UNIVERSIDAD TCNICA LUIS VARGAS TORRES

EXT. LA CONCORDIA

FACULTA DE INGENIERAS Y TECNOLOGAS

CARRERA: INGENIERA MECNICA

TEMA: PRINCIPIOS DE LA GESTIN DE PROYECTOS

ASIGANATURA: PROYECTOS INDUSTRIALES

CATEDRTICO: ING. HOLGUER INTRIAGO

GRUPO # 3
INTEGRANTES:

CHONILLO EDISON
DE LA CRUZ WILMER
PEREZ JONNY
TORO DAVID

FECHA: 12-02-2017
NDICE

1. INTRODUCCIN................................................................................................- 1 -
2. PRINCIPIOS DE LA GESTIN DE PROYECTOS...........................................- 2 -
2.1. La organizacin de tipo funcional..................................................................- 2 -
2.2. Organizacin matricial...................................................................................- 4 -
2.3. Funciones y cualidades del jefe de proyecto.............................................- 5 -
2.3.1. Las funciones del JP:..............................................................................- 5 -
2.3.2. Las cualidades necesarias para un buen jefe de proyecto:......................- 6 -
3. CONCLUSIONES................................................................................................- 8 -
4. RECOMENDACIONES.......................................................................................- 8 -
5. BIBLIOGRAFA..................................................................................................- 9 -
 1. INTRODUCCIN
La estructura del presente documento se puede considerar dividida en varias partes:
En primer lugar se describe el ciclo de vida de un proyecto industrial y a continuacin
se analiza la temtica de la gestin de proyectos, insistiendo sobre la organizacin
matricial y las funciones y cualidades del jefe de proyecto.
Importancia de la planificacin de proyectos industriales.
- El diseo, construccin, ensayos, puesta en marcha y cesin de un proyecto industrial
constituyen una secuencia de actividades que se extienden a lo largo de un
prolongado perodo de tiempo (en ocasiones del orden de varios aos), y que
representa una considerable inmovilizacin de capitales, recursos inmateriales y
humanos. Por consiguiente, l seguimiento de dichas actividades mediante un adecuado
procedimiento de planificacin y control no slo puede proporcionar reducciones de
tiempo (tanto directamente como indirectamente, solucionando situaciones que
produciran retrasos antes de que aparezcan), sino que dichas reducciones son
fcilmente objetivables en unos valores econmicos que justifican los recursos
destinados a dicha planificacin.
- En la construccin de un proyecto industrial intervienen frecuentemente numerosas
empresas desarrollando trabajos muy diferentes entre s pero que precisan una estrecha
coordinacin para alcanzar los objetives parciales y globales, dicha coordinacin se
inicia a travs de un 'lenguaje comn y una clara visin de cules son los objetivos y las
responsabilidades de cada uno, dichos objetivos y responsabilidades son no solamente
tcnicos y econmicos, sino temporales, y se hallan implicados entre s. Cada trabajo
tendr normalmente su propia programacin, pero todas ellas deben combinarse y entrar
en el marco de la programacin global.
- La multiplicidad de tecnologas, empresas y tareas dificulta la obtencin de una visin
global que, sin embargo, es la que debe adoptar el jefe de proyecto. La planificacin
permite alcanzar esta visin de conjunto.

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 2. PRINCIPIOS DE LA GESTIN DE PROYECTOS
Las estructuras que habitualmente tienen las empresas estn orientadas a facilitar la
circulacin de informaciones/decisiones relativas a la actividad regular de las mismas y,
por consiguiente, son poco efectivas para realizar otro tipo de actividades habituales
pero con un cierto sello de singularidad: programas y proyectos. Estas actividades se
caracterizan por la combinacin de recursos, humanos y no humanos, agrupados con el
fin de lograr un determinado propsito de la organizacin en un plazo limitado.
Actualmente la gestin de proyectos se practica en una amplia variedad de entornos
industriales y no industriales, y aunque algunos de sus principios eran ya conocidos en
tiempos remotos, el desarrollo de una estructura conceptual debe muchsimo a la
industria aeroespacial y a la de construccin. Inicialmente la gestin de proyectos tom
la forma de la constitucin de grupos de trabajo dentro de la organizacin, tales grupos
facilitaban la orientacin de los recursos hacia un proyecto determinado. La reflexin
sobre el tipo de relaciones existentes entre la estructura organizativa regular y la
generada dentro del grupo llev a establecer nuevos conceptos sobre las dependencias y
autoridades, llegndose a la organizacin matricial.
2.1. La organizacin de tipo funcional
La forma ms extendida de estructura organizativa en la industria es la de tipo
funcional, en ella las personas y los recursos que desempean una funcin similar se
integran en una entidad (direccin, divisin, departamento o seccin) en la
organizacin. Una estructura funcional aparece en la figura 1. El director general es
responsable del establecimiento de los objetivos de la organizacin, tales como volumen
de ventas, tasa de beneficio, tasa de crecimiento, etc. Dichos objetivos se traducen en
metas especficas que deben alcanzar los distintos departamentos. El departamento
comercial traduce los objetivos en trminos de cantidades y precios para los diferentes
mercados, el departamento de proyectos desarrolla diseos para soportar los objetivos,
el departamento de produccin se responsabiliza de la fabricacin de los productos que
ha diseado el departamento de proyectos en las cantidades y en los plazos sealados
por el departamento comercial.

Figura 1. Organizacin
funcional tipo. El director
general, ayudado por un
estado mayor, cuida la
coordinacin y resolucin
de conflictos entre
funciones, la fijacin de
objetivos y las estrategias
bsicas.

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La organizacin de tipo funcional se utiliza habitualmente cuando se elaboran productos
normalizados, en dichas organizaciones el contacto con los clientes se establece casi
exclusivamente a travs de ventas y comercial. La coordinacin entre departamentos
funcionales se realiza a travs de los responsables de los departamentos y bajo la
orientacin del director general. La organizacin funcional se comporta adecuadamente
en situaciones estables, ya que no se adapta fcilmente a los cambios ni a la reflexin a
largo plazo.
Una de las dificultades mayores que se presenta en una organizacin de este tipo es la
relativa a la realizacin de actividades no especficas o transversales; por ejemplo
gestin de personal, compra de materiales o contabilidad. Estas actividades son precisas
habitualmente en ms de un departamento y no siempre es posible reuniras en un slo
rgano centralizado. Por ello se desarrollan vari as secciones que efectan actividades
similares, bajo la dependencia directa de jefes distintos (y generalmente preocupados
por funciones distintas). La coherencia entre las actividades se alcanza en ese caso
estableciendo un rgano centralizado, sin autoridad jerrquica sobre los
descentralizados, pero con el encargo de coordinar procedimientos, mtodos, etc. La
potestad del ente centralizado sobre los perifricos se conoce en algunas ocasiones
como autoridad funcional para distinguirla de la jerrquica de los jefes directos.
No es nuestra intencin entrar aqu en una discusin sobre la problemtica de la
situacin, sobre la que en todo caso volveremos al hablar de organizacin matricial. En
otras circunstancias, el director general de la empresa se hace "ayudar" en su labor de
coordinacin mediante equipos, a veces muy numerosos, de especialistas que le sirven
de soporte en la toma de sus decisiones mediante la realizacin de anlisis y estudios.
Este "estado mayor" no suele tener sobre el papel ninguna autoridad sobre la lnea
jerrquica, salvo que sea por delegacin, pero en la prctica puede acumular mucho
poder, sobre todo si acta como canal de transmisin de informacin.

Figura 2. Estructura
matricial. Los diferentes
proyectos, gestionados
por jefes de proyecto,
utilizan los recursos que
dependen
jerrquicamente de
responsables
funcionales.

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Consideremos ahora el problema que se presenta al director general cuando desea
disear, desarrollar e introducir un nuevo producto complejo, especialmente uno que sea
sofisticado, que precise una alta competencia tcnica de punta y que sea crtico para la
empresa. Obtener tal producto exige destinar a ello cuantiosos recursos, especialmente
un nmero importante de personas, a fin de garantizar el xito y la eficiencia.
Debe establecerse una forma organizativa, construida alrededor del pro- ducto que va a
disearse y desarrollarse, a fin de que los recursos de la organizacin se integren
eficazmente para este fin sin que se abandone la fabricacin de los productos actuales.
Una solucin que ha tenido xito en muchos tipos de empresa ha sido la de constituir un
proyecto, nombrar un jefe de proyecto, y construir una organizacin centrada alrededor
del diseo y desarrollo del producto futuro. La estructura organizativa resultante es
divergente respecto a la organizacin funcional, es del tipo matricial.
2.2. Organizacin matricial
La gestin de un PI exige una disposicin organizativa que consta de un equipo del
proyecto superpuesto a la estructura vertical existente en la organizacin. Esto puede
ilustrarse mediante la figura 2, que corresponde al diseo de una planta industrial. En
esta figura el personal asignado al equipo de diseo proviene de las diferentes lneas
funcionales basadas en las tcnicas que implica el proyecto. La interseccin entre la
estructura vertical y el equipo de diseo conduce a un punto donde confluyen los
esfuerzos comunes de las especialidades y del proyecto. La gestin del proyecto se
realiza a travs de una persona, el jefe de proyecto, que enfoca todos los intereses
especficos de ste.

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Tabla 1. Para compaginar la estructura organizativa existente y la realizacin del
proyecto se establece una estructura especfica.
El jefe de proyecto es un gestor en el pleno sentido de la palabra, es responsable de la
planificacin, organizacin, motivacin, direccin y control de los recursos de la
organizacin aplicados al proyecto. Dentro de este esquema trabaja con grupos
especializados y sus responsables, que son los jefes funcionales.
Una caracterstica de la organizacin matricial es que cada persona tiene dos jefes: un
jefe de proyecto y un jefe funcional. Esto parece romper todos los esquemas y
principios tradicionales, empezando por el de la unidad de mando, segn el cual slo se
puede recibir rdenes de un superior. Tal vez ms grave es otra consecuencia, la
destruccin de la igualdad entre autoridad y responsabilidad. Visto en trminos de la
organizacin matricial este principio debe recibir un significado especial, el jefe
funcional comparte su autoridad con el jefe de proyecto. El jefe de proyecto es
responsable de la realizacin del proyecto en plazo, dentro de presupuesto y conforme a
los objetivos y especificaciones. El jefe funcional tiene la responsabilidad de
proporcionar los recursos especializados para soportar el proyecto; el jefe funcional
tiende tambin a conservar la administracin del personal asignado a su departamento
aunque trabajen para el proyecto.

Tabla 2. Posicin complementaria del jefe del proyecto y el jefe funcional en la

organizacin matricial.
2.3. Funciones y cualidades del jefe de proyecto
Normalmente es responsable el jefe de proyecto de llevar a trmino unas funciones y
unas actividades para las cuales no dispone directamente de medios propios (su estado
mayor suele ser muy reducido) ni autoridad jerrquica bien establecida para obtenerlos
de los departamentos de la lnea. Por ello sus cualidades de prestigio personal, poder de
persuasin y negociacin, organizacin y liderazgo son fundamentales.

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 2.3.1. Las funciones del JP:
-Planificacin del proyecto.
-Direccin del proyecto.
-Conexin con clientes y suministradores.
-Control del programa
-Modificacin del programa.
-Informacin sobre el proyecto.
2.3.2. Las cualidades necesarias para un buen jefe de proyecto:
Dominio gestional: El jefe de proyecto debe ser experto en las habilidades tcnicas y
metodologas de su profesin, tales como contabilidad, redes PERT, previsiones,
conduccin de grupos, planificacin, negociacin de contratos, etc.
Dominio tcnico: Como mnimo, el jefe de proyecto debe dominar el vocabulario y los
elementos bsicos principales del proyecto y de las tecnologas implicadas. Cuando se
inicia un nuevo proyecto un buen jefe de proyecto estudia el entorno en el que debe
implantarse el sistema y su funcionamiento regular.
Orientacin hacia la calidad y satisfaccin del cliente: No slo hay que dar al cliente
lo que necesita, sino hacer que sea consciente de que lo recibe. Para que la satisfaccin
perdure, el sistema debe tener buena calidad.
Habilidad para determinar el propsito y la misin de un proyecto: Para obtener un
resultado satisfactorio en un proyecto es preciso construir el sistema que resuelva el
problema existente. En ocasiones, la formulacin de dicho problema, o del sistema
deseado, no corresponde a la necesidad real. Un buen jefe de proyecto es capaz de
establecer la definicin correcta del mismo, y de hacer que esta definicin sea
reconocida por todos como tal.
Habilidad para mantener una visin general mientras se concentra en los detalles:
Es una habilidad fundamental, ya que permite establecer planes, programas y
prioridades, y realizar eficazmente la toma de decisiones y la resolucin de problemas.
El proyecto slo tiene razn de ser en conjunto, y los aspectos particulares deben estar
subordinados al conjunto, pero la consciencia de este hecho a lo largo de todo el
proyecto es difcil.
Habilidad para ver las partes en trminos del todo: El jefe de proyecto debe ser
capaz de ver las relaciones e interdependencias existentes entre las varias partes de un
proyecto. Debe poder comprender cmo los cambios en un aspecto del proyecto
afectarn a los dems aspectos.
Habilidad en la utilizacin eficaz de los recursos: Los recursos siempre son limitados,
cuando no escasos. Por tanto hay que obtener el mximo de ellos.

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Habilidad para crear un equipo fuerte y unido: Determinar las funciones adecuadas,
seleccionar el personal idneo, darles recursos, motivarlos para que trabajen lo mejor
posible y conservarlos, haciendo que su labor les resulte gratificante e interesante, son
cualidades de un buen jefe de proyecto.
Habilidad en la comunicacin y la relacin interpersonal: El jefe de proyecto debe
ser un buen negociador. Necesita habilidad para tratar no slo al cliente y al director
general, sino a los miembros del equipo del proyecto (cosa no necesariamente simple,
dada la tensin que existe en todo proyecto), a los jefes funcionales, subcontratistas,
suministradores, etc.
Orientacin hacia la accin: Algunos jefes de proyecto dilatan el proceso de toma de
decisiones, mediante discusiones y estudios, lo que crea ineficiencia y deteriora la
moral del grupo.
Habilidad en delegar responsabilidad y autoridad: Un buen jefe de proyecto sabe
cmo dirigir su atencin a un nmero relativamente reducido de indicadores de
rendimiento; con ellos puede dirigir el proyecto, detectar problemas potenciales a
tiempo, seleccionar los miembros del equipo ms adecuados y darles la autoridad y los
recursos para que adopten las medidas correctoras.
Habilidad para mantener al equipo del proyecto concentrado en la misin del
mismo: Muchas veces una parte considerable del tiempo del equipo se pierde
resolviendo aspectos que no son relevantes para el proyecto. Causas habituales de esta
prdida de tiempo son:
- Formacin inadecuada y falta de comprensin respecto al proyecto y a su funcin en el
mismo.
- Utilizacin inadecuada del personal, generalmente por promocionar personal tcnico
muy competente a puestos de gestin simplemente porque representa un escaln en su
carrera.
- Falta de compromiso y de deseo de realizar la tarea. Puede ser debido a baja moral o a
miedo frente a las incgnitas existentes en el proyecto.
Un buen jefe de proyecto se asegura de que cada miembro del equipo recibe la
formacin adecuada y comprende la misin del proyecto y sus responsabilidades y
deberes en l; elige las personas para los puestos en base a la cualificacin ,habilidad y
voluntad ; se preocupa de la motivacin constante del personal.

Figura 3.
Estructura matricial
para la conduccin
de un proyecto. Se
ha puesto de
manifi esto la doble

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 dependencia de los
empleados.

Habilidad para captar lo complejo y transformarlo en simple. Consiste en la

habilidad de captar la esencia de los problemas y aspectos complejos, poder describir
los sencillamente y transmitirlos a los miembros del equipo del proyecto.
Unicidad de propsito. Los buenos jefes de proyecto raramente se pierden en los
detalles. Tienen siempre una visin clara de a dnde van y cmo van. Transmiten esta
conviccin a todos los miembros del equipo del proyecto.
Estabilidad, flexibilidad y adaptabilidad. Estabilidad para mantener la perspectiva y
direccin durante el cambio rpido; flexibilidad para satisfacer demandas en conflicto y
adaptabilidad a las nuevas tecnologas, fuer zas sociales, circunstancias econmicas.
Honestidad, fiabilidad, responsabilidad, laboriosidad. Un buen jefe de proyecto
posee estas cualidades.
Buena salud. La presin extrema y la carga de trabajo que corresponde a un jefe de
proyecto aconsejan que fsicamente est dotado para soportarlos.

3. CONCLUSIONES
La organizacin funcional es apta para proyectos que requieren alta tecnologa o
inversiones en equipos asociados a una funcin de la organizacin.
La organizacin matricial es aquella que es apta cuando se requiere integrar aportes de
distintas reas funcionales.
La organizacin puede darse a donde exista un organismo social, y de acuerdo con su
complejidad, sta ser ms necesaria.
Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que slo a
travs de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con
que ese organismo cuenta.

4. RECOMENDACIONES
Para las pequeas y medianas empresas, es necesario mejorar la organizacin ya que al
hacerlo obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus
elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc.
Para los pases en desarrollo, como el nuestro, tenemos que mejorar la calidad de
organizacin, por lo que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en

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esta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la capacitacin, la
calificacin de sus trabajadores, etc.

5. BIBLIOGRAFA
RAMN COMPANYS PASCUAL ALBERT COROMINAS SUBAS. 1988.
Planificacin y Rentabilidad de Proyectos Industriales.