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MODELO CONCEPTUAL DE

DESARROLLO EMPRESARIAL
BASADO EN COMPETENCIAS

RODRIGO VARELA
Ingeniero Químico de la Universidad del Valle; Ph.D. en Ingeniería Química de la
Universidad de Colorado; Director del Centro de Desarrollo del Espíritu Empresarial
de la Universidad Icesi.
rvarela@icesi.edu.co

OLGA LUCÍA BEDOYA ARTURO
Psicóloga de la Universidad Javeriana, Especialista en Administración de Empresas de
la Universidad Icesi, Directora de Recursos Educativos del Centro de Desarrollo del
Espíritu Empresarial de la Universidad Icesi.
obedoya@icesi.edu.co

Fecha de recepción: Enero 31de 2006 Fecha de aceptación: Agosto 14 de 2006

ABSTRACT as well as the experience that the
The entrepreneurial training is a CDEE (Entrepreneurship Center)
process which is associated with has gained throughout 21 years of
a large number of social, cultural, work in this Þeld with different target
psychological and economic variables audiences.
that contribute speciÞc knowledge to As a result of this analysis, this
the development of a number of com- research proposes a business train-
petences that aim to maximize the ing approach based on two different
probability of prospective entrepre- kinds of competences. On one hand,
neurs becoming successful individu- there are cognitive competences
als who are able to generate wealth which are related with the knowledge
and social development throughout needed to conduct business. Personal
their lives. competences, on the other hand, in-
The main purpose of this research clude skills, behaviors, attitudes and
was to propose a business training values that individuals need in order
model that takes into account the to become successful in business
evolution of a typical business career. throughout their lives.
Several ideas from the general theory This approach also consists of the
of entrepreneurship were used well following six stages: i) entrepreneur-

Modelo conceptual de desarrollo empresarial basado en competencias
ESTUDIOS
GERENCIALES 21

ship training; ii) training in the gen- Entrepreneurship y las experiencias
eration and evaluation business ideas; que el CDEE (Centro de Desarrollo
iii) assessing business opportunities; de Espíritu Empresarial) ha tenido
iv) preparing a business plan; v) busi- en sus veintiún años de actividad en
ness start-up; and vi) business growth el área, con diversos públicos.
and development. Each of these stages
Como resultado de este análisis, la
involves a training process that make
investigación propone un modelo de
use of specially allocated resources. formación empresarial fundamenta-
Each of these stages is closely inter- do en dos tipos de competencias: las
related with all of the others. competencias de conocimiento (CC)
relacionadas con los conocimientos
KEY WORDS
requeridos para el desarrollo de la
Entrepreneurship, entrepreneurship empresa, y las competencias persona-
development, entrepreneurial career, les entendidas como las habilidades,
entrepreneurial competences, entre- comportamientos, actitudes y valores
preneur, entrepreneurial education. necesarios para convertirse en un em-
presario exitoso a lo largo del tiempo.
RESUMEN Adicionalmente el modelo contiene
La formación de un empresario es seis etapas en el proceso: la de for-
un proceso en el cual intervienen un mación en espíritu empresarial la de
sinnúmero de variables sociales, cul- formación en generación y evaluación
turales, psicológicas y económicas que de ideas de negocio, la de evaluación
contribuyen, con un conjunto de co- de oportunidad de negocio, la de
nocimientos especíÞcos, a desarrollar elaboración del plan de negocio, la
una serie de competencias que buscan del proceso de arranque y la de creci-
lograr que este empresario en forma- miento y desarrollo, cada una de ellas
ción tenga altas probabilidades de apoyadas en un proceso educativo y
convertirse en un empresario exitoso, con recursos especialmente asigna-
capaz de generar riqueza y desarrollo dos, y todas interrelacionadas.
social a lo largo de su vida.
PALABRAS CLAVE
Esta investigación, cuyo objetivo
principal es plantear un modelo de Espíritu empresarial, desarrollo del
formación empresarial teniendo en espíritu empresarial, carrera empre-
cuenta el ciclo de carrera empresa- sarial, competencias empresariales,
rial ha tomado en cuenta diversos educación empresarial, empresario.
elementos de la teoría general de Clasificación Colciencias: A

22 ESTUDIOS
GERENCIALES Vol. 22 No. 100 • Julio - Septiembre de 2006

una de las humano pueden ser muy diferentes. su cultura. que haga uso por han tenido con otros proyectos en un lado de las investigaciones teóri. recursos y cas y empíricas que se hayan reali. que pueden ser mundo: Gibb (2004). por tancia. recursos disponibles para el proce- sarial —CDEE— de la Universidad so formativo debe ser también un Icesi ha sido el tema de la Educación aspecto fundamental a considerar. tema que también es la pues hay modelos que funcionan muy preocupación de muchísimas institu. no replicables en otro escenario y que Solomon and Doffy (2002). sea necesariamente válido para alumnos. pues las características 2. Centro de Desarrollo del Espíritu nómico. Empresarial. con cualquier objetivo. educación empresarial. con cualquier estructura mentos generales que un programa administrativa. participantes han sido diferentes. bien debido al volumen y al tipo de ciones e investigadores alrededor del recursos asignados. con cualquier estructura jurídica. Kuratko (2004). no se considera adecuado diversos programas deban acometer que la educación empresarial sea un para poder disponer de un progra- bien franquiciable y que el modelo de ma educativo y formativo que sea una institución en un entorno especí.1. los niveles de desarrollo de las com- ganizaciones. generar discusión alrededor Como se ha indicado en muchas de ellos y plantear opciones que los ocasiones. su entorno socioeco. otras instituciones. y por el otro es absolutamente necesario que cada de experiencias aplicadas al entorno institución desarrolle un modelo y especíÞco en el cual se va a impartir unas estrategias formativas y de dicha formación. con ánimo de lucro o sin él. Vesper & llevarán al fracaso del modelo. ELEMENTOS CONCEPTUALES educacionales de cada institución: Revisando las principales teorías el sus estudiantes. viable para sus instituciones y sus Þco. sus percepciones Empresarial de la Universidad Icesi. McMullen (1998). intervención acordes con su circuns- Se entiende. el proceso. y zado a escala mundial. y de conocimiento) que se buscan en en cualquier sector de la economía. Por ello el diseño de un modelo ope- Se cree en el CDEE que toda labor de rativo para cada programa especial aplicación de un proceso de formación no puede consistir en la simple re- empresarial debe tener un sustento plicación de las experiencias que se conceptual básico. en otros entornos diferentes. aquella Adicionalmente se deben considerar orientada a la formación de líderes metodologías probadas para permitir empresariales capaces de crear or. INTRODUCCIÓN y todas las variables de desarrollo Desde sus inicios en 1985. de cualquier Este trabajo busca formular los ele- tamaño. los cuales los objetivos. sean ellas privadas o petencias empresariales (personales públicas. Modelo conceptual de desarrollo empresarial basado en competencias ESTUDIOS GERENCIALES 23 . de formación empresarial puede tener. grandes preocupaciones del Centro Pero indudablemente el tema de de Desarrollo del Espíritu Empre. en este artículo.

sean ellos materiales o este ciclo. que se presenten y de construir • La noción de mejoramiento.encuentra procedente que el desa. 100 • Julio . c) El deseo y decisión de poner en minos. • El proceso de transformación Cuando se aplican esas nociones bá- • El concepto de espíritu empresa. d) La capacidad de mantener una ción. ACCIÓN Fuente: Elaboración propia. sicas a cualquier proceso empresarial rial exitoso y en especial a un empresario exitoso. que rias para el género humano en son el punto de partida del proceso cualquiera de sus múltiples face- empresarial para el CDEE-Icesi. que ha movido al ser humano mediante procesos creativos e a usar sus capacidades creativas innovadores soluciones para esas para encontrar nuevas opciones. necesa- cado en tres grandes nociones.Septiembre de 2006 . indicados gráÞ- rial camente en la Figura 1. Estos cuatro elementos del modelo • Las etapas del proceso empresa- de transformación. se encuentra que ellas se • El concepto de cultura empresa- pueden convertir en un modelo de rial transformación caracterizado por • El concepto del líder empresa. ejecución esas soluciones. nuevas soluciones. necesidades o deseos. que permite direccio. de corregir los errores espirituales. b) La habilidad para encontrar ción. de replicar eventos. • La noción de cambio. tas.1 El proceso de transformación a) La capacidad de identiÞcar nuevas Todo proceso humano de desarrollo. o en otros tér. de sobre los aciertos que identiÞcan superación. a innovar. de modiÞca. Elementos MEJORAMIENTO SOLUCIÓN CREATIVA del cambio CONTINUO INNOVADORA de transformación. (nuevas oportunidades). 22 No. está enmar. • La noción de acción. de llevar a cabos hechos y actitud continuada. de realiza. y • El proceso empresarial cada uno de los otros asociados a las • Los componentes de todo negocio nociones de acción y de mejoramiento. IDENTIFICACIÓN DE OPÓRTUNIDADES Figura 1. formas de desarrollo y progreso en cualquier actividad. asociados a la noción de cambio. son: 2. (Principio de mejoramiento). 24 ESTUDIOS GERENCIALES Vol. nar los cambios hacia el logro de rrollo del modelo tenga en cuenta los mejores situaciones y/o de mejores siguientes conceptos teóricos: resultados. cuatro elementos. los dos primeros rial.

competencias básicas en lo personal. como visión de triunfo. severancia. que los facultades. en sus destrezas. Para que este modelo funcione se oportuna y acorde con los nuevos necesita que las personas. que especialmente el cambio exige decisiones bajo incertidumbre. Entendida como optimismo. Entendidos como la d) Visión de futuro. Entendida como la lleva a buscar siempre un estadio actitud de creer en lo que uno superior en sus actividades. dispongan de unas dispone. en su preparación. c) Capacidad de identificar opor- tunidades. Entendida como Entendida como la habilidad de energía. éxito. se en benefactores. inciertas y para correr riesgos. en idioma inglés). g) Iniciativa. los resultados logrados. Entendido como la k) Actitud mental positiva hacia el capacidad de leer el entorno so. de hacer cias. Entendida como el valor y el arrojo Entendida como la habilidad de necesario para atreverse. político. y ideas. que se denominan: el Espíritu Empresarial (Entrepre. Entendida como la o sea un conjunto de valores. hacia el logro de los objetivos. nes y asumir la responsabilidad de Timmons (1999). cias y de prever lo que va a ocu- l) Coraje para enfrentar situaciones rrir. Entendida como la capacidad tendida como el pragmatismo Modelo conceptual de desarrollo empresarial basado en competencias ESTUDIOS GERENCIALES 25 . sean ellos MacClelland (1961. cultural. tecnológico. poder encontrar nuevas oportu- l) Compromiso / Constancia / Per- nidades. en su conocimiento. los líderes requerimientos que el entorno empresariales. lidad de tomar sus propias decisio- Algunos autores como Varela (2001). dedicación. f) Aceptación y propensión al cam. Entendido como el principio de j) Convicción de confianza en sus mejoramiento continuo. aceptar que en la vida casi nunca emoción para sacar adelante sus se tienen a mano todos los datos. para jugar en escenarios solución a los problemas. cial. Entendido como dedicación y el esfuerzo continuo la capacidad de percibir tenden. actitudes. modos de reacción algo antes que otros lo hagan. como capa- comercial. Entendidos como la posibi- neurship. que es no estar pensando en culpables o la base de la cultura empresarial. para encontrar múltiples formas de osar. coraje. a) Fuerza vital. riesgosos.2 El espíritu empresarial de reaccionar en forma ßexible. creen.2. sabe hacer. Es el manifestado que esta cultura. En- bio. económico. expresa básicamente en los siguien- i) Capacidad de toma de decisio- tes elementos: nes con información incompleta. b) Deseo de superación y progreso. para cidad de ganar y salir adelante. Áspero (1984). Giba (1988) han favorables o desfavorables. etc. h) Libertad / Autonomía / Autogo- bierno. e) Habilidad creadora e innovadora. y de acción. capacidad de anticipar. fuerza. m) Capacidad de realización.

Entendido como la proyectos. es decir. o sea personas que cidad de comprender y aplicar la sepan cuándo. Entendida como de producción de empresarios la capacidad de percibir y asimilar exige. crecerá. Farrel nática. Los empresarios son seres hu- s) Capacidad de integrar hechos y manos y por lo tanto el proceso circunstancias. nolds (1999) Porter (1990). es bueno. personas dentro de un marco ético y de un creativas e innovadoras. les mejoren sus competencias per- 26 ESTUDIOS GERENCIALES Vol. personas al ser humano y a la naturaleza. nos cobija. 100 • Julio . Enten. del diseño al hecho. capacidad de lograr que mis com- pañeros acepten mis ideas y mi n) Capacidad de administrar recur- accionar porque encuentran en sos. es ser educativos y de capacitación que capaz de armar el rompecabezas.3 La cultura empresarial ñ) Practicabilidad y productividad. que muchas de ellas se mantengan do como el aceptar que lo existente sino que bastantes de ellas crezcan. capaces proceso de conciencia social muy de enfrentar las variaciones del diferente al egoísmo que a veces ambiente económico y social. cómo. dónde y con idea de que el progreso y el bienes.Septiembre de 2006 . los diversos elementos que se dan una serie de procesos formativos. Las últimas investigaciones alre- Entendida como hacer bien lo que dedor del mundo como el Global se debe hacer. necesario para llevar a cabo los t) Liderazgo. Entendi. son fundamentales: r) Responsabilidad / Solidaridad / • Primera: La aparición de nuevos Ética. empresarios. pero que es sujeto de y este proceso es continuado. qué empezar nuevas empresas con tar se deben construir respetando potencial de crecimiento. Entendida como la habilidad ellas un punto de comunicación y de hacer un uso eÞciente de los de empatía. incrementar signiÞcativamente el número de empresas y logra no sólo p) Inconformismo positivo. Entendidas como la capa. capaces de llevar una carrera que éste debe beneÞciar a todos empresarial y de equilibrar sus los actores sociales. alrededor de una situación. Entendida acerca del crecimiento de las na- como la capacidad de supervisión ciones han concluido que es claro y de control de los recursos y las que si un país o una región logra situaciones. y que todos objetivos personales con los ob- debemos cumplir nuestra labor jetivos de la sociedad. 22 No. ¿Qué se requiere para que dida como la capacidad de pasar aparezcan nuevas empresas? Rey- de la problemática a la solucio. 2. Entrepreneurship Monitor (1999) o) Capacidad de control. de la (1998) han concluido que dos cosas teoría a la práctica. diversos recursos de que se dis- ponga. el nú- mejora. y de bienestar para esa comunidad q) Soluciones y no problemas. como lo indica la Figura 2. que hay camino mero de oportunidades de empleo de progreso y mejoramiento.

4 El líder empresarial y su ceso. grupos necesarios para llevar a cabo dicha de inversionistas y de ángeles. que lizados. cias que se deben desarrollar en el lógicos. Por ello es fundamental líder empresarial y de su forma de que exista una serie de entidades actuar. por ejemplo: mecanis. capitales semillas. mentores. función. Información Conexiones actitudes destreza técnica y de empresariales empresariales empresarial negocios SER HUMANO EMPRESARIO Empresa AMBIENTE CIRCUNSTANCIA Tramitación incentivos Política Infraestructura Profesionales nacional adecuada especializados Capital Semilla Capital de Riesgo Marco legal Líneas de financiación. parques tecno. • IdentiÞcación de la oportunidad. líneas de financiación. tutores. las competencias y los recursos riesgo. concursos. Modelo conceptual de desarrollo empresarial basado en competencias ESTUDIOS GERENCIALES 27 . incentivos Þs. Proceso formativo empresarial. trámites sencillos. Figura 2. programas proceso formativo del líder empresa- de asesoría pre y poscreación. etc. sonales (CP) y sus competencias en un entorno adecuado que tanto el de conocimiento (CC). sector público como el privado deben desarrollar. Haciendo símil con el proceso definición agrícola no es sólo tener buena se- milla sino que se necesita terreno Existen muchísimas deÞniciones del abonado. en forma resumida en la Tabla 1. Estas circunstancias se deben dar • Disposición al cambio. • Segunda: El desarrollo de unas circunstancias favorables al pro- 2. Estas deÞniciones son rio su labor. Valores y Conocimiento. conveniente resaltar: opciones de pasantía. rial y algunas de ellas se presentan grupos profesionales especia. en la Tabla 1. Programas fondos de garantía de apoyo Fuente: Elaboración propia. asesores Þcables en estas deÞniciones que es especializados. políticas laborales. Hay varios hechos comunes identi- cales. vitales para establecer las competen- mos de Incubación. capitales de en sí. estímulos. las asocia a la función empresarial fondos de garantías. las cuales están resumidas de apoyo que faciliten al empresa. zonas francas.

Lo humano: compuesto por: talento. servicios existentes. Función asumiendo riesgos de ca. buscando siempre creación. 22 No. para hacer realidad su Constituir un “grupo empresarial fundador” oportunidad. Conseguir y Crear y construir algo a partir de práctica. conocimiento. acumular y controlar los recursos (a menudo propiedad de otros) y garantizar “que no me falten cuando más los necesite”. de conseguir: ideas. los sociales com- Recursos oportunidades. información. saberes. dad. Percibir una oportunidad donde otros pensas en una forma Competencias ven caos. realce. Roberts Ronstadt Timmons Drucker GEM y Bhider Shane. habilidades necesarios lo explota como una para abrir nuevos mer. instalacio- nes. Stevenson. Busca el cambio Capacidad de percibir la Identificar oportuni. entusiasmo. en el futuro dentro de un conjunto de asignar los recursos y las mente nada. que cambia aprovechamiento de por parte de los individuos partiendo de una obsesión por la oportuni. ble. educación. diferente. tecnología. Infundir valor a un producto Tomar riesgos calculados. etc. . El líder empresarial y su acción. Recursos tangibles. peligros. tiempo y compromiso balanceado. Fuente: Elaboración propia. Diseñar estrategias ingeniosas para reunir y administrar sus recursos limitados.Septiembre de 2006 sos y los más difíciles creatividad. Volver ese futuro una realidad actual. Recursos intangibles. con. Tabla 1. Poseer los conocimientos para identificar. en un enfoque holístico y en un liderazgo de los productos y/o empresarial pital. como norma saluda. Venkataraman 28 Es el proceso dinámico de Es liberar la energía personal en el inicio y Es crear algo nuevo. productos y desarrollar de acción práctico. que tiene a su disposición. procesos innovadores. crecimiento. confusiones y flexible y oportuna. o transmuta el valor la oportunidad. Salhama. diseñar nuevos Implementar un plan con un gran sentido de urgencia producto y/o servicio. espíritu empresarial. equipos. responde a él y los riesgos existentes Reunir los recursos tendencias y fuerzas. puesto por su red de contactos tactos. requeridos. etc. Los físicos: compuesto por dinero. que complementa las habilidades y talentos Generar desequili. que son los más valio. los intelectuales: compuesto por: Vol. GERENCIALES ESTUDIOS brios. oportunidad y de tomar dades. contradicciones. Cosechar las recom. infraestructura. tuición. personal. no sólo in- para todos los implicados. Imaginar una posibilidad de negocio o servicio. optimismo. realización y renovación Base conceptual y de valor no sólo para los propietarios sino teórica. cados. Es la búsqueda y el crear riqueza incremental construcción de una empresa u organización. 100 • Julio . No sentirse limitado por los recursos del empresario líder.

Para el entendimiento del proceso Timmons. puesta en marcha de la oportuni. tiempo. Figura 3. Modelo conceptual de desarrollo empresarial basado en competencias ESTUDIOS GERENCIALES 29 .5 El proceso empresarial bueno recordar los planteamientos de: Shapero. que están resumidos empresarial propiamente dicho. es en la Tabla 2. miento. Gibb.• Creatividad e Innovación en la • Arriesga recursos financieros. Este empresario tiene como funciones • Diseño e implementación de estra. términos de beneÞcios monetarios cursos tangibles e intangibles. la identiÞcación del valor. • Actúa con libertad e independen- • Conformación y liderazgo del gru. energía y prestigio. Figura 3. Recursos de producción empresarial. montaje y en la operación. y satisfacciones personales. en el • Crea riqueza y genera empleo. conoci. • Conducta basada en Espíritu Em. • Busca recompensas expresadas en • Consecución y asignación de re. cia. del valor y la distribución del valor. 2. • Participación en el diseño. RECURSOS NATURALES TECNOLOGÍA RECURSOS LÍDER E INFORMACIÓN FINANCIEROS EMPRESARIAL MANO DE OBRA REDES CAPACITADA EMPRESARIALES Fuente: Elaboración propia. Ronstadt. integrar los recursos de producción empresarial que se presentan en la • Invierte dinero. tiempo y prestigio personal. po empresarial. dad. McClelland. la creación tegias. Para ello debe tener la capacidad de presarial.

Tabla 2. de negocio. con que evalúe su desempeño y ésta todas sus estrategias es estímulo al mejoramiento. Motivación al logro. formas de pensar una secuen. Tiene dad o de gusto por el evento rizan porque presentan en sus que ver con todos los sistemas edu- empresarial. blemas. y depende de la detallado de la oportunidad cuales pueden asumir total. cia lógica para lograr que las cuales está inmersa la persona y que de conductas adquiridas cosas se hagan: definición del le dan o no el impulso favorable para a todo lo largo del proceso problema. Shapero McClelland Shapero-Varela La percepción de deseabili. la cual tiene que ver con el proceso de conseguir efectivamente todos los recursos para dar los pasos firmes para el inicio de la empresa. de forma permanente empresario. deseo de resolverlo. ne que ver con la decisión de seguir la bilidad surge del análisis Les gustan situaciones en las carrera empresarial. ción de lo que ocurrirá si se es exitoso o se falla. Se caracte. Etapa psicológica (Decisión). percepción preliminar de factibilidad de negocio y del plan de mente la responsabilidad de que se tiene sobre la oportunidad negocio. La definición del proceso Elementos de la teoría empresarial implica un compromiso hacia el cre- cimiento y hacia la confor- mación de valor en el largo plazo. que tie- La percepción de facti.Septiembre de 2006 . encontrar soluciones a los pro. negocio para convertirla en un plan Les gusta recibir información de negocio propiamente dicho. a partir que las hace pensar o no visualización de las personas del análisis del entorno que lo rodea en la posibilidad de ser que puedan ayudar. La pri- mera gran habilidad del empresario es ser capaz de identificar rápidamente si la idea tiene potencial de éxito empresarial y decidir qué tanto tiempo y esfuerzo invertirle. comprensión de las tiene que ver con el proceso de iden- una negación de actitudes dificultades para solucionarlo. Las tres fuerzas del proceso son: La oportunidad es el co- razón del proceso. identificación de medios para Etapa situacional (Oportunidad). intentar las etapas del proceso. 100 • Julio . sociales y culturales en los sión de valores culturales. Etapa analítica (Plan de Negocio). que Elementos de la teoría tiva genera un refuerzo o resolverlo. cativos. Etapa motivacional (Gusto). claro está. formativo y que en defini. Les gusta establecerse metas tiene que ver con el análisis profun- y logros moderados y toman do y detallado de la oportunidad de riesgos calculados. y anticipa. Etapa económica (Recursos). Timmons El proceso se inicia con la detección de la opor- tunidad. es una expre. acompa- ñada por un flujo de caja duradero. tificación de la oportunidad. El proceso empresarial. 30 ESTUDIOS GERENCIALES Vol. 22 No.

cuantitativas. no son lo pri. pues el empresario es forma- exitosamente su negocio. de las realidades ambientales y las Recursos Habilidades peculiaridades del proyecto. el proyecto y claro. Modelo conceptual de desarrollo empresarial basado en competencias ESTUDIOS GERENCIALES 31 . ble y por lo tanto las características Elementos de la teoría cionado con el desarrollo del plan de negocio. empresa. pensar en dinero Motivación y determinación. El mayor reto dad de negocio. para poder determinar su correspondencia con la carrera empresarial. sario requiere para poder liderar dado. Líder Creatividad la carrera empresarial. Timmons Gibb Ronstadt Los recursos. la identificación y consecución de todos los recursos que la visión más profunda en términos de • En este proceso él tiene empresa requiera. Todo y competencias que el empre. que tomar las decisiones y llevar a cabo en primer lugar es un gran refleja el conjunto de factores las acciones requeridas mediante la error. estratégicas y éticas. El análisis del negocio no debe con- presarial está en cons. que psicológicas están sujetas a cambio como ya se indicó. en sus relaciones con Ambigüedad Exógenas empresarios. que identificar todos los vacíos que existan y Habilidades expresas en todos El análisis del empresario no se debe las formas de llenarlos los conocimientos. y representa sistir sólo en la evaluación del inicio truir grandes equipos del negocio. tes en tres áreas: la del proyecto.La verdadera unidad de análisis es necesarios.diante consideraciones cualitativas. nentes del proceso empresarial el complejo denominado carrera mero que hay que tener son: empresarial que le permite a los para lograr el éxito em. Área Negocio Evaluaciones Área Cualitativa Área del Cuantitativa del Empresario Estrategia Entorno y Ética Momento de Carrera Empresarial Fuente: Elaboración propia. es la Motivación Idea .Mercado a lo largo de la carrera empresarial. un perfil psicológico en un momento este proceso está rela. que apoyan o dificultan el inicio identificación de los factores relevan- del proceso. presarial. y determinación herramienta central de Por otro lado. Recurso es la variable econó- mica del proceso. la • El equipo empresarial es pieza fundamental Idea y mercado que refleja la del empresario y la del entorno me- del valor potencial de la factibilidad real de la oportuni. mantenerlo y crecerlo. experiencias concentrar sólo en el cumplimiento de apropiadamente. en el contexto que el modelo Fuerzas plantea. sino que se requiere una empresariales. pero es absolutamente necesario rea- lizar una evaluación estratégica y una evaluación ética. si bien son Los cuatro principales compo. empresarios evaluar su posición. Mercado Incertidumbre de capitales Equipo • Es fácil para todos entender la empresarial necesidad de evaluar los factores cuantitativamente. esas características no comunicación de todo NUEVAS se pueden ver en el vacío o aisladas EMRESAS el sistema. COMUNICACIÓN • El análisis debe visualizar el entor- Oportunidad Recursos Plan de negocio no. de cualquier líder em. las cuales enriquecen el análisis a largo plazo del empresario y manejan variables básicas para el éxito o fracaso del proyecto.

por clara y viable es requisito válido sí mismo o por sus asociados o para pretender tener alguna posi- empleados. de las circunstancias en que de ellas a la segunda. un negocio empieza con una opor- gía especial. identiÞca cinco tunidad de negocio. pero una persona que vive enfocada el empresario tiene que saber cómo en las oportunidades. llo se identiÞca otra oportunidad pues no sólo va a brindar una ven. Como Stevenson nar cuáles ingredientes son los más lo ha propuesto. preferible para reorientar. es necesario que inicie un nuevas puertas y nuevos caminos proceso de aprendizaje. el empresario es importantes. o un empleo previo. tal exige. de un servicio especíÞco para un Estos ingredientes siempre tienen mercado especíÞco en una forma que estar presentes en todo negocio. deseos. y es esta segunda la que trae el taja competitiva sino que le va a éxito. 100 • Julio . tiene que ser opor- este conocimiento técnico. y momento dados de tiempo. el cual plantea entorno de desarrollo del negocio que cuando el empresario inicia su le exija. Si el empresario no lo vida empresarial. coincidente con los gustos. diversificar o en negocios de similar tecnología. santías son vitales en este caso. haciendo valer la base para la conformación de el pleonasmo. complementar sus oportunidades Muchas veces una formación edu. Esto es parte del “Principio permitir al empresario adecuarse del corredor empresarial” desarro- mejor a todos los cambios que el llado por Ronstadt. todo se necesita. muy cuidadoso. IdentiÞcar y evaluar una opor- re Strategies (1990). para lograr constituir la rencias signiÞcativas entre ideas empresa que él desea. sucede que todo negocio implica una tecnolo. Las pa. o expe- riencias empresariales previas son La oportunidad. No hay necesidad absoluta claramente se distingue del resto aquí de seguir un orden o de determi.6 Componentes de todo negocio b) Oportunidad Karl Vespers. la existen- a) Conocimiento técnico cia de una oportunidad de negocio El empresario debe disponer. Esta mezcla. y que ella debe estar tunidad dada. empresariales. de negocio y oportunidades de en cantidades y en orden. necesidades. tuna. exige un la empresa se va a desenvolver y del proceso de análisis y desarrollo nivel de desarrollo del empresario. es Haciendo el símil con la culinaria. una de las labores más difíciles. 22 No. de las personas. son las materias primas del plato a y es aquí donde el empresario preparar. o sea. Hay dife- los mezcla. va encontrando tiene.Septiembre de 2006 .2. en su libro New Ventu. la pro- ingredientes básicos para brindar ducción de un bien o la prestación posibilidad de éxito a un negocio. de los conocimientos bilidad de éxito en el desarrollo de y habilidades que el negocio como una nueva empresa. expectativas 32 ESTUDIOS GERENCIALES Vol. Debemos tener claro que En muchas ocasiones. cativa. Ellos son: Pero indudablemente. pero en su desarro- disponible ojalá al mejor nivel. depende del negocio y el paso de la primera entorno.

sonas por la carencia de recursos pel muy signiÞcativo al líder y al Þnancieros y se olvidan dos as- grupo empresarial. que en el proceso empresarial lo momento y costo adecuados a las más importante es el Know who realidades y potencialidades del y que el empresario debe dedicar proyecto. Opor. recursos informáticos que el mercado brinda. en la rencial. esfuerzos muy signiÞcativos en el desarrollo de contactos que le Con mucha frecuencia se intenta puedan ser útiles en todos sus explicar la poca empresarialidad procesos empresariales. forma la oportunidad de negocio etc. de clientes. c) Contactos personales etc. tecnologías. etc. que una tante que es para el desarrollo del de las características básicas del negocio el conjunto de relaciones empresario es su capacidad de que el grupo empresarial tenga. y segundo. no es fácil. recursos sociales (Know relaciones que el grupo empresa. pues ellas facilitan sus. que le da un pa. leyes.). disponibles para el proyecto. quinarias. patentes. empleados. sabe- Existen suÞcientes evidencias de res. etc. etc. creatividad. con dinero. identiÞcar fuentes de recursos y de integrarlos al proyecto. vapor. calidad. equipos. para gastos y lograr que esos recursos estén preoperativos y de arranque.). desarrollar los esquemas operati- de tecnología y aun de ideas. de contactos personales juega un Esta incluye recursos físicos papel básico en facilitar su adqui- (tierra. who. incluyendo la consecución en todas las etapas del negocio y de recursos físicos. ma. recursos naturales.).). etc. Una de las grandes habilidades recursos financieros (capital de del empresario es el ser capaz de inversión para activos Þjos. de una persona o un grupo de per- Tanto Timmons. y aquí el componente fraestructura para poder operar. recursos productivos (materias para poder aprovechar en buena primas. hora y con la actitud necesaria. para identificar fuentes de recursos capital de trabajo. como Ronstadt. electricidad. recursos humanos (grupo ge- tunidad es estar en el lugar.).). (mercados. contactos. bases de datos. y capacidades del mercado. que existen otros al hablar de los temas: área de recursos.). agua. redes) y es función rial tenga. edificios. recursos intelectuales que el éxito de cualquier negocio (ideas. obreros. mobiliario. del empresario determinar las tancialmente todas las etapas del necesidades especíÞcas de ellos proceso. Por vos que permitan disponer de esos eso varios autores han indicado recursos en la cantidad. pectos: primero. recursos tecnológicos (Know how. inauguración. d) Recursos La consecución de los recursos Todo negocio requiere de una in. marcas. Modelo conceptual de desarrollo empresarial basado en competencias ESTUDIOS GERENCIALES 33 . plantean lo impor. algunos de los cuales empresario y momento de carrera no se resuelven favorablemente empresarial. o empresa está asociado con las etc. sición.

las actividades fundamentales de Recordemos que se produce para cada una y establece las necesidades vender. no tiene mucho sentido Con el propósito de poder adecuar producir. que hay que tratar de cual establece etapas básicas. y el empre- de una idea a un plan de negocio sario. • Conformación de oportunidad de negocio 2. fija situarlo en las primeras posiciones objetivos para cada etapa. implica integrar las trans- formaciones que ocurren en el em- Un negocio sólo tiene alguna presario. y Þnalmente. el modelo de Gibb.e) Clientes con pedidos empresa. compra. pues es muy probable que plenamente evaluado.Septiembre de 2006 . que serie de ajustes a las etapas. el desarrollo de la opor- ventor. rial y sus etapas. comprarlos y por eso muy pocas de son las tres grandes acciones que se las invenciones llegan a constituir deben coordinar en este proceso. puesta en no tengan clientes dispuestos a marcha y crecimiento del negocio. en el se olvida. es el propuesto pero es tal la importancia de este por Gibb en su artículo “Stimulating concepto y la frecuencia con que New Business Development”. El desarrollo de la carrera empresa- rial. del grupo a realizar para lograr establecer una empresarial y del entorno. no tiene mejor a la realidad latinoamericana razón de ser la empresa. y vuelven a repetir el ciclo. los ob- están implicados con caracterís. pedidos que retiran y pagan. tienen empresa. desglosa mentales del empresario. 22 No. pues de no ser así se corre un riesgo • Generación de ideas de negocio grande de fracaso empresarial. jetivos y las principales actividades ticas del empresario. En este sentido las etapas que combinarse en proporciones son: correctas para las necesidades • Motivación especíÞcas de cada negocio. • Elaboración del plan de negocio sarial • Consecución de recursos Hablar de las etapas involucradas • Dar nacimiento al negocio en el proceso de formación de una 34 ESTUDIOS GERENCIALES Vol.7 Etapas del proceso empre. en la oportunidad y en el posibilidad de éxito cuando efec- entorno. Uno de los esquemas más detallados Sobraría advertir que negocio para entender el proceso empresa- que no vende es negocio muerto. negocios establecidos. 100 • Julio . y el desarrollo esos nuevos productos del inventor del proceso de montaje. para poder llegar a integrar tivamente los clientes potenciales todos los componentes y actores en se convierten en reales y colocan una empresa real. en términos de los cambios que Es aquí donde se maniÞesta en debe sufrir la persona para volverse detalle la diferencia entre el in- empresario. que tiene ideas brillantes tunidad de negocio que implica pasar de nuevos productos. se han hecho una Estos cinco ingredientes. Si no hay clientes con de desarrollo y aprendizaje para cada pedido y que repitan su acción de una de ellas.

le permiten captar información en gocio una forma mucho más rápida. negocios. por cuanto en ta las decisiones de cada etapa. se- sario experimentado en una línea de gún las circunstancias que lo rodean. ción basado en el ser humano que. capacitación. es en lo refe. Figura 3. experimentado en una línea de nego- pero no siempre en la secuencia ni cios no tiene el “software” y no tiene con el detalle indicados y que muchas medidores sensoriales. Modelo conceptual de desarrollo empresarial basado en competencias ESTUDIOS GERENCIALES 35 . Empresario Ser Humano Empresa Circunstancia Ambiente Fuente: Elaboración propia. Modelo de formación CDEE. lo cual lo obliga veces el proceso tiene una serie de a enfrentar en una forma más explíci- retroalimentaciones. El empresario no gran mayoría de los empresarios. ORIENTADOS A LA FORMACIÓN rente a la formalidad de desarrollo de DE NUEVOS EMPRESARIOS cada etapa. sin embargo. lograr formar un empresario. de formación y de apoyo para poder llegar al objetivo Þnal de Es necesario. encontrándose que dicha Para integrar todos los conceptos bá- formalidad está directamente relacio- sicos que se han planteado en la sec- nada con el entrenamiento académico ción 2. tiene un “software” súper se facilita su decisión de convertirse especializado en su cabeza y una en empresario y de crear una nueva serie de medidores sensoriales. PROPUESTO PARA EL En lo que sí existe mucha diferencia DESARROLLO DE PROGRAMAS entre los empresarios. cualquier etapa se puede encontrar faltantes debido a que alguna etapa 3.• Lograr la supervivencia del ne. la cual • Lograr el crecimiento del negocio es automáticamente alimentada al “software” y los procesos de análisis Es importante entender que este y decisión en cada etapa se dan con proceso de etapas es seguido por la aparente facilidad. guir entre informalidad y falta de análisis y evaluación. o sea entre la El Centro de Desarrollo del Espíritu elaboración de un documento escrito Empresarial desde sus inicios en y la ejecución de análisis mental o 1985 estableció un modelo de forma- aparentemente sensorial. e inversamente relacio- nada con la experiencia empresarial procesos que involucran acciones de en el sector en consideración. El empre. se deben generar una serie de y profesional. distin. MODELO CONCEPTUAL previa no se realizó completamente. que empresa (Ver Figura 3).

Administración de Empresas Programa Nocturno 46% Administración de Empresas Programa Diurno 35% Ingeniería de Sistemas 23% Fuente: Elaboración propia. 100 • Julio . mentales orientadas a fortalecer Bedoya (2005).De esta manera. todo que se busca desarrollar. informativos. Porcentaje de alumnos que han sido empresarios o in- traempresarios. Tabla 5. Administración de Empresas Programa Nocturno 7% Administración de Empresas Programa Diurno 6% Ingeniería de Sistemas 3% Fuente: Elaboración propia. Sin embargo. como las muestras empresariales. 36 ESTUDIOS GERENCIALES Vol. Tabla 4.Septiembre de 2006 . Universidad Icesi compuesto por cur- Todas estas actividades le han per- sos regulares dentro de la estructura mitido al CDEE tener resultados académica de cada programa al igual concretos en los procesos de forma- que actividades extracurriculares ción. Dyer (1994)) y fortalecido por Varela. los Jiménez (1998) y se muestra en las seminarios institucionales. el CDEE desarrolló Congreso Latinoamericano sobre todo un modelo de formación para la Espíritu Empresarial. tal y como lo reportan Varela. Porcentaje de alumnos que son simultáneamente emplea- dos y empresarios. Porcentaje de alumnos que son empresarios. las nuevas tendencias esto partiendo del modelo de Plan de educativas y el interés creciente de Carrera empresarial propuesto por fundaciones y entidades guberna. 4 y 5. y el Tabla 3. 22 No. el desarrollo económico y social del De esta manera nace el modelo con- país le han permitido replantear y ceptual para un programa de desarro- fortiÞcar el modelo de formación del llo empresarial que tiene en cuenta CDEE y orientarlo hacia el fortale- las siguientes características: cimiento de la identidad profesional como empresario y la consolidación a) La deÞnición de las competencias de esa empresa en el largo plazo. como Innovando. Administración de Empresas Programa Nocturno 23% Administración de Empresas Programa Diurno 14% Ingeniería de Sistemas 9% Fuente: Elaboración propia. boletines Tablas 3.

cias. En este que se caracterizan por estar ba- sentido las deÞniciones de espíri. empresarios estén cumpliendo en En cada etapa del proceso de desa. zados por los participantes en estas e) Los recursos de apoyo.6).1. y que En el proceso formativo es funda- ellas hagan parte de los procesos de mental reconocer en cada etapa la evaluación de logros. respuestas múlti- poder llegar a ser un empresario ples. de seguimiento detallado. Modelo conceptual de desarrollo empresarial basado en competencias ESTUDIOS GERENCIALES 37 . con grandes posibilidades de éxito. abstracción. res- tu empresarial (Sección 2. áreas y enmarcarlos dentro de un f) La retroalimentación. aplicación de hechos cualitativos.4) y el proceso empre. decisiones no basadas en capacidad de facilitar en diversas razones y hechos objetivos. de forma racio- sarial (Sección 2. visión holística y mientos y el desarrollo de valores. lance de las acciones convergentes sarrollará el trabajo de formación a y las divergentes deben llevarse de lo largo de las diversas etapas del una forma tal que permita que los proceso empresarial (Sección 2. fase del proceso tendrá como objetivo c) Las etapas de acción y sus meto. para caliÞcar estas competencias Esta complementariedad y este ba- que serán el eje sobre el cual se de. desarrollar una o varias competen- dologías. uso formas el aprendizaje de conoci. para lo cual se requerirá una serie de herramientas concretas que d) Las etapas de evaluación y deci- permitan evaluar los logros alcan- sión y sus herramientas. las puestas únicas. hechos objetivos.2). decisiones deÞniciones de líder empresarial temporales y fundamentadas en (Sección 2. de la intuición. combinación de elementos. interacción permanente de estos Para la correcta administración de dos procesos de formación. proceso de carrera empresarial que lo Que obviamente deben conformar lleve a convertirse en un empresario un continuo y no ser elementos ais. lógica. pensa- este proceso es necesario que a cada miento y acción: el divergente y el participante se le realice un proceso convergente. forma permanente el modelo de rrollo de los futuros empresarios se transformación especiÞcado en la deben deÞnir las competencias de Sección 2. procesos divergentes que se ca- cimientos (CC) y de competencias racterizan por estar basados en: personales (CP) requeridas para imaginación. b) En lo que hace relación con los a) En el tema de competencias se procesos formativos cabe recono- espera que al Þnal del proceso los cer que la formación y la acción participantes hayan logrado un empresarial requieren tanto de conjunto de competencias de cono. actitudes y habilidades que debe como de procesos convergentes poseer un empresario. conocimiento y las personales. lados.5) serán básicas nal y sobre hechos cuantitativos. pues cada mativos que son necesarios. conductas analógicas no tempo- Por ello el modelo debe tener la rales. sados en análisis. exitoso.b) La deÞnición de los procesos for.

sus características propias y únicas. deÞnir quiénes avanzan a la etapa si. 2. y estos deben liderar adecuadamente el proceso de ir desde los recursos humanos de construcción de su organización. La Figura 4 ilustra detalladamente guiente en forma inmediata. capacitación. círculos trata de indicar el concepto cisiones deben tener mecanismos acumulativo de la formación de un y criterios claros. Tales evaluaciones y de.Septiembre de 2006 . como lo indica la Sección to personales como profesionales. 100 • Julio . a un competencias alcanzadas en las perÞl ideal que le permita tener todos etapas anteriores y cada proceso los conocimientos y las experiencias de evaluación y decisión debe ga- técnicas para operar la organización. El tamaño de los proceso. el modelo genérico que se propone nes deben hacer un proceso previo como elemento de base y alrededor de mejoramiento antes de seguir. ambienta. El formación.3 y la Figura 2 son fenómenos multivariados. e) El desarrollo de la cultura empre. coaching. de infraestructura. nocimiento estipuladas para cada ni los requerimientos de recursos. Debe ser explícito el eje vertical que nos representa las que el proceso de desarrollo de competencias de conocimiento (CC) las competencias es acumulativo y que deben de llevar al empresario y por lo tanto cada etapa del pro- de unas condiciones iniciales que se ceso debe continuar reforzando las deÞnirán al inicio del proyecto. 22 No. etapa y en unos productos Þnales Este modelo comprende dos ejes de de- que soportan el logro de dichas sarrollo de competencias: por un lado competencias. Þnancie. etapas. con una gran can- c) Dada la naturaleza propia del tidad de variables controlables y proceso empresarial es válido in- no controlables y por ello es fun- volucrar en el modelo una serie de damental mantener una acción etapas de evaluación y de decisión de retroalimentación que permita que permitan. quié. nos indica el desarrollo de las compe- d) El desarrollo de este proceso tencias personales (CP) en términos requiere la existencia de una de habilidades o actitudes que debe serie de recursos que permitan desarrollar el empresario para poder su funcionamiento. por cada institución de acuerdo con les. asesorías. tanto a los partici- integrar los diversos componentes pantes como a los formadores. la formación conceptual y a la forma- hasta los recursos físicos. tancia.Indudablemente el proceso de forma. El proceso de desarrollo empresa- sarial y el logro de la aparición de rial debe iniciarse con los futuros 38 ESTUDIOS GERENCIALES Vol. basados en las empresario y no la importancia de las competencias personales y de co. empresas. asesores y los mentores. tutorías. ción personal deberá ser desarrollado ros. detalle de las competencias propias a mentorías. y del cual cada institución debe hacer quiénes no deben continuar en el sus adecuaciones. etc. rantizar que dicho reforzamiento por el otro lado el eje horizontal que ocurra. a través de la integra- ción debe ser el elemento que permita ción del empresario y la circuns- el desarrollo de las competencias tan. los del modelo. etc. ni la duración de las mismas.

Modelo genérico. CC2 Negocio Concurso de Espíritu Modelo conceptual de desarrollo empresarial basado en competencias Plan de Negocio Empresarial. Esta etapa . actuar con un entendimiento claro sobre lo que formación de la cultura y el espíritu presarial”. CC1 Carrera Software de Empresarial. que está orientado a la “Desarrollo de la Mentalidad Em- CC4 Negocio Ferias Empresariales Formación Conceptual CC3 Generación Generación y Estructuración Recursos Recursos no y Evaluación de Oportunidad Financieros Financieros de Ideas de de Negocio exitoso. permita aplicar el modelo de trans- Esta etapa debe generar un cambio para poder llegar a ser un empresario debe desarrollar las primeras compe- formación (sección 2. tener la mo- de actitud de los participantes que les tencias personales y de conocimiento una cultura empresarial.1). Plan de Negocio el Empresario Redes de Contactos Banco de Ideas Perfil Ideal GERENCIALES ESTUDIOS CP1 CP2 CP3 CP4 CP5 CP6 CP7 Formación Personal Etapa motivacional Etapa analitica 39 CCCompetencia de Conocimiento Proceso Divergente CP Competencia Personal Etapa situacional Etapa económica Proceso Convergente Etapa psicológica Etapa de decision y evaluación abc ACTIVIDADES Fuente: Elaboración propia. Figura 4. Generación de Espíritu Oportunidad Empresarial de Negocio Plan de Negocio Crecimiento Empresarial Asesoría Perfil Ideal Especializada Empresarios CC7 Movilidad en Red Empresarial Mentoring de Arranque Crecimiento y CC6 Desarrollo Asesoría Básica Empresarial CC5 Proceso de Arranque Formadores Elaboración Plan de espíritu empresarial y ser parte de empresarial y que tiene como propósi- to central brindar a los participantes empresarios en una primera fase. implica ser empresario.

obligaciones académicas. za los componentes básicos de todo toriedad de tomar los cursos y muchos negocio (Sección 2.5. el de la eÞciencia del mismo. etc. 22 No. La segunda etapa: “IdentiÞcación y conocer el rol de los empresarios evaluación de ideas de negocio”. Existe la excepción por Gibb.4) y apreciar las etapas del estará fundamentalmente orientada proceso empresarial (sección 2. existirá una primera des. rar sus competencias perceptuales. pues es muy probable que muchos Este proceso. dedicación. el Al Þnal de esta etapa.7). que enfrenta un segmento del mercado y en este caso está orientada a deÞnir que pueden dar origen a una nueva su perÞl de carrera empresarial.2). gustos o problemas que acción de evaluación y decisión. deseos. la orien- desarrollo profesional. porque su desarrollar las competencias propias currículo así se los exige. decidan no competencias personales asociadas a acometerlo en este momento de su la creatividad. nidades de negocio que se puedan Esta evaluación personal es el primer presentar en el entorno de actuación gran Þltro que el programa tendría. tación al cambio. el uso de sus capacidades creativas. su imaginación y su innovación ello implica en esfuerzo. brindar a los para lograr que los participantes participantes una serie de técnicas y aprecien los puntos positivos de la herramientas que les permitan mejo- carrera empresarial. que están descritos en la de los programas eminentemente Sección 2. recursos. basado en el pensa- jóvenes.tivación hacia el proceso empresarial alumnos tendrán que cumplir las (sección 2. que (sección 2. la visión de futuro. la zar el trabajo requerido y que aquí se diversidad y muchas otras. Adicionalmente anali- académicos. No tiene sentido seguir con alguien los temas de proyecto de Ronstadt y el que no está decidido a hacer el trabajo concepto de idea mercado planteado que se requiere.1 y 2. la innovación. tiempo. indicadas perderá una parte de la población que en las Secciones 2. en el desarrollo de nuevas oportu- aprendizaje. con todo lo que dad. Hay que entender que no todos los la integración de hechos y circuns- participantes están decididos a reali. concepto de oportunidad de Timmons. el inconformismo positivo. tancias.5: Shapero y McClelland). la lectura de mentalmente divergente y que debe los mercados y otros elementos para generar un cambio de actitud en los poder identiÞcar las nuevas necesida- participantes. en los cuales hay obliga. y que tiene como pro- usar muchos elementos de motivación pósito. o sea actividad empresarial y por el otro que aquí el participante debe decidir lado el aprender a utilizar mejor sus si está o no decidido a acometer una conocimientos técnicos.Septiembre de 2006 . por un lado. inicialmente ingresa al programa.2. al espíritu empresarial (sección 2.6) y ellos servirán 40 ESTUDIOS GERENCIALES Vol. del futuro empresario. al saber lo que implica el miento divergente fortalecerá muchas proceso empresarial. Esta etapa inicia el cubrimiento de pero que esto es parte del proceso y la etapa situacional de Shapero. su creativi- carrera empresarial. a la identiÞcación de oportunidades En esta etapa el instructor tiene que de negocio. que es funda- análisis de tendencias. 100 • Julio .

los compo- tinuar el proceso. corredor empresarial (Ronstadt). pero confusiones y peligros. se orienta a que los par.6 y muy especíÞcamente las limitado al objetivo inmediato. oportunidades de negocio usando un Al Þnal de esta fase. en cada una y toma de decisiones que existen al de las variables. distintas variables a las realidades otros sólo ven caos. que obviamente hay un proceso de evaluación y de será convergente y que debe estar decisión que permitirá reducir el basado en los componentes básicos de número de oportunidades de negocio Vespers. que es altamente di. aproximación sustantiva hacia la vergente. estructurada dicha oportunidad.como punto básico para la evaluación información requerido. la conformación de los grupos empre- dad de negocio. y por lo tanto deberá sariales asociados a cada oportunidad brindarles una serie de conceptos y de de negocio. Ya en este nivel. Toda esta etapa está basada en las Aunque el objetivo de esta etapa teorías expuestas en las Secciones dentro del modelo pareciera estar 2. y potencialidades del entorno. se debe cerrar con un concepción de factibilidad de Shapero proceso que permita evaluar dichas y de proyecto de Ronstadt. como siempre esquema especíÞco. Esta etapa sigue teniendo un alto Esta etapa debe permitir que el em- proceso divergente pero empieza presario en formación identiÞque mu- a involucrar algunos componentes chas. Esta actitud cepción de deseabilidad de Shapero es una de las que debe ser reforzada o la motivación de McClelland deben permanentemente a lo largo de todo haberse reforzado sustantivamente el proceso formativo. y él vea este en ella se harán mejoramientos sus- cambio como algo saludable (Drucker) tantivos. Este La tercera etapa “Estructuración proceso de desarrollo. donde como dice Timmons. la realidad es que se nentes especíÞcos de toda empresa busca generar una metodología que le de Vespers. contradicción. y se debe también haber hecho una Esta zona. de evaluación y evaluación de la oportunidad de y de decisión de la tercera fase. debe también permitir estructurar una verdadera oportuni. la asociación con los sirva al empresario para que su acti- mercados de Gibb y las evaluaciones tud de identiÞcar ideas de negocio lo del proyecto y del empresario de acompañe siempre a lo largo de toda Ronstadt. integrados alrededor de herramientas que deÞnan el nivel de competencias empresariales y per- Modelo conceptual de desarrollo empresarial basado en competencias ESTUDIOS GERENCIALES 41 . de etapas de oportunidad y de decisión encontrar ideas de negocio para con- psicológica de Shapero. integrales como producto Þnal. variadas e inusuales ideas de convergentes para poder aterrizar las negocio. la con- su carrera empresarial. los recursos empresariales.5 y 2. que negocio”. es fundamentalmente de naturaleza ticipantes estén en condiciones de convergente. que pasarán a la fase siguiente y debe el concepto de negocio y el modelo generar oportunidades de negocio del negocio. tanto en competencias de y como algo que le permitirá generar conocimiento como en competencias una corriente de acción a lo largo del personales. para poder tener Þnal de esta etapa.

basada en los componen- la elaboración del Plan de Negocio tes de Plan de negocio y de percepción Esta selección debe ser muy estricta. de Evalua- pues en la fase siguiente se utiliza ción cualitativa. mación recolectada en los diferentes Aquí el énfasis indudablemente está aspectos propios al Plan de Negocio en la búsqueda de la información los participantes estructurarán su requerida y en su procesamiento empresa.Mercado. distintas áreas del plan de negocio: Área de negocio en Ronstadt) que le Mercado. sino que le deben servir posibilidad de contar con mentores para replicar el proceso a lo largo de que ayuden al desarrollo de las com- su carrera empresarial. la asesoría básica que apoyará las Equipo empresarial en Timmons. debe petencias de conocimiento y persona- existir la posibilidad de contar con les (Habilidades gerenciales en Gibb. de Shapero. administrativa. analítico ya que a través de la infor- llada de un plan integral de negocios. económico-Þnan- serán útiles no sólo para la satisfac- ciera. estratégica y ética de gran cantidad de recursos.sonales requeridas para el desarrollo debe existir un software especializado del negocio. plan de negocio integral”. que tendrá unos procesos de susten- 42 ESTUDIOS GERENCIALES Vol. de Plan de negocio y equipo muchos niveles de convergencia que empresarial.Septiembre de 2006 . Igualmente debe quedar para el proceso de la elaboración del de esta fase un cronograma detallado plan de negocio. Gibb). de Gibb. es de nuevo una fase altamente convergente. acopie (Figura 3) y que establezca las estrategias para ello (Shapero. requiere que el líder empresarial rial debidamente constituido. experiencias enriquecedoras para la ésta busca generar una serie de com- futura actividad empresarial. de factibilidad. y de Idea requiere que los participantes tengan . además cuantiÞcarán y posicionarán las ne- de los elementos formativos que se cesidades de recursos y las formas de deberán brindar a los participantes consecución de los mismos. permite identiÞcar muy claramente deÞnida su oportuni. para la ejecución de la fase siguiente: Esta etapa. legal. Tim- La cuarta etapa “Elaboración de un mons. debe existir también la esta etapa. ción de los objetivos inmediatos de ambiental. técnica. Durante esta fase. que El trabajo que deben realizar los tiene como propósito capacitar a los participantes es fundamentalmente participantes en la elaboración deta. quiere. y tiene Ronstadt. petencias propias de la formación per- sonal y que ayuden a los procesos de Al Þnal de la cuarta etapa vendrá la apertura de otros elementos de apoyo fase de evaluación del plan de negocio que los empresarios van a necesitar. y tendrán y a los procesos investigativos que un plan de acción específico para ellos deberán realizar. deÞnirán su modelo y sis- para poder cumplir las exigencias tema de negocio. debe existir la el montaje y la gestión de la nueva posibilidad de realizar pasantías en empresa. de Timmons. los distintos recursos que la empresa dad de negocio y su equipo empresa. Ronstadt. 22 No. 100 • Julio . estrategias para cada área funcional. social. determinarán las que un plan de negocio formal re. organizaciones que puedan brindar Igual que en las etapas anteriores.

la empresa. integrado al sistema empresarial bilidad se refuerza y donde salen a de su región y hacer parte de redes relucir competencias como capacidad empresariales que sean útiles al de- de enfrentar situaciones riesgosas. De naciente y. en términos de estar evaluado también hallar la supervivencia de el proyecto. sino también en el componente parques cientíÞcos. pues se busca no sólo conseguir los Aquí los conceptos dinámicos de Rons- recursos y montar la empresa sino tadt. los asesores especializados y de los siones Þrmes. planteado por de negocio y las orientaciones de su todos los autores mencionados en empresa. el entorno y la empresa en los primeros momentos la carrera empresarial son elementos de acción. empleen incubadoras de empresas. nes circulares en cada una de ellas y Modelo conceptual de desarrollo empresarial basado en competencias ESTUDIOS GERENCIALES 43 .5. es fundamentalmente una fase po empresarial y la empresa logren la orientada al arranque efectivo de las madurez necesaria para posicionarse empresas y si bien tendrá algunos Þrmemente en el mercado y obtener componentes de capacitación sobre las metas esperadas. con retroalimentación permanente Dado el arranque de la empresa entre las distintas fases y con accio- se requieren competencias de co. Esta evaluación un elemento básico de comercializa- debe ser muy objetiva no sólo en el ción y de difusión de su empresa. de la empresa y estará centrada en los procesos de asesorías especializadas y La quinta etapa “El proceso de arran- de mentorías. bien sea a grupo empresarial haya alcanzado su través de las asesorías especializadas madurez y que disponga de todas las y/o de las mentorías. claro está. muy pragmático el desarrollo de su empresa. conÞanza en sus compe- Es importante recordar lo que ya se tencias. el apoyo de esta evaluación deberán surgir deci. Aquí es donde la noción de facti. De esta etapa saldrán los equipos La sexta etapa “Crecimiento y de- empresariales que participarán en los sarrollo empresarial” es una fase concursos de plan de negocio y ferias orientada al desarrollo y crecimiento empresariales. Igualmente en esta etapa los diversos numerales de la Sección el grupo empresarial debe haberse 2. gocio. parques tecno- grupo empresarial. lógicos. temas de gestión en la nueva em- presa. este debe ser un modelo empresariales. que componente calidad del plan de ne. etc. capacidad de utilizar redes dijo antes.tación ante potenciales inversionistas nocimiento en gestión de empresa y ante expertos en la temática. muy útiles para que el empresario Esta etapa acomete en forma inte. Es muy probable que en la quinta fase o para retornar a algu. actualice permanentemente su plan gral el tema Recursos. Este proceso es competencias necesarias para liderar muy convergente. con el Þn de que el gru- que”. Ya en esta etapa se espera que el ponentes serán de apoyo. bien sea para acometer mentores. esta fase los participantes utilicen el nas de las fases anteriores y rehacer recurso de ferias empresariales como el plan de negocio. autonomía. la gran mayoría de los com. sarrollo del proyecto.

que equipo empresarial.Septiembre de 2006 . que son personas cuyo detalle genérico se dejó explícito vinculadas a las entidades beneÞ- en la sección anterior de las etapas ciarias. dedicación del equipo empresarial. que son personas un proyecto en el programa. con los asesores especiali. con los empresarios de evaluación y en caso de que la eva- su sector. con los riormente volver a presentarse a la capacitadores. los mento.en ese sentido es muy probable. Estas que por su experiencia. por su 44 ESTUDIOS GERENCIALES Vol. que tendrán la responsabilidad de cias personales y de conocimiento. niveles adecuados de las competen. la apoyar a los grupos empresariales elaboración de los productos Þnales en las etapas de plan de negocio y de cada etapa. como los mico a los participantes. Debe ser muy claro que los partici- Por otro lado. éxito del mismo. la potencialidad del proyecto y del • Los asesores especializados. 100 • Julio . pantes y los equipos empresariales. los inversionistas y el programa etapas. luación sea favorable. más que tener un cúmu. bién un componente de interactividad que en un momento dado no logren de los miembros de cada grupo em. ser readmitidos zados y generales. Su papel formadores. cursos que zonas tienen como Þnalidad central se deÞnan en el programa acadé- que tanto los participantes. por etapas son los Þltros que tendrá el dar un ejemplo. pueden poste- de otros grupos empresariales. como ya se indicó. con los miembros evaluación y decisión. tendrán la responsabilidad de apoyar a los grupos empresaria- Para estas evaluaciones y decisiones les en los procesos de arranque y debe existir. los asesores. talleres. aprobar uno de estos procesos de presarial entre sí. se concreta en las primeras cuatro res. de los recursos que se ponen a dis- lo de empresarios se tenga una red posición del programa para lograr el empresarial de jóvenes empresarios. este modelo tiene tam. Estos son de distinto integrados al círculo empresarial. están identiÞcados por las lidad en cada institución de ofrecer zonas de intersección. regresar prácticamente a la fase 2. y con toda una serie de organismos de apoyo que permitan que al Þnal El modelo también incluye el efecto del proceso. pero indudablemente po- en general puedan evaluar el avance drán continuar brindando apoyo de la carrera empresarial de cada en las últimas etapas. empresariales que muestran la ma- talmente la oportunidad de negocio y yor probabilidad de éxito. estilo: Los procesos de evaluación y decisión • Los formadores. que tendrán la responsabi- de acción. 22 No. Estas cinco los seminarios. un me- en los procesos de crecimiento y canismo y unos criterios muy claros desarrollo. participante a través del logro de • Los asesores generales o básicos. que permitan deÞnir la continuidad o no de un grupo empresarial y de • Los mentores. con sus mentores en el programa. que en un momento programa para ir dedicando sus re- en el desarrollo del plan de negocio cursos a los proyectos y a los equipos sea necesario inclusive cambiar to. el compromiso y la de proceso de arranque.

de conformador del grupo pertos en la temática de plan de empresarial. ya que le instituciones el proceso de diseño permitirán al equipo empresarial de su modelo especíÞco para la la realización de proyecciones. les darán visibilidad na- recursos. teniendo en cuenta las gias. empresas puedan tener. permitirán eliminar algunas res- además del apoyo de mentores y tricciones que existan. sobre todo a mejorar sus planes de negocio. retroalimentación de jurados ex- presas. sarios. posición y por sus conocimientos • Los concursos de plan de negocio pueden desempeñar un papel de le brindarán a los equipos empre- mentor. mación convergente y divergente rial. CONCLUSIONES a los que se pueda tener acceso.. formación de sus nuevos empre- simulaciones. los ayudará va a dar apoyo en el desarrollo de a identiÞcar fuentes de recursos y componentes personales. etc. gerenciales. bien sea para asimi. institución. tutores. etc. que facilitarán la toma características especíÞcas de su de decisiones sobre el negocio. que ya han sido explicitados en las etapas del modelo. que será un pro- grama especial para que algunos • Ferias empresariales que brin- grupos empresariales tengan la dan a las empresas y a los equi- posibilidad de vivir la experiencia pos empresariales la posibilidad empresarial al interior de otra de mostrar y comercializar sus empresa. o cualquier otro mente los procesos de arranque. • Software del Plan de Negocio y otros elementos computacionales. productos/servicios y hacer las lar componentes tecnológicos o relaciones empresariales que sus competencias administrativas y empresas requieran. • Las pasantías.. análisis de estrate. o de conocimiento del • Los contactos con los organismos mercado. o para hacer desarrollo de de Þnanciación facilitan enorme- producto/servicio. y de un entorno empre- sarial donde puedan integrarse • El modelo también plantea los empresarialmente y beneÞciarse procesos de pensamiento y de for- de los conceptos de red empresa. de modelo. De este trabajo se pueden extraer son elementos fundamentales varias conclusiones: especialmente en las etapas de desarrollo del plan de negocio. • Es posible estructurar un modelo proceso de arranque y proceso de conceptual que facilite a diversas crecimiento y desarrollo. • Las incubadoras de empresa que • Los contactos con centros de apoyo les brindarán los elementos apli- no financieros que facilitarán cativos para lograr el inicio de diversos elementos del modelo y la operación propiamente dicha. 4. de facilitador sariales la posibilidad de recibir en muchas operaciones de las em. de facilitador de negocio. pero que sobre todo cional e internacional. elemento que sea de importancia de crecimiento/desarrollo que las para el éxito del programa. Modelo conceptual de desarrollo empresarial basado en competencias ESTUDIOS GERENCIALES 45 .

P. Mass. de tener etapas de formación y de 8.. F. Lord Publis- Report. From Legitimization to Learders- • El modelo presenta la necesidad hip. fases y los recursos requeridos. P. 1994. D.• El modelo no intenta ser prescrip. y competencias de conocimiento 14th Annual IntEnt Conference. establecer mecanismos de segui- miento. Dyer. University of Napoli Federico II (Italy) Napoles. y que cada entidad aprenda al 3. Michel. Dover. • El modelo plantea la necesidad de 1961. Global Entrepreneurship un proceso con duración deÞnida. No.. “Entrepreneurial académicamente. Monitor. Global Entrepreneurship Monitor.. 10. Stimulating new business de cada competencia deben estar development. Babson College. Editorial sino que busca ser descriptivo Norma. Global Entrepre. Ronstadt. A. Gene- asociados a las fases de ejecución ve. Winter. (CC) y busca generar un empresa. • El modelo es ajustable a los re.Septiembre de 2006 . 1999 Executive Text. Kuratko. ción y de decisión. Executive Report. “Te Competitive Advantage of Nations” Harvard • El modelo no está basado en el Business Review. El tipo y el nivel de desarrollo 6. Gibb. No. Camps. M. D. Kauffaman Center for Entrepre- BIBLIOGRAFÍA neurial leadership. A. Este aprendizaje debe ser preneurship Theory and Practice. ILO. Colombia. HAY. 1999-2004.D. Creating Conducive tiempo.. M. The Achieving Society. USASBE National Conferen- de desarrollar criterios de evalua. 1986. sino en términos de desarrollo de 11. New York. Cases an Note. 2004. 1.. Kauffman Cen- ter for Entrepreneurial Leaders- • El modelo presenta la posibilidad hip. London. Farrel. McClelland. 1990. Entrepreneurship neurship Monitor. 1999. March-April 90 concepto de “curso” o de “créditos”. 2. Larry. W.G. April 1998. 12. Boston. y ello deÞnirá la extensión de las 7. Leadership Journal of Professional Human Resource Management. 11. Living with • El modelo se basa en el desarrollo dealing with. Gibb. Entrepreneurship evaluación y además posee meca- Education in the 21st Century: nismos de retroalimentación..F. 2004. tirle a la entidad ser autónoma 4.. 9. Environments for Learning and Entrepreneurship. 100 • Julio . 7-21. hing. 1999. MacMillan. 1988. R. pp. continuado en el tiempo y permi. competencias y por lo tanto no es Michel. cursos de que se disponga en cada institución en cada momento de 5. Boston-Londres. Porter.P.D. creating and enjo- de competencias personales (CP) ying Uncertainty and Complexity. ce. 1984.. 2. 22 No. Entre- entorno. La innovaciòn y el tivo y no busca vender franquicias empresario innovador. Drucker. 46 ESTUDIOS GERENCIALES Vol. Reynolds. Cali. Executive Report. rio integrado al contexto empresa- rial. “Toward a Theory of usarlo y al adaptarlo a su propio Entrepreneurial Careers”.

E. Educación.H. of entrepreneurship education in Entrepreneurship: today courses.H. decisión de carrera empresarial. 1988... Roberts. Jeffry A. 1998 a Field of Research. 21st. R. A. Varela. Education. Babson College Education 1993. Jiménez. D. M.A. Mc Mullen W. Academy of 20. O. Venkataraman. Uribe.A. Río de Janerio.. Stevenson. 1999. H. 1993. Varela. Stevenson. Bhider... New Venture Stra- tegies. 2002. C. Entrepreneu- survey and Analysis. 25 No. Varela R. S: The Gerenciales. Universidad Icesi. J. rial: Arte y Ciencia de la Creación neurship. Entrepreneurship 17. 65-86. H.. Solomon T. Creation Entrepreneurship for the Modelo conceptual de desarrollo empresarial basado en competencias ESTUDIOS GERENCIALES 47 .. Innovación Empresa- The Environment for Entrepre. de Nuevas Empresas. Factores desencadenantes en la 1 2000. Vesper K. Albert. The state 22. Calgary. Internatio. Salhman. Bogotá. Shapero.. 1984. Prentice Hall.. Boston. 15. S.H. 21. Lexington Book. Bedoya. Vesper K. 23. 1998. neurial Event in: KENT. Management Review. H. R. vol.H. Shane. III CIELA. the United States: A Nationwide tomorrow degrees?. trepreneurial Venture.13.C.. 13(1): nal Journal of Entrepreneurship 7-13. New Venture Cliffs. 1990. Timmons. 2001. Englewood 18. 16. Vesper K. Irwin Mc Graw Hill. 2004. Duffy S. California. rship Theory and Practice. University of Research Conference. Pearson Health.. Century. del Espíritu Empresarial en las 1999. Harvard 19. The En. “Desarrollo Business School Press. “The entrepre. W.. Promise of entrepreneurship as Pág 71-87. Pag. (ed). 24. Boston. Universidades de Cali” Estudios 14. A.J.

22 No. 100 • Julio .Septiembre de 2006 .48 ESTUDIOS GERENCIALES Vol.