Departamento de Ingeniera

Qumica y Bioqumica
Ingeniera Qumica
Taller de Administracin Gerencial

Unidad 3: Relaciones industriales

Unidad 4: desarrollo de habilidades
gerenciales

MESC Salvador Eduardo Rodrguez

Nieto
Montserrat Tovar Torres
David Octavio Ruelas Alonso
Cristian Alexis Calvillo Arellano
Patricia Gpe. Esparza Prez
Mariana Covarrubias Andrade

NDICE
INTRODUCCIN..............................................................................................3
1
RELACIONES INDUSTRIALES.......................................................................9
3.1.1 Reclutamiento.....................................................................................9
3.1.2 Seleccin y contratacin.................................................................12
3.2 proceso de induccin al personal.........................................................14
3.2.1 planeacin de la induccin..............................................................14
3.2.2 objetivo de la induccin...................................................................15
3.2.3 programa de la induccin................................................................16
3.2.4 ventajas que proporciona un programa de induccin.................20
3.3 Preparacin de Recursos Humanos.....................................................20
3.3.1 Adiestramiento, Capacitacin y Desarrollo...................................20
3.3.2 Adiestramiento y capacitacin de obreros y empleados.............23
3.3.3 Capacitacin de supervisores.........................................................25
3.3.4 Desarrollo de ejecutivos..................................................................27
3.3.5 Programa de desarrollo personal...................................................29
3.3.5.1 Plan de vida.................................................................................30
UNIDAD 4.......................................................................................................31
4.2 Comportamiento del Gerente................................................................31
4.2.1 Compresin de las funciones que desempea.............................32
4.2.2 Establecer Objetivos........................................................................32
4.2.3 Logro de objetivos a travs de otros..............................................33
4.3 Comportamiento del Supervisor........................................................33
4.3.1 El papel del supervisor en la empresa...........................................34
4.3.2 La supervisin orientada en la organizacin................................35
4.3.3 La supervisin orientada en la produccin...................................36
4.3.4 El supervisor como lder del grupo................................................36

INTRODUCCIN

RELACIONES LABORALES Y HABILIDADES GERENCIALES

2
 Un desafo para la alta direccin, los mandos
intermedios y los facilitadores en general, consiste en
focalizar los esfuerzos individuales para alcanzar los
objetivos organizacionales. Los factores que inciden en el
rendimiento de los individuos trascienden de sus
conocimientos en las tareas que desempean, e integran
factores como el comportamiento de las personas, que
requiere, adems de instrucciones precisas, motivacin,
coordinacin y relaciones de trabajo enriquecedoras e
incluyentes.

Las organizaciones, en aras de enfrentar estos desafos, reconocen que sus

colaboradores precisan de una direccin efectiva, que se logra a travs de la
aplicacin de Habilidades Gerenciales.

Hoy por hoy es comn que las organizaciones reconozcan que no solo la alta
direccin, los mandos intermedios y los facilitadores en general, requieren del
dominio de Habilidades Gerenciales, y es por ese motivo que los principios
generales de gerencia efectiva conciernen a todos los colaboradores.

Qu son las Habilidades Gerenciales?

Las habilidades gerenciales son un conjunto de aptitudes y

destrezas que le permiten a un individuo alcanzar su mxima
efectividad y llevar a su equipo al mximo desempeo. Del
mismo modo, le permite manejar con solvencia las distintas
situaciones que se le presenten diariamente, con una
comunicacin efectiva incrementando la coordinacin de su grupo
de trabajo, lo cual se refleja en los resultados de la organizacin.

Principios de la gerencia efectiva - Habilidades Gerenciales

1. Cuida y estimula la autoestima y autoconfianza del equipo

3
 La autoestima es el valor que cada persona se da a s
misma, es el reconocimiento que tiene de su ser, de
conformidad con las singularidades que cree que lo
caracterizan. Independiente de que consideremos que las
emociones humanas son irracionales o no, es evidente que
la autoestima influye de manera poderosa sobre el
comportamiento de cada individuo, y como tal es un factor
que incide sobre lo que cada persona hace y deja de hacer.

Desde nuestra posicin debemos aprender a cuidar y estimular la autoestima

y la autoconfianza de nuestros colaboradores, y en general de las personas con
las cuales nos relacionamos, de manera tal que se mejore el desempeo de estos
y mejore la percepcin que estos tienen de nuestro comportamiento.

Antes de conocer las pautas para aplicar este principio, debemos considerar
que la valoracin que hagamos a las personas constituye un efecto reforzante en
el ciclo de desempeo, tanto si la valoracin es positiva, como si la valoracin es
negativa:

Algunas claves para llevar a cabo este primer principio son:

Comunique expectativas de desempeo alto, siempre realista, pero dentro

de lo posible, altas.

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 Exhorte a las personas con que se relaciona para que reconozca sus
propias expectativas de desempeo.

La autoconfianza no implica que alguien pueda hacerlo todo, y en este

sentido procure que las personas se arriesguen de acuerdo a sus
capacidades.

En los momentos de dudas, persuada a sus colaboradores acerca de la

posibilidad de alcanzar el xito.

La colaboracin produce resultados, as que cre relaciones de apoyo

mutuo.

Cuando los logros se alcancen, no deje pasar esto por alto, es sumamente
importante detenerse para reconocer los aportes individuales y el xito
grupal.

Es muy importante que brinde oportunidades para que las personas pongan
a prueba sus habilidades, supervise el desempeo y asegrese de que
prueben lo que son capaces de lograr.

Suministre modelos exitosos a seguir constantemente a las personas.

Cada vez que sea posible intente que las personas atribuyan el xito a sus
habilidades y constancia; del mismo modo, cada vez que ocurra un fracaso
persuada a las personas de que es causado por un esfuerzo insuficiente,
pero nunca causado por incapacidad.

Reconozca sus errores, eso lo hace ms humano.

Reconozca cuando as lo considere, que otros tienen la razn.

Llame a las personas por su nombre, es llamativo como esta conducta

acerca a los dems.

2. Enfoque el comportamiento, no a la persona

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 Las organizaciones son un claro ejemplo de la
diversidad de personas, de objetivos, de costumbres y
de comportamientos. En este orden, existen
comportamientos que a juicio de los valores de la
organizacin, y de los objetivos que persigue, pueden
considerarse como deseados, del mismo modo en que
existen una serie de comportamientos que pueden
considerarse como indeseados.

Esta serie de comportamientos requieren, en el caso de ser deseados un

estmulo de manera tal que se preserven, y en caso de ser indeseados, requieren
de medidas de contencin, de tal manera que se disminuyan. Claramente, atajar
una conducta no deseada es una tarea poco sencilla, y se constituye en un
principio de gerencia efectiva lograr el objetivo de "ser duro con los hechos, y
suave con las personas".

La principal tarea que tenemos consiste en lograr que las personas no

perciban que estn siendo juzgadas, de tal manera que se concentre en el tema
que se est tratando, y no en el cmo lo estn viendo, o en el cmo puede verse
mejor, que son estrategias de defensa. Tenemos que tener absoluta claridad en el
hecho de que las relaciones con las personas no forman parte de una partida de
ajedrez, las personas tendemos a adoptar este tipo de estrategias de defensa
cuando nos sentimos evaluados, controlados, cuando sentimos que algo estn
tramando con nosotros, cuando son indiferentes, cuando notamos que quieren
intencionalmente mostrarse superiores, o cuando las personas son inflexibles.

Algunas claves para llevar a cabo este principio son:

En lugar de evaluar al otro, mejor describamos la situacin del otro.

En lugar de usar estrategias con el otro, actuemos con espontaneidad.

En lugar de ser indiferentes con el otro, mostremos inters por comprender

su situacin.

En lugar de mostrarnos superiores, mostrmonos iguales. Porque somos

iguales.

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 En lugar de ser inflexibles, adoptemos posiciones provisionales, y es que
podemos cambiar de opinin, mientras cambien las circunstancias.

No generalicemos, evitemos: "Es que siempre", "usted nunca", etc.

No usemos calificativos.

No acusemos con base en hechos pasados.

No juzguemos al otro con base en las intenciones que tenemos cuando

incurrimos en el mismo comportamiento.

3. Escuchar y responder con empata

Escuchar, en adelante atender (en aras de ser

incluyentes), es un principio fundamental de la
comunicacin, y bien podra pensarse en que es una
obviedad. Sin embargo, la informacin que recibimos
da a da, no es del todo pura, esta viene acompaada
de sentimientos e intenciones que acompaan el
mensaje, y aunque no lo crean es comn que en
ocasiones detectamos tan solo la informacin, o tan solo los sentimientos, o tan
solo las intenciones del mensaje.

Alguna vez se ha preguntado: Qu fue lo que me dijo? Pues bien, adems

de que los mensajes so n ms complejos de lo que nos imaginamos, es comn
que en la prctica tendamos a olvidarnos de gran parte de la comunicacin que
captamos, ya sea por inters, por salud o por algn sndrome de mente dispersa.

Tal como hemos podido ver, la comunicacin es muy susceptible de

afectarse, y esto impacta poderosamente la eficacia de un grupo de trabajo. Los
principios de atencin emptica, nos permiten captar la totalidad de los mensajes
que nos envan, y esto incluye informacin, sentimiento e intencin. Si tenemos la
informacin, posiblemente tenemos la comprensin, y esto aumenta nuestra
capacidad de influir en el desempeo.

Lo primero que debemos reconocer es que atender es mucho ms que un

proceso sensorial, atender es un proceso intelectual y emocional, y como tal

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requiere de nuestro anlisis, y de nuestra reflexin. Atender con empata parte del
principio de colocarnos en el lugar del otro, de tal forma que podamos comprender
lo que piensa, lo que siente y lo que nos quiere transmitir.

Algunas claves para llevar a cabo este principio son:

Organizar mentalmente la informacin: La mente puede usarse como una

pizarra, si as lo requerimos, de tal forma que podemos separar lo
relevante, identificar el punto del mensaje e identificar la informacin que
sustenta el punto del mensaje.

Tomar nota: Esta es sin duda una tcnica poderosa, nos permite recordar
los puntos claves, y notaremos con sorpresa como las personas reaccionan
al saber que no omitimos informacin alguna del mensaje que nos
transmitieron.

Retroalimentar: La parte reflexiva de la atencin se sustenta de la

retroalimentacin, de tal forma que son buenas prcticas dar nuestra
opinin respecto al mensaje, indagar que otros puntos de vista hay, y que
modificacin hara de las ideas expresadas.

Verificar y preguntar: No debemos arriesgarnos a captar el mensaje de

forma incorrecta, preguntar no solo nos aclarar si hemos entendido bien,
sino que le mostrar a la otra persona que su mensaje ha despertado en
nosotros un inters.

No ridiculice la opinin de otra persona, no solo estara faltando a este

principio sino al primer principio del cuidado de la autoestima.

No responda de forma reactiva, no se encuentre a la defensiva.

4. Involucre a las personas en la solucin de problemas y toma de

decisiones

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 Ha escuchado alguna vez: "Aqu nada se mueve sin que yo lo ordene", pues
bien, este tipo de pensamientos de oposicin a la
participacin estn cada vez ms mandados a recoger. Los
modelos de gestin ms utilizados proponen espacios de
participacin, de autodireccin, de empoderamiento, de
colaboracin para la toma de decisiones, de tal forma que ya
no sea un selecto grupo el que piense para que el grosor de
la organizacin ejecute. Recuerde que en el conocimiento de
las personas que forman parte de la compaa se encuentra
un gran capital, y que al desconocerlo se incurre en un grave desperdicio.

Si usted tiene personas a cargo recuerde que un buen lder no necesariamente

hace todo, un buen lder soporta y facilita el plan que se ocupa de los problemas, y
hoy por hoy, los lderes deben tener la habilidad de incluir y hacer partcipes de la
solucin de los problemas a los colaboradores. Aqu un ejemplo de las actividades
en las cuales usted puede involucrar a las personas con las cuales trabaja:

Bsqueda de las causas del problema: Tcnica del interrogatorio

Grupos de mejora de procesos

Modelos de gestin participativa

5. Mantener y mejorar el desempeo superior

Este principio debe considerarse desde dos perspectivas; la primera nos

indica que los individuos que presentan un buen desempeo y no son reconocidos
por ello, tienden a disminuir la calidad de su rendimiento;
la segunda nos hace pensar en que el desempeo
positivo en s, no debe considerarse una virtud, es el
cumplimiento de un compromiso adquirido, que adems
tiene una retribucin contractual.

La habilidad gerencial que permite desarrollar este principio logra crear un

escenario en el que se reconozca un desempeo superior, no solo positivo, sino
superior.

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 Algunas claves para desarrollar este principio:

Describa que caracteriza a un desempeo superior, es decir, que

rendimiento, que tareas considera usted que exceden el desempeo
positivo y se constituyen en un valor agregado a las actividades propias del
cargo de la persona.

Cuestione acerca de cmo puede influir usted en el mantenimiento de un

desempeo superior. Qu necesita para desarrollar esas actividades de
valor agregado?

Reconozca de forma personal el desempeo superior, admire el trabajo.

Busque los medios para que la organizacin se entere del desempeo, y

busque en la medida de lo posible, que estos sean recompensados.

Recuerde tratar a las personas y colaboradores como talentos, no solo como

recursos, es tarea de todos que cada persona reconozca su misin en la
compaa, del mismo modo que sepa cmo alinear sus objetivo individuales para
la consecucin de los objetivos organizacionales.

RELACIONES INDUSTRIALES

3.1.1 Reclutamiento

El reclutamiento es una actividad de divulgacin, de llamada de atencin; es

una actividad positiva y de invitacin; la seleccin es una actividad de
impedimentos, de escogencia de opcin y decisin, de filtro de entrada, de
clasificacin y por consiguiente, restrictiva.
El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar puestos vacantes en una organizacin. Se inicia con la
bsqueda y culmina cuando se reciben las solicitudes de empleo.
Tambin puede definirse como un conjunto de procedimientos orientado a
atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro
de la empresa. Es en esencia un sistema de informacin, mediante el cual la
empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de
empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer una
cantidad de candidatos suficiente para abastecer de modo adecuado el proceso
de seleccin.

10
 El reclutamiento consiste en las actividades relacionadas con la investigacin
y con la intervencin de las fuentes capaces de proveer a la empresa de un
nmero suficiente de personas que sta necesita para la consecucin de sus
objetivos.
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, ya que
proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que
incluye cada vacante.
Comprende el desarrollo y mantenimiento de fuentes de relaciones
industriales adecuadas tanto internas como externas de las que podrn ser
seleccionados los solicitantes calificados.
Tipos de reclutamiento
Reclutamiento Interno
Reclutamiento Externo
Reclutamiento Interno se da al presentarse determinada vacante, la
empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales
pueden ser ascendidos (movimiento vertical, transferidos (movimiento horizontal) o
transferidos con promocin (movimiento diagonal).
El reclutamiento interno implica
1. Transferencia de personal
2. Ascensos de personal
3. Transferencias con ascensos de personal
4. Programas de desarrollo de personal
5. Planes de profesionalizacin de personal

Ventajas de reclutamiento interno

Es ms econmico
Es ms rpido
Presenta mayor ndice de validez y seguridad
Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de
personal
Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal
Aunque presenta las siguientes desventajas
Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de
desarrollo para poder ascender. Si realmente no se ofrecen las
oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el

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 riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus
ambiciones; causando, apata, desinters, o el retiro.
Puede generar conflicto de inters. Las jefaturas que por largo
tiempo no han sido promovidos o no tienen potencial de desarrollo,
podran subestimar el desempeo de subordinados, con la finalidad
que estos no los sobrepasen.
Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la
situacin denominada "principio de Peter", al elevar al personal a una
posicin donde no pueda demostrar competencia, sino ms bien se
provoque el demostrar el mximo de su incompetencia.
Se induce a las personas a razonar casi exclusivamente dentro de
los patrones de la cultura organizacional, perdiendo la creatividad y
la actitud de innovacin.
Descapitalizacin del patrimonio humano de la organizacin, por lo
tanto el reclutamiento interno slo puede efectuarse a medida que el
candidato interno a una sustitucin tenga efectivamente condiciones
de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.
El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, la
empresa intenta llenarla con personas extraas. El proceso implica una o ms de
las siguientes tcnicas de reclutamiento:
Archivo conformado por candidatos que se presentan de manera
espontnea o proveniente de otros reclutamientos.
Candidatos referidos por trabajadores de la misma empresa.
Carteles o avisos en la puerta de la empresa.
Contactos con asociaciones gremiales.
Contactos con universidades, centros de capacitacin u otros centros
de estudio.
Intercambio con otras empresas.
Anuncios en diarios, revistas, etc.
Agencias de reclutamiento externo. Al considerar estas agencias, se
debe tomar en cuenta que stas lleven a cabo todo un proceso de
reclutamiento y preseleccin y no slo captacin de curricula, ya que
de ser as nicamente fungen como buzn de recepcin.
El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:
El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una
importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los
problemas internos de la empresa y, casi siempre una revisin de la
manera de cmo se conducen los asuntos de la empresa. Permite
mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par
de lo que ocurre en otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa
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 Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal
efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Muchas
empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios ms
elevados, para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo
y obtener resultados de desempeo a corto plazo.
El reclutamiento externo tambin presenta las desventajas siguientes:
Generalmente absorbe ms tiempo que el reclutamiento interno.
Requiere la utilizacin de apropiadas tcnicas de seleccin y el uso
efectivo de apropiadas fuentes que permitan la captacin de
personal. Cuanto ms elevado es el nivel del cargo, ms previsin
deber tener la empresa, para que la unidad o rea de reclutamiento
no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la
prestacin de sus servicios.
Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con
anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos
operacionales de salarios y obligaciones sociales del equipo de
reclutamiento, material de oficina, etc
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que
los candidatos externos son desconocidos y provienen de orgenes y
trayectorias profesionales que la empresa no est en condiciones de
verificar con exactitud. En este caso, cobra importancia la
intervencin de agencias externas para realizar el proceso de
evaluacin e investigacin. Las empresas dan ingreso al personal
mediante un contrato que estipula un perodo de prueba,
precisamente para tener garanta frente a la relativa inseguridad del
proceso. Cuando el reclutamiento externo se convierte en una
prctica por defecto dentro de la empresa, puede frustrar al personal,
ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su
desarrollo profesional, considerando la prctica como desleal hacia
su persona.
Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa,
principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos
estn en situacin de desequilibrio.
3.1.2 Seleccin y contratacin
El proceso de Seleccin de Personal consiste en una secuencia de pasos
que se emplean para decidir qu candidato debe ser contratado una vez que se
dispone de un grupo ptimo de candidatos obtenidos mediante el reclutamiento.

Proceso de seleccin personal

1. Recepcin de solicitudes.

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 La seleccin comienza con el encuentro entre el potencial candidato y el
Dpto. de personal oficina de personal o con una solicitud de empleo. El
postulante empieza a obtener un concepto de la organizacin desde ese
momento. Es usual que se presenten postulantes espontneos que deciden
solicitar personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder
a los postulantes una pre-entrevista o entrevista preliminar.
2. Entreviste de solicitud:

Aplicada para descartar aquellos que obviamente no estn calificados.

Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener
informacin sobre el candidato, as como una evaluacin preliminar e
informal.

3. Llenado de la forma de solicitud

Aplicado para obtener informacin variada sobre el postulante, en cuanto

a informacin importante a criterio del entrevistador generalmente a los
antecedentes educacionales, record laboral y referencias personales. La
forma de solicitud tpicamente es usada como una fuente de informacin
ms acerca del candidato. Con esta informacin y la obtenida de otras
fuentes, el entrevistador o el tcnico de personal logra una impresin del
individuo.

4. Pruebas de empleo
Aplicada para saber lo que el candidato puede hacer en el puesto
ofertado. Una de sus principales ventajas es su objetividad por sobre la
entrevista, ya que permite conocer lo que el candidato puede hacer
mediante la ejecucin misma de la labor evaluada. Sin embargo todas las
pruebas o test debern probarse primero y ser elegidos sobre la base de su
habilidad para predecir el xito en un puesto.

5. Entrevistas por el ejecutivo personal:

En esencia es una conversacin formal y en profundidad, conducida para

evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el candidato. El ejecutivo del
departamento de personal debe fijarse como objetivo responder a dos
preguntas generales: es el candidato ideal para el puesto y desempearlo
bien? y comparado con otros en que calidad se encuentra?
6. Verificacin de informacin y antecedentes
Si el entrevistador queda satisfecho de que el candidato es
potencialmente apto, pueden investigarse su empleo anterior y su historia
educacional, en la manera en que las haya descrito en la forma de solicitud
y en la entrevista. Obviamente, no puede comprobarse toda la informacin;

14
 sera conveniente comprobar los aspectos que sean de ms importancia
para determinar su aceptabilidad para el puesto.
7. Seleccin preliminar del departamento de personal
Comprobarse toda la informacin; sera conveniente comprobar los
aspectos que sean de ms importancia para determinar su aceptabilidad
para el puesto.
8. Seleccin por jefe inmediato
En la gran mayora de las empresas modernas es el supervisor inmediato
o el gerente del departamento interesado quien tiene la ltima palabra en
decidir respecto a la contratacin de los nuevos empleados. Con frecuencia,
el supervisor es la persona ms idnea para evaluar algunos aspectos
(especialmente habilidades y conocimientos tcnicos) del solicitante.
Asimismo, con frecuencia puede responder con mayor precisin a las
preguntas.
9. Examen medico
Es conveniente que el proceso de seleccin incluya un examen mdico
del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a
verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el
ingreso de un individuo que padezca de una enfermedad contagiosa y
conviva con el resto de los empleados, hasta la prevencin de accidentes,
pasando por el caso de personas que se ausentarn con frecuencia debido
a sus constantes quebrantos de salud.
10. Asignacin o colocacin
El candidato que pase todas las etapas de seleccin anteriores es
asignado a una posicin vacante dentro del departamento donde el gerente
y/o el supervisor lo ha evaluado y aceptado. En este punto debe iniciarse la
orientacin y entrenamiento en el trabajo

3.2 proceso de induccin al personal

Una vez finalizado el proceso de reclutamiento y seleccin de personal,

cuando el candidato est listo para comenzar a desempearse en sus funciones,
inicia otra etapa que conlleva igual importancia. Se trata de la induccin de
personal, tambin conocida como la integracin de los recursos humanos. El
objetivo de este proceso es preparar al nuevo miembro del equipo, y acompaarlo
en su camino de ingreso. En Capital H somos especialistas en el trato con
personal, y brindamos el servicio de induccin de personal para simplificarle la
tarea a su empresa, asegurndole una clida bienvenida y el acompaamiento
que se merece al nuevo integrante de su compaa.

La induccin de personal consiste en la orientacin, la ubicacin y la supervisin

que se realiza con los empleados de reciente ingreso a la compaa. Realizar un
15
proceso de induccin apropiado disminuye la gran tensin y el nerviosismo con
que llega el nuevo integrante al equipo de trabajo. No hay que perder de vista el
hecho de que una nueva personalidad se incorporar a la compaa, y las
necesidades bsicas de seguridad, pertenencia, estima y reconocimiento se
satisfacen en el nuevo trabajador con un programa de induccin de personal bien
diseado e implementado.
3.2.1 planeacin de la induccin

Es un proceso muy importante para que las organizaciones logren sus

objetivos al contar con los recursos humanos necesarios. Consiste en una serie
tcnicas por medio de las que se determina la provisin y demanda de los
empleados que van a necesitar.
Una planeacin de personal a corto plazo determina los recursos humanos
que se requerirn durante el primer ao de operaciones; si se requiere una
planeacin a largo plazo se debe realizar con un lapso no menor a cinco aos.
La planeacin de personal es una prctica muy conveniente que debe
implementarse desde el inicio de las operaciones de la empresa e inicia con la
construccin adecuada del organigrama.
Beneficios de la planeacin de personal en su empresa

Entre los beneficios de contar con una planeacin de personal adecuada se

encuentran:

Una mejor utilizacin de los recursos humanos al conocer sus fortalezas y

debilidades

Trabajo sinrgico, en el que coinciden los esfuerzos del departamento de

personal y los objetivos globales de la organizacin.

Ahorro econmico en las contrataciones

Ayuda a implementar mejores programas de productividad

Para una planeacin de personal ptima se deben realizar un anlisis profundo

de los desafos externos e internos a los que podra enfrentarse su organizacin,
para crear la planeacin de personal ms adecuada. Entre estos desafos se
encuentran la competencia, las tendencias del mercado y la direccin que toma la
economa, as como los nuevos desarrollos tecnolgicos que podran en un
momento dado eliminar algunos puestos.

16
 La planeacin de personal ayuda a tomar las mejores decisiones estratgicas,
con base en reconocidas tcnicas de pronstico, como la Delfos, que se basan en
el consenso de opinin de un grupo de expertos en materias determinadas y
derivan en clculos especficos.

Asimismo, para una planeacin de personal ms acertada, se deben analizar

los presupuestos, estudiar a la competencia y emplear modelos matemticos para
incorporarlos peridicamente en sistemas computacionales de prediccin.

La planeacin de personal lo ayuda a contar con las herramientas e

informacin necesaria para tomar las mejores decisiones sobre el rumbo que ha
de tomar la empresa dentro de una estrategia controlada.

3.2.2 objetivo de la induccin

Con el proceso de induccin se busca:

Ayudar a los nuevos empleados de la institucin, a conocerse

y auxiliarlos para tener un comienzo productivo.

Establecer actitudes favorables de los nuevos empleados

hacia la institucin, sus polticas y su personal.

Ayudar a los nuevos empleados a introducir un sentimiento

de pertenencia y aceptacin para generar entusiasmo y una
alta moral.

El proceso de induccin se hace necesario porque el

trabajador debe ser adaptado lo ms rpido posible al nuevo
ambiente de trabajo.

3.2.3 programa de la induccin

Es importante saber que una vez que se ha reclutado y seleccionado al

colaborador deseado, es necesario orientarlo y capacitarlo, proporcionndole la
informacin y los conocimientos necesarios para que tenga xito en su nueva
posicin, aun cuando ya cuente con experiencia en el puesto.

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 Los puntos que debe contener un Programa de induccin son los siguientes:
Bienvenida a la empresa Recorrido por la empresa Hblale de tu empresa:
Cmo empez.

Quines la integran.

Cules son los objetivos y metas de la empresa.

Qu tipo de empresa es.

Polticas generales de la empresa:
Horario.

Da, lugar y hora de pago.

Qu se debe hacer cuando no se asiste al trabajo.

Normas de seguridad.

reas de servicio para el personal.

Reglamento interior de trabajo.

Actividades recreativas de la empresa.

Presentaciones
Con el supervisor o jefe directo.

Con los compaeros de trabajo.

Con los subordinados, en su caso.

Ubicacin del empleado en su puesto de trabajo:
Objetivo del puesto.

Labores a cargo del empleado.

Cmo esperas que el empleado desempee su trabajo.

Otros puestos con los que tiene relacin.

A continuacin, encontrars una breve explicacin de cada punto:
Bienvenida
Esto es, apoyar el ingreso del nuevo empleado a la empresa en forma
cordial, invitndole desde el inicio a sentir confianza, gusto y compromiso porque
va a colaborar contigo.

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 Recorrido por la empresa
Al recorrer la empresa con el empleado asegrate que haya entendido con
claridad cada punto importante de la empresa, como son las salidas de
emergencia, las rutas de evacuacin, reas de peligro o restringidas, reas de
recreacin en los tiempos de descansos, etc.
Hblale de tu empresa
En este punto tratas de que tu empleado empiece a familiarizarse con la
empresa. Los aspectos que debes tocar son los siguientes:
Cmo surgi tu empresa. Su historia y momento actual.
Quines integran tu empresa. Quines iniciaron tu empresa y qu puestos
ocupan actualmente.
Aqu, explcale a tu empleado el para qu de tu empresa, es decir, la Misin.
Tambin platcale cules son los objetivos y metas de la empresa.
Qu tipo de empresa es. Explcale a qu se dedica tu empresa. Si es de
servicio, comercio o industria. Qu producen o qu servicios dan. Qu tipo de
clientes tratan y cmo es el sistema productivo hasta llegar al producto final.
Haz especial nfasis en indicarle en qu parte del proceso se sita su puesto
y la importancia de ste.
Polticas generales de la empresa
Este apartado se refiere a los lineamientos generales de la empresa, a las
normas y responsabilidades, y a las prestaciones. Los puntos que debes incluir
son los siguientes:
Horario general de trabajo. Horas de comida, horario de descanso.
Sanciones correspondientes. Uso de tarjeta o reloj de entradas y salidas.
Da, lugar y hora de pago. Polticas en cuanto a tiempo extra, manejo de
compensaciones e incrementos de salario.
Qu se debe hacer cuando se falta. Explcale al empleado a quin debe
dirigirse, si necesita un permiso o tiene un problema de salud. Explcale cul es la
sancin correspondiente en caso de faltas no justificadas.
Vacaciones y das feriados. Cul es el periodo vacacional y cmo se pide.
Especifcale los das que no se trabaja y, si existen, en qu das se trabaja
nicamente hasta medioda. Por ejemplo, el 10 de mayo, etctera.
Normas de seguridad. Cules son los lineamientos de seguridad e higiene
que existen en tu empresa. En dnde est ubicado el botiqun, qu contiene y
cundo se puede hacer uso de l. En dnde estn los extinguidores, la escalera
de emergencia, etctera.
19
 reas de servicio al personal. Ensale el bao; si existen, mustrale el
comedor, la sala de descanso, la sala de capacitacin, los casilleros, etctera.
Reglamento interior de trabajo. Explcaselo y dale una copia.
Actividades recreativas de la empresa. Algunos negocios tienen su propio
equipo de ftbol, boliche, etc., o eventos extra para sus empleados. Es buena idea
tenerlos porque favorecen la integracin del personal.
Presentaciones
Es especialmente importante presentar al nuevo empleado con el grupo de
trabajo. De la bienvenida que le den, depende muchas veces la futura integracin
del trabajador con sus compaeros.
Te recomendamos tener una reunin informal de un mximo de quince
minutos para presentar al nuevo empleado con sus compaeros, jefes y
subordinados, en su caso.
Presntalo, diciendo su nombre, el puesto que va a ocupar y desde cundo,
y encrgale a alguien de tu personal que le d la bienvenida por parte del grupo de
trabajo.
Si esto no es posible y tus presentaciones las haces de manera individual, se
recomienda el siguiente orden:
Con el supervisor o jefe directo.
Con los compaeros de trabajo.
Con los subordinados, si los va a tener.
Ubicacin del empleado en el puesto de trabajo
En este punto se explica al nuevo empleado, en qu consiste
especficamente su puesto, se le ubica dentro de la empresa y se le dice cmo lo
debe desarrollar. Los puntos que se deben desarrollar son los siguientes:
Nombre del puesto.
Objetivo del puesto. Por qu y para qu est hecho este puesto.
Funciones del puesto. Es decir, las labores que estn a cargo del empleado.
Describe con claridad y minuciosidad qu es lo que va a hacer el trabajador y
cmo tiene que hacerlo.
Cmo esperas que se desempee en el trabajo. Qu se espera que logre
con sus funciones el empleado. Debe de hablrsele del desempeo, de la
responsabilidad, de cmo debe manejar la informacin. Explicarle cmo debe ser
su conducta y su presentacin. En caso de que deba usar uniforme, decirle por
qu y para qu.

20
 Explicarle cmo va a ser evaluado su desempeo. Como parte del programa
de induccin debe hacrsele sentir al nuevo empleado que siempre estn las
puertas abiertas para comunicar cualquier inquietud, preguntar alguna duda o
expresar alguna inconformidad respecto al trabajo.
La informacin que contiene un Programa de induccin es muy amplia y, en
general, un programa de induccin proporciona la informacin suficiente para
preparar a los nuevos empleados para adaptarse fcilmente a su puesto y
desempearlo eficientemente a la vez que promueve el desarrollo del personal y
su compromiso con la empresa.
Un programa de induccin ayuda al empleado a integrarse a la empresa y
tiene como beneficios:
Menor rotacin de personal.
Aumento en la productividad.
Bajar la angustia del cambio.
Disminuir el desconcierto.
Ayudarle a ser productivo desde el inicio en la empresa.
Evitar errores debidos a falta de informacin que puedan
repercutir en costos para la empresa.
Clarificar expectativas del trabajador.
Facilitacin del aprendizaje.

3.2.4 ventajas que proporciona un programa de induccin

Ventajas
La empresa probablemente tendr una tasa de retencin ms alta al inducir
correctamente a los empleados ya que el proceso es la primera impresin de tus
nuevos empleados de lo que sern sus puestos de trabajo y el ambiente
corporativo. Segn Business Balls, la induccin adecuada acta como refuerzo a
las nuevas contrataciones que hicieron la eleccin correcta al venir a trabajar para
ti. Segn la naturaleza de tu negocio, las inducciones individuales pueden
funcionar mejor que las inducciones de grupo, as que puedes traer ms
rpidamente contrataciones actualizadas sobre las normas y las expectativas
dentro de los departamentos en los que estarn trabajando. Equipar a tus
contrataciones con este conocimiento tambin les har ms independientes como
trabajadores.
Desventajas
La induccin incorrecta puede costar a tu organizacin al resultar en la
retencin de los empleados pobres. Por ejemplo, si un empleado se siente

21
confundido o perdido despus de su proceso de induccin, podra o no pedir
ayuda dependiendo de su personalidad. En esta situacin, podra cometer errores
hasta que obtenga el protocolo adecuado, o podra llevarse a compaeros de
trabajo para que la entrenen con cada problema en contra de ser formada antes
de comenzar a trabajar. Esto crea una situacin de desventaja en trminos de
eficiencia del empleado, que puede traducirse en la productividad pobre de la
empresa.

3.3 Preparacin de Recursos Humanos

3.3.1 Adiestramiento, Capacitacin y Desarrollo

Adiestramiento

Es un proceso continuo, sistemtico y organizado que permite desarrollar

en el individuo los conocimientos, habilidades y destrezas requeridas para
desempear eficientemente el puesto de trabajo.

El adiestramiento de personal, adems de completar el proceso de

seleccin, ya que orienta al nuevo empleado sobre las caractersticas y
particularidades propias de trabajo, ofrece al trabajador la oportunidad de
actualizar y renovar sus conocimientos, a tono con el avance de la poca.

En toda organizacin, el recurso humano es un elemento fundamental para

llevar a cabo sus objetivos y metas que le permitan alcanzar la misin propuesta,
para ello es necesario que este recurso est capacitado desde el punto de vista
profesional, tcnico, moral y cultural. Por esto, surge la necesidad en toda
empresa de implantar programas de adiestramiento que le permita desarrollar,
capacitar y actualizar en su personal, los conocimientos, habilidades y destrezas
adecuadas para desempear eficazmente las funciones inherentes al cargo.

Dentro de este marco de referencia, el adiestramiento del factor humano es

fundamental para lograr el xito en la organizacin. Es por ello que el
adiestramiento no es un gasto sino una inversin.

En virtud de lo anterior, es conveniente crear e implantar horizontes claros y

definidos en materia de polticas de desarrollo de recursos humanos. En este
sentido, la Gerencia de Desarrollo de Recursos Humanos orienta sus acciones
hacia el crecimiento intelectual del individuo valindose del desarrollo de
programas que permitan diagnosticar necesidades de adiestramiento de personal
para hacerlo ms productivo y alcanzar niveles de excelencia exigidos por la
nueva organizacin.

22
 Objetivos Del Adiestramiento De Personal

Incrementar la productividad.

Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario.

Proporcionar al trabajador una preparacin que le permita desempear

puesto de mayor responsabilidad.

Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo.

Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo ms satisfactorias, mediante los

intercambios personales surgidos con ocasin del adiestramiento.

Promover el mejoramiento de los sistemas y procedimientos.

Contribuir a reducir los movimientos de personal, tales como renuncias,

destituciones y otros.

Reducir el costo del aprendizaje.

Promover el mejoramiento de las relaciones pblicas de la institucin, y de

los sistemas de comunicacin internos.

Contribuir a reducir las quejas del empleado y a proporcionar una moral de

trabajo ms elevada.

Facilitar la supervisin de personal.

Promover los ascensos sobre la base del mrito personal.

Contribuir a la reduccin de los accidentes de trabajo.

Reducir el costo de operacin.

Capacitacin y desarrollo

El proceso de C y D es complejo en s, no slo en su desarrollo integral sino

tambin por las transformaciones que debe garantizar una vez ejecutado el ciclo
correspondiente.

23
 Esta tarea se realiza, mediante la ejecucin de acciones formativas
orientadas a la actualizacin, profundizacin y aprendizaje de conocimientos;
desarrollo de habilidades y destrezas; o la modificacin de las actitudes
relacionadas con el cumplimiento de las tareas, objetivos, desafos actuales y
futuros.

Acabada la seleccin, el desarrollo del personal es uno de los mtodos

clave que disponen las empresas para conseguir el conjunto de talentos que
necesitan, con la finalidad de mantenerse competitivas en el futuro. Es un tipo de
inversin que est directamente relacionado con la capacidad de la empresa para
ser flexible y adaptarse a los cambios de su entorno.

De hecho adems, este proceso debe ser dinmico, flexible, profundo,

continuo y que todos participen como actores y no como espectadores. El
programa que se desarrolle debe garantizar un adecuado aprendizaje de
conocimientos (tcnicos y especializados), valores y actitudes que contribuyan al
desarrollo de la organizacin.

Aspectos esenciales a tener en cuenta

La C y D no debe basarse en elementos tomados al azar, o sin estar

fundamentados correctamente, ya que los resultados alcanzados no seran los
adecuados. Como punto de partida el proceso debe tener en cuenta lo siguiente:

Elaborarse sobre la base de las necesidades objetivas, tanto actuales como

futuras.
Estar en concordancia con la estrategia de la organizacin.
Debe permitir el desarrollo de un proceso continuo que permita la
asimilacin del cambio organizacional.
Tener en cuenta en el anlisis inicial a todo el personal de la organizacin.
Los resultados a obtener deben garantizar el cumplimiento de las
competencias para los cargos que los trabajadores ocupan actualmente, as
como para los que se preparan para el futuro en dependencia del caso.
Garantizar la motivacin del personal, destacando el compromiso de la alta
direccin y dems jefes en esta tarea.
Que se garantice la evaluacin del proceso y de los resultados alcanzados
por ste.

Etapas del proceso de capacitacin y desarrollo.

1. Diagnstico: En el cual se realizar el inventario de las necesidades de C y

D.
2. Programacin: En la que se confeccionar el programa (Plan de C y D).

24
 3. Implementacin: En este punto se ejecutar el programa.
4. Evaluacin, control y seguimiento: Mediante el control y un seguimiento
sistemtico se evaluarn los resultados del proceso estableciendo una
comparacin entre la situacin actual y la anterior.

3.3.2 Adiestramiento y capacitacin de obreros y empleados

El Adiestramiento Se realiza cuando un trabajador tiene poca experiencia o se

contrata para un trabajo que le es totalmente nuevo. Una vez que los trabajadores
han sido incorporados a una empresa, sta tiene el compromiso de desarrollar en
ellos actitudes y conocimientos indispensables para que cumplan bien su labor. El
adiestramiento de personal, adems de completar el proceso de seleccin, orienta
al nuevo trabajador o empleado sobre las caractersticas y particularidades propias
del trabajo a ejecutar. Ofrece al trabajador la oportunidad de actualizar y renovar
sus conocimientos, para que estn a tono con los avances tcnicos.

En este sentido, el adiestramiento consiste en proporcionar o fortalecer los

conocimientos que el individuo necesita para el eficiente desempeo de sus
actividades laborales; de acuerdo con los cambios tecnolgicos, los nuevos
requerimientos de procesos de trabajo en la organizacin. Es un proceso
educacional a corto plazo aplicado de manera organizada. El adiestramiento est
orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.

Los programas de adiestramiento constituyen una herramienta para lograr que

el personal adquiera los conocimientos necesarios, que le permitan ampliar y
desarrollar las aptitudes para ejecutar el trabajo en forma eficiente. Los programas
de adiestramiento constituyen un factor relevante en el mejoramiento de los
niveles de productividad. Lo cual implica la puesta en prctica de un conjunto de
elementos que favorecen el desenvolvimiento laboral de los trabajadores, por
medio del suministro de un conjunto de herramientas que facilitan la realizacin de
las actividades, mediante el desarrollo intensivo y continuo de habilidades que
favorecen el logro de los objetivos establecidos para alcanzar la eficiencia
organizacional.

En los programas de adiestramiento existen varias tcnicas, una que se aplica

es el mtodo de los cuatro pasos:

Prepare al trabajador.

Mustrele el trabajo.

Pngalo a prueba.

25
 Sgalo en la prctica.

Un mtodo alternativo es el siguiente:

El instructor dice y hace.

El instructor dice y el alumno hace.

El alumno dice y el instructor hace.

El alumno hace y dice.

Capacitacin, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una

organizacin, respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud,
conocimiento, habilidades o conductas de su personal.

Concretamente, la capacitacin:

busca perfeccionar al colaborador en su puesto de trabajo,

en funcin de las necesidades de la empresa,
en un proceso estructurado con metas bien definidas.

La necesidad de capacitacin surge cuando hay diferencia entre lo que una

persona debera saber para desempear una tarea, y lo que sabe realmente.
Estas diferencias suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de desempeo, o
descripciones de perfil de puesto.

Dados los cambios continuos en la actividad de las organizaciones,

prcticamente ya no existen puestos de trabajo estticos. Cada persona debe
estar preparado para ocupar las funciones que requiera la empresa.
El cambio influye sobre lo que cada persona debe saber, y tambin sobre la forma
de llevar a cabo las tareas.

Una de las principales responsabilidades de la supervisin es adelantarse a los

cambios previendo demandas futuras de capacitacin, y hacerlo segn las
aptitudes y el potencial de cada personal.

DONDE APLICAR LA CAPACITACIN

Los campos de aplicacin de la capacitacin son muchos, pero en general

entran en una de las cuatro reas siguientes:

26
 a) Induccin: Es la informacin que se brinda a los empleados recin
ingresados. Generalmente lo hacen los supervisores del ingresante. El
departamento de RRHH establece por escrito las pautas, de modo de que
la accin sea uniforme y planificada.
b) Entrenamiento: Se aplica al personal operativo. En general se da en el
mismo puesto de trabajo. La capacitacin se hace necesaria cuando hay
novedades que afectan tareas o funciones, o cuando se hace necesario
elevar el nivel general de conocimientos del personal operativo. Las
instrucciones para cada puesto de trabajo deberan ser puestas por escrito.
c) Formacin bsica: Se desarrolla en organizaciones de cierta envergadura;
procura personal especialmente preparado, con un conocimiento general de
toda la organizacin. Se toma en general profesionales jvenes, que
reciben instruccin completa sobre la empresa, y luego reciben destino.
Son los "oficiales" del futuro.

3.3.3 Capacitacin de supervisores

Los supervisores se encuentran a diario con situaciones de trabajo difciles.
Sus empleos requieren pensar en forma independiente y tomar decisiones
adems de tener la capacidad de armonizar prioridades conflictivas y responder a
las urgentes necesidades tanto de los consumidores como de los auxiliares que
los ayudan. Estos cargos son exigentes, a menudo estresantes y a veces
abrumadores. El trabajo de los supervisores sera menos estresante, por
supuesto, si los auxiliares del cuidado personal fueran consistentemente
confiables y poseyeran la capacidad de resolver problemas de manera eficaz e
independiente.

La Capacitacin de supervisores es un enfoque relacional para dirigir y

apoyar a los auxiliares del cuidado personal y los ayuda a desarrollar sus propias
habilidades para tratar de resolver problemas es decir, la capacidad de pensar
crticamente, establecer prioridades y comunicarse de manera efectiva.

La primera organizacin de cuidado a largo plazo en adoptar el enfoque de

capacitacin de supervisores (que se ha usado ampliamente en el mundo de los
negocios) fue una agencia de cuidado en el hogar de Filadelfia. Desde el 2000, la
prctica se ha extendido a otras organizaciones de cuidado a largo plazo,
incluyendo asilos y centros de convalecientes, porque ha probado ser
especialmente til para apoyar y retener a los auxiliares del cuidado personal.

La capacitacin tiene resultados probados, que incluyen estas cuatro

importantes ventajas:
Mejora la retencin de empleados;
Reduce la tensin en los conflictos;
Mejora la resolucin de problemas y

27
 Mejora la probabilidad de satisfacer las necesidades tanto del consumidor
como del auxiliar.
El enfoque de capacitacin se puede usar en todas las interacciones dentro de
una organizacin pero obtiene resultados ms importantes cuando se usa en la
supervisin. Las metas principales del seminario son introducir a los participantes
al concepto de capacitacin de supervisores y comenzar a practicar cuatro
habilidades de capacitacin. Escuchar activamente, Auto-control, Auto-percepcin
y Presentacin del problema.

Beneficios de la capacitacin del supervisor

La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores

inversiones en Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar
para el personal y la organizacin.

Podemos nombrar otros beneficios:

Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas.

Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

Crea mejor imagen.

Mejora la relacin jefes-subordinados.

Se promueve la comunicacin a toda la organizacin.

Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflictos.

Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.

Promueve el desarrollo con vistas a la promocin.

Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.

Es muy importante que el Supervisor tenga claridad de la dimensin del trabajo

diario que debe realizar para cumplir con los objetivos propuestos en el estudio.

La improvisacin slo conduce al desorden, a la prdida de tiempo y control del

trabajo. Por estas razones, se parte del principio de que la organizacin
sistemtica de las tareas diaria permite racionalizar el uso del tiempo, conocer con

28
certeza cul es la evolucin del trabajo y por consiguiente cumplir con xito el
operativo de campo.

Para programar el trabajo del da tenga presente las siguientes

recomendaciones:

Identifique todos los das las actividades que deben realizar en el campo,
tanto los supervisores, como las que debe realizar usted mismo.

Elabore el recorrido del vehculo para garantizar que todos van a disponer
del transporte en el momento en que lo necesiten.

Planifique adecuadamente la entrega de los instrumentos de medicin

antropomtrica a los encuestadores, coordinadores y verifique que stos
dispondrn de ellos en forma ptima.

Establezca un horario diario de revisin de formularios y de entrega de los

mismos a digitacin.

Identifique las tareas de "escritorio", tanto las del supervisor como las de los
trabajadores.

Para determinar la cantidad y el tipo de capacitacin del supervisor, debe

evaluarse la situacin actual, decidir las habilidades que se requieren y establecer
los conocimientos que le hacen falta al personal. Hay dos tipos de necesidades de
capacitacin: una para la capacitacin bsica del nuevo equipo y otra para
fortalecer las habilidades de los empleados existentes. Para la primera, se debe
utilizar la descripcin del cargo o analizar las tareas para determinar los
contenidos educativos correctos en la capacitacin inicial. Para la segunda, hay
que entrevistar a los trabajadores y si es posible, realizar encuestas a clientes
para identificar las reas que requieren incluirse en la capacitacin. Puede
utilizarse una variedad de mtodos en este anlisis:

Anlisis de la descripcin del cargo y planes de trabajo: Revisar la

descripcin de funciones para cada cargo y sealar las habilidades crticas
que requiere la persona que ocupa el puesto. Si algn empleado no tiene
los conocimientos necesarios para su posicin, stos deben incluirse en el
programa de capacitacin y la persona que carezca de ellos debe asistir a
los mdulos correspondientes del curso. Utilizar el plan de trabajo para
asegurarse que los objetivos de la organizacin sern tratados en la
capacitacin.

29
 Anlisis de tareas: Para realizar este anlisis, hay que elaborar una lista
de todas las tareas grandes y pequeas que una persona efecta durante
su trabajo y escribir en detalle todas las actividades que componen cada
tarea, determinar las habilidades, conocimientos, actitudes, equipo,
material, consecuencias y riesgos que comprenda cada actividad. Por
ltimo, agrupar esta informacin en unidades de tareas relacionadas que
requieren conocimientos y habilidades similares, y transformar estas
unidades en mtodos y objetivos de capacitacin (didcticos o prcticos).

Supervisin y observacin en el trabajo: Durante la observacin del

cumplimiento de las rutinas de trabajo, hay que saber detectar quien no
entiende completamente una tarea y cuando la desempea incorrecta o
deficientemente o da informacin incorrecta.

Encuestas al personal: Es conveniente preguntar al personal si tiene

necesidades de adiestramiento. Esto puede establecerse mediante
entrevistas o a travs de encuestas que determinen con precisin diferentes
tipos de necesidades.

3.3.4 Desarrollo de ejecutivos

Un buen programa de desarrollo de ejecutivos tiene que estar construido sobre

una base slida. Con esta meta tiene que establecerse una filosofa, en un sentido
estricto. Esta filosofa, no puede sencillamente "crearse" hay que descubrirla.

Segn un profundo examen hecho por Rensis Likert en su libro Organizacin

Humana revela que hay dos factores, por encima de todos que contribuyen al
crecimiento de la gente. Estos dos factores son:

a) Que hayan trabajado en una serie de puestos que ofrecan retos.

b) Que hayan trabajado bajo una supervisin exigente.
Ms que ninguna capacitacin metdica, estos dos factores crean las
condiciones para que haya un buen crecimiento del personal hacia puestos
ejecutivos. Adems, los elementos necesarios que deben existir para el adecuado
desarrollo de ejecutivos son:

Todo desarrollo es un autodesarrollo: Reconoce que lo mejor que puede

hacer una compaa por su empleado, es darle la oportunidad de aprender,
exponerlo al curso y animarlo a que utilice el programa. La administracin
tiene que proporcionar capacitacin en el trabajo, hbilmente dirigida. Pero
a fin de cuentas, la compaa no puede hacer que el individuo crezca.

30
 Todo desarrollo es individual: El enfoque de desarrollo tiene que reconocer
que la gente es diferente en cuanto a fuerza, necesidades e idiosincrasia, la
cual debe reconocerse de diversas formas. Al igual que la gente tiende a
ser diferente en sus necesidades, tambin los departamentos, divisiones y
compaas, tienden a diferenciarse en cuanto a la clase de programas que
necesitan en una etapa particular de su desarrollo.
Debe centralizarse el desarrollo en el trabajo actual: Un error muy comn
en los programas de desarrollo, es el de que preparan al individuo para
algn trabajo futuro. El objetivo principal del entrenamiento debe ser ayudar
al hombre a realizar mejor su trabajo presente. El objeto secundario puede
ser ampliar sus facultades y prepararlo para las oportunidades que se
ofrezcan.
Oportunidad general de desarrollo: Todo individuo en la organizacin, debe
tener la oportunidad de aprovechar al mximo sus facultades, las
compaas tienen que evitar crear la impresin de que unos pocos
"principales herederos" han sido seleccionados para que tengan la mayora
de las oportunidades para crecer y desarrollarse. Si se da esta impresin, la
moral general de todos los empleados, se afecta muy seriamente. Estos,
son los fundamentos de una filosofa para los programas de desarrollo, y
con el fin de lograr sus objetivos, estos debern cubrir:
a) Anlisis de la estructura de la organizacin y sus objetivos.
b) Anlisis de sus requerimientos administrativos.
c) Inventario de los talentos administrativos.
d) Determinacin de las necesidades individuales.
e) Apreciacin del progreso individual.
f) Medio para evaluar el programa

3.3.5 Programa de desarrollo personal

El desarrollo personal o desarrollo humano en la empresa, es un tema al

que, con frecuencia, no se le da la debida importancia, quiz porque se
desconocen sus utilidades prcticas.

Se tiene que reconocer que debido al alto nivel de competencia que

actualmente exigen los mercados, las empresas de todos los sectores de la
actividad econmica, se enfrentan a un gran desafo: Generar resultados
extraordinarios de forma permanente.
Ya no es suficiente con poseer algunas gentes brillantes o preparadas en la
organizacin, sino, es imprescindible que todos los integrantes estn alineados,
con un propsito comn y que se mantengan muy motivados. No hacerlo de esta
forma, genera ineficiencia, disminucin de la competitividad y eventualmente ser
desplazados del mercado

31
 Los cursos o entrenamientos de desarrollo personal, permiten a todos los
participantes despertar y desarrollar habilidades y actitudes, que ya poseen
internamente, como las siguientes:
1. Confianza en s mismo
2. Integridad (congruencia entre lo que se dice y lo que se hace)
3. Proactividad (hacer que las cosas sucedan)
4. Lealtad
5. Orientacin a resultados
6. Capacidad para manejar y expresar sus emociones (inteligencia
emocional)
7. Capacidad y gusto de aprender
8. Habilidad para tomar decisiones
9. Habilidades de comunicacin y retroalimentacin
10. Capacidad para el manejo de conflictos
11. Capacidad de reconocer los logros y mritos de los dems.
12. Inclinacin por lograr la excelencia en lo que se hace.

Para que una empresa pueda desarrollarse de manera plena, es muy

importante contar con diversos factores de xito, entre los cuales podemos
destacar conocimiento del mercado, productos de competencia, instalaciones,
organizacin, planes de marketing, etc. Sin embargo, en muchas de las ocasiones
las compaas olvidamos que el primer factor que contribuye al logro de los
objetivos de una organizacin, es la administracin del capital humano. Es por
esta razn, que es vital contemplar y elaborar un programa de crecimiento
personal dentro de la Planeacin Estratgica de Direccin, que permita el
desarrollo conjunto de los objetivos de la compaa y de sus integrantes
(autorrealizacin).

Ahora que la mayora de las compaas conocen la importancia de generar

programas de crecimiento personal, el siguiente paso, es conocer como se logra
una adecuada implementacin. Un programa de crecimiento, es una parte integral
de la planeacin estratgica de la empresa y se puede definir, como el proceso
organizado, planificado y dinmico del desarrollo de las habilidades y actitudes de
un individuo. Este plan tiene varias fases.

Primer Etapa: El inicio de la Bsqueda: El primer factor que contribuye al

xito de este programa, es un adecuado sistema de seleccin del capital humano,
que logre identificar las necesidades de una organizacin en funciones especficas
de un puesto y el perfil del individuo que las cubra.

Segunda Etapa: Cmo y Hasta Donde Llegar: El objetivo en primera

instancia de un programa de crecimiento, es la administracin del desempeo o
performance, que consiste en que los individuos o integrantes de la organizacin
conozcan muy bien cules son los objetivos y metas que tienen que cumplir y el

32
grado en que los planes, proyectos y actividades los llevarn a alcanzar o inclusive
superar esta expectativa.

Tercera Etapa: Hacia El Frente: Implica determinar de manera coordinada y

conjunta (Gerencia y Empleados); que es lo que se requerir para lograr el
desempeo ptimo de su trabajo, es decir, las herramientas y recursos necesarios
para ello

Cuarta Etapa: Hacia dnde vamos?: Una sugerencia para un plan de

crecimiento exitoso, consistir en establecer metas graduales en el tiempo, al
corto, mediano y largo plazo.

3.3.5.1 Plan de vida

La planeacin de carrera y vida es una herramienta organizacional que se

est implementando con mayor frecuencia en las organizaciones ya que las
personas desean algo ms que un trabajo, necesitan una gua de apoyo que les
ayude a alcanzar sus metas para realizarse tanto en su carrera personal como en
la profesional. En el siguiente trabajo se explica a detalle esta herramienta y su
importancia tanto para las personas como para las organizaciones.
El equilibrio entre la vida personal y el trabajo es uno de los signos de
autorrealizacin y salud mental. El trabajo y la creatividad en la transformacin del
mundo que nos rodea es una fuente profunda de satisfaccin y plenitud, pero sin
embargo no lo es todo.
Principios bsicos de la planeacin de vida
a) Conocimiento de m mismo
b) Energa vital y salud
c) Una actitud de aprendizaje
d) Capacidad y actitud para el cambio
e) El sentido de logro, vitalidad y trabajo
f) Planeacin de vida y carrera

UNIDAD 4

4.2 Comportamiento del Gerente

El gerente siempre est atento a cada movimiento y detalles dentro de la

compaa o empresa. De este modo puede actuar directa o indirectamente en el
caso, dependiendo del nivel de importancia de los mismos. Ha de tener ese
carcter dominante y tolerante, sin sobrepasarse a la hora de exigir calidad a sus
empleados. La observacin es un punto esencial del gerente dentro de la
empresa.

33
 Un gerente siempre est organizando y detallando las cosas ms
importantes de la empresa. Es el contacto directo entre nuevos soportes y clientes
mayoritarios, es por eso que uno de sus comportamientos habituales es su
actividad permanente.
La toma de decisiones, tanto directa como indirectamente, adems de
organizar y garantizar un buen ambiente de trabajo, caracteriza el comportamiento
de muchos gerentes hoy en da. Por eso es importante tratar al empleado como un
amigo ms, claro, siempre respetndose entre ambas partes, sin existir un
sobrepaso de confianza.
Un gerente posee un carcter de rectitud y organizacin, pues debe ser el
ejemplo a seguir dentro de la empresa. Es por esto que el comportamiento de ste
dentro de la empresa debe ser ordenado y preciso. Un gerente en muchas
ocasiones presenta sntomas de estrs, pero no lo demuestra dentro de su
ambiente de trabajo.
Est demostrado que cuando un gerente presenta signos de cansancio
cotidianamente da una muy mala impresin dentro de la empresa. El gerente
posee un comportamiento de actividad, organizacin, es una persona atenta y que
exige calidad. Es una persona clida y fra a la vez, equilibrando de este modo su
forma de ser personal.
4.2.1 Compresin de las funciones que desempea

Liderar la gestin estratgica, dirigiendo y coordinando a las distintas reas

para asegurar la rentabilidad, competitividad, continuidad y sustentabilidad de la
empresa, cumpliendo con los lineamientos estratgicos del directorio y las
normativas y reglamentos vigentes.
PRINCIPALES FUNCIONES
Liderar la gestin estratgica
Liderar la formulacin y aplicacin del plan de negocios
Alinear a las distintas Gerencias
Definir polticas generales de administracin
Dirigir y controlar el desempeo de las reas
Presentar al Directorio estados de situacin e informacin de las marcha de
la empresa
Ser el representante de la empresa
Desarrollar y mantener relaciones poltico-diplomticas con autoridades y
reguladores (Miniesterios, Contralora, etc).
Velar por el respecto de las normativas y reglamentos vigentes
Actuar en coherencia con los valores organizacionales

34
 4.2.2 Establecer Objetivos

Entre los objetivos con los que cuenta un gerente se encuentran los
siguientes:
a Velar por el cumplimiento de la Ley Orgnica y sus reglamentos.
b Cumplir y hacer que se cumplan las Resoluciones, programas, Proyectos y
Acuerdos de Junta Directiva.
c Celebrar y autorizar contratos, inversiones y gastos conforme lo dispuesto
en las normas presupuestarias de la Empresa.
d Nombrar, contratar, promover, trasladar, permutar y destinar el personal de
la Empresa de conformidad con la Ley.
e Elaborar y presentar oportunamente a la Junta Directiva para su aprobacin
los respectivos proyectos de tarifas, tasas y derechos.
f Elaborar y presentar a la Junta Directiva el proyecto de Presupuesto Anual
de la Empresa.
g Someter a consideracin de la Junta Directiva las memorias, balances,
cuadros, informes, programas, proyectos y dems que establece esta Ley.
h Decretar la nulidad, caducidad y revocacin de los permisos de instalacin
y operacin de estaciones radioelctricas y de televisin e importar las
multas que procedieren, de conformidad con la presente Ley y sus
reglamentos.
i Someter a consideracin de la Junta Directiva los proyectos de reglamentos
que fueren necesarios.
j Coordinar y controlar el uso adecuado de los recursos materiales de la
Empresa.
k Reglamentar, autorizar y controlar el uso de los sistemas de
telecomunicaciones, por parte de personas naturales o jurdicas, dentro del
territorio nacional.
l Establecer polticas y procedimientos que regulen los usos y crecimiento
adecuado de los diversos servicios de telecomunicaciones que se explotan
en el pas.
m Autorizar los nombramientos del recurso humano de la Empresa.
n Ejercer las dems funciones inherentes a su cargo.
4.2.3 Logro de objetivos a travs de otros

Los objetivos deben ser alcanzables; prcticos, realistas y comunicados con

claridad para garantizar el xito, ya que ayudan a las partes que estn interesadas
en su logro a comprender su papel dentro del futuro de la organizacin,
estableciendo las prioridades de esta. Adems, en gran parte representan el
sentido y fin de la misma, sientan una base para una toma de decisiones
consistente por parte de gerentes con valores y actitudes dispares, disear

35
puestos y organizar las actividades que se realizaran en la empresa.1 En
resumen, los objetivos deben poseer las siguientes caractersticas:
Alcanzables.
Comprensibles.
Deben ser cuantificados o expresados en cifras.
Estn ubicados en un horizonte temporal.
Deben derivarse de las estrategias de la institucin.
No deben ser abstractos.
Deben tener la capacidad de transformarse en tareas especficas.
Deben posibilitar la concentracin de recursos y esfuerzo.
Deben ser mltiples.
4.3 Comportamiento del Supervisor
Este papel implica una serie de responsabilidades que no todo el mundo
puede cumplir. Por ello, los supervisores poseen un perfil determinado que les
hace idneos para el desempeo del cargo. Un supervisor deber cumplir con las
siguientes caractersticas:
Caractersticas supervisor
Conocimiento del Trabajo: Esto implica que deba conocer la tecnologa de la
funcin que supervisa, las caractersticas de los materiales, la calidad deseada,
los costos esperados, los procesos necesarios, etc.
Conocimiento de sus responsabilidades: El supervisor debe conocer las
polticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus
relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, produccin,
calidad, etc. Esta es una de las caractersticas del supervisor ms importantes.
Habilidad para instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para
poder obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual que las
instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas. Una
de las premisas iniciales para saber cmo ser un buen supervisor debe ser la
comprensin y la disposicin a formar a tus trabajadores.
Habilidades para mejorar mtodos: El supervisor debe aprovechar de la
mejor forma posible los recursos humanos, materiales, tcnicos y todos los que la
empresa facilite, siendo crtico de su gestin para que de esta manera se realice
de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos
del trabajo.
Habilidades para dirigir: El supervisor debe ejercer liderazgo con la suficiente
confianza y conviccin para lograr la credibilidad y la colaboracin de su personal.

36
 4.3.1 El papel del supervisor en la empresa

De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro (4)
grandes funciones:
Proyectar: Se debe programar o planificar el trabajo del da, establecer la
prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de
igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, as como la forma de
desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto,
mediano y largo plazo. Es uno de los pilares fundamentales para el xito de
cualquier supervisor.
Dirigir: Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma de
decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones
humanas, procurando que sus instrucciones claras, especficas, concisas y
completas, sin olvidar el nivel general de habilidades de sus colaboradores.
Desarrollar: Esta funcin le impone al supervisor la responsabilidad de
mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo,
estudiando y analizando mtodos de trabajo y elaborando planes de
adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, as elevar los niveles de
eficiencia de sus colaboradores, motivar hacia el trabajo, aumentar la
satisfaccin laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y se podr conseguir
una mayor productividad empresarial en la organizacin.
Controlar: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada
uno de ellos los propios controladores de su gestin, actuando luego el supervisor
como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar.
El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en qu grado los planes
se estn obteniendo por l o por la direccin de la empresa.
Los nuevos profesionales han sabido aprender cmo ser un buen supervisor
dentro de una organizacin. Para ello, se necesitan actitudes y aptitudes en la
direccin, la gestin de equipos de trabajo, la instruccin, nuevas metodologas y
sobre todo, una correcta toma de decisiones que gue a la empresa por el camino
hacia el xito.
4.3.2 La supervisin orientada en la organizacin

Son todas las actividades que se realicen para operar y controlar el esfuerzo
de los hombres, con el objeto de que stos, en grupo o individualmente cumplan
con las funciones o tareas que le han sido asignadas.
Los supervisores actan como jueces y como solucionadores de problemas
en el proceso de control en una organizacin. Los supervisores cumplen 2
funciones: en el primer rol, actan como un juez observando lo que sucede en el

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departamento para ver si las actitudes, condiciones y resultados se llevan a cabo
como se esperaba. En el segundo rol, actan al solucionar problemas y tomar
decisiones. Esto se hace con el fin de averiguar porque no sali bien algo y luego
decidir qu hacer al respecto.
En su rol de juez, los supervisores observan lo que sucede a travs del
proceso de conversin y luego compara estas observaciones con los estndares
de lo esperado. Estos estndares se derivan de las metas que se establecieron
durante el proceso de planeacin o puedo ser las mismas metas.
En el rol de solucionadores de problemas y de tomadores de decisiones, los
supervisores no solo no deben averiguar porque las condiciones o resultados
estn por debajo de los estndares, sino tambin corregir esas condiciones y
lograr los resultados esperados.
La planeacin y el control son inseparables: los gemelos siameses de la
administracin. La accin no planeada no puede controlarse, porque el control
requiere mantener encauzadas las actividades, corrigiendo las desviaciones de los
planes iniciales. Cualquier intento por controlar sin planes no tendra sentido,
puesto que no se podra saber si se va a donde se desea ir la tarea del control, a
menos que se sepa de antemano a donde se quiere ir la tarea de la planeacin.
Los planes proporcionan, por tanto, los estndares de control.
4.3.3 La supervisin orientada en la produccin

El puesto de supervisor es tan exigente que la alta gerencia tiende a buscar

super-individuos. La mayora de las empresas determinan criterios conforme a los
cuales deben ser ajustados los candidatos a supervisor.
A continuacin se presenta algunas caractersticas personales de los
supervisores:
Energa y buena salud.
Potencial para el liderazgo.
Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales.
Conocimiento del trabajo y competencia tcnica.
Capacidad para mantener el ritmo de trabajo.
Capacidad de enseanza.
Habilidad para resolver problemas.
Dedicacin y confiabilidad.
Actitud positiva hacia la administracin.
Obviamente son cualidades excelentes en cualquier persona como tambin
es cierto que es difcil encontrar a quien las rena todas. Afortunadamente muchos
de estos atributos se pueden adquirir o mejorar a travs de programas de
capacitacin y desarrollo para supervisores.

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 En primer lugar el supervisor debe expresar primero confianza en que los
nuevos empleados van a desempearse bien en el puesto. Los supervisores
necesitan alertar a estos individuos, indicndoles, que la compaa no los hubiera
contratado si no creyera que podran desarrollar las funciones del puesto. En
segundo lugar los supervisores necesitan explicar cualquier requerimiento que
seale el cargo y este a su vez se le tiene que dar como una especie de
explicacin con un previo adiestramiento, para que el nuevo empleado que ingrese
a la organizacin no corneta fallas que le pueda costar a la empresa y as poder
cumplir cabalidad los objetivos de la organizacin. En tercer lugar, el supervisor
debe informar al empleado recin contratado de lo de lo que le gusta y lo que le
disgusta, eso debe hacerse recin entrando el nuevo empleado para que en un
maana no exista lo que conocemos como un roce o un mal clima organizacional.
Cada supervisor tiene preferencia especificas por uno o dos trabajadores eso no
es aconsejable porque eso nsita malestar entre los mismo compaeros, una
desunin total o una rivalidad y eso pondra en peligro la produccin de la
empresa.
4.3.4 El supervisor como lder del grupo

El rol del Supervisor como Lder es muy importante, ya que traducen el

escenario general de la organizacin y la estrategia para que tengan sentido entre
los trabajadores y resulten aplicables da a da. Por este motivo el liderazgo que
ejerce el Supervisor sobre sus trabajadores y como coordina acciones con la
gestin preventiva (capacitacin, procesos de induccin, etc.) es una de las claves
para poder transmitir el valor de la seguridad en la prctica de los trabajadores, ya
que el supervisor como lder ejemplifican lo que es realmente importante en la
organizacin mediante los hechos y no precisamente guardan relacin con los
valores.
Cuando el Supervisor ha realizo un proceso de Coaching Ejecutivo
(Coaching Ontolgico), le permite al Supervisor pasar desde un estilo de liderazgo
vertical (mando y control) como mecanismo de regulacin del trabajo, hacia un rol
de supervisor como lder, con mecanismos de supervisin muy diferentes y que
retroalimentan positivamente a la cultura de seguridad organizacional como reas
(comportamientos permisivos).
Una de las actividades que considera nuestro Programa Conciencia de
Comportamientos Seguros, es poder desarrollar en el supervisor nuevas
habilidades de liderazgo en las reas operativas, que permitan una mejor
comunicacin con la gestin preventiva (Metodologa Reflexiones de Seguridad,
Criticidad de Tareas, etc.), ejercer liderazgo para prevenir accidentes con
consecuencias graves y/o fatales de sus trabajadores, como fortalecer su
Liderazgo en su trnsito como Supervisor Lder.

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