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CAPÍTULO 4

Ante todo, auscultar el panorama

Hoy, más que nunca, es una obligación para el empresario estudiar el
comportamiento del entorno donde actúa su compañía. La razón es sencilla: cada
día que pasa, las variables y actores que en él operan son más volátiles y no hay
esperanzas de que en el futuro este comportamiento aleatorio se suavice; por el
contrario, las cosas tienden a complicarse más y más en la medida en que se
fortalecen las ideologías de mercado libre y la globalización se va extendiendo. De
allí que se deba dar alta consideración a lo que pasa alrededor de la compañía.
Auscultar el entorno es, en consecuencia, la primera tarea estratégica, pues esto
permite encuadrar la empresa como totalidad en su medio circundante.

Elementos del entorno

La realidad externa a la empresa está compuesta por variables y actores, las
variables se caracterizan porque toman valores, tales como la cantidad
demandada, la inflación, el crecimiento de la población y la distribución del
ingreso. Los actores son personas naturales o jurídicas que adoptan
comportamientos, entre ellos tenemos a los clientes, los competidores, el gobierno
y los proveedores,. Las conductas de los actores se expresan en estrategias en el
caso de los competidores y proveedores, políticas y decisiones en el gobierno y
comportamiento en la compra y el uso de parte de los consumidores. Para facilitar
el estudio de los componentes del medio es conveniente clasificarlo en bloques,
luego es fácil precisar qué variables y actores se presentan en cada uno de ellos.
De esta manera, el sinnúmero de variables y actores que integran el medio
externo de una compañía se puede agrupar en los siguientes campos:

Panorama económico.

Al hablar de este sistema vienen a nuestra mente, en primer plano los grandes
agregados del sistema económico (macroeconómico): Producto interno bruto
(PIB), inflación, devaluación, empleo y demás, y como segundo grupo, variables y
actores microeconómicos relacionados con los mercados: de producto final,
insumos y capital, aquí quedan involucrados clientes, competidores, oferta de
insumos, precios del mercado, para hablar de unos pocos.

El producto interno bruto es una variable clave, es el índice de prosperidad de la
economía y su análisis histórico permite ver el comportamiento del ciclo
económico. Cuando la tasa de crecimiento del PIB es alta (5% o más), la demanda
del mercado mejora, lo que representa una gran oportunidad para la empresa; por
el contrario, cuando una tasa de crecimiento del PIB es reducida o negativa, se
convierte en una considerable amenaza para la compañía con efecto nocivo sobre
los ingresos y los recaudos. La inflación es otra variable macroeconómica
importante. A través de la destrucción del poder adquisitivo, puede incidir
negativamente sobre la demanda; trastorna los procesos decisorios, sobre todo
los de carácter financiero y puede complicar las relaciones obrero - patronales por
las continuas discusiones en materia de reajustes salariales. El efecto de la
inflación sobre la rentabilidad de la empresa se puede apreciar en términos de su
impacto sobre la utilidad. Efectivamente existen tantas inflaciones como mercados
tenga la empresa. Si -para simplificar- suponemos que la firma tiene dos grandes
mercados: de producto final y de insumos, existirán dos inflaciones con sus
respectivas tasas; denominemos éstas pf y ps, respectivamente. El efecto definitivo
de la inflación sobre la utilidad depende de la diferencia entre estas dos tasas: (p f -
ps) o tasa de inflación diferencial; si ella es positiva, es decir, la tasa de inflación
del producto final es mayor que la de los insumos, la compañía se beneficia de la
inflación; si es negativa, se perjudica con ella. La devaluación, por otra parte, es
clave para las empresas que realizan operaciones de comercio exterior tales como
importaciones, exportaciones, crédito externo y transferencia tecnológica.

Hemos presentado tres variables macroeconómicas, a manera de ejemplo, para
mostrar la forma cómo ellas se reflejan en los resultados de la empresa; lo mismo
puede hacerse con otras variables que no hemos mencionado pero que son de
importancia innegable. Las variables macroeconómicas son universales, esto es,
son válidas para la totalidad de empresas de nuestra economía; sin embargo, su

impacto varía con las condiciones internas de cada una de ellas; en este sentido,
el entorno de una firma específica es también específico. Además, los resultados
finales dependen de las decisiones que la gerencia adopte y lleve a la práctica.
Así, en un entorno en estado de prosperidad (PIB alto), las empresas que diseñen
estrategias que permitan crecer más rápidamente que sus competidores y posean
los recursos apropiados, ganarán mayor participación de mercado, mientras que
otras pueden perderla.

Existen otras variables económicas que se relacionan con la industria y los
mercados de la compañía que son de carácter microeconómico. Aquí tenemos la
estructura económica de la industria y sus índices de desempeño económico, los
clústeres o conjunto de empresas interrelacionadas que operan en un territorio
determinado (Porter, 1998) y la estructura de los mercados de materias primas,
laboral, financiero y de productos finales de la empresa. El conocido modelo de
fuerzas de la industria de Porter (1980) conformado por consumidores,
proveedores, rivales, entrantes y sustitutos que trabajan en rivalidad y aprovechan
el poder negociador, tiene un carácter microeconómico.

Tecnología.

Uno de los factores de mayor dinámica en el mundo de hoy es la tecnología, en
sus modalidades de producto, proceso y gestión. Para citar solamente tres casos,
podemos mencionar la informática, las telecomunicaciones y la robótica, que han
tenido un gran impacto en la toma de decisiones, la comunicación y los procesos
de fabricación. La importancia de la tecnología se deriva del impacto positivo que
tiene sobre la productividad y la generación de valor cuando se incorpora al
accionar de la compañía. Realmente ella es una herramienta para competir en el
mercado, por lo que suele convertirse en una base de ventaja competitiva.

Sin embargo, en el caso particular de los países dependientes, la problemática de
la tecnología tiene rasgos especiales. En efecto, la estrechez del mercado, la
mentalidad cerrada y la escasez relativa de capital se convierten en obstáculos
objetivos para la adopción de la tecnología nueva; por el contrario, las empresas
utilizan máquinas y procesos cuyo rendimiento se ajusta a las condiciones del
mercado que exige tamaños de planta pequeños, yendo así a la zaga. En estos
países, la intervención de la tecnología como variable clave del entorno se ha

debemos señalar que existen áreas de la tecnología moderna que efectivamente pueden aplicarse en nuestro medio y de hecho. diseño por computador. algunas empresas de países emergentes se mantienen al tanto de los nuevos desarrollos (Samsung y Cemex son ejemplos destacados). así. tarde o temprano. por ejemplo. lo que ha llevado a las empresas a utilizar métodos etnográficos para analizar a profundidad el comportamiento de los clientes. sin mencionar las especificidades de las generaciones. por eso. las costumbres y el folclor. negocios por internet. ahora están preocupadas por adecuar sus estrategias y administración a un mercado femenino maduro. el estado de la educación y la salud. hay que tomar en cuenta la búsqueda de una vida cómoda y hedonista. Las firmas internacionales de cosméticos han sido afectadas por el cambio en la composición de edades de las mujeres.cultural. Las instituciones educativas también han sentido las consecuencias nefastas de la destrucción de valores como la honradez y la sinceridad En el caso de los consumidores. asimismo. manufactura flexible. la cultura organizacional es afectada por la cultura de la sociedad. Empero. el cambio de la composición de edades en Colombia.culturales pueden ser determinantes del comportamiento de actores claves del entorno como los consumidores y proveedores. algunos casos son la fabricación asistida por computador. sistemas integrales de información e incluso la tecnología administrativa. y los elementos socio . su negociación y adaptación a las necesidades de la empresa y sus mercados. afectarán el estado de la empresa dependiendo de sus particularidades. así como la intervención de la mujer en la sociedad y la reducción de la tasa de natalidad y mortalidad. las características socio-culturales son determinantes de sus gustos y hábitos. una de ellas definía su misión como: "estamos en el negocio de las esperanzas" y luego cambió a: "estamos en el negocio de las . Comportamiento socio . Los componentes socio . no pueden dejarse de lado al evaluar el entorno. Estas variables. como muestra podemos presentar la forma cómo el deterioro de la ética en la sociedad colombiana de comienzo del siglo XXI ha incidido por ejemplo en las empresas de venta minorista las cuales tienen grandes filtraciones y enormes gastos en seguridad.circunscrito a las actividades de búsqueda de tecnologías apropiadas. aspecto que se ha acelerado con los procesos de apertura de los últimos años. Variables socio- culturales que merecen destacarse son las tendencias demográficas.culturales son importantes por dos razones: se transfieren a la empresa reflejándose en el comportamiento del personal.

La injerencia se concreta a través de la política económica y social y los controles directos. variables tan importantes como el tipo de cambio. con el fin de evitar una hiperinflación ha sido dominante también bajo la dirección del Banco de la República. la industria de los cosméticos y la medicina estética. La importancia de este análisis reside en que sirve para pronosticar la naturaleza del futuro gobierno y precisar la probabilidad de que haya un cambio significativo de mando. La política fiscal. Esto todavía es más necesario para aquellas empresas que operan en el mercado externo.realidades". Gobierno. interviene en la economía y la sociedad. Hace algunos años la multinacional Nestlé proyectó una retirada estratégica de países subdesarrollados con fuertes movimientos de liberación nacional. Todas ellas han significado mucho para las . dependiente del déficit fiscal y basada en los impuestos indirectos. la tasa de interés y los precios de muchas mercancías están normalmente sujetos a la influencia del gobierno. Un análisis de los partidos y grupos políticos y su correlación de fuerzas no puede faltar en la evaluación de lo externo. es otra. Aunque se han realizado esfuerzos para reducir la intervención bajo los auspicios de las teorías de Friedman (Friedman y Friedman. La política monetaria conservadora. para citar solo tres casos importantes Riesgo político. todavía en nuestro país ésta sigue siendo considerable. la cual desde los inicios de nuestra industrialización se orientó hacia la protección y en los últimos años se ha vuelto abierta al comercio internacional. huía de países con alto riesgo político. 1980). Tenemos un gobierno que desde los años 30. Entre las políticas más importantes se destacan a lo largo de nuestra historia económica la de comercio exterior. La crisis política de Perú provocada por el caso Fujimori generó problemas a su economía y lo propio sucede con el caso de Chávez en Venezuela. la participación de la mujer en el sistema productivo significa grandes oportunidades en educación preescolar y universitaria. a pesar de todo.

Entorno ambiental. sobre todo en períodos de recesión y la tributación indirecta repercute favorablemente en la capitalización de la empresa. no solo afecta negativamente los resultados. pero les ha restado capacidad competitiva. la mayor educación de la gente al respecto y las amenazas de deterioro ambiental hacen de este un punto de consideración al momento de estudiar la realidad externa a la empresa. La protección ha permitido el crecimiento de éstas. lo que. El gobierno asume ahora un papel activo en la estabilización del sistema económico y social. que se escapa al empresario individual. a través de la redistribución del ingreso.000 que incluye lo ambiental. La creación de infraestructura. para las que exportan. Por el contrario. En algunos períodos. Pero cuando el Estado multiplica la intervención. ha incidido favorablemente sobre la demanda. la garantía de competencia entre las empresas. la política social ha sido predominante.empresas. La política monetaria conservadora ha elevado la tasa de interés causando problemas financieros a las firmas. La presión de los movimientos ecológicos. Es mas. concentrado en su área de interés. Para nadie es un secreto que los aspectos ambientales han estado tomando fuerza como factor importante del entorno hasta el punto de llegar a ser un tópico globalizado. la promoción de empresas de alta necesidad social o económica cuyo nivel de inversión no está al alcance del sector privado y la reglamentación de la competencia son aspectos positivos de la acción del Estado. La intervención per se no es negativa para una empresa. Una forma de intervención que se ha desarrollado en los últimos tiempos tiene que ver con las exigencias derivadas de la competitividad. el impulso de la competitividad con miras a jugar un papel en la economía global y la atracción de capital extranjero. sino que se reduce la fuerza competitiva por efecto de la falta de capacidad de respuesta que genera el exceso de regulación. puede ser favorable en la medida en que se orienta a conservar la marcha del sistema económico-social como un todo. cada día es más imperativo poseer norma ISO 14. . sobre todo si se comercia con la Unión Europea.

La descomposición del entorno en sistemas que hemos presentado tiene la ventaja de permitir detectar las variables y actores relevantes para la compañía. se pueden reducir estableciendo intervalos de variación. a su vez expresa un estado particular de entorno. cada uno de los cuales tendría una probabilidad de presentación. Como cada variable puede tomar infinitos valores y los actores diversos comportamientos. establecer diferentes escenarios. tasa de inflación. existe una infinidad de escenarios posibles. Capas del entorno . Un escenario puede ser: Variable Caracterización Tasa del PIB 2-4% Tasa de inflación 8-9% Tendencia de la moda Marinera Competencia Agresiva Como el estado del entorno es aleatorio. tema que abordaremos más adelante y que es tratado por la prospectiva (Godet. el estado del entorno de una empresa de confecciones puede estar dominado por las siguientes variables y actores: crecimiento del PIB. tendencia de la moda y competencia. pero para facilitar el trabajo. El conjunto de valores particulares tomados por estas variables o las acciones explícitas de los agentes. La aplicación de esta concepción a la planeación estratégica se denomina planeación por escenarios. 1995). es posible entonces. constituyen un escenario de la empresa. Por ejemplo. el cual.

política del gobierno. tales como el PIB. tendencias demográficas. mirar las capas. Tiene un carácter básico debido a que es común a todas las empresas y por ello no se tiene en cuenta a veces cuando se hacen ejercicios de entorno. sin embargo. los cuales son relevantes desde el punto de vista competitivo. la media y la próxima. El entorno de una empresa se puede dividir en tres capas: la general. además de establecer bloques. es conveniente. inseguridad y similares. Empresa Entorno próximo Entorno Medio Entorno general Fig. Esta capa contiene las variables y actores que poseen un carácter agregado.Para facilitar todavía más el análisis del ambiente externo. 4-1: Capas del entorno Entorno general. las cuales se pueden observar en la figura 4-1. inflación. a través de los entornos medio y próximo. hay que reconocer que las variables del entorno general inciden fuertemente en la empresa y. con mucha frecuencia se centra la atención en los entornos próximos y medio. se puede reforzar o debilitar su .

metalmecánica y de transporte. A manera de ilustración podríamos presentar el sector metalmecánico. alta concentración en los mercados. muy aficionado a las ideas de Porter acerca de considerar el entorno industrial (próximo) como el mas importante. Por fortuna un administrador de una sucursal advirtió acerca del descuido en que se había caído al dejar una variable clave del entorno general por fuera: el plan vial del gobierno nacional. constituido por todas las variables y actores que poseen un vínculo estrecho con la empresa. Si la compañía no tiene en cuenta el entorno general. política sectorial del gobierno. forman parte de la cotidianidad . Está constituido por el subsector en el cual opera la empresa. que se embarcó en una estrategia de crecimiento cuando el ciclo económico iniciaba su descenso. tales como la industria textil. Cubre una porción más reducida que la capa general debido a que se circunscribe a un conjunto de empresas correlacionadas por sustitución o complementariedad. alta preocupación por la tecnología y una demanda que depende fuertemente del PIB. amenazas de otras industrias y cambios tecnológicos.impacto sobre los resultados. Este sector es intensivo en mano de obra. puede equivocarse en su estrategia. Hace tiempo participamos en un ejercicio de planeación estratégica de una empresa de transporte donde la atención se concentró en el estudio de la industria (entorno próximo) a insistencia del vicepresidente administrativo. Así que al abordar el trabajo de estudio del medio externo. se hubiera evitado la penosa situación que la empresa vivió. el cual ocupa un lugar destacado en la producción nacional manufacturera. Si se hubiera analizado profundamente el ciclo. Ejemplos de problemas que se pueden presentar aquí son: suministro de insumos. posee tamaños de planta pequeños. productividad en ascenso. Este fue el caso de la desaparecida empresa Celanese. Entorno medio. se hace necesario que examinemos en primera instancia esta capa. Es una porción del entorno medio. orientación hacia fuera. Entorno próximo.

también entra en el entorno próximo Las capas del entorno que hemos analizado no están aisladas entre sí. A él pertenecen los competidores. la demanda sectorial. los proveedores. es posible diseñar una matriz que nos sirve para realizar una mejor evaluación del entorno de la compañía. vamos a denominarla matriz de entorno. en las filas los sistemas y en las casillas las variables y actores. a su vez. Un ejemplo de esto lo encontramos en el sector metalmecánico. Un caso que también ilustra la forma cómo el entorno general afecta al medio y este al próximo es el gobierno: éste fija el plan de desarrollo. mencionado anteriormente. los competidores. Su concepto de cluster como aglomeración de empresas relacionadas ubicadas en forma similar desde el punto de vista geográfico (Porter. consumidores. Porter. a manera de ejemplo. Generalmente a esta capa se le caracteriza en términos de competencia. determina la demanda del mercado para la empresa. como comentamos arriba. 1998). establece el concepto de industria en términos de grupos de firmas que fabrican productos que son sustitutos cercanos a los ojos de los clientes y considera que las fuerzas competitivas están conformadas por los consumidores. Considerando conjuntamente los sistemas del entorno y las capas. la cual llevaría en sus columnas las diferentes capas. Tabla 4-1: Ejemplo de una matriz de entorno Entorno Próximo Medio (Salud) General Económico *Expectativas y *Situación financiera *Crecimiento necesidades de del sector salud económico cliente . se relacionan. organismos estatales de control y vigilancia y similares con los cuales la compañía guarda una relación permanente. más bien. el cual se traduce en planes y políticas sectoriales y acuerdos de competitividad (entorno medio) y de allí a planes de entidades oficiales específicas (entorno próximo). una variable del entorno general. La demanda del sector esta correlacionada positivamente con el PIB.de ella. proveedores. entidades financieras. en la tabla 4-1. los entrantes y los sustitutos.Estas matrices nos han sido de gran utilidad para realizar estudios de entorno desde el punto de vista práctico en un alto número de compañías que van desde Intercor hasta C M &M. Por ejemplo. presentamos una que desarrollamos para una empresa de salud.

imagenología) *Desarrollos en gerencia de salud Socio-cultural *Hábitos y *Hábitos y *Hábitos y costumbres de la costumbres en costumbres en población vecina salud general *Saneamiento *Educación básico Gobierno *Políticas de salud *Políticas de salud *Política del gobierno del gobierno económica departamental y nacional distrital *Política social *Organismos de control *Legislación en salud . *Perfiles de clientes *Devaluación *Segmentos de *Desempleo clientes *Competidores *Proveedores y aliados Científico. *Epidemiología de la *Epidemiología *Avances en técnico población objeto general informática *Desarrollos *Calidad de servicio *Avances en científico-técnico en del sistema de salud telecomunicacio asistencia médica nes *Desarrollos *Universidades: científicos en salud *Internet Facultades de salud *Desarrollos tecno- lógicos en salud (Telemedicina.

lograr tal conciencia no es nada fácil. por ejemplo. Muchas compañías padecen de introversión empresarial. es perder de vista el medio circundante. la cual no reconoció oportunamente el efecto mortal de los plásticos. Finalmente la instancia tecnológica incorpora actores como generadores. Este conocimiento producirá en la gente una disposición a responder a los retos que el medio ofrece. competidores. . los cuales actúan en el marco legal o mediático. Este es el caso. es posible visualizar éste como conformado por tres instancias: la institucional. Bureau Veritas y grupos verdes. la productora de envases de vidrios. En la primera se incluyen todo lo relacionado con normas y reglas y las entidades que las protegen y promueve tales como el marco regulatorio legal. Pero. El conservadurismo también se manifiesta a veces en forma de un desconocimiento del impacto de un factor externo. aunque se haya reconocido su presencia. canales y aliados. normas de competitividad en gremios o asociaciones. Este último es el que interesa cuando se analiza el entorno para descubrir las nuevas tendencias y rupturas. Sin embargo. entidades de normalización como ISO. El problema de la introversión empresarial Con el análisis que hemos realizado anteriormente. los cuales basan su comportamiento en criterios de resultados. entre los cuales podemos citar: Conservadurismo. suponiendo implícitamente que el futuro va ser su prolongación. El empecinamiento en el pasado tiene el gran defecto de negarnos la posibilidad de mirar el futuro. promotores y proveedores de tecnología. lo más importante es que el personal de su empresa y sobre todo el nivel directivo. esperamos que usted se haya mentalizado acerca de la importancia de estudiar de una manera detenida y profunda las variables y actores externos. Quedarnos con el pasado. de Peldar. Drucker (1985) reconoció el papel central del cambio externo desde el punto de vista de la innovación y lo convirtió en una forma de desarrollar emprendimiento. La de mercado incluye clientes. 2008). sepa con qué tipo de circunstancia se esta lidiando. una enfermedad administrativa que tiene múltiples agentes patógenos. la tecnológica y la de mercadeo (Delmas y Toffel.Además de los bloques y las capas del entorno de la empresa.

etc. desvía la atención de los factores externos. reuniones de rutinas. pues es su reflejo. éste es una especie de psicoanálisis administrativo. Pero debemos combatir la introversión empresarial. llamadas. . impide mirar alrededor. Rutinización. La empresa que tiene muchos conflictos obrero-patronales y entre áreas.a la larga. una cooperativa lechera de Barranquilla. la fantasía en la que se vive. atención a visitantes. (estamentales o de poder) termina dándole la espalda al entorno. Cuando este caso se da. A nivel de empresa también se presenta este fenómeno. 2006) también existe la tendencia a enconcharse como un caracol. Nos referimos al hecho de que las organizaciones adquieren un concepto de sí mismas más alto del que muestra la dura realidad. Pero para reconocer el entorno hay que tener una base de autocrítica. Conflictos. las cuales le demandaban mucho tiempo. se había bajado de manera significativa el nivel de innovación de la compañía. El primer paso para hacerlo es el reconocimiento de la existencia del fenómeno así como sus causas. El gerente de Coolechera. a los cuales se le dedica poco tiempo. el cual se basa en el narcisismo individual. Los psicólogos hablan de narcisismo de grupo. nos comentó una vez que debido a las peleas internas en la Junta Directiva. Una reunión del Comité Ejecutivo no pasa de ser una sesión de autoalabanza. Pero ello no es suficiente como . Los conflictos mantienen tan ocupados a los ejecutivos que la energía psíquica de la organización se dedica a la faena de lidiar las contradicciones internas.firma de memorandumes.Narcisismo empresarial. La concentración en las labores cotidianas . En situaciones de crisis o rachas perdedoras (Moss Kanter.

Todo ello nos permitiría acabar una enfermad fatal para el desenvolvimiento estratégico de una empresa como es la introversión. estudio de riesgo y amenazas (Slywotzky. Referencias bibliográficas . Algunas medidas que pueden contemplarse son: Sesiones de evaluación de entorno. Además. fuerzas de la industrias. fomentar relaciones con entidades gubernamentales y visitar actores tecnológicos. análisis de grupos industriales (Rothschild. mapas industriales.psicoterapia. Se deben fomentar las relaciones directas con los actores importantes del entorno.. Se debe capacitar al equipo gerencial acerca de la forma como se evalúa eficazmente el entorno de una empresa. Por ello hay que programar intercambios de visitas con clientes. 1982). es menester adoptar un programa de acción para elevar el nivel de percepción del entorno. Periódicamente se deben realizar reuniones con el equipo de gerencia para analizar el estado del entorno de la empresa. Allí se estudiarán los factores claves y su incidencia sobre los resultados de la compañía. Contactos con agentes externos. Las matrices de entorno que hemos propuesto son útiles para este ejercicio.1987). Técnicas que se deben dominar son: Análisis de oportunidades y amenazas. escenarios (Chandler y Cockler. Entrenamiento en métodos para evaluar entorno. 2007) y clústeres. proveedores. matrices de entorno.

(2007). 1027-1055 FRIEDMAN. y TOFFEL. M. J. London: McGraw-Hill DRUCKER. Harvard Business Review. 29. Bogotá: McGraw-Hill SLYWOTZKY. Bogotá: Norma . M. (1995) De la participación a la acción. M y FRIEDMAN. (1987) Cómo ganar (y conservar) la ventaja competitiva de los negocios. R. (1985) Innovation and entrepreneurship.(1982). A. (2008). y COCKLER. P. New York: The free Press PORTER. (1998) Clusters and the new economics of competition.(1980) Libertad de elegir . R. M. Strategic management journal.Organizational responses to environment demands: opening the black-box. Bogotá: Norma PORTER. W. (2006) Confianza. Barcelona: Grijalbo GODET. Barcelona: Alfaomega MOSS KANTER. P. M. M. (1980) Competitive strategy.CHANDLER. November-december ROTHSCHILD. New York. Techniques of scenario planning. Riesgo positivo. Harper and Row DELMAS.

de una u otra forma. Complejidad La complejidad es un tema que ha recibido especial atención en el pensamiento contemporáneo. 2006). El número de variables y actores implicados depende del campo de operación elegido por la empresa. Las dos poseen tres variables claves del entorno: PIB. por ejemplo. 2006). y que efectivamente afectan a la compañía. todos los cuales. . y sirven de punto de partida para definir su postura estratégica. es ver su comportamiento. Para nuestros propósitos. el hecho mismo de que las relaciones sean altas o bajas en número es significativo. cuando existen muchas relaciones e interrelaciones entre las variables y actores (Manucci. es grande (Nieto. Aunque el número de variables y actores tiene consecuencias para la cantidad de relaciones. afectan los resultados de la compañía. 5-1). así como a su formación administrativa. Ello implica observar su grado de complejidad. y cuando las formas que toman esas relaciones son complicadas. CAPÍTULO 5 Cómo funciona el entorno Más importante que analizar los componentes del entorno. Una que opere con una sola línea de productos tiene uno menos complejo que una diversificada. un entorno es complejo cuando el número de variables y actores que lo constituyen. inflación y demanda del mercado (ver fig. cuanto mayor es el número de ellas. Una compañía que trabaja en un segmento del mercado (enfocada) tiene un entorno menos complejo que otra que trabaja todos los segmentos. su dinámica y su nivel de favorabilidad. Veamos un ejemplo ilustrativo: supongamos que tenemos dos empresas A y B. Una persona que lo ha trabajado con insistencia desde el punto de vista filosófico es Morin (1998). En este caso la empresa B posee un entorno más complejo porque tiene cinco relaciones como indican las flechas. más alta es la posibilidad de que aumenten las relaciones.

si las relaciones son complicadas. el escenario se vuelve muy complejo. funciones logarítmicas.). (por ejemplo. Denominemos el . tendremos el panorama de mayor simplicidad. pero. en un caso límite. cambia permanentemente. PIB PIB PIB PIB Inflación Inflación Demanda Demanda Inflación Inflación Demanda Demanda Empresa A Empresa B Fig.La forma de la relación también es importante. exponenciales. 2005) surgen de situaciones del entorno donde confluyen diversas variables o actores. 5-1 Número de relaciones y complejidad Además del riesgo que implica y los requerimientos de flexibilización que provoca. por el contrario. la complejidad es importante debido a que las grandes oportunidades u oportunidades de oro (Sull. etc. Dinámica El estado del entorno no es absolutamente estable. Si .abusando de las matemáticas - suponemos. que las relaciones toman la forma de funciones lineales. Esto se puede expresar en forma simbólica.

.. de ello se infiere que el cambio puede ser visualizado en la figura 5-2. en un nuevo período tendremos un nuevo estado del entorno. En los sucesivos períodos de tiempo.estado del entorno en el momento t como Nt. tk  Nk donde tk es el último período considerado. Esto es... . A su vez. éste depende a su vez del estado de las variables y agentes que lo componen. Ahora bien.. el estado del entorno fluye de la siguiente manera: t1  N1 t2  N2 . el cambio producido en el estado del entorno de un período a otro se puede representar por la razón de incrementos: N  T que nos indica en cuánto varía el estado del medio externo cuando hay un incremento en el tiempo.

divergentes o implican transformaciones cualitativas significativas como. la dinámica del estado del entorno se produce por la entrada o salida de variables y agentes.estado 1 Año 2 . En este caso. la aparición de una tecnología revolucionaria. En resumen. la forma cómo ha cambiado la industria de la música a raíz de las transformaciones en la tecnología de la información. Si al cambio de las variables y actores. Estos cambios en el entorno pueden ser graduales o radicales. los radicales son grandes. tenemos explicado en un ciento por ciento los factores de cambio del estado del entorno. 5-2: Cambio de estado del entorno de B en un año En la parte izquierda (año 1) se muestra el estado inicial y en la derecha (año 2) se aprecia la significación del cambio de entorno con base en los componentes. a estos cambios se les llama también discontinuidades. los cambios en los mismos y los cambios en las relaciones que se dan entre ellos.estado 2 Fig. El gobierno ha sufrido cambios significativos. aumentos normales en la cantidad demandada. PIB PIB 4% 4% 6% 6% Inflación Demanda Inflación Demanda 20% 20% Media Media 30% 30% Alta Alta Año 1 . analice. Los graduales se producen cuando el cambio es pequeño o sostenido en una sola dirección: por ejemplo. por ejemplo. . por ejemplo. Los cambios tecnológicos son inducidos desde el exterior y generalmente presentan discontinuidades a grandes tramos de tiempo. En cambio. la inflación (10%) y la demanda (alta). le adicionamos las modificaciones que pueden sufrir las relaciones. el cambio de entorno es significativo como consecuencia de los cambios del PIB (2%).

Es importante tomar en cuenta la turbulencia porque se tiende a mirar esta como . o cambios graduales en condiciones de baja complejidad implican baja turbulencia. la vinculación de la mujer a la producción es una oportunidad para la educación preescolar. especialmente las grandes rupturas porque pueden ser fructíferas oportunidades o terribles amenazas.para apreciar esto es suficiente mirar las prioridades que se señalan en los planes de desarrollo. para otros. siempre debe husmear los cambios que se presentan en las variables y actores externos. Por ejemplo. cada uno de los cuales tiene una probabilidad de presentación. la construcción ha sido un polo de desarrollo. Usted. los cambios en la dietética han transformado la industria de alimentos y bebidas y así sucesivamente. modificaciones radicales y alta complejidad se reflejan en alta turbulencia. existe una gama de opciones. las obras de infraestructura. Turbulencia Todo el análisis que hemos realizado hasta el momento converge en este concepto. tenemos muchos casos de empresas que fueron prósperos negocios. Por otra parte. hay algunos con enfoque hacia a las exportaciones y unos pocos ven la clave en la política social. de estados futuros. muchos de los viejos bancos son verdaderos viejos. más bien. La turbulencia es la medida de la aleatoriedad del estado del entorno. el cual depende de la dinámica y la complejidad del mismo. Para algunos gobiernos. en cambio. La urbanización de nuestras ciudades significa mucho para los negocios de comida rápida. Pocos cambios. compárese el "ranking" de los bancos del país hoy con el de hace diez años. como gerente. emisoras chapadas a la antigua son con frecuencia monumentos a la obsolescencia porque no se interesaron en mirar el cambio externo. los cambios en la ciencia pesan mucho para una universidad. restaurantes clásicos. La turbulencia nos indica el nivel de variabilidad del estado del entorno. universidades tradicionales. Todos estos cambios determinan el estado del entorno de las empresas. Hay los que insisten en la protección y otros han sido liberacionistas. Esto quiere decir que no se puede predeterminar con certeza el estado futuro del medio externo. las cuales por no haberse percatado de los cambios en su entorno quedaron a la vera del camino.

con turbulencia cero. representa un estado particular del entorno.basada solo en la dinámica y la incertidumbre (Buganza. la empresa puede saltar de un estado a otro. En estas circunstancias. En la figura 5-3 presentamos un modelo que expresa la esencia de lo que hemos comentado anteriormente. el nivel de turbulencia de una empresa depende del número de órbitas posibles que tenga (estados posibles). ella se puede expresar mediante la varianza. la novedad del salto que se da y el lapso con que se produzcan los cambios de órbita. Sin embargo. de una manera más simple. Así. x2. este no es la situación general. De esta manera. por tanto. él se puede representar por un vector constituido por variables o actores del entorno tal como el siguiente: Nt = [x1. la turbulencia se puede expresar por la varianza de este vector.. a manera de simplificación. más radical el cambio y menor el lapso transcurrido en cada cambio. para nuestro caso hemos elegido 3 estados. de una órbita a otra como lo muestra la línea discontinua A-B-C-D. una empresa puede concebirse en una única órbita. En un caso ideal. Cuanto mayor es el número de órbitas. . Dell’Era y Verganti. mayor es la turbulencia.. permanecerá en un mismo estado. . En dicho gráfico cada órbita numerada de adentro hacia fuera. N2 Pero también podemos analizar la turbulencia en una forma gráfica. 2009) sin tomar en cuenta la complejidad Puesto que la variabilidad es la que define la turbulencia. del I al III.xk] Luego. si suponemos que el estado del entorno en un momento determinado es N t..

B Empresa A C I D II · III Figura 5-3. depende del estado del entorno y de la estrategia que emplee la empresa. por ejemplo. Un modelo de turbulencia ambiental de la empresa. dado el potencial interno. En efecto. esto es: R = f (N. la rentabilidad. E) donde : R: Rentabilidad E: Estrategia N: Estado del entorno . La importancia que tiene la turbulencia radica en que es transmitida a los macro- resultados de la compañía.

se busca más bien desarrollar una propuesta y probarla para ver si funciona (Nadkarni y Barr. no requiere un mayor esfuerzo de gerencia. 2007). aunados a la necesidad de cambio permanente. Ello exige respuestas en términos de cambio interno de parte de la firma. 2008) . lo que requiere la elaboración de una estrategia para enfrentar dicho riesgo (Slywotzky. exige adaptación a cambios permanentes que requieren a su vez un mayor esfuerzo de gestión. pero si es turbulento. los requerimientos de una comunicación más amplia y efectiva al interior de la compañía. mientras que cuando la velocidad del medio es elevada y él se hace impredecible. en el cual se analizan los factores externos y con base en él se responde estratégicamente. promovida por la economía abierta. cuando el entorno es estable (predecible) el enfoque que se adopta es el determinístico. las tendencias neoliberales y la globalización. pues la velocidad e impredictibilidad del entorno afectan la manera como se tomen las decisiones estratégicas. lo que se ha denominado autoreflexividad (Lenz. así que la turbulencia del entorno se refleja en la volatilidad de la rentabilidad: R = f (N. En los últimos tiempos el gran desarrollo de la competencia en el mercado. N. con amplia comunicación y participación del personal como lo ha planteado la teoría situacional (Burns y Stalker. Si una empresa tiene un entorno estable y favorable. han vuelto el entorno más volátil por lo que la gerencia de empresas se ha vuelto más difícil. Es necesario que consideremos que el efecto de la turbulencia ambiental sobre los resultados es mediada por la percepción que usted como empresario tenga del contexto. E ) La turbulencia tiene una importancia especial para usted como gerente porque señala el nivel de esfuerzo administrativo que debe realizar y el carácter que debe adoptar la formación administrativa de su compañía. la turbulencia hace que el nivel de riesgo en la toma de decisiones sea alto.Si el estado del entorno es aleatorio. terminan por exigir formaciones administrativas orgánicas. también R es una variable aleatoria (R). Por otra parte. 1961). si es estable y desfavorable (permanente) es preferible liquidar la compañía. 1987) en el sentido en que lleva a los ejecutivos a aprender y formular estrategia adecuadas.

es independiente si está reducidamente expuesta. más específicamente hablando. sobre la rentabilidad. por el contrario. si se da el primer caso. Una compañía tiene un alto grado de exposición al medio cuando. determinan la capacidad de maniobra de la misma (Lele. Por otro lado. El grado de exposición depende de factores como el número de variables incidentes y la intensidad del impacto. Los grados de libertad con los cuales cuenta una firma. Por ejemplo.en la utilidad. tiene un alto nivel de exposición. Oportunidades y amenazas: nivel de favorabilidad . Este impacto tiene una intensidad variable según la empresa de que se trate y la estrategia que se adopte. con relación a otras. La segunda esta más expuesta porque tiene un número mayor de variables y actores con una incidencia fuerte (competidores y gustos de los consumidores. mientras que lo contrario (R +) es válido para aquellas compañías que no tienen dicho crédito y son exportadoras. si la empresa depende mucho del medio. Esto explica por qué los monopolios tienen baja exposición. existe un mayor número de variables y agentes con una alta incidencia. especialmente). está en una posición para avanzar estratégicamente. la medida en la cual las variables y agentes del ambiente externo tienen incidencia sobre los resultados. el flujo de efectivo o el EVA. la dirección del impacto de las diferentes variables y actores puede ser positiva o negativa. Grado de exposición La intensidad del impacto de las variables y actores del entorno se puede apreciar en el concepto de grado de exposición. La devaluación para una empresa que utiliza deuda internacional produce un R. si una compañía tiene un competidor poco agresivo. como hemos visto.Impacto sobre los resultados El estado del entorno. El grado de exposición es también una medida de dependencia con relación al entorno. decimos que existe un R + y en el caso negativo se trata de un R-. 1992). esto es. es una variable que incide sobre los resultados estratégicos. analice una empresa que produce cemento contra una que confecciona ropa de moda.

esto significa que ellas tienen un peso relativo. es desfavorable. Si sucede lo contrario. también la llegada de un competidor agresivo. normalmente se emplean estrategias de crecimiento y cuando es desfavorable. cada variable o agente particular se denomina una oportunidad (R +) o amenaza (R-) respectivamente. El nivel de favorabilidad condiciona el tipo de respuesta que debe dar la empresa en términos de postura estratégica. para una universidad pública. Esta relatividad depende del impacto que tiene sobre los resultados y del valor estratégico. Pero realmente la importancia de cada oportunidad o amenaza es distinta. evaluar y aprovechar las mismas Una comparación entre oportunidades y amenazas nos permite establecer el nivel de favorabilidad del entorno. Un mecanismo sencillo es aplicar la siguiente matriz: . por ello Drucker (1975) insistió mucho en que la gerencia debe dedicar tiempo a localizar. decimos que el entorno es favorable. Por ello. llamado segmento de oportunidades y el que incide negativamente. segmento de dificultades. Esta ecuación nos dice que F es la suma de todos los impactos positivos sobre los resultados (oportunidades) menos la suma de los impactos negativos (amenazas). debemos clasificar oportunidades y amenazas de acuerdo con su importancia. La protección arancelaria para una compañía de confecciones es una oportunidad así como la devaluación. La disminución del PIB para una empresa productora de máquinas-herramientas es una amenaza. Si el efecto de las oportunidades sobre los resultados es mayor que el de las amenazas.jRj- donde F es el nivel de favorabilidad del entorno. A su vez. el déficit fiscal del gobierno es una amenaza de alto impacto y los desarrollos de la pedagogía son claves desde el punto de vista de la misión.La dirección del impacto de las variables y actores del entorno permite dividir a éste en dos segmentos: el conjunto de todas las variables y actores que inciden positivamente sobre los resultados macroadministrativos. Las oportunidades representan un aspecto fundamental en el análisis estratégico pues en ella reside en gran parte el éxito de la compañía si las sabe aprovechar. Si el entorno es favorable. así: F = iRi+ . Estas estrategias las estudiaremos detalladamente más adelante. de contracción.

las del IV deben despreciarse y en las casillas II y III deben estudiarse con cuidado. Impacto sobre resultados Alto Bajo I III Alta Importancia II IV estratégica Baja Las oportunidades o amenazas que caen en el cuadrante I deben ser incluidas definitivamente en el análisis. Como hacer el análisis del entorno Los elementos que le hemos presentado hasta el momento los podemos integrar en una metodología para realizar un estudio del entorno que puede servir de base para desarrollar una estrategia cuando se combina con el estudio interno de la empresa. Le proponemos seguir los siguientes pasos: .

asesoría y donaciones de las empresas usuarias de los servicios de educación permanente y de consultoría prestados por la entidad. esto tiene mayor significación. por ejemplo. Evalúe el impacto de dichos valores o comportamientos en los resultados de la empresa y señale si se trata de una oportunidad o una amenaza. dentro de cada área de entorno (economía. Determine el nivel de favorabilidad del entorno. También es importante porque afecta el presupuesto de capacitación. Elabore una lista de las variables y actores pertinentes para la compañía. Inflación Variable importante. 5. en situación difícil (PIB bajo). Esta variable se considera importante debido a su efecto sobre la demanda a través de su incidencia en el empleo y el ingreso. Determine el nivel de turbulencia del mismo. El Rector y el Consejo Directivo de dicha institución trabajaban aceleradamente en el año de 1985 para elaborar el plan trienal de desarrollo 1986-1988. 2. A manera de ilustración presentamos el caso de una universidad privada. Proyecte el valor de cada variable o la acción que tomará cada actor según el horizonte que usted se proponga. PIB. política. medio y próximo). dado el control que ejerce el gobierno sobre el valor de las matrículas. tecnología. aspectos socioculturales y ambiente) y de cada capa (entorno general. La evaluación del entorno discutida y aprobada por el Comité del plan del Consejo Directivo se inició con el análisis de las variables del entorno y culminó con una síntesis de oportunidades y amenazas. 3. Redacte una proposición que describa el escenario o los escenarios más importantes. Para las variables emplee intervalos de variación en vez de valores puntuales. 2. para 3 años.1. gobierno. (Comparación de oportunidades y amenazas) 6. Clasifique las oportunidades y amenazas de acuerdo con su importancia y seleccione las claves 4. . sobre todo en los segmentos de clase media. Las variables económicas significativas fueron: 1. este presupuesto se reduce ostensiblemente.

de desarrollo tecno-científico y cultural con que se contaría.000 (Millones de pesos) (Alto) (Medio) (Bajo) Desempleo (%) 12-15 8 -12 8 . con la demanda.30 20 .7 4-6 4-6 (Muy alto) (Alto) (Alto) Inflación (%) 25 .3. textos extranjeros. factor de desestímulo que incide desfavorablemente sobre el número de solicitudes de ingreso.90.30 (Alta) (Alta) (Alta) Devaluación (%) 20 .000 0 . bases de datos y otros elementos necesarios para el desarrollo académico.30. Devaluación La cual afecta la adquisición de equipos.30 (Alta) (Media) (Media) Déficit fiscal 50.30 25 .12 .30 25 .000 . a través del desempleo profesional. 4.50. Además del impacto en el ingreso familiar Para estas variables se elaboró un escenario económico para el período 1986 - 1988 que arrojó los siguientes resultados: Rubro 1986 1987 1988 PIB (%) 5. en particular. máquinas. Desempleo Relacionada.30 20 . 5.000 .000 30. Déficit fiscal Importante porque determina el apoyo que el gobierno dará a las universidades en general y a las privadas. y especialmente el apoyo financiero a los programas educativos.

7. Información que se complementó con análisis cualitativo. 10. Tecnología educativa . Esto se consideró una amenaza. Se encontró una presencia de rivales potenciales en el segmento de mercado de la entidad. estrategias y métodos. Competencia Se estudió en forma global y por programa. incorporar nuevas tecnologías. evaluando la estrategia empleada por cada competidor. (Alto) (Medio) (Medio) 6. Se consideró alta 9. se estudió la demanda global y la de cada programa. Relaciones interinstitucionales Se hizo un análisis de las acciones de entidades gubernamentales. 8. Se analizaron los resultados regionales de las pruebas del ICFES para evaluar la calidad de la educación media. así que se consideró una amenaza 11. Nivel educativo del bachillerato. Política educativa Se tomaban en cuenta los objetivos centrales del gobierno en la materia: que el individuo aprenda a prender. gremiales e internacionales que ofrecían un potencial de relaciones. Demanda Empleando análisis de regresión. formación de docentes y el estímulo al desarrollo de la investigación científica y tecnológica.

unas capacidades. Esto se conoce como organización flexible u orgánica.Comprendía un análisis del desarrollo moderno de la pedagogía y la tecnología. Equilibrio con el entorno Una empresa busca siempre un equilibrio con el medio donde opera. que es tan diferente conforme el cambio del entorno se aleje de la situación inicial. en un esquema estacionario. no obstante la reactivación económica. tres dificultades (caída en la demanda. bajo posicionamiento e inflación alta) tienen una incidencia adversa muy fuerte. Cuando los cambios son permanentes. la competencia va a ser dura. el cual consiste en poseer una estrategia (por ejemplo. 2003) que le permiten operar de una manera permanente. Referencias bibliográficas . para una población de clientes particular (Winter. Al final. con un alcance determinado. se consideraba que el entorno futuro sería más bien desfavorable. No fue alentadora. En conclusión. unos productos. la cual posee una alta disposición para el cambio. así que se encuadró como amenaza. la institución elaboró un listado de oportunidades y dificultades. se elaboró una investigación de mercado para conocer la opinión que la dirigencia local tenía acerca de la universidad. Sin embargo en un entorno turbulento este equilibrio se rompe por lo cual. concluyendo en lo siguiente: Aunque la universidad presenta un número apreciable de oportunidades. una propuesta de valor). Imagen Finalmente. la firma debe buscar un nuevo equilibrio. Aquí florecieron las oportunidades 12. la compañía se mueve en un esquema de innovación continua.

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el número de . CAPÍTULO 6 Siga los movimientos de la industria y los competidores. Aunque este enfoque puede suministrar elementos importantes. Un vistazo general a la industria Si usted mira los análisis industriales que se realizan en Colombia. A este respecto se deben analizar el crecimiento del PIB de la industria particular (que se relaciona con la demanda). la constituyen aquellas empresas que luchan contra la compañía por la demanda de los consumidores. Por ello. comercio exterior y aspectos tecnológicos y financieros. el empleo que genera (el cual se exprese normalmente por el número de nuevos empleos creados). Es una evaluación del desempeño económico de la industria y su comparación con la economía total. El análisis de la industria y de los competidores de una empresa resulta importante porque tiene que ver con el área del entorno que más la afecta de una manera directa. Análisis económico integral de la industria. Los siguientes elementos son pertinentes para tal propósito: 1. el estudio tradicional del que hablamos en el párrafo anterior. por otro lado. Nuestra intención es presentar una visión más precisa que sirva para la toma de decisiones estratégicas. La industria es el mismo entorno medio de la empresa. La competencia. para nuestros propósitos no cubre los frentes que un planteamiento estratégico exige. un estudio de sus sectores integrantes y algunas particularidades. Ellos normalmente comprenden una evaluación de la posición de la industria frente a la economía nacional. usualmente referentes a la política del gobierno. observará que tienen muchas cosas en común. es menester complementarlo.

3. Este análisis se lleva a cabo. ventas y otros). puede mirarse el caso de la industria de prendas de vestir que arroja los siguientes datos: "El tamaño promedio de los establecimientos es muy reducido. Asimismo. Un aspecto que debe tomarse en cuenta es el de los acuerdos de competitividad. entre otras cosas. En Colombia.establecimientos (puede completarse con cifras financieras sobre activos. Dentro del conjunto de industrias que conforman el sector no es posible hablar de grados de concentración elevados".120 nuevos puestos. presentamos el estudio que de la industria del plástico. Nivel de concentración Un elemento que es importante para la empresa es el estudio de la estructura de los mercados de su industria.54%. en los cuales se puede apreciar si la empresa opera en una industria monopólica. El número de establecimientos pasó de 231 en 1979 a 313 en 1985. usando el coeficiente de Gini que mide el grado de concentración. Si esto sucede. lo cual le dio un cuarto lugar en la industria globalmente vista. de todas formas es necesario estudiar las acciones para la industria que se desprenden del plan de desarrollo general. duopólica. importantes para efectos de exportaciones.2% a 2. generalmente. es fácil para la empresa ver el impacto de esta variable. 2. Si no.93% en 1985.6%. La contribución de la industria a la producción manufacturera pasó de 2. Este panorama se consideraba positivo para la empresa (oportunidad). Acciones y políticas del gobierno Algunas industrias cuentan con planes donde se expresan las políticas del gobierno o puede darse el caso de que se incluyan fragmentariamente en los planes sectoriales. hizo una empresa fabricante de bolsas de polietileno en 1987: el crecimiento de la producción real de la industria transformadora del plástico entre 1978 y 1986 fue de 8. A manera de referencia. el empleo creció a un ritmo del 3. sirven para formarse un juicio acerca de la dinámica de la industria. Los resultados de este análisis. oligopólica o de alta competencia. Misas (1978) hizo hace tiempo un estudio para las diferentes industrias y se han realizado otros para industrias específicas. se generaron 16. Esta información se compara (participaciones) con cifras de comportamiento de la economía del país para ver el peso que la industria tiene sobre ella. . A manera de ejemplo.

Desarrollo tecnológico La tecnología específicamente referida a una industria desempeña un papel muy importante al afectar la posición competitiva de las empresas que la constituyen (Erosa y Arroyo. la penetración en la industria nacional de referencia. los cuales han conmovido la base de dinámica de las industrias respectivas. el sistema "Broiler" en la industria de comidas rápidas y los cajeros electrónicos de las entidades bancarias.. como . fue decisivo para las compañías que trabajaban a base de polietileno de baja densidad. combustibles y lubricantes. El cambio tecnológico ha sido una variable que ha tomado fuerza en los últimos años y es catalogada como una alta fuente de riesgo empresarial (Slywotzky. las empresas deben evaluar la trayectoria de la tecnología en el extranjero. 4.Algunas de dichas acciones pueden tener un impacto directo y sensible sobre el éxito o fracaso de la industria y por ello son claves. los desarrollos nuevos permiten sacar provecho de esto. Lo cual puede ser aprovechado por la empresa. Para mayor abundancia. aumentando así su capacidad competitiva. el control del suministro de la materia prima y del precio de la misma por parte de Policolsa. Algo similar sucedió con las distribuidoras de gasolina. En efecto. hace tiempo. 2007). 2007). Hoy el gobierno está interesado en promover el desarrollo de los cluster y las cadenas productivas con el fin de aumentar la competitividad. los mecanismos de adquisición en el exterior y las formas de adaptación a las condiciones particulares de Colombia y el mercado de la firma. Claro que para ello la compañía debe fortalecer sus competencias en enlaces con actores externos o interfaz. La acción del Gobierno puede verse en el manejo del crédito de fomento y el comercio exterior. basta mencionar los desarrollos en materia de leche de larga duración en la industria láctea. de acuerdo con las prioridades que se establezcan. En la industria plástica. el cálculo numérico y el diseño asistido por computador en la industria metalmecánica. los cuales tienden a favorecer determinadas industrias o sectores de las mismas. las fuentes de ella.

Uno de esos cambios son los gustos de los consumidores. En otra oportunidad en un macromapa. la preferencia por comidas saludables y la protección ambiental. componentes y partes que emplea. servicios. Deseamos presentar dos casos de utilización efectiva del mapa. Mapas industriales Un mapa industrial (Rothschild. 1987) es una matriz que muestra en las columnas las áreas en las cuales se puede dividir la industria y en las filas los productos. Para la empresa de lácteos (Coolechera) que nos sirve de ejemplo descubrimos que algunas compañías de la industria a nivel nacional utilizaban vitaminas (partes) para aumentar el valor de la leche líquida: al detectar esto la gerencia llamó a producción y consultó la posibilidad de hacerlo. componentes y partes que se mueven en ella (Ver figura 6-1). Un macromapa industrial es una herramienta poderosa de análisis competitivo porque sobre él se puede situar la empresa mostrando las áreas donde actúa así como los productos. Su importancia radica en que de un solo golpe permite observar la composición empresarial de la industria. la popularización de las bolsas. por lo que procedió a acortar la distancia. 5. una firma de transporte (Transportes Sánchez-Polo) advirtió que en el rubro de componentes aparecía que un competidor directo tenía un sistema de comunicaciones más sofisticado que el de la compañía. presentamos más abajo el mapa de una empresa que produce artículos lácteos. son ilustrativos los cambios en las modas en la industria de la confección. el estilo en los automóviles. . se pueden ubicar las empresas competidoras en él. empaques y enseres de polietileno en la industria de los plásticos. además. inmediatamente se procedió a echar el aditivo sacando ventaja a la competencia directa local. Factores de demanda Frecuentemente se presentan cambios importantes en los mercados correspondientes a una industria determinada que se relacionan con la demanda. A este respecto.ha sucedido con la industria de la música con las tecnologías de internet y móviles. Para ilustrar el contenido. las cuales la tienen al borde del precipicio. lo cual facilita un benchmarking competitivo. servicios.

En un macromapa incluso es posible anticipar movimientos probables de ciertos competidores. servicios. la empresa de lácteos pudo anticipar el giro de un competidor nacional hacia la producción de gelatinas y jugos Leche Derivados Golosinas básicos Servicio Distribución Distribución Distribución Leche Queso Arequipe pasteurizada Leche Queso crema Crema de leche descremada Leche en polvo Queso Colsabor parmesano Producto Leche semi. lo cual se muestra con flechas dirigidas hacia productos. Por ejemplo. Yogurt Gelatina descremada Leche entera Mantequilla Refrescos listos para preparar Margarina Condensadores Condensadores Condensadores Evaporadores Evaporadores Evaporadores Batidoras Batidoras Batidoras Componentes Descremadoras Descremadoras Descremadora Máquina prepack Máquina prepack Pasteurizadora Cámara de Cámara de Máquina prepack secado secado Cámara de secado . componentes o partes.

. ha estado cambiando a altas velocidades. por ejemplo. la industria del fique. En una industria en crecimiento hay espacio para muchas empresas. pero en industrias maduras o declinantes la competencia es dura. Estos cambios pueden sucederse de una manera más o menos rápida. los cambios en los factores que hemos realizado arriba así lo señalan. velas y hamacas. La dinámica de la industria es el elemento básico para definir el tipo de negocio en el cual estará una empresa en el futuro. La industria electrónica. la de bolsas de papel. nos lleva a pensar en la posibilidad de plantear un ciclo de vida para ellas con sus fases de nacimiento. es el hecho mismo de industrias que han desaparecido o están en proceso de extinción como. por ejemplo. representa grandes oportunidades. 6-1: Macromapa de la industria láctea Dinámica industrial De las reflexiones anteriores. se puede colegir que la industria de una empresa no es estática. Leche cruda Leche cruda Leche cruda Preservativos Preservativos Preservativos Fermento láctico Fermento láctico Fermento láctico Partes Grasa Grasa Grasa Vitaminas A y D Vitaminas A y D Colorantes Colorantes Sabores Sabores Empresa Competidor Fig. crecimiento. Una muestra del cambio. Si una firma se encuentra en una industria que está entrando en declinación es bueno que ya vaya pensando en la posibilidad de cambiar de negocio. madurez y declinación (Porter. El hecho de que muchas industrias hayan desaparecido. 1980).

centros de estética. 2005).Dejando de lado el ciclo. los cambios. una aglomeración ofrece grandes oportunidades para los miembros. En casi todas las industrias hay empresas altamente diferenciadas que trabajan para segmentos altos pero también las hay de bajo valor para el cliente. pero existen otras orientadas a la eficiencia con escasos profesores de tiempo completo. 2007). por ejemplo. Por ello. hay universidades basadas en el conocimiento y la investigación que forman a sus profesores. Cuando las relaciones son de cooperación frente al entorno. de cualquier tipo. la dietética como fenómeno contemporáneo ha sido una gran oportunidad para empresas fabricantes de jugos. Por . en las industrias representan grandes oportunidades para la compañía como. economías externas para las empresas. restaurantes vegetarianos y sector farmacéutico. Tomemos el caso de la educación superior. poca dotación bibliográfica. Grupos estratégicos Cuando se analiza el entorno industrial es posible identificar diferentes clases de empresas agrupadas según el tipo de estrategia que empleen (Chan y Mauborgne. hay que mantenerse vigilante frente a los nuevos sucesos del sector en el que opera la empresa. experiencia y conocimiento y flujo de capital. pero también pueden significar fuertes amenazas como la presencia de productos sustitutos. Esta entidad interempresarial presenta una serie de ventajas como la atracción de clientes y mano de obra. Una base para clasificar las compañías puede ser la posición frente a la diferenciación. los cuales afectan el rendimiento de la empresa (Short et al. que simplemente cumplen con los requisitos mínimos planteados por el Gobierno y ofrecen a sus estudiantes una “cultura profesional” Clústeres Un clúster es un conjunto de empresas interrelacionadas que operan en un territorio determinado (Porter. 1998). Las relaciones de las firmas u organizaciones integradas a la aglomeración pueden ser de competencia o complementación y también pueden ser verticales u horizontales. nuevos mercados posibles.

Los potenciales son aquellos rivales que amenazan en una forma abiertamente anunciada (competencia inminente). se pueden observar los movimientos estratégicos. el futuro competidor puede estarse integrando verticalmente en dirección de los productos de la compañía o puede diversificarse horizontal o conglomeradamente hacia el negocio suyo. Otro factor de importancia es la experiencia que ellos tengan en actividades iguales o similares a las de la compañía. pues el acceso a una tecnología nueva puede ser definitivo para entrar a un mercado. Igualmente. Se trata de ubicar en el mapa a aquellas empresas que tengan las mayores posibilidades de competir. ¿Como detectar estos competidores? Los mapas industriales. así que se impone su conocimiento. Aquí la similitud es entendida en términos de satisfacción de las necesidades del consumidor. sus acciones tienden a reducir la participación del mercado. simplemente insinuada o que están en una posición tal que podrían ingresar al mercado de la compañía.ello. Competencia potencial. así. se trata de medir el volumen de recursos financieros requerido para poner en operación una empresa (masa crítica) y evaluar los recursos internos y la capacidad de endeudamiento de las empresas de la industria. permiten hacerlo. . hay que tomar en cuenta las actividades de desarrollo tecnológico. una compañía puede estar replanteando su estrategia y con este motivo buscará nuevos negocios. Finalmente. Los competidores se pueden clasificar en potenciales y actuales. adoptando el siguiente procedimiento: 1. Seleccionar las empresas candidatas a competidores: Un factor importante para ello es el potencial financiero. por tanto. el conocimiento de ella es fundamental cuando se trata de tomar decisiones estratégicas. acompañados de una evaluación de las empresas. Diferentes formas de competencia El campo competitivo de una empresa está constituido por la porción de la industria donde están ubicadas aquellas compañías que producen bienes y servicios que sustituyen a los nuestros frente a las preferencias de los consumidores.

Esta distinción permite un alto posicionamiento en el mercado. además de colocar a cada competidor en la industria. por lo que prácticamente se copaba el mercado. Una empresa puede desestimular el ingreso de otras mediante la obtención de una fuerte lealtad a la marca.Este análisis incluso puede trascender a la misma industria. En Colombia. que se muestra con trazo claro. Las barreras a la entrada (Porter. Usted. . Realmente la entrada de nuevos competidores a la industria depende de si existen o no barreras. Incluso el nuevo rival puede ser una empresa totalmente nueva o emprendimiento que interpreta bien la coyuntura de la industria y puede entrar con facilidad si la compañía no interpreta adecuadamente las preferencias de los clientes. En el gráfico. en algunas industrias y en el pasado. incluso con capacidad ociosa. eventualmente podrían venir competidores de otras industrias. siendo innecesario un segundo productor. aquí se incluyen los gastos de instalación. la barrera de inversión ha sido casi automática debido a que los mercados internacionales los tamaños de planta que se producían eran diseñados para mercados de una magnitud mayor al del país. la rentabilidad atractiva llama a los competidores. 1980) pueden ser de diferentes tipos. esto es. se pueden mostrar los posibles desplazamientos que puedan hacer las empresas que integran la industria mediante el uso de flechas. eventualmente. A fines de 1988 ya estaba en marcha la instalación de las firmas "Wimpy" y "Kokorico Burger". A la inversa. Mantener la rentabilidad en un nivel no exageradamente alto es un buen mecanismo para evitar que lleguen nuevos competidores.  Niveles de inversión. la inversión en la planta y el capital de trabajo necesario para operar. 2. Ubique cada candidato en el mapa de la industria: En el mapa se coloca un competidor con trazo oscuro frente a la empresa. puede colocar más competidores. consiguiendo en 1986 niveles altos de rentabilidad. La cantidad de dinero necesaria para iniciar una empresa es una barrera muy importante.  Rentabilidad racional.  Diferenciación. como sucede en los casos de diversificación en conglomerado cuando el futuro competidor decide entrar en un negocio totalmente diferente a aquél en el cual actualmente opera. mas tarde llegó McDonalds. La empresa "Presto" de Barranquilla tuvo un crecimiento acelerado. la cual se puede centrar en las características funcionales o de presentación de los mismos o por el empleo de técnicas adecuadas de publicidad. lograda en virtud de su distinción respecto a otros productos.

En la actualidad no debemos hacer depender la competitividad de las barreras a la entrada físicas porque ellas cada día son mas desdibujadas debido a la desregulación y la competencia promovida por la economía abierta. los cuales pueden establecer reglas de juego para mantener cierto equilibrio competitivo. Pero definitivamente aquí la rivalidad es fuerte. Una estrategia que a menudo emplean los competidores entrantes es comenzar por un segmento marginal y luego de posicionarse de él. Esto y los descuentos que reciben de los proveedores. Las empresas constructoras han usado las economías de escala como un mecanismo para frenar la entrada al mercado. .  Economías de escala. Lo propio hacen las empresas globalizadas. Competencia actual. que podemos denominar agentes intervinientes. los competidores lejanos operan en mercados o segmentos del mercado que son marginales para la compañía pero de todas formas hay que mantenerlos vigilados porque eventualmente se pueden convertir en competidores próximos. La experiencia y el aprendizaje son factores importantes. generalmente. como son. dependiendo de la agresividad de las acciones o reacciones estratégicas de ellos. La agresividad puede ser morigerada por otros agentes del entorno. por ejemplo. especialmente de diferenciación. uso compartido de recursos y mayor utilización de recursos ociosos. se incrementa la productividad. La competencia actual está constituida por las empresas que disputan los mercados a la compañía. pero luego se vuelven cercanos. La próxima es la que se disputa con mayor intensidad. Pero el competidor más importante es el directo. Puede ser próxima o lejana. Estas firmas invierten en proyectos gigantes bajo la modalidad de producción en serie. A medida que aumentan. Las relaciones con el grupo de competidores directos son más o menos contradictorias. En los casos extremos hay retaliación. La curvas de experiencia y aprendizaje. precisamente. Las economías de escala permiten bajar el precio y por lo tanto desestimular a una empresa que por estar iniciándose entra con costos altos. lo cual a su vez repercute sobre los costos haciéndolos bajar. les permite vender a precios bajos. Aquí al comienzo son competidores lejanos. mientras que la incidencia de la lejana es leve. muestra esta incidencia sobre los costos. el gobierno y las asociaciones gremiales. por ello deben buscarse recursos en la estrategia competitiva. se reducen sus costos unitarios por efecto de los descuentos por cantidad obtenidos de sus proveedores. Cuando una compañía aumenta considerablemente sus operaciones. Experiencia y aprendizaje. atacan en los segmentos principales.

sistemas de planeación. los factores con los cuales compiten. agresividad gerencial. acceso a los mercados financieros y buena liquidez. buscando aumentar la productividad o reduciendo costos para vender a un precio bajo. Este es la capacidad que tiene el competidor para enfrentarse a la compañía. hay que considerar la innovación. entre otros. buscando el premio Nacional de la Calidad. ISO. así como una estructura administrativa adecuada. sus factores de ventaja competitiva (Hamel y Prahalad. empleado por empresas que operan a base de eficiencia. no sólo procurando presentarle al cliente productos funcionales sino que se preocupan por alcanzar un sello que atraiga al consumidor. alta capacidad de endeudamiento. la estrategia empleada. Otra forma de competir es el precio. capacidad financiera. mejor plantados estarán en el campo competitivo. por ejemplo. 1995). control y comunicación eficaces. Otro punto importante es la situación financiera: cuando el competidor posee alta rentabilidad. ASME. resulta duro disputarle el mercado. un elemento clave en la competencia en los mercados mundiales actuales. también se debe mirar la capacidad defensiva. integración del esfuerzo estratégico. Un aspecto que vale la pena resaltar es la capacidad ofensiva del rival. más difícil es competirles. rapidez de respuesta. fuerza de mercadeo incluyendo inteligencia de mercado. potencial de inversión. En fin. la cual está constituida por barreras a la entrada. Es necesario mirar con qué elementos compite la empresa opuesta. las debilidades y los errores estratégicos.Como evaluar los competidores Al analizar a los competidores es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos: el potencial para competir. . ligazón con clientes (fidelización) y lealtad de los empleados. Por otra parte.  Factores de competencia. actitud frente al riesgo y habilidad imitadora. peor para ésta. Algunas basan su competencia en la calidad. certificado de buenas prácticas de manufactura u otro sello especial de la industria. así como el plazo de entrega. El servicio es otro factor al que se apela frecuentemente. Un tercer elemento es el sistema administrativo: si ellos tienen una dirección efectiva. Aspectos que son importantes de tener en cuenta son la dotación de recursos físicos y la tecnología que ellos emplean: cuanto mayores y más modernos. la cual se expresa en términos de esfuerzo de innovación. cuando más alto sea.  El potencial. palanca de financiación.

lanzar un producto no aceptado por el mercado. por mejor decir. la autonomía que gana le permite competir mejor. Una empresa que busca penetrar mercados es peligrosa. A nivel nacional. estrategias y contraestrategias. Si una firma se ubica en un nicho. si lo miramos en una dimensión cronológica. Terpel descubrió que las distribuidoras de gasolina y combustible trataban mal al cliente. su situación financiera y laboral difícil en 1988 y las EPS les cobraron caro al ISS su bajo nivel de servicio al cliente. pero si sale. la empresa debe aprovechar al máximo este error. Este hecho se puede describir en forma específica para dos o varias empresas y. Un caso internacional que viene a nuestra mente es el de Pepsi Cola contra Coca cola. Las debilidades se pueden ubicar en los diferentes factores del potencial y su efecto final es reducir este último o debilitar su relación con el entorno. La forma cómo la empresa competidora se enfrenta al entorno juega un papel clave. Estrategia. Si una empresa se integra verticalmente.  Errores. aprovechando además. pero esto no es suficiente.  Debilidades. lo podemos denominar trayectoria competitiva. Un competidor puede tomar una estrategia equivocada. rehuye la competencia. Este solo hecho puede mejorar la posición de la compañía. etc. aumentando su nivel de ofensividad. Dinámica competitiva La competencia en el mercado se desarrolla en un juego de acciones y reacciones. Muchas veces el éxito competitivo de una empresa se debe al descubrimiento de la debilidad del competidor. ofrece un peligro alto por el atractivo que ofrece a los clientes. lo propio hizo ACES con Avianca. Conocer las debilidades de los competidores es de suma importancia porque permite desarrollar acciones para sacarlos del mercado o quitarles participación. por ejemplo. Si la compañía busca diferenciarse. por calidad. Así. En esto el ejemplo típico es el de las empresas japonesas contra las estadounidenses. la puede emprender contra la empresa. es estable o está creciendo a una tasa menor a la de la empresa. por ejemplo. la industria automovilística nipona descubrió la debilidad que los grandes automóviles americanos tenían en un periodo de combustible caro. Cuando esta última cometió el error de cambiar el sabor. Esta trayectoria competitiva se puede representar de la siguiente manera: . La trayectoria muestra entonces la sucesión de estrategias y contraestrategias aplicadas por pares de competidores en un mercado determinado en un lapso determinado. Pepsi arreció su ataque para sacar partido de la situación. crecer cuando el mercado está bajando.

a este tipo de estabilidad podemos denominarla equilibrio competitivo. n Ca(n -1) Cbn donde Eij significa estrategia del competidor i en el periodo j y C ij. emplea una estrategia pura. De acuerdo con esto vamos a establecer una clasificación de las trayectorias en estables que se mantienen fijas en el tiempo y volátiles. sino también del grado de agresividad que los contendientes aporten. . el mercado termina segmentándose de tal forma que subsisten los dos competidores per secula seculorum. . pero si emplea innovación adicionalmente. Una estrategia pura es aquella que se mantiene a lo largo de la trayectoria y una mixta. si una empresa compite a base de calidad siempre. Aquí. . . a pesar de tratarse de estrategias puras. es mixta. contraestrategia de i en el momento j. Este es el caso de dos competidores uno de los cuales emplea una estrategia de diferenciación y otro que usa liderazgo de costos. por ejemplo. Segmentos y líneas de productos . Período Competidor A Competidor B 1 Ea 1 Cb2 2 Ca1 Cb2 . . que contienen estrategias que cambian periódicamente. Si dos empresas aplican el mismo tipo de estrategias habrá volatilidad en la trayectoria. Estas estrategias pueden ser puras o mixtas. El grado de estabilidad de la trayectoria depende no sólo del cambio de estrategia. por el contrario. . . . en estas circunstancias. cuando las estrategias se complementan puede haber mucha estabilidad. cambia dentro de ella. realmente se llega a convertir la competencia directa en competencia lejana.

La estrategia del océano azul. y PRAHALAD. internet y transmisión de datos.Para finalizar este capítulo. (1980) Competitive strategy. R. se encuentran cuatro grupos de rivales: los supermercados e hipermercados. pero además había empresas especializadas en transmisión de datos o internet y también estaban las de teléfonos celulares. Harvard Business Review. México: Limusa CHAN. En una empresa de telecomunicaciones que asesoramos en planeación estratégica (Metrotel) cuya línea de servicio incluía telefonía fija. (2005). bastantes diversificados. de esta forma si la empresa es multiproducto. los especializados en alguna línea como por ejemplo. November-december . J: Oficio y arte de la gerencia. G. los de alcance estricto en belleza y uso personal. sus competidores de consideración son los que siguen esa misma estrategia. (1995) El propósito estratégico En BOWER. sus competidores directos son los que también aparecen en todos los segmentos. mientras los otros son rivales lejanos. mientras que en los otros estarán los competidores lejanos. y MAUBORGNE. M. G. En el caso de las empresas comercializadoras de artículos de uso personal y belleza. (1978) Contribución al estudio del grado de concentración en la industria colombiana. El hecho es que si un mercado está segmentado y la empresa se ubica en un segmento determinado. Bogotá: Harvard Business School y Norma HAMEL. K. Administración de la tecnología. estudiemos estos dos aspectos que afectan el marco competitivo en el mercado. el competidor principal era otra que poseía la misma gama. mientras los especialistas los podemos remitir al grupo de los contendores lejanos. perfumería o artículos para niños y los que aplican mercadeo alternativo. K. Bogotá: Ecoe-Tiempo presente PORTER. (1998) Clusters and the new economics of competition. Lo propio sucede en el caso de considerar el alcance que en materia de líneas de productos maneja la empresa. Referencias bibliográficas EROSA.1) Bogotá: Norma MISAS. se consideran rivales directos los que están ubicados en dicho segmento. New York: The free press PORTER. V y ARROYO. Por supuesto que si la empresa está en todos los segmentos. (V. M. P (2007).

Las consecuencias del descubrimiento del prestigioso profesor de Harvard se hicieron notar muy pronto. (2007). En el lenguaje ordinario se lo confunde con internacionalización o extroversión nacional. y no falta una voz que se refiera al caos y al consecuente comportamiento estratégico que deben adoptar las organizaciones frente a él. se ha abusado del término «globalización». con lo cual buscaba llamar la atención acerca de la estandarización de los gustos de los consumidores a nivel mundial y la concepción de los empresarios de que el mundo era un mercado único.ROTHSCHILD. así como novedosas modalidades de aprovechamiento de la ventaja competitiva. A. como la denomina D'Aveni (1994). Pero desde esa época hasta la actualidad. sobre todo en lo que tiene que ver con la forma como se plantea la competitividad. En materia de competencia en estos mercados esto equivalía a decir que los rivales deberían desplazarse de sus centros nacionales hacia la arena mundial como un todo. Strategic management journal. (1987) Cómo ganar (y conservar) la ventaja competitiva de los negocios. Riesgo positivo. Para una aclaración mayor es bueno considerar que desde el punto de vista de los segmentos del mercado donde actúa una empresa. W. en los últimos. Bogotá: McGraw-Hill SHORT. de tal manera que no tome en cuenta ningún . (2007) Firm. 8 (2): February SLYWOTZKY. Pero realmente no se trata de ello. Específicamente se han esgrimido nuevas estrategias. y. años. and industry influences on performance. ha concentrado la atención hacia los aspectos dinámicos de la competitividad. la globalización va más allá de estos dos puntos. 1996): una empresa puede optar por meterse en un nicho de mercado. se han presentado nuevos desarrollos. Bogotá: Globalización y competencia global José María Mendoza En 1983 Levitt (1995) descubrió que los mercados se estaban globalizando. strategic group. J. la agudización de la competencia o «hipercompetencia». se puede hablar de la existencia de tres estrategias posibles tomando en cuenta la cobertura (Mendoza. En general. et al. lo que significaba una mayor dureza competitiva no sólo por el número más grande de contrincantes que se presentaba sino por la agresividad que mostraban. puede atacar los diferentes segmentos con acciones especiales para cada uno de ellos o puede trabajar el escenario como un todo.

así como métodos estándares de fabricación y mercadeo común. América Latina y Europa Oriental. si atiende diferenciadamente a cada segmento. hay una competencia fuerte por los mercados emergentes. Así que una empresa puede entrar al mercado internacional con una estrategia de nicho pero no necesa- riamente está globalizada. en la parte superior la empresa atiende los diferentes segmentos adaptándose a sus particularidades.  Se ve el mundo como un mercado único. lo cual posibilita el desarrollo y fabricación de productos uniformes. Segmentada Global Nicho En el primer segmento vemos una empresa que se ha especializado en tratar a estos clientes exclusivamente (nicho). En la figura 1 se presenta gráficamente esta clasificación de las estrategias. Si la empresa se mete en un solo segmento. por lo que se espera que en el futuro sea mayor.segmento en particular. China. si se hace abstracción de los segmentos. con altas economías de escala que permiten unos precios menores. decimos que emplea una estrategia de foco o nicho.  Las empresas compiten por este mercado como un todo. Lo mismo sucede en el caso de una segmentada. Podemos decir entonces que la globalización presenta las siguientes características:  Existe una estandarización de los gustos de la gente producto de la interacción humana fuerte de los diversos países. hablamos de una estrategia segmentada. Esta uniformidad va aumentando a medida que el mundo se va interconectando más. en beneficio de la capacidad competitiva. Todo .  El ciclo de negocio se disemina por el mundo para aprovechar. donde se concibe el mercado j como una unidad. En especial. tales como el Sudeste Asiático. las ventajas que ofrecen los diversos Estados. estamos refiriéndonos a una global. y en la esquina superior izquierda se muestra la estrategia global.

Esta fortaleza de Estados Unidos se ha sustentado en el dominio de la revolución de la información. y algunos como Corea y Taiwán se perfilan como estrellas potenciales. Estrategias globales Antes de comenzar a hablar de las estrategias globales deseo hacer una precisi ón acerca del problema de la competitividad. Pero definitivamente gran jugador global ha sido Estados Unidos. Los emergentes han sido grandes receptores. V: el valor suministrado por la empresa y percibido por el cliente. Después de meditar ampliamente sobre la capacidad competitiva y de analizar diferentes casos nacionales e internacionales he llegado a la conclusión de que ésta se puede condensar en la siguiente fórmula: C =. los diferentes países participan de manera distinta.5 en 1995) y un alto esfuerzo innovador. E: la contribución que la empresa recibe del entorno a su competitividad. país que en 1997 agregó 25 empresas a la tabla de grandes firmas globales de Business Week y agarró el 50%e de la capitalización de estas compañías. C: el costo unitario de producción.EV/C Donde: C: es la capacidad competitiva de la empresa. una reestructuración fuerte en sus procesos y mecanismos de gestión. aplicación de la tecnología para aumentar la productividad (por ejemplo. Globalización y países En el juego global. la inversión en computadores y equipos de comunicación creció en 24. esto ha sido reforzado por el proceso de liberalización contemporánea de la economía. Al principio los japoneses lo hicieron bien. Los países europeos no han podido reestructurarse para desempeñar un papel de liderazgo. 3 más importante para destacar es que a comienzos de los 90 todos pensábamos que este país había perdido la pelea frente a Japón. pero después perdieron momento debido a su debilidad relativa en los sectores de alta tecnología y a la fortaleza del yen. Esta fórmula nos dice que la capacidad de una empresa para competir en un mercado en particular está en proporción directa al esfuerzo que le aporte la .

y fue empleada inicialmente. Así. para reducir los costos Pero examinemos con más detenimiento estas estrategias. con éxito. para las cuales la interacción con los clientes es fundamental. es la base de la . La primera. en la competencia global por las compañías japonesas. tal vez el ejemplo más patente de que en la competencia actual se deben usar ambos términos es la empresa «Ikea» de Suecia. puesto que en ellas el cliente es el sujeto del proceso operativo de la compañía. e incluso se ha prestado colaboración a ellos para reducir el costo. innovación y rapidez. las cuales son de dos tipos: estrategias enfocadas hacia el valor y orientadas hacia el costo. es la base de la gestión de calidad total. La segunda estrategia la utilizan las empresas de servicio. no como dice Porter (1980) que debe emplearse una u otra estrategia. sobre todo mediante la sustitución de materiales. pero ha reducido el precio por la vía del costo. y éste es realmente el juego en la economía contemporánea. y después fue diseminada por toda la Tierra. El numerador nos señala que la empresa para competir debe apoyarse en la sociedad. pero ha realizado un inmenso trabajo de reducción del costo.  Estrategias de diferenciación Buscan aumentar el valor. Pero el caso es que la compañía las puede emplear simultáneamente. La tercera. «General Electric» es un gran adicionador de valor. Al respecto. verbigracia. Es más. y él mismo comparte la habitación del hotel con sus hijos cuando va de viaje. que ha trabajado a base de una filosofía innovadora. y pueden ser de cuatro tipos: mejoramiento continuo. atención al cliente. Kamprad tiene unas normas rigurosas. Por ejemplo. la gran distribuidora de artículos para el hogar orientada por Ingnar Kamprad. Existen muchos ejemplos de empresas que actúan de manera conjunta frente a estas estrategias. ningún ejecutivo de la compañía vuela en primera categoría. e inversa respecto a los costos de producción por unidad. pero a la vez con una gran preocupación por reducir los costos (artículos bien diseñados a bajos precios. para el nuevo proyecto de una línea para niños se ha entrado en contacto con proveedores chinos. Esta ecuación también nos da la pista acerca de las estrategias que se pueden emplear para competir. en Jacarta se logró fabricar una silla en US$4 para venderla en US$11. que los costos se deben mantener bajos para poder competir vía precio. «Compaq» fabrica computadores de alta calidad. y el denominador. es la norma de esta compañía). Sin embargo. buscar la satisfacción de los consumidores. el éxito competitivo consiste precisamente en que la empresa pueda afectar simultáneamente los dos componentes de la división. indonesios y de Europa Central.sociedad y el valor que le suministre ella misma al cliente.

Esta última forma externalizada se concreta en la compra de patentes. es decir. las licencias. actividades que no agregan valor para el cliente • Sustitución de materiales • Downsizing o recorte drástico de personal • Emigración a países de costos bajos • Tecnificación • Aprovechamiento sistemático de las economías de escala y la curva de experiencia • Subcontratación de operaciones que no crean valor en el corazón del negocio • Mejoramiento de la productividad . Se considera que tiene una gran repercusión en los beneficios a través de la satisfacción (rápida) de las necesidades del cliente y actúa con firmeza sobre la reducción de costos. cuyos gobiernos han coadyuvado a su traslado. Y la rapidez se ha considerado como la forma de adicionar valor en los últimos años. por ejemplo. pues si en un país determinado hay valor que no se consigue domésticamente. como ha acontecido con la confección en Asia. Otro aspecto importante es que la empresa puede emigrar el valor desde el punto de vista geográfico.competencia contemporánea. En materia de valor es también necesario tomar en cuenta que la firma puede contribuir por sí misma a la creación de utilidad para sus clientes (valor endógeno) o puede acudir al exterior importando valor (valor exógeno). La búsqueda de aumento del valor también significa una movilidad desde la óptica de las industrias. Las áreas de poca creación de valor se van dejando para compañías de países del Tercer Mundo. la adquisición de otras empresas. pues es fundamental para actuar con efectividad competitiva en un mundo de alta turbulencia. allí hay que irlo a buscar para elevar. de tal manera que las fronteras nacionales dejan de desempeñar un papel preponderante. De allí que el juego competitivo ahora recaiga sobre las industrias de la información y la comunicación. las franquicias y las populares alianzas. a Centroamérica y México. • Estrategias de reducción de costos Estas estrategias involucran decisiones como: • Eliminación de desperdicio. de modo que las compañías buscan sectores intensivos en valor. procesos y administración permanentemente renovados. que son el foco de atracción de las empresas. en el cual el cambio se debe enfrentar con productos. Se inició en empresas de transporte y aeromensajería.

. Hay empresas que han cometido el error de globalizarse en extremo. dos compañías que cometieron esta equivocación fueron «Procter and Gamble». los cuales podemos citar. la presión para la baja del costo unitario de las empresas ha obligado a los países a flexibilizar sus mercados laborales para mejorar la posición competitiva de sus firmas. y posee 139 almacenes en 28 países(Flynn y Bongiorno. cuando sus mercados externos poseen particularidades a las cuales se deben adaptar. debido a que deja sin satisfacer necesidades de los consumidores. muchas industrias permanecen ligadas a segmentos de mercado muy precisos y diferenciados a nivel internacional. Además de las estrategias que hemos visto. la compañía ha conquistado el mundo. En general. que . la globalización ha tenido otras implicaciones a nivel de ajustes desde el punto de mira de la combinación de productos / mercados que utiliza. Las debilidades de la estrategia global Acuciados por la moda. tales como la de confecciones. E incluso algunos gobiernos han forzado deliberadamente la reestructuración en este sentido. He aquí los dos más importantes: • Es inflexible La tendencia a considerar al mercado mundial como un todo y buscar darles un tratamiento uniforme a los clientes de los diferentes países es un gran defecto de la estrategia global. Una de ellas ha sido reducir el nivel de diversificación. Hay que reconocer que no toda la economía se ha globalizado. Por ejemplo. los empresarios le han visto muy pocos defectos a la estrategia global. pero realmente los tiene.En un plano macroeconómico. sobre todo en lo que se refiere a los conglomerados. las compañías se han enfocado más. Este aspecto tiene consecuencias graves desde el punto de vista del mercadeo. la cual inició su inserción internacional porque los rivales suecos presionaron a los proveedores domésticos para que les dejaran de suministrar sus productos. Tal vez el paradigma moderno de globalización sea la ya mencionada empresa sueca «Ikea». Ahora. así que la empresa se vio forzada a buscar nuevos proveedores en Polonia.1997). De allí que para muchas empresas haya sido difícil su implantación en determinados mercados. con su esfuerzo de innovación y reducción de costos. como en el caso de los chaebols de Corea. en la última década ha multiplicado por más de 10 sus ventas. Tenemos una serie de ejemplos de ello. Asia y Europa Oriental. tiene presencia en Estados Unidos.

En la práctica. una especie de línea estándar de carácter inter- nacional y un mecanismo de adaptación para cada país. Existirá.quería vender a las amas de casa japonesas su all-temperature cheer sin tener en cuenta que ellas siempre lavaban su ropa en agua fría. la cual no gustó inicialmente debido a sus rasgos occidentales. en particular. • Deja los flancos abiertos Al considerar el mercado como un todo unitario. Así mismo. Lo cierto es que en el siglo XXI la estrategia global va a ser más flexible. Todo esto nos lleva a pensar que hacia el futuro las empresas tenderán a ajustar la estrategia global para facilitar un proceso de adaptación a los gustos idiosincráticos y a los cambios regulares de las preferencias de los clientes de cada país. haciendo una adaptación que corre a cargo de la firma doméstica. Este es un aspecto particularmente interesante para los países del Tercer Mundo. Es importante conocer estos defectos de la estrategia global por parte de los rivales locales. algunas empresas optan por una alianza para aprovechar el conocimiento del mercado de las firmas locales. Un caso similar se presentó con la muñeca Barbie en el Japón. algo así como el sistema de plataforma que se emplea en la industria de vehículos. la «General Motors» pensaba que China había acogido el estilo de vida americano en materia de camionetas pick up. pueden resultar con un alto potencial. y por ello insistió en desarrollar un modelo de dos puertas con tres asientos. por eso hubo que desarrollar una orientalizada. Competencia territorial Los países y las localidades compiten. y la forma de competencia la podemos apreciar en la figura 2. por tanto. si se necesita. pues cuando las empresas transnacionales se globalizan dejan nichos de mercado por donde nuestras empresas pueden ingresar. mientras que las preferencias de los chinos eran por las de cuatro puertas con seis asientos. la estrategia global deja segmentos sin atender. Aun cuando esos mercados puedan resultar pequeños a nivel mundial. Cliente País o Localidad País o Localidad . para países como los nuestros. pues presentan alternativas competitivas.

o turistas. las empresas buscan a los países o localidades para su ubicación como sede de operaciones. personas que llegan a desarrollar actividades de comercio o inversión. es una cosa evidente en el mundo de hoy. Los residentes eventuales son personas que poseen valores importantes. Así. Aquí existe una variedad amplia de posibi- . por lo que es deseable su asiento en el país o la localidad para que contribuyan a su desarrollo. y su esfuerzo se sintetiza en su famoso diamante. Precisamente. sino también los países y las localidades. innegable. Por otra parte. como sostiene el connotado economista del MIT. son las que compiten. las industrias relacionadas con ellas y la estructura. La más obvia es el uso de incentivos tributarios. En este sentido. estrategia y rivalidad que se presente entre sus empresas componentes. desarrollo en materia de mano de obra e incentivos económicos. Es obvio que estas personas o empresas tienen diferentes opciones en un mundo global. Pero se ha demostrado que este método no es tan efectivo por sí solo. Israel ha aprovechado a los inmigrantes de Europa Oriental para su programa de alta tecnología. Porter ha trabajado fuertemente en el desarrollo de la ventaja competitiva de las naciones. el cual ubica la capacidad competitiva de una industria en un país en la dotación de factores. las características de la demanda. Las estrategias que emplean los países y localidades para competir son muy variadas. residentes eventuales y las empresas que buscan instalación en otro país. Los visitantes a su vez se pueden dividir en negociantes. Otra forma es el desarrollo de factores en consonancia con el juego competitivo global que contribuyan a la creación de capacidad competitiva. que vienen atraídos por la belleza natural o la cultura local. infraestructura. Fig. Porter tiene razón frente a Krupman. 2: La competencia territorial Los clientes de un territorio son los visitantes. por ejemplo. la globalización ha llevado a que los países compitan por estos clientes. para lo cual exigen ciertas características como condiciones de vida cómodas para sus ejecutivos. pues no sólo las empresas. Esto nos lleva a pensar que toda nación o localidad debe preocuparse por elevar su capacidad competitiva y adoptar una estrategia para competir a nivel internacional. vistas desde un ángulo individual.

las concepciones que se desarrollen acerca de la calidad en el trabajo. Elementos importantes aquí son: la ética social del trabajo que se impulse. se destacan por su costo bajo.lidades como desarrollo de infraestructura (servicios. Pero la búsqueda de atractivos para la inversión extranjera no es el camino más efectivo para jugar un papel significativo a nivel internacional. entre otros). y crecimiento económico estable y sostenido. como. vías. Y en esto juegan mucho los métodos de crianza. debo destacar el esfuerzo de Corea. más profesionales (menos dominados por las familias). Lo más importante es el esfuerzo nacional que se realice. telecomunicaciones. Nes Ziyona. amén de las facilidades portuarias que ofrece. o mejor expresado. que ha estimulado a muchas empresas de Japón. donde una relación estrecha entre las empresas y la universidad ha servido de base para erigir una zona de alta tecnología en electrónica. pero todos tienen que ver con la capacidad competitiva. Sin embargo. país que en los años 90 se ha enrumbado en firme hacia el mercado global. Como ejemplo de competitividad voy a mencionar al puerto libre de Subic Bay en Filipinas. Este es un comportamiento proactivo. Los países subdesarrollados como naciones es muy difícil que jueguen en los mercados globales mediante la creación de valor. para citar los más destacados. en China. en el cual el proceso de nacionalización de mercancías es rápido. más enfocados . para satisfacer las necesidades de agilidad de las empresas que allí se localizan. pues es un comportamiento reactivo. sus trabajadores hablan inglés y cobran un salario de US$6 por día. biotecnología. el gobierno ha conminado a los conglomerados o chaebols a modernizarse. la capacidad gerencial y la habilidad para escapar de los modelos mentales tradicionales. según la fórmula que he presentado arriba. las técnicas educativas y los sistemas organizacionales de sus empresas e instituciones. con el fin de competir contra Japón y Europa. como la provincia de Qingdao. los factores claves de atracción son el valor bajo de la tierra y la mano de obra barata. En este caso. por ejemplo. el nivel de creatividad que practiquen sus ciudadanos. Mientras otros. Los factores que hacen un territorio atractivo para la inversión internacional son de diferente índole. elevación de los niveles educativos para aportar mano de obra calificada. Algunos son fuertes en el numerador. el esfuerzo de investigación y desarrollo tendiente al dominio de la ciencia y la tecnología. Se tiene un programa de reestructuración de los conglomerados para volverlos más abiertos. productos farmacéuticos y software. en Israel. preactivo (actividad pensada con antelación). Para esto.

creativo y compartido. avanzado. se trata de aprovechar la totalidad del capital humano de la empresa y de la sociedad. la cual se ha desplazado con fuerza hacia el sector servicio. El punto de vista colectivo se enfatiza en las estrategias de ganar-ganar que se proponen en la actualidad. Competencia global y capital humano El trabajo de elevación del valor o reducción de costos de manera significativa con propósitos competitivos ha tenido una repercusión importante en cuanto se refiere al papel del capital humano. además. profundo. «profundo». por más competente que sea. El solo «Daewoo» tenía el plan de establecer 600 compañías en el exterior. colectivo. y «compartido». Pero además el conocimiento debe ser concebido en una dimensión de extensión. Este uso del potencial cognoscitivo se presenta en dos sentidos: primero. pues en un mundo altamente competido no es suficiente poseer una élite. En esta dimensión se trata de llegar a un pensamiento de tipo especializado. debido a que ella no garantizaría el torrente de conocimiento que se necesita. Se puede decir. Se requiere entonces esfuerzo integrado. multiculturales y multidisciplinarios. para garantizar el dominio de un área. «avanzado». dada la amplitud de campos del saber y el volumen de información que se maneja en cada uno de ellos. es necesario advertir que la globalización tiene un efecto negativo sobre el poder negociador de los trabajadores. para satisfacer las exigencias de la diferenciación en un mundo dinámico. además. como lo ha . en la fórmula de la capacidad competitiva). De allí que se hable de empresas o países sin fronteras. en lo que respecta a la intensidad. así como en el desarrollo de la teoría de la negociación. Respecto al recurso humano. para garantizar el comportamiento de las organizaciones. que la presión competitiva ha originado una tendencia hacia lo suave frente a lo duro: conocimiento. «creativo». aspecto que incluso ha tenido gran incidencia en la misma estructura económica. pues ahora se requiere incorporación de alto conocimiento (tanto en V como en c. En este sentido. centrados en la diversidad. porque el desarrollo de cada discurso es muy acelerado por el esfuerzo de la comunidad científico-técnica respectiva. educación y software. En 1995 se planeaba invertir US$ 20 billones para el año 2000 en bases de producción en Estados Unidos y Europa.(menos diversificados) y bastante descentralizados. «Especializado». en el sentido de que hay que develar las entrañas de los fenómenos que se estudian y superar el pensamiento sintomático. las comunidades y las sociedades como un todo.

junto al nivel de calificación exigido a la mano de obra. hay que estar construyendo y reconstruyendo la ventaja competitiva. alianzas o outsourcing. el aumento de la turbulencia ambiental ha llevado a las empresas a aplicar con mayor frecuencia cambios drásticos en su manera de actuar. así como la trascendencia que tiene hoy la investigación de las necesidades tácitas de los clientes para una satisfacción más profunda de ellas. en el sentido de mantener ojo avizor frente a las discontinuidades de la industria para aprovecharlas desde el punto de vista competitivo. La caza de oportunidades. debido a la dura competencia. sino que tienen que acudir al entorno en busca de valor. Como puede verse. Un punto importante en la competencia actual es que gran parte de los entrantes a las industrias Anterior forma de competencia Nueva forma de competencia • Creación interna de valor • Emigración del valor • Concentración en el competidor directo • Mirando al competidor potencial • Cambio incremental • Cambio radical • Descubrir factores de ventaja competitiva • Construir ventaja competitva • Solución de problemas • Búsqueda de oportunidades • Necesidades explícitas • Necesidades manifiestas de los consumidores proceden de otras industrias («externos»).señalado el profesor Dani Rodrik (1997) de la Universidad de Harvard. en vez de basarse en el cambio incremental del pasado. Los espacios para las naciones subdesarrolladas . es el responsable de la creciente brecha en la distribución del ingreso que se aprecia en la economía liberalizada. Las empresas. Por ello. Asimismo. Nuevas formas de competencia En el cuadro siguiente presentamos las diferencias entre la antigua competencia y la actual forma de competir. se ha dado un cambio significativo en materia de acción competitiva. a través de adquisiciones. ya no pueden depender sólo del esfuerzo competitivo que aplican internamente. Por lo mismo. los competidores potenciales también deben ser tenidos en cuenta. es otro elemento destacable. compra de know how. Esto.

A propósito. sobre todo debido a que.Un tema importante en la competencia global actual se refiere a las posibilidades que en este juego tienen los países del Tercer Mundo. existen diferentes estrategias que se pueden emplear. • Alianzas Instrumento que busca aprovechar el hecho de que las empresas transnacionales no desean realizar una gran inversión en naciones que posean mercados pequeños. . que ha avanzado mucho a partir del NAFTA. las compañías de los países subdesarrollados pueden entrar a los mercados del norte por estos nichos y posteriormente jugar en las grandes ligas. Las alianzas bien administradas generan conocimiento. Quiero mencionar al respecto la empresa «Vitro» de México. o simplemente por el mismo desconocimiento que de él pueda tenerse. estrategia que permite el aprovechamiento de la mano de obra. • Flanqueo En la arena mundial los países avanzados van dejando espacios en mercados que las empresas abandonan. no implican grandes desembolsos de capital y reducen el riesgo. y al final. la toma de experiencia en materia de manufactura de categoría mundial. la cual entró por el segmento de los envases de vidrio a Estados Unidos y ahora juega en el mercado global. el aprovechamiento de la trasferencia en materia de gerencia. De esta forma. que es difícil de conseguir entre empresas que en la mayoría de las veces son disímiles desde el punto de vista administrativo y cultural. como en el caso de las compañías ligadas a «Mac Donald». El caso más destacado en América Latina es el de la frontera de México con Estados Unidos. • Maquila Algunos países han explotado al máximo la maquila. se quedan con productos que tienen valor estratégico. por las exigencias de la competitividad. pero tienen el problema de un alto requerimiento de coordinación e integración. • Uso de licencias o franquicias Esto permite la obtención de experiencia en manufactura por el dominio de una tecnología estandarizada acompañada por entrenamiento y un nivel de exigencia en materia de calidad. de tal manera que buscan un socio en los países receptores de la inversión.

• Compra de «know how»

Una de las grandes debilidades de nuestras empresas es la gran deficiencia en la
utilización del conocimiento como ingrediente de valor, debido al pobre trabajo que
hemos realizado en investigación y desarrollo. Una manera de saltar la brecha en
este punto es mediante la compra de tecnología en el exterior, así que la
adquisición de patentes es un recurso que se puede utilizar. Desafortunadamente,
puede resultar costoso. El uso de la consultaría también cabe dentro de este
campo. E incluso es importante la repatriación de cerebros fugados, como lo están
haciendo Corea y México.

• Entrenamiento y formación

En este caso, aprovechamos el desarrollo en ciencia y tecnología de afuera
mediante el envío de personas a los países desarrollados a capacitarse, sobre
todo en estudios de doctorado en ingeniería. La traída de científicos,
investigadores, profesores o consultores al país con propósitos de capacitación,
también se incluye dentro de este mecanismo.

• Adquisiciones

Un recurso utilizado para compensar deficiencias en materia de valor o
simplemente con fines estratégico es la compra de empresas en el exterior, un
apoyo que han utilizado empresas coreanas y taiwanesas. Desafortunadamente,
se necesita mucho dinero para ello, para lo cual se debe recurrir al mercado
externo de capitales.

Volviendo a la fórmula de la competitividad, podemos decir que en la globalización,
las compañías de los países subdesarrollados buscan trabajar por el lado del
numerador,V; en unos pocos países, como en el caso de Corea, mediante
búsqueda en los países avanzados, sobre todo en Estados Unidos, de formación
en doctorado en ingeniería, compra de empresas o alianzas. En este país asiático
válela pena destacar el papel desempeñado por el grupo «Samsung» para jugar
como un productor de alta tecnología a nivel global, el cual logró en 1995
aumentar el valor de mercado en 80%, saltando del puesto 20 al 7 en la
clasificación de Business Week de las 200 compañías destacadas en los
mercados emergentes (Pearson, 1995). En 1995 la empresa planeaba invertir US$
600 millones en investigación y desarrollo para apoyar sus alianzas y cubrir el
costo de adoptar tecnología extranjera, como el procesamiento de señales de
video. Veamos lo que decía su presidente respecto a la competitividad de la
empresa: «Debemos cambiar nuestros procesos internos, recortar el tiempo de

pedido, reducir gastos generales e innovar en todos los procesos» (Business
Week, 1995)
. Pero otros pueden jugar con el denominador, c, como en el caso de la maquila.
Hay pues dos vías: una hacia las naciones desarrolladas desde el sur (sur-norte),
la cual conocemos con el nombre de internacionalización, y otra que va del norte
al sur (norte-sur) por vía de la globalización.

• Competencia a nivel de región

Muchas empresas que no pueden jugar en la arena internacional pasan primero
por una especie de período de prueba a nivel regional, tal como se lo ha propuesto
Brasil. Estas firmas rivalizan en América Latina o Asia en busca de la capacidad
competitiva que requieren para enfrentarse a la competencia global. Ahora se está
comenzando a hablar de globalización regional para hacer referencia a la
competencia en el interior de una región.

Competencia global en América Latina

La forma en que la competencia global ha afectado a América Latina se puede ver
en dos sentidos. Primero, me referiré al problema de la entrada, es decir, el
ingreso de empresas globalizadas a nuestros mercados, las cuales vienen por dos
motivos: en busca de mercado y para mejorar su capacidad competitiva global. En
los últimos años la región ha tenido un desempeño económico bueno, mientras
que otros continentes, como Europa y parte de Asia, han aflojado. De allí que el
subcontinente se haya vuelto atractivo para los rivales globales. La entrada se
inició por los mercados de mayor tamaño, tales como Brasil, Argentina y México,
especialmente en los sectores financieros, de vehículos, comunicaciones,
mercadeo al detal, bebidas y turismo. El efecto último de la entrada de empresas
extranjeras globalizadas es que el mercado nuestro ingresa al escenario
competitivo, y por eso hay una especie de campo de batalla en su interior. De esta
manera, si una compañía globalizada penetra al mercado, enseguida lo hacen las
demás, lo cual tiene una consecuencia grave para nuestros países desde el punto
de vista de la competitividad, pues las compañías nuestras tienen que redoblar
esfuerzos para poder salir avante frente a la gran capacidad competitiva de las
extranjeras. Basta con citar, a manera de ilustración, el ingreso de la «AT&T» en
México, donde capturó el 10% del mercado en sólo nueve meses.

Un caso que ejemplifica lo que sucede en materia de penetración es el de los
hipermercados. Ya en los años 70 «Carrefour» de Francia se había instalado en
Brasil y Argentina, pero «Wal-Mart» entró en 1995, y el más reciente es «Auchan»
de Francia. Además, conocemos ya en Colombia a «Makro», de Holanda. Estas

compañías, adicionalmente al alto valor que suministran, poseen grandes
economías que representan un gran desafío para nuestras empresas. La firma de
consultaría McKinsey predice que la participación de los hipermercados
extranjeros en Sao Paolo será muy pronto de 30 % en el renglón de alimentos, lo
cual nos indica el grado de dominio al que pueden llegar.

Pero ¿cómo ha sido la respuesta de nuestros distribuidores a esta situación?
Obviamente, algunos han tenido que cerrar, pero otros han dado la pelea. The
Economist (1997). cita el caso de dos empresas: la brasileña «Companhia
Brasileira de Distribuigao» (Pao de Azúcar) y «Disco», de Argentina, que han
respondido utilizando su conocimiento del mercado para ajustarse mejor a él
(aprovechando la debilidad de adaptación de las firmas globalizadas que
mencioné atrás), apoyándose en la tecnología de distribución, introducción de
innovaciones, mejoramiento de la calidad del servicio, y buscando economías de
escala mediante inversión en crecimiento.

Estos casos demuestran que es posible defenderse en una situación de ataque
por emigración global, e incluso se pueden citar muchas empresas de los
mercados emergentes donde las compañías locales han ripostado con éxito. La
empresa de computadores «Acer» de Taiwán recibió un contraofensiva en Rusia,
donde los ensambladores domésticos le respondieron de una manera efectiva; de
la misma manera, «McDonald's» en Filipinas fue sacudida por «Jollibee», una
cadena local de comidas rápidas, y en Suráfrica, la misma globalizada firma de
Estados Unidos la ha pasado mal con su rival «Nandos».

Deseo ampliar la información acerca de la empresa «Disco» por ser muy
significativa en materia de defensa frente a los hipermercados. Consciente de la
imposibilidad de competir con las grandes cadenas en materia de precios, pues
estaba por encima de «Carrefour» un 10 %, Eduardo Orteu, su presidente, decidió
aplicar una estrategia basada en tres pivotes: aproximación a la residencia del
cliente (sus compradores se ubican en un radio de cinco cuadras alrededor de las
tiendas), manejo de la información mediante el uso de la tecnología para trabajar
en tiempo real y alta calidad del servicio. Por ejemplo, tiene guarderías para los
niños de los clientes. Para financiar su crecimiento, que implicaba la compra de
otros supermercados y la instalación de tiendas, esta empresa acudió con éxito a
la Bolsa de Nueva York, donde colocó el 90 % de los US $ 102.9 de su
financiación. La empresa obtuvo en 1996 una utilidad de US$ 21 millones, con un
incremento de 63.5% (STOK, 1997)..

Otra empresa que ha sido exitosa en su respuesta a la situación de competencia
global es la mexicana «Ilusión», del renglón de confecciones. Ante la posibilidad

1995). pero en los primeros nueve meses de 1996 la mitad de los 285 arreglos fueron hechos por empresas extranjeras. «Cemex» y «Televisa»). como sucedió con la compra de «Cifra» por parte de «Wal-Mart» en México.de alta competencia con productos baratos procedentes de Asia. chips. procedieron a renovar su equipo invirtiendo US$ 1 millón en compra de maquinaria italiana y alemana para mejorar la calidad y bajar los costos. computadores. país para el cual el NAFTA ha jugado un papel clave al respecto. Pero además del elemento costo para competir. dos tercios de las 260 tomas y fusiones de empresas en Brasil se hizo entre empresas domésticas. En la búsqueda de mercados. es decir. 1996). las empresas extranjeras han ideado formas de entrada especiales. también se está dando el caso de empresas que desean aprovechar la ubicación de sus proveedores para fabricar artículos de alto valor agregado. Esto ha sido muy importante para México. la presencia de compañías globales para participar en el juego competitivo global. donde existían empresas locales con marcas posicionadas. dueños de la empresa. la cual abrió un centro sofisticado de investigación y desarrollo para poner el diseño de nuevos productos cerca de los fabricantes de partes. Allí las empresas de este último y de Asia se han instalado para sacar ventaja de los salarios bajos (US$5-US$7 por día) mediante el ensamble de artículos estandarizados para la competencia global como vehículos. también la ha tenido para la salida de las empresas latinoamericanas hacia los mercados globales («Corona». lo cual les permitió lograr crecimientos del 15 al 20 % antes del fenómeno tequila (Smith y Reed. cámaras. Un ejemplo clave es la maquila en la frontera de México con Estados Unidos. Pero así como la competencia ha tenido significado para la entrada. lo cual muestra también el gran atractivo que representa la región en el mercado global. En 1993. equipos de sonido. Es importante señalar el efecto positivo que esto ha tenido en México en el cambio de mentalidad hacia un pensamiento global en la gente (Smith. Su importancia para México radica en los siguientes puntos: . según Waterhouse (América Economía. los Romanos. componentes electrónicos. como en el caso de la industria de alimentos en Brasil. 1997). jeans y equipos de telecomunicaciones. como la división Delphi de la «General Motors»... Ahora voy a examinar el otro tipo de entrada. De allí que se emplearan como estrategias las adquisiciones y fusiones. He presentado la forma como se ha llevado a cabo el ingreso de empresas globalizadas a América Latina en busca de mercados.

como advertí antes.• Mejoramiento de la imagen del país por ser socio de Estados Unidos. nos indica que para entrar al mercado global nuestras empresas deben poner atención a los siguientes aspectos: • Tomar bien el pulso a la industria donde la compañía se va a meter. ajustándose a este nuevo mercado. «Vitro» en la adquisición de «Anchor Glass». • Ha forzado un cambio de paradigma en los empresarios mexicanos. • Tener cuidado con la forma de financiamiento de la inversión para evitar un recalentamiento financiero. existen experiencias negativas en América Latina. y le ha ido bien. dedicada a la fabricación de buses para segmentos de costo bajo en ese país. Por ejemplo. lo cual equivale a decir que se debe estudiar muy bien el desarrollo de la industria particular. La experiencia extraída de estos casos. porque prácticamente tienen la globalización en las narices. • Estudiar detenidamente los segmentos del mercado respectivo y evaluar las preferencias de los clientes para ver si se requieren adaptaciones de los productos. analizar su curso permanentemente. En el caso de «Dina» se aprovechó el costo bajo de producción utilizando la sinergia mediante el sistema de plataforma. lo cual le ha dado posicionamiento a las empresas. Algunas de ellas son: «Corimos» en la compra de «Standart Brands Paint Co». compró a «MCII» de Estados Unidos para atacar el segmento de buses interurbanos de lujo. el grupo «Syncro con Kayser-Roth Corp». que insisten en que para salir avante en la competencia en condiciones de alta volatilidad es necesario conocer el desarrollo de la industria y ajustarse a él con una ventaja competitiva definida. así como de los éxitos. La revista América Economía (1996) cita ejemplos de fallas de empresas de la región en Estados Unidos. . • Desarrollo de la capacidad gerencial. de tal manera que reducen los costos de fijación de marca. • Aprovechamiento de los mercados de capitales extranjeros. Esto está en línea con los últimos desarrollos en competitividad. • Mejoramiento del capital humano por la motivación de la competencia. • Tener una ventaja competitiva considerable. la firma «Dina» de México. La entrada al mercado global no es cosa fácil.

y lo que se hace es adaptarlas al medio. la transformación organizacional o la gerencia innovadora en general son más efectivos en estas condiciones. no ha sido suficiente para generar el valor que se necesita para enfrentarse a la contienda internacional de hoy. podemos decir que nuestras empresas generan poco debido a que usan la imitación innovadora como principal estrategia de innovación.. aunque es importante para la competencia. la utilización de esta formación administrativa. Sin embargo. • Baja innovación La baja capacidad innovadora ha sido señalada por el estudio de Monitor como una de las grandes debilidades competitivas de la industria de Colombia. Otros métodos como la reingeniería.El esfuerzo de globalización de Colombia La nuevas formas de la competencia deben llevarnos a los colombianos a pensar en que tenemos que hacer un trabajo para aprovecharlas con miras a nuestra inserción en la economía actual y. la atención al cliente. El mejoramiento continuo. aun cuando en la práctica es poco lo que podemos mostrar en términos de realizaciones concretas. y mucho menos a la de mañana. los principales problemas que tenemos que afrontar son: • Poca creación de valor El mayor esfuerzo de creación de valor que hemos aplicado en nuestro medio es la gestión de calidad total. tal como se puede ver en las cifras acerca de los factores de diferenciación encontradas en una investigación que llevé a cabo en las grandes empresas manufactureras de Barranquilla (Mendoza. futura. lo que sí es cierto es que parece haber un reconocimiento por parte de nuestros empresarios de la importancia de crear valor. Para lo cual debemos primero evaluar nuestro nivel competitivo actual. sobre todo. 1996). es un método muy lento para enfrentar una situación de cambio tan abrupto como la actual. Expresando el asunto en términos de valor agregado de innovación. donde la preocupación por la calidad. sobre todo en las tres últimas. por lo que se sustentan de los desarrollos alcanzados por otras empresas del exterior. Al respecto. Pero. que es la base gnoseológica de la gestión de calidad total. la innovación y la rapidez en la entrega es marcada. Aunque hay que reconocer el trabajo que hace Colciencias en materia de desarrollo de tecnología y la creación de centros . por otro lado. El poco esfuerzo innovador se refleja en el bajo peso de las actividades de investigación y desarrollo.

donde gerente y diseñador copan prácticamente el esfuerzo de creación.de investigación como los del plástico y el sector textil. y. hemos tenido que responder a las exigencias de la competencia planteada por la liberación de la economía. • Reducción del espíritu emprendedor. Mayor tecnificación mediante la adquisición de maquinaria en el exterior aprovechando los bajos aranceles. como hemos comprobado en el caso de las empresas de confecciones. la insistencia en el control. Pero. Las acciones más destacadas que hemos emprendido al respecto son: . y Moss Kanter (1995) «nativismo». sobre todo frente al gobierno. en consecuencia. • Y comportamiento reactivo. los estilos autoritarios. Indudablemente. • Individualismo (falta de cooperación. eso que Drucker (1994) denomina «tribalismo». La operación en el viejo esquema generó un paradigma con las siguientes características: • Actitud petitoria. Finalmente. las estructuras centralizadas y jerarquizadas. en vez de pensar en crear valor. la innovación gravita alrededor de una élite reducida. que implica una gran introversión nacional. La baja participación. • Encerramiento. • El sistema administrativo es el problema central A pesar de los desarrollos tan ricos de la administración moderna. de todas maneras. escasez de trabajo en clúster). . el escaso manejo de los incentivos de poder y un aprendizaje dependiente de un pequeño número de personas. nos hemos visto forzados a romper este modelo. • Explotación indiscriminada de los recursos naturales. en esto ha contribuido mucho el modelo mental con el cual nos desarrollamos en el viejo sistema económico.Intensificación de la aplicación del mejoramiento continuo de la calidad. pobre esfuerzo de mejoramiento permanente e innovación. Pasividad para examinar los cambios en el entorno y ajustarse activamente a ellos. . seguimos siendo clásicos en nuestra manera de administrar. son características de un sistema poco moderno de gestión.

Pero todavía debemos mentalizarnos más acerca del nuevo escenario competitivo.Desarrollo estratégico Requerimos con urgencia agudizar nuestra capacidad para definir estrategias en el mundo actual.Alto interés por la aplicación de las técnicas modernas de gestión. . liberar la energía generativa de nuestra gente mediante la creación de un clima propicio para el ensayo y el error que permita desinhibir la emoción positiva. un aspecto tan debatido en el mundo hoy por hoy. . para reducir el costo y concentrar el esfuerzo estratégico en las actividades centrales para la creación de valor. • Uso de la capacidad humana total Necesitamos más pensamiento creador. bebidas y turismo. De allí que sea conducente una acción correctora.. al comercio detallista. Pero esto es insuficiente para la situación actual. . Vale la pena citar el ejemplo de la cerveza «Corona». no sólo en la dirección afuera-adentro sino en la de adentro-afuera. Hay que ponerle atención al papel que juega el pensamiento organizacional en el mundo de hoy dominado por el conocimiento. Aquí vale la pena examinar las fuerzas que determinan el curso de la industria donde operan nuestras compañías y ver cómo vamos a desarrollar habilidades competitivas para actuar en este ambiente. así como utilizar las técnicas modernas de creatividad e innovación. Es preocupante que dediquemos muy poco tiempo a nuestra preparación en análisis competitivo y estrategias para competir. pensando en cómo vamos a jugar en esta nueva arena. . la cual debe girar en torno a los siguientes temas: .Un mayor interés por aplicar la gerencia de servicio con una aproximación más estrecha al cliente. por su labor de penetración en el mercado mundial.Utilización del outsourcing o contratación de servicios. . y sobre todo para el porvenir.Pensamiento global Ya hemos sido sorprendido por la globalización de la competencia cuando América Latina ha entrado con fuerza en el juego global. un tema que es la preocupación principal de la teoría administrativa actual. cosa clara en lo que respecta al sector financiero. de la empresa «Modelo» de México.Desarrollo de algunas alianzas a nivel interno y externo.

mejorar la calidad. así que no hay ninguna justificación para permanecer en el pasado. En este sentido. Así mismo. otro acusado es el «dumping». que el fracaso es una . y tendientes a la autonomización. Culturas impermeables al fracaso y al cuestionamiento. Desplazamiento de la culpa. Pero para enfrentar nuestros problemas reales de competitividad tenemos que reconocer nuestros propios defectos. y sobre todo en la aplicación a la realidad interior de nuestras empresas de las técnicas y teorías utilizadas en otros lares. El gobierno suele ser el primer sindicado. La literatura es amplia y los casos abundantes. fortalecer las relaciones horizontales e insistir en el autocontrol como mecanismo para elevar la responsabilidad por el trabajo. 4. • Desaprender para aprender Para dar un paso adelante tenemos que despojarnos de los paradigmas antiguos que no nos permitieron trabajar en el pasado. con razón. aumentar la capacidad de respuesta en términos de tiempo y reducir los costos.• Sistema de gestión Lo anterior no se puede llevar a cabo sin intervenir fuertemente el sistema de gestión. flexibilizar las estructuras. hay que reforzar los incentivos de potencia. y sólo el error enseña. No hemos podido aprender lo que nos conviene. Seguidismo excesivo. 3. Hemos sido poco originales en materia de admi- nistración. hablamos de competencia desleal. que supuestamente nos hacen países con alta tasa de productividad. adaptar lo que nos sirve y rechazar lo inconveniente. se deben buscar estilos de mayor participación. Nos hemos dejado atropellar de las modas administrativas. pues sólo el cuestionamiento genera. Aquí hay que superar los siguientes obstáculos al aprendizaje que nos impiden dar un salto de clase mundial: 1. 2. Esta es una seria talanquera para la innovación. Con frecuencia buscamos terceros culpables de nuestros males empresariales. Drucker (1985) estima. Es imposible franquear este obstáculo sin capacitación y sin investigación acerca de lo que pasa en el mundo. Falta de apertura mental. Este es el punto de partida para el aprendizaje y la asunción de un comportamiento auténticamente responsable.

además de US$400. Para ello. La base de su capacidad competitiva está en la innovación. Por ejemplo. si nos comparamos con países como Chile. pues las buenas decisiones requieren un período de maduración. investigación y modernización técnica y administrativa. los vuelve crónicos o los convierte en crisis. fabricante de baterías. empresa que atiende los mercados de Estados Unidos. Apelamos al pensamiento sintomático. Guatemala. en su oportunidad. marcadores de orillo. pero que tiene aspiraciones hacia el futuro. planchas. Pero tarde o temprano tenemos que enfrentar nuestra propia realidad. más no innovadores. 1997). acumuladores de trama. es necesario reconocer que hay empresas colombianas que están comenzando a jugar en el escenario global no sólo en términos defensivos sino en penetración. Mucha verbalización y poca acción. 6.Taiwán o Corea. Debido a estas dificultades de aprendizaje. con ventas de exportación de un 32 % ( Clase empresarial. De esta manera. Otra empresa que se destaca jugando en el mercado regional. Hablamos mucho y aplicamos poco. de los problemas. el cual basa su competitividad en la calidad.000 en telares. El hiperactivismo y el cortoplacismo nos impiden acometer los problemas de una manera profunda. Panamá. somos creativos. para lo cual se necesita horizonte de tiempo. Y lo peor de todo es que nos creemos nuestras propias fantasías. Rasgamos la cascara. Por ello debemos ser tolerantes a la crítica y al fracaso. con una permanente . vivimos de crisis en crisis. la falta de tratamiento efectivo. México. la respuesta a la situación planteada por la apertura ha sido tardía e incompleta. si uno lee cualquier informe de la asamblea de accionistas puede darse cuenta de las bellezas que se dicen acerca del recurso humano. que controla el 35. Venezuela y Perú. fuente importante de innovaciones. es el grupo «Mac». Por ello.000 en sistemas para mejorar la comunicación interna. maquinaria de corte y ojaladoras. El Salvador. pero en la práctica se limita a la gente a realizar un trabajo de rutina. es mejor acometer esta tarea ahora que todavía tenemos tiempo. pero lo que requerimos ahora es profundidad. Sin embargo. 5. % del mercado nacional (Poder y dinero. La verdad es que en siete años hemos avanzado muy poco. 1997). Ecuador. tal como «Confecciones Colombia» (Indulana-Everfit). el servicio y el precio. Por otra parte. la compañía ha renovado su planta de producción e invirtió US$500.

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