto sea el caso de
efectos, reacciones,
cumplimiento del objetivo. De un servicios y recursos, para
adaptar la planificacin a
puntaje mximo de nuevas circunstancias.

27 puntos posibles, la medicin nos


Dan cuenta del consenso
indica que se han logrado 16 alcanzado entre los involucrados
(beneficiarios, destinatarios) sobre
puntos. Si 27 representa el 100 por
lo que quieren o no alcanzar. Un
ciento de obtencin del objetivo, el
ejemplo sencillo para comprender
puntaje de 16 representa el 59.3 por el tema de los indicadores y sus
funciones es partir de las
ciento de logro del objetivo.
preguntas:

Funciones de los
Si tengo una planta joven,
indicadores en la
cmo percibo que crece? El
evaluacin
rbol adulto,
Qu papel cumplen los
en qu se diferencia de la planta
indicadores en la evaluacin?,
joven?, cmo diferencio el rbol
por qu es importante
adulto de la planta joven?
formular indicadores?

Los indicadores en la
evaluacin

Permiten verificar los


objetivos de un
proyecto, mediante
criterios claros, para
determinar el xito.

Expresan en qu se
pueden reconocer,
exactamente, si se ha
173
SITUACIN INICIAL: La planta joven
crece si las circunstancias (agua, luz,
Tierra, aire) se lo permiten.

SITUACIN FUTURA: El rbol da


toda frutos que pueden cosecharse
Puedo medir el Volumen de la
cosecha? Puedo comprobar la
calidad del fruto cosechado?

174
El diseo de indicadores

Recuerdo el concepto de indicadores planteado en la primera instruccin

en la cual se define que los indicadores son criterios que permiten valorar y

evaluar el comportamiento de variables. Los indicadores deben ser:

Relevantes

Vlidos: Apropiados para el proyecto

Confiables: Veraces, crebles

Especficos: Que correspondan a los objetivos

Sensibles: a cambios de situacin que pueda tener el proyecto

Accesibles: Que los datos necesarios pueda tener el proyecto

Unvocos: Que su formulacin no admita diferentes interpretaciones

Precisos en cuanto a: Tiempo Cundo?

Actor Quines?
Cantidad Cunto?

Calidad Qu tan bien!

Qu tan bueno es el servicio que ofrezco, la reaccin de los

destinatarios y el beneficio para el grupo meta!

Verificables, es decir, comprobables a travs de diferentes datos que se


obtienen.

Independientes, es decir, que estn formulados para medir cada nivel


de la planificacin (objetivo de desarrollo, objetivo del proyecto, servicios
y actividades).

175
Posibles de lograr o medir

La calidad de los indicadores que se formulen depende de:

Las personas que participan en la definicin de ellos y de sus


valores internos.

Los aportes externos que se involucren, diferentes a los del


equipo formulador.

El tiempo que el equipo dedica a la formulacin de los indicadores.

3. El Patrn de Referencia

Una evaluacin que se limite a describir el fenmeno se ha quedado a

medio camino. La utilidad de un anlisis est relacionada con su capacidad

para interpretar la situacin, valorndola favorable o desfavorablemente en

relacin con algn criterio establecido como patrn de referencia.

Cuatro de las comparaciones ms frecuentemente utilizadas en los

procesos de evaluacin son las siguientes:

Un resultado observado frente a un objetivo previsto (logros vs


objetivos). Ej.: Se obtuvieron cuatro de los siete productos
previstos en el objetivo.

Una situacin observada frente a una situacin definida como patrn


(el evento observado frente a la norma establecida). Las normas
siempre son convencionales y pueden referirse a la calidad, la
eficiencia, o cualquier otro atributo definido como valioso por los
responsables de la evaluacin. Ej. El total de los informes
176
evaluados se ajusta a los patrones de calidad previamente establecidos por la
empresa.

Una situacin real frente a una situacin ideal, definida tambin


convencionalmente como patrn (lo ejecutado vs lo programado). Ej.: A
la fecha se ha registrado una cobertura del 67% frente a la meta ideal
del 100%.

Una situacin resultante frente a la situacin previa a la intervencin


(evaluacin de impacto). La prevalencia de desnutricin aguda se ha
reducido en un 20% con relacin a la medicin inicial. La situacin previa
a la intervencin (situacin en ausencia del proyecto) suele denominarse
tambin lnea de base.

En cada una de estas modalidades, el patrn de referencia debe estandarizarse,

es decir, someterse a un proceso previo de definicin que fije sus

caractersticas cualitativas o cuantitativas y no las deje a la deriva. Esta

condicin no puede obviarse, pues de otra forma no ser posible la

comunicacin entre los evaluadores y el resto de los involucrados en el

Proyecto. Ello no quiere decir que el patrn no pueda cambiar nunca; cuando el

evaluador considere que los estndares establecidos no contribuyen a la

intencin que dio origen a la evaluacin, debe proceder a ajustarlos de acuerdo

con ciertos criterios tcnicos.

Existen diferentes procedimientos para estandarizar los patrones de

referencia. Cuando ello sea posible, el valor del patrn de referencia ser el

producto de investigaciones; en otros casos deber ser fijado


177
convencionalmente por el evaluador con base en su experiencia y su

conocimiento de la situacin. En ocasiones la medicin puede corresponder a

criterios numricos y estadsticos (Ej.: el presupuesto de gastos se ejecutar

por doceavo mensual). Otras veces los estndares sern cualitativos (ej: El

aspirante debe adjuntar su certificado de experiencia laboral como lo establece

la norma vigente). En cualquier caso, es indispensable que el fenmeno

sometido a evaluacin pueda medirse con los mismos instrumentos y criterios

en que se mide el patrn.

4. Criterio para valorar las diferencias

Cuando el evaluador aplica el mismo criterio de medicin al fenmeno y

al estndar, puede encontrar diferencias entre ambos. Sin embargo, no todas

las diferencias sern igualmente importantes. Una diferencia entre los gastos

reales y el presupuesto inicial del 5% puede ser irrelevante en ciertas

situaciones. En otras puede ser preocupante. Cmo saber entonces cuando

preocuparse? Esta pregunta tan importante no tiene, desafortunadamente, una

sola respuesta. Algunas veces, frente a factores especialmente crticos, el

evaluador deber fijar un margen de seguridad de la diferencia entre el

fenmeno evaluado y el patrn; por ejemplo, podr decidir que las diferencias

entre lo gastado y lo presupuestado se considerarn aceptables y normales

cuando no superen el 5%, mientras variaciones mayores deben corregirse

inmediatamente. La amplitud de los rangos o variaciones que se considerarn


178
aceptables, depender del propsito de la evaluacin, del tipo de factor

evaluado, del contexto particular de la situacin y de la experiencia del

evaluador. El evaluador deber estar atento a los cambios que pudieran exigir

una variacin en los rangos de interpretacin de los hallazgos para no persistir

en valoraciones anacrnicas.

5. Quin utiliza las Evaluaciones?

Al formular un proceso de evaluacin deber precisarse quin o quienes

la necesitan y qu harn con ella. El usuario de la evaluacin debe ser quien

toma la decisin de ajuste o control. Los evaluadores profesionales rara vez

son los usuarios directos de su proceso, no toman directamente las decisiones

de ajuste o correccin, y suelen elaborar sus informes para terceros, quienes

tienen el poder de incidir sobre los recursos.

Los controladores y directivos de las organizaciones suelen ser quienes

reciben los informes de evaluacin y se supone que los utilicen para

fundamentar sus decisiones de ajuste. Esta nocin ideal no siempre ocurre.

Los directivos de la organizacin rara vez son neutrales frente a una

determinada situacin y con frecuencia sus experiencias previas actan como

prejuicios favorables o desfavorables que inciden tanto en la manera de asumir

los resultados de la evaluacin como de solicitar que sta se realice, y con qu

intencionalidad. La intencin explcita o manifiesta de un directivo frente a un


179
programa es bien conocida por evaluadores externos e internos quienes

sopesarn la conveniencia y pertinencia de un concepto contrario.

Puede ocurrir que las actitudes y predisposiciones demostradas a lo

largo de la gestin por los directivos, sean asumidas por los evaluadores

internos o los contratistas como una seal de lo que a ellos les gustara

escuchar.

Un segundo grupo de usuarios potenciales de la evaluacin est

constituido por los agentes involucrados en el proceso de gestin que se

someter al anlisis. Esta categora de usuarios ha adquirido cada vez mayor

importancia y en la actualidad se considera que la activa participacin de los

involucrados en el proceso de evaluacin presenta las siguientes ventajas:

Los involucrados conocen el proceso mejor que cualquier evaluador


externo.

Su acceso directo a los recursos y su conocimiento del proceso, les


permiten establecer los ajustes de manera inmediata sin que medien
trmites burocrticos.

La participacin de los involucrados integra la evaluacin al proceso


administrativo y puede hacerlo ms eficiente.

Un tercer grupo de usuarios de la evaluacin seran los clientes finales

del proceso evaluado. Este argumento supone que el cliente del producto o

servicio debiera participar en su evaluacin, planteamiento que tiene una mejor


180
acogida en el sector pblico (a travs de sistemas de veedura ciudadana) que

en la empresa privada, ms celosa de su imagen y sus procesos internos.

6. Quin debe ser entonces el Evaluador?

La administracin no ha logrado un consenso acerca de quin debe

realizar las evaluaciones. Durante mucho tiempo se supuso que los

evaluadores deban ser personas externas a la situacin, pues esta condicin

era garanta de neutralidad y objetividad. La experiencia puso en evidencia que

los evaluadores externos difcilmente llegaban a comprender el fenmeno y su

contexto tan bien como las personas que estaban involucradas tcnica, afectiva

y emocionalmente en l, y que su condicin de agentes forneos tampoco era

garanta de neutralidad.

Algunos de estos evaluadores externos se vinculaban al proceso de

evaluacin con la firme decisin de escapar a los conflictos e intereses que se

movan al interior del fenmeno evaluado, pero pronto tomaban partido y

aunque no lo manifestaran abiertamente lo plasmaban en su informe final. Un

problema adicional de las evaluaciones realizadas por agentes externos es que

sus recomendaciones pueden olvidarse rpidamente y ser ignoradas por los

responsables de la gestin, quienes las considerarn extraas.

Desde otra ptica, se asume con frecuencia que las auto-evaluaciones

realizadas por los mismos agentes involucrados refleja sus propios intereses y
181
tienen a defender el statu quo, y que por lo mismo su objetividad estara

viciadas desde su mismo origen. Una posicin intermedia considera que

ambos enfoques tienen ventajas y limitaciones y que podran integrarse

dependiendo de lo que se quiera alcanzar con la evaluacin.

Los evaluadores externos pueden tener una visin ms amplia y aportar

nuevas experiencias para valorar la gestin, pueden destinar ms tiempo al

proceso y por lo menos inicialmente podran estar al margen de conflictos

institucionales que dificultan el manejo de la informacin. Sin embargo, los

evaluadores externos difcilmente podrn avanzar en su trabajo si no cuentan

con la confianza y colaboracin de los involucrados. Por otra parte, los avances

realizados en el campo de la cultura organizacional han mostrado avances

notables en la capacidad de las personas para aprender a autoevaluarse y

desarrollar sistemas y procesos de autocontrol, ms eficientes y eficaces que

procesos artificiales de evaluacin.

La confianza creciente de los administradores en la capacidad de los

involucrados para auto-evaluarse y las ventajas de su participacin en los

procesos de evaluacin, han dado origen a propuestas como los sistemas de

control interno y de garanta de la calidad en los cuales la evaluacin no se

concibe como una funcin aislada al interior de la gestin, sino como un

componente necesario de cualquier actividad, desde su inicio hasta su

culminacin.

182
7. Cul es el Producto de la Evaluacin?

El producto de toda evaluacin es una decisin que valida la situacin o

que propone correctivos.

El informe de la evaluacin debe llevar a una decisin de conservacin o

de cambio; de otra manera ser un procedimiento intil. Algunas disposiciones

de tipo jurdico consideran que el silencio del evaluador debe entenderse como

un mensaje de aceptacin a la continuidad del proceso evaluado; esta

presuncin de que el silencio legitima el proceso, aunque jurdicamente vlida,

no se ajusta, sin embargo, a los principios tcnicos de la evaluacin. Un buen

evaluador debe siempre emitir una seal clara y oportuna relacionada con la

conveniencia de introducir variaciones o de continuar el proceso en las

condiciones en que se viene realizando; una buena evaluacin no se limita a

identificar errores, pues se responsabiliza tambin de fortalecer y promover la

continuidad de decisiones que se han considerado acertadas.

Independientemente de la complejidad de la informacin procesada y de

los anlisis realizados, el evaluador debe generar recomendaciones prcticas

que orienten sin ambigedad la decisin de quienes tienen competencia para

incidir sobre los fines de la gestin y sus recursos. El informe debe ser

entonces claro, conciso y prctico, y se presentar en un lenguaje

comprensible por el destinatario. La idea nuclear del informe es que el usuario

de la evaluacin comprenda cmo debe proceder y qu consecuencias tendra

actuar de determinada forma.


183
II. La Operacionalizacin del Proyecto

1. Introduccin.

Una brillante idea puede terminar en un fracaso rotundo, si el proyectista

no garantiza los requerimientos de tipo prctico necesarios para que la

intencionalidad pueda desarrollarse de acuerdo con lo previsto.

Denominamos definicin de aspectos operativos al conjunto, jerrquica

y secuencialmente ordenado, de anlisis y decisiones asumidos por el analista

para identificar, seleccionar, valorar, articular y prever los recursos fsicos,

lgicos, y humanos requeridos para adelantar con xito su proyecto. Algunos

autores se refieren a este proceso como programacin o planeacin del

proyecto y, aunque se han propuesto diferentes enfoques y tcnicas para

llevarlo a cabo, en esencia conllevan a conclusiones muy similares.

En esta fase de la formulacin del proyecto, el analista se responde las

siguientes preguntas:

Qu actividades y cuantas hay que desarrollar para alcanzar el


resultado previsto?

184
Quin debe realizar estas actividades?

Qu recursos se requieren para alcanzar los productos?

Cunto costar alcanzar los productos?

Cundo se podrn alcanzar los productos?

La definicin de los aspectos operativos de un proyecto incluye,


como
mnimo, los siguientes procedimientos:

1. Definir el alcance y el mbito de influencia del proyecto.


2. Definir los productos a realizar o contratar como
producto terminado.
3. Definir las tareas a realizar para lograr los resultados
previstos
(procesos, procedimientos, actividades y
acciones).
4. Definir los tiempos previstos para cada logro.
5. Definir los diferentes recursos requeridos para
alcanzar cada logro:
Fsicos
Lgicos
Humanos
Financieros
Cuadro No 19: Definicin de los Aspectos operativos de Un proyecto

Las siguientes recomendaciones generales pretenden facilitar estos

anlisis:

a. La dimensin (el tamao) y mbito de influencia de un proyecto


dependen de tres factores:

La complejidad del problema El tamao de la poblacin directamente


afectada a distribucin geogrfica de la intervencin
185
b. La dimensin del proyecto depende de las pretensiones del proyectista,
quien no podr definir los aspectos operativos mientras no haya

precisado previamente, de manera especfica y detallada, los resultados


esperados de su proyecto (productos finales e intermedios).

c. A pesar de su naturaleza esencialmente diversa, los recursos requeridos


por el proyecto deben preverse de manera armnica en cantidad y
calidad. La interaccin entre ellos se hace tan estrecha, que el exceso o
defecto de alguno de ellos puede llevarlo al fracaso, an cuando los
dems recursos se hayan dispuesto de manera adecuada. Para
garantizar la integralidad de esta relacin, tendrs que corregir con
frecuencia decisiones anteriores a la luz de nuevas consideraciones que
van surgiendo en el anlisis.

d. El proyectista debe estar preparado para hacer ajustes y reconsiderar


decisiones previas, pues estos cambios no solamente son inevitables,
sino que podrn agregar valor al proyecto.

e. Ante la complejidad de muchas de las tareas, la especificidad de la


mayora de los recursos requeridos y la limitada capacidad logstica de
algunas de las agencias involucradas en el proyecto, los proyectistas
deben considerar la posibilidad de contratar la elaboracin total o parcial
de muchos de los productos finales o intermedios, bajo la modalidad de
producto terminado.

La definicin de los aspectos operativos tiene aplicaciones muy


importantes:

186
a. En la fase de formulacin del proyecto. Un proyectista precisa su
propuesta no solamente para hacerse comprender de otras personas,
sino tambin para mejorar su propio grado de comprensin del problema
y la racionalidad de sus planteamientos. La definicin de los aspectos
operativos te permitir prever oportunamente los recursos requeridos
para lograr con xito tus propsitos. Mientras no hayas aclarado estos
aspectos no tendrs control sobre tu gestin.

b. En la fase de evaluacin ex ante. La definicin de los aspectos


operativos permite al evaluador conceptuar sobre la factibilidad y la
viabilidad de la propuesta.

c. En la fase de ejecucin del proyecto. La definicin de los aspectos


operativos constituye una herramienta invaluable de gua y orientacin
para quienes tienen a su cargo la ejecucin de las actividades.

d. En la fase de monitoreo del proyecto. Esta informacin permite al


sistema de evaluacin y control, valorar la ejecucin y fijar los
correctivos del caso.

e. En la fase de evaluacin ex - post. La informacin sobre los aspectos


operativos es utilizada por los evaluadores como criterio de referencia
para valorar el proyecto.

La definicin de los aspectos operativos suele facilitarse si los diferentes

productos del proyecto se organizan de manera secuencial en el tiempo y se

van resolviendo ordenadamente.

A continuacin estudiaremos, un poco ms de cerca, cmo resolver los

aspectos operativos:

187
2. Definir el Alcance del Proyecto

El alcance del proyecto es una de las decisiones ms trascendentales

de los proyectistas, pues determina la calidad y cantidad de los recursos

requeridos, los tiempos de operacin y el costo del proyecto. Al precisar el

tamao que darn a su propuesta los proyectistas estarn asumiendo que son

realmente capaces de producir una cierta cantidad de bienes o servicios

durante la vigencia del proyecto y que se van a comprometer a hacerlo. Con

base e este anlisis el proyectista decidir si producir por s mismo los

productos finales e intermedios requeridos o los contratar con terceros.

La capacidad del proyecto para lograr los resultados previstos puede

valorarse desde tres puntos de vista:

Capacidad necesaria: Corresponde al mximo nivel de produccin o


de prestacin del servicio que se requerir para resolver el problema. Es decir,
qu tanto producto o servicio necesitamos entregar al terminar el proyecto.

Capacidad instalada: Corresponde a la capacidad mxima disponible de


manera permanente, propia o de terceros. En otras palabras, qu tanto
de los resultados requeridos estamos en condiciones de entregar con
nuestros recursos actuales.

Capacidad utilizable: En ocasiones no toda la capacidad instalada puede


destinarse el proyecto. La capacidad utilizable es la fraccin de la
capacidad instalada que realmente se puede aplicar en el proyecto.

188
Para definir el alcance de su propuesta, los proyectistas requieren dos
bloques de informacin:

Una buena estimacin de la cantidad de productos finales e intermedios


requeridos para solucionar el problema, calculados por unidad de
tiempo. Si se trata, por ejemplo, de un servicio de salud, el nmero de
consultas, o de camas disponibles por da, el nmero de personas a
atender por mes, el porcentaje de la poblacin a cubrir, el nmero de
dosis de vacunas a aplicar por ao, entre otras.

Una buena estimacin de los recursos requeridos para generar estos


resultados; definida tambin por unidades de tiempo.

Estimar el tamao del proyecto puede ser ms fcil si calculamos la

produccin requerida por unidades de tiempo: Por fases, por etapas, por ciclos,

por periodos presupuestales, etc., teniendo en cuenta que los proyectos, como

instrumentos para facilitar la gestin, suelen ser tiles por periodos mximos de

5 aos y funcionan mejor cuando coinciden con periodos administrativos,

presupuestales o de gobierno.

Esta clarificacin es bien relevante puesto que los problemas, como ya

se mencion, superan con frecuencia los recursos disponibles y la posibilidad

de solucionarlos puede aumentar si las enfrentamos por etapas.

189
Factores condicionantes del tamao del proyecto.

Siempre que se trate de establecer el tamao ms adecuado de un

proyecto, se deber apelar a la informacin disponible en torno a ciertos

factores que lo determinan:

La demanda potencial por parte de la poblacin directamente


afectada.

La capacidad de produccin del proyecto

La localizacin del proyecto

La disponibilidad de recursos

Otros factores considerados relevantes dependiendo del tipo de


proyecto.

La magnitud de la demanda potencial de bienes o servicios por parte de

la poblacin objeto (target), es uno de los aspectos que ms incluyen sobre el

tamao del proyecto. No es lo mismo construir el acueducto de una gran ciudad

que un acueducto rural. El nmero de situaciones a atender tambin puede

influir en el tamao del proyecto, aunque una sola necesidad puede revestir,

en ocasiones una gran complejidad.

Si se ha definido bien el problema, y la necesidad de la poblacin objeto

es relativamente uniforme, el proyecto puede centrar sus esfuerzos en un solo

tipo de productos o servicios. Si, por el contrario se ha decidido responder a

mltiples necesidades al mismo tiempo, el proyecto ser cada vez ms

complejo.
190
La ubicacin geogrfica de la poblacin afectada, as como los potenciales

espacios definidos para la prestacin de los servicios, hacen que los

aspectos de distancia tiempo costos de transporte, influyan de manera

significativa en la determinacin del tamao y la ubicacin final del proyecto.

El proyectista no puede cubrir un rea geogrfica que exceda su capacidad de

oferta.

Las caractersticas de la poblacin directamente afectada brindan una

primera orientacin con respecto al tamao que tendr el proyecto. Una

poblacin pequea puede demandar un proyecto de menor complejidad. Por el

contrario, si la poblacin afectada es muy grande surgirn diversas alternativas

de complejidad mayor que ser preciso analizar a la luz de los factores

tcnicos, financieros y a la disponibilidad de tiempo.

Resumiendo, inicialmente los proyectistas se vern enfrentados a una

gama amplia de alternativas frente al alcance posible de su proyecto, que

parten de consideraciones en torno a la poblacin directamente afectada y que

se reducen progresivamente a medida que se examinan aspectos relativos a

los procesos tcnicos, a las inversiones necesarias, a la capacidad instalada y

utilizable, a la localizacin y tambin con respecto a la capacidad de gestin de

la entidad ejecutora. Los costos de un proyecto estn estrechamente ligados

a la definicin de su tamao. En el sector de los servicios de salud, la

capacidad de producir bienes o servicios est directamente relacionada

con la disponibilidad de ciertos requerimientos tcnicos, que afectan de

manera importante los costos de un proyecto, como sucede con la prestacin

191
de los servicios especializados o de algunos procedimientos diagnsticos muy

complejos.

De todos modos, el tamao definitivo del proyecto suele ser el resultado

de un proceso de aproximaciones sucesivas, donde el proyectista ajusta

decisiones previas con base en informacin nueva.

3. Estimacin de los Productos Requeridos

En captulos anteriores aprendimos que los resultados finales se

obtienen del rbol de soluciones. Sin embargo, en ocasiones, estos

resultados finales solo pueden lograrse en etapas, donde un

producto inicial se va transformando sucesivamente en otros.

La fase de operacionalizacin del proyecto debemos precisar este

proceso y garantizar que se desarrolle de la forma esperada.

Los resultados o productos intermedios son objetos materiales

generados a lo largo del proceso, diferenciables de otros, y considerados como

incompletos frente al producto o servicio final, del cual forman parte en calidad

de estado previo.

Cada producto intermedio debe cumplir con las siguientes

caractersticas:

Debe expresar una situacin tangible (observable) que ser


utilizada como materia prima por el proceso siguiente

192
Debe formularse en una oracin corta con un sujeto y un
predicado que exprese sus atributos o caractersticas principales.

Debe ser claramente comprensible.

Debe contribuir de manera importante a la consecucin del


producto final.

Debe ser esencial en el proceso (Si t crees que puedes


quitarlo sin perjuicio del producto final, no lo dude: Suprmelo!)

Debe estar expresado en trminos operativos.

Al terminar su anlisis el proyectista debe asegurarse de que:

Los resultados se hayan definido de manera concreta y verificable.

Estn incluidos todos los resultados intermedios esenciales necesarios


para lograr el resultado final.

Cada resultado parcial pueda considerarse como un medio necesario


para lograr el resultado final.

Todos los resultados finales sean factibles dentro de los recursos


disponibles.

193
4. Anlisis de Actividades y Tareas.

Durante esta fase de la formulacin del proyecto, el analista define el

cmo actuar de su intencionalidad, es decir, el conjunto de actividades y

tareas requeridas para obtener los resultados previstos.

Los siguientes conceptos pueden facilitarnos el anlisis.

Las Actividades Y Las Tareas Son La Clave Para El Clculo De

Recursos.

Los autores difieren en el significado que dan a los trminos actividades

y tareas.

En este curso denominaremos actividad al conjunto de acciones

realizadas para generar un producto final. Para el proyectista identificar las

actividades reviste especial importancia porque alrededor de ellas se pueden

estimar los recursos requeridos para alcanzar el producto. En algunos casos,

los proyectistas podrn administrar los recursos agrupndolos por actividades.

Otras veces el mismo proyecto les exigir descomponer las actividades en

unidades ms simples y fciles de manejar. Estas unidades se denominan

tareas.

Una tarea es un conjunto de acciones dirigidas a generar un resultado

intermedio, diferenciable como unidad de anlisis al interior de un esquema

ms general de decisiones. Por definicin, las tareas son unidades simples de


194
accin al interior de un proyecto. En ltima instancia, todos los esquemas de

decisin (planes, programas y proyectos) deben terminar en la definicin de

tareas concretas.

Los criterios utilizados para diferenciar los resultados intermedios

alrededor de los cuales se definirn las tareas, son tambin convencionales.

Tareas muy generales pueden confundir a los operarios y los recursos

requeridos para su cumplimiento suelen ser difciles de valorar.

Tareas muy cortas o especficas pueden exigir esfuerzos innecesarios

en detalles triviales. Las tareas deben relacionarse entre s de manera

jerrquica (de lo general a lo particular) y de manera lgica en el tiempo. Para

facilitar su gestin, el analista debe precisar, de manera adecuada, los

siguientes elementos de toda tarea:

El nombre de la tarea.

Cada tarea debe tener un nombre, el cual suele expresarse como una

accin verbal en infinitivo, seguida de su complemento directo. Ej: Disear el

formato, Difundir informacin, Elaborar el informe, Coordinar la discusin,

Suministrar la informacin, Realizar el procedimiento quirrgico, Realizar la

visita de inspeccin...

El producto de la tarea.

Toda tarea persigue un producto intermedio especfico que debe

precisarse adecuadamente en algn momento del anlisis. Los productos


195
deben ser concretos y observables.

Algunos sistemas de programacin dan a ciertos momentos claves del

proyecto el nombre de eventos finales o hitos, acontecimientos significativos

que marcan el progreso del proyecto, no consumen recursos y cuya

consecucin marca la finalizacin de una fase o etapa (son marcas, ms que

productos reales).

No todos los productos se consideran hitos. Marcar los hitos implica

marcar puntos de terminacin de fases conformadas por tareas

emparentadasentre s. Al marcar los hitos, el analista va diferenciando fases al

interior del proyecto. Los hitos son puntos de referencia que permiten agrupar

actividades en secuencias lgicas y valorar la duracin del proyecto.

La duracin de la tarea.

Es el perodo que transcurre desde el comienzo de la tarea hasta que se

obtiene su resultado. Puede definirse en minutos, horas, das o semanas. Para

facilitar los anlisis, el proyectista debe definir previamente un solo tipo de

unidad de medicin del tiempo para todas las tareas involucradas en el

proyecto (por ejemplo, medir todos los tiempos en das o fracciones de das.

Estas decisiones son fundamentales para su diseo, pues de ellas dependern

las cargas de trabajo de los operarios, la duracin general del proyecto y los

costos del mismo. Mientras ello sea posible, se recomienda trabajar la duracin

196
en das o fraccin de das.

Para estimar la duracin de una tarea el analista puede apoyarse en los

registros de su organizacin, en su propia experiencia, en el criterio de

expertos o en pequeos estudios piloto realizados a escala (estudios de tiempo

y movimientos).

Dado que los hitos son realmente marcas, que se introducen en la

secuencia de tareas, ms que trabajo real, su duracin ser cero (0) unidades

de tiempo.

La relacin lgica con otras tareas.

El analista debe articular las tareas de manera lgica. Algunos paquetes

de programacin incluyen el concepto de tarea resumen para representar, de

manera prctica y sucinta, un conjunto de tareas que luego desagregan de

manera sistemtica. Podramos decir que una tarea resumen es un paquete

donde agrupamos varias tareas, definidas con ms detalle, y emparentadas

entre s. En la prctica, el anlisis suele facilitarse cuando se parte de lo

general a lo particular, es decir, cuando tareas resumen se van desagregando

en sus componentes.

Las tareas que convergen al mismo producto o que se deban

complementar en un mismo perodo de tiempo pueden agruparse para

conformar fases. El analista puede conformar fases alrededor de diferentes

productos finales o intermedios, agrupados en un cierto perodo de tiempo. La

secuencia temporal, es el criterio que define las fases.

197
Una de las decisiones ms importantes al respecto, se refiere al orden

secuencial de las tareas a lo largo del tiempo. Se denomina precedencia a la

relacin que una tarea A, llamada tarea predecesora establece con una

tarea B subsiguiente, denominada tarea sucesora.

La precedencia puede ser de cuatro tipos:

a. Precedencia FC de fin a comienzo. Se necesita que termine A para


comenzar B. B no puede comenzar hasta que A termine. Ej: En el
marco de un concurso pblico no se puede abrir la licitacin (B) mientras
no se disponga de disponibilidad presupuestal certificada (A). Es una

relacin muy utilizada en programacin, sin embargo suele aumentar la


duracin del proyecto.

b. Precedencia CC Comienzo a Comienzo: La tarea B no puede


comenzar hasta que comience A. No se puede comenzar el control de
calidad del producto (B) mientras no haya comenzado la produccin (A).

c. Precedencia FF Fin a Fin: La tarea B no puede terminar hasta que no


haya terminado la tarea A. No se puede terminar el informe de
liquidacin (B) hasta que no se haya entregado el producto (A).

d. Precedencia CF Comienzo a Fin: La tarea B no puede finalizar hasta


que no comience la tarea A. El Departamento no puede suspender sus
acciones de control sanitario (B) mientras no las hayan asumido los
municipios (A). Esta relacin suele tenerse en cuenta con menos
frecuencia.

198
Las tareas que deben comenzar o finalizar antes que otras, se
denominan tareas predecesoras y las que dependan de stas se denominan
tareas sucesoras. Una misma tarea puede ser sucesora de otra previa y al
mismo tiempo predecesora de la siguiente. En principio, las tareas deben
comenzar lo antes posible, sin embargo, el tiempo de iniciacin puede variarse
a conveniencia del proyecto, as:

Posponer el comienzo de una tarea para permitir la ejecucin de otras


con anterioridad; esta decisin confiere holgura al programador, y a
veces es una situacin inevitable, pero puede retrasar la finalizacin del
proyecto e incrementar los costos.

Adelantar el inicio de una tarea para ganar eficiencia. Este ajuste solo
puede hacerse cuando no exista condicin de precedencia que lo
impida. El tiempo de adelanto puede utilizarse para superponer dos
tareas, de manera que una tarea sucesora comience antes de que
termine su predecesora. En principio, puede ser muy conveniente adelantar
todas las tareas que sea posible; de hecho, esta tctica es una de las ms
recurridas por los ejecutores de proyectos para reducir sus costos; sin
embargo, se requiere una coordinacin muy precisa con las dems
acciones del proyecto, con el fin de que los diferentes productos encajen de
manera exacta.

La relacin que el analista establezca entre las tareas incide en la


duracin y en el costo del proyecto. No se deben vincular tareas que no
dependan de otras, y se tratar de iniciar cada una de ellas lo ms pronto
posible. Cuando se requiera vincular tareas, es conveniente reducir el nmero
de relaciones FC y sustituirlas por relaciones CC o FF.

Aunque diferentes, los dos enfoques que hemos revisado, pueden ser

complementarios.
199
La convergencia progresiva de unidades simples de anlisis a unidades

ms complejas, permite comprender y controlar el valor que se agrega a la

gestin. Se denomina CADENA DE VALOR AGREGADO al valor de uso

(utilidad) que se adiciona sucesivamente a la gestin como resultado de las

acciones adelantadas al interior de la organizacin.

El valor agregado depende de la manera como se articulan entre s

los componentes funcionales de la gestin, pues una accin subsiguiente

puede aumentar o disminuir valor al resultado final. Con base en estos

conceptos, la gerencia puede orientarse a reordenar los componentes de la

gestin con el fin de incrementar su rentabilidad social y financiera.

Definicin de las tareas del proyecto.

La definicin de tareas implica, en trminos generales los siguientes

procedimientos:

Partir de la definicin de los productos finales e intermedios.

Definir para cada producto intermedio la tarea correspondiente dirigida a su


obtencin. Un producto intermedio debe corresponder como mnimo a
una tarea. Incluya solo las tareas que sean relevantes para la
consecucin de los productos.

Desagregar las tareas que, puedan analizarse con mayor facilidad por
separado. Se debe evitar caer en detalles irrelevantes que no aporten
valor a la gestin.

Verificar que el nombre de cada tarea cumpla con los siguientes


200
requisitos:

- Su ncleo es una accin, expresada como un verbo en infinitivo (ar,


er, ir)

- Incluye, sin lugar a confusiones, el producto que se espera de la


accin.

- El verbo utilizado expresa claramente la accin que se requiere para


lograr el producto.

- La accin es observable directamente, o a travs de un indicador


indirecto.

Delimitar y especificar fases, agrupando secuencialmente las tareas

El planteamiento es suficientemente claro para un operario


que asuma la realizacin de la tarea. Marcar las tareas que sean
repetitivas. Descubrir tareas faltantes o
inconsistencias en la secuencia, establecer los
correctivos del caso.

.
No hay proyecto exitoso sin doliente.

Precisar responsabilidades puntuales es un


factor crtico de xito para el proyecto

En Anlisis del Talento Humano

201
A pesar del desarrollo tecnolgico y de la industrializacin del trabajo, un

proyecto no se realiza por s mismo, sin la participacin activa del ser humano.

La accin transformadora del hombre es la mayor generadora de valor y el

factor crtico de xito para cualquier proyecto. La importancia de este aspecto

ha sido siempre objeto de inters de las disciplinas administrativas, en cuyo

seno se han desarrollado profundas controversias relacionadas con su

concepcin y su manejo. Inicialmente concebida como recurso humano, luego

como talento humano y hoy, por algunas organizaciones, como miembros de

la empresa con potencialidades y carencias, la administracin ha propuesto

siempre considerar la actividad de las personas como un factor crtico de xito

en cualquier empresa.

Durante la fase de operacionalizacin, los proyectistas deben definir el

responsable de cada uno de los productos intermedios que han incluido en su

proyecto. Cuando se trate de un grupo, se precisar el nombre del coordinador

responsable de que dicho componente sea exitoso. En un anlisis serio, lo

mnimo que se espera es que los dolientes estn enterados de su

responsabilidad y hayan sido tomados en cuenta en esta decisin.

No tomes estas decisiones a la ligera, pues en


manos de los responsables estar el xito o
fracaso del proyecto.

T no ganars nada con una excelente


propuesta si los aspectos operativos recaen en
202
las personas equivocadas.

Al definir los responsables de un producto, se deben considerar no solo

los aspectos tcnicos sino tambin las condiciones humanas de los

participantes.

La incorporacin al proyecto de personas cuya historia personal las ha

llevado a asumir posiciones negativas, disociadoras o generadoras de conflicto,

puede constituir un factor de fracaso ms que de xito; en estos casos, el

responsable del proyecto deber sopesar la importancia de recurrir a

mecanismos de control apropiados (confrontacin personal amistosa, convenio

de desempeo, terapia individual o colectiva o, cuando no exista otra solucin,

terminacin de la vinculacin al proyecto). Algunos podran pensar hasta en los

exorcismos, sin embargo no hay evidencia de que este tipo de acciones

neutralice el riesgo de fracaso. Por esta razn piensa bien antes de conformar

tu grupo o definir los responsables.

Caractersticas a considerar en el anlisis.

En relacin con las personas, la gestin por proyectos hace nfasis en

los siguientes aspectos:

La motivacin de las personas vinculadas al proyecto. Sin motivacin


nunca habr xito. No se engae; no comience un proyecto mientras no
confe plenamente en la motivacin de los involucrados. Garantice la
gobernabilidad de este factor y no lo deje como supuesto.

Las responsabilidades que asumirn en el mismo. Cada tarea debe


tener un responsable identificable. Un buen diseo no se conforma con
203
identificar al responsable de la actividad, pues prev su participacin
activa, consciente y comprometida con el xito del proyecto.

La idoneidad de las personas para realizar las tareas de su


responsabilidad. La motivacin y la responsabilidad no bastan, si las
personas no estn capacitadas para realizar la tarea que les ha sido
asignada. Controlar este factor implica definir con cuidadosa atencin
perfiles ocupacionales y personales acordes con las condiciones de las
tareas a desarrollar. Los proyectistas deben evitar los siguientes errores:

Limitarse a requisitos de tipo tcnico, sin considerar que, con mucha


frecuencia, el xito de la tarea pudiera depender ms de condiciones
personales como creatividad, actitud positiva, tolerancia a la frustracin y
al estrs, espritu innovador y experiencias previas en otras reas.

Exigir de los participantes condiciones ideales que rien con las condiciones
de la regin.

Disear perfiles que responden ms a prejuicios o a intereses


personales que a las responsabilidades exigidas por el proyecto.

La disponibilidad de los responsables en tiempo para el proyecto (carga

de trabajo). Un excelente profesional puede fracasar en el cumplimiento de una

tarea que le ha sido asignada, si no se ha previsto que, an las actividades

ms sencillas consumen su tiempo, y que este recurso no es elstico. En

ocasiones, y con la sana intencin de no poner en peligro el xito del proyecto,

asignando responsabilidades a quienes han mostrado su incompetencia

anteriormente, el analista puede cometer el error an ms grave de

sobrecargar de trabajo a los ms capaces; esta solucin, no solamente no

204
corrige el peligro de fracaso generado por la vinculacin de las personas

equivocadas, sino que introduce nuevos riesgos al proyecto, neutralizando la

efectividad de los mejores recursos. De lo anterior se infiere que el analista

debe prever, con sumo cuidado, las cargas de trabajo (horas laborables)

asignadas a los diferentes actores responsables del proyecto.

Al nivel operativo, este anlisis deber precisar las siguientes

caractersticas: el nombre del recurso, sus responsabilidades, su carga de

trabajo y el costo de su participacin.

Denominacin del recurso humano requerido para cada tarea.

En ocasiones el nombre asignado a la persona o personas responsables

de una tarea, puede corresponder a un cargo, a una profesin o a un oficio. Ej.

Analista financiero, digitador, psiclogo... Sin embargo, muchos proyectos se

ven obligados a recurrir a otras denominaciones, que cobijan condiciones

personales y perfiles complejos. Ej. :

Profesional 1 = Profesional de la salud con experiencia en anlisis de


proyectos.

Profesional 2 = Profesional de la salud con experiencia en ejecucin de


programas de educacin para adultos.

Profesional 3 = profesional en educacin.

Al definir los perfiles, el analista debe considerar cuidadosamente la

conveniencia de combinar atributos profesionales y personales (idoneidad,

motivacin, responsabilidad, experiencia, actitudes, aptitudes...), y cul de las

205
condiciones exigidas es realmente la caracterstica esencial para que la tarea

se realice con xito. Una vez asignado el nombre a cada recurso humano,

deber conservarlo en los mismos trminos a lo largo de las diferentes fases

donde este recurso participe.

Cuando una tarea exige la participacin de dos o ms especialistas en

diferentes aspectos de su ejecucin, pueden resultar menos costoso y ms

eficiente conformar equipos interdisciplinarios, que exigir a una sola persona la

solvencia en todos los aspectos tcnicos involucrados en la tarea. Esta regla no

aplica cuando los diferentes participantes deben manejar con idoneidad

aspectos generales y bsicos de la actividad. Ej.: Para elaborar un diagnstico

de salud el analista puede proponer la contratacin de un estadstico, un

epidemilogo y un salubrista, sin embargo puede exigir que todos los

participantes estn en condiciones de recolectar informacin secundaria y

digitar sus informes, en vez de contratar un documentalista y una secretaria...

Definicin de las responsabilidades del recurso humano en el

proyecto.

Las tareas asignadas a cada persona pueden corresponder a

actividades continuas a lo largo del proyecto, a momentos puntuales que se

repiten (tareas repetidas) o, por el contrario, a intervenciones diferentes a lo

largo del proyecto (tareas diferentes para un mismo recurso). Cuando dos o

ms recursos humanos diferentes participen en una sola actividad, debern

precisarse sus correspondientes responsabilidades. Igual debe hacerse cuando

una misma persona va a asumir dos o ms responsabilidades diferentes en un

206
mismo proyecto.

An en los casos ms simples, los proyectos suelen ser por naturaleza

experiencias complejas que involucran a muchas personas con diferentes

intereses y habilidades; por esta razn, y cualquiera que sea la modalidad de

asignacin de responsables, el analista deber garantizar la integralidad y

armona del proyecto; ello puede lograrse estableciendo mecanismos giles y

eficientes de coordinacin entre los diferentes participantes en el proyecto:

reuniones de programacin, reuniones de seguimiento, boletines peridicos de

novedades y/o avances, entrevistas frecuentes con los coordinadores.

Las cargas de trabajo.

Este concepto se refiere a la intensidad de trabajo realizado por cada

persona y suele expresarse en tiempo. Para cada persona que se vincule al

proyecto debern precisarse las cargas de trabajo en relacin con cada uno de

los productos esperados. Mientras no exista una condicin particular que exija

lo contrario, la carga de todos los participantes debe expresarse en horas.

Esta decisin permite convertir fcilmente las horas en das, meses o aos,

cuando ello sea necesario. Algunas excepciones podran corresponder a tareas

puntuales que no puedan valorarse en funcin del tiempo, sino de las

condiciones propias del ejecutor; por ejemplo, la obtencin de un producto o

servicio terminado por subcontratacin (outsourcing), el transporte de equipos,

la organizacin de un evento de capacitacin, la revisin de un documento por

un experto o la conferencia de un especialista. Contratar por producto

terminado y no por tiempo de trabajo es muy comn en modelos econmicos


207
de mercado pues aumentan la eficiencia no solo del proceso de trabajo sino

tambin de la explotacin del trabajador por el empleador.

El costo de la participacin del recurso humano.

Si el analista ha logrado estimar la participacin del recurso humano en

funcin del tiempo, podr valorar este recurso con relativa facilidad, partiendo

del costo promedio de la hora o de la unidad de tiempo utilizada. Prevea la

necesidad de viticos para personas que necesiten desplazarse de su sede.

Cuando el analista ha previsto la realizacin de tareas por

subcontratacin, podr asignar al contratista un costo fijo Por Producto

Entregado (PPE). Se ha observado que esta modalidad de contratacin y

ejecucin podran mejorar la eficiencia y la calidad del proyecto.

Cuando la participacin del recurso humano se establezca con base en

otros criterios, podr ser ms difcil estimar los costos.

La gestin de proyectos no permite al analista incluir en su formulacin,

un recurso cuyo valor no se haya estimado por lo menos de manera

aproximada.

6. Anlisis del Recurso Tecnolgico

En su afn de resolver problemas y responder a las necesidades de las

208
personas, muchos proyectos terminan en la produccin de bienes materiales o

servicios, y por esta razn suelen demandar el uso de tecnologas apropiadas.

La Tecnologa se define como la aplicacin del conocimiento a la

produccin de bienes o servicios.

Toda tecnologa incluye dos componentes:

Un componente fsico constituido por los recursos materiales requeridas


para la produccin del bien o el servicio (suministros consumibles,
insumos energticos y dotacin de espacios fsicos, instrumentos,
equipos y maquinarias)

Componente lgico (modus operandi) constituido por los conocimientos,


mtodos y tcnicas que requiere el operario para producir los bienes o
servicios. Este componente no se limita al conocimiento de la manera
como se usan las mquinas, e incluye la definicin de sistemas
conceptuales y metodolgicos para enfrentar la tarea, prever el producto
apropiado y la manera ptima de alcanzarlo. El componente lgico se
refiere entonces a la forma como los operarios estn preparados para
enfrentar la tarea, e incluye los siguientes componentes:

Los conocimientos que tiene el operario sobre la tarea y la forma de


realizarla (componente cognitivo). Este componente puede modificarse
con el acceso a informacin.

Las emociones agradables o desagradables que suscita la tarea


(componente emocional). Este componente suele responder en menor
grado a la informacin.
209
Las aptitudes, habilidades o destrezas (componente motor). Puede
responder a programas de entrenamiento y ejercicio repetido de la tarea.

Las actitudes (predisposiciones a actuar de determinada manera ante un


hecho).

En el campo de la gestin por proyectos, el anlisis del componente


lgico suele estar ntimamente involucrado con el anlisis del talento humano
que se vincular al proyecto.

En cambio, suele dedicarse un anlisis particular a los dems


requerimientos de tipo fsico.

7. Gestin del Recurso Fsico.

El recurso fsico puede analizarse de manera similar a como se hizo con

el talento humano, utilizando como eje la tarea. En su anlisis, el proyectista

debe asignar a cada una de las tareas los suministros y dems recursos fsicos

requeridos para su ejecucin, debidamente identificados en cantidad y calidad.

Infraestructura fsica.

Se refiere a los recursos locativos requeridos para la ejecucin de las

tareas: Oficinas, Salas de reunin, Consultorios... De acuerdo con el monto, la

210
duracin u otras condiciones particulares del proyecto, el analista puede optar

por la construccin, la compra o arrendamiento de la infraestructura fsica, en

cuyo caso sopesar el valor de cada una de estas opciones para el perodo.

Para comparar los costos de cada una de las opciones, el proyectista puede

requerir informacin suministrada por proveedores de estos bienes y servicios

mediante cotizaciones.

Mantenimiento de la planta fsica.

El analista debe prever la necesidad de garantizar el funcionamiento de

la infraestructura fsica durante el tiempo de ejecucin del proyecto y considerar

estos factores como elementos del costo. En consecuencia, deber realizar un

examen cuidadoso de las condiciones de operacin de la planta fsica y

asesorarse de los expertos del caso. Se recomienda, en todos los casos,

prever una partida mensual para mantenimiento y aseo de la planta fsica. Este

servicio puede asignarse a personal del proyecto, o subcontratarse.

Servicios de vigilancia.

Pueden ser provistos por la empresa o contratarse con firmas

especializadas. En cualquier caso, se deber estimar y prever su costo para el

perodo del proyecto.

Servicios pblicos.

El anlisis estimar los requerimientos promedios de servicios de agua,

211
energa elctrica y gas para el perodo de ejecucin del proyecto. Para estimar

su costo puede apoyarse en estudios histricos de consumos realizados en

condiciones similares a las que se darn durante el proyecto. En algunos casos

deber prever la disposicin de desechos slidos y lquidos. Con frecuencia

este recurso se expresa como consumo mensual promedio y se valora en

trminos financieros.

Comunicaciones.

Son un factor crtico de xito en la mayora de los proyectos y su

provisin debe considerarse una inversin esencial para el proyecto. Definir

este recurso implica estimar el consumo de telfono, fax, correo ordinario,

mensajera, fletes y gestin tcnica de archivos. Prevea tambin los

sobrecostos de las comunicaciones internacionales. La conexin de los

operarios a travs de una red interna (computadoras en red) y la apertura de

una cuenta en la red Internet, a nombre del proyecto, pueden ahorrarle una

buena proporcin de gastos en comunicaciones.

Para grandes proyectos, puede ser necesario manejar este conjunto de

recursos como un sistema (sistema de comunicaciones) formulndolo como un

subproyecto o componente de la propuesta y valorando el costo de cada uno

de sus elementos.

Otros proyectistas pueden optar por estimar de manera aproximada el

volumen de informacin a transmitir y asignar a su gestin una partida mensual


212
fija.

Transporte.

Prevea la necesidad de desplazar recursos y, de acuerdo con este

anlisis, la conveniencia de adelantar directamente estas actividades o

subcontratarlas. Las compaas areas suelen ofrecer diferentes descuentos y

tarifas especiales que Usted puede aprovechar.

Equipos.

Para cada una de las tareas, el proyectista debe prever los equipos

requeridos: transporte, computadoras, maquinas especializadas... La gestin

de los equipos, especialmente de aquellos que constituyen tecnologa de

punta, es uno de los retos ms arduos y complejos que enfrenta un

administrador, quien debe sopesar su costo con el beneficio que pudieran

generar durante el perodo. Los principios de gestin de la tecnologa

trascienden el propsito de estas notas de clase, sin embargo, le sugerimos

considerar los siguientes comentarios:

El recurso tecnolgico suele imponerse muy fuertemente al proyecto,

como un caparazn que reduce su flexibilidad. Al comprometerse con una

determinada tecnologa, las empresas se imponen a s mismas limitaciones

que les impiden acceder a otras opciones. Antes de comprometerse con una

tecnologa que puede atraparlo en una ruta sin salida, infrmese

adecuadamente sobre sus tendencias y las diferentes opciones existentes en el

mercado. Busque y contrate asesoras, si es del caso.

213
En sus anlisis tenga en cuenta las siguientes recomendaciones:

Asegrese de que los equipos que va a adquirir sean aprobados


por los tcnicos que van a operarlos. Consulte su concepto y
apyese en l. Si Usted no los ha tenido en cuenta puede llevarse
la amarga sorpresa de que una vez recibidos los descalificarn y se
resistirn, a en ocasiones con razones de peso, a su utilizacin.

No se base solo en la comparacin de los costos de adquisicin del


equipo; tenga en cuenta los gastos mensuales de operacin,
pues puede ser que el consumo de tinta sea ms costoso que la
misma impresora.

Estudie bien el proveedor; no adquiera equipos mientras no est


seguro de contar con el respaldo tcnico y el mantenimiento
oportunos. Esta recomendacin es tanto ms importante cuanto
ms especializado sea el equipo.

Mientras le sea posible, acceda a equipos abiertos (funcionan con


diferentes tipos de suministros). Los equipos cerrados pueden
exigirle un matrimonio forzado con el proveedor.

Relacione el costo del recurso con el tiempo en que el proyecto


requerir de l. Para perodos cortos, es posible que el alquiler o
leassing le resulten menos costosos; en la mayora de estos
contratos, el proveedor le ofrecer un mantenimiento permanente y
el reemplazo transitorio o reposicin en caso de dao.

Abra una carpeta (historial) a cada equipo que se incorpore al


proyecto.

214
Mantngala actualizada. La carpeta debe incluir una
programacin de mantenimiento rutinario.

Garantice que los operarios estn en condiciones de utilizar


adecuadamente los equipos. Ello puede implicar la realizacin de
programas de capacitacin que el proyecto deber cubrir si no
existe otra fuente de financiacin.

Con frecuencia, la gestin de tecnologas exige la participacin


de equipos interdisciplinarios. Si ste es el caso, prevea la
conformacin de los respectivos comits.

Garantice la gobernabilidad de los aspectos anteriores. No los


analice como supuestos.

Suministros.

Este concepto cobija los elementos de consumo: papelera y material de

oficina, combustible, reactivos qumicos, material docente, alimentos, material

de aseo. Cuando ello sea posible, apyese en estudios de consumo histrico y

realice las proyecciones y ajustes del caso. Garantice que su anlisis ha

cubierto los requerimientos de todas las tareas.

Seguros.

Las inversiones exigidas por los proyectos conllevan, en mayor o menor

grado, riesgos que el analista debe prever: daos personales, daos a terceros,

dao y prdida de equipos, lucro cesante, incumplimiento de contratos... Un

buen analista prev los riesgos de la inversin y adquiere, con cargo al

proyecto, las correspondientes plizas de aseguramiento.

215
Impuestos.

Algunos recursos pueden incorporar gravmenes e impuestos que

varan de una regin a otra. Consulte a los expertos en esta rea y prevea los

sobre costos correspondientes.

8. Gestin del Tiempo

El tiempo es oro, dice un refrn que resalta la influencia crtica que este

recurso ejerce sobre el costo y la rentabilidad. La gestin por proyectos brinda

una especial atencin al tiempo como recurso y como factor crtico de xito.

Para cada producto intermedio ser necesario definir la fecha lmite en

que se supone, razonablemente, debe estar terminado. Al respecto pueden

ocurrir dos situaciones:

Si el analista propone tiempos demasiado cortos. Que a la luz de sus

anlisis no se podrn cumplir, el mismo se engaa y se ver obligado a

pagar el precio de este error.

Si propone tiempos demasiado laxos, puede ser que est perdiendo no solo

tiempo sino tambin dinero, recursos y oportunidades que ms adelante no

se repetirn.

Una vez que el analista ha decidido en qu unidades va a medir el

tiempo (minutos, horas, das, meses, aos...), analiza y distribuye los tiempos
216
utilizando como criterio de referencia las tareas. A cada tarea se le asigna un

tiempo de duracin definido; ducho enfoque trae como consecuencia que la

distribucin de las tareas determina la duracin final del proyecto.

Para facilitar su anlisis, el proyectista dispone de tres instrumentos que

hacen especial nfasis en el factor tiempo:

El Diagrama de Gantt o Diagrama de Barras

Grfico que permite visualizar la distribucin de las tareas en el tiempo.

Es una herramienta muy utilizada en todo el mundo por su simplicidad y su

flexibilidad. En esencia propone una tabla compuesta por filas y columnas. En

las filas se representan las actividades y en las columnas se disponen los

diferentes perodos de tiempo; utilizando este diagrama, el analista marca para

cada actividad las celdas correspondientes al momento en que se realizarn.

En cada fila se visualiza entonces una barra que facilita la localizacin de las

diferentes tareas en el tiempo. Una de las limitaciones del Diagrama de Gantt

es que no permite visualizar las relaciones de precedencia entre las tareas.

El diagrama PERT: Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas

El Diagrama PERT (Program Evaluations and Review Technique:) es un

grfico que representa, en forma de red, las diferentes tareas, resaltando la

dependencia entre ellas. Muchos analistas, en todo el mundo, utilizan esta

217
tcnica con tres propsitos:

Para estimar la fecha en que podra terminar el proyecto si se


cumplieran las condiciones propuestas.

Para estimar la fecha en que debiera comenzar un proyecto cuando


se parte de su fecha de terminacin.

Para identificar y ajustar las tareas cuya demora retarda y amenaza la


fecha de terminacin del proyecto (tareas criticas).

El PERT fue desarrollado por el departamento de Defensa de los

Estados Unidos, alrededor de 1950, para facilitar la administracin del proyecto

Polaris, empresa de gran complejidad. La utilidad del PERT para reducir las

incertidumbres relacionadas con la duracin y las fechas de terminacin de

diferentes tareas, hizo que su aplicacin se extendiera rpidamente a otras

reas de la administracin que enfrentaban tambin proyectos de gran

complejidad.

El diagrama CPM (Mtodo de la ruta Crtica).

La tcnica CPM (Critical Path Method o Mtodo de la Ruta Crtica)

surgi en el seno de la industria de la construccin, como una herramienta

independiente del PERT, ms interesada en relacionar la duracin del proyecto

con su costo y en proponer ajustes en los recursos para lograr la terminacin

oportuna del proyecto, sin asignar recursos ms all de lo deseable. A

218
diferencia del PERT, CPM supone que el tiempo y los recursos se conocen con

niveles mnimos de incertidumbre.

Por s mismo, el CPM no es un buen mtodo para identificar y reducir la

incertidumbre, como s lo es el PERT. Por eso los analistas suelen combinar

estos instrumentos dando origen al mtodo PERT/CPM.

219
Anlisis PERT/CPM

El anlisis PERT/CPM comprende las siguientes etapas:

a. Identificar y delimitar todas y cada una de las tareas asociadas


con el proyecto (no puede faltar ninguna tarea esencial). Proceda
con criterios operativos; no detalle sus tareas ms all de lo que
considere prctico.
b. Ordenar las tareas de forma secuencial en el tiempo.
c. Determinar las relaciones de precedencia entre las actividades.
d. Define eventos denominados nodos o hitos, que utilizar como
puntos lgicos de conexin de diferentes tareas y como
marcadores de avance. Los nodos o hitos no son tareas, no
consumen tiempo, ni recursos, y se representan por crculos en
cuyo centro habr un nmero que los identifica. En proyectos
complejos con mltiples actividades, los nodos se suelen marcar
con mltiplos de 10 para facilitar la inclusin de nuevos nodos a
medida que avanza el anlisis.
e. Representar las tareas con flechas y combinarlas con los nodos
para construir una red. Las flechas deben dibujarse de tal manera
que la punta marque claramente su final.
f. El grfico se dibuja de izquierda a derecha. Todas las flechas
deben dirigirse de izquierda a derecha.
g. Toda tarea debe comenzar en un nodo y terminar en otro. A la
izquierda del nodo quedar la tarea precedente y a su derecha la
subsiguiente. En un mismo nodo pueden comenzar varias tareas.
Sin embargo, ningn par de crculos puede estar conectado
directamente por ms de una flecha.
h. No coloque las tareas en lnea recta; trate de localizarlas lo ms a
la izquierda que pueda. Al terminar su dibujo, se entender que
todas las actividades de la izquierda son precedencias de los
nodos siguientes.
220
i. Cuando necesite conectar actividades con nodos
inmediatos (recuerde que no pueden estar unidos por ms de
una flecha) Introduzca en el diagrama actividades ficticias; estas
son flechas punteadas que representan tareas que no existen en
la realidad y que por lo tanto no consumen recursos; sin embargo
permiten relacionar entre s la secuencia.
j. Asigne la duracin a cada una de las flechas (cada tarea
debe tener una duracin definida). Utilice una misma unidad de
tiempo para facilitar los clculos que vendrn posteriormente.
Esta medicin se define como tiempo esperado de terminacin.
k. Defina la ruta crtica. Las rutas son secuencias de actividades
que permiten llegar desde un nodo a otro. La ruta crtica es la
ruta ms larga entre el nodo inicial y el final. Cualquier demora en
las actividades de la ruta crtica, demorar el proyecto completo;
por eso a las actividades que se encuentran en la ruta crtica se
las denomina tareas crticas. Hasta hace algunos aos, definir la
ruta crtica exiga al analista identificar todas las ramas posibles
de la red y medir la duracin de cada una de ellas para
identificar la ms larga. Hoy existen programas
computarizados que hacen este trabajo en pocos minutos.
l. A diferencia de las actividades que forman parte de la ruta
crtica, las dems podran demorarse sin que el proyecto se
atrase; este perodo aceptable de retraso se denomina tiempo de
holgura; por definicin, las tareas crticas no pueden
demorarse sin afectar todo el proyecto, por eso se dice que
su tiempo de holgura es cero (0).

El margen de demora total es entonces la cantidad de tiempo que

puede retrasarse una tarea sin que se retrase la fecha de terminacin del

proyecto.

221
Del anlisis anterior se desprende como conclusin que, reducir

la duracin de una tarea no crtica no afecta para nada la terminacin

del

proyecto y que, por el contrario, el analista debe centrar su inters en controlar

aquellas tareas involucradas en la ruta crtica; especialmente en aquellas ms

largas, cuya reduccin puede generar un mayor impacto sobre la eficiencia.

Cuando Usted haya elaborado la ruta crtica de su proyecto, priorice las tareas

crticas segn su duracin y ejerza sobre ellas un control especial.

En algunos casos, el proyectista deber garantizar la entrega de

algunos productos en una fecha inamovible. Para lograrlo puede:

Anticipar todas las tareas crticas que sea posible.

Acortar tareas crticas, comenzando por las ms largas.

Cambiar la secuencia de las tareas, Reducir el mbito del


proyecto y recortar productos, lo que le permitir eliminar
tareas crticas.

Asignar ms recursos a tareas crticas, con el fin de


acortar su finalizacin.

Ampliar el horario laboral.

Asignar horas extras.

222
Bibliografa

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Evaluacin y Manejo de Riesgos: Sistema para la toma de decisiones.

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http://www.biblioteca.org.ar/libros/88594.pdf

227
ANEXOS

1. FORMATO PARA LA ELABORACIN DE LA PROPUESTA

1. Denominacin del Proyecto: De manera concreta y mediante un ttulo, defina


aquello que se quiere hacer, con quien, y dnde?

2. Descripcin del Problema: Se realiza el diagnstico de la situacin o problema


inicial. Por qu es importante el proyecto? Al leer la descripcin del proyecto, el lector
comprender de manera rpida y sencilla en qu consta (qu se va a hacer?),
posteriormente se tendr que situar geogrficamente

3. Planteamiento del Problema: Por qu es problema? (Qu consecuencias


desfavorables tiene?) Cul es la magnitud del problema? (Qu tan grave o intenso
es?) Qu consecuencias que se pueden esperar de no resolverlo?
Cul es el contexto general (social, econmico, geogrfico, epidemiolgico o
normativo) en el que se da el problema? Cul es la localizacin de la poblacin
afectada? Cul es el rea geogrfica sobre la cual tiene influencia el problema
identificado? rbol de problemas - rbol de objetivos

4. Marco o soporte terico: Se refiere al enfoque conceptual y metodolgico a la luz


de los cuales el proyectista desarrollar el proyecto. No es un tratado sobre el tema. Es
un resumen de los conceptos tericos bsicos, que permitan al evaluador y a personas
no familiarizadas con el proyecto, comprender operativamente el problema y las
soluciones. Debe precisar los tecnicismos y trminos propios del proyecto y de la
metodologa. Cuando se requiera deber usarse un glosario.

5. Justificacin: Debe ser convincente, contundente, motivador y capaz de suscitar


apoyo al proyecto. Describe el porqu del proyecto En este aparte se dar respuesta a
las siguientes cuestiones: Hay evidencia de que el problema deba ser solucionado?
Por qu esas necesidades y problemas tienen prioridad sobre otras?

228
Por qu es importante intervenir el problema? La intervencin propuesta resolver
el problema.

6. Objetivo General: Describe los resultados esperados del Proyecto as como la


finalidad del mismo. Debe contemplar el qu, con qu y en quines, en dnde y el para
qu. El objetivo general debe suministrar informacin sobre los siguientes aspectos:
Qu resultados observables (productos) se pretende lograr? (un producto para cada
producto diferente y viceversa) Qu accin se adelantar para alcanzar el resultado
(verbo transitivo).

7. Objetivos Especficos: Evidencian la secuencia de actividades de carcter


metodolgico a realizar con miras a lograr el objetivo especfico. Los objetivos
especficos posibilitan el logro del objetivo general y evidencian la secuencia
metodolgica del proyecto.

Referencias Bibliogrficas utilizadas en APA: Deben citarse las fuentes y


referencias bibliogrficas que soportan el proyecto en forma tcnica, de manera que
facilite su revisin por parte del evaluador.

2. COMO ELABORAR EL PROYECTO SOCIAL

1. Denominacin del Proyecto: De manera concreta y mediante un ttulo, defina


aquello que se quiere hacer, con quien, y dnde?

2. Descripcin del Problema: Se realiza el diagnstico de la situacin o problema


inicial. Por qu es importante el proyecto? Al leer la descripcin del proyecto, el lector
comprender de manera rpida y sencilla en qu consta (qu se va a hacer?),
posteriormente se tendr que situar geogrficamente

3. Planteamiento del Problema: Por qu es problema? (Qu consecuencias


desfavorables tiene?) Cul es la magnitud del problema? (Qu tan grave o intenso
es?) Qu consecuencias que se pueden esperar de no resolverlo?
Cul es el contexto general (social, econmico, geogrfico, epidemiolgico o
normativo) en el que se da el problema? Cul es la localizacin de la poblacin
229
afectada? Cul es el rea geogrfica sobre la cual tiene influencia el problema
identificado? rbol de problemas - rbol de objetivos

4. Marco o soporte terico: Se refiere al enfoque conceptual y metodolgico a la luz


de los cuales el proyectista desarrollar el proyecto. No es un tratado sobre el tema. Es
un resumen de los conceptos tericos bsicos, que permitan al evaluador y a personas
no familiarizadas con el proyecto, comprender operativamente el problema y las
soluciones. Debe precisar los tecnicismos y trminos propios del proyecto y de la
metodologa. Cuando se requiera deber usarse un glosario.

5. Justificacin: Debe ser convincente, contundente, motivador y capaz de suscitar


apoyo al proyecto. Describe el porqu del proyecto En este aparte se dar respuesta a
las siguientes cuestiones: Hay evidencia de que el problema deba ser solucionado?
Por qu esas necesidades y problemas tienen prioridad sobre otras?
Por qu es importante intervenir el problema? La intervencin propuesta resolver
el problema.

6. Objetivo General: Describe los resultados esperados del Proyecto as como la


finalidad del mismo. Debe contemplar el qu, con qu y en quines, en dnde y el para
qu.
El objetivo general debe suministrar informacin sobre los siguientes aspectos:
Qu resultados observables (productos) se pretende lograr? (un producto para cada
producto diferente y viceversa)
Qu accin se adelantar para alcanzar el resultado (verbo transitivo).

7. Objetivos Especficos: Evidencian la secuencia de actividades de carcter


metodolgico a realizar con miras a lograr el objetivo especfico. Los objetivos
especficos posibilitan el logro del objetivo general y evidencian la secuencia
metodolgica del proyecto.

8. Metodologa: Proporciona las herramientas y las tcnicas mediante las cuales


intentaremos transformar la realidad con el fin de mejorarla. La metodologa constituye
el eje central de un proyecto. Es conveniente evaluarla en funcin de los objetivos y de
los beneficiarios del proyecto. Para el proceso metodolgico es conveniente tener en
cuenta: Las actividades a desarrollar en el proyecto. Se corresponde con los objetivos
del proyecto? La metodologa utilizada es la ms adecuada para el logro de los
objetivos? Responde a los problemas bsicos del proyecto? Es lo suficientemente
230
flexible para adaptarse a las situaciones cambiantes y diferentes de las previstas en el
proyecto? Se encamina a la solucin del problema concreto? Es importante tener en
cuenta que:

-Describe la secuencia de las actividades a realizar

-Describe a los beneficiarios y su proceso de seleccin

Recuerden que se elabora un proyecto social y no un proyecto de Investigacin

9. Poblacin Beneficiaria: Definir el grupo con el que vamos a trabajar. Es decir, a


qu personas se dirige el proyecto y qu caractersticas tienen. Conviene elaborar una
descripcin de la poblacin objeto de estudio (edad, sexo, formacin, clase social, etc)

10. Anlisis de Factibilidad: Se especifica las razones de la factibilidad del Proyecto


Las actividades programadas pueden realizarse en el tiempo previsto? Los costos
estimados son razonables con los beneficios a obtener en el proyecto? Se dispone de
fuentes de financiacin para desarrollar las acciones que se requieren en las diferentes
fases del proyecto? Los costos del proyecto se corresponden con la realidad social y
econmica de la regin? Los ingresos que prev el proyecto son ajustados a la
realidad? Es decir son realmente previsibles? La tecnologa utilizada en el proyecto
produce algn impacto negativo en el ambiente? En caso afirmativo, el proyecto prev
las acciones necesarias para mitigar dicho impacto?

11. Anlisis de Viabilidad: Se sustenta que el proyecto merece realizarse porque


concuerda con los principios ticos, legales, polticos y sociales vigentes
El planteamiento del proyecto est de acuerdo con principios ticos?
Se respetan los valores, los principios y los patrones culturales del grupo (poblacin,
miembros de la institucin)?
El proyecto obedece a los planteamientos legales vigentes?
Concuerda con las polticas de desarrollo vigentes para el sector y la regin?
Existe apoyo poltico para que el proyecto se ejecute?
Existe apoyo social para el desarrollo del proyecto?
El proyecto est de acuerdo con los intereses mayoritarios?

231
12. Cronograma de las actividades: Describe el orden de las actividades y tareas a
realizarse por perodos de tiempo definidos para obtener los productos intermedios y
finales. Puede expresarse en un diagrama de barras de Gantt.

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Semanas

Actividades

Elaborado por Amparo Dagua

13. Resultados o productos esperados: Cambios o variaciones tanto positivos como


negativos generados por el proyecto directamente vinculados con los objetivos y
particulares con las metas, las cuales son reconocidas y medidas durante el proceso
de ejecucin o al finalizar el mismo. Los resultados son lo que el proyecto puede
garantizar Como consecuencia de sus actividades

14. Presupuesto: Costos de pre inversin, inversin y operacin

232
RUBRO DESCRIPCION VALOR EN MILES DE $

1. Equipo Humano

2. Equipos y Software

3. Viajes y Salidas de
Campo
4. Materiales y suministros

5. Bibliografa Ejemplo: Si se
compraron libros,
revistas de consulta

6. Servicios Tcnicos Ejemplo: Edicin de


videos, grabaciones,
impresin de cartillas

7. Socializacin de Ejemplo: Alquiler de


Resultados a la auditorios, refrigerios
Comunidad Unadista
TOTAL $

Formato tomado calidad_ UNAD

15. Recursos: Recursos humanos, Recursos materiales y Recursos financierosPara


realizar un proyecto es necesario contar con unos recursos que posibiliten que el
proyecto se lleve a cabo. Los recursos a prever son los humanos (con quin hacer),
materiales y financieros (con qu hacer). Identificar a las personas que participarn para
llevar a cabo el proyecto y cada una de sus actividades. Definir y distribuir las distintas
funciones y tareas. Identificar las distintas actividades y las personas responsables de
su realizacin, as como la capacitacin de las personas, la experiencia y el tiempo que
podrn dedicar al proyecto. Se debe hacer una enumeracin lo ms detallada posible
de los recursos materiales que debern ser utilizados en las tareas del proyecto. Por
ello, hay que tener presente: Las instalaciones necesarias. Material fungible, de ndole
diversa, que es necesario para disear las actividades. Instrumentos, materiales,
herramientas, etc. Material audiovisual, de transporte, deportivo, cultural, etc. Tener
previsto los gastos de desarrollo. Elaborar un presupuesto realista que cubra los gastos
materiales, de reuniones, de transporte, de locales, de equipos, de sueldos, etc.

233
16. Impacto del proyecto: Cambios o variaciones simultneas o sucesivas a los
resultados generados por el proyecto no establecido en el diseo o ajuste de los
objetivos y metas

17. Referencias Bibliogrficas utilizadas en APA: Deben citarse las fuentes y


referencias bibliogrficas que soportan el proyecto en forma tcnica, de manera que
facilite su revisin por parte del evaluador.

Referencias bibliogrficas:

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