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Resumo
O acentuado crescimento de um empresa almejado por scios e acionistas para remunerar o
capital investido mas esse crescimento pode levar alguns setores ao desenvolvimento
desordenado provocando falhas no controle que impactam no resultado da organizao. Esse
o caso de uma empresa do ramo de venda de veculos usados sediada em Maring. Neste
mbito surge o seguinte questionamento: Quais ferramentas existentes poderiam ser
aprimoradas evitando as falhas que ocorrem? Para tanto, o objetivo do estudo consiste em
verificar se as ferramentas existentes poderiam ser aprimoradas e propor, se pertinente,
mudanas ou adaptaes. Quanto a metodologia de pesquisa enquadra-se como: aplicada,
pesquisa, estudo de caso e qualitativa. Os resultados revelam que a empresa possui vrias
ferramentas de gesto e muitas delas so utilizadas h muito tempo. Essas ferramentas esto
ancoradas no planejamento estratgico (PE) que se apresenta bem estruturado e com
cronograma de cumprimento para todas as etapas. Foi constatado que as mudanas a serem
implementadas referem-se a forma de utilizao e otimizao das informaes providas pelas
ferramentas existentes. Portanto, no so necessrias alteraes mas sim uma readequao da
sua utilizao.
1
1 INTRODUO
2 FUNDAMENTAO TERICA
3
organizacionais e estruturais das empresas fazendo com que o administrador se confronte com
novos ambientes sendo, por vezes, foradamente, obrigado a se readaptar. Tais mudanas
representam um processo sem retorno, e muitas vezes causam impacto instantneo nas
organizaes.
Diante deste processo, insere-se um sistema que se relaciona por meio do modo de
produo capitalista, que ser ilustrado com o caso da transio do Fordismo para o
Toyotismo, no qual possvel notar a transio de uma estrutura rgida e burocrtica com
procedimentos lineares e simples mas exaustivamente aplicados para uma estrutura mais
flexvel de procedimentos sistmicos complexos e transdisciplinares (GOUNET, 1999). Esta
mesma transio pode ser notada na forma de gesto atual das empresas.
O sistema utilizado no Fordismo1 era composto por plataformas mveis que
transportavam as peas de um ponto ao outro criando assim uma linha de montagem. Desta
forma no era necessrio a locomoo de pessoal fazendo com que o processo se tornasse
mais gil ganhando assim mais tempo j que desta forma os servios eram mais organizados.
Deste modo, o processo Fordista de trabalho ganhava a caracterstica de ser precrio,
no qual no era mais necessrio se ter um funcionrio arteso que obtinha o conhecimento de
todo o processo, mas sim ter um funcionrio com resistncia fsica e mental num processo de
produo que era limitado uma nica sequncia de gestos, repetidos ao infinito durante sua
jornada de trabalho (GOUNET, 1999).
Segundo Motta e Vasconcelos (2005, p.40) As inovaes de Ford permitiam eliminar
quase todos os movimentos desnecessrios das aes dos trabalhadores. Procurava-se
organizar a tarefa de forma a requerer o mnimo de consumo de fora de vontade e esforo
mental. Adotava tambm uma forma rgida de diviso do trabalho tanto horizontal quanto
vertical, sempre com o foco na reduo dos custos de produo. No era possvel o cliente
escolher a cor do veculo, todos eram na cor preta, contudo, o carro tinha o custo baixo que
facilitava sua aquisio, o que era uma grande evoluo para a sociedade na poca em que
contavam apenas com carros produzidos em sua grande parte artesanalmente o que elevava o
preo do veculo em funo dos custos altssimos.
Segundo Motta e Vasconcellos (2005, p.41):
1
Para se compreender melhor a transio, faz-se necessrio saber um pouco mais sobre Henry Ford, o mesmo
foi o fundador da Ford Motor Company, e tambm o primeiro a sistematizar a fabricao de automveis em
larga escala e com o custo baixo, fazendo com que os automveis se popularizassem no perodo do segundo ps
guerra (1945-1968) ficando conhecido pela histria do capitalismo como anos dourados.
4
O Fordismo permitiu a generalizao da linha de montagem e de um sistema
econmico fundamental para a consolidao da sociedade industrial, porm sofreu
com os efeitos da rigidez de seu modelo e os problemas ligados ao controle de
pessoal. O sistema era eficiente, mas no favorecia a inovao e a adaptao ao
mercado. Consequentemente, nos anos 70 esse modelo de produo comeou a
perder espao para o modo de produo japons, o modelo Toyota, como ficou
conhecido.
5
O Toyotismo vem no sentido de racionalizar o trabalho, fazendo com que o mesmo se
torne mais eficaz, mas no pode-se dizer que o Toyotismo est em contradio ao Fordismo
pois o mesmo em sua base ainda possui traos do modelo antigo, porm, agora mais
articulado e produtivo.
A preocupao fundamental do Toyotismo, segundo Coriat (1988, p. 135):
6
crescimento da organizao para reas de mxima oportunidades e vantagens comparativas
competitivas.2
De acordo com Bethlem (2004), aps a definio do negcio inicia-se o processo de
direcionamento das ideias, este o momento no qual as perguntas como: O que a empresa
ser; o que a empresa far? Como e onde a empresa estar? devero ser respondidas
objetivamente, fazendo com que o processo de planejamento estratgico comece a tomar
forma. A partir da, munidos destas respostas, os gestores devem fazer com que as mesmas
deixem de ser suposies e anseios e passem a ser inseridas na vida real da organizao,
iniciando-se ento as atividades de programao, alocao de recursos, comunicao a todos
os nveis da empresa e treinamento do pessoal envolvido para que ento as ideologias possam
ser transformadas em realizaes3.
O processo de administrao estratgica desenvolvido pelas empresas para aumentar
a competitividade no mercado e conseguir lucros acima da mdia. Para empresas que
fabricam mais de um produto ou servio necessrio desenvolver uma estratgia diferente
para cada nvel de negcio, no devendo ser o planejamento genrico, nem restrito, mas sim
direcionado a cada uma das atividades fim da empresa (A. HITT. et al, 2008).
Para Tavarez (2000 apud OLIVEIRA, 2007 p. 18), o planejamento estratgico
corresponde ao processo de implementao de estratgias para aproveitar as oportunidades e
neutralizar as ameaas do ambiente. Aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaas
so palavras chave no planejamento estratgico, este quem nortear a empresa no caminho
traado e a orientar a todo momento se necessrio fazendo correes do trajeto ou
implantando novos processos, pois assim como o ambiente mutvel o planejamento tambm
deve ser, ajustado-se s novas realidades, so estas correes constantes que neutralizaro as
ameaas e otimizaro as oportunidades na organizao.
Assim como todo processo, o planejamento estratgico tambm necessita que mtodos
sejam seguidos de forma coordenada e organizada para alcanar o que foi idealizado. A
controladoria por meio de suas vrias ferramentas vem ao encontro desta necessidade e dando
suporte ao planejamento estratgico.
Lunkes e Schnorrenberger (2009), descrevem que A coordenao do planejamento
direcionada para o sistema de desempenho e execuo. Essa coordenao pode ocorrer por
2
Para mais detalhes sobre a definio do negcio ver: Abell Derek (1991, pg.40)
3
Bethlem (2004) criou um roteiro comum para o planejamento estratgico. Ver Bethlem (2004, p. 34).
7
meio de instrumentos de gesto. E entre os diversos instrumentos existentes, o presente
estudo aborda trs.
O primeiro instrumento a ser abordado o Tableau de Bord, de origem francesa,
apresenta-se como uma alternativa a inadequao dos dados elaborados pela contabilidade
para auxiliar a tomada de decises (RUSSO, 2005). O Tableau Bord, que no Brasil ficou
conhecido como Quadro de Comando ou Painel de Controle, geralmente formado por
grficos e/ou quadros de fcil entendimento, que agrupam em seu contedo um conjunto de
informaes pertinentes a situao da empresa fazendo com que os resultados e previses
sejam passveis de comparao (BOISVERT, 1999).
Boisvert (1999), descreve que o Tableau Bord deve ser feito de maneira direcionar
informaes oportunas em cada situao, o indicador deve ser direcionado apenas ao usurio
diretamente ligado ao processo pelo indicador avaliado, se o gestor do instrumento for o
gerente de produo, este ir ser contemplado com todos os indicadores operacionais sobre o
consumo de matrias primas, produtividade da mo-de-obra, lead-time e a quantidade do
produto.
Alm disso, Lunkes e Schnorrenberger (2009, p. 54) destacam que:
Este instrumento deve dar apoio constante ao processo de tomada de decises, ser de
fcil entendimento, deve ser mutvel se adaptando sucessivamente ao ambiente que a
organizao est inserida, e deve ser utilizado tambm como um estmulo constante em todas
as reas envolvidas. Contudo, faz-se necessrio um acompanhamento constante nas variveis
que possam trazer desvios da rota traada.
exatamente neste ponto de acompanhamento que aplicado o segundo instrumento
de gesto proposto, o Balanced Scorecard (BSC). O BSC foi desenvolvido em 1992 por
Robert Kaplan e David Norton professores de Harvard, como um instrumento de avaliao e
performance empresarial.
Faria e Costa (2005), conceituam o BSC como um sistema para avaliao do
desempenho da empresa que parte da definio de indicadores e metas relacionadas s
diretrizes estratgicas que, por sua vez, devem ser definidas pela alta administrao da
8
empresa ou gestores de determinada rea, e seu principal diferencial em relao aos
instrumentos tradicionais reconhecer que os indicadores financeiros, por si s, no so
suficientes para isso, uma vez que evidenciam apenas os resultados dos investimentos e das
atividades, no contemplando outros aspectos relevantes que podem alavancar a rentabilidade
no longo prazo.
Segundo Lunkes e Schnorrenberger (2009), o Balanced Sorecard um conjunto de
indicadores de desempenho derivado da estratgia organizacional, tais medidas direcionam,
monitoram e avaliam a evoluo dos objetivos estratgicos, de forma que se traduzam as
estratgias adotadas pela alta administrao, para os colaboradores que aplicaro estas
estratgias em seu dia-a-dia de trabalho. Este instrumento complementa os indicadores j
existentes e traduz o planejamento das empresas em medidas de desempenho individuais.
O terceiro instrumento a ser abordado a Matriz de Anlise Swot que segundo
Chiavenato e Sapiro (2003), uma das ferramentas mais utilizadas na gesto estratgica
competitiva, capaz de avaliar as foras e fraquezas do ambiente interno e as oportunidades e
ameaas do ambiente externo servindo de base para o planejamento estratgico. A correta
utilizao da anlise Swot demonstrar a situao da empresa em relao ao ambiente em que
atua, podendo a partir deste ponto traar sua estratgia futura.
Machado (2005) conclui que a anlise SWOT permite que a empresa possa eliminar
pontos fracos nas reas em que a empresa enfrenta ameaas, descobrir seus pontos fortes,
corrigir pontos fracos onde a organizao possui maior potencial e monitorar riscos futuros
afim de que no se surpreenda com acontecimentos inesperados.
Portanto, as ferramentas abordadas, utilizadas corretamente e em conjunto tem a
funo de trazer um maior controle da situao atual das organizaes e orientar de maneira
assertiva a direo a ser seguida, devendo ser consultadas a toda e qualquer tomada de
deciso.
Aps a explanao terica sobre aspectos relacionados a transio do Fordismo ao
Toyotismo bem como sobre o planejamento estratgico, a prxima subseo tem o intuito de
apresentar pesquisas acadmicas similares a temtica estabelecida de forma a identificar quais
os principais problemas apresentados e os resultados alcanados em termos de planejamento
estratgico.
9
2.3 Experincias anteriores na busca de melhorar o planejamento estratgico
11
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
12
Em relao aos procedimentos tcnicos o estudo classifica-se como estudo de caso,
que segundo GIL (1996), um estudo que investiga determinado fenmeno dentro de um
contexto real de vida, quando as fronteiras entre o fenmeno e o contexto em que ele se insere
no esto claramente definidas, trata-se de uma anlise aprofundada que permita seu amplo e
detalhado conhecimento. No estudo que seguir, pretende-se identificar as ferramentas
existentes na empresa apontando a utilizao das mesma e propor, se pertinente, mudanas ou
adaptaes.
Aps a apresentao dos procedimentos metodolgicos a prxima seo apresenta os
resultados do estudo.
13
Dos veculos revendidos pela empresa, em torno de 90% so provenientes de uma
Locadora de veculos da qual o scio (Diretor Comercial da empresa em estudo) tambm tem
participao.
Esses veculos passam por um processo criterioso de avaliao, manuteno e
preparao para serem ento vendidos na matriz e nas filiais. Todas essas operaes
demandam uma logstica e um amplo controle em funo do giro de veculos ser
consideravelmente alto. Alm disso, em decorrncia do crescimento acentuado alguns setores
da empresa desenvolveram-se desordenadamente e, por consequncia, no bem estruturados,
fazendo com que algumas falhas surgissem no processo de controle e impactassem no
resultado da organizao.
A empresa apresenta vrias ferramentas de gesto e muitas delas so utilizadas h
muito tempo. Essas ferramentas esto ancoradas no planejamento estratgico (PE) da empresa
que se apresenta bem estruturado e com cronograma de cumprimento para todas as etapas.
Entretanto, para compreender as ferramentas existentes e como so utilizadas foi
preciso investigar inicialmente como est estruturado o PE e como so conduzidas as
atividades decorrentes do mesmo. Este ser o objeto da prxima subseo.
Aps a apresentao do planejamento estratgico, sero identificadas as ferramentas
de planejamento utilizadas na empresa evidenciando sua aplicao e utilizao. Por fim, ser
apresentada a anlise sobre a necessidade de ajustes ou ainda de implementao de novas
ferramentas de para auxiliar no controle.
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O quadro 3 foi elaborado com os itens que representam as fraquezas do ambiente
interno da empresa.
De acordo com o quadro 3 percebe-se que na empresa os itens 1, 2, e 3 so os de baixa
performance, nos quais a empresa apresenta os piores resultados e de maior relevncia no
ambiente interno.
Fraquezas (ambiente interno)
Performance
Relevncia Performance
Item da empresa
Pot/impacto Sit. Na empresa
Pouco
1 Gesto filial Londrina A -4 -1
ruim
2 Clima organizacional A -2 -2 Ruim
Muito
3 Desempenho de vendas (monitoramento) A -2 -3
ruim
4 Atendimento ao cliente A -1 -4 Pssima
5 Gesto com foco em resultados B -2
6 Qualidade da equipe de vendas B -2 Relevncia no
segmento do
7 Giro de estoque B -2 negcio
8 Custo de venda elevados B -2
9 Campanhas institucionais de fixao da marca B -2 D Pequena
10 Layout loja seminovos B -1 C Mdia
11 Gesto de processos C -2 B Alta
12 Preparao dos veculos (tempo) C -2 A Muito alta
13 Apresentao dos veculos (repetio de modelos) C -1
14 Segurana patrimonial D -2
15 Dependncia da equipe dos diretores D -2
Quadro 3 - Matriz SWOT: Fraquezas (ambiente interno)
Fonte: a empresa (2013)
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Ameaas (ambiente externo)
Consequncia
Ocorrncia Consequncia
Item na empresa
Probabilidades Sit. Na empresa
Pequenos
1 Retrao do credito B -3 -1
problemas
2 Possibilidade de novo entrante na regio B -2 -2 Problemas
Muitos
3 Entrada dos carros chineses e coreanos B -2 -3
problemas
4 Aumento da concorrncia B -1 -4 Desastrosa
Retrao no mercado de seminovos com queda de
5 C -2 Possibilidade de
preos
ocorrncia
D Pequena
C Mdia
B Grande
A Quase 100 %
Quadro 4 - Matriz SWOT: Ameaas (ambiente interno)
Fonte: a empresa (2013)
O item de maior relevncia est destacado no item 1, pois este o item que a empresa
exibe a menor performance entre os itens analisados e o que trar mais ameaas aos
resultados da empresa no caso de ocorrncia e como pode-se avaliar na coluna
probabilidades as chances de que o item 1 ocorra so grandes por isso a empresa deve estar
preparada.
O quadro 5 foi elaborado destacando os itens que representam as oportunidades do
ambiente externo a empresa. Os itens de maior relevncia esto destacados em 1, 2 e 3 e so
os que trar maiores oportunidades para empresa em relao ao ambiente externo e como
podemos verificar na coluna probabilidades as chances de acontecer so grandes. J os focos
nos itens 4 e 5 traro apenas vantagens medianas j que so oportunidades no focadas pela
empresa no momento.
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Oportunidades (ambiente externo) Consequncia
Item Ocorrncia Consequncia na empresa
Poucas
1 Novos canais de venda: internet; loja itinerante; leilo A 4 1
vantagens
Vantagens
2 Crescimento das classes c e d (poder aquisitivo) A 3 2
medianas
Mercado com oportunidade de abertura de filiais Grandes
3 B 3 3
(ampliao da regio de abrangncia) vantagens
Enormes
4 Focar em comerciantes de cidades onde no temos atuao B 2 4
vantagens
5 Reduo da idade mdia da frota C 2 Possibilidade
de ocorrncia
D Pequena
C Mdia
B Grande
A Quase 100%
Quadro 5 - Matriz SWOT: Oportunidades (ambiente interno)
Fonte: a empresa (2013)
A empresa utiliza ferramentas que so elaboradas a partir da sua matriz SWOT. Entre
as ferramentas existentes o presente estudo apresenta 3 delas, considerando que as mesmas
provocam impactos no resultado da empresa, sendo este o foco da pesquisa.
18
Para tanto, sero demonstradas estas ferramentas disponveis e os processos de como
as mesmas so utilizadas, com o intuito maior de identificar possveis falhas no processo e
sugerindo, se necessrio, o uso de outras que possam colaborar para o melhor desempenho da
empresa.
Para atender toda a demanda de informaes, diversos relatrios so gerados e
distribudos por nveis de abrangncia entre os setores da empresa e a partir destes relatrios
que so tomadas a maior parte das decises que impactam no resultado da empresa.
Uma das ferramentas mais utilizadas o relatrio de anlise das vendas que
elaborado a partir da definio das metas da empresa e anlise da Matriz SWOT Fraquezas
itens 3 e 6 e na Matriz SWOT Oportunidades itens 1 e 2. E destinada ao Superintendente e
aos gerentes das filiais. A Figura 1 apresenta esse relatrio.
A Figura 1 apresenta em detalhes como se compem as vendas incorridas dentro de
um determinado perodo, a quantidade de vendas por filial e por vendedor, o resultado bruto
por loja, qual a origem dos veculos.
O relatrio apresentado na Figura 1 gerado diariamente e enviado aos gerentes e traz
informaes relevantes e especficas sobre a venda de veculos, dividido por filiais. Essas
informaes contribuem para que as decises de envio de mais veculos, de promoes e de
publicidade, entre outros.
Contudo, verificou-se que a empresa o utiliza apenas como um informativo que pode
ser entendido como Quanto ainda falta para bater minha meta?, ou seja, utilizado somente
para ver o estado de cumprimento das metas.
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ANLISE DE VENDAS DE SEMINOVOS
Total de Vendas no Perodo de jul/2013: 235 Carros - Distribu dos nas Unidades de Negcio:
Vendedor 1 38 Vendedor 1 18
Vendedor 2 14
Vendedor 2 15 Vendedor 3 14
Vendedor 4 13
Vendedor 3 14 Vendedor 5 11
Vendedor 6 4
Vendedor 4 11 Vendedor 7 3
Ve ndas por ve nde dor - Pon ta Gro ss a Vendas por vendedor - Londrina
Vendedor 1 14
Vendedor 1 17 Vendedor 2 13
Vendedor 3 10
Vendedor 4 4
Vendedor 2 17 Vendedor 5 3
Vendedor 6 2
Meta
<>Meta
Qtde
REPACCI 78 7
MARING 77 8
LONDRINA 46 29
PONTA GR OSSA 34 6
235 VENDAS
LOJA
R es ultado po r L oja Or ig em dos Ve culos P rprio
REPA CC I
PONTAGRO SSA Ter ceir o
MA RI NG
46 LON DRI NA
19,57%
78 71
33,19%
52
45
26 31
77 6 1 3
34 32,77%
MARIN G P ON TA GRO S S A
14,47%
RE PA CCI LO NDR INA
Foi possvel perceber que, no anseio de fechar vendas para alcanar a meta, por vezes
so esquecidos fatores fundamentais relativos a venda, como por exemplo a qualidade no
atendimento, realizando vendas mal feitas o que implica diretamente no resultado da empresa
e na satisfao do cliente. Estas ocorrncias geralmente incidem ao final de cada ms, visto
que o prazo para cumprir a meta est esgotando e a presso para vender mais aumenta.
Outro relatrio gerado refere-se ao tempo de preparao de veculos. Esse relatrio foi
construdo a partir da definio do tempo de preparao mdio de cada veculo com base na
anlise da Matriz SWOT Fraquezas, item 12 apresentou resultado no satisfatrio fazendo
com que este indicador fosse desenvolvido. O relatrio destinado superintendncia e ao
departamento de compras que responsvel pelo controle e preparao dos veculos
adquiridos. Esse relatrio apresentado pela Figura 2.
A Figura 2 representa a quantidade total de veculos em preparao dando nfase aos
50 piores cenrios, e utilizado para extrair a informao de quantos veculos a empresa
dispe em preparao e a quantos dias o mesmo se encontra neste status.
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Tempo de preparao - Semana 31/2013
Quantidade: 230 carros
Mdia: 21 dias
Meta: 14 dias
50 PIORES CENRIOS:
ASX-9343 98
ARX-3458 93
AVG-1548 76
ASI-3668 76
AUP-9521 66
AUP-9529 66
ARU-7285 66
AQM-5814 66
AUQ3705 61
ATG-4726 61
ASU-2944 49
ASU-2952 49
AUV-6778 49
AUC-5376 49
AUP-9543 49
AUF-2744 49
ARJ-8984 49
QUE-2857 49
ASU-8019 49
ASU-3085 49
AUJ-2181 49
AQM-5675 49
ATF-8434 49
AUM-7056 45
ASM-8861 45
AUM-2565 45
ASE-7653 45
ATO-1646 45
ASK-1784 45
AUG-6591 45
ARX-1359 45
AQD-8766 45
ATX-9233 38
AUH-9510 38
ATX-4694 38
ARX-1149 38
ATW-2531 38
ASX-8608 38
ATW-2393 38
ARJ-1281 38
ATM-8841 38
ATA-5131 38
ATM-87999 38
ASV-5612 38
ATM-8798 38
ARV-5824 38
ATH-4026 38
ARH-1214 38
AVA-5876 38
ATC-8349 38
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
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acelerao na preparao dos veculos que, por consequncia, pode implicar na qualidade
final da manuteno.
Verificou-se que a empresa est bem estruturada em departamentos, cada um com seu
respectivo gestor, as ferramentas utilizadas pelos gestores tambm se mostraram bastante
teis, trazendo informaes assertivas e conveniente com a rea em que foi aplicada. Assim,
verificando as ferramentas utilizadas pela empresa foi possvel perceber suas potencialidades
informativas e que o problema inicialmente apontando no est nas ferramentas, mas no uso e
no correto aproveitamento das informaes proporcionadas por cada uma delas.
Verificou-se que, os gestores que recebem as ferramentas no as analisam com carter
criterioso e as informaes pertinentes a suas atividades e responsabilidades no so
utilizadas.
Nesse sentido, cabe relembrar os resultados do estudo realizado por Barbosa e
Brondani (2004), citados na seo 2.3. Para esses autores, a simples elaborao de um plano
estratgico no o suficiente para se alcanar o objetivo proposto e que no adianta adornar a
empresa com planejamentos sem que haja o envolvimento e comprometimento de todo o
corpo funcional da empresa visto que a elaborao do Planejamento Estratgico apenas o
comeo.
Portanto, as mudanas a serem implementadas referem-se a forma de utilizao e
otimizao das informaes providas por essas ferramentas. Assim, pode-se inferir que no
so necessrias alteraes nas ferramentas mas uma readequao da sua utilizao. Isso
poderia ser realizado por meio de treinamentos para evidenciar e conscientizar os gestores
sobre o impacto negativo gerado por essa interpretao e pela utilizao inadequada das
ferramentas disponveis.
23
5 CONSIDERAES FINAIS
24
A partir dos resultados obtidos, sugere-se empresa uma reavaliao dos usurios das
informaes geradas e disponibilizadas bem como a realizao de visitas in loco para
constatar as atitudes dos gestores e para que desses sejam avaliados no s pelas vendas
realizadas mas pelas reais atribuies que lhes so confiadas. Alm disso, seria de grande
valia o treinamento dos usurios das informaes para que possam conhecer a fundo o que
cada ferramenta os oferece a fim de que se possa passar a utiliz-la em sua totalidade.
Oportunamente, o presente estudo deixa sugesto para estudos futuros que busquem
avaliar a forma de utilizao de ferramentas j conhecidas, pois existem vrios estudos sobre
planejamento estratgico e ferramentas de gesto, mas estudos que contemplem a correta
utilizao destas ferramentas no foram encontrados. Muitas vezes essas ferramentas so
implementadas pelas empresas, mas o sucesso da sua aplicao depende diretamente do
correto uso das mesmas.
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