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Manjese a

En la economa del conocimiento, el xito acompaa a quienes se conocen a


Por Peter Drucker

L
os grandes hacedores de la sar de ello, slo se puede construir
En sntesis historia Napolon, Da Vin- a partir de las fortalezas. Nadie pue-
ci, Mozart supieron mane- de basar el desempeo en sus debi-
Atrs han quedado los das en que jarse a s mismos. Pero se trata de lidades, y mucho menos en lo que
las personas tenan escasa necesi- casos excepcionales; tan inusuales es incapaz de hacer.
dad de planificar sus carreras la- por sus talentos y logros que podra A lo largo de la historia, la gente tu-
borales, porque el trabajo que ha- considerrselos fuera de los lmites vo escasa necesidad de conocer sus
can sellaba sus destinos. de los seres humanos comunes y co- fortalezas. Una persona naca en
rrientes. Sin embargo, de ahora en una posicin, y pasaba toda la vida
De acuerdo con Drucker, todos te- ms, la mayora de nosotros, incluso en ella: el hijo del campesino sera
nemos que aprender a desarro- los menos dotados, tendremos que tambin un campesino, la hija de
llarnos por nuestra cuenta, y colo- aprender a manejarnos y a desarro- un artesano sera la mujer de otro
carnos en el lugar desde el cual llarnos. A colocarnos en el lugar artesano, y as sucesivamente. Hoy,
podamos hacer una contribucin desde el que podamos hacer la ma- la gente tiene opciones. Y necesita-
significativa. yor contribucin. Y tendremos que mos saber cules son nuestras for-
estar alertas y comprometidos du- talezas, a fin de saber a qu lugar
Puede parecer obvio que la gente rante una vida laboral de 50 aos, pertenecemos.
logra resultados haciendo lo que lo cual significa saber cmo y cun- La nica forma de descubrirlas es
mejor sabe. Pero la mayora igno- do cambiar el trabajo que hacemos. mediante el anlisis de los resulta-
ra cules son sus fortalezas. dos (feedback analysis). Cada vez
Cules son mis fortalezas? que usted tome una decisin o una
El desafo reside en formularse las Muchas personas creen saber para medida clave, escriba lo que cree
preguntas fundamentales: dnde qu son buenas. Pero, en general, que suceder. Doce meses despus,
estn mis fortalezas? Cules son se equivocan. Con frecuencia saben compare los resultados reales con
mis valores? A qu lugar pertenez- para qu no son buenas y, aun en sus expectativas.
co? Cul debera ser mi aporte? ese caso, son ms las equivocadas El anlisis del feedback no es una
que las que estn en lo cierto. A pe- novedad. Fue inventado alrededor
del siglo XIV por un telogo ale-
mn, y retomado unos 150 aos des-
pus por Juan Calvino e Ignacio de
Loyola, quienes lo incorporaron a la
prctica de sus seguidores. De he-
cho, la concentracin en el desem-
Peter Drucker es el especialista en manage- peo y los resultados que genera es-
ment ms importante e influyente de la actua- te hbito explican por qu las insti-
lidad. Entre sus ms de 28 obras se destacan tuciones fundadas por estos dos
The Practice of Management (1954), Mana- hombres, la iglesia calvinista y la or-
ging for the Future (1992) y Managing in the den jesutica, llegaron a dominar
Time of Great Change (1995). Europa durante 30 aos.
El ltimo libro de Drucker, Management Cha- Si lo practica con constancia, este
llenges for the 21st. Century, ser editado simple mtodo le indicar, en un
prximamente en espaol por Sudamericana. perodo relativamente corto quiz
78 dos o tres aos, cules son sus

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s mismo
s mismos, saben cules son sus fortalezas y sus valores.
fortalezas. Tambin le permitir problema radica en la falta de urba- mos de talento y habilidades, y en las
saber qu cosas las que hace y las nidad. La cortesa es el lubricante de que ni siquiera existe una mnima
que deja de hacer lo privan de una organizacin. Una ley de la na- posibilidad de un desempeo me -
los beneficios que pueden aportar turaleza dice que cuando dos cuer- diocre. Nadie, y especialmente un
sus fortalezas. Le mostrar en qu pos en movimiento entran en con- trabajador del conocimiento, debe-
reas no es particularmente compe - tacto, se produce una friccin. Es un ra aceptar tareas o misiones en esas
tente y, finalmente, en cules carece principio tan aplicable a los objetos reas. Y tampoco debera destinar es-
de habilidades. inanimados como a los seres huma- fuerzos a mejorar su desempeo en
Del feedback se derivan varias guas nos. La cortesa algo tan sencillo ellas. Tratar de pasar de la incompe-
para la accin. Primero y principal, como decir por favor, gracias, co- tencia a la mediocridad demanda
concntrese en sus fortalezas. Col- nocer el nombre de una persona o ms energa y trabajo que superar el
quese en el lugar en el que generen preguntarle por su familia permite escaln que separa a un buen rendi-
resultados. Segundo, trabaje para que dos personas trabajen juntas, miento de la excelencia. Debemos
mejorar sus fortalezas. El anlisis le sientan o no agrado una por la otra. invertir la energa, los recursos y el
mostrar en qu puntos debe refor- Si el anlisis muestra que el trabajo tiempo en convertirnos de personas
zar sus habilidades o adquirir nue- de una persona fracasa cuando re- competentes en sobresalientes.
vas. Tercero, descubra si su soberbia quiere de la cooperacin de los de-
intelectual est provocando una ig - ms, probablemente indique una Cmo hago las cosas?
norancia inhabilitante, y suprela. falta de cortesa. Aunque parezca sorprendente, muy
Muchas personas, y especialmente Al comparar sus expectativas con los poca gente sabe cmo consigue ha-
las que tienen vasta experiencia en resultados que logra, usted tambin cer las cosas. En realidad, la mayora
un rea, desdean el conocimiento sabr lo que no debe hacer. Hay mu- de nosotros ni siquiera sabe que las
de otros campos, o creen que ser chas reas para las que todos carece- personas trabajan y ejecutan sus ta-
brillantes es un sustituto del conoci- reas en formas diferentes. Y muchos
miento. Los ingenieros, por ejem- trabajan de una manera que no es
plo, suelen sentirse orgullosos de su la apropiada para ellos, lo cual ga-
ignorancia sobre el comportamiento Para tener una rantiza, por lo general, un pobre de-
de las personas. A su vez, los profe- sempeo. Para los trabajadores del
sionales de recursos humanos se actitud alerta y conocimiento, la pregunta Cmo
enorgullecen, con frecuencia, de no hago las cosas? puede ser ms im-
saber contabilidad o mtodos cuanti- comprometida durante portante que preguntarse Cules
tativos. Pero sentirnos orgullosos de son mis fortalezas?.
la ignorancia slo puede conducir a una vida La manera de hacer las cosas depen-
la derrota. Pngase a trabajar para de de la personalidad de cada uno.
adquirir las habilidades y el conoci- laboral de 50 aos, Ms all de que la personalidad sea
miento que le permitirn explotar una cuestin de naturaleza o educa-
sus fortalezas. uno debe saber cmo cin, sin duda se forma mucho antes
Tambin es esencial corregir los ma- de que una persona empieza a traba-
los hbitos; las cosas que usted hace, y cundo cambiar el jar. Y el cmo hace las cosas una per-
o deja de hacer, que inhiben su efi - sona es un rasgo de su personalidad.
cacia y su desempeo. Esos hbitos trabajo que hace. Ese cmo puede modificarse lige -
aparecern rpidamente al analizar ramente, pero no cambiarse por
el resultado de sus decisiones. Un completo; y tampoco es tarea fcil
planificador, por ejemplo, puede lle- hacerlo. As como las personas lo-
gar a descubrir que sus mejores pla- gran resultados haciendo aquello pa -
nes fracasan porque no hace un ade- ra lo que son buenas, tambin obtie-
cuado seguimiento. Mucha gente nen resultados trabajando de la ma-
brillante cree que las ideas mueven nera que mejor les cabe. Algunos
montaas. Pero las mueven las topa- rasgos de la personalidad determi -
doras; las ideas slo indican hacia nan la manera en que una persona
dnde deben ir las mquinas. Ese ejecuta su trabajo.
planificador, entonces, tendr que Soy apto para leer o para escuchar?
aprender que el trabajo no termina Muy pocas personas saben que lo son
una vez concluido el plan. Debe en- para ambas cosas, y que eso es una
contrar a las personas adecuadas pa- rareza. Todava menos individuos sa-
ra llevarlo a cabo; adaptarlo sobre la ben sin son lectores u oyentes.
marcha y, finalmente, decidir cun- Pero algunos ejemplos servirn para
do puede dejar de impulsar el plan. demostrar lo perjudicial que puede
80 El feedback revelar, adems, si el resultar esta ignorancia.

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l antes de discutir las ideas en per-
sona. Johnson los mantuvo en su
staff, y ellos siguieron escribiendo.
Aparentemente, Johnson no enten-
da una sola palabra de lo que escri-
ban. Mientras fue senador, en cam-
bio, su labor fue magnfica porque
los legisladores deben, sobre todas
las cosas, saber escuchar.
Quienes estn hechos para escuchar
rara vez pueden convertirse en lecto-
res, y viceversa. En consecuencia, el
oyente que trata de ser un lector su-
frir el destino de Lyndon Johnson,
mientras que el lector que intente ser
un oyente sufrir el de Eisenhower.
No lograrn lo que se proponen.
Cmo aprendo? Lo segundo que
hay que saber sobre cmo hacemos
las cosas se vincula con el hecho de
cmo aprendemos. Muchos escrito-
res de primera clase Winston
Churchill es slo un ejemplo tuvie-
ron un pobre rendimiento escolar. Y
recuerdan sus aos de colegiales co-
Cuando Dwight Eisenhower era co - mo una tortura. Sin embargo, pocos
mandante en jefe de las fuerzas alia- Pasar de la de sus compaeros de clases tienen
das en Europa, los periodistas lo ad- el mismo recuerdo. Es probable que
miraban. Durante las conferencias incompetencia no hayan disfrutado de la vida en el
de prensa mostraba un dominio ab- colegio, pero lo mximo que pudie-
soluto. Responda con claridad cual- a la mediocridad ron haber sufrido es aburrimiento.
quier pregunta que se le formulara, La explicacin radica en que, como
y era capaz de describir una situa- exige ms norma, los escritores no aprenden le-
cin o de explicar una poltica en yendo y escuchando. Aprenden escri-
dos o tres oraciones elegantes y muy energa que pasar biendo. Y dado que la escuela no les
bien pulidas. Diez aos despus, los permite ese tipo de aprendizaje, ob-
mismos periodistas que haban sido de un muy buen tienen bajas calificaciones.
sus admiradores lo despreciaron Las escuelas de todo el mundo estn
abiertamente. Se quejaban de que desempeo organizadas sobre la presuncin de
no responda en forma directa a sus que hay una nica manera correcta
preguntas y lo acusaban de irse por a la excelencia. de aprender, y que es aplicable a to-
las ramas. Ms aun, lo ridiculizaban dos. Pero sentirse obligado a apren-
por destruir el idioma ingls con sus der de la forma en que la escuela en-
respuestas incoherentes. sea es una suerte de infierno para
Aparentemente, Eisenhower ignora- estudiantes que aprenden de otro
ba que no era un buen oyente, si- libres y sin preparacin alguna. Qui- modo. De hecho, hay por lo menos
no un lector. Durante la poca en z Eisenhower haya credo que tena seis maneras diferentes de hacerlo.
que comand a los aliados en Euro- que seguir la lnea de sus predeceso- Algunas personas aprenden escri-
pa, sus colaboradores se aseguraban res. Como resultado de ello, ni si- biendo, como Churchill. Otras, to-
de que todas las preguntas le llega- quiera escuchaba las preguntas de mando notas. Beethoven, por ejem-
ran por escrito, al menos media ho- los periodistas. plo, dej una enorme cantidad de
ra antes de la conferencia de prensa. Algunos aos despus, Lyndon John - cuadernos de apuntes, pero jams los
De ese modo, Eisenhower tena el son estuvo a punto de destruir su miraba cuando compona. Cierta vez,
control de la situacin. Cuando lle- presidencia por no saber que era ap- alguien le pregunt por qu los guar-
g a presidente, sucedi a dos exce- to para escuchar. Su predecesor, daba. Si no escribo algo inmediata-
lentes oyentes: Franklin D. Roose - John Kennedy, era un lector que mente, lo olvido. Si lo vuelco a mi
velet y Harry Truman. Ambos saban
que lo eran, y disfrutaban de las con-
haba reunido a un grupo brillante
de escritores como asistentes, quie -
cuaderno, no lo olvido jams, y nun-
ca tengo que volver a mirarlo, res-

ferencias de prensa absolutamente nes se comunicaban por escrito con pondi. Algunas personas aprenden 81

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haciendo. Otras escuchndose hablar. como integrantes de un equipo. dores de decisiones tienen la cos-
Conozco a un ejecutivo que convir- Algunas trabajan mejor solas. Otros tumbre de designar como nmero
ti a una pequea y mediocre em- son excepcionalmente talentosos dos a alguien de su confianza, para
presa familiar en una compaa l- como entrenadores o instructores, que acte como asesor. Y, en esa
der en su industria. Es una de esas y algunos son incompetentes para funcin, la persona es excelente.
personas que aprenden hablando. esta funcin. Pero en el cargo de nmero uno,
Tena la costumbre de convocar a to- Tambin es crucial hacerse la si- esa misma persona fracasa; sabe cul
dos sus gerentes una vez por sema- guiente pregunta: produzco mejores es la decisin correcta y, sin embar -
na, y les hablaba durante dos o tres resultados cuando tomo decisiones o go, no puede aceptar la responsabi-
horas. Planteaba temas de poltica y cuando asesoro? Muchos se destacan lidad de tomarla.
argumentaba tres puntos de vista dis- como asesores, pero no pueden so- Otras preguntas a formularse son:
tintos para cada uno de ellos. Rara portar la carga y la presin de tomar me desempeo bien bajo presin
vez les peda a sus colaboradores la decisin que aconsejan. En cam- o necesito un entorno estructurado
que hicieran comentarios o pregun - bio, otros necesitan un asesor que los y predecible? Trabajo mejor en una
tas; sencillamente, necesita una au - obligue a pensar. Luego pueden to- organizacin grande o en una pe-
diencia para escucharse hablar. Era mar decisiones, y actuar con celeri- quea? Pocas personas funcionan
su forma de aprender. Y aunque es dad, confianza y coraje. bien en cualquier ambiente. Una
un caso extremo, aprender hablan - Esta es una de las razones, dicho sea y otra vez he visto individuos muy
do no es un mtodo inusual. Los de paso, por las que el nmero dos exitosos en organizaciones grandes
abogados que se destacan en los jui- de una empresa suele fracasar cuan- que fracasaron en empresas pe -
cios orales aprenden de ese modo, al do se lo asciende a nmero uno. En queas, y viceversa.
igual que quienes hacen diagnsti - este puesto debe haber alguien que Vale la pena repetir la conclusin:
cos mdicos. Este es, dicho sea de tome decisiones. Los mejores toma - no intente cambiar lo que usted es.
paso, mi estilo de aprendizaje. Pero esfurcese por mejorar la ma-
Cuando le pregunto a la gente cmo nera en que hace las cosas. Y trate
aprende, la mayora sabe la respues- de no aceptar un trabajo que sea in-
ta. Pero cuando pregunto si explotan No trate de cambiar capaz de realizar, o que slo hara de
ese conocimiento, pocos responden un modo deficiente.
s. Sin embargo, actuar a partir de lo que usted es,
este conocimiento es la clave del de- Cules son mis valores?
sempeo; o, mejor dicho, no actuar porque seguramente Para que usted pueda manejarse a s
a partir de este conocimiento nos mismo, finalmente tendr que pre-
condena a un pobre rendimiento. fracasar. guntarse cules son sus valores. No
Cmo hago las cosas y cmo apren- es una cuestin de tica, porque en
do son las primeras preguntas que Trabaje duro para esta materia las reglas son iguales pa-
debemos formularnos. Pero eso no ra todos y la prueba, muy simple. Yo
significa que sean las nicas. Para mejorar la manera la denomino la prueba del espejo.
manejarnos a nosotros mismos con A principios de siglo, el diplomtico
eficacia tambin tenemos que pre - en que hace ms respetado de las grandes poten-
guntarnos si trabajamos bien con los cias mundiales era el embajador ale-
dems o si somos solitarios. Y si uno las cosas. mn en Londres. Tena un futuro
trabaja bien con otras personas, el si- promisorio: convertirse en ministro
guiente interrogante es: En qu ti- de relaciones exteriores de su pas o,
po de relacin?. incluso, en canciller. Sin embargo,
Algunos individuos trabajan mejor en 1906 prefiri renunciar antes que
como subordinados. El general verse obligado a presidir una comida
George Patton, hroe norteamerica- que el cuerpo diplomtico dara en
no de la Segunda Guerra Mundial, honor a Eduardo VII. Todos saban
es un magnfico ejemplo. Patton fue que el rey era mujeriego, y haba
comandante de las tropas de los Es- aclarado qu tipo de comida desea-
tados Unidos. Sin embargo, cuando ba. El embajador dijo: Me rehso a
lo propusieron para liderar un co- ver un proxeneta en el espejo cuan-
mando independiente, el general do me afeite maana a la maana.
George Marshall, jefe del Estado Ma- Esa es la prueba del espejo. La tica
yor, dijo: Patton es el mejor subor - exige que usted se pregunte qu ti-
dinado que ha tenido el ejrcito nor- po de persona quiere ver en el espe-
teamericano, pero sera el peor co- jo. La conducta que es tica en un ti-
mandante. po de organizacin o situacin, es
82 Otras personas funcionan mejor tica en cualquier otra. Pero la tica

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es slo una parte de un sistema de
valores. Trabajar para una organiza-
cin cuyos valores son inaceptables o
incompatibles con los propios, con -
dena a una persona a la frustracin y
al mal desempeo.
Consideremos la experiencia de una
exitosa ejecutiva del departamento
de recursos humanos de una empre-
sa que fue comprada por otra. Des-
pus de la adquisicin, la ascendie-
ron para que se encargara del traba-
jo que mejor haca: la seleccin de
personas que cubriran puestos im -
portantes. La ejecutiva crea firme -
mente que, para esos cargos, haba
que contratar a individuos ajenos a
la empresa slo despus de haber
agotado todas las posibilidades den-
tro de la compaa. Pero sus nuevos
jefes eran partidarios de buscar pri-
mero afuera, a fin de incorporar
sangre fresca. De acuerdo con mi
experiencia, lo correcto es hacer un
poco de ambas cosas. Sin embargo,
aunque no sean polticas incompati- responsabilidad de la gerencia.
bles, lo son como valores. Expresan Lo que alguien Los conflictos de valor no estn limi-
opiniones diferentes sobre la rela - tados a las organizaciones de nego-
cin entre la organizacin y su gen- hace bien cios. Una de las iglesias pastorales de
te; criterios diferentes respecto de la ms rpido crecimiento en los Esta-
responsabilidad de la empresa frente o incluso muy bien dos Unidos mide el xito segn la
a su personal y su desarrollo; y pun- cantidad de nuevos feligreses; lo que
tos de vista distintos sobre el aporte y con mucho xito, importa es cuntos se suman a la
de una persona a una empresa. Des- congregacin. Otra iglesia pastoral
pus de varios aos de frustracin, la probablemente evanglica le otorga prioridad al cre-
mujer abandon la compaa. Senci - cimiento espiritual de la gente. Una
llamente, sus valores y los de la orga- no encaje vez ms, no es una cuestin de n-
nizacin no eran compatibles. meros. A primera vista, parecera
Del mismo modo, el hecho de que con su sistema que la segunda iglesia crece con ma-
una empresa farmacutica trate de yor lentitud que la primera. Pero re-
obtener resultados realizando pe- de valores. tiene una proporcin mayor de nue-
queas mejoras constantes o, por el vos feligreses que la primera. En
contrario, apunte a los descubri - otras palabras, su crecimiento es ms
mientos ocasionales, revolucionarios slido. Tampoco es un problema
y de alto riesgo no es, en esencia, teolgico, o slo lo es en un segun-
una opcin de ndole econmica. con la vista puesta en un horizonte do plano. Tiene que ver con los valo-
Los resultados de cada estrategia lejano. Los analistas financieros res. En un debate pblico, un pastor
pueden ser similares. En el fondo, lo creen que es posible conducir em- sostuvo lo siguiente: Hasta que us-
que hay es un conflicto entre un sis- presas teniendo en cuenta ambas ted no ingrese a la iglesia, jams en-
tema de valores que considera a la perspectivas. Los empresarios exito- contrar la puerta del Reino de los
contribucin de la compaa en tr- sos saben que todas las compaas Cielos. No replic el otro; has-
minos de ayudar a los investigadores tienen que producir resultados de ta que usted no busque la puerta del
a hacer mejor lo que ya hacen, y corto plazo. Pero, en caso de conflic- Reino de los Cielos, jams pertene-
otro sistema que est orientado ha- to con el crecimiento a largo plazo, cer a la iglesia.
cia el logro de grandes descubri- cada empresa determinar cul es su Las organizaciones, al igual que las
mientos cientficos. prioridad. Este no es, en esencia, un personas, tienen valores. Para ser efi-
Tambin es una cuestin de valores
que un negocio se maneje en fun-
desacuerdo relacionado con la eco -
noma, sino un conflicto de valores
caz en una organizacin, los valores
de una persona deben ser compati-

cin de resultados de corto plazo o sobre la funcin de una empresa y la bles con los de esa organizacin. No 83

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tienen que ser los mismos, pero s lo que no puede desempearse bien en puede transformar a una persona co-
suficientemente similares como para una organizacin grande, debera sa- mn trabajadora y competente, pe-
poder coexistir. De lo contrario, la ber decir no a un cargo en ese tipo ro acaso mediocre, en otra con un
persona no slo se sentir frustrada; de empresa. La persona que sabe desempeo sobresaliente.
tampoco producir resultados. que no puede tomar decisiones, de-
Las fortalezas de una persona y la bera saber decir no a un puesto Cul debe ser mi contribucin?
manera en que acta, rara vez estn que implique tomarlas. En el transcurso de la historia, la ma-
en conflicto: ambas son complemen - Al mismo tiempo, conocer la res- yor parte de la gente jams se pre-
tarias. En cambio, suele haber con- puesta a esas preguntas le permite a gunt cul debera ser su aporte. Se
flicto entre los valores de una perso- una persona decir s frente una les deca con qu habran de contri-
na y sus fortalezas. Lo que alguien oportunidad, una oferta o una mi- buir, y sus tareas estaban impuestas
hace bien incluso muy bien, y con sin. Y le permite, adems, decir c- por el trabajo en s como ocurra
mucho xito, quiz no encaje con mo har las cosas, de qu manera con el campesino o el artesano, o
su sistema de valores. En ese caso, deberan estructurarse las tareas, por quien los empleaba. Hasta hace
tampoco vale la pena dedicarle la vi- qu forma deberan adoptar las rela- muy poco, se daba por sentado que
da o una parte importante de ciones, qu resultados deberan es - la mayora de los individuos eran su-
ella a ese trabajo. perarse de su labor y en qu tiempo. bordinados que hacan lo que se les
Me gustara agregar aqu una nota Las carreras profesionales exitosas no ordenaba. Incluso en los 50 y los
personal. Hace muchos aos, yo tam- se planifican. Se desarrollan cuando 60, los llamados hombres de la or-
bin tuve que decidir entre mis valo- la gente est preparada para las opor- ganizacin se dirigan al departa-
res y lo que estaba haciendo con xi- tunidades porque sabe cules son sus mento de personal de las empresas
to. A mediados de la dcada de los fortalezas, su mtodo de trabajo y sus para planificar sus carreras.
30, me desempeaba como joven valores. Saber a qu lugar pertenece Pero hacia fines de la dcada de los
banquero de inversiones en Londres, 60, nadie quiso que le dijeran lo que
y el trabajo se ajustaba a mis fortale- deba hacer. Hombres y mujeres jve-
zas. Sin embargo, no me vea hacien- nes empezaron a preguntarse: Qu
do una contribucin como adminis- Saber a qu es lo que quiero hacer?. Y descubrie-
trador de activos. Me di cuenta de ron que la manera de contribuir era
que lo que valoraba era la gente, y lugar pertenece haciendo lo que sentan. La solu-
me pareci que no tena sentido ser cin fue tan errnea como la que ha-
el hombre ms rico del cementerio. puede transformar ban encontrado los hombres de la
No tena dinero, y tampoco otras organizacin. Muy pocos de los que
perspectivas de trabajo. Sin embargo, a un individuo crean que hacer lo que sentan re-
a pesar de la Gran Depresin, decid dundara en un aporte, en la auto-
renunciar; y no me equivoqu. En comn en una realizacin y el xito, alcanzaron al-
otras palabras, los valores son, y de- guno de los tres objetivos.
beran ser, la prueba definitiva. persona con un A pesar de ello, no hay retorno a la
vieja respuesta de hacer lo que se nos
A qu lugar pertenezco? desempeo dice o se nos asigna. Los trabajadores
Muy pocas personas saben, desde del conocimiento, en particular, tie-
temprana edad, a qu lugar pertene- sobresaliente. nen que aprender a formularse una
cen. Los matemticos, los msicos y pregunta indita: cul debera ser
los cocineros, por ejemplo, ya son mi contribucin? Y para responderla
matemticos, msicos y cocineros a estn obligados a considerar tres ele-
los cuatro o cinco aos. Los mdicos mentos distintivos. Primero: qu re-
suelen elegir su carrera durante la quiere la situacin? Segundo: dadas
adolescencia, o incluso antes. Pero la mis fortalezas, mi forma de hacer los
mayor parte de la gente, y especial- cosas y mis valores, cmo puedo ha-
mente los mejor dotados, ignoran a cer mi mayor aporte a lo que debe
qu lugar pertenecen hasta pasados hacerse? Y, finalmente, qu resulta-
los 25 aos. Para ese entonces, sin dos hay que alcanzar para que la
embargo, deberan conocer las res - contribucin sea significativa?
puestas a tres preguntas: cules son Consideremos la experiencia de una
mis fortalezas?, cmo hago las co- persona que accedi al cargo de ad-
sas? y cules son mis valores? A par- ministrador de un hospital. El hospi-
tir de all, pueden y deben decidir a tal era grande y prestigioso pero, du-
dnde pertenecen. O, ms bien, de- rante 30 aos, se haba limitado a
beran poder decidir a qu lugar no mantener su reputacin. El nuevo
84 pertenecen. La persona que sabe administrador decidi que su aporte

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debera ser establecer un nivel de ex- lores. Para ser eficaz, usted tendr da uno tenga maneras diferentes.
celencia en un rea importante, en que conocer las fortalezas, las moda- El primer secreto de la eficacia es
el plazo de dos aos. Y opt por con- lidades de trabajo y los valores de entender a la gente con la que uno
centrarse en la sala de emergencias, sus colaboradores. trabaja y de la que depende, de mo-
que era grande, visible y descuidada. Parece obvio, pero muy poca gente do tal de poder aprovechar sus for-
Orden que cualquier paciente que le presta la suficiente atencin. Un talezas, estilos de trabajo y valores.
ingresara a esa sala deba ser atendi- ejemplo tpico es la persona que en Las relaciones laborales estn tan
do por una enfermera calificada den- su primer trabajo, porque su jefe era basadas en la gente como en el tra-
tro de los 60 segundos. En 12 meses, un lector, fue entrenada para escri- bajo que hacen.
la sala de guardia del hospital se ha- bir informes. Y, aun cuando su prxi- La segunda parte de hacernos cargo
ba convertido en un modelo para mo jefe tenga condiciones para es- de las relaciones tiene que ver con
todos los hospitales de los Estados cuchar, insiste en seguir escribiendo asumir la responsabilidad de la co-
Unidos y, dos aos ms tarde, todo el informes que, invariablemente, no municacin. Cada vez que empiezo a
hospital se haba transformado. producen resultados. El jefe pensar trabajar con una organizacin, de lo
Como sugiere este ejemplo, rara vez que el empleado es estpido, incom- primero que escucho hablar es de
es posible o fructfero imponer- petente y haragn. Y el empleado fra- conflictos de personalidad. Muchos
se un plazo demasiado lejano. Un casar. Pero el fracaso podra haber- se originan en que las personas no
plan puede abarcar slo 18 meses y, se evitado si el empleado hubiera saben qu estn haciendo las dems,
aun as, ser razonablemente claro y observado al nuevo jefe, y analizado cmo lo hacen, en qu aporte estn
especfico. En la mayora de los ca- la manera en que se desempea. concentradas y qu resultados espe -
sos, por lo tanto, la pregunta debe- Los jefes no son un ttulo en el or- ran. La razn de esa ignorancia es
ra ser: dnde y cmo puedo obte- ganigrama de una empresa; tampo - que no han preguntado y, por lo tan-
ner resultados significativos dentro co son una funcin. Son indivi- to, nadie les ha dado explicaciones.
del prximo ao y medio? La res- El hecho de no preguntar, antes que
puesta debe balancear varios ele- el reflejo de la estupidez humana, es
mentos. Primero, los resultados tie - el reflejo de la historia de la humani-
nen que ser difciles de lograr; pero, Apuntar dad. Hasta hace poco, era innecesa-
adems, deben ser alcanzables. rio explicarle esas cosas a la gente.
Apuntar a resultados imposibles de a resultados imposibles En la ciudad medieval, todas las per-
lograr o que pueden alcanzarse sonas del distrito se dedicaban a la
pero bajo circunstancias sumamente de lograr o que misma actividad. Y todos los que vi-
improbables no es ser ambicioso: van en el campo se ocupaban de los
es ser tonto. En segundo lugar, los pueden alcanzarse mismos cultivos. Las pocas personas
resultados deben ser significativos. que hacan cosas fuera de lo co-
Finalmente, deben ser visibles y, de pero bajo circunstancias mn trabajaban solas; por lo tanto,
ser posible, mensurables. De todo no tenan que dar explicaciones.
ello se derivar un curso de accin: improbables Hoy, la gran mayora de las personas
qu hacer, dnde y cmo empezar, y trabaja con otras, cuyas tareas y res-
qu metas y plazos fijar. no es ser ambicioso: ponsabilidades son distintas. El vice-
presidente de marketing, si proviene
Hacerse cargo de las relaciones es ser tonto. del sector de ventas, tendr mucho
Muy pocas personas trabajan solas y conocimiento en esa materia, pero
logran resultados por s mismas: tal quiz no sepa sobre poltica de pre-
vez slo algunos grandes artistas, cios, publicidad o packaging. Por lo
cientficos o atletas. La mayora tra- tanto, los especialistas en esas reas
baja junto a otras personas, y as lo- duos y tienen derecho a hacer su tra- deben asegurarse de que entienda lo
gran la eficacia. Este principio se bajo de la manera que mejor saben. que estn haciendo, por qu lo ha-
aplica tanto a los miembros de una Quienes trabajan con ellos tienen cen, cmo, y qu resultados esperan.
organizacin como a los trabajado - que observarlos, a fin de descubrir Si el vicepresidente de marketing no
res independientes. Para poder ma - cmo trabajan y poder adaptarse a entiende lo que estn haciendo los
nejarnos a nosotros mismos tenemos aquello que hace ms efectivos a sus especialistas, la responsabilidad y
que hacernos responsables de las re- jefes. Este es, de hecho, el secreto la culpa es de ellos. A su vez, el vi-
laciones. Una responsabilidad que de manejar al jefe. cepresidente de marketing tiene la
tiene dos partes. La primera consiste Y lo mismo se aplica a los compae- responsabilidad de que todos sus co-
en aceptar el hecho de que los de- ros de trabajo. Cada uno trabaja a su laboradores comprendan su visin
ms son tan individuos como noso- manera, y tiene derecho a que as del marketing: qu metas tiene, c-
tros. Esto significa que tienen sus
propias fortalezas, su propia manera
sea. Lo que importa es su desempe-
o y sus valores. En cuanto a cmo
mo trabaja, qu espera de s mismo y
de cada persona del equipo.

de hacer las cosas y sus propios va- hacen las cosas, es probable que ca- Hasta la gente que les otorga a las 85

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relaciones laborales la importancia cutivos. Fundamentalmente, se trata hospital mediano. Pero tambin hay
que merecen, a menudo no se co- de aburrimiento. A los 45 aos, casi cada vez ms gente que opta por
munica lo suficiente con sus colabo- todos los ejecutivos han llegado al una lnea de trabajo completamente
radores. Tienen miedo de ser consi- pico de sus carreras; y lo saben. Des- diferente: el ex ejecutivo de una em-
derados presuntuosos, inquisidores, pus de 20 aos de hacer prctica- presa que ingresa a una dependen-
o estpidos. Pero estn equivocados. mente el mismo tipo de trabajo, sin cia gubernamental, por ejemplo, o
Cada vez que alguien les dice a sus duda son muy buenos en l. Pero ya el gerente de nivel medio que deja
colaboradores qu cosas hace mejor, no estn aprendiendo, aportando al- la vida corporativa, despus de 20
de qu manera trabaja, cules son go, ni sienten que ese trabajo sea un aos, para estudiar derecho y, una
sus valores, en qu aportes planea desafo, o una satisfaccin. Sin em- vez recibido, se instala como aboga-
concentrarse y qu resultados espera bargo, es muy probable que an les do en una ciudad pequea.
alcanzar, la respuesta siempre es la queden otros 20 o 25 aos de vida Con el tiempo, cada vez ms personas
misma: Para nosotros es muy til. laboral por delante. Esa es la razn que tuvieron un xito moderado en
Por qu no lo dijo antes?. por la cual quienes se manejan a s sus primeros trabajos encararn una
Y la misma reaccin se produce si mismos, cada vez ms, inician una segunda carrera. Es gente con habili-
uno sigue interrogando: Qu debo segunda carrera. dades sustanciales, y que sabe traba-
saber sobre sus fortalezas, sobre la Hay tres formas de encarar un desa- jar. Personas que necesitan una co-
forma en que trabaja, sobre sus valo- fo de ese tipo. La primera es empe- munidad, un lugar de referencia la
res y sobre la contribucin que se zando una. Con frecuencia, slo ha- casa est vaca, los hijos se han ido,
propone hacer?. En realidad, todos ce falta pasar de una clase de organi- y tambin ingresos. Pero, por encima
deberan hacer estas preguntas a las zacin a otra: el auditor de divisin de todo, necesitan un desafo.
personas con las que trabajan, ya de una empresa grande, por ejem- La otra manera de prepararse para la
sean subordinados, superiores, cole- plo, se convierte en auditor de un segunda mitad de la vida es desarro-
gas o miembros de un equipo. Y, llar una carrera paralela. Mucha gen-
una vez ms, la reaccin ser la mis- te exitosa mantiene su empleo, ya sea
ma: Gracias por preguntarme. Pero, trabajando todo el da, en la modali-
por qu no lo hizo antes?. Para manejar dad part-time, o como consultor. Pe-
Las organizaciones ya no estn cons- ro, adems, se ocupa de una labor pa-
truidas en torno de la fuerza, sino de la segunda mitad ralela, generalmente en una organi-
la confianza. Si hay confianza entre zacin sin fines de lucro, que le de-
las personas, significa que se com- de la vida manda otras 10 horas semanales de
prenden. En consecuencia, asumir la actividad. Algunos se hacen cargo de
responsabilidad de relacionarnos es hay un prerrequisito la administracin de su iglesia, de la
una necesidad imperiosa. Es un de- presidencia de un club local, dirigen
ber. Miembros de una organizacin, ineludible: empezar un hogar para mujeres golpeadas, o
consultores, proveedores o distribui- participan de la junta directiva de un
dores, todos tenemos esa responsabi- a hacerlo mucho colegio, entre otras actividades.
lidad, tanto para con las personas de Y, finalmente, estn los emprendedo-
quienes depende nuestro trabajo co - antes de res sociales. Habitualmente se trata
mo para con las que dependen del de individuos que han tenido mucho
nuestro. ingresar a ella. xito en sus primeras carreras. Aman
su trabajo, pero ya no es un desafo
La segunda mitad de su vida para ellos, razn por la cual le dedi-
Cuando trabajo significaba, para la can cada vez menos horas. Y tambin
mayora de la gente, labor manual, comienzan otra actividad, por lo ge-
no haba necesidad de preocuparse neral sin fines de lucro.
por la segunda mitad de la vida. Sim- Es probable que la gente que sabe
plemente, uno segua haciendo lo manejar la segunda mitad de su vida
que siempre haba hecho. Y si tena siempre sea una minora, y que la
la suerte de sobrevivir a 40 aos de mayora se dedique a contar los aos
trabajo duro en una fbrica, estaba que le quedan para jubilarse. Pero
feliz de pasar el resto de la vida sin los hombres y mujeres que ven en
hacer nada. Hoy, la mayor parte del una larga expectativa de vida laboral
trabajo es trabajo inteligente, y los una segunda oportunidad, para s y
trabajadores del conocimiento no es- para la sociedad, sern los nuevos l-
tn terminados al cabo de 40 aos deres y modelos.
de trabajo; slo estn aburridos. Para manejar la segunda parte de la
Escuchamos hablar mucho de la cri- vida hay un prerrequisito: empezar
86 sis de la mitad de la vida de los eje- mucho antes de ingresar a ella. Hace

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30 aos, cuando se hizo evidente
que la expectativa de vida laboral au-
mentaba rpidamente, muchos ob-
servadores creyeron que los jubila-
dos habran de convertirse en volun-
tarios de las instituciones sin fines de
lucro. No fue as. Si no comenzamos
un trabajo voluntario alrededor de
los 40 aos, es difcil que lo hagamos
pasados los 60.
Los emprendedores sociales que co-
nozco iniciaron su segunda actividad
mucho antes de llegar al pico de su
primera carrera. Un abogado que se
lanz a fundar escuelas modelo en su
estado, empez a ofrecer asesora-
miento jurdico gratuito para colegios
cuando tena alrededor de 35 aos.
Fue elegido miembro de la junta di-
rectiva de una escuela de su ciudad a
los 40. A los 50, cuando ya haba ama-
sado una fortuna, se dedic a cons-
truir y dirigir escuelas modelo. Sin
embargo, sigue trabajando casi full-ti-
me como socio del estudio jurdico
que fund cuando era muy joven. cial, que brinde la oportunidad de
Hay otra razn para desarrollar una En una sociedad ser lder, respetado o exitoso.
actividad alternativa a temprana Los desafos de auto-gerenciarse pue-
edad. Nadie puede tener la expecta- en la que el xito es den parecer obvios, si no elementa-
tiva de vivir muchos aos sin sufrir les. Y las respuestas pueden parecer
un contratiempo serio, ya sea perso- una condicin crtica tan evidentes, hasta el punto de re-
nal o laboral. Est el competente in- sultar ingenuas. Pero la necesidad de
geniero que a los 45 aos pierde un para mucha gente, manejarse a s mismo le demanda al
ascenso. O la profesora universitaria individuo, y sobre todo al trabajador
que a los 42 advierte que nunca po- tener opciones del conocimiento, esfuerzos inditos.
dr ensear en una gran universidad, En realidad, cada persona tiene que
aunque tenga las condiciones para se convertir, cada pensar y comportarse como el geren-
hacerlo. Y tambin ocurren tragedias te general de su propia vida. Ade-
personales: la disolucin del matri- vez ms, en una ms, el cambio del trabajador ma-
monio, o la prdida de un hijo. En nual, que hace lo que se le ordena,
esas ocasiones, otro inters importan- cuestin vital. al trabajador del conocimiento, que
te y no slo un hobby puede re- debe auto-gerenciarse, implica un
sultar muy beneficioso. El ingeniero profundo desafo para la estructura
que no ha tenido suerte en su traba- social. Todas las sociedades, hasta la
jo, en su segunda actividad como ms individualista, dan por sentadas
tesorero de la iglesia, por ejemplo del conocimiento, sin embargo, to- dos cosas: que las organizaciones so-
puede desarrollarse exitosamente. Y dos aspiran al xito. Algo imposible, breviven a los trabajadores, y que la
si la familia se desintegra, una perso- desde cualquier punto de vista. A mayor parte de la gente permanece
na puede encontrar una comunidad mucha gente, el destino le depara, en el lugar en el que est. Pero la
en su segunda actividad. en el mejor de los casos, ausencia de realidad de hoy demuestra exacta-
En una sociedad en la que el xito fracaso. Y si algunos triunfan, otros mente lo contrario. Los trabajadores
es un elemento crtico, tener opcio- estn lejos de alcanzar esa meta. Por del conocimiento sobreviven a las or-
nes se volver cada da ms vital. En lo tanto, para el individuo, y para su ganizaciones, y registran alta movili-
el pasado, una abrumadora mayora familia, es esencial encontrar un dad. La necesidad de auto-gerenciar-
de personas no aspiraba a otra cosa rea a la que pueda hacer una con- se, por lo tanto, est impulsando una
que a quedarse en donde estaba, tribucin significativa, y ser al - revolucin social.
tal como dice una antigua oracin guien. Eso significa tener una se-
inglesa. La nica movilidad posible gunda carrera profesional, una tarea Trend Management/
era la descendente. En la sociedad paralela o un emprendimiento so - Editorial Sudamericana 87

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