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Universidad Dr.

Jos Matas Delgado


Facultad de Economa, Empresa y Negocios
Direccin de Programas de Posgrado

Maestra en Negocios Internacionales

Ensayo Cientfico

PLAN DE EXPORTACIN DE NUEZ DE MARAN HACIA LA INDIA

Presentado por:
Licda. Lidia Antonia Serrano Glvez

Para optar al titulo de:


Maestra en Negocios Internacionales

Asesora:

Licda. Sonia Umanzor de Hernndez

Antiguo Cuscatln, 29 de septiembre de 2010


A Lidia Glvez de Serrano
NDICE

RECONOCIMIENTOS VII
SIGLAS Y ABREVIATURAS VIII
INTRODUCCIN IX
CAPTULO I: GENERALIDADES 10
1.1 Planteamiento del problema 10
1.2 Objetivo General 10
1.3 Objetivos Especficos 11
1.4 Marco Terico 11
1.5 Acuerdos bilaterales y multilaterales 12
1.6 Hiptesis 14
1.7 Justificacin 14
CAPTULO 2: ANLISIS DE LA EMPRESA EXPORTADORA 14
2.1 Situacin de la empresa: Antecedentes, Misin y Visin 14
2.2 Organizacin actual 17
2.3 Fortalezas y debilidades 21
2.4 Oportunidades y amenazas 23
2.5 Priorizacin de factores externos e internos 24
2.5.1 rea organizativa 24
2.5.2 rea productiva y tcnica 24
2.5.3 rea administrativa-financiera 24
2.5.4 rea de industrializacin y comercializacin 25
2.6 Estrategias por rea operativa 25
2.6.1 rea organizativa 25
2.6.2 rea productiva y tcnica 25
2.6.3 rea administrativa-financiera 26
2.6.4 rea de industrializacin y comercializacin 26
CAPTULO 3: ANLISIS DEL PRODUCTO A EXPORTAR 26
3.1 Caractersticas del producto 26
3.2 Origen y distribucin geogrfica 29
3.3 Tecnologa y costos 30
3.4 Principales productores 30
3.5 Anlisis del mercado local 31
3.5.1 Estrategia de venta del mercado local 32
3.5.2 Estadsticas de comercio exterior 33
3.5.2.1 Importaciones 33
3.5.2.2 Exportaciones 35
3.6 Anlisis de la industria local 36
3.6.1 Amenaza de entrada de nuevos competidores 38
3.6.2 Rivalidad entre los competidores 38
3.6.3 Poder de negociacin de los proveedores 39
3.6.4 Poder de negociacin de los compradores 39
3.6.5 Amenaza de ingreso de productos sustitutos 39
3.7 Valor entregado al cliente 41
3.7.1 Ventaja competitiva sostenible 41
III
3.7.2 Cadena de valor 41
CAPTULO 4: ANALISIS DE MERCADO 45
4.1 Entorno macroeconmico del mercado meta: India 45
4.1.1 Importaciones 47
4.1.2 Exportaciones 48
4.1.3 Tasa de desempleo 49
4.1.4 ndice de precio al consumidor 49
4.1.5 Balanza de pagos 50
4.2 Aspectos cuantitativos del mercado meta 52
4.2.1 Capacidad de compra 53
4.2.2 Estadsticas de comercio exterior de las nuez de maran 53
4.2.3 Precio de exportacin de nuez de maran hacia la India 57
4.3 Aspectos cualitativos del mercado meta 58
4.3.1 Caractersticas y segmentacin del mercado 59
4.3.2 Regulaciones 59
4.3.2.1 Leyes laborales 59
4.3.2.2 Propiedad intelectual 61
4.4 Procedimiento para exportar hacia India 61
4.4.1 Documentos comerciales 63
4.4.2 Formalidades de aduana 64
4.5 Barreras de entrada 66
4.5.1 Barreras Arancelarias 66
4.5.2 Barreras no arancelarias 66
4.5.2.1 Normas o requerimientos tcnicos 66
4.5.2.2 Medidas sanitarias y de calidad 67
4.6 Identificacin y estudio de la competencia internacional 68
4.7 Anlisis del micro entorno 70
4.7.1 Canales de distribucin y promocin 70
4.7.2 Comunicacin y aspectos culturales 72
4.8 Riesgos al ingresar al mercado de India 73
CAPTULO 5: ASPECTOS OPERACIONALES DE LA EMPRESA 75
5.1 Mezcla del marketing 75
5.1.1 Precio 75
5.1.2 Plaza 75
5.1.3 Producto 78
5.1.4 Promocin 78
5.2 Costos y precios de exportacin 80
5.2.1 Precio de venta a las empresas industrializadoras en India 82
5.2.2 Trminos de la venta 82
5.2.3 Moneda e instrumentos de cobro y pago 83
5.3 Aspectos de logstica 83
5.3.1 Etiquetado 83
5.3.2 Empaque 83
5.3.3 Transporte internacional 83
5.4 Instrumentos financieros 84
5.4.1 Factoraje internacional 84
5.4.2 Seguro de crdito de exportacin 85

IV
5.5 Contratos y medios de pago internacional 86
5.5.1 Carta de crdito 86
5.5.2 Cobranza bancaria 86
5.5.3 Cobranza de contado o cobranza directa 87
CAPTULO 6: ASPECTOS FINANCIEROS 87
6.1 Origen y destino de los recursos de inversin 87
6.2 Estados financieros de la SCPM 88
6.3 Anlisis de las razones financieras 90
6.4 Estados financieros proyectados al 2010 y 2011 92
6.5 Proyeccin de ventas al 2010 y 2011 93
6.6 Anlisis financiero de las proyecciones al 31 de diciembre de 2011 94
6.7 Determinacin del punto de equilibrio 95
6.7.1 Punto de equilibrio en dinero 95
6.7.2 Punto de equilibrio en porcentaje 95
6.7.3 Punto de equilibrio en quintales 95
CAPTULO 7: RESUMEN DE ALTO NIVEL 96
7.1 Conclusiones 96
7.2 Recomendaciones 97
REFERENCIAS BIBLIOGRAFAS 99
GLOSARIO 103
ANEXOS 104

NDICE DE FIGURAS
Figura 1 Seleccin de la nuez de maran 16
Figura 2 Organigrama de SCPM 17
Figura 3 Nuez de maran lista para envasar 19
Figura 4 Mapa de El Salvador 30
Figura 5 El Salvador: Importaciones de semilla de maran, expresado en
valor y volumen 34
Figura 6 El Salvador: Origen de las importaciones de semilla de maran 34
Figura 7 El Salvador: Exportaciones de semilla de maran en valor
volmenes 35
Figura 8 El Salvador: Destino de las exportaciones de semilla de maran 35
Figura 9 Pesado de la nuez de maran 37
Figura 10 Las cinco fuerzas de porte 40
Figura 11 Cadena de Valor Recursos 42
Figura 12 Proceso de la cadena de valor ejecutado por la SCPM 44
Figura 13 Mapa de India: Puerto y Ciudad en donde se har el
desembarque de la nuez de maran exportada por la SCPM 77
Figura 14 Trminos de comercio internacional 82

V
NDICE DE TABLAS

Tabla 1 Produccin anual de nuez de maran de las socias de la SCPM;


expresado en Manzanas y quintales 18
Tabla 2 Capacidad instalada de la SCPM para la industrializar nuez de
maran por ao 19
Tabla 3 Plan de Contingencia de la SCPM 20
Tabla 4 Factores internos de la SCPM 21
Tabla 5 Factores externos de la SCPM 23
Tabla 6 DAI para nueces de maran en los diferentes TLCs vigentes en El
Salvador 27
Tabla 7 Derecho Arancelario para nueces de maran al exportar a pases
con los que El Salvador tiene TLC's vigentes ao 2010 27
Tabla 8 Composicin de semilla de maran 28
Tabla 9 Exportacin de nuez de maran de El Salvador a India, Periodo del
2005 al 2010 36
Tabla 10 Cadena de Valor Procesos 43
Tabla 11 Cadena de Valor Procesos 44
Tabla 12 Crecimiento Global proyectado (%) 46
Tabla 13 Principales indicadores econmicos de India 46
Tabla 14 ndice de Precio al por Mayor 50
Tabla 15 Balanza de pagos de India 51
Tabla 16 Generalidades de India 52
Tabla 17 Principales mercados importadores en el mundo para nueces de
Brasil y nueces de maran, ao 2007, expresado en miles de
dlares y toneladas 54
Tabla 18 Principales mercados exportadores en el mundo para nueces de
Brasil y nueces de maran, ao 2007, expresado en miles de
dlares y toneladas 55
Tabla 19 Rendimiento de los pases exportadores de: Nueces de maran
[merey, cajuil, anacardo, caj], frescas o secas, con cscara 56
Tabla 20 Intercambio mundial 2008 de productos afiliados a: Nueces de
maran [merey, cajuil, anacardo, caj], frescas o secas, con cscara 56
Tabla 21 Precios de la nuez de maran con cscara 57
Tabla 22 Precios de la nuez de maran sin cscara 57
Tabla 23 Leyes sanitarias y fitosanitarias en India 67
Tabla 24 Identificacin de riesgos al entrar al mercado de India 74
Tabla 25 Estrategia de entrada al mercado y estrategia de venta 79
Tabla 26 Costos produccin y comercializacin por quintal nuez de maran 80
Tabla 27 Costo de produccin de referencia 80
Tabla 28 Detalle de costos de exportacin de SCPM Expresado en dlares de
los Estados Unidos de America 81

VI
RECONOCIMIENTOS

Primeramente doy gracias a Dios y a mis padres por haberme dado la vida y haberme
apoyado durante todo mi proceso de formacin profesional; a mi madre que siempre
me ha impulsado a seguir adelante y me ha enseado a que en la vida se debe de
luchar para lograr lo que queremos.

Agradezco a la gerencia de la Sociedad Cooperativa Productos de Maran (SCPM),


por haberme apoyado y brindado la informacin necesaria para la elaboracin del
presente plan de exportacin. Reconozco que sin los aportes proporcionados por la
SCPM no hubiese sido posible presentar el presente ensayo cientfico.

As tambin, agradecer a la asesora de tesis por su empeo en trabajar por la


elaboracin de un buen documento y haber estado siempre orientando la investigacin
de cada uno de los captulos desarrollados.

Al grupo de estudio de la maestra, agradecerles por su apoyo brindado en los


momentos ms difciles que he atravesado durante los dos aos que hemos
compartido, reconocer que su amistad ha hecho que todo el periodo de estudio haya
sido mucho ms valioso.

VII
SIGLAS Y ABREVIATURAS

AF Ao Fiscal
APRAINORES La Asociacin de Productores Agroindustriales Orgnicos de El
Salvador
DR-CAFTA Dominican Republic-Central America Free Trade Agreement
(Tratado de Libre Comercio entre Repblica Dominicana,
Centroamrica y Estados Unidos de Amrica)
CNR Centro Nacional de Registro
CONAMYPE Comisin Nacional de la Micro y Pequea Empresa
COD Cdigo
DAI Derecho Arancelario a la Importacin
DATCO Direccin de Administracin de Tratados Comerciales
FDA Food and Drug Administration (Administracin de Alimentos y
Drogas)
FOEX Fondo de Fomento a las Exportaciones
JD Junta Directiva
JV Junta de Vigilancia
QQ Quintales
MZ Manzana
SCPM Sociedad Cooperativa Productos de Maran.
SGP Sistema Generalizado de Preferencias
TLC Tratado de Libre Comercio
TM Tonelada Mtricas
NMF Nacin Ms Favorecida
UCRAPROBEX Unin de Cooperativas de la Reforma Agraria Productoras,
Beneficiadoras y Explotadoras de Caf

VIII
INTRODUCCIN

La industria del sector maranero en El Salvador an est en proceso de desarrollo.


Hoy en da, nicamente se tienen dos fabricas procesadoras de nuez de maran,
siendo la SCPM la principal empresa productora de materia prima e industrializadora
de la misma; as tambin, se tiene la empresa APRAINORES y Nuez de Oro, las
cuales iniciaron con un proceso de transformacin de la nuez de forma artesanal,
llegando a convertirse en una industria semiartesanal a baja escala; y por ltimo
Bazzini, la cual nicamente se encarga de procesar la almendra dndole un valor
agregado en el proceso.

La nuez de maran tiene una grande demanda, no slo en los mercados nacionales,
sino tambin en los internacionales; la SCPM ha logrado ubicarse principalmente en el
mercado de Costa Rica, destinado el 70% de su producto procesado, as tambin ha
logra abrir mercado a nivel nacional en lugares como ETC, La Negrita, Bazzini, entre
otros.

Por otra parte APRAINORES, con el mejoramiento realizado en su proceso de


industrializacin de la nuez, ha logrado abrir mercado a nivel internacional, en pases
como: Estados Unidos, Alemania y Francia. El caso de la Nuez de Oro, dado a que
procesa a nivel artesanal, su principal mercado se localiza en El Salvador.

Es de valorar que a nivel internacional tambin se tiene una alta capacidad de


produccin y procesamiento de nuez de maran, tal es el caso de la India que es uno
de los principales productores de nuez de maran, pero que a la vez se ha convertido
en su principal demandante a nivel mundial.

El presente estudio tiene como finalidad principal determinar la factibilidad de exportar


nuez de maran al continente asitico, especficamente hacia la India. Por lo tanto,
este documento ser de gran utilidad para que la Sociedad Cooperativa Productos de
Maran, en un corto-mediano plazo pueda explorar otros mercados donde
comercialice su producto.

IX
CAPTULO I:
GENERALIDADES

1.1 Planteamiento del problema

Siendo la SCPM una de las principales productoras en la industria de procesamiento


de nuez de maran en El Salvador, con doce aos de operar formalmente, ha logrado
posicionarse en mercados tanto nacionales como internacionales.

Es importante destacar la alta capacidad de la SCPM, en la produccin de materia


prima de nuez de maran con calidad de orgnico. De las 10 organizaciones
asociadas, 7 de stas se dedican exclusivamente a la produccin de nuez de maran
y 3 a la produccin de caf, estas ltimas fueron incluidas dentro del proceso de
legalizacin debido a que, en el momento de iniciar el proceso no se tenia completa la
membresa exigida por el Cdigo de Comercio de El Salvador Cdigo de Comercio de
El Salvador, 2000: Art.19. Por tal razn, los interesados en conformar la SCPM
decidieron incluir el rubro de caf, para dar paso a la legalizacin de la empresa en el
CNR.

Actualmente, la SCPM dispone de 1534 Mz. de terreno cultivado con nuez de maran
propiedad de sus asociadas, de las cuales nicamente est dando asistencia tcnica a
695 Mz. debido a que el resto de terreno est siendo usurpado por ex patrulleros.
Anualmente, la SCPM est obteniendo en promedio una produccin de 6,408 quintales
de nuez de maran, de los cuales nicamente se tiene capacidad de procesar en la
fabrica 1,500 quintales, producto que es comercializado en un 30% en mercados
nacionales y un 70% es exportado a Costa Rica 1; el resto de materia prima es vendida
a UCRAPROBEX en concepto de pago de deuda y otra parte algunas veces es
exportada a Guatemala, a precios no tan favorables para la SCPM.

Debido a lo anterior, el problema principal que se visualiza es la necesidad por parte de


la SCPM, de encontrar nuevos mercados para la comercializacin de la nuez de
maran. Dado a los altos volmenes de produccin que se tiene y a los pocos
canales de comercializacin con los que cuentan, es necesario visualizar otros
mercados y analizar la factibilidad que stos presentan para exportar y comercializar,
no dejando de lado la oportunidad de obtener mejores precios y ganancias para la
empresa.

1.2 Objetivo general

Analizar la factibilidad de exportar nuez de maran hacia la India desde el punto de


vista tcnico, financiero y de mercado.

1
Datos obtenidos con entrevistas, realizada a la Gerencia General de la SCPM el da 16 de enero de
2010.
10
1.2.1 Objetivos especficos

1.2.1.1 Analizar la capacidad empresarial del la SCPM en la produccin


de nuez de maran y las oportunidad de mercado que ofrece
India.
1.2.1.2 Determinar la factibilidad financiera para exportar nuez de
maran hacia la India.

1.3 Marco terico

El sector maranero salvadoreo est constituido por 113 productores, caracterizados


como minifundistas; solamente el 19% o sea 21 productores se dedican a cultivar cinco
o ms manzanas. De los productores maraoneros, 37 son asociaciones o empresas
comerciales. Sin embargo, solamente una organizacin cooperativa cultiva ms de mil
manzanas. El rea total sembrada de maran a diciembre de 2005 asciende
aproximadamente a 2,895 Mz., de las cuales el 81% (2,349 Mz.) son reas maduras en
explotacin; no obstante, 70 de los 113 productores son nuevos, las reas cultivadas
por estos representa nicamente el 19% o sea 546 Mz [Sistema de Planificacin de la
SCPM 2008-2010, Pg. 8].

El cultivo del maran orgnico en El Salvador es una iniciativa reciente, apoyada por
organismos internacionales con el fin de posicionarlo a nivel interno y externo. El rea
total cultivada en las 6 cooperativas en el pas es de 2,296 manzanas, con edades de
establecimiento de las plantaciones entre los 5 a 28 aos, las producciones varan
desde los 0.80 a los 10 quintales de nuez por manzana [Sistema de Planificacin de la
SCPM 2008-2010, Pg. 8]. En la actualidad, se cuenta con un paquete tecnolgico
orgnico que se ha mejorado constantemente.

En cuanto a la organizacin misma del sector, en 1996 se cre la SCPM, con la


finalidad de integrarlo, objetivo que ha sido fortalecido significativamente desde la
fundacin de la misma, ya que los afiliados como grupo cultivan 1,940 manzanas o sea
el 67% del rea total sembrada en el pas [Sistema de Planificacin de la SCPM 2008-
2010, Pg. 9].

Las variedades que predominan en la produccin de nuez de maran en la SCPM


son: Trinidad, Martinica y una mezcla de las dos anteriores con otras. No obstante que
slo aproximadamente 200 manzanas estn plenamente diferenciadas con
plantaciones nicamente de trinidad, la distribucin por variedades responde
aproximadamente a los siguientes datos; el 55% de las plantaciones o sea 1.292 mz
estn cultivadas con Trinidad, de la variedad Martinica nicamente se han cultivado
939 mz o sea el 40% y el rea total en produccin se completa con 118 manzanas de
variedades criollas o hbridos. La produccin nacional asciende a 13.265 quintales de
nuez, resultantes de las 2.349 mz. La productividad promedio del pas asciende a 5.64
quintales por manzana [Sistema de Planificacin de la SCPM 2008-2010, Pg. 12].

A diferencia de El Salvador, India produce aproximadamente el 57% de la produccin


mundial de maran, durante la ltima dcada su produccin promedio anual fue de

11
440 mil TM [Instituto de Investigacin de Recursos Biolgicos Alexander von Humboldt,
2002: Sondeo del mercado internacional de maran (Anacardium Occidentale L.),
Pg. 10]. No obstante lo anterior y un poco contradictorio, India es el mayor importador
mundial de nuez de maran en bruto, lo anterior se debe segn estudios consultados
a que las variedades sembradas en dichos pas son utilizadas como planta medicinal o
como fruto, pero que por razones de calidad las nueces se importan [dem, Pg.12].
Con esto se convierte en el ms grande productor, importador, exportador y re-
exportador.

Hasta 1960 virtualmente toda la cosecha mundial de nuez de maran se procesaba


en la India, donde se han desarrollado mtodos de procesamiento eficientes y a muy
bajo costo. Durante este tiempo los hindes controlaron el comercio internacional en el
procesamiento y comercializacin del maran. Aparte de su propia cosecha ellos
importaban volmenes grandes que tenan disponibles Mozambique y Tanzania.
Alrededor de 1960 la India procesaba y comercializaba el 95 % de todo el producto
comercial [Asohofrucol, 2008, mercado mundial de la nuez de maran y subproductos
del maran: Sondeo del mercado, http://cadenahortofruticola.org/admin/bibli/86son
deo_nuez_de_.pdf].

El dominio de India del comercio mundial fue apoyado por la escala del programa de
importacin de semilla cruda, especialmente de Mozambique y Tanzania que alcanz
su pico de 200,000 TM en 1972. En este tiempo el total de la cosecha mundial era
menor de 400,000 TM. Durante los 60s y 70s nuevas fbricas diseadas para
procesamientos mecnicos se instalaron en el Este de frica y junto con la reduccin
de la cosecha en esos pases alent a los hindes a ensanchar su produccin local as
como, a diversificar sus fuentes de importacin de la semilla cruda [Chemonics
International, INC, 2000: Una Revisin de la Produccin, Procesamiento y Mercadeo
del Maran en Honduras, http://pdf.usaid.gov/pdf_docs/PNACW984.pdf].

1.3.1 Acuerdos bilaterales y multilaterales

El Salvador ha firmado acuerdos comerciales con diversos pases en la regin, lo cual


ha permitido facilitar los procesos de exportacin a los diferentes sectores de la
economa salvadorea, dentro de estos tratados, se tienen [Republica de El Salvador,
Ministerio de Economa, 2010: Administracin de Tratados Comerciales, http://www.
minec.gob.sv/index.php?option=com_content&view=article&id=227&Itemid=140]:

Acuerdo Bilaterales

1) Tratado de Libre Comercio de las Amricas TLC con Estados Unidos, TLC
Repblica Dominicana, TLC Mxico, TLC Chile, TLC Panam.
2) Iniciativa de la Cuenca del Caribe ICC / Ley de Asociacin Comercial
(Ampliacin de la ICC) (CBTPA) / EUA, Puerto Rico y las Islas Vrgenes. Para
los productos que califican en La Iniciativa para la Cuenca del Caribe (CBI).
3) Sistema Generalizado de Preferencias SGP. Australia, Austria, Canad,
Finlandia, Japn, Nueva Zelanda, Noruega, Suiza, Suecia, EUA, Unin Europea
(Blgica, Dinamarca, Francia, Repblica Federal de Alemania, Grecia, Irlanda,

12
Italia, Luxemburgo, Holanda, Portugal, Espaa, Reino Unido), Rep. Belarus,
Bulgaria, Repblica Checa, Hungra, Polonia, Eslovaquia, Federacin Rusa. (29
pases). Actualmente, El Salvador tiene dificultades para la aprobacin del SGP
2007 ante la Unin Europea, si el SGP no es aprobado los aranceles se
incrementaran, limitando las exportaciones de nuez hacia Europa.
4) Asociacin Latinoamericana de Integracin-ALADI / Argentina, Bolivia, Brasil,
Colombia, Chile, Ecuador, Paraguay, Per, Uruguay y Venezuela (10 pases).
5) Para obtener una preferencia arancelaria con los socios comerciales se tienen
que realizar certificados de origen, que son documentos que sirven para avalar
la procedencia de los productos fabricados en el pas, adems de confirmar que
cumplen con los criterios de origen establecidos por los pases a donde se va a
exportar.
6) As tambin se ha firmado Tratado de Libre Comercio con Taiwn, Chile,
Colombia y Panam.

Acuerdos multilaterales

La aprobacin del CAFTA y posteriormente el Tratado de Libre Comercio de las


Amricas, proporcionan un escenario en donde la industria salvadorea enfrente una
competencia incremental y mayores retos, as como una amplitud de oportunidades. El
nuevo contexto comercial vitaliza la importancia de cumplir con las regulaciones
sanitarias, fitosanitarias y otras relacionadas a la comercializacin y exportacin de
productos agroalimentarios e industriales, particularmente hacia los Estados Unidos
[Tratado de Libre Comercio Centro Amrica Estados Unidos - Republica Dominicana,
http://www.cafta.gob.sv/].

El organismo estadounidense diseado para controlar y hacer que se respeten estos


requisitos es la Administracin de Alimentos y Drogas - Food and Drug Administration
(en adelante, la FDA). Su funcin principal es hacer cumplir la Ley sobre Alimentos,
Drogas y Cosmticos (FDA Act) y otras leyes decretadas por el Congreso de los
Estados Unidos con el fin de proteger la salud, la seguridad y los intereses econmicos
del consumidor [Republica de El Salvador, Ministerio de Agricultura y Ganadera,
Programa Nacional de Frutas de El Salvador, 2006: Manual de Exportacin de Frutas,
http://www.tuinventas.com/uploaded/content/documents/1566405106.pdf].

Estas leyes se aplican tanto a los productos nacionales como a los importados. Todo
alimento importado en los Estados Unidos est sujeto a la inspeccin de la FDA. La
FDA detendr no slo las mercancas que no cumplan las normas exigidas, sino
tambin las de aquellos importadores que repetidamente violen la legislacin [dem].
Aquellas exportaciones que violan la normativa de la FDA y que no pueden ser
modificadas, debern ser reexportadas o destruidas por el importador estadounidense.
Esto tambin es aplicable a todos los productos que son fabricados, procesados o
envasados bajo condiciones antihiginicas y a los productos prohibidos en el pas de
origen.

13
1.4 Hiptesis

Desde el punto de vista tcnico, financiero y de mercado la SCPM tiene la capacidad


de exportar nuez de maran, lo cual le permite ofertar su producto a mercados
internacionales, como el continente asitico, especficamente hacia la India.

1.5 Justificacin

Actualmente, con la firma de los tratados de libre comercio, la industria en El Salvador


ha mejorado ya que existen muchas empresas nacionales e internacionales que estn
instalndose en el pas para poder producir y exportar hacia mercados internacionales.
A pesar de estos avances, an no se ha logrado visualizar el desarrollo de la industria
maraonera, la demanda del producto y las oportunidades de mercado a nivel nacional
e internacional. Por lo tanto, la investigacin que se realizar en el presente ensayo
cientfico se enfoca principalmente en determinar la factibilidad de exportar nuez de
maran hacia la India. Tal como se ha mencionado, la empresa que se ha tomado de
base para realizar el presente estudio es la SCPM, empresa con una basta experiencia
en la produccin de nuez de maran y con ms del 50% de la produccin nacional.

La relevancia de esta investigacin est enmarcada en proporcionar a la SCPM un


anlisis de factibilidad para exportar nuez de maran hacia la India; investigacin que
a la vez, le permita determinar si el mercado meta delimitado es atractivo para iniciar
un proceso de acercamiento comercial. Para proporcionar estos aportes a la SCPM, es
de suma importancia manejar y conocer todos los procesos relacionados con la
produccin, comercializacin y exportacin del producto: conocer desde la obtencin
de la materia prima hasta el empaquetado, saber el entorno general de El Salvador,
conocer el mercado meta (India), los precios y las ventas por medio de canales de
distribucin potencial.

As tambin, la presente investigacin se justifica en la medida que la misma SCPM,


ha manifestado su necesidad de contar con un estudio de factibilidad que le permita
conocer otras oportunidades de mercado para la comercializacin de su producto. Por
lo tanto, est en la disposicin de apoyar con la informacin necesaria para el
desarrollo del presente estudio (ver Anexo 1). En este sentido, al no contar con los
fondos necesarios para realizar un plan de exportacin y estudio de mercado, ha
solicitado a la autora del presente ensayo cientfico dar seguimiento a la investigacin,
con el objetivo de que al final de la investigacin, se pueda disponer de informacin
oportuna para fortalecer sus procesos de comercializacin y tener la informaciones
necesaria para la toma de decisiones.

CAPTULO 2:
ANLISIS DE LA EMPRESA EXPORTADORA

2.1 Situacin de la empresa: Antecedentes, Misin y Visin

La Sociedad Cooperativa Productos de Maran de Responsabilidad Limitada de


Capital Variable (SCPM de R.L. de C.V.) inici sus operaciones en febrero de 1997 y
14
se constituy legalmente el 13 de septiembre del mismo ao. Est ubicada en el
Cantn Bananera, municipio de Conchagua, Departamento de La Unin.

La SCPM fue creada con el objetivo principal de mejorar los ingresos de los pequeos
productores de maran del Oriente de El Salvador, logrando la sostenibilidad
operativa de la actividad maraonera. La SCPM es una organizacin de segundo
grado, formada por 6 cooperativas productoras de maran del Oriente de El Salvador
y 4 ubicadas en la zona Paracentral.

La SCPM nace como resultados del Proyecto Cooperativo para el Desarrollo Integral
Maraonero del Oriente de El Salvador (PROCOOPDIMES), el cual fue financiado con
fondos del Programa de Reconstruccin Social (PRS), auspiciado por la Agencia
Canadiense para el Desarrollo Internacional (ACDI), adems del apoyo de la
Asociacin Cooperativa Canadiense (ACC) [SCPM, 2008: Plan Estratgico 2008-2011.
Pg. 4].

El proyecto antes citado concluy en enero de 2000, con resultados altamente


satisfactorios, y es por ello que en febrero de 2001 se firm el nuevo convenio entre la
SCPM y la Agencia Canadiense para el Desarrollo Internacional (ACDI), representada
en este caso por el Fondo de Desarrollo El Salvador - Canad (FODEC), y la
Asociacin Cooperativa Canadiense (ACC), para implementar el proyecto denominado
Produccin integrada de maran donde se le da continuidad a los aspectos
fundamentales del anterior proyecto, entre ellos los siguientes [Ibdem]:

1. Incremento de la productividad de maran.


2. Dotacin de crdito y asistencia tcnica a los productores.
3. Mejoramiento de la calidad de la nuez producida.
4. Incremento del rendimiento industrial de la nuez de maran y del volumen de
produccin de almendra.
5. Fortalecimiento de la comercializacin tanto de la nuez como de la almendra.
6. Fortalecimiento del esquema organizativo y de administracin de la SCPM como
de las cooperativas.
7. Desarrollo de actividades de capacitacin y de mejoramiento de las comunidades
donde residen las cooperativas.

Las actividades principales de esta organizacin son la industrializacin y exportacin


de nuez de semilla de maran, bajo tcnicas de manejo orgnico 100% en las fases
agrcola e industrial, as como tambin se brinda la asistencia tcnica y financiera a los
productores de maran y se gestiona asesora contable y administrativas a las
cooperativas asociadas. La SCPM cuenta con el financiamiento y apoyo de
organismos internacionales instituciones como la Asociacin Cooperativa Canadiense
(ACC), Fondo de Desarrollo El Salvador-Canad (FODEC) y Banco Interamericano de
Desarrollo (BID).

15
Figura 1: Seleccin de la nuez de maran

Fuente: SCPM: Plan Operativo 2008-2011.

Misin

La SCPM es una organizacin autogestionable y de integracin que representa


el sector maraonero y otros frutales del Oriente de El Salvador, que busca la
autosostenibilidad de la misma y sus cooperativas asociadas mediante una adecuada
gestin de produccin, industrializacin y comercializacin [SCPM: Plan Estratgico,
2008-2011].

Visin

En el ao 2011 la S.C.P.M. es una empresa lder en la produccin orgnica,


industrializacin y comercializacin del maran en El Salvador, brindando servicios
de calidad a sus cooperativas afiliadas en capacitacin, asistencia tcnica,
comercializacin y financiamiento con responsabilidad social empresarial y tambin
habr incursionado en la produccin de otros frutales. [SCPM, Plan Estratgico, 2008-
2011].

16
2.2 Organizacin actual

El personal clave con el que cuenta la asociacin para la industrializacin de la nuez


de maran son: un gerente general, un presidente ejecutivo, un encargado de
produccin, un ingeniero agrnomo encargado del control de calidad y 58 obreros de
produccin en la fbrica [SCPM, 2009: Informacin Institucional. Pg. 3]

La mxima autoridad de la empresa es la Asamblea General la cual se encarga de


aprobar el plan operativo, los balances financieros y elegir a los cuerpos directivos de
la organizacin, as tambin se tiene un Consejo de Administracin, integrado por un
presidente, un vicepresidente , un tesorero, un vocal y tres suplentes, es el rgano
responsable del funcionamiento administrativo de la sociedad y constituye el
instrumento ejecutivo de la Asamblea General, los cuales son elegidos por un periodo
de dos aos, en tercera instancia se tiene una junta de vigilancia integrada por un
presidente, un secretario, un vocal y dos suplentes, ejerce la labor de fiscalizacin de
todas las actividades de la sociedad, en cuarta instancia se tiene un auditor externo,
que vela por el cumplimiento del sistema de control interno [Ibdem] (ver Figura 2).

El rea operativa est compuesta por un gerente quien es responsable de la


coordinacin de todas las acciones y actividades de tipo operativo y administrativo
relacionados con la SCPM o con los proyectos que ste ejecute y un asistente
administrativo contable encargado de llevar controles financieros, administrativos y
contables [Ibdem].

Figura 2: Organigrama de SCPM

Fuente: SCPM: Plan Estratgico 2008-2011

17
La sociedad cooperativa tambin dispone tanto de un rea de produccin Industrial,
supervisada por un tcnico en produccin, quien tiene a cargo toda la operacin de la
planta de procesamiento de la nuez de maran como de un rea agrcola, formada
por un ingeniero agrnomo, encargado de dar asistencia tcnica a las cooperativas
productoras de maran [Ibdem].

En la actualidad, la SCPM se financia a travs de las siguientes fuentes de


financiamiento [dem: 4]
1. Ingresos por las ventas de almendra de maran
2. Aportes de proyecto con la Asociacin Cooperativa Canadiense.
3. Intereses por la colocacin de prstamos a las cooperativas afiliadas.

Dentro de las principales actividades de la SCPM, se enumeran las siguientes:


1. Industrializacin y exportacin de la nuez de maran bajo tcnicas de manejo
orgnico 100% en las fases agrcola e industrial.
2. Asistencia tcnica y financiera a los productores de maran y frutales.

En cuanto a la produccin de nuez de maran, la SCPM ha sido en los ltimos aos


la principal empresa productora a nivel nacional, agrupando a 7 organizaciones
cooperativas que disponen de un total de 1,534 Mz con plantaciones de entre edades
de 16 y 25 aos, en la siguiente tabla se puede observar la distribucin en Mz y
capacidad productiva de cada Asociacin Cooperativa socia de la SCPM (ver Tabla 1).

Tabla 1: Organizaciones socias de la SCPM: Produccin anual de nuez de


maran, expresado en Manzanas y quintales

No. Socias de la SCPM No. de Mz en No. de Mz en Total de qq.


propiedad produccin recolectados 08/09
1 ACPA San Ramn de RL 289 0 0
2 ACOPASMA de RL 850 550 5,300
3 ACPA Chilanguera de RL 250 75 758
4 ACPA Maquigua de RL 60 30 85
5 ACPA Gualuca de RL 30 15 72
6 ACPA El Socorro de RL 30 15 65
7 ACPA El Platanar de RL 25 10 70
8 ACPA El Espritu Santo de RL 0 0 0
9 ACPA La Libertad de RL 0 0 0
10 ACAHUASPAN de RL 0 0 0
Total 1,534 695 6,350
Fuente: Elaboracin propia, con informacin obtenida en entrevista realizada al gerente de la SCPM el
16 de enero de 2010.

As tambin, SCPM ha trabajado en la integracin de su cadena de valor, dado que


aparte de producir la nuez, tambin dispone de una pequea fbrica procesadora de la
materia prima, la cual nicamente tiene capacidad de procesar 1500 qq, de una
produccin de 6,350 qq (ver Tabla 2).

18
Tabla 2: Capacidad instalada de la SCPM para la industrializar nuez de
maran por ao
No. Socias de la SCPM Total de qq. recolectados No. qq. Excedente de
por cosecha Industrializados produccin (en
por la SCPM qq)
1 San Ramn 0 0 0
2 ACOPASMA 5,300 450 4,850
3 Chilanguera 758 758 0
4 Maquigua 85 85 0
5 Gualuca 72 72 0
6 El Socorro 65 65 0
7 El Platanar 70 70 0
Total 6,350 1,500 4,850
Fuente: Elaboracin propia, con informacin obtenida en entrevista realizada al gerente de la SCPM (16
de enero de 2010).

La situacin que hoy enfrenta la SCPM es disponer de una alta capacidad de


produccin de materia prima, y tener poca capacidad de procesar el 100% de la nuez
recolectada.

Figura 3: Nuez de maran lista para envasar

Fuente: Visita a la fbrica SCPM, enero de 2010.

19
Tabla 3: Plan de Contingencia de la SCPM
INDICADOR DE
ACCION DE PREVISION ACCION DE RESPALDO
ALERTA TEMPRANA
PROBLEMA PREVISTO RESPONSABLE
Como detectar el problema Que hacer para evitar que se presenta el
antes de que ocurra problema Que hacer en caso de que se presente el problema
Disminucin en la oferta de materia Monitoreo constante de los Ampliacin de la base de proveedores
Importacin de materia prima Gerencia
prima proveedores efectivos

Realizacin de pruebas
Disminucin en la calidad de la materia Ampliacin de base de proveedores
sistemticas y programadas Importacin de materia prima Gerencia
prima efectivos
de corte

Daos en la maquinaria y equipo de Monitoreo sistemtico en la Programa sistemtico de mantenimiento


Reparacin inmediata Gerencia
fbrica maquinaria y equipo preventivo

Monitoreo sistemtico de la
Ejecutar la alianza con un aliado estratgico para
Daos en el producto terminado materia prima y del Control de calidad Gerencia y Junta Directiva
suplir la demanda inmediata
producto terminado

Problemas en la conformacin del Inicio anticipado del Base amplia de candidatos a los puestos Echar mano de los candidatos potenciales del Banco
Gerencia
equipo de trabajo proceso de reclutamiento claves del proceso de industrializacin de Datos

Disminucin en la demanda nacional e Monitoreo constante del


Bsqueda de nuevos nichos de mercado Explotacin de nuevos nichos de mercado Gerencia
internacional mercado

Monitoreo constante del


Cada en los precios Bsqueda de nuevos nichos de mercado Ejecutar una estrategia de cobertura de costos Gerencia y JD
mercado

Monitoreo constante del Mejora en los procesos de calidad, y en los Ejecutar una estrategia de retencin de producto
Sobreoferta de producto en el mercado Gerencia
mercado procesos de atencin al cliente terminado, y cuido intensivo de existencias

Comunicacin constante
Incremento en las barreras con los clientes y Inicio de los procesos de importacin en Ejecutar en conjunto con los clientes una estrategia
Gerencia
arancelarias en el pas de destino conocimiento del entorno forma anticipada de solucin.
del mercado de destino

Incremento en los requisitos de Monitoreo constante del Inicio de los procesos de exportacin en
Solucin inmediata del problema Gerencia
exportacin entorno interno forma anticipada

Desastre natural con efectos en la Monitoreo del entorno de Ampliacin de la base de proveedores
Importacin de Materia Prima Gerencia y JD
oferta o calidad de materia prima los proveedores internos y externos

Insercin en un proceso de renovacin de


Cambio en las condiciones de compra Monitoreo constante de las produccin, y de bsqueda de proveedores
Bsqueda de proveedores certificados Gerencia y JD
de los clientes necesidades de los clientes que cumplan requerimientos especiales de
mercado

Cambios en la estructura Organizativa, Monitoreo de las tendencias Revisar la Constitucin de la Sociedad, y Trabajo en conjunto con los Organos de Direccin
Gerencia y JD
que afecten la ejecucin del plan organizativas darle el rumbo de negocios que tiene. sobre la base de objetivos organizacionales

Fuente: SCPM, Planificacin Financiera ao: 2010-2011.

20
2.3 Fortalezas y debilidades de la SCPM

Tabla 4: Factores internos de la SCPM

rea operativa Fortalezas Debilidades


Proyecto y empresa nicos en el pas. Falta de apropiacin de las
cooperativas del SCPM y poca
Se cuenta con una estructura organizativa slida. visin de la rentabilidad y de la
capacidad de gestin de la
Sociedad.
No se realiza un adecuado sistema
Una buena integracin de todas las actividades
Organizacin

de informacin, capacitacin y
operativas.
divulgacin a lo interno
(cooperativas de base) y a lo
Confianza de entes cooperantes para la ejecucin externo (gobierno y otros).
de proyectos.
Falta de seguimiento a programas
Buen funcionamiento y comunicacin entre
que promuevan la participacin real
miembros del consejo administrativo.
del gnero y la juventud.
Existe un comit de crdito que funciona de
manera eficiente y cuenta con un reglamento de
crdito que opera adecuadamente

Se cuenta con plantaciones de maran en Nula diversificacin de frutales


produccin. dentro de las cooperativas de base.

Se cuenta con paquetes tecnolgicos para la Fondos insuficientes para el


produccin del maran. mantenimiento y asistencia del
cultivo del maran.
Buena calidad del producto proveniente de las
Productiva y tcnica

fincas.

Rendimientos de produccin se han incrementado Los materiales genticos que se


y los costos se han reducido en forma notable. usan en la actualidad no producen
una calidad adecuada de la pulpa
Se tienen recursos para realizar una investigacin del producto.
en el cultivo del maran y otros frutales.

Falta de un programa para la


Los productores conocen bien sobre el manejo del
renovacin y siembras nuevas del
cultivo.
maran.
Se tienen suficientes reas para aumentar las
siembras de maran y diversificar con otros
frutales.
Falta de recursos para realizar una

Se elaboran Planes Estratgicos y planes anuales


financiera
Administr

adecuado sistema de informacin,


de trabajo.
capacitacin y divulgacin a lo
ativa

interno (cooperativas de base) y a lo


externo (gobierno y otros).
21
Falta capital de trabajo para la
Se cuenta con experiencia en la gestin
compra de materia prima.
administrativa.

Se cuenta con un sistema automatizado funcional


de informacin financiera y contable.

Se cuenta con una Gerencia consolidada.


No se tiene una poltica de
Se cuenta con un sistema de financiamiento
capitalizacin de las cooperativas
especfico para la produccin agrcola e industrial
asociadas.
otorgado por el B.I.D. y adems con recursos
propios.

Se tiene experiencia en la formulacin y ejecucin


de proyectos.

Recurso humano capacitado y con experiencia.

Se cuenta con equipo tecnolgico apropiado:


computadoras, impresoras, fotocopiadora, otros.
En la industrializacin del pseudo
Se cuenta con dos plantas industriales para el
fruto del maran no se cuenta con
procesamiento de la nuez del maran y del
personal totalmente capacitado.
pseudo fruto del maran.

Se formulan y se ejecutan planes de


comercializacin de la almendra. Falta de un mercado para
comercializar la nuez de maran
Industrializacin y comercializacin

(sin procesar), de las socias con


capacidad de productor ms de
7,000 qq por cosecha.
Faltan equipos para el adecuado
Se tiene experiencia en la industrializacin y
procesamiento del pseudo fruto del
comercializacin nacional e internacional de la
maran y otros frutales.
nuez del maran.

Se cuenta con el equipo tecnolgico apropiado.


Falta de mercado para los derivados
Se han logrado rendimientos industriales de un
del pseudo fruto del maran.
20% (de la nuez a la almendra) y con bajos costos
operativos.
Se carece de un sistema de
Se cuenta con un convenio de compraventa para
mantenimiento preventivo de los
la adquisicin de terrenos e instalaciones propias
equipos y seguridad ocupacional en
con las cooperativas Chilanguera y San Ramn.
las plantas industriales.
Se dispone de un diagnstico sobre Buenas
Prcticas de Manufactura.
Fuente: Elaboracin propia con datos tomados del plan estratgico de la SCPM (Octubre de 2008-
2010:16)

22
2.4 Oportunidades y amenazas

Tabla 5: Factores externos de la SCPM

reas Oportunidades Amenazas


Operativas
Altos niveles de delincuencia afectan la
Organizacin

Integrar nuevas cooperativas productoras produccin, asistencia y mantenimiento del


de maran a la SCPM, a travs del cultivo.
establecimiento de una poltica para afiliar a Venta de las parcelas agrcolas para usos
las mismas. diferentes a la agricultura afecta la
produccin y reduce la membresa en las
cooperativas asociadas.
Se tienen suficientes reas para aumentar Falta de una poltica del gobierno para
la siembra de maran y diversificar con apoyar al sector maraonero.
otros frutales.
Falta de disponibilidad de mano de obra
para la cosecha.
Productiva y tcnica

Invasin de tierras genera amenaza a los


productores y el sistema jurdico no les
brinda proteccin.
Posibilidad que nuevos productores se Crecimiento urbanstico en zonas agrcolas
incorporen a la actividad, aumentando los reduce reas sembradas y potenciales para
volmenes de produccin. el cultivo del maran.
Incendios forestales destruyen plantaciones
afectando la produccin.
Promocin de cultivos para la produccin de
biocombustibles genera migracin de
productores de maran a esa actividad
Venta de servicios contables y No se identificaron amenazas en esta rea.

financiera
Administr

administrativos a las cooperativas de base.


Falta de un sistema informtico funcional
ativa

para el control del proceso producido de las


plantas industriales.
Ampliar y modernizar la planta industrial de La pequea industria artesanal genera
la nuez del maran. competencia desleal.
Dar mayor valor agregado a la almendra de
maran y de los derivados del pseudo fruto
Industrializacin y
comercializacin

de maran.
Establecimiento de alianzas estratgicas
con empresas elaboradoras de jugos.

Amplio mercado de la nuez de maran


(exportar a otros pases que demanda el
producto).
Generacin de nuevas alternativas de
empleo por aumento de reas de siembra.

23
Fomentar el consumo de la pulpa y el jugo
de maran.
Aprovechar las buenas condiciones de la
red vial para el desarrollo de la actividad.

Acercar a las cooperativas a la SCPM a


travs de la capacidad de la planta en el
proceso del pseudo fruto y otros frutales.
Fuente: Elaboracin propia con datos tomados del plan estratgico de la SCPM (Octubre de 2008-
2010:18)

2.5 Priorizacin de factores externos e internos

Analizando el FODA de la SCPM y habiendo realizado el cruce de variables internas y


externas, se han priorizado en cada una de las reas los principales problemas que
obstaculizan el eficiente operar de la empresa para ejecutar el presente plan de
exportacin. Entre las prioridades se destacan:

2.5.1 rea organizativa

1. No existe un verdadero apropiamiento ni un sistema de aportacin de capital bien


establecido de las cooperativas de base hacia la SCPM.
2. Se carece de una poltica de incorporacin de nuevas cooperativas o productores
independientes que llegue a fortalecer la estructura asociativa de la SCPM.
3. Se evidencia un dbil sistema de informacin, promocin y divulgacin de las
actividades y proyectos que desarrolla la SCPM tanto a nivel interno como
externo.

2.5.2 rea productiva y tcnica

1. Insuficientes recursos econmicos para atender todas las demandas de


mantenimiento, asistencia tcnica, renovacin y siembras nuevas del cultivo de
maran en las cooperativas de base.
2. Prdida de reas productivas como resultado de la inseguridad jurdica de las
propiedades, invasin de terrenos por usurpadores y por carencia de una poltica
adecuada del Gobierno en el sector agrario y debilidades del sistema jurdico.
3. Los materiales genticos que se usan en la actualidad no producen una calidad
adecuada de la pulpa del producto.

2.5.3 rea administrativa-financiera

1. No existen suficientes recursos econmicos para la compra de materia prima a las


cooperativas afiliadas y productores independientes.
2. El sistema informtico para el control del proceso productivo de las plantas
agroindustriales no cumple los requerimientos tcnicos necesarios para su buen
funcionamiento.
24
3. No existe un adecuado sistema de comunicacin por Internet que facilite el
proceso de gestin y coordinacin administrativa con otras instituciones y
empresas.

2.5.4 rea de industrializacin y comercializacin

1. No se cuenta con la totalidad de los equipos, ni el personal debidamente


capacitado, ni un sistema adecuado de seguridad ocupacional para operar la
planta industrial en el procesamiento del pseudo fruto del maran.
2. No se dispone de un sistema de comercializacin que permita vender y
mercadear de manera apropiada los productos de maran (nuez, almendra y los
derivados del pseudo fruto).

2.6 Estrategias por rea operativa

A raz de haber identificado y priorizado los principales problemas por los que atraviesa
la SCPM, se han planteado dos objetivos estratgicos por cada rea operativa,
considerando que lograr los objetivos estratgico establecidos, permitir a la asociacin
mejorar sus condiciones para poder abrir brecha en otros pases para comercializar la
nuez de maran. A su vez, implementar las siguientes estrategias le garantiza a la
SCPM una mayor capacidad para competir a nivel internacional y entrar con mayor
facilidad al mercado de la nuez de maran en India.

2.6.1 rea organizativa

1. Establecer un programa que permita un verdadero apropiamiento de las actuales


cooperativas, la afiliacin de nuevas cooperativas y productores independientes,
estableciendo un sistema que facilite la aportacin de capital de las cooperativas
hacia la SCPM.
2. Formular y ejecutar un programa de informacin y divulgacin que permita
mejorar y posicionar la imagen del SCPM ante las empresas nacionales e
internacionales, las comunidades, entes gubernamentales, organismos de
cooperacin internacional, ONGs y mercado.

2.6.2 rea productiva y tcnica

1. Disear y ejecutar un programa para la renovacin, asistencia tcnica,


mantenimiento y establecimiento de nuevas reas de siembra de maran y
otros frutales con el fin de incrementar la produccin y consolidar y fortalecer la
estructura productiva, social y econmica de la SCPM y de las cooperativas de
base.
2. Crear un programa de apoyo conjunto entre la SCPM y sus cooperativas de
base que le permitan la defensa legal ante las instituciones jurdicas y

25
gubernamentales relacionadas con la usurpacin de tierras y el robo de la
cosecha en los terrenos de los productores asociados.

2.6.3 rea administrativa-financiera

1. Disponer de recursos econmicos suficientes para la compra de materia prima a


las cooperativas afiliadas y productores independientes durante la poca de
cosecha del cultivo.
2. Desarrollar un sistema informtico confiable y funcional para el control del
proceso productivo de las plantas agroindustriales y adems gestionar la
adquisicin de un servicio permanente de comunicacin por Internet que permita
obtener informacin para una mejor toma de decisiones a nivel gerencial.

2.6.4 rea de industrializacin y comercializacin

1. Lograr una operacin ms eficaz y eficiente de las plantas agroindustriales de la


SCPM por medio de la capacitacin del personal, el uso de normas de seguridad
ocupacional y la adquisicin de los equipos requeridos para la industrializacin
de los productos derivados del maran y otros frutales.
2. Contar con los mercados suficientes para comercializar de manera apropiada los
productos del maran (pseudo fruto y nuez) y otros frutales, con ello
aprovechar al mximo la alta calidad y capacidad productiva de las
organizaciones socias, iniciando con la implementacin de un plan de
exportacin para el mercado de la India.

CAPTULO 3:
ANLISIS DEL PRODUCTO A EXPORTAR
3.1 Caractersticas del producto

La nuez de maran se clasifica en el Sistema Arancelario Centroamericano (SAC) en


el captulo 12, el cual hace referencia a las semillas y frutos diversos; plantas
industriales o medicinales; paja y forrajes. El cdigo arancelario al que pertenece el
producto es: 08013200: nuez de maran con cscara [Sistema Arancelario
Centroamericano: Capitulo 12, http://www.mineco.gob.gt/Presentacion/SistemaArance
larioCentroamericano.aspx].

Segunda datos proporcionado por la DATCO en El Salvador, la nuez de maran con


cscara y sin cscara ha tenido ciertos porcentajes de aranceles en la importacin con
pases con los que se han firmado tratados de libre comercio. Entre estos pases se
tienen: Taiwn, Colombia y Mxico. (Ver Tabla 6).

26
Tabla 6: DAI para nueces de maran en los diferentes TLCs vigentes en El
Salvador
Fraccin Descripcin NMF CAFTA-DR Mxico Panam Chile Taiwn Colombia
0801.31.00 - Con cscara 15 0 1.6 0 0 10.5 12
0801.32.00 - - Sin cscara 15 0 1.3 0 0 10.5 12
Fuente: DATCO El Salvador (05- 2010)

En cuanto a las exportaciones a realizarse desde El Salvador hacia pases con los que
se han firmado TLC, se tienen un arancel del 0%; al igual si se exporta nuez de
maran desde El Salvador hacia la India, el arancel es del 0%.

A diferencia del DAI en El Salvador, las exportaciones de nuez de maran desde El


Salvador a pases con los que se han firmado tratados de libre comercio, el arancel es
0% (ver Tabla 7).

Tabla 7: Derecho Arancelario para nueces de maran al exportar a pases con


los que El Salvador tiene TLC's vigentes ao 2010

CAFTA-
Cdigo Descripcin NMF DR Mxico Panam Chile Taiwn Colombia
0801.31.00 - - Con cscara 15 0 0 0 0 0 0
0801.32.00 - - Sin cscara 15 0 0 0 0 0 0
Fuente: DATCO El Salvador (05- 2010)

En cuanto a las caractersticas del producto, el rbol de maran, Anacardium


occidentale; es un rbol originario de India y las zonas tropicales de Amrica, puede
llegar a medir hasta 15 metros [Instituto de Investigacin de Recursos Biolgicos
Alexander von Humboldt, (2002): Sondeo del mercado internacional de maran
(Anacardium Occidentale L.)]. Tambin existen rboles de tamao mediano de 4 a 6 m,
con un tronco irregular, y otra variedad conocida como rbol enano que mide cerca de
3 m. El fruto o nuez es un aquenio que pende de un falso fruto, al que se le conoce
tambin como manzana, su apariencia es alargada y delgada, dependiendo de la
variedad. El dimetro de este ltimo vara entre 5-11 cm y el peso es por lo general de
20 a 100 g. La piel es membranosa, brillante. El color es variado entre amarillo y verde,
o amarillo y anaranjado, y puede llegar a ser hasta rojo oscuro. La manzana se
desarrolla poco pero crece rpidamente, aproximadamente 20 das despus que el
fruto se ha formado. [dem: 5].

El maran es un cultivo que se adapta a diversas condiciones de suelo, con el nico


requisito de que tengan suficiente humedad. Prospera a alturas desde 300 hasta 1000
m.s.m, con temperaturas entre 21 y 28 C y precipitacin pluvial de los 800 a 4000 mm
anuales distribuidos entre mayo y octubre [dem: 7].

El clima ms favorable para su cultivo es el vlido seco. Se siembran aproximadamente


270 rboles por Ha, los cuales producen alrededor de 400 kg de nuez. El maran es
27
una fruta que consta de dos partes: la nuez y el falso fruto, que es la parte carnosa que
se come directamente, y tambin se utiliza en la elaboracin de vino, nctares y
conservas [Fichas Tcnicas, Productos frescos y procesados, Semilla de Maran,
Descripcin del Cultivo, http://www.fao.org/inpho/content/documents/vlibrary/ae 620s/P
procesados/PDV4.HTM].

La nuez de maran, que es el fruto real, es de forma arrionada, con un largo que
vara entre 2.5 y 3.5 cm de ancho y entre 1.0 y 1.5 cm de grosor [Repblica de Costa
Rica, Direccin de Mercadeo y Agroindustria, rea Desarrollo de Producto, ficha
tcnica: industrializacin de Maran, http://www.cnp.go.cr/php_mysql/admin/KTML/
uploads/files/boletines/Maran_FTP.pdf]. El peso vara entre 5 y 6 g. La nuez tiene la
concha dura que facilita su almacenamiento y transporte [dem]. El producto principal
de la nuez es la almendra que se obtiene al eliminar la cscara de la nuez entera. La
nuez se hace visible aproximadamente una semana despus de la polinizacin, y
alcanza su tamao mximo 5 o 7 semanas despus. La nuez madura alcanza el 75%
de su tamao mximo, que lo tiene cuando est verde. Esta disminucin de tamao se
debe principalmente a prdida de humedad, la almendra en s no cambia de tamao.
La almendra se obtiene al eliminar la cscara de la nuez entera. El rendimiento normal
de la almendra es de 20 a 30% de la nuez entera [dem].

Tabla 8: Composicin de semilla de maran.

Componente Porcentaje (%)


Almendra 20-25
Cutcula 2-2.5
Cscara o concha 18-23
Lquido de la cscara 45-50
Fuente: Direccin de Mercadeo y Agroindustria, (4-2010)

En el anacardo la parte ms importante por su valor econmico, es la nuez. Por esta


razn, existen varias catearas de clasificacin de la semilla Repblica de Costa Rica,
Direccin de Mercadeo y Agroindustria, rea Desarrollo de Producto, ficha tcnica:
industrializacin de Maran, http://www.cnp.go.cr/php_mysql/admin/KTML/ uploads
/files/boletines/Maran_FTP.pdf]:

1. Clase W210: contiene de 200 a 210 nueces enteras del mismo tamao por libra.
2. Clase W500: de 450 a 500 semillas por libra.
3. Tipo o calibre: el calibre de la nuez va de 18 a 30 mm, siendo la ms rentable de
26 a 28 mm
4. La tolerancia de semillas quebradas no debe exceder del 5%.

La preferencia del mercado son nueces cuyo peso es superior a los 10 gramos. Las
hay de varios tipos: blancas (de color blanco marfil plido o ceniza clara), requemada

28
(de color marfil oscuro o castao) y nueces de postre (de color castao, azul o marfil
oscuro).

Sin embargo, en un sitio Web Argentino se encuentra una clasificacin ms detallada y


completa de nueces de maran, en donde stas se separan por catearas como:
enteras de primera o segunda calidad, quebrados de primera y de segunda calidad
(semillas quebradas transversalmente, mitades enteras, semillas rotas en ms de dos
piezas) y quebrados-pequeas piezas de primera, segunda y tercera calidad (pequeas
piezas y granulado) [Instituto de Investigacin de Recursos Biolgicos Alexander von
Humboldt, (2002), Sondeo del mercado internacional de maran (Anacardium
Occidentale L.)].

3.2 Origen y distribucin geogrfica

El maran es originario de la Amazona. Sin embargo, se le ubica como oriundo de


Brasil, Antillas Menores y Mxico. Se le encuentra cultivado en los llanos orientales de
Colombia, zonas clidas de Tolima y en las regiones hmedas semi desrticas de
Guajira.

Es cultivado con mucho xito en India, Kenia, Tanzania, Madagascar y Mozambique;


en Centroamrica se encuentran pequeas plantaciones comerciales en Choluteca,
Honduras y en la zona oriental de El Salvador. Su rentabilidad ha promovido que
pases como Vietnam y otros del continente asitico, siembren reas considerables de
este cultivo, [Asohofrucol, 2008, mercado mundial de la nuez de maran y
subproductos del maran: Sondeo del mercado, http://cadenahortofruticola.org/ad
min/bibli/86sondeo_nuez_de_.pdf].

La produccin en El Salvador asciende a 13.265 quintales de nuez, resultantes de las


2.349 Mz. La productividad promedio del pas asciende a 5.64 quintales por manzana
[Sistema de Planificacin de la SCPM 2008-2010, Pg. 14].

En cuanto a las reas cultivadas por experiencia se sabe que despus de veinticinco
aos los rendimientos son decrecientes y las plantaciones dejan de ser rentables en
cualquier momento, tal es el caso de 1.297 de las 2.349, o sea el 55% del rea en
produccin [Ibdem].

Por otro lado, considerando que de las 546 manzanas nuevas, 141 cultivadas con la
variedad de Enano Precoz se perdieron por factores diversos, esgrimidos por los
tcnicos y productores, es de esperarse que solamente 405 estn en produccin a
corto plazo, lo cual difcilmente compensar la reduccin de la productividad de las
1297 anteriormente citadas

29
3.3 Tecnologa y costos

La tecnologa de produccin de 2.156 manzanas (92%) se puede asegurar que es


totalmente orgnica con la observacin de que solamente 200 manzanas de stas,
propiedad de los productores asociados a APRAINORES, estn debidamente
certificadas por FLO Certified [Sistema de Planificacin de la SCPM 2008-2010, Pg.
15].

Las 193 manzanas restantes en produccin ms las 546 recin cultivadas de maran,
para un total de 739 se atienden con tecnologa que aplica un limitado uso de
agroqumicos, lo que las inhibe de considerarse orgnicas, no obstante se pueden
calificar como tecnologa amigable con el medio ambiente. Las prcticas culturales son
eminentemente manuales, con uso intensivo de mano de obra y de equipo menor como
lo son bombas de fumigacin manuales y de presin.

Los costos promedio por manzana asociados a la tecnologa antes sealada, el rango
de variaciones est entre US $129 y US $155 [Sistema de Planificacin de la SCPM
2008-2010, Pg. 16]. Las variaciones se dan fundamentalmente por el uso y control
eficiente de los recursos disponibles y aplicados a los cultivos. No obstante, valga
observar que una condicin generalizada es que la oferta y costo de mano de obra en
el occidente del pas es ms favorable.

3.4 Principales productores

Los principales productores de nuez de semilla de maran son Brasil, la India, entre
otros. El Salvador no es uno de los principales exportadores, pero presenta un fuerte
atractivo para la industria.
Figura 4: Mapa de El Salvador

SCPM

Fuente: mmendez.galeon.com/elsalvador.htm 2001-04.

30
SCPM tiene su planta de produccin en la Calle principal Hacienda San Ramn,
Cantn Bananera, municipio de Conchagua, Departamento de La Unin. Sin embargo,
tienen proyectado en el corto plazo abrir otra fbrica de abastecimiento ubicados en la
misma zona de La Unin.

3.5 Anlisis del mercado local

El mercado de la nuez de maran en El Salvador es principalmente de nuez de


maran procesada a almendra, a pesar de tener una alta capacidad de produccin y
muy poca capacidad de procesamiento. A nivel nacional el principal mercado es el que
consume nuez de maran en almendra. Por lo tanto, el mercado que consume nuez
de maran con cscara se localiza a nivel internacional, en mercados como la India.

De tal manera, en este apartado se especificaran cifras e informacin del mercado local
de la nuez de maran, en almendra. Como ya se explic anteriormente, El Salvador
tiene una gran demanda de nuez de maran pero procesada a almendra y, las
empresas nacionales que se dedican a esta actividad son pocas y con un volumen
reducido en la produccin, por el alto costo de la mano de obra y maquinaria.

El principal competidor de la SCPM en el mercado nacional corresponde a los


comerciantes que no asumen ningn riesgo en la fase agrcola. Este es el caso de
Industrias Bazzini quienes establecen precios ms bajos buscando la mayor
rentabilidad conforme a las condiciones de los nichos de mercado donde
eventualmente colocan el producto intermedio o final; as tambin se tiene
APRAINORES, DIANA y La Nuez de Oro, de carcter privado de inters personal.

Las tres entidades antes citadas, realizan todo el procesamiento de carcter industrial y
semi-industrial de la nuez de semilla de maran, a los cuales se unen los productores
artesanales representados en sus grupos familiares. De estos ltimos no se tienen
datos muy confiables de su contribucin a la produccin nacional. Sin embargo, se
estima que procesan artesanalmente unas 230 quintales de nuez anual, de lo obtienen
aproximadamente 1.456 kilogramos de almendra. Adems de los 230 quintales antes
citados, las tres procesadoras de carcter industrial, procesan al ao aproximadamente
3,000 quintales de nuez, lo que arroja un total de materia prima procesada anualmente
de 3,230 quintales.

Dentro de la competencia indirecta se tiene aquellos Productores Artesanales del


Bajo Lempa, formados por una poblacin de aproximadamente 90 familias de
productores en pequea escala de carcter artesanal, con capacidad de procesan
alrededor de 230 quintales al ao.

El mercado de la nuez de maran en El Salvador es diverso, a pesar que la mayor


parte del producto procesado es exportado a otros pases como Estados Unidos, la

31
India, Guatemala y Honduras. A continuacin, se detallan los datos que SCPM posee
de acuerdo a estudios realizados por ellos:

Desde el enfoque del consumidor final, personas que consumen productos de nuez de
maran:

1. Tipo de mercado: personas que consumen por palatividad.


2. Participacin de mercado: 60% del total de la poblacin
3. Tipo de mercado: personas que lo consumen por contenido de nutricin
4. Participacin de mercado: 40% del total de la poblacin

Desde el enfoque de la distribucin, en las ciudades principales de los 14


departamentos: Tipo de cliente: Supermercados y tiendas fuertes.

En El Salvador, los supermercados ms importantes son:

1. Supermercados Selectos- 60 sucursales


2. La Despensa de Don Juan ((parte del Grupo La Fragua) 38 sucursales
3. Supermercados Paiz (parte del Grupo La Fragua) 2 hipermercados
4. Supermercados Europa 2 hipermercados, una sucursal
5. PriceSmart (2 sucursales)
6. Tiendas fuertes (3,100)

Los productos intermedios y finales de la industria del maran de El Salvador se


colocan en primera instancia en el nicho constituido por industrias del mercado
domstico que agregan valor a la almendra de maran como producto intermedio,
para obtener un producto final dirigida al consumidor final. Este es el caso de Industrias
Bazzini e Industrias Diana. El otro nicho es el internacional, el cual es de mayor
relevancia, variedad y complejidad.

En el caso del nicho de las industrias domsticas, se constituyen en el mercado


fundamental de parte de la produccin artesanal y en menor grado de las empresas
ms sofisticadas, salvo La Nuez de Oro que coloca toda su produccin en el mercado
local. Lo anterior obedece a que los estndares exigidos en cuanto a calidades y
presentacin son inferiores a los demandados para exportar. Por lo tanto, los precios
en este nicho responden a US $4.33, US $2.57 para las enteras, mitades y pedazos
respectivamente y, dadas las condiciones y exigencias antes citadas, los precios son
muy inferiores a los que se obtienen en el exterior.

3.5.1 Estrategia de venta del mercado local

A nivel internacional se plantean tres estrategias comerciales, la de APRAINORES que


opera fundamentalmente en el mercado de carcter justo y orgnico en Estados Unidos
de Norteamrica, Alemania y Francia. La tendencia en este caso es concentrarse en
32
Europa, por lo tanto segn la informacin obtenida pretenden incursionar en otros
pases europeos y reducir sus operaciones en Amrica del Norte. El precio promedio en
este caso es de US $8.48, US $7.83 y US $6.95 el kilo para enteras, mitades y pedazos
respectivamente. Considerando los rendimientos de acuerdo a las mismas tres
calidades antes mencionadas, el precio promedio de las ventas a este mercado es de
aproximadamente US $7.70/kilo. Considerando los costos de produccin de US
$7.48/kilo, el margen de contribucin es de US $0.22/kilo ($ 7.70 - $ 7.48 = 0.22).

Para operar y obtener estos precios en este mercado, APRAINORES debe cumplir con
la exigencia de la Certificacin Orgnica del producto, lo cual es bastante onerosa y
dicho costo no est considerado en los clculos anteriores.

En el mismo orden internacional, el nicho de mercado actual de la SCPM, es


Centroamrica con nfasis en Costa Rica. Es de observarse que los estndares del
mercado centroamericano y de Costa Rica en este caso en particular, son bastante
menores a los norteamericanos y europeos, y asimismo los costos de transporte y
mecanismos de cobro. El precio promedio de venta para la SCPM en dicho nicho
responde a US $7.00, US $5.50 y US $4.10 el kilo para enteras, mitades y pedazos,
respectivamente. De conformidad con los rendimientos en el proceso productivo para
las mismas calidades, el precio promedio obtenido por la Sociedad en este mercado es
de US $6.05/kilo donde, frente al costo promedio de US $4.76/kilo, el margen de
contribucin es de $1.29/kilo ($ 6.05 - $ 4.76 = 1.29).

Debido a lo anterior, hoy en da la SCPM quiere comercializar la nuez de maran sin


procesar en mercados internacionales, tales como India, dado que por tener una alta
produccin de materia prima, una mnima capacidad de procesar en su fbrica de
industrializacin de la nuez a almendra y tener altos costos de procesamiento, valora
exportar un promedio de 6,000 quintales de nuez hacia la India.

En cuanto a Industrias Bazzini, su estrategia se basa principalmente en la


diversificacin de sus productos y presentaciones en el mercado.

3.5.2 Estadsticas de comercio exterior

3.5.2.1 Importaciones

Las importaciones de maran hacia El Salvador, son de semilla de maran, las


cuales disminuyeron para el 2007 al 72%, y se incrementaron nuevamente para el
siguiente ao con el 75% [FOMILENIO, 2009, Proyecto de Desarrollo Productivo
cadena de Valor Frutcola, Anlisis del Mercado para el Maran, http://www.frutal-
es.com/uploads/maran.pdf], Durante el ao 2009 no se registraron importaciones.

33
Figura 5: El Salvador: Importaciones de nuez de maran, expresado en valor y
volumen

600,000

500,000

400,000

300,000

200,000

100,000

0
2004 2005 2006 2007 2008
Valor ($) 327,837 329,798 499,764 151,822 507,221
Volumen (Kg) 60,702 62,389 95,784 26,617 88,094
Fuente: http://www.frutal-es.com/uploads/maran.pdf

Figura 6: El Salvador: Origen de las importaciones de nuez de maran

Honduras
57%
Nigaragua
1%
USA
3%
Indonesia
38% Guatemala
1%

Indonesia Honduras Nigaragua USA Guatemala

Fuente: http://www.frutal-es.com/uploads/maran.pdf

34
3.5.2.2 Exportaciones

Para el ao 2008, las exportaciones de nuez de maran de El Salvador, alcanzaron un


total de 242,762 kilogramos [dem, pg. 4] Sin embargo, en los ltimos cinco aos se
alcanzaron exportaciones de 283 toneladas mtricas en promedio [Ibdem]. El principal
destino de exportacin es hacia India.

Figura 7: El Salvador: Exportaciones de semilla de maran


en valor y volmenes

600,000

500,000

400,000

300,000

200,000

100,000

0
2004 2005 2006 2007 2008
Valor ($) 389,028 563,778 476,627 372,336 414,303
Volumen (Kg) 292,011 354,179 308,247 220,528 242,762
Fuente: http://www.frutal-es.com/uploads/maran.pdf

Figura 8: El Salvador: Destino de las exportaciones de semilla de maran

Inglaterra
3%

Otros
1%
India
Rep. Dominicana
86%
3%

USA
1%

Francia
3%
Guatemla
3%

India Inglaterra Otros Rep. Dominicana USA Francia Guatemla

Fuente: http://www.frutal-es.com/uploads/maran.pdf
35
Para el ao 2009-2010 no se han reportado importaciones de nuez de maran desde
la India. Sin embargo, se han realizado exportaciones en los ltimos aos, tal como se
muestra en el siguiente cuadro.

Tabla 9: Exportacin de nuez de maran de El Salvador hacia la India,


Periodo de 2005 a 2010

2005 2006 2007 2008 2009 2010


PAS CDIGO VALOR VALOR VALOR VALOR VALOR VALOR
ARANCELARIO FOB US$ FOB US$ FOB US$ FOB US$ FOB US$ FOB US$
India 08013100 Sin 192,010.50 168,207.00 132,613.69 176,979.00 177,478.40 0.00
cscara
Totales 192,010.50 168,207.00 132,613.69 176,979.00 177,478.40 0.00

Fuente: http://www.bcr.gob.sv/?cat=1078. [Consultada el 04:2010]

3.6 Anlisis de la industria local

En El Salvador, el sector industrial o de agro-proceso de maran est dividido por dos


segmentos; el de los productores de la materia prima, que son a la vez, dueos de la
industrializacin de la nuez o del falso fruto y el de los comerciantes que se lucran con
la compra de la materia prima a precios que estiman favorables y le agregan valor a la
nuez o falso fruto sin ningn riesgo en la etapa agrcola.

En el caso de los primeros, dado que en su mayora son organizaciones de bienes en


comn, deben exigir mejores precios para la materia prima, sin considerar las
condiciones de proceso y eficiencia de la fase de transformacin industrial. En cuanto
a los comerciantes que no asumen ningn riesgo en la fase agrcola, caso de Industrias
Bazzini, establecen precios ms bajos buscando la mayor rentabilidad conforme a las
condiciones de los nichos de mercado donde eventualmente colocan el producto
intermedio o final.

Al igual que en la fase agrcola, el esfuerzo de integracin est representado por dos
organizaciones que disponen de instalaciones para el procesamiento: APRAINORES y
la SCPM, a las cuales se une otra organizacin, La Nuez de Oro, de carcter privado
de inters personal. Las tres entidades antes citadas, realizan todo el procesamiento de
carcter industrial y semi-industrial de la nuez de maran, unindoseles una poblacin
de aproximadamente 90 familias de productores en pequea escala de carcter
artesanal.

Resumiendo, en las condiciones antes citadas de uso nicamente por 4 meses al ao


dadas las caractersticas del perodo de cosecha de nuez de maran, la capacidad
instalada de convertir nuez en almendra de El Salvador es de 4.230 qq. de las cuales
se est utilizando solamente el 51% o sea se procesa 2.210 qq.
36
APRAINORES y Nuez de Oro poseen plantas procesadoras y manzanas de terreno, en
las que tienen sembradas una superficie considerable de rboles de maran. Las
plantaciones no han sido renovadas, lo cual llevar al decrecimiento progresivo de los
rendimientos. La SCPM est constituida por las cooperativas San Ramn, Chilanguera,
Maquigua, El Platanar, Gualuca, y cuatro empresas cooperativas ubicadas en la zona
paracentral del pas. Los productores de las diferentes cooperativas que la componen
venden la semilla de maran a la planta, pagada en forma diferida en dos hasta cuatro
pagos.

Actualmente, slo se est exportando el producto de primera calidad a la exportacin;


el producto de segunda calidad es comercializado internamente. Existen tambin
empresas procesadoras y distribuidoras que entre sus lneas de produccin incluyen
productos de maran. stas son: Industrias Diana y Bazzini y estn especializadas en
venta de snacks y mezclas de nueces y frutas secas para el consumo final e
institucional.

La Sociedad Cooperativa, para el abastecimientote materia prima, utiliza un sistema de


contacto directo con las cooperativas asociadas. No compra materias primas de otros
proveedores, debido a condiciones de calidad que son garantizadas por sus asociados.
Para la compra de materia prima, contacta a las cooperativas asociadas y les solicita la
materia prima. Para iniciar el proceso de cortado de la nueva, stas avisan a los
trabajadores para que se presenten al proceso productivo. Los trabajadores cortan la
almendra y la depositan en sacos para ser trasladados a la fbrica. Una vez finalizado
este proceso, la cooperativa avisa a la fbrica para que enve transporte a recoger la
materia prima.
Figura 9: Pesado de la nuez de maran

Fuente: Visita realizada a SCPM 04-2010.


37
La materia prima es trasladada a la fbrica para su procesamiento y luego se almacena
antes de iniciar el proceso productivo. A continuacin, se muestra el esquema seguido
por la Cooperativa para el abastecimiento de materia prima en el procesamiento de la
nuez de maran.

3.6.1 Amenaza de entrada de nuevos competidores

La amenaza de entrada de nuevos competidores es moderada. A nivel mundial slo


son 3 los principales productores: India con el 75% de la produccin, Vietnam con el
10% y Brasil con el 17% de la produccin total, as tambin es de destacar que el
cultivo del maran no requiere condiciones muy especficas y especiales del suelo.
Esta planta puede producirse en suelos planos y quebradizos, clima hmedo o seco y
es utilizada para la regeneracin de suelos. Por lo tanto, es evidente que las
condiciones para la produccin pueden encontrarse en varios pases a nivel mundial.

Por otra parte, a nivel de Centroamrica diferentes industrias estn comercializando la


nuez de maran. Industrias como Bazzini en El Salvador, La Sureita en Honduras,
otros estn ampliando su produccin en la regin y puede incursionar en el mercado de
India as como tambin ampliar su participacin en el mercado salvadoreo. De igual
manera, Brasil es uno de los principales productores y exportadores de nuez de
maran en la regin americana, por lo que industrias brasileas pueden incrementar la
comercializacin de nuez con cscara y sin cscara en ese mercado.

India, a pesar de ser el principal productor de nuez de maran a nivel mundial, no


representa una amenaza, dado que es el principal importador de nuez de maran con
cscara a nivel mundial.

La nuez de maran tiene una diferenciacin con sus competidores, ya que se


caracteriza por ser un producto de excelente calidad, en comparacin con otros
productores de nuez.

3.6.2 Rivalidad entre los competidores

La rivalidad entre los competidores es moderada, dado que la nuez no se cultiva


intensivamente. A nivel internacional se tienen 26 pases que la producen,
principalmente en India, Brasil, Tanzania, Indonesia, Mozambique, Guinea Bissau y
Vietnam. Especficamente en India la rivalidad entre los competidores es moderada, en
la medida que se tienen muchos competidores con la produccin del 57% de la
produccin, pero que a la vez es el principal pas demandante de nuez de maran con
cscara a nivel mundial.

Pero existe una gran ventaja que es abastecer la demanda actual de nuez de maran
que India tiene, ya que la SCPM, se encargar de producirla con altos estndares de
calidad (orgnica), exportarla, y distribuirla hacia las industrias maquiladoras en India.

38
La competencia siempre tratar de crear barreras de entrada, ya sea por precios,
calidad, estrategias de mercado, publicidad agresiva, entre otros. Pero si se mantienen
en igualdad de condiciones resultar difcil que alguien domine el mercado.

3.6.3 Poder de negociacin de los proveedores

La SCPM posee una excelente organizacin con sus proveedores, ya que las
cooperativas productoras de maran son sus socias, quienes poseen una capacidad
instalada para suministrarle la nuez, con una buena calidad de semilla en tamao,
cantidades y el precio. A pesar de que la cosecha se da por temporadas, la SCPM,
mantiene controlada la situacin de almacenar la produccin para no quedarse sin
materia prima, ya que las cooperativas poseen capacidad para suministrar la materia
prima.

Aqu no existen sustitutos de materia prima, por lo que los proveedores podran tener
alto poder; sin embargo debido a que los proveedores son las mismas cooperativas que
conforman SCPM por lo que no poseen poder de negociacin.

3.6.4 Poder de negociacin de los compradores

Los clientes potenciales que posee la SCPM en India son industrias maquiladoras,
dado que la nuez se exportar con cscara. Los compradores poseen un alto poder de
negociacin, ya que en India existe un oligopolio de empresas importadoras y
exportadoras del producto a nivel internacional. Adems, la distribucin de este tipo de
productos, est conformada principalmente por unas pocas cadenas de empresas que
se promocionan en pginas web, venden al por mayor a otros pases como (Estados
Unidos, Unin Europea, Japn, Canad, Australia, entre otros) y al detalle en
supermercados en India, en las que se concentra la mayor cantidad de ventas del
producto.

3.6.5 Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Existe una alta amenaza para el ingreso de productos sustitutos, ya que es fcil
encontrar un producto sustituto de la semilla de maran, como el cacahuete (el man),
semilla de pepitoria, pistacho, entre otros. Es importante mencionar que la semilla de
maran posee una gran ventaja entre las anteriores mencionadas, ya que con otros
productos no posee la facilidad de diferenciar en remanufactura, y la semilla de
maran s se puede realizar. Pero siempre en el mercado existe la amenaza de estos
productos que pueden sustituir.

39
Figura 10: Las cinco fuerzas de Porter.

Riesgo y Amenaza de Nuevos Competidores


El riesgo es moderada, dado que a nivel mundial solo son 3 los
principales productores: India con el 75% de la produccin, Vietnam
con el 10% y Brasil con el 17% de la produccin total, as tambin es
de estacar que el cultivo del Maran no requiere condiciones muy
especificas y especiales del suelo, esta planta puede producirse en
suelos planos y quebradizos, clima hmedo o seco, y es utilizada para
la regeneracin de suelos.

El poder de negociacin con los


El Poder de negociacin
compradores. Los compradores
de los proveedores es poseen un alto poder de negociacin,
bajo. A nivel de El ya que en India existe un oligopolio
Salvador la SCPM es la de empresas industrializadoras que
principal productora de La rivalidad entre los competidores es moderada, dado que la n que la producen, importan y exportan el producto a
nuez de Maran con una principalmente en India, Brasil, Tanzania, Indonesia, Mozambique, Guinea Bissau y nivel internacional; adems la
rea de 1534 Mz. Con un Vietnam, En India la rivalidad entre los competidores es moderada, en la medida que distribucin del producto, esta
promedio de produccin de se concentra el mayor volumen de la produccin, pero que a la vez es el principal pas conformada principalmente por unas
demandante de nuez de Maran con cscara a nivel mundial. pocas cadenas de empresas que se
6,350 qq. Los principales
promocionan en paginas web,
proveedores de la SCPM
venden al por mayor a otros pases
son sus 7 cooperativas como (Estados Unidos, Unin
socias del pas. Europea, Japn, Canad, Australia,
otros) y al detalle en supermercados
en India.
Amenaza de productos sustitutos. Existe una alta
amenaza para el ingreso de productos sustitutos, ya que es
fcil encontrar un producto sustituto de la semilla de
maran ene l mercado, como el cacahuete (el man),
semilla de pepitoria, pistacho, almendras entre otros.

Fuente: Elaboracin propia

40
3.7 Valor entregado al cliente

3.7.1 Ventaja competitiva sostenible

La SCPM a nivel nacional tiene la ventaja de contar con la mayor produccin de nuez de
maran con calidad de orgnica, cuenta con una marca registrada que ha sido
nombrada CASHEW LENCA; as tambin, el producto cumple con las normas de calidad
para exportar a nivel internacional.

3.7.2 Cadena de valor

La cadena de valor es un modelo terico que permite describir el desarrollo de las


actividades de una organizacin empresarial, descrito y popularizado por Michael E.
Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance.

Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el


servicio posventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El
modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias [La cadena de valor y
la ventaja competitiva, http://www.fing.edu.uy/iimpi/academica/grado/adminop/Teorico/A
O_8porter2.pdf]:

A. Logstica interna: comprende operaciones de recepcin, almacenamiento y


distribucin de las materias primas.

B. Operaciones (produccin): recepcin de las materias primas para transformarlas


en el producto final.

C. Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados y distribucin


del producto al consumidor.

D. Marketing y ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.

E. Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a


mantener o realizar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas.

41
Figura 11: Cadena de Valor Recursos

Infraestructura de la Empresa
1. La cooperativa tiene todas sus oficinas en terrenos (oficinas administrativas,
bodegas).
2. Dispone de una computadora y accesorios de oficina (telfonos, fotocopiadoras,
impresoras y otros).
3. Dispone de bodegas de almacenamiento con capacidad para 10,000 quintales.
4. Se tiene un rea de patio para el secado de nuez con capacidad para 400 qq.
5. Las plantaciones de maran estn ubicadas en terrenos propiedad de la cooperativa.
Administracin de Recursos Humanos
El recuso humano de la cooperativa esta compuesto por los mismos asociados a esta, y
tambin recurso humano particular, se tiene como poltica prioridad de trabajo a los
asociados y a los hijos de estos, luego de considera el recurso humano particular. La
actividad que mayor recurso humano concentra es la de recoleccin. Para incentivar el
trabajo de los asociados la cooperativa tiene como poltica distribucin de incentivos por
das de trabajo en la cooperativa, esta cuanta se entrega al final del ao (diciembre).
El personal recibe capacitacin de parte del tcnico agrcola, sobre ciertas actividades
especficas y estratgicas; como por ejemplo control de plagas y enfermedades.
Desarrollo Tecnolgico
La cooperativa tiene convenios con universidades para la investigacin de nuevas
variedades de maran a partir de las existentes, plagas y enfermedades.
Abastecimiento
El abastecimiento de los insumos de la cooperativa esta basada en competencia de
precios y calidad.
Logstica Logstica mercadeo
Operaciones Servicio
de entrada de Salida y Ventas

Fuente: Elaboracin propia.

42
Tabla 10: Cadena de Valor - Procesos

Logstica Interna Operaciones Logstica Externa Mercadotecnia y Ventas Servicio al cliente


1. Se recibe la nuez que 1. La nuez recolectada y 1. la nuez es 1. Se realizan sondeos de precios 1. Se da libertad al
viene del campo, y se almacenada inicia un almacenada en sacos del mercado internacional de la cliente el medio de
almacena en una bodega a proceso de asoleado para de kenaf con un peso de nuez de maran y se prepara la transporte y la fecha
granel. eliminar humedad e 180 libras por saco, oferta al cliente. que necesita el
impurezas. luego pasan a la producto.
2. La nuez es pesada bodega, se arman 2. Se prepara la oferta en donde
cuando se recibe, y de 2. Se da seguimiento a un estibas de 500 sacos se establece la cantidad y los
conformidad al grado de adecuado sistema de para facilitar el muestreo criterios permitidos del producto,
humedad se establece el control de calidad. y el despacho del la fecha estimada, el precio y las
periodo de asoleado producto. condiciones de entrega
necesario 3. En esta fase se (transporte, flete, seguros y
determina la cantidad, 2. La nuez es re pesada otros).
3. La bodega es revisada calidad, y fecha de entrega para asegurar el peso
peridicamente para que se ofertara al cliente ofrecido del producto al 3. el cliente por medio de su
verificar que no exista cliente. representante local hace un
filtracin de agua. 4. Se establece los criterios muestreo del producto para
de calidad permitidos 3. se tiene un control comprobar calidad del producto
(humedad no ms del 3%, peridico sobre las ofertado para negociar el precio y
impurezas y vana no ms condiciones de las condiciones.
del 1%, dao no ms del humedad de la bodega.
7%) 4. Se firma el contrato de venta
en donde se plasman las
condiciones del acuerdo.
La venta ser realizada valor
FOB.
Fuente: Elaboracin propia, con informacin obtenida en entrevista realizada a la gerencia de la SCPM el 04-2010

43
Figura 12: Proceso de la cadena de valor ejecutado por la SCPM

Recoleccin Seleccin y Almacenamiento en


Asoleado de la nuez Bodega

Proceso de exportacin Seleccin del mercado

Fuente: Elaboracin propia

Tabla 11: Cadena de Valor Procesos

Logstica de
Logstica de entrada Operaciones mercadeo y Ventas Servicio
Salida
Se elabora plan de El encargado de Se entregan Se realizan sondeos Mantener un stop
compra de insumos. campo revisa el plan los insumos al de precios para la mnimo de
de trabajo para encargado de compra de los insumos. insumos para no
Se reciben y revisan revisar los insumos campo, poner en riesgo un
los insumos en la que necesitara, para conforme a la Se compra los insumos desabastecimiento
bodega de conformidad determinar la requisicin de acuerdo a en la cadena
a la orden de pedido cantidad a solicitar a solicitada. competencia de precios productiva
(cantidad y calidad). bodega. (3 cotizaciones) calidad
Se tiene como y disponibilidad
Se registra la entrada Se elaboran informe poltica del inmediata del insumo.
de los insumos en de los insumos uso adecuado
bodega en tarjetas de utilizados y los que de los Se gira la orden de
inventario llamadas tiene en existencia. insumos compra al encargado
Kardex. para que procese la
compra inmediata de
Se realizan tomas de los insumos.
inventario fsico de
forma espordica.
Fuente: Elaboracin propia, con informacin obtenida en entrevista realizada a la gerencia de la SCPM el
04-2010

44
CAPTULO 4:
ANALISIS DEL MERCADO EN INDIA

4.1 Entorno macroeconmico del mercado meta: India

La moneda nacional en India es la rupia, el PIB per cpita en el ao fiscal 2006-07 (el
ao fiscal indio va desde 1 de abril hasta 31 de marzo) ascenda a 611,8 dlares, con
un aumento del 6,09 respecto al periodo anterior. El clculo del PIB/cpita con PPA
este asciende a 2.700 USD, ocupando el puesto 165 a nivel mundial [Repblica de
Espaa, Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, Secretaria de Estado de
Comercio (2008), Datos Generales: Gua Pas India, Oficina Econmica y Comercial
de la Embajada de Espaa en Nueva Delhi.http://www.oficinascomerciales.es/icex/cma/
contentTypes/common/records/viewDocument/0,,,00.bin?doc=4108237].

El sector agrcola ralentiz su crecimiento por segundo ao consecutivo (2,6% frente a


3,8% en 2006-07), cayendo su participacin en el PIB al 17,5%. As este
comportamiento del sector en AF 2007-08 muestra de nuevo la necesidad de reformas
y modernizacin que aumente su eficiencia y, consecuentemente, su tasa de
crecimiento [Repblica de Espaa, Ministerio de Industria, Turismo y Comercio,
Secretaria de Estado de Comercio (2008), Datos Generales: Gua Pas India, Oficina
Econmica y Comercial de la Embajada de Espaa en Nueva
Delhi.http://www.oficinascomerciales.es/icex/cma/contentTypes/common/records/viewD
ocument/0,,,00.bin?doc=4108237].

Contribuye al 4% el PIB y representa el 25% del PIB del sector primario. Representa un
importante papel en el desarrollo socioeconmico, especialmente en reas ridas o
semiridas, y nutritivo del pas [Repblica de Espaa, Ministerio de Industria, Turismo y
Comercio, Secretaria de Estado de Comercio (2008), Datos Generales: Gua Pas
India, Oficina Econmica y Comercial de la Embajada de Espaa en Nueva
Delhi.http://www.oficinascomerciales.es/icex/cma/contentTypes/common/records/viewD
ocument/0,,,00.bin?doc=4108237].

En la tabla anexa se muestran las predicciones de crecimiento del PIB para las
economas de Estados Unidos, el Reino Unido, el Euro rea, Japn, China e India, as
como el crecimiento estimado del PIB en el conjunto de economas emergentes y de
pases en desarrollo. Se observa como India despus de China es la economa del
mundo que presenta una mayor perspectiva de crecimiento para 2010. Las economas
desarrolladas mantienen una tendencia de crecimiento negativa en el ao recin
finalizado, y se empezarn a recuperar en 2010 pero a tasas muy inferiores a la de la
economa india [Repblica de Espaa, Informe Trimestral Octubre-diciembre 2009
INDIA, Oficina Econmica y Comercial de la Embajada de Espaa en Nueva
Delhi,http://www.icex.es/icex/cma/contentTypes/common/records/viewDocument/0,,,00.
bin?doc=4299732].

45
Tabla 12: Crecimiento global proyectado (%)

Pas/Regin 2009 2010


Estados Unidos (- )2.7 1.5
Reino Unido (-) 4.4 0.9
Euro rea (-) 4.2 0.3
Japn (-) 5.4 1.7
China 8.5 9.0
India 5.4 6.4
Economas emergentes y pases en 1.7 5.1
desarrollo
Resto del Mundo (-) 1.1 3.1
Source: World Economic Outlook, IMF, October 2009
Fuete: Ministerio indio de comercio, [Informe trimestral India 2009]

La cada del comercio internacional desde septiembre de 2008 tambin ha afectado


negativamente al comercio exterior de India en general, que ha cado un 32% durante
el periodo de abril-agosto de 2009. Sin embargo, el Ministro de Comercio e Industria
Anand Sharma ha anunciado que la cada de las cifras de comercio exterior se est
ralentizando y se espera que se recuperen en lo que queda del presente ao fiscal
2009-2010, siendo la cada total esperada para el ao fiscal en curso del 9.2%
[Repblica de Espaa, Informe Trimestral Octubre-diciembre 2009 INDIA, Oficina
Econmica y Comercial de la Embajada de Espaa en NuevaDelhi,http://www.icex.
es/icex/cma/contentTypes/common/records/viewDocument/0,,,00.bin?doc=4299732].

El sector turismo contribuye de manera directa e indirecta, a casi el 6% del PIB y el 9%


del empleo de la India, en el siguiente cuadro se detallan los principales indicadores
econmicos en India hasta del 2007 y 2008.

Tabla 13: Principales indicadores econmicos de India

Indicadores 2004-05 2005-06 2006-07 207-08 (EST)


PIB
PIB (millones de US$ a 600.669 651.157 712.365 1.116
precios corrientes
Tasa de variacin real 6,9 9,0 9,4 8,7
Tasa de variacin nominal 11,81 12,85 15,5
INFLACION
Media anual 6,4 4,5 5,4
Fin de periodo 6,7 3,9 6,6
TIPOS DE INTERES DE INTERVENCION DEL BANCO CENTRAL
Media anual 6,0 6,0 6,0 6,0
Fin de periodo 6,0 6,0 6,0 6,0
EMPLEO Y TASA DE PARO
Poblacin (x 1.000 1.091 1.091 1.122 1.122
habitantes)

46
Poblacin activa n.d n.d n.d n.d
% Desempleo sobre n.d 8,1 7,6
poblacin activa
(estimaciones de EIU, no
existen datos oficiales)
DEFICIT PUBLICO
% de PIB -8,3 -7,5 -6,2 -5,5
DEUDA PUBLICA
En MUSD n.d n.d n.d
En % de PIB 77,6 82 n.d
EXPORTACIONES DE BIENES
En MUSD 82.150 104.780 124.514 73.665 (abr-sep 07)
% variacin respecto a 23,9 27,5 20,8 19,9
periodos anterior
IMPORTACIONES DE BIENES
En MUSD 118.779 156.334 181.221 116.066 abr-sep 07
% variacin respecto a 48,5 31,6 26,4 21,9
periodo anterior
SALDO B. COMERCIAL
En MUSD -36.629 -51.554 -64.905 -42.401 (abr-sep 07)
En % de PIB -5,5 -6,31 n.d
SALDO B. CUENTA CORRIENTE
En MUSD -5.400 -10.612 -9.609 -10.713 abr-sep 07)
En % de PIB -0,8 -1,1 -1,1
DEUDA EXTERNA
En MUSD/M 133.000 138.100 169.600 190.500 abr-sep 07)

En % de PIB 18,5 17,2 17,9


Fuentes: Economic Survey del Ministry of Finance & Company Affaires, Annual Report del Reserve Bank of India,
Department of Commerce Ministry of Commerce and Industry, Economic Intelligence Unit (CMIE). Central Statistic
Organization ltima actualizacin: abril 2008.

4.1.1 Importaciones

La Unin Europea (UE) es el mayor socio comercial de India, representando,


respectivamente, el 21,21% y el 16,06% de las exportaciones e importaciones totales
indias en el ao 2006-2007. Espaa ocupa el puesto 43 en pases exportadores hacia
la India, con una cuota de mercado del 0,34%, y el puesto 18, con una cuota de
mercado del 1,49%, como pas cliente [Repblica de Espaa, Ministerio de Industria,
Turismo y Comercio, Secretaria de Estado de Comercio (2008), India Relaciones
Multilaterales, Oficina Econmica y Comercial de la Embajada de Espaa en Nueva
Delhi. http://www.oficinascomerciales.es/icex/cda/controller/pageOfecomes/0,5310,528
0449296126_5296234_0_IN,00.html]

47
Los 10 pases proveedores2 de la India para ao fiscal 2006-2007 fueron: China, Arabia
Saudita, Estados Unidos (EEUU), Suiza, Emiratos rabes Unidos (EAU), Irn,
Alemania, Nigeria, Australia y Kuwait. Cabe destacar modificaciones. As, en 2006-07
han salido de la misma: Blgica, Corea Francia y Japn (que ocupaban
respectivamente el 6, 7, 9 y 10 puesto en 2005-06) y han entrado Arabia Saudita,
Irn, Nigeria y Kuwait, que han experimentado un crecimiento de su exportaciones
hacia la India por encima del 700%, alcanzando el 1.157 (Kuwait) y el 9.500 (Nigeria)
[Repblica de Espaa, Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, Secretaria de
Estado de Comercio (2008), Datos Generales: Gua Pas India, Oficina Econmica y
Comercial de la Embajada de Espaa en Nueva Delhi. http://www.oficinascomerciales.
es/icex/cma/contentTypes/common/records/viewDocument/0,,,00.bin?doc=4108237].
.
En cunto a los 10 principales pases clientes: EEUU, EAU, China, Singapur, Reino
Unido, Hong Kong, Alemania, Italia, Blgica y Japn. Estos pases no han variado,
salvo el intercambio de posiciones entre Italia y Blgica respecto al 2005-06 [dem].

4.1.2 Exportaciones

Segn lo ltimos datos publicados por el Ministerio Indio de Comercio, las


exportaciones de mercancas se incrementaron por primera vez en el ao durante el
pasado mes de noviembre de 2009, gracias en gran parte al reavivamiento de sectores
como el petroqumico, las piedras preciosas y la bisutera; las exportaciones
ascendieron en noviembre de 2009 a 13.200 millones de dlares desde los 11.600
millones del mismo mes el ao pasado (2008), un crecimiento de ms del 18,28%,
segn el secretario de Comercio, Rahul Khullar [Repblica de Espaa, Informe
Trimestral Octubre-diciembre 2009 INDIA, Oficina Econmica y Comercial de la
Embajada de Espaa en Nueva Delhi, http://www.icex.es/icex/cma/contentTypes/
common/records/viewDocument/0,,,00.bin?doc=4299732]

Sin embargo, las exportaciones acumuladas del periodo abril-noviembre an son


menores que las del ao pasado, con un descenso del 22,32%, de los 134,2 miles de
millones de dlares a 104,25 miles de millones del mismo periodo de este ao, Khullar
tambin seal que un crecimiento sostenido de las exportaciones slo se producir a
partir de enero [Repblica de Espaa, Informe Trimestral Octubre-diciembre 2009
INDIA, Oficina Econmica y Comercial de la Embajada de Espaa en Nueva Delhi,
http://www.icex.es/icex/cma/contentTypes/common/records/viewDocument/0,,,00.bin?d
oc=4299732]..

2
Ver anexo 4: Importaciones indias por pases de origen en Millones de US$

48
El dficit comercial durante el periodo desde abril hasta octubre del 2009, ha sido de
57.318 millones de dlares US, cifra menor que el dficit de 87.827 dlares US que se
registraba en el mismo periodo del 2008 [Ibdem].

El dficit por cuenta corriente se espera que sea de unos 8.900 millones de dlares
USA para el periodo de octubre de 2009 a marzo de 2010, algo superior al del mismo
periodo del ao fiscal anterior [Ibdem].

4.1.3 Tasa de desempleo

Segn el informe Gua Pas India de 2008, no existen datos oficiales de empleo por
parte del Gobierno. As, las estimaciones del Gobierno de los EEUU indican una
poblacin activa de 516,4 millones, y distribuidas entre agricultura (60%, la mayora
subempleados), industria (12%) y servicios (28%) [Repblica de Espaa, Ministerio de
Industria, Turismo y Comercio, Secretaria de Estado de Comercio (2008), Datos
Generales: Gua Pas India, Oficina Econmica y Comercial de la Embajada de
Espaa en Nueva Delhi. http://www.oficinascomerciales.es/icex/cma/contentTypes/
common/records/viewDocument/0,,,00.bin?doc=4108237. Se estima tambin que la
tasa de desempleo asciende al 7,6%].

El sector primario representa casi un 19% del PIB, y es la principal fuente de trabajo
para el mercado laboral indio (52% del empleo) [dem]. Es tambin una fuente
importante de suministro de materias primas y demanda de bienes industriales y de
consumo.

4.1.4 ndice de precio al consumidor

La inflacin parece ser la nica amenaza real sobre la demanda interna de India por el
momento. La inflacin sobre todo se est concentrando en los productos de
alimentacin, que a su vez podran daar la demanda de otros bienes. No obstante, el
florecimiento de la demanda del sector del cemento y el automovilstico antes
nombrado, se ve como una seal de que la demanda interna de consumo y de
inversin se puede estar recuperando [Repblica de Espaa, Informe Trimestral
Octubre-diciembre 2009 INDIA, Oficina Econmica y Comercial de la Embajada de
Espaa en Nueva Delhi, http://www.icex.es/icex/cma/contentTypes/common/records/
viewDocument/0,,,00.bin?doc=4299732].

Respecto a las tasas de inflacin, despus de caer consecutivamente desde el 6 de


junio de 2009, el ndice de precios al por mayor creci un 0.1% en una base anual en la
semana que finaliz el 5 de septiembre de 2009 [dem]. El incremento del ndice
continu tambin la siguiente semana, lo cual se debe principalmente al incremento de
los precios de los productos de alimentacin. La electricidad y la comida manufacturada
tambin han contribuido al incremento del ndice de precio [dem].

49
Tabla 14: ndice de precio al por mayor

Country Septiembre 2008 Marzo 2009 Septiembre 2009


Asestados Unidos 4.9 (-)0.4 (-)1.3
Reino Unido 5.2 2.9 1.1
Euro rea 3.6 0.6 (-)0.3
Australia 5.0 2.5 1.5 @
Japn 2.1 (-)0.3 (-)2.2 #
China 4.6 (-)1.2 (-)0.8 #
India* 9.8 8.0 11.7 #
Corea 5.1 3.9 2.2
Brasil 6.3 5.6 4.3
Rusia 15.0 14.0 10.7
*CPI for industrial workers.
@June 2009
#August 2009
Source: Official websites of respective countries and Bloomberg.
Fuete: Ministerio indio de comercio, [Informe trimestral 2009]

La inflacin fue del 6,4% (acumulada entre abril y septiembre del 2009), y slo en
octubre de este mismo de un 1,52% [Repblica de Espaa, Informe Trimestral Octubre-
diciembre 2009 INDIA, Oficina Econmica y Comercial de la Embajada de Espaa en
Nueva Delhi, http://www.icex.es/icex/cma/contentTypes/common/records/viewDocume
nt/0,,,00.bin?doc=4299732]. Los productos que ms han contribuido a ello han sido los
productos de alimentacin (16%), carburantes (10,7%), madera y productos derivados
de la madera (9,2%), productos de alimentacin procesados (8,9%) y productos
qumicos (6,7%). En total, estos grupos contribuyeron al 77% (4,9 puntos porcentuales),
de el 6,4% de inflacin del periodo [Ibdem].

4.1.5 Balanza de pagos

Tras cuatro aos de supervit en la balanza por cuenta corriente, la India registra en el
periodo 2004-2005 un dficit de la misma, dada la incapacidad de los invisibles de
compensar el creciente dficit comercial [Repblica de Espaa, Ministerio de Industria,
Turismo y Comercio, Secretaria de Estado de Comercio (2008), Datos Generales:
Gua Pas India, Oficina Econmica y Comercial de la Embajada de Espaa en
Nueva Delhi. http://www.oficinascomerciales.es/icex/cma/contentTypes/common/ recor
ds/viewDocument/0,,,00.bin?doc=4108237. As en 2006-07 el dficit corriente alcanz
el 1,1% del PIB [Ibdem]. Presenta dficit creciente, tanto en volumen (64.905 millones
de dlares en 2006-07, +25,2%) como en porcentaje del PIB (6,9% en 2006-07 frente a
6,4% el anterior AF) [dem]. Esto es resultado de crecimiento de las importaciones a
mayor ritmo que las exportaciones.

50
Las exportaciones aumentaron un 23,5% de media anual en los 5 ltimos aos y un
21,8% en 2006-07, alcanzando el 14% del PIB [dem]. Los 6 primeros meses del AF
2007-08 confirman el dinamismo, con tasa de +19,9% respecto al mismo periodo de
AF 2006-07, tal como se observa en el siguiente cuadro [dem].

Tabla 15: Balanza de pagos de India

BALANZA DE PAGOS 2004-05 2005-06 2006-07 2007-08


(abril-sep)
CUENTA CORRIENTE -2.470 -9.186 -9.609 -10.713
Balanza Comercial (Saldo) -33.702 -51.841 -64.905 -42.401
Balanza de Servicios (Saldo) 15.426 23.881 32.727 14.689
Turismo y Viajes 1.417 1.389 2.188
Software 16.900 22.262 28.798
Otros Servicios -2.891 230 1741
Balanza de Rentas (Saldo) -4.979 -5.510 -4.846 -1.444
Del Trabajo -884 -589 -564
De la Inversin -4.095 -4.921 -4.282
Balanza de Transferencias (Saldo) 20.785 24.284 27.415 18.420
Administraciones publicas 260 182 220
Resto Sectores (Remesas de 20,525 24.102 27.195
Trabajadores, Otras)
CUENTA DE CAPITAL 28.022 23.400 44.944 51.149
Inversiones 13.000 17.224 15.499 22.214
Inversiones Directas (Neta) 3.713 4.730 8.437 3.880
Inversiones de Cartera 9.287 12.494 7.062 18.334
Prestamos 10.909 6.113 21.129
Asistencia Externa 1.923 1.682 1.770
Prestamos Medio/Largo Plazo 5.194 2.723 16.084
Prestamos Corto Plazo 3.792 1.708 3.275
Capital Bancario 3.874 1.373 2.087
Servicio de la Deuda -417 -572 -162
Otro Capital 656 -738 6.391
C. ERRORES Y OMISIONES 607 838 1.271
D. SALDO BALANZA DE PAGOS (A+ 26.159 15.052 36.606
B+C)
E. RESERVAS -26.159 -15.052 -36.606 -40.436
Fuentes: Reserve Bank of India (www.rbi.org.in) ltima actualizacin: abril 2008.

Sin embargo, las importaciones se han mostrado ms dinmicas, con un crecimiento


medio en el ltimo lustro de 28,2%, si bien en el ltimo AF crecieron al mismo ritmo
que las exportaciones [dem]. En los 6 primeros meses de 2007-08 las importaciones
han vuelto a crecer a mayor ritmo que las exportaciones, fruto del encarecimiento del
petrleo y otras materias primas, como el oro, y la fortaleza de la rupia con el dlar
(encareciendo las exportaciones indias) [dem].

51
4.2 Aspectos cuantitativos del mercado meta

Tabla 16: Generalidades de India

Superficie 3.287.263 KM2


Situacin Se encuentra entre los 84 a 37 6 latitud norte y entre los 68 7 y 9725
longitud este del ecuador.

Capital Nueva Delhi


Principales ciudades Bombay (18,8), Nueva Delhi (16), Calcuta (14,6), Chennai (Madras 7),
(millones de habitantes) Bangalore (6,8), Hyderabad (6,3), Ahmadabad (5,3), Pune (4,7), Surat (3,9),
Kanpur (3,1) y Jaipur (2,9).

Clima La India tiene tres principales estaciones; invierno, verano y el monzn. Los
meses de invierno (noviembre-marzo) son luminosos y agradables, con
nevadas en las colinas del norte. El verano (abril-junio) es caluroso en la
mayor parte de la India. Durante el monzn, se dan fuertes precipitaciones, a
lo largo de la costa del oeste entre junio y septiembre, y lo largo de la costa del
este entre mediados de octubre y diciembre.

Poblacin 1.122millones (31/03/07)


Densidad de Poblacin 343,7 por KM2
Crecimiento de la Poblacin 1,606 (2007 Est)
Esperanza de Vida 68,59 (Poblacin Total), 66,28 (hombres), 71,17 (mujeres)
Grado de Alfabetizacin Definicin: Poblacin por encima de los 15 anos que puede leer y escribir
Total: 61%
Hombres: 73,4%
Mujeres: 47,8% (2001 censo)

Tasa bruta de natalidad 22,69 (2007 est)


(1/1000)
Tasa bruta de mortalidad 6,58 (2007est)
(1/1000)
Idioma Ingls es idioma asociado y el ms importante para comunicacin en
negocios y polticas.

Hindi es el idioma nacional, hablado por el 30% de la poblacin.


Hay otros 21 idioms oficiales: Assamese, Bengall, Bodo, Dogri, Gujarati,
Kannada, Kashmiri, Konkani, Maithili, Malayalam, Manipuri, Marathi, Nepali,
Oriya, Punjabi, Sanscrit, Santhali, Sindhi, Tamil, Telugu y Urdu.

Religin Hindes 80.5%, Musulmanes 13.4%, Cristianos 2.3%, Sikh 1.9%, Otras 1.8%,
Sin especificar 0.1% (2001 Censo).

Moneda Rupla India. 58,04 Ruplas / 39,13 Ruplas/$ (4.02.08)


Peso y medida Sistema mtrico decimal para pesos, volumen y largas distancias. Sistema
imperial (Pulgadas, pies y yardas) se utilizan aun.

Diferencia horaria con +3,5 horas en verano - +4,5 horas en invierno


Espaa
Fuentes: CIA, Central Statistic Organization. ltima actualizacin [abril 2008]

52
4.2.1 Capacidad de compra

Con casi el 17% de la poblacin mundial, la economa india es la cuarta del mundo en
cuanto a Paridad de Poder Adquisitivo (despus de EEUU, China y Japn), aunque
entre un cuarto y un tercio de sus habitantes viven en condiciones de pobreza.

El crecimiento econmico est consolidando una clase media de 250 millones de


personas, con incorporacin anual de 20 millones, y con un poder adquisitivo lo
suficientemente alto como para comprar bienes de consumo duradero, y con hbitos de
compra cada vez ms parecidos a los occidentales [Repblica de Espaa, Ministerio de
Industria, Turismo y Comercio, Secretaria de Estado de Comercio (2008), Datos
Generales: Gua Pas India, Oficina Econmica y Comercial de la Embajada de
Espaa en Nueva Delhi.http://www.oficinascomerciales.es/icex/cma/contentTypes/com
mon/records/viewDocument/0,,,00.bin?doc=4108237]. Aunque constituye un mercado
de primera magnitud por nmero, no posee todava un nivel de riqueza similar al de las
clases medias occidentales y no constituye un mercado homogneo y agrupado, dado
el tamao y la diversidad de la India [Ibdem].

El 28,9% de la poblacin es urbana, si bien hay que sealar una clara diferencia de
localizacin en funcin de la renta [dem]. As, las unidades familiares con una renta
familiar superior a 200.000 rupias vive mayoritariamente en las ciudades,
concentrndose en ellas el 66% de la clase media [dem].

El 71,1% de la poblacin vive en las reas rurales, si bien concentrndose


mayoritariamente en ellas las unidades familiares con renta familiar anual inferior a
90.000 rupias [dem].

En cuanto al consumo especfico, el presupuesto familiar de gastos presenta la


siguiente composicin media: alimentacin (44,8%), trasportes y comunicaciones
(14,8%), vivienda y energa (11,8%), vestido (4,4%) y otros (24,2% [dem]. En cuanto al
tipo de productos, el gasto final en consumo privado presenta la siguiente distribucin:
bienes de consumo no duraderos (61,9%), servicios (29,3%), bienes de consumo semi
duraderos (6,1%) y bienes de consumo duradero (2,7%) [dem]. Los cambios
experimentados en el consumo han supuesto un aumento de la demanda de productos
manufacturados y servicios y una cada de la de productos primarios.

4.2.2 Estadsticas de comercio exterior de nuez de maran

La nuez de maran de India es consumida en ms de 60 pases de todo el mundo, es


muy demandada en otros pases por la buena calidad, sabor y apariencia. Los Estados
Unidos, el Reino Unido, Pases Bajos, Japn, Australia, Canad, Alemania, Hong
Kong, Singapur, Nueva Zelanda y los pases de Oriente Medio son los principales
mercados de exportacin de la nuez de maran sin cscara de la India.

53
A pesar del crecimiento en la demanda de nuez de maran a nivel nacional e
internacional, la industria en la India no ha tenido la suficiente materia prima para
procesar, por la mala calidad de la nuez que se produce en algunos estados. Esto se
debe principalmente a las inadecuadas tcnicas en la produccin, el secado de la
materia prima y el inadecuado almacenamiento de la misma.

En las siguientes tablas se puede observar cmo se ha venido moviendo el mercado de


la nuez de maran y la participacin que India ha tenido, tanto en las importaciones de
la nuez con cscara, como en las exportaciones de nuez sin cscara, estos datos
obtenidos hasta el 2007.

Tabla 17: Principales mercados importadores en el mundo para nueces de Brasil y


nueces de maran, ao 2007, expresado en miles de dlares y toneladas

Pas Valor (Miles Volumen Crecimiento % de importaciones de productos


de $US) (Tons) %(03-07) principales
Estados 705.830 207.582 7 Nueces de maran sin cscara
Unidos (37,6%); cocos secos (16,9%);
nueces de Brasil sin cscaras
(33,9%); los dems cocos (16,3%)
India 369.169 571.076 5 Nueces de maran con cscaras
(81,5%)
Pases 229.144 75.633 17 Nueces de maran sin cscara
Bajos (12,5%); cocos secos (6,5%); nueces
de Brasil sin cscaras (5,6%); los
dems cocos (6,5)%
Reino 159.382 55.092 18 Nueces de maran sin cscaras
Unido (6,6%); nueces de Brasil sin cscaras
(23,2%); cocos secos (5,9%); los
dems cocos (6,8%)
Alemania 127.385 42.550 20 Nueces de maran sin cscaras
(5,8%); nueces de Brasil sin cscaras
(8%); cocos secos (7%); los dems
cocos (7%)
Australia 78.258 27.207 12 Nueces de maran sin cscaras
(4,1%); nueces de Brasil sin cscaras
(3,3%); cocos secos (2,9%)
Vietnam 67.134 87.175 43 Nueces de Brasil sin cscaras
(36.1%); nueces de maran con
cscaras (10,8%)
Fuente: Estudio y seguimiento de los mercados de exportacin [2-05-2010]

Al analizar la tabla 17, se puede verificar que en las importaciones a nivel mundial de
nuez de maran con cscara para el ao 2007 es India el principal importador, con
una participacin del 81.5%. En el caso de las importaciones de la nuez de maran
sin cscara, es Estados Unidos quien ocupa el primer lugar, con una importacin del
37.6 % a nivel mundial y Vietnam con el 36.1 %.
54
En cuanto a las exportaciones en el mundo de la nuez de maran, en la siguiente
tabla se presenta los resultados tenidos al 2007.

Tabla 18: Principales mercados exportadores en el mundo para nueces de Brasil y


nueces de maran, ao 2007, expresado en miles de dlares y toneladas

Exportaciones Productos Principales


Pas Valor Volumen Crecimiento Principales productos, % de
% (03-07) exportaciones
India 537.621 117.548 4 Nueces de maran sin cscaras
frescas o secas (34,8) %; nueces de
maran con cscaras frescas o secas
(1,6%); los dems cocos (1,8%)
Vietnam 525.651 232.277 11 Nueces de maran sin cscaras
frescas o secas (31.9%); nueces de
maran con cscaras frescas o secas
(2,6%); los dems cocos (12.9%); cocos
secos (4,5%)
Brasil 251.247 68.607 6 Nueces de maran sin cscaras
frescas o secas (14,8%); nueces de
Brasil con cscaras (54,9%); nueces de
Brasil sin cscaras (7,7%)
Indonesia 167.305 230.480 18 Nueces de maran con cscaras
frescas o secas ((17%); nueces de Brasil
con cscaras (23,8%); los dems cocos
(29.1%); cocos
Fuente: Estudio y seguimiento de los mercados de exportacin [2-05-2010]

En las exportaciones registradas para 2007 los intereses de la India cambian, tal como
se muestra en la tabla anterior, dado que ac ya no es la nuez de maran con
cscara la que comercializa, sino la nuez de maran sin cscara, es decir despus de
sufrir un proceso industrial, con exportaciones de 34.8% a nivel mundial; fenmeno que
cambia para los dems pases productores, como Brasil que sus principales
exportaciones son de nuez con cscara con exportaciones a nivel mundial del 54.9%.

En cuanto al rendimiento de nuez de maran para exportar, se puede verificar que los
pases que menos rendimiento tiene son: Indonesia con un -6,1%, Nigeria con un 3,3%
y por ltimo India con un -1,4; as tambin, las evoluciones de las exportaciones de
estos pases se han visto afectadas, dado al bajo rendimiento presentado, tal como se
verifica en la siguiente tabla 19.

55
Tabla 19: Rendimiento de los pases exportadores de:
Nueces de maran [merey, cajuil, anacardo, caj], frescas o secas, con cscara

Pas Peso en Evolucin


las exportaciones de las exportaciones
Costa de Marfil 5,5 % 58,4 %
Benin 3,9 % 96,5 %
Tanzania 2,9 % 83,0 %
Indonesia -6,1 % -19,8 %
Nigeria -3,3 % -52,4 %
India -1,4 % -23,8 %
Fuente: Estudio y seguimiento de los mercados de exportacin [2-05-2010]

A diferencia de los pases con bajo rendimiento, tambin se tienen otros con buenos
rendimientos, tales como Costa de Marfil, Benin y Tanzania, por las evoluciones en sus
exportaciones tambin han sido significativas.

Dentro de los productos que mayor intercambio han presentado en el mercado han sido
en primer lugar la nuez de maran con cscara y nuez de maran sin cscara, esto
nos permite corroborar el alto nivel de demanda que la nuez de maran tiene a nivel
mundial. Como ya se ha mencionado, los factores que hacen el incremento de la
demanda de la nuez sin cscara han sido principalmente sus factores nutricionales y,
en el caso de la nuez con cscara, ha sido por los subproductos que pueden extrados
de la misma, aparte de los beneficios nutricionales al ser consumida. Los montos
intercambiados a nivel mundial en el ao 2008 pueden verificarse en la Tabla 20.

Tabla 20: Intercambio mundial 2008 de productos afiliados a:


Nueces de maran [merey, cajuil, anacardo, caj], frescas o secas, con cscara

Productos Monto Evolucin


de los intercambios de los intercambios
080111 - Cocos, secos 388 M USD 16,8 %
080119 - Cocos, frescos, incl. sin cscara o mondados 121 M USD 8,5 %
080121 - Nueces del Brasil, frescas o secas, con 18 M USD -9,9 %
cscara
080122 - Nueces del Brasil, frescas o secas, sin cscara 144 M USD 10,8 %
080131 - Nueces de maran [merey, cajuil, anacardo, 688 M USD 28,8 %
caj], frescas o secas, con cscara
080132 - Nueces de maran [merey, cajuil, anacardo, 1824 M USD 20,4 %
caj], frescas o secas, sin cscara
Fuente: Estudio y seguimiento de los mercados de exportacin [2-05-2010]

El producto que menos intercambio ha tenido a nivel mundial ha sido la nuez del Brasil,
fresca o seca, con cscara, seguida por el coco.

56
4.2.3 Precio de exportacin de nuez de maran hacia la India

No se encontr informacin especfica acerca de precios de los productos en estudio,


sin embargo segn otros datos obtenidos, fue posible realizar algunos clculos para
tener una referencia de estos.

Con base en las cantidades y valores que pases proveedores de las importaciones de
los Estados Unidos, se calcularon precio para nueces de maran frescas o secas con
cscara (p.a. 080131) que se muestran a continuacin.

Tabla 21: Precios de la nuez de maran con cscara

Pas Proveedor Precio en USD/KG


Brasil 4.30
India 4.21
Vietnam 2.96
Uruguay 4.34
El Salvador 5.90
Fuente: Sondeo del mercado internacional de maran 2002

Se puede observar que el precio ms alto es para El Salvador, pero este pas, aunque
est dentro de los cinco principales pases proveedores de nueces de maran fresco o
seco con cscara a Estados Unidos, tiene una participacin muy poco significativa
comparada con la de Brasil e India. Por otro lado, el precio para Vietnam es el ms
bajo, siendo bastante menor al de los dems pases. El precio promedio para este
grupo de productos (tomado de los cinco datos mostrados en la tabla) es US $4.34/Kg.

De la misma manera se calcularon precios para la nuez de maran fresca o seca sin
cscara (p.a. 080132) que se presentan en seguida.

Tabla 22: Precios de la nuez de maran sin cscara

Pas proveedor Precio en dlares/Kg


India 4.41
Brasil 3.89
Vietnam 3.69
Indonesia 3.91
Mozambique 2.96
Fuente: Sondeo del mercado internacional de maran 2002

En este caso el precio ms alto es precisamente para el pas que se muestra como el
principal proveedor de nueces de maran frescas o secas sin cscara a Estados
Unidos. El precio ms bajo es para Mozambique que es el quinto proveedor de Estados
Unidos en este grupo de productos. Segn las cifras resultantes, se puede suponer que
el precio esta relacionados con las cantidades suministradas. Es decir, una hiptesis es
que a mayores volmenes comercializados el precio es ms alto, aunque faltara

57
comprobar tambin las razones por las cuales se da este comportamiento atpico. El
precio promedio para la nuez de maran fresca o seca sin cscara (Calculado a partir
de los cinco datos de la tabla) es US$3.77/Kg.

Al comparar los dos precios promedios calculados se puede concluir, por lo menos para
el comercio estadounidense, que la nuez de maran fresca o seca con cscara es
ms costosa. Aun que estos datos sean una gua aproximada de los precios de la nuez
de maran, habra entonces que realizar un estudio ms detallado de precio para
identificar variaciones en el mismo de acuerdo a los pases de origen y de destino en el
comercio mundial.

4.3 Aspectos cualitativos del mercado meta

Segn el estudio Gua Pas India 2008, dentro de los principales centros de negocio en
India se tienen:

a. Delhi. Es la capital administrativa e institucional, y el centro poltico, donde


prcticamente todas las grandes empresas indias y extranjeras, mantienen la
sede corporativa o al menos una oficina de representacin. Al hablar de Delhi,
debe extenderse al rea metropolitana, incluyendo dos ciudades colindantes
como son Gurgaon (estado de Haryana) y Noida (estado de Uttar Pradesh), con
un importante desarrollo industrial, impulsado por su condicin de Special
Economic Zones (Zonas Econmicas Especiales).

b. Gujarat. Cuenta con el mayor nmero de propuestas de inversin extranjeras. La


actitud del Gobierno estatal es favorable a la inversin extranjera, el proceso
burocrtico se ha simplificado con una ventanilla nica y posee una buena
cultura laboral, basada en su tradicin industrial.

c. Karnataka. Su capital, Bangalore, ha cosechado un xito meterico como capital


del software de la India y sede de numerosas empresas extranjeras de
tecnologas de la informacin y de biotecnologa. Cuenta con conexiones areas
internacionales y una vida social ms parecida a la europea.

d. Tamil Nadu. Su capital, Madrs (Chennai), est captando el inters de los


empresarios que, en un principio, miraron hacia Bangalore y ahora se fijan en el
dinamismo de este estado. Cuenta, adems, con buenos puertos y conexiones
areas internacionales.

e. Maharashtra. Siempre se encuentra entre las primeras en las encuestas y en las


preferencias empresariales para el establecimiento de empresas. Cuenta con el
mayor porcentaje de la industria manufacturera del pas, y Bombay (Mumbai)
su capital - es el centro financiero ms importante de la India y una de las dos
entradas internacionales ms importantes al pas. El problema de esta ciudad es

58
el alto precio de la propiedad inmobiliaria. Por este motivo, la ciudad de Pune, a
tres horas en coche de Bombay, est atrayendo de forma creciente la atencin de
los inversores y el desarrollo de la industria.

f. Andra Pradesh. Su capital, Hyderabad, es unos de los polos de desarrollo del


sur de la India. Es el tercer estado en atraccin de inversiones extranjeras, con
importante atractivo para el sector farmacutico, ya que en l se lleva a cabo 1/3
de la produccin nacional.

4.3.1 Caractersticas y segmentacin del mercado

En cuento a los estilos de vida, el mercado indio refleja la diversidad de los niveles de
renta. En el tramo inferior de la escala (familias con ingresos anuales inferiores a
200.000 rupias) se encuentran consumidores del mercado de productos bsicos
duraderos y no duraderos.

En los escalafones superiores (las familias con rentas anuales superiores a los 2
millones de rupias) se encuentra un segmento relativamente pequeo pero de rpido
crecimiento de demanda de productos de marcas internacionales, abarcando desde
automviles y electrnica, hasta cosmticos y artculos de confeccin, a menudo a
precios internacionales. El segmento medio (entre 200.000 y 2 millones de rupias, la
gran mayora de la clase consumista y los que estn ascendiendo) est muy
diferenciado, dependiendo del producto, y es muy sensible al precio, lo que exige un
planteamiento muy centrado sobre el diseo del producto y el precio.

La distribucin de la poblacin por edades y sexos sealan (estimaciones 2007): 0-14


aos: 31.8% (hombres 188.208.196 / mujeres 171.356.024) 15-64 aos: 63.1%
(hombres 366.977.821 / mujeres 346.034.565) > 65 aos: 5.1% (hombres 27.258.259 /
mujeres 30.031.289)

Esto indica que la distribucin total de la poblacin entre hombres y mujeres es de


51,6% hombres y 48,4% mujeres, que puede venir explicado por el an existente
infanticidio o aborto selectivo de mujeres, al ser stas consideradas una carga familiar.

4.3.2 Regulaciones

4.3.2.1 Leyes laborales

Las condiciones de trabajo en India han ido mejorando en los ltimos aos. El pas es
miembro de la Organizacin Internacional de Trabajo (OIT) y se ha adherido a multitud
de convenios internacionales que se suman a una serie de regulaciones orientadas a
proteger al trabajador y a fomentar un ambiente de trabajo favorable. Sin embargo, es
necesario destacar, que este tipo de regulaciones afectan a poco ms del 20% de la

59
poblacin activa, el resto se encuentra ocupado en sectores no organizados, donde las
condiciones laborales no se encuentran sujetas a esta regulacin.

La legislacin india es compleja en general y el marco laboral no es una excepcin, las


leyes laborales ms importantes se pueden agrupar en 4 grandes grupos [Repblica de
Espaa, Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, Secretaria de Estado de
Comercio (2008), Datos Generales: Gua Pas India, Oficina Econmica y Comercial
de la Embajada de Espaa en Nueva Delhi. http://www.oficinascomerciales.es/icex/
cma/contentTypes/common/records/viewDocument/0,,,00.bin?doc=4108237].

a. Leyes relacionadas con la Seguridad Social.


Employees State Insurance Act (1948)
Employees provident Funds and Miscellaneous Provision Act (1952)
Workmen Compensation Act (1923)
The Maternity Benefit Act (1961)
Payment of Gratuity Act (1972)

b. Leyes relacionadas con salarios.


Minimum Wages Act (1948)
The Payment of Wages Act (1936)
Payment Bonus Act (1965)
Equal Remuneration Act (1976)

c. Leyes relacionadas con conflictos laborales


Industrial Disputes Act (1947)
Factories Act, 1948
Apprentices Act, 1961

d. Leyes relacionadas con contratos, sindicatos y cambio de trabajadores.


Contract labour (regulation and abolition) Act (1970)
Employment Exchanges (Compulsory Notification of Vacancies) Act (1959)
Trade Unions Act (1926)
Industrial Employment (Standing Orders) Act (1946)

Las condiciones generales de los contratos son [Ibdem]:

Jornada laboral: En el sector privado los das laborales son seis, de lunes a
sbado, no as en los organismos pblicos. No obstante, se tiende de manera
progresiva a la semana de lunes a viernes. El nmero de horas trabajadas se
suele situar entre las 40 y 48 horas semanales.
Seguridad social, salud: No existe un sistema central de seguridad social. Sin
embargo, los empresarios se vern obligados al pago de cantidades y a gestionar
seguros en caso de despido, maternidad, enfermedad, invalidez, entre otros.

60
El despido: debe ser notificado con un mnimo de un mes de antelacin, en caso
de que el trabajador haya sido empleado por ms de un ao. En caso de no
haberse respetado el plazo, el trabajador tendr derecho a recibir el salario
correspondiente por el mismo. En ocasiones, el despido debe ser autorizado por
las autoridades competentes.
Sindicatos: India es tiene un sistema poltico democrtico y esto se refleja
tambin en el mundo del trabajo. Existe una extensa experiencia sindical en
muchos de los sectores. Adems, muchas veces se trata de sindicatos a nivel
nacional que se han constituido como fuertes lobbies.

Se fijan los salarios mnimos para los trabajadores que desarrollan su actividad en
categoras especficas de empleo; cada estado fija el suyo. Los salarios se pueden fijar
por hora, da o mes, o para periodos ms largos; se tienen una revisin peridica de los
salarios por parte del Gobierno; los salarios mnimos se pagan independientemente de
la posicin financiera del empleador.

4.3.2.2 Propiedad intelectual

El marco legislativo que cubre los derechos de autor o Copyrights est integrada por
la antigua ley Indian Copyright Act de 1957, que fue reformada en 1999, para ser
adaptada a los principios que refleja el Convenio sobre los Derechos de Autor de Berna
del cual India es firmante [Repblica de Espaa, Ministerio de Industria, Turismo y
Comercio, Secretaria de Estado de Comercio (2008), Datos Generales: Gua Pas
India, Oficina Econmica y Comercial de la Embajada de Espaa en Nueva Delhi.
http://www.oficinascomerciales.es/icex/cma/contentTypes/common/records/viewDocum
ent/0,,,00.bin?doc=4108237]. Adems, India tambin ha subscrito el Convenio de
Ginebra para la Proteccin de los Derechos de los Productores de Fonogramas y el
Convenio para la Proteccin Universal de los Derechos de Autor y es miembro de la
Organizacin Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI) [Ibdem].

La duracin de la proteccin de todos aquellos trabajos distintos de las fotografas,


pelculas o discos publicados durante la vida del autor, es hasta 60 aos despus de la
muerte del autor [dem]. En el caso concreto de fotografas, pelculas o discos, esta
proteccin ser de 60 aos sin incluir el ao de su presentacin o publicacin.

4.4 Procedimiento para exportar hacia India

El exportador ha de prepararse los documentos necesarios para llevar a cabo la


transaccin. En el caso de transacciones mediante crdito documentario, los
documentos han de ser preparados estrictamente de acuerdo al contrato firmado
[Repblica de Espaa, Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, Secretaria de
Estado de Comercio (2008), Datos Generales: Gua Pas India, Oficina Econmica y
Comercial de la Embajada de Espaa en Nueva Delhi, http://www.oficinascomerciales.
es/icex/cma/contentTypes/common/records/viewDocument/0,,,00.bin?doc=4108237]

61
Los documentos requeridos para cada transaccin comercial variarn tambin en
funcin del producto en cuestin, y se pueden dividir en certificados, documentos
comerciales y documentos de transporte [Ibdem].

Certificados de origen: Acredita el origen de los productos y es exigido por la aduana


india por motivos de poltica comercial.

Certificado de calidad y pesos. Es exigido por el importador indio para asegurar que
las mercaderas objeto de expedicin se corresponden con lo acordado en el contrato
de compraventa. Son las compaas de inspeccin las encargadas de emitir este
certificado.

Cuaderno ATA. Estos documentos aduaneros internacionales, expedidos por las


Cmaras de Comercio, permiten a las empresas enviar mercancas temporalmente a
74 territorios y pases de los cinco continentes. De una manera fcil y barata sustituyen
a los documentos nacionales de exportacin e importacin temporal y se convierten en
una herramienta esencial para la libre circulacin de mercancas. Cualquier empresario
puede utilizar un Cuaderno ATA para que sus productos, siempre que no sean de
naturaleza perecedera o requieran elaboracin o reparacin, viajen fuera de sus
fronteras temporalmente para ferias, trabajos profesionales, envo de muestrarios,
entre otros.

Certificado fitosanitario. Es un instrumento de control y lucha contra las plagas.


Determinados vegetales, productos vegetales y otros objetos relacionados con ellos,
deben ir acompaados de su correspondiente pasaporte fitosanitario en el momento de
la expedicin. Es emitido por al Subdireccin General de Sanidad Vegetal.

Certificado de inspeccin (Certificate of survey). El objetivo de este documento es


el de prevenir el fraude o proteger al importador ante el posible recibo de una
mercanca no deseada. Estos certificados los emiten compaas especializadas como
Lloyds, Bureau Veritas, Socit Genrale de Surveillance (SGS). Generalmente
verifican un 19% de la mercanca. El importador indio puede tambin solicitar que el
certificado de inspeccin sea expedido por la agencia por l designada.

Certificado de Sanidad Exterior. En defensa de la salud y seguridad fsica de


consumidores y usuarios, es obligatoria la expedicin del correspondiente certificado
de sanidad exterior para la exportacin de determinados productos. En el caso de ser
solicitado por el importador, el exportador puede obtener el certificado en el organismo
competente. El organismo que expide este certificado es la Subdireccin General de
Sanidad Exterior y Veterinaria, Direccin General de Salud Pblica, Ministerio de
Sanidad y Consumo, Consejeras de Sanidad de las Comunidades Autnomas.

62
4.4.1 Documentos comerciales

Estos documentos son expedidos por el propio exportador para la tramitacin de la


operacin de compraventa.

Factura Pro forma. Es el documento donde el vendedor, comunica al comprador el


precio y las condiciones de venta de la operacin. Tiene que figurar la mencin
"proforma".

Factura comercial definitiva. Es el documento donde el vendedor fija definitivamente


el precio y las condiciones de venta. El vendedor la confecciona siguiendo el modelo
utilizado por la empresa, en el propio idioma o en un idioma que sea entendido por el
cliente.

Lista de contenidos (Packing List). La lista de contenidos o packing list es un


documento emitido por el exportador que acompaa la factura. En l se relacionan los
bultos que constituyen la exportacin indicando el contenido de cada uno de ellos.

Documentos de Transporte

Segn el medio de transporte utilizado en la operacin de exportacin, se generarn


algunos de los documentos descritos a continuacin [Repblica de Espaa, Ministerio
de Industria, Turismo y Comercio, Secretaria de Estado de Comercio (2008), Datos
Generales: Gua Pas India, Oficina Econmica y Comercial de la Embajada de
Espaa en Nueva Delhi. http://www.oficinascomerciales.es/icex/cma/contentTypes
/common/records/viewDocument/0,,,00.bin?doc=4108237]. Todos ellos tienen en
comn el ser prueba de la existencia y condiciones del contrato de transporte y
funciona como recibo de mercaderas por parte del transportista.

Transporte terrestre. El documento utilizado en transporte por carretera es la carta de


transporte por carretera que constituye al mismo tiempo recibo de mercadera por parte
del transportista y prueba del contrato de transporte.

Transporte areo. El conocimiento de embarco areo, conocido en su denominacin


inglesa como Air Waybill (AWB) es el documento utilizado en transporte areo.
Constituye a la vez recibo de la mercadera por parte de la compaa area y prueba
del contrato de transporte.

Transporte martimo. El documento de transporte martimo se conoce con el nombre


de "Conocimiento de embarque" o con su denominacin inglesa de "Bill of Lading"
(B/L). Este documento es: recibo de mercaderas por parte del transportista, prueba del
contrato de transporte y ttulo de valor representativo de mercancas, es negociable y
otorga a su tenedor el derecho a exigir la entrega de las mismas.

63
El seguro de transporte. Existen muy diversos tipos de seguro en funcin de las
necesidades de cada operacin exportadora, pero en general cubren los daos que
pueda sufrir la mercanca durante el transporte, durante las operaciones de carga y
descarga y durante la estancia en almacn. La contratacin de este seguro corre a
cargo del exportador o del importador segn las condiciones pactadas (Incoterms).

Contratar normalmente el seguro, aquella parte que asuma el riesgo de prdida de la


mercanca durante el transporte, salvo que se haya pactado otra cosa, como en el
supuesto de utilizacin del incoterm CIF O CIP, en cuyo caso el vendedor viene
obligado a contratar un seguro a pesar de que el riesgo se transmite al comprador
antes de iniciar el transporte.

El importador indio tendr que presentar algunos de estos documentos enviados por el
exportador, para proceder al despacho de aduanas. Para ello, deber tambin preparar
el documento obligatorio llamado Bill of Entry. Este documento es indispensable para
la realizacin del despacho de aduanas.

4.4.2 Formalidades de aduana

Las mercancas importadas y desembarcadas en las zonas de aduanas son


almacenadas en Port Trusts, almacenes o CWC designados por las autoridades. Se
permite un nmero de das de almacenaje gratuito, despus del cual se aplicarn los
derechos de demora, del siguiente modo [Repblica de Espaa, Ministerio de Industria,
Turismo y Comercio, Secretaria de Estado de Comercio (2008), Datos Generales:
Gua Pas India, Oficina Econmica y Comercial de la Embajada de Espaa en Nueva
Delhi.http://www.oficinascomerciales.es/icex/cma/contentTypes/common/records/viewD
ocument/0,,,00.bin?doc=4108237]:

- Cargo comercial y no comercial: 7 das naturales desde la fecha de llegada de la


mercanca.
- Equipaje solo: 14 das naturales desde la fecha de llegada de la mercanca.
Una vez recibida la confirmacin de llegada de los bienes, los importadores o sus
agentes debern rellenar el Bill of Entry, en el departamento de importaciones de
Customs House. La fecha en que se presente este documento determinar el
impuesto aplicable a la mercanca importada, ya que se aplicar la tasa vigente en esa
fecha.

Tras la presentacin del Bill of Entry al departamento de importaciones, se deber


mostrar este mismo documento en las oficinas tasadoras, junto con los siguientes
documentos [Ibdem]:

- Licencia de importacin
- Factura emitida por el exportador
- Copia del crdito documentario

64
- Bill of Lading (conocimiento de embarque) original y su copia no negociable
- Dos copias del packing list (lista de contenidos)
- Certificado de calidad y pesos
- Certificado de prueba del fabricante
- Orden de entrega emitida por la compaa de transporte o su agente
- Certificado de seguro y transporte o flete, si la transaccin se realiza en trminos
FOB
- Una declaracin firmada por el importador indicando que no ha pagado
comisiones a agentes en India
- Declaracin de aduanas
- Catlogo para la maquinaria importada

Adems de estos documentos, y en aquellos casos en que sea necesario, debern


presentarse [Ibdem]:

- Si se trata de piezas de recambio, factura del exportador detallando el precio por


unidad y el total para cada artculo.
- Si se trata de textiles, certificado de la comisin de textiles.
- Si se trata de maquinaria de segunda mano, certificado de ingenieros.
- Si se trata de acero, certificado de anlisis del fabricante.
- Si se trata de productos qumicos, descripcin especificada de la composicin
qumica.

Cuando los documentos presentados por el importador se consideran adecuados, el


Bill of Entry es aprobado por las autoridades tasadoras y enviado a la seccin de
licencias, con una orden para que el personal del puerto examine la mercanca antes
del despacho de la misma.

A continuacin, el importador o su agente proceder al pago del impuesto aduanero y


deber solicitar un duplicado del Bill of Entry (el original permanecer retenido en la
casa de aduanas) [dem]. En este documento estar especificada la orden de examinar
la mercanca. Si se considera que la descripcin de los bienes ha sido correcta, en
funcin de lo declarado por los particulares, se permitir la retirada de la mercanca.

Segn la normativa de aduanas, los importadores pueden disponer de servicios de


almacenaje para las mercancas pendientes de despacho aduanero [dem]. Para ello,
tendrn que presentar un documento llamado Bill of Entry for Warehousing en el
departamento de depsito de mercancas, junto con una fianza igual al doble del
importe del impuesto aduanero. Estos servicios de almacenaje se facilitan por un
periodo inicial de 3 meses, que puede extenderse hasta periodos no superiores a un
ao.

65
4.5 Barreras de entrada

4.5.1 Barreras arancelarias

India ha liberalizado, en gran medida, su poltica arancelaria y de importaciones en los


ltimos aos. En abril de 2001 elimin las restricciones cuantitativas que quedaban por
motivos de la balanza de pagos, suprimiendo la licencia de importacin especial (SIL),
que ha sido sustituida por el RIL (restricted item licence) para ciertos casos, y
reduciendo los aranceles fijando el arancel bsico mximo en el 25% [Repblica de
Espaa, Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, Secretaria de Estado de
Comercio (2008), Datos Generales: Gua Pas India, Oficina Econmica y Comercial
de la Embajada de Espaa en Nueva Delhi, http://www.oficinascomerciales.
es/icex/cma/contentTypes/common/records/viewDocument/0,,,00.bin?doc=4108237].
Sin embargo, los aranceles a la importacin siguen siendo muy altos si los
comparamos con estndares internacionales, y todava existen muchas restricciones
cuantitativas a la importacin.

En la mayora de los casos, las tarifas arancelarias se calculan sobre el valor CIF en la
aduana de los productos importados [Ibdem]. Las excepciones son, generalmente,
derechos compuestos (combinacin de derechos especficos y ad valorem) que se
aplican a algunos productos agrcolas y a ciertos productos manufacturados.

En India, los productos importados se ven sujetos a tres tipos de arancel prioritarios
[Ibdem]
1. Arancel bsico
2. Arancel adiciona. Este impuesto es equivalente al impuesto interior que se
aplica sobre artculos similares producidos en India. Suele ser de un 16,32%
(16% ms la tasa de educacin, 2%, aplicada sobre ese 16%) Se aplica sobre el
precio de la mercanca en destino (LandedCost)
3. Special Countervailing duty, habindose aumentado el nmero de productos
sobre los que se aplica.

4.5.2 Barreras no arancelarias

4.5.2.1 Normas o requerimientos tcnicos

La oficina de estndares indios (Bureau of Indian Standards (BIS)) operativo desde abril
1987 es el responsable de la formulacin y la aplicacin de estndares para 14
sectores (produccin e ingeniera general; qumicos; electrnica y tecnologa de la
informacin; estndares electrotcnicos; alimentacin y agricultura; ingeniera
mecnica; ingeniera civil; gestin y sistemas; equipo mdico y planificacin
hospitalaria; petrleo, carbn y productos relacionados con los mismos; ingeniera de
transporte; ingeniera metalrgica; textiles y recursos acuticos [dem]

66
El BIS tambin ha sido designado por India como el punto de informacin sobre temas
OMC de Barreras Tcnicas al Comercio (TBT), mientras que el Ministerio de Comercio
e Industria es la autoridad designada para la administracin del acuerdo TBT de la
OMC [ibdem].

Adems de los estndares desarrollados por el BIS, existen estndares especficos


para la industria automovilstica, contaminacin, alimentacin, productos farmacuticos,
cosmticos, energa atmica y aviacin civil.

El etiquetado y empaquetado de productos alimenticios se regula por el Prevention


of Food Adulteration Rules (part VII) [dem, Pag.45]. Todas las etiquetas de productos
alimenticios debe contener: nombre, marca o descripcin del alimento contenido en el
paquete; ingredientes, en orden descendiente de acuerdo a su composicin por peso o
volumen; nombre y direccin del fabricante o importador; peso neto o medida del
volumen del contenido; mes y ao de fabricacin; fecha de caducidad, la cual, para
productos que contengan aspartamo no debe superar los 3 aos desde la fecha de
empaquetado; y la fecha de caducidad [Ibdem].

Adems, para los productos que contienen sabores artificiales, no se debern usar los
nombres qumicos. Para los productos que contengan sabores naturales, se debe
mencionar el nombre comn. Para los productos que contengan gelatinas de origen
animal, ste debe mencionarse. Otros requisitos especficos se aplican para leches
infantiles, alimentacin infantil, agua mineral embotellada y productos lcteos [Ibdem]

4.5.2.2 Medidas sanitarias y de calidad

Los estndares sanitarios y fitosanitarios son establecidos y aplicados a travs de


varias leyes y agencias (ver Tabla 23).

Tabla 23: Leyes sanitarias y fitosanitarias en India

LEY MATERIA AGENCIA


Prevention of Food Seguridad alimenticia Ministry of Agriculture, Ministry of
Adulteration Act, 1954 calidad Health, Ministry of Food Processing.
Fruit products order, 1955 Calidad de productos Ministry of Food Processing
frutcolas procesados
Meat Products Order, 1973 Calidad de productos Ministry of Food Processing (hasta
carnicol procesados 2004 el Department of Agriculture
and Cooperation, Ministry of
Agriculture)
Milk and Milk products Calidad de productos lcteos Department of Animal Husbandry,
order, 1973 (enmienda de Dairying and Fishing, Ministry of
1992) Agriculture
Essential Commodities Act, Proteccin de los State Government Agencies
1955 consumidores
Livestock Importation Act, Procedimiento para Department of Animal Husbandry,
1898 (enmienda de 2001) importacin de animales Dairying and Fishing, Ministry of
67
vivos Agriculture
Destructive Insects and pest Procedimiento para Directorate of Plant Protection,
Act, 1914 (dentro del cual Importacin de plantas y Quarantine and Storage, Department
se encuentra el Plant productos de las mismas of Agriculture
Quarantine (Regulation of Cooperation, Ministry of Agriculture.
Import into India)
Export (Quality Control and Regulacin del control de Export inspection Council, Ministry of
Inspection) Act, 1963 calidad de las exportaciones commerce and Industry
Drugs and cosmetics Act, Regulacin de las Ministry of Health
1940 importaciones, produccin y
venta de productos
farmacuticos
Fuente: Gua Pas India 2008

Los puntos de informacin bajo el Acuerdo de los Estndares Sanitarios y Fitosanitarios


de la OMC son: Ministry of Health and Family Welfare (para temas relacionados con la
salud humana), el Department of Animal Husbandry, Dairy and Fisheries (para salud
animal) y el Agriculture and Cooperation (para calidad de las plantas), estos dos ltimos
del Ministry of Agriculture.

Las importaciones de productos agrcolas primarios requieren de un permiso


fitosanitario, emitido por el Department of Agriculture and Cooperation. Las
importaciones de plantas o productos de las mismas (con la excepcin de aquellas
enumeradas bajo Lista VII del Plant Quarantine (Regulation of Imports into India) [orden
2003 http://www.plantquarantineindia.org/] requieren de un permiso bajo esta orden,
que se emite nicamente tras un anlisis de control de plagas, por parte del
Department of Agriculture and Cooperation. Esta institucin est asistida por varios
institutos de investigacin, como el Council of Agricultural Research (ICAR). Se debe
solicitar el permiso 7 das antes de la importacin, y se emite, en dos das, con una
validez de 6 meses, permitiendo varios envos [dem]. Cada envo debe estar
acompaado de un certificado fitosanitario emitido por las autoridades competentes del
pas de origen [Ibdem]

4.6 Identificacin y estudio de la competencia internacional

La demanda de nuez de maran ha aumentado, tanto en India, como en Brasil y


Vietnam, siendo estos ltimos los principales competidores en el mercado de la nuez
de maran [Republica de El Salvador, Ministerio de Agricultura Y Ganadera, 2002,
Programa Nacional de Frutas, Boletn de Mercado Nuez de Maran,
http://www.minambiente.gov.co/documentos/326_Boletin_de_Mercado_de_Mara%C3
%B1on.pdf]. En 2008, India no ha logr satisfacer los pedidos hechos por otros pases,
algunos factores que han influido han sido el aumento del consumo interno y el
consumo mundial de maran, lo cual tambin ha contribuido a la evolucin de los
precios, a ser ms estables. Los precios FOB de maran grado W-320 se haban
elevado a 3,04 dlares la libra en abril de 2008, acercndose a los precios rcord de
3,16 dlares por libra, alcanzado en agosto de 1999 [The billion $$$ cashew industry in

68
India, http://tryumphmagazine.com/issue/january-2010/article/the-billion-cashew-indus
try-in-india].

Con los aos, la nuez de maran se ha convertido en uno de los principales rubros de
exportacin de la India y ha sido un medio para traer ms divisas. La India exporta
nuez de maran sin cscara principalmente a: EE.UU., Europa, Japn y Australia. Si
bien los ingresos por exportaciones indias de nuez de maran a EE.UU. fue de $ 508,
444, 000, en 2007-08 (abril-marzo), en comparacin con EE.UU. $ 554, 444, 000 en el
2006-07, no se percibe un diferenciamiento significativo en los ingresos de un periodo
con el otro, se visualiza un estndar de exportacin en los dos periodos, lo cual
demuestra que la industria ha crecido enormemente [Ibdem].

La India ocupa el primer lugar en rea utilizada para la produccin de nuez de


maran, se ha producido un crecimiento significativo en superficie y la produccin de
maran en los ltimos aos, las reas con produccin de nuez de maran han
registrando un crecimiento de 4,2%, con la siembra de 850.000 hectreas, con lo cual
la produccin ha aumentado un 8% a 620.000 toneladas en 2007-08, en comparacin
con 2006 07 [Ibdem].

As tambin, India ha identificado sus principales regiones productoras de nuez de


maran, entre stas se tienen: Maharashtra, Andhra Pradesh, Orissa, Karnataka,
Tamil Nadu y Kerala (Kollam); para la comercializacin del producto, tambin han
identificado los principales centros para el comercio de la nuez, entre estos se tienen:
Palasa, Kochi y Kollam [Ibdem]. La produccin promedio de la nuez de maran en la
India es de 0,65 toneladas por hectrea [Ibdem].

India ha importado nuez de maran con cscara, principalmente de Nigeria, frica


Occidental y frica Oriental. En 2007-08 se importaron alrededor de 605.000 toneladas
y las exportaciones de nuez procesada, se situ en un promedio de 114.000 toneladas,
en el mismo ao [Ibdem].

Con la creciente demanda de nuez de maran en el mercado mundial durante los


ltimos aos, y la crisis de 2008 que sacudi al sector industrial de los principales
competidores de la India, entre estos Vietnam y Brasil, el Gobierno indio ha introducido
diversos mecanismos financieros para mejorar la tecnologa en el procesamiento de la
nuez de maran y para la produccin de nuevos cultivos con un alto rendimiento de
maran, capaz de producir 2.3 toneladas de nueces crudas por hectrea [Ibdem].
Esto reafirma el estatus de India, ser un gigante de la tecnologa del procesamiento de
la nuez de maran.

Con las condiciones presentadas en cuanto a los recursos necesarios para la


produccin de anacardo incluyendo el clima tropical hmedo, y mano de obra
suficientemente calificada (know-how tcnico), India tiene todas las posibilidades de
convertirse en una nacin lder en la produccin y procesamiento de nuez de maran

69
en los prximos aos [Ibdem]. Hoy en da la dependencia de la industria india de la
nuez de maran con cscara (en bruto) de otros pases productores, parece haberse
convertido en un fenmeno permanente, dado que la produccin interna no ha sido
capaz suplir la demanda crecientes de la industria en la transformacin de nuez de
maran. La demanda interna de nuez de maran an no se ha evaluado con
precisin, se estima que est ha aumentando a un ritmo significativo, debido a que se
ha dado una mayor conciencia entre la gente sobre los beneficios y el valor nutritivo de
la nuez, por lo tanto es probable que la demande aumente.

India sigue siendo el principal productor mundial, consumidor y exportador de nuez de


maran, a raz de esto ha podido dar empleo a pequeos productores, de los cuales
el 90% de ellos son mujeres rurales.

Los principales competidores a nivel internacional en cuanto a produccin de nuez de


maran se tienen: India con una alta tecnologa en procesamiento, Brasil y Vietnam
con una alta capacidad productiva, los cuales cuentan con un mercado a nivel
internacional.

4.7 Anlisis del micro entorno

4.7.1 Canales de distribucin y promocin

Dado el tamao del mercado indio, tanto en nmero de consumidores como en


extensin geogrfica y la dispersin de los ncleos de comercio, la distribucin se
convierte en un aspecto decisivo en la poltica de comercializacin.

Aunque todos los canales usuales de distribucin estn presentes en el mercado indio,
la mayor parte de las empresas extranjeras han preferido, en lugar de crear sus propias
redes, subcontratar la distribucin de sus productos (especialmente productos con
marca) con agentes independientes o distribuidores [Repblica de Espaa, Ministerio
de Industria, Turismo y Comercio, Secretaria de Estado de Comercio (2008), India
Estructura Econmica, Oficina Econmica y Comercial de la Embajada de Espaa
en Nueva Delhi. http://www.oficinascomerciales.es/icex/cda/controller/pageOfecomes/0,
5310,5280449_5296126_5296234_0_IN,00.html].

La distribucin minorista en India representa el 48,6% del PIB, y se caracteriza por ser
un sector muy atomizado y por el claro predominio de la distribucin tradicional,
pequeos puntos de venta (98% del mercado), sobre la distribucin organizada
[Ibdem]. As, India es el pas con mayor nmero de establecimientos detallistas en el
mundo (ms de doce millones), pero con menor superficie comercial por habitante (0,19
m2 por cada mil habitantes) [Ibdem].

Esta expansin de formatos de venta minorista organizados se ha producido casi


exclusivamente en las principales ciudades (Nueva Delhi, Bombay, Bangalore, Chennai

70
y Calcuta) e impulsados principalmente por el segmento textil y el alimentario [Ibdem].
Los motivos principales de este crecimiento han sido el incremento en la renta per
cpita de los consumidores; la mayor variedad de productos disponibles; la evolucin
en la estructura familiar india y la aparicin e influencia de los medios de comunicacin.

La India cuenta con un amplio mercado actual y potencial, un sistema poltico


democrtico, estabilidad macroeconmica, costes laborales ms bajos que los de los
pases asiticos con los que se la compara y una fuerza laboral angloparlante y
cualificada. La India posee ms de 3 millones de ingenieros y cientficos, lo que la
convierte en el 3er pas con mayor nmero de mano de obra cualificada y el 2 pas
(despus de USA) en nmero de cientficos angloparlantes. Por eso, la mayor parte de
los inversores ven a la India como un mercado con un potencial de crecimiento a largo
plazo mucho mayor que el de otros pases asiticos.

La red de carreteras de India es una de las ms extensas del mundo. Se compone de


3,32 millones de kilmetros (km) de los cuales 65.559 km son autopistas nacionales,
128.000 km autopistas gestionadas por los estados, 470.000 km vas principales entre
distritos (Major District Roads), y los 2.650.000 km restantes se componen de vas
secundaras. Segn datos del Gobierno indio las carreteras indias soportan el 85% del
trfico de pasajeros y el 70% del de mercancas. Su bajsima calidad impide un
transporte rpido y eficiente [Repblica de Espaa, Ministerio de Industria, Turismo y
Comercio, Secretaria de Estado de Comercio (2008), Datos Generales: Gua Pas
India, Oficina Econmica y Comercial de la Embajada de Espaa en Nueva Delhi,
http://www.oficinascomercialeses/icex/cma/contentTypes/common/records/viewDocum
ent/0,,,00.bin?doc=4108237]. Las autopistas nacionales, por su parte, suponen el 2%
de los km totales, pero absorben el 40% de dicho trfico.

Puertos: La India cuenta con 12 puertos mayores y 187 puertos menores, gestionados
por los estados, a lo largo de los 7.517 km de costa [Ibdem]. El 75% del trfico
portuario es absorbido por los puertos mayores aunque su capacidad es insuficiente y
su eficiencia est muy por debajo de los estndares internacionales [Ibdem]. El trfico
portuario aglutina en torno a un 90% del volumen total del comercio exterior [dem].

Transporte areo: Existen 12 aeropuertos internacionales (si bien los ms importantes


son los de Delhi, Bombay, Calcuta, Chennay, Hyderabad y Bangalore) y 74 aeropuertos
nacionales [Ibdem]. El crecimiento aeroportuario es el segundo ms alto en todo el
mundo, estando por detrs de China.

El transporte areo interno lo realiza Indian Airlines junto con aerolneas privadas, cinco
de ellas regulares y 41 no regulares [Ibdem].

Ferrocarril: La India cuenta con una de las redes ferroviarias ms extensas del mundo,
63.221 km, de los cuales el 74% es de va ancha, el 21% es de va de un metro (meter
gauge) y el 5% restante de va estrecha [dem. Pg. 30]. Aproximadamente el 28% de

71
la red est electrificada. India Railways es la empresa estatal encargada de operar esta
red ferroviaria. La fuente principal de ingresos es el transporte de mercancas que
constituye casi dos tercios del total, siendo el 50% el transporte de carbn [Ibdem].
Todas las ciudades y pueblos ms importantes estn comunicados por ferrocarril, pero
en los principales recorridos interurbanos, la saturacin del trfico es absoluta. Los
aproximadamente 11.000 trenes que existen en India transportan cerca de 15 millones
de pasajeros diarios y ms de un milln de mercancas al da.

4.7.2 Comunicacin y aspectos culturales

La red india de radio llega al 99% de la poblacin del pas en 24 idiomas y 146
dialectos, teniendo un rea de cobertura del 92% [dem]. La audiencia estimada por el
Ministerio de Informacin y Radiodifusin es de un 56% de la poblacin de India
[Ibdem]. Los oyentes pertenecen por igual tanto a ncleos urbanos como rurales. La
radiodifusin comenz en India en los aos 20 y hasta hace muy poco ha sido
monopolio de la empresa pblica All India Radio (AIR) [Ibdem]. AIR tiene una red de
208 centros de radiodifusin con 149 frecuencias de MW, 55 frecuencias de SW y 130
transmisores de FM.

La televisin tiene una enorme importancia en un pas en vas de desarrollo como


India, con bajo nivel de alfabetizacin y gran diversidad de culturas y lenguas. El
Gobierno ha reconocido que la televisin es uno de los medios ms eficaces para
distribuir informacin entre la poblacin. India es el tercer mercado televisivo del mundo
[Ibdem]. El 65% de las familias tiene televisor, de las que el 42% recibe televisin por
cable (el 25% de los hogares indios) [Ibdem]. Se estima que dichas cifras han de
continuar aumentando, dados los ms de 1.000 millones de poblacin, el crecimiento
de la renta y la importancia en los ltimos tiempos del mercado rural, recientemente
incorporado al mercado en un porcentaje notable [Ibdem].

La prensa es libre y variada. La mayor parte de las publicaciones peridicas de la


India son de propiedad privada, publicndose tanto en ingls como en los diferentes
idiomas oficiales del pas. Forman parte, generalmente, de un grupo industrial o
comercial. En India hay un total de 18 peridicos que superan los 5 millones diarios de
lectores (National Readership Survey, 2006) y slo uno de ellos es en ingls (The
Times of India).

El ms ledo es el Dainik Jagran, que supera los 20 millones de lectores diarios [dem].
El resto se publica en lenguas nacionales como el hindi, el tamil o el gujarati. Otros
peridicos en ingls de referencia son Hindustan Times o The Hind.

La India cuenta con la industria cinematogrfica ms grande del mundo, siendo el


medio ms habitual de entretenimiento popular. El valor del sector para 2005 se estim
en 1.271 millones de euros [Ibdem]. Las proyecciones de crecimiento estiman que en

72
el ao 2010 el valor total de la industria ser de 2.732 millones de euros. Se calcula que
un total de 39 millones de indios acuden al cine al menos una vez al mes [Ibdem].

Aspectos culturales: El leguaje oficial es el hindi (hablado por el 30% de la poblacin)


est considerado como la lengua nacional. Adems, existen otras 14 lenguas oficiales
en sus respectivos territorios [dem]. El ingls predomina en la comunicacin poltica y
comercial.

La distribucin por religiones: hindes (80,5%), musulmanes (13,4%), cristianos


(2,3%), sijs (1,9%), budistas (0,8%) [Ibdem].

Horarios laborales: El nmero de horas trabajadas se suele situar entre las 40 y 48


horas semanales y el nmero de das entre 5 y 6 [dem].

Dentro de las vacaciones y das festivos se tiene reportados en el 2008: 19 de enero


(Muharram), 26 de enero (Da de la Repblica), 6 de marzo (Mahashivaratri), 21 de
marzo (Viernes Santo), 22 de marzo (Holi); 14 de abril (Sri Rama Navami); 18 de abril
(Mahavir Jayanthi), 20 de mayo (Buddha Purnima), 15 de agosto (Da de la
Independencia), 24 de agosto (Janmshtami), 2 de octubre (Nacimiento de Mahatma
Gandhi), 2 de octubre (Eid al-Fitr), 9 de Octubre (Vijaya Dasami/Dussera). 28 de
octubre (Diwali), 13 de noviembre (Nacimiento de Guru Nanak), 9 de diciembre (Iduz
Zuha/Bakrid), 25 de diciembre (Navidad) [Ibdem].

Los das indicados son los festivos oficiales en Delhi 2007. En general estos das son
aceptados en los dems Estados y Territorios. Adems, en algunas zonas hay que
aadir otras fiestas religiosas musulmanas, mucha de las fiestas oficiales son variables.
Las fiestas se deciden por un calendario lunar y las fechas cambian cada ao.

4.8 Riesgos al ingresar al mercado de India

El riesgo se entiende como la medida de la posibilidad y magnitud de los impactos


adversos, siendo la consecuencia del peligro, y est en relacin con la frecuencia con
que se presente el evento. Teniendo esta definicin como precepto y considerando la
actividad econmica que desarrolla la SCPM y a los riesgos que pueden presentarse
en la exportacin de la nuez de maran al mercado de India, es necesario que se
analicen, visualicen y evalen los riesgos que implica una decisin de este tipo.

Como parte del anlisis tcnico de la implementacin de este Plan de Exportacin se


han identificado y definido algunos riesgos que podran volverse realidad y que afecten
directamente la SCPM, entre estos tenemos:

73
Tabla 24: Identificacin de riesgos al entrar al mercado de India

Tipo de riesgo Descripcin del riesgo


Riesgo operacional Dado que se trata de una actividad que est relacionada con
la agricultura y que queda expuesta a fenmenos naturales y
al llamado cambio climtico es necesario que la SCPM
defina una estrategia que le permita disminuir la probabilidad
de ocurrencia de este tipo de riesgo.
Riesgo Estratgico La decisin de la SCPM de incursionar en un mercado
totalmente nuevo como es el caso del mercado de India,
dado que no existe una certidumbre total de los resultados
esperados; algunos riesgo estratgicos que podran
volverse realidad tenemos: a) Los cambios en la poltica
comercial: esto se puede presentar una vez las instancias
respectivas en India establezcan normas no arancelarias
ms rigurosas para los productos de maran o que en su
defecto el arancel ya no sea del 0%, b) El incremento en la
produccin de nuez de maran en India: Consciente de
la importancia del cultivo del maran, la Comisin Central
de Planificacin en India ha aprobado la creacin de un
Consejo de caj (maran), considerando al maran como
proveedor de empleo importante para la poblacin rural
pobre y la utilizacin de grandes extensiones de tierras
baldas en el pas, a raz de esto el Comit de Ministros en
India, ha acordado crear plantas de desarrollo de anacardo
encaminadas a lograr la autosuficiencia en la produccin en
el pas indio, este es un riesgo que puede presentarse en un
mediano plazo y que puede incidir en la disminucin de la
demandad de nuez de maran en el pas, c) El
establecimiento de cuotas de importacin: Por lo tanto el
incrementar la produccin de nuez de maran en India,
adems de disminuir la demanda del producto, tambin el
gobierno indio puede establecer cuotas en la importacin del
producto, SCPM debe estar muy informada de los cambios
que valla presentando el mercado en India y las polticas
internas que se adopten en el pas en cuanto al incremento
de las rea con produccin de nuez de maran.

Riesgo financiero Este tipo de riesgo se refiere a la incertidumbre asociada al


rendimiento de la inversin compensada a la posibilidad de
que la empresa no pueda hacer frente a sus obligaciones
financieras, por ejemplo el pago de los intereses y
amortizacin de las deudas.

74
CAPTULO 5:
ASPECTOS OPERACIONALES DE LA EMPRESA

5.1 Mezcla del marketing

5.1.1 Precio

Para determinar el precio se han tomado en cuenta los siguientes factores: Costo de
produccin; es decir el costo de mano de obra, costo de fertilizantes orgnicos, costo
operativo, embalaje, mercado, gastos de carga y puerto, documentos de exportacin,
pago de trmites aduanales y el margen de utilidad.

Luego de haber realizado una exhaustiva valoracin econmica del producto, se ha


considerado realizar la negociacin con nuestros clientes a un precio de USD $ 850.00
por tonelada mtrica, considerando un margen de negociacin de un 5 %, siendo el
precio lmite para la comercializacin de USD $ 825.00.

El incoterms aplicado por SCPM en la exportacin de la nuez de maran hacia India


es el valor FOB.

5.1.2 Plaza

El producto que se exportar hacia la India es nuez de maran, la que comnmente


es conocida en El Salvador como Pepa. Es un producto no terminado, dado que
demanda otra serie de procesos para su consumo. Por lo tanto, la plaza en donde se
promover su comercializacin ser en las zonas con mayor presencia de la industria
procesadora de la nuez en India.

A raz de lo anterior, la SCPM comercializar la nuez de maran en India en el Distrito


de Kerala, dado que es en esta zona en donde se localizan la mayora y principales
empresas industrializadoras de la nuez de maran. El embarque que se enviar
llegara al puerto de Kollam, siendo este ltimo uno de los principales centros para el
comercio internacional de la nuez en India, y se localiza en el mismo Distrito de Kerala.

Se ha analizado que la SCPM realizar las exportaciones de nuez de maran hacia la


India, en base a pedidos. No se ha considerado poner una distribuidora o bodega de
almacenamiento en el pas indio, debido a que la produccin de la nuez en El Salvador
se realiza una vez a ao, durante los meses de febrero a mayo, que es el periodo de
cosecha (recoleccin, secado y almacenado de la nuez), con una produccin promedio
de 6,350 quintales por cosecha (SCPM). Tomando de base estos parmetros y
considerando los costos que implica tener una bodega de almacenamiento o
distribuidora del producto en India, contra la produccin promedio que la SCPM tiene
actualmente por ao, se concluy que no es viable tener una bodega de
almacenamiento o sucursal en India, no hay costo de oportunidad.
75
Algunas de las empresas en India con las que se espera realizar la comercializacin de
la nuez de maran de la SCPM, son:

1. Vijayalaxmi Cashew Company ( VLC )

Factory Outlet- General Fuel Station


Chinnakkada, Kollam, Kerala
Tel # 0474- 2744606

2. Vijayalaxmi Cashew Company

125 B-Blk2 Sri Balaji Cplx Sultanpet,


Bangalore 560053, Karnataka
P: 8022877009

3. Western India Cashew Co. Pvt .Ltd

Post Box No.75, Beach Road


Quilon, 691001.Kerala, India
Phone: +91(474) 2760943, Fax: +91(474) 2742792

4. Mr. Manu Muthreja

Products Importing
Dry fruits, cashew kernels and processed cashew nuts including roasted cashew,
salted cashews, cheese cashew, roasted salted pista

5. India Food Exports

Palms Dale, No.165, Ward No. XIII,


Mundakkal West, P. O. Box. 100, Quilon 691 001, India.
Phone: 91-474-2742854, 2741656, 2748315
Fax: 91-474-2742718 Telex : 0886 323 INFX IN
E-mail: mail@indiafoodexports.com
http://www.indiafoodexports.com/

6. Mangalore Cashew Industries

Manufacturers, Exporters & Importers Administrative Office


Padavinangady, Mangalore- 575008, D.K.Dist., Karnataka, India,
Phone: 91-824-2481802 / 2481785 / 2481177, (Res) 2456625 / 2457911
Fax: 91-824-2481877

76
E-mail: mcimkaju@sancharnet.in
mangalkaju@hotmail.com
Web: http://www.mangalorecashews.com/html/contact_us.html

Con algunas de las empresas en la lista ya se estableci comunicacin va e-mail y


telefnica para ofertar la nuez de maran producida por la SCPM (ver Anexo 5). Estos
medios de comunicacin han servido para verificar el nivel de inters y demanda de
clientes en India por el producto y para iniciar el proceso de intercambio de informacin
y negociacin entre SCPM y las empresas interesadas.

A la fecha se ha remitido a la SCPM contactos en India interesados en comprar la nuez


de maran, esto ha sido posible por el proceso de investigacin de mercado
implementado, lo cual ha permitido que empresas industrializadoras de nuez de
maran de India conozcan de la SCPM en El Salvador.

Figura 13: Mapa de India: Puerto y Ciudad en donde se har el desembarque


de la nuez de maran exportada por la SCPM

Fuente: Mapa de India http://www.worldmapfinder.com/Map_EarthMap.php?ID=/Es/Asia/India


(05-2010).

El distrito de Kollam, en Kerala, es famoso por su industria de la nuez de maran;


durante las ltimas dcadas la lnea costera de Kollam ha estado creciendo con la
instalacin de nuevas fbricas. La mayora de stas se han instalado para la

77
transformacin de la nuez de maran, dado que las importaciones realizadas por India
son de nuez de maran en crudo y las exportaciones son con productos terminados
(almendra de maran).

5.1.3 Producto

La SCPM actualmente tiene la produccin de 6350 qq de nuez de maran en una


extensin de 550 mz. Se exportarn hacia la India alrededor de 5000 qq por cosecha,
de las variedades Martinica y Trinidad, tal como se mencion anteriormente. El
producto que se exportar es materia prima, la cual deber ser procesada para la
obtencin de producto listo para el consumo humano.

Es importante resaltar que el producto que se exportar ha sido producido bajo el


proceso de produccin orgnica. La SCPM tiene alrededor de 12 aos implementado
prcticas orgnicas tales como: fertilizaciones con productos orgnicos, adems del
desarrollo de paquetes tecnolgicos acorde a las caractersticas y necesidades del
cultivo. Esto permite garantizar a las empresas industrializadoras y comercializadoras
ofertar a sus clientes productos de calidad, permitiendo de esta manera dar un valor al
consumidor final.

As tambin, el producto es seleccionado con altos estndares de control verificando que


la semilla est sana, sin picaduras de insectos o gorgojos y que est totalmente seca.

5.1.4 Promocin

La promocin de los productos se har mediante visitas a las empresas procesadoras


de nuez de maran en India, mediante el envo de una delegacin de un
representante de la SCPM del rea de mercadeo a las zonas de mayor demanda del
producto, como la ciudad de Kerala. Esta delegacin se encargar de visitar a las
empresas procesadoras en India, negociar el producto y cerrar los negocios con los
clientes.

La promocin se realizar mediante la creacin de una pgina web, en donde la SCPM


pueda informar a sus clientes actuales y potenciales sobre la calidad de productos
disponibles en el mercado. Esta pgina web tendr la finalidad de informar sobre el
trabajo de la SCPM y los productos que se tienen a la venta en cuanto a calidad y
volmenes. Esto permitir generar una nueva imagen a la empresa a nivel nacional e
internacional, dado que actualmente ya se tienen relaciones comerciales a nivel
internacional con empresas en Costa Rica, quienes consumen almendra de maran;
y a nivel nacional con Casa Bazzini, La Negrita, Boquitas Dianas, entre otros.

As tambin, con la creacin de un sitio web, se pondr a disposicin de sus visitantes


la informacin institucional de la cooperativa. El visitante podr tener acceso a la
historia de la cooperativa, la misin, visin, objetivos y valores. Adems, se pondr a

78
disposicin informacin sobre el cultivo, procesamiento y formas de comercializacin de
la semilla del maran como producto nacional. En el mismo portal, habr un link para
dar mayor detalle sobre cmo contactar con la cooperativa para entablar relaciones
comerciales.

La campaa publicitaria estar enfocada hacia las empresas industrializadoras de nuez


de maran. Para ello, se emplearn estrategias de anuncios en medios publicitarios
como peridicos y revistas. Esto se realizar en una segunda etapa, cuando el
producto se haya posicionado y se desee dar un impulso mayor a la venta.

Se pretende, de igual forma, participar en diferentes ferias agroindustriales a realizarse


en India, as como en ferias de intercambio comercial para contactar con posibles
compradores.
Hoy en da la comunicacin con los clientes se ha realizado mediante correos
electrnicos y va telefnica, pero ha sido exclusivamente para consulta de productos.
No se ha tenido un medio informativo sobre la SCPM. Por lo tanto, se espera que una
vez estando en lnea como SCPM, se podr mantener informados a los clientes da a
da sobre el trabajo y productos disponibles.

Dentro de las principales actividades a realizar para implementar una promocin


directa con los clientes, est proceder a la creacin de una base de datos de los
clientes actuales y potenciales para iniciar una comunicacin y seguimiento a los
mismos.

Tabla 25: Estrategia de entrada al mercado y estrategia de venta

reas Estrategia
Recursos Socios y administracin de la cooperativa sern capacitados por un especialista
humanos en los temas de: mercadeo, servicio y atencin al cliente, manejo de reclamos,
marketing por Internet, tcnicas de venta efectiva, otros. As tambin, se
impartirn clases de ingles.

Esto permitir que los socios y administracin puedan en interactuar con


facilidad con sus clientes en India.

El administrador de la SCPM acompaado de un especialista en mercado, har


las visitas a los potenciales clientes para ofertar la nuez de maran en India;
as tambin, harn los contactos necesarios con los medios de comunicacin
para difundir la publicidad necesaria sobre las ofertas y capacidad productiva de
la SCPM.

Tecnologa Se realizara la compra de un nuevo equipo de computacin, un paquete de


Internet, un plan de celulares para la administracin de la empresa, para facilitar
la comunicacin con los clientes.

Mercado Se participarn en ferias agrcolas en India en donde se llevaran muestras del


79
producto que la SCPM oferta, se publicara en peridicos ms circulados en la
ciudad de Kerala informacin sobre las variedades y calidad de orgnico que
SCPM oferta a las empresas industrializadoras de nuez de maran en India.

Se elaborara una pgina Web de la SCPM, la cual servir como medio para
mercadear el producto, obtener informacin de sus clientes actuales y
potenciales, conocer sobre la informacin de inters de sus clientes, otros.
Fuente: Elaboracin propia

5.2 Costo y precio de exportacin

Para poder determinar el precio, se han tomado en cuenta los siguientes factores:

Tabla 26: Costos produccin y comercializacin por quintal de nuez de maran

Tipo de costo (USD $)


Producto Mano de Costo de Costo de Costos
obra Insumos administracin Venta financieros Total
Nuez de
maran $108,721.00 $5,686.00 $ 10,736.00 $ 4,286.12 $ 15,220.94 $ 144,650.06
Produccin
esperada 5500 qq.
Costo por quintal $ 26.30
Numero de mz. 550
Costo de
produccin por
mz. $263.00
Fuente: Elaboracin propia con informacin y apoyo proporcionado por la gerencia de la SCPM (05-
2010).

El detalle anterior nos da un costo unitario de produccin de USD $26.30 por quintal, es
decir, $578.60 por tonelada mtrica. Se ha estimado un 75% de costo de mano de
obra; un 4% de Insumos, un 7% de costos de administracin, un 3% de costo de venta,
y un 11% de costos financieros, tal como se muestra en la siguiente tabla.

Tabla 27: Costo de produccin de referencia

COSTOS DE REFERENCIA POR MZ COSTO DE PRODUCCION POR MZ SCPM


Actividad Costo Actividad Costo
Mano de obra $ 173.60 Mano de obra $197.67
Insumos $ 187.46 Insumos $ 10.34
Costos de administracin $ 10.83 Costo de administracin $ 19.52
Costos de venta $ 18.05 Costo de venta $ 7.79
Costo financieros $ 32.76 Costo financieros $ 27.67

TOTALES $ 422.70 $ 263.00

80
De conformidad al cuadro anterior se puede concluir que el costo de produccin por
mz, de la SCPM es bajo si lo comparamos con el costo de referencia, esta diferencia se
debe principalmente a que en el costo de referencia se contemplan la realizacin de
fertilizaciones y aplicacin de fungicidas todos los aos. Mientras que la SCPM no
considera la realizacin de fertilizaciones todos los aos, sino cada 5 aos, y la
aplicacin de fungicidas la sustituye por la actividad de control de plagas y de forma
manual. Partiendo de este hecho se puede concluir que la SCPM tiene un costo
competitivo dado que realiza solamente las actividades necesarias del cultivo.

Tabla 28: Detalle de costos de exportacin de SCPM


Expresado en dlares de los Estados Unidos de Amrica
Tipo de costo
Descripcin Fijos Variables Costos totales
Costos de produccin $114,407.00
Desvejucado $ 3,580.00
Limpia del Cultivo $ 28,437.50
Control manual de plagas $ 7,951.00
Reparacin de cercos $ 4,390.00
Reparacin de calles internas $ 1,065.00
Vigilancia de recoleccin $ 6,440.00
Recoleccin de nuez $ 45,150.00
Asoleo $ 11,707.50
Compra de sacos $ 5,686.00
Costos administrativos $ 10,736.00
Salario $ 9,100.00
Servicios bsicos $ 936.00
Honorarios $ 700.00
Costos de ventas $ 4,286.12
Honorarios por elaboracin de certificados de
peso y anlisis de lote $ 720.00
Pago de Courier $ 62.92
Comisin Carta de crdito exportacin $ 22.60
Transporte $ 3,444.44
Cargos bancarios $ 36.16
Costos financieros $ 15,220.94
Inters de prestamos $13,046.52
Comisiones de prestamos $ 2,174.42
Total de costos $32,482.46 $ 12,167.60 $144,650.06
Ventas estimada 230 TM 230 $ 850.00 $ 195,500.00
Utilidad estimada $ 50,849.94
Fuente: Elaboracin propia con infamacin brindada por SCPM y naviera3.

3
Ver anexo 4: Cotizacin sobre el flete de exportacin a India.

81
El producto ser exportado en sacos de kenaf y transportado en 11 contenedores de 20
pies. Cada uno de stos tiene capacidad de espacio de 30 metros cbicos. Por
contenedor se ha contemplado transportar 2811 sacos de kenaf a granel con un peso
de 82 kilos por saco.

Con el anlisis de costos, se ha determinado el precio FOB de exportacin, que es de


USD $ 850.00 la tonelada mtrica.

5.2.1 Precio de venta a las empresas industrializadoras en India

Probable evolucin de los precios, pero durante el primer ao se mantendr el precio


introductorio de venta que es de USD $ 850.00 a las empresas industrializadoras, ya
que en las primeras exportaciones la SCPM trabajara en adquirir su mercado, deber
ganar presencia con el producto. Hasta el tercer ao habr un aumento de precio el
cual ser del 10%, durante este tiempo SCPM deber afianzar en el mercado.

5.2.2 Trminos de la venta

De acuerdo al INCOTERMS de negociacin FOB (Free On Board) - Libre a Bordo


(puerto de carga convenido), la responsabilidad de la SCPM termina cuando la
mercadera sobrepase la borda del buque en el puerto de embarque convenido, as
tambin deber despachar la mercadera de sus bodegas para la exportacin. En el
caso del comprador debe soportar todos los costos y riesgos de la prdida y el dao de
las mercaderas desde el punto convenido de entrega (puerto de embarque), tal como
se muestra en la siguiente imagen.

Figura 14: Trminos de comercio internacional

Fuente:http://www.google.com.sv/images?hl=es&q=termino%20internacionales%20de%20comercio&gs_
upl=2719,438,8,0,0,0,&um=1&ie=UTF-8&source=og&sa=N&tab=wi (05-2010).
82
El tipo de pago a negociar ser el Pago Diferido el cual se realiza al vencimiento del
plazo acordado entre el exportador y el importador.

5.2.3 Moneda e instrumentos de cobro y pago

Para la comercializacin de la nuez de semilla de maran en India, el instrumento de


cobro ser el dlar de los Estados Unidos de Amrica y el instrumento de pago por
parte del comprador ser la rupia, moneda oficial en India.

5.3 Aspectos de logstica

5.3.1 Etiquetado

La etiqueta que llevar el producto estar impresa en el empaque del producto. En el


etiquetado se especificar lo siguiente:

1. Nombre la empresa exportadora: Sociedad Cooperativa Productos de Maran.


2. Nombre del producto, variedad y tipo: Nuez de maran de la variedad Martinica
y Trinidad.
3. Pas de origen: El Salvador.
4. Ao agrcola: 2010
5. Peso Neto: 81.81 kilos
6. Identificacin del lote:
7. Nombre de la ciudad hacia a donde se enva el producto: Kerala.
8. Nombre del puerto en donde se realizara el desembarque: Kollam.

5.3.2 Empaque

Material de empaque a utilizar para la exportacin de la nuez de maran es el saco de


kenaft con medidas de: 1.10 cm de alto por 0.35 cm de ancho, con una capacidad de
almacenaje de 82 kilos de nuez de maran por saco.

El kenaft es (Hibiscus cannabinus L.) una planta fibrosa nativa del centro-este de frica
en donde ha sido cultivada por varios miles de aos para la produccin de alimento y
fibra [Universidad de Buenos Aires, Kenaf, [Facultad de Agronoma http://alepo.agro.
uba.ar/catedras/cul_indus/galera/kenaf.htm]. Es una maleza comn de las zonas
tropicales y subtropicales de Asia y frica [Ibdem]. El kenaft es una fuente de fibras
para papel y otros productos derivados de las fibras, tales como bolsos, sacos, otros.

5.3.3 Transporte internacional

El transporte cotizado para realizar la exportacin de la nuez de maran desde El


Salvador hasta India, especficamente en el puerto Kollan, ubicado en la ciudad de

83
Kerala, ha sido con Maersk Logistics, quien brindar el servicio directo de
transportacin.

Para tener un detalle ms claro de cmo se trabajan este tipo de negocios detallamos a
continuacin cuales son las propuestas de Logstica que se pueden usar:

-existen FREIGHT FORWARDERS ---- En nuestro caso es Maersk Logistics


-existen COLOADERS ---------------------estos son agentes Terciarios

Las relaciones se establecen de la siguiente manera:

-CLIENTE - FREIGHT FORWARDER - CARRIER


-CLIENTE - COLOADER - FREIGHT FORWARDER CARRIER
-FREIGHT FORWARDER = AGENTE LOGISTICO

De la cual nosotros hemos escogido la primera:

CLIENTE FREIGHT FORWARDER- CARRIER

Se contratar al Freight Forwarder y ste, a su vez, al Carrier, es decir a la Naviera


Maersk Line quien llevar el producto a nuestro cliente final. De esta forma, se
ahorrar la comisin del Co-Loader y se obtendr un servicio fiable de una naviera
seria, que nos brinda precios aceptables y calidad.

5.4 Instrumentos financieros

5.4.1 Factoraje internacional

Segn la Asociacin Mexicana de Empresas de Factoraje y actividades similares, el


factoraje es un servicio financiero mediante el cual el usuario presenta a un
intermediario denominado factor los documentos que respaldan sus cuentas por cobrar,
para que ste le adelante un porcentaje de las mismas en efectivo, a cambio del
traspaso de los derechos de cobro o de la obligacin de liquidacin de la deuda al
vencimiento de los documentos [ASOBANCARIA, Factoring: herramienta financiera
para las Pymes, La Semana Econmica. http://www.asobancaria.com/upload/docs/
docPub2892_2.pdf] A continuacin se enumeran algunos beneficios que se pueden
obtener con el factoraje [Ibdem]:

Financieros:
1. Proporciona liquidez en funcin de sus ventas
2. Nivela flujos de efectivo en caso de ventas estacionales
3. Permite una operacin revolvente
4. Reduce el apalancamiento financiero
5. Optimiza costos financieros

84
Econmicos:
1. Reduce el ciclo operativo de la empresa
2. Mejora la posicin monetaria, no genera pasivos ni endeudamiento
3. Disminuye costos en reas de crdito y cobranza
4. Cubre el riesgo de cuentas incobrables
5. Apoya la recuperacin de su cartera y el pago puntual de sus clientes.

Administrativo:
1. Mediante el respaldo de un equipo profesional y experto, hace eficiente la
cobranza de sus cuentas
2. Informa peridica y continuamente las operaciones y cobranza
3. Evala la situacin crediticia de sus clientes y prospectos

Estratgicos:
1. Ampla la posibilidad de atencin a nuevos sectores y mercados geogrficos
2. Fortalece vnculos entre su empresa y sus clientes
3. Favorece la imagen institucional de su empresa
4. Permite a su empresa dedicarse al desarrollo de su negocio

Algunas experiencias exitosas con el factoraje internacional se han tedio en pases


como Colombia y Mxico, en donde las PYMES han utilizado esta herramienta para
operar en da con da. En varios pases donde los mercados financieros no son tan
desarrollados, el factoring ha sido empleado de forma exitosa como mecanismo de
financiacin de las empresas.

En El Salvador se tiene el servio de factoraje internacional en el banco HSBC a travs


de FACTOSAL el cual esta disponible pero slo para las grandes empresas como
SIMN, la cadena de mercados Wal Mart, entre otras. No hay acceso a este servicio
para empresas pequeas como la SCPM, dado que las polticas del banco establecen
que ellos pueden asumir la responsabilidad con todas aquellas empresas que son
confiables y reconocidas.

5.4.2 Seguros de crdito de exportacin

El seguro de crdito es una herramienta financiera que protege el activo ms


importante de las empresas: sus cuentas por cobrar nacionales y/o de exportacin.
ste cubre la falta de pago, insolvencia o pago tardo de cuentas por cobrar nacionales
y/o de exportacin.

El Seguro de Crdito a la Exportacin es un mecanismo de coberturas que protege a


los exportadores contra los Riesgos Ordinarios y Extraordinarios del Comercio
Internacional permitiendo a los mismos recuperarse de los daos ocasionados por

85
determinados acontecimientos que pudieren impedir el cobro o recuperacin de los
crditos acordados a sus compradores en el exterior. Los riesgos se clasifican en:

a) Riesgos ordinarios: que son de naturaleza comercial; insolvencia o


incumplimiento en el pago.

b) Riesgos extraordinarios: que son de carcter catastrfico o poltico.

Algunas experiencias exitosas con los seguros de crdito, se han presentado en


pases como Colombia con SEGUROEXPO y Mxico con BANCOMEX.

5.5 Contratos y medios de pago internacional

En los trminos de cotizacin y formas de pago habituales, que puede la SCPM


garantizar a sus clientes son los siguientes:

5.5.1 Carta de Crdito, tambin conocida como acreditivo o crdito


documentario

Una Carta de Crdito es un instrumento emitido por un banco comercial (banco emisor),
mediante el cual se compromete a pagar al exportador en el extranjero un monto en
dinero siempre que se cumplan, estrictamente, las condiciones sealadas en dicho
documento. Este pago es efectuado a travs de un banco corresponsal en el exterior
(confirmador) que comunica y exige el cumplimiento de las instrucciones del
documento.

La carta de crdito debe contener todas las condiciones de pago establecidas entre el
importador y el proveedor. El importador debe tener presente que este documento es
un medio de financiamiento, puesto que es el banco quien cancela al proveedor
extranjero financiando la operacin. Por una parte, la carta de crdito es la alternativa
ms segura para iniciar una relacin comercial, pero es tambin la de mayor costo,
entre otros: Tasa de apertura, gastos por envo de la carta de crdito al banco
corresponsal extranjero, tasa en pesos o en dlares desde la apertura hasta la
negociacin (embarques de las mercancas) y de la negociacin hasta la cobertura del
crdito, es decir, el pago del financiamiento al banco por parte del importador.

5.5.2 Cobranza bancaria

En este caso el banco del importador recibe un mandato para efectuar la cobranza de
un documento financiero desde un banco en el exterior, o del propio proveedor o
agente embarcador, o bien por el representante del vendedor en El Salvador Dicho
documento financiero puede ser un cheque, letra de cambio o pagar. Una variante de
lo anterior es la Cobranza avalada por el banco del importador. En esta modalidad, el

86
importador puede acceder a la cobranza de sus importaciones con el respaldo
bancario, dentro de los plazos otorgados por el proveedor extranjero.

5.5.3 Pago de contado o cobranza directa

Esta forma de pago se ocupa principalmente cuando la relacin entre el proveedor


extranjero y el importador es directa. Una vez que el exportador despacha la
mercanca, enva directamente al importador todos los documentos que le permitirn a
este ltimo efectuar el desaduanamiento. En stos, el pago se puede efectuar
mediante instruccin dada por el importador a su banco ordenndole pagar a un
proveedor extranjero el valor de las mercancas importadas a travs de giros bancarios,
transferencias de fondos u otras modalidades. Esta forma de pago se utiliza cuando la
relacin que existe entre vendedor y comprador es de absoluta confianza

CAPTULO 6:
ASPECTOS FINANCIEROS

6.1 Origen y destino de los recursos de inversin

La SCPM, dispone de una lnea de financiamiento a la produccin de maran, desde


el ao 2005 a la fecha, por medio del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), quien
estableci un fondo por $200,000 para atender las necesidades de financiamiento en
mantenimiento y siembras nuevas de maran. Este convenio tiene una vigencia de 15
aos y durante este periodo de tiempo la SCPM debe realizar pagos semestrales al BID
a una tasa de inters del 2% anual.

Dicho mecanismo de financiamiento es operado por medio de la figura de


administracin de fondos, cuya labor la ejerce la Fundacin Campo, quien cobra una
comisin del 7% sobre saldos de cartera por el anlisis, desembolso y control de los
crditos, ms una comisin por el otorgamiento del 2% sobre el monto aprobado.

Este financiamiento est regulado por medio de un reglamento de crdito que establece
los lineamientos a seguir para el anlisis y otorgamiento de los crditos, mientras que la
SCPM se encarga de la asistencia tcnica y seguimiento de los crditos de las
cooperativas socias.

En virtud de lo anterior y aprovechando la existencia de estos fondos, se solicitara el


financiamiento a la produccin de nuez de maran por medio de un crdito de avio,
aspecto que es avalado por el reglamento de crdito de la Fundacin Campo.

87
6.2 Estados financieros de la SCPM

SOCIEDAD COOPERATIVA PRODUCTOS DE MARAON DE R.L. DE C.V.


BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DE 2009
EXPRESADO EN DOLARES DE ESTADOS UNIDOS DE AMERICA

ACTIVO
2009 2008
CIRCULANTE 143,671.49 57,031.74
EFECTIVO Y EQUIVALENTES 67,377.72 11,275.42
CUENTAS POR COBRAR 27,747.41 28,195.32
INVENTARIOS 48,546.36 17,561.00

NO CIRCULANTE 284,240.85 263,983.95


PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO 85,954.12 121,773.64
INVERSIONES PERMANENTES 185,085.23 129,926.99
IMPUESTO SOBRE LA RENTA DIFERIDO 4,790.69 5,037.44
PLANTACIONES PERMANENTES 5,938.12 5,938.12
CUENTAS POR APLICAR 2,472.69 1,307.76

TOTAL ACTIVO 427,912.34 321,015.69


PASIVO
CIRCULANTE 16,653.80 5,110.14
CUENTAS POR PAGAR 12,330.21 3,762.39
ACREDORES 4,323.59 1,347.75

NO CIRCULANTE 279,530.74 165,316.30


CUENTAS POR PAGAR LARGO PLAZO 154,752.33 128,247.42
FONDOS CONDICIONADOS 70,304.53 23,145.00
NO BANCARIOS 44,000.00 4,200.00
BENEFICIOS A EMPLEADOS POR PAGAR 10,473.88 9,723.88

TOTAL PASIVO 296,184.54 170,426.44

PATRIMONIO 131,727.80 150,589.25


CAPITAL CONTABLE
CAPITAL SOCIAL 2,285.70 2,285.70
SUPERATIVIT POR DONACION 49,043.41 69,043.41
RESERVA LEGAL 23,382.94 23,034.11
UTILIDADES NO DISTRIBUIDAS 57,015.75 56,226.03

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 427,912.34 321,015.69


LA UNION, 31 DE DICIEMBRE DE 2009

88
SOCIEDAD COOPERATIVA PRODUCTOS DE MARAON DE R.L. DE C.V.
ESTADO DE RESULTADO DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMRE DE 2009
EXPRESADO EN DOLARES DE ESTADOS UNIDOS DE AMERICA

2009 2008
VENTAS 67,189.25 63,338.25
LOCALES 28,438.25 38,100.00
EXPORTACIN 38,751.00 25,238.25

(-) COSTO DE LO VENDIDO 49,190.65 52,387.80

UTILIDAD (PERDIDA) BRUTA 17,998.60 10,950.45

(-) GASTOS DE OPERACIN


GASTOS DE ADMINISTRACION 8,492.64 6,180.00
Sueldos y salarios 900
Honorarios profesionales 225
Viticos
Transporte 140
Aguinaldos
Bonificaciones y gratificaciones 150
Atencin al personal
ISSS
AFP
Telfono y comunicaciones
Matricula de comercio 228.57
Fletes y encomiendas 88.73
Comisiones bancarias 69.85 18.9
Depreciacin 3,236.56 3737.53
Combustible y lubricantes
Mantenimiento de equipo de transporte
Mantenimiento de equipo de oficina
Aportes a organizaciones
Fotocopias
Promocin
Dietas a directores 2,888.00
Aseo oficina administrativa
Reconocimiento a personalidades
Reparacin de equipo agricola
Mantenimiento infraestructura
Gastos de hotel
Pruebas industriales
Movilizacin presidente ejecutivo 1925
Atencin a reuniones 84.5 780
Atencin a directores 200
Gastos de viaje
Solvencia estadstica

89
GASTOS DE VENTA 2,026.02 1,885.00
Sueldos y salarios 1920.5 1129.18
Trmites aduanales 105.52 65.82
Transporte 160
Acarreos
Energa elctrica
Vigilancia 380
Aguinaldos
Papelera oficina
Viticos 150
UTILIDAD (PERDIDA) DE OPERACIN 7,479.94 2,885.45
(-) GASTOS FINANCIEROS 2830.71 -
Intereses 2830.71
Comisiones
UTILIDAD (PERDIDA) DESPUS DE FINANCIAMIENTO 4,649.23 2,885.45

(+) INGRESOS FINANCIEROS 3597.44 378


INTERESES BANCARIOS 347.44 378
OTROS INGRESOS 3250
DIVIDENDOS DE FONDOS Y AVALES
UTILIDAD ANTES DE RESERVA 8,246.67 3,263.45
Reserva Legal 577.27 228.44
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO 7,669.40 3,035.01
Impuesto sobre la renta 1,917.35 758.75
UTILIDAD DESPUS DE IMPUESTO 5,752.05 2,276.26
(-) GASTOS NO DEDUCIBLES -
Multas y recargos

UTILIDAD (PERDIDA) NETA DEL PERIODO 5,752.05 2,276.26


Fuente: Sociedad Cooperativa Productos de Maran de RL de CV, Estados Financiero 2009-2008

6.3 Anlisis de las razones financieras

Indicador Resultado Anlisis


Liquidez
Activo circulante/pasivo Este indicador nos refleja que la SCPM tiene una
corriente 1224.09% buena liquidez para cubrir sus compromisos en el
$63,776.94/$5,210.14 corto plazo.
Capital de trabajo Este resultado nos indica que la SCPM tiene un
Activo corriente pasivo capital de trabajo aceptable, no obstante no es
corriente $58, suficiente por lo que debe buscar una fuente de
$63,776.94/$5,210.14 566.80 financiamiento que le permita cubrir toda su
actividad econmica.
Fortaleza financiera

90
Endeudamiento a corto plazo Este indicador nos refleja que la SCPM tiene un
Pasivo corriente/activo total bajo endeudamiento en el corto plazo, esto es
$5,210.14/$321,015.69 1.62% positivo dado que le permite adquirir ms
compromisos en el corto plazo, uno de estos
compromisos es el capital de trabajo
Endeudamiento a largo Este indicador nos muestra que la SCPM tiene
plazo capacidad para adquirir ms obligaciones
Pasivo no corriente/activo 51.50% financieras en el largo plazo, no obstante lo
total anterior esta cerca del lmite de tolerancia del 60%,
$165,316.30/$321,015.69 por lo que deben ser muy cuidadosos a la hora de
asumir nuevos compromisos.
Suficiencia de capital Este indicador nos dice que el 47% de los activos
Capital propio total/activo de la SCPM pertenecen a sus asociados, es decir
total 46.91% los asociados son dueos de menos de la mitad de
$150,589.25/$321,015.69 la SCPM.
Rentabilidad
Rentabilidad sobre ventas Este resultado nos dice que la Utilidad de la SCPM
Utilidad neta/ventas es muy baja, por lo que debe hacer esfuerzos en el
$2,276.26/ $63,338.25 3.59% corto plazo por aumentar sus ventas y disminuir
sus costos, a fin de no poner en riesgo sus activos.
Rentabilidad operativa Este resultado nos refleja una baja rentabilidad de
Utilidad neta/activo total la SCPM sobre sus activos, lo que significa que no
$2,276.26/ $321,015.69 0.71% esta aprovechando mximo estos recursos.
Rentabilidad sobre costos Este resultado nos dice que la utilidad sobre el
Utilidad neta/ costos de costo de ventas es muy baja por lo que debe
venta 4.35% incrementar sus ingresos y reducir sus costos, a fin
$2,276.26/$52,387.80 de poner en riesgo los recursos de la SCPM

Rentabilidad sobre deudas Este resultado nos indica que la SCPM no esta
Utilidad neta / pasivo total sacando el mayor provecho a sus pasivos, por lo
$2,276,26/$170,526.44 1.33% que debe hacer esfuerzos para que sus pasivos
contribuyan a la generacin de utilidades.

Eficiencia y eficacia
Rotacin de cuentas por Esto significa que la SCPM recupero sus cuentas
cobrar por cobrar cada 162 das, este periodo es muy
Cuentas por cobrar/ventas 162 das largo por lo que deben establecerse polticas de
anuales crditos a los clientes con plazos no mayores a 90
$28,195.32/$63,338.25 das.
Rotacin de inventarios Nos refleja que el inventario tuvo una rotacin cada
Inventario/costo de venta 122 das, debe hacer esfuerzos la SCPM por
$17,561/$52,387.80 122 das disminuir este periodo a 60 das, para no afectar su
liquidez.
Fuente: Elaboracin propia, con el apoyo de la gerencia de la SCPM.

91
6.4 Estados financieros proyectados al 2010 y 2011

SOCIEDAD COOPERATIVA PRODUCTOS DE MARAON DE R.L. DE C.V.


BALANCE GENERAL PROYECTADO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2010 y 2011
EXPRESADO EN DOLARES DE ESTADOS UNIDOS DE AMERICA

ACTIVO
2010 2011
CIRCULANTE 75,372.06 64,636.62
EFECTIVO Y EQUIVALENTES 58,329.88 64,636.62
CUENTAS POR COBRAR 17,042.18

NO CIRCULANTE 308,948.41 287,919.54


PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO 85,954.12 117,934.12
INVERSIONES PERMANENTES 185,085.23 129,926.99
IMPUESTO SOBRE LA RENTA DIFERIDO 4,790.69 5,037.44
PLANTACIONES PERMANENTES 5,938.12 5,938.12
CUENTAS POR APLICAR 27,180.25 29,082.87

TOTAL ACTIVO 384,320.47 352,556.16


PASIVO
CIRCULANTE 53,072.16 44,110.88
CUENTAS POR PAGAR 25,891.91 15,028.02
ACREDORES 27,180.25 29,082.87

NO CIRCULANTE 154,752.33 128,247.42


CUENTAS POR PAGAR LARGO PLAZO 154,752.33 128,247.42

TOTAL PASIVO 207,824.49 172,358.30

PATRIMONIO 176,495.98 180,197.86


CAPITAL CONTABLE
CAPITAL SOCIAL 2,285.70 2,285.70
SUPERATIVIT POR DONACION 49,043.41 49,043.41
RESERVA LEGAL 27,466.03 27,558.67
UTILIDADES NO DISTRIBUIDAS 97,700.84 101,310.08

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 384,320.47 352,556.16

92
SOCIEDAD COOPERATIVA PRODUCTOS DE MARAON DE R.L. DE C.V.
ESTADO DE RESULTADO PROYECTADO DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMRE DE 2010 y 2011
EXPRESADO EN DOLARES DE ESTADOS UNIDOS DE AMERICA

2010 2011
VENTAS $ 262,689.25 $ 282,126.00
LOCALES 28,438.25 38,100.00
EXPORTACIN 234,251.00 244,026.00

(-) COSTO DE LO VENDIDO $ 157,911.65 $ 168,719.27

UTILIDAD (PERDIDA) BRUTA $ 104,777.60 $ 113,406.73

(-) GASTOS DE OPERACIN


GASTOS DE ADMINISTRACION 19,228.64 20,190.07
GASTOS DE VENTA 11,998.14 12,598.05
UTILIDAD (PERDIDA) DE OPERACIN $ 73,550.82 $ 80,618.61
(-) GASTOS FINANCIEROS 15220.94 15981.987
UTILIDAD (PERDIDA) DESPUS DE FINANCIAMIENTO $ 58,329.88 $ 64,636.62
UTILIDAD ANTES DE RESERVA $ 58,329.88 $ 64,636.62
Reserva Legal 4083.09 4524.56
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO $ 54,246.79 $ 60,112.06
Impuesto sobre la renta 13,561.70 15,028.02

UTILIDAD (PERDIDA) NETA DEL PERIODO $ 40,685.09 $ 45,084.05


Fuente: Sociedad Cooperativa Productos de Maran de RL de CV. Estados Financieros 2009-2008

6.5 Proyeccin de ventas al 2010 y 2011

Sociedad Cooperativa Productos de Maran de R.L. de C.V.


Proyeccin de ventas de da Nuez de Maran
VENTAS 2010 2011
PRODUCTO: Nuez de maran
Produccin en qq 5060 5313
Produccin en TM 230 241.5
Precio estimado de venta por TM $ 850.00 $ 850.00
$
Valor de la venta $ 195,500.00 205,275.00
Fuente: Elaboracin propia, con el apoyo de la gerencia de la SCPM.

93
6.6 Anlisis financiero de las proyecciones al 31 de diciembre de 2011

Indicador Resultado Anlisis


Liquidez
Activo circulante/pasivo Este indicador nos refleja que la SCPM tiene
corriente 146.53% una buena liquidez para cubrir sus
$64,636.62/$44,110.88 compromisos en el corto plazo.

Capital de trabajo Este resultado nos indica que la SCPM tiene


Activo corriente pasivo un capital de trabajo limitado, esta situacin
corriente $20,525.74 obliga a buscar una fuente de financiamiento
$64,636.62 - $44,110.88 que le permita cubrir toda su actividad
econmica, dado que demanda de un capital
de trabajo por ao de $108,721.00
Fortaleza financiera
Endeudamiento a corto plazo Este indicador nos refleja que la SCPM tiene
Pasivo corriente/activo total un endeudamiento aceptable en el corto
$44,110.88/$352,556.16 12.51% plazo, esto es positivo dado que le permite
adquirir nuevos compromisos en el corto
plazo.
Endeudamiento a largo plazo Este indicador nos muestra que la SCPM
Pasivo no corriente/activo total tiene capacidad para adquirir ms
$128,247..42/$352,556.16 36.38% obligaciones financieras en el largo plazo,
esto le permite adquirir nuevos
financiamientos destinado a la inversin.

Suficiencia de capital Este indicador nos dice que el 51.11% de los


Capital propio total/activo total activos de la SCPM pertenecen a sus
$180,197.86/$352,556.16 51.11% asociados, es decir los asociados son dueos
de la mitad de la SCPM

Rentabilidad
Rentabilidad sobre ventas Este resultado nos dice que la Utilidad de la
Utilidad neta/ventas SCPM es aceptable, no obstante lo anterior
$45,084.05/$282,126.00 15.98% es necesario que realice un anlisis de sus
costos que le permitan aumentar sus
utilidades.

Rentabilidad operativa Este resultado nos refleja una rentabilidad de


Utilidad neta/activo total la SCPM es aceptable considerando sus
$45,084.05/$352,556.16 12.79% activos.

94
Rentabilidad sobre costos Este resultado nos dice que la utilidad sobre
Utilidad neta/ costos de venta el costo de ventas es aceptable.
$45,084.05/$12,598.05 357.87%

Rentabilidad sobre deudas Este resultado nos indica que la SCPM esta
Utilidad neta / pasivo total sacando provecho a sus pasivos.
$45,084.05/$172,358.30 26.16%

Fuente: Elaboracin propia, con el apoyo de la gerencia de la SCPM.

6.7 Determinacin del punto de equilibrio

El punto de equilibrio es una herramienta financiera que permite determinar en el cual


las ventas cubrirn exactamente los costos, expresndose en valores, porcentajes y
unidades. Para el caso que nos ocupa se procedi a separar todos los costos
necesarios para la venta de la nuez en fijos y variables, para posteriormente aplicar
formulas que terminan el punto de equilibrio de la SCPM en lo que a produccin y
comercializacin de nuez se refiere

6.7.1 Punto de equilibrio en dinero

El punto de equilibrio para la SCPM en dinero es de $ 76,204.70, el resultado obtenido


se interpreta como las ventas necesarias para que la empresa opere sin prdidas ni
ganancias, si las ventas del negocio estn por debajo de esta cantidad la empresa
pierde y por arriba de la cifra mencionada son utilidades para la empresa.

6.7.2 Punto de equilibrio en porcentaje

El porcentaje que resulta con los datos manejados, indica que de las ventas totales, el
39% es empleado para el pago de los costos fijos y variables y el 61% restante, es la
utilidad neta que obtiene la empresa.

6.7.3 Punto de equilibrio en quintales

Para que la empresa est en un punto en donde no existan prdidas ni ganancias, se


debern vender 1972.36 qq de nuez de maran, considerando que conforme
aumenten las unidades vendidas, la utilidad se incrementar.

95
CAPTULO 7:
RESUMEN DE ALTO NIVEL

El presente plan de exportacin responde a la necesidad de SCPM de buscar e


insertarse a nuevos mercados, que le permitan alcanzar un mayor desarrollo
empresarial. Para dar repuestas a esta necesidad el presente plan se fundamenta en el
anlisis de factibilidad de la empresa desde el punto de vista tcnico-productivo, haber
investigado las condiciones y exigencias del mercado en India y haber analizado la
situacin financiera presentada previo y posterior a realizar las exportaciones de nuez
de maran hacia la India, de lo cual se desprenden las siguientes conclusiones y
recomendaciones.

7.1 Conclusiones

Luego de haber realizado un estudio tcnico para la exportacin de nuez de maran


hacia la India, se puede concluir que la SCPM tiene la capacidad para realizar dichas
exportaciones. Lo anterior se fundamenta en la medida que se ha identificado una alta
capacidad de produccin de nuez de maran a nivel de El Salvador con el 62% de la
produccin nacional (6350 qq) con variedades que son aceptadas por el mercado
internacional (Martinica y Trinidad), adems del gran potencial que posee en terrenos
por explotar con plantaciones de maran (839 mz.); as tambin el implementar la
produccin orgnica le permite garantizar la calidad del producto en mercados
internacionales y acceder a mejores precios de venta.

En cuanto al mercado, se ha visualizado que es una oportunidad para SCPM


aprovechar la demanda actual que las empresas industrializadoras de nuez de
maran tienen en India; dado que India para cubrir su demanda importa
aproximadamente un 40% de la nuez de maran que consume a nivel nacional y que
utiliza para exportar. Para lograr un acercamiento a este mercado SCPM deber
trabajar en mejorar sus debilidades en mercadeo, tales como la comunicacin,
promocin, investigacin, la invisibilizacin de la empresa a nivel internacional y el
fortalecimiento de sus capacidades administrativas.

De acuerdo al anlisis financiero practicado al cierre del ao 2009, se determin que la


SCPM tiene fortalezas en los indicadores de Liquidez y fortaleza financiera, dado que
tiene una liquidez que le permite afrontar sus pasivos en el corto plazo y dispone de un
capital de trabajo que le permite financiarse la produccin industrial de la planta de la
nuez. No obstante, el capital de trabajo no puede cubrir los costos de la produccin
agrcola y de la exportacin del producto, adems el endeudamiento en el corto y largo
plazo es bajo lo que le permite acceder a ms financiamiento.

Diferente situacin se presenta en los indicadores de Rentabilidad, Eficiencia y Eficacia,


dado que la rentabilidad de sus ingresos es del 3.59%, la rentabilidad operativa es de
menos del 1%, las cuentas por cobrar se recuperan a los 162 das, los inventarios
96
tardan en rotarse 122 das y paga sus compromisos con los proveedores a los 46 das.
Esta situacin pone en riesgo la operacin de la empresa dado que su rentabilidad no
supera la tasa de inflacin anual (5%) lo que pone en peligro la inversin de sus
asociados.

En la actualidad, la SCPM solamente se dedica a la industrializacin de la nuez. Sin


embargo, con la implementacin del presente plan se ha determinado que, de acuerdo
al anlisis tcnico en produccin y de mercado, se estim una venta de 230 TM para el
ao 2010 y una proyeccin de crecimiento para el ao 2011 del 5%, lo cual equivale a
241.5 TM, a un precio de de $850.00 por tonelada mtrica. Esta proyeccin de
sustentan en el anlisis de produccin de aos anteriores y la estabilidad en las
condiciones climticas en la zona.

7.2 Recomendaciones

Se recomienda que en un mediano plazo se ejecute un programa para la renovacin,


asistencia tcnica, mantenimiento y establecimiento de nuevas reas con siembra de
maran con el fin de incrementar la produccin, consolidar y fortalecer la estructura
productiva, social y econmica de la SCPM y de las cooperativas de base. Lo anterior
se puede iniciar dando el mantenimiento agrcola a un 20% de las reas que a la fecha
no estn siendo aprovechadas y que demanda manejo agrcola. Esto le permitir
disponer de ms materia prima para poder incrementar la oferta al mercado en India u
otros mercados.

De las estrategias sugeridas, se recomienda a la SCPM que en un corto plazo


establezca un programa que permita un verdadero apropiamiento de sus actuales
asociados, la afiliacin de nuevas cooperativas y productores independientes, para
asegurar la produccin que se espera exportar hacia la India.

Asimismo, partiendo que ya se tiene una lista de empresas que demandan la nuez de
maraon en India, es urgente que la empresa cuente con un programa de informacin y
divulgacin que permita mejorar y posicionar la imagen del SCPM ante las empresas
nacionales e internacionales, las comunidades, entes gubernamentales, organismos de
cooperacin internacional, ONGs y mercado, por lo tano se recomienda crear una
pagina web para que a nivel nacional e internacional se conozca del trabajo de la
empresa y sus ofertas de productos al mercado.

Para ejecutar la estrategia de ampliar las reas con siembras de maran sin
aprovechamiento y dar una adecuada asistencia tcnica a las mismas, se recomienda a
la SCPM tramitar un crdito ante las instancias financieras en el pas. As tambin para
la implementacin de los programas de asistencia tcnica, puede apoyarse en los
programas de gobierno como FOEX y CONAMYPE, esto con el fin de asesorarse y
mejorar sus procesos de exportacin, produccin, mercadeo, comercializacin, otros.

97
Se recomienda a la SCPM implementar en el corto plazo una diversificacin de sus
fuentes de ingresos, el cual podra ser con la implementacin del presente Plan de
Exportacin de nuez de maran hacia la India, dado que con el anlisis financiero
proyectado para los aos 2010 y 2011 los indicadores financieros de Liquidez,
Fortaleza Financiera, y de Rentabilidad cambian sustancialmente, mejorando
principalmente la Rentabilidad de la actividad econmica que pasa de una rentabilidad
del 3.59% al 15.98%.

Se recomienda investigar y analizar otras opciones de pas a los cuales SCPM pudiera
exportar la nuez de maran, dado que esto le permitir tener diversas opciones de
mercado y una mayor capacidad de negociacin con sus clientes.

Asimismo tambin, debido a la alta capacidad productiva de la SCPM en el sector


maraonero en El Salvador y a la limitada capacidad instalada en la industrializacin de
nuez de maraon, sle recomienda a la Junta Directiva de la empresa realizar un
anlisis de factibilidad financiera para ampliar la fabrica industrializadora de la nuez de
maraon y un anlisis de marcado en donde se podr comercializar la almendra de
maraon; lo cual le permita evaluar incrementar su capacidad instalada en la
industrializacin de la nuez, para que en un mediano o largo plazo SCPM industrialice
por lo menos el 50% de la produccin actual de la nuez .

98
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100
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0/06/2010).

102
GLOSARIO4

1. Almendra: f. Este fruto es separado de las capas externa y media del pericarpio.

2. Arancel: Tarifa oficial que determina los derechos que se han de pagar en
varios ramos, como el de costas judiciales, aduanas, ferrocarriles, etc.

3. Flete: Precio del alquiler de un medio de transporte.

4. Impuesto: Tributo que se exige en funcin de la capacidad econmica de los


obligados a su pago.

5. Industria: Conjunto de operaciones materiales ejecutadas para la obtencin,


transformacin o transporte de uno o varios productos naturales.

6. Maran: rbol de las Antillas, Venezuela y Amrica Central, de la familia de las


Anacardiceas, de cuatro a cinco metros de altura, de tronco torcido y madera
blanca, hojas ovaladas, de color amarillo rojizo, lisas y coriceas, flores en panojas
terminales, y cuyo fruto, sostenido por un pednculo grueso en forma de pera, es
una nuez de cubierta custica y almendra comestible

7. Mercadeo: Conjunto de operaciones por las que ha de pasar una mercanca


desde el productor al consumidor.

8. Nuez: es de forma arrionada, verde, tornndose gris al madurar, de 2 a 5 cm de


largo.

4
Los conceptos que estn enumerados en el Glosario ha sido tomados del pgina Web:
http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=ALMENDRA

103
ANEXOS

104
ANEXO No. 1

105
ANEXO No. 2
EXPORTACIONES REALIZADAS POR EL SALVADOR DE NUEZ DE SEMILLA DE MARAN SIN
MAQUILA VALORES EN UNIDADES

2005 2006 2007 2008 2009


VALOR FOB VALOR FOB VALOR FOB VALOR FOB VALOR FOB
CDIGO ARANCELARIO
US$ US$ US$ US$ US$
08011100 - - Secos 2,479.50 15,463.90 8,514.00 7,581.40 13,839.40
08011900 - - Los dems 6,529.50 12,349.10 1,799.90 2,818.00 22,772.24
08012200 - - Sin cscara 0 0 31 1,911.89 1,551.88
08013100 - - Con cscara 34,800.00 35,495.42 6,752.28 4,852.27 3,940.46
08013200 - - Sin cscara 528,977.05 441,131.81 365,583.63 409,450.52 402,643.37
08021100 - - Con cscara 0 0 0 6,232.00 0
08021200 - - Sin cscara 0 22,405.90 3,326.61 9,128.31 9,854.64
08023200 - - Sin cscara 0 846.2 674.8 3,802.83 3,448.86
08025000 - Pistachos 804.5 1,588.39 3,228.73 10,440.04 11,141.65
08026000 - Nueces de macadamia 4,601.89 0 0 38,933.75 257.25
08029000 - Los dems 63,455.00 84,048.93 107,188.89 80,233.88 65,241.50
08030011 - - Frescas 0 0 0 0 216.56
08030012 - - Secas 0 161 11.8 348.65 814.5
08041000 - Dtiles 0 0 18 202 690
08042000 - Higos 0 0 18 16.15 55
08043000 - Pias (anans) 0 0 145.6 235.2 446.66
08044000 - Aguacates (paltas) 840 370 0 224.87 227.88
08045010 - - Mangos 4,197.73 11,120.36 2,424.20 782.85 5,090.50
08051000 - Naranjas 0 15,691.75 17,916.25 31,476.25 36,146.13
- Mandarinas (incluidas las
tangerinas y
satsums)clementinas,
wilkings e hbridos similares
08052000 de agrios (ctricos) 0.00 0 0 1,400.00 4,538.82
- Limones (Citrus limon,
Citrus limonum) y limas
(Citrus aurantifolia, Citrus
08055000 latifolia) 265,495.00 213,852.50 594,213.50 913,158.40 594,858.42
08061000 - Frescas 67,729.00 88,577.00 25,280.00 3,422.67 104,318.66
08062000 - Secas, incluidas las pasas 4,494.57 677.03 157.27 182.25 383.23
08071100 - - Sandas 3,750.00 4,000.00 6,600.00 5,784.00 5,650.26
08071900 - - Los dems 1,500.00 29,040.00 2,826.50 27,013.70 26.84
08072000 - Papayas 0 0 159.6 191.1 0
08081000 - Manzanas 12,504.00 39,866.00 88,364.00 29,400.00 41,022.54
08082010 - - Peras 0 25,450.00 28,271.00 0 8,854.34
- Albaricoques (damascos,
08091000 chabacanos) 0 0 0 1,300.00 3,914.40
08092000 - Cerezas 0 0 0 2,600.00 4,000.50
- Melocotones (duraznos),
08093000 incluidos los griones y 0 21,510.00 0 2,250.00 19,492.00
106
nectarinas

08094000 - Ciruelas y endrinas 0 9,100.00 0 750 13,959.00


08105000 - Kiwis 0 0 4,470.00 11,500.00 1,660.00
- - Anonas (Annona
08109020 squamosa) 199 0 0 0 0
- - Granadilla (Passiflora
08109040 edulis var. sims) 100 300 0 0 0
08109090 - - Otros 2,226.33 3,323.98 21,759.86 19,382.50 17,433.50
08111000 - Fresas (frutillas) 0 0 0 64,506.60 0
- Frambuesas, zarzamoras,
moras y moras-frambuesa y
08112000 grosellas 0 0 57,778.75 7,064.50 0
08119000 - Los dems 1,408,402.04 1,596,879.35 1,830,307.26 1,524,169.35 1,418,722.73
- Albaricoques (damascos,
08131000 chabacanos) 0 0 14.7 301.32 528.9
08132000 - Ciruelas 0 150 92.5 142.5 815.15
- Las dems frutas u otros
08134000 frutos 4 18 0 0 447.72
- Mezclas de frutas u otros
frutos, secos, o de frutos de
08135000 cscara de este Captulo 0 0 0 312 0
12010090 - Otras 0 9,042.00 0 0 0
12021090 - - Otros 3,198.00 2,248.00 8,620.00 0 0
12022090 - - Otros 31,525.22 48,114.01 73,984.15 139,825.26 205,297.40
SEMILLA DE LINO,
12040000 INCLUSO QUEBRANTADA 1.5 0 0 500 430
SEMILLA DE GIRASOL,
12060000 INCLUSO QUEBRANTADA 0 168.05 108.95 579.86 727.64
12072010 - - Para siembra 866.31 0 0 0 0
12074010 - - Con cscara 710,492.64 716,274.40 1,064,011.02 621,485.25 583,952.03
12074020 - - Sin cscara 180,317.95 19,625.17 57,822.70 15,055.30 10,330.65
12075000 - Semilla de mostaza 1,590.40 1,872.75 24,626.32 18,527.74 5,293.64
12079911 - - - - Para siembra 95,170.20 83,260.00 102,348.75 114,320.00 109,170.00
12079919 - - - - Las dems 304.04 2,141.87 0 16,000.00 0
12079990 - - - Otros 54,879.98 53,584.15 90,353.69 127,082.19 61,498.10
- De habas (frijoles,
porotos, frjoles) de soja
12081000 (soya) 0 24,093.05 0 0 0
12089000 - Las dems 0 0 200 1,682.50 280
12092990 - - - Otras 23,922.96 1,260.76 191,903.96 0 0
12099100 - - Semillas de hortalizas 243.94 18,917.53 0 0 15,246.75
12099900 - - Los dems 12,500.00 0 0 0 0
12119090 - - Otros 17,034.37 17,530.50 101,107.55 90,296.84 118,136.18
- - - Algarrobas y sus
12129920 semillas 0 0 0 0 10
Totales 3,545,136.62 3,671,548.86 4,893,015.72 4,368,856.69 3,929,377.88
Fuente: Base de datos del Banco Central de Reserva al 2009

107
ANEXO 4: IMPORTACIONES INDIAS POR PASES DE ORGEN
Millones de US$

108
109
110
111
Fuente: ministerio Indio de Comercio. (Importante sealar que la puntuacin es inversa que en Espaa.
La coma (,) equivale a los miles y el punto (.) a los decimales)
112
ANEXO 5: Empresa industrializadora de nuez de maran en India con las que se
ha establecido comunicacin

113
114
ANEXO 6: Cotizacin sobre flete de exportacin de nuez de maran hacia la India

115