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PLANEJAMENTO ESTRATGICO E SUAS FERRAMENTAS: IMPLANTAO E

OTIMIZAO DAS SUAS POTENCIALIDADES INFORMATIVAS

Maurlio Pinheiro da Silva


Graduando em Cincias Contbeis pela Universidade Estadual de Maring. E-mail: mauriliusp@gmail.com

Marguit Neumann Gonalves


Doutora em Economia do Desenvolvimento. Professora do Departamento de Cincias Contbeis da
Universidade Estadual de Maring. E-mail: marguitn26@gmail.com

Victor Hugo Gouva


Graduando em Cincias Contbeis pela Universidade Estadual de Maring. E-mail: x.wolve@gmail.com

Resumo
O acentuado crescimento de um empresa almejado por scios e acionistas para remunerar o
capital investido mas esse crescimento pode levar alguns setores ao desenvolvimento
desordenado provocando falhas no controle que impactam no resultado da organizao. Esse
o caso de uma empresa do ramo de venda de veculos usados sediada em Maring. Neste
mbito surge o seguinte questionamento: Quais ferramentas existentes poderiam ser
aprimoradas evitando as falhas que ocorrem? Para tanto, o objetivo do estudo consiste em
verificar se as ferramentas existentes poderiam ser aprimoradas e propor, se pertinente,
mudanas ou adaptaes. Quanto a metodologia de pesquisa enquadra-se como: aplicada,
pesquisa, estudo de caso e qualitativa. Os resultados revelam que a empresa possui vrias
ferramentas de gesto e muitas delas so utilizadas h muito tempo. Essas ferramentas esto
ancoradas no planejamento estratgico (PE) que se apresenta bem estruturado e com
cronograma de cumprimento para todas as etapas. Foi constatado que as mudanas a serem
implementadas referem-se a forma de utilizao e otimizao das informaes providas pelas
ferramentas existentes. Portanto, no so necessrias alteraes mas sim uma readequao da
sua utilizao.

Palavras-Chave: Planejamento estratgico; Revenda veculos usados; Ferramentas


existentes; Utilizao das ferramentas.

rea 01: Controladoria e Contabilidade Gerencial.

Subrea 1.5: Controle gerencial nas organizaes.

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1 INTRODUO

As constantes mudanas no cenrio das organizaes, como a abertura de mercados, a


concorrncia acirrada em termos mundiais, a reestruturao das empresas, a sustentabilidade,
a imagem social da entidade, entre outros, tornam-se desafios para as mesmas e so fatores
que as levam a buscarem alternativas. Devido essas mudanas, as empresas tem a
necessidade ainda maior de planejar os caminhos a serem traados para no carem em erros
ou barreiras que impliquem em sua descontinuidade.
As consequncias oriundas destas mudanas contemporneas se refletem na
necessidade de adaptao, reorganizao e reestruturao em todos os ambientes das
organizaes (HAMEL E PRAHALAD 2005). Neste processo de adaptao, surge um
sistema que se relaciona com o modelo de produo capitalista, que pode ser representado
pela transio do Fordismo para o Toyotismo. Em outras palavras, trata-se da passagem de
uma estrutura rgida e burocrtica nas quais as alteraes de padres eram quase
inadmissveis, para um modelo adaptvel no qual se aplicam sistemas complexos e mutveis
para se alcanar os objetivos organizacionais.
Os gestores deixam de aplicar o conhecimento tcito adquirido por sua vivncia e
comeam a procurar novas ferramentas de auxlio para avaliao e controle de desempenho da
organizao. Contudo, com estas mudanas as organizaes encontram muitas dificuldades
em adaptar-se. Com isso, a controladoria apresenta-se como uma ferramenta capaz de norte-
los na correta implantao dos novos processos no intuito de alcanar o resultado almejado.
Para melhor compreenso do uso da controladoria para implantao de novos
processos faz-se necessrio entendermos um pouco mais sobre a mesma, segundo Perez
Junior (1997), a controladoria representa um conjunto de tcnicas que podem ser aplicadas
dentro de uma organizao visando maior controle e melhoria dos processos, assim como para
dar suporte a tomada de decises. Para Schimidt e Santos (2006), o papel da controladoria na
elaborao do planejamento estratgico est inicialmente direcionado para a sistematizao do
processo de elaborao do plano, em outras palavras, a partir dela que saem as coordenadas
para que o plano estratgico seja criado. Alm disso, Kupper (2005) descreve que a
controladoria deve direcionar os planos de forma que as medidas de desempenho possam ser
equalizadas, visando assim atingir os objetivos da organizao.
Diante desse contexto, o presente trabalho aborda o caso de uma empresa de grande
porte que atua no ramo de venda de veculos usados. Essa empresa, cuja base foi constituda a
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mais de 10 anos, j passou por vrias mutaes como abertura de novas filiais, troca de sede,
mudana de gestores e funcionrios, adoo de novas modalidades de venda, entre outros, e
vem apresentando um crescimento considervel tanto em termos de faturamento quanto de
infra estrutura. Entretanto, em funo do acentuado crescimento, alguns setores da empresa
cresceram desordenadamente e, por consequncia, provocam falhas no processo de controle
que impactam diretamente no resultado da organizao. Neste mbito surge o seguinte
questionamento: Quais ferramentas e tcnicas existentes poderiam ser aprimoradas para
melhorar o planejamento estratgico da empresa?
Para responder a essa pergunta, estabeleceu-se o seguinte objetivo: identificar as
ferramentas e as tcnicas existentes na empresa apontando a utilizao de cada uma delas.
Propor, se pertinente, mudanas ou adaptaes.
A metodologia utilizada neste artigo classifica-se como: pesquisa aplicada quanto
natureza do problema, pesquisa exploratria quanto aos objetivos, estudo de caso quanto aos
procedimentos e pesquisa qualitativa quanto abordagem do problema. Por meio de tais
instrumentos de pesquisa concretiza-se o trabalho proposto.
Este trabalho est organizado em 4 sees alm desta introduo. A segunda seo
aborda a reviso de literatura para fundamentar o caso analisado. A terceira seo apresenta a
metodologia do trabalho, com vistas a deixar clara a forma como foi realizada a pesquisa. A
quarta seo apresenta os resultados da pesquisa e suas anlises. Por fim, apresenta as
consideraes finais do estudo, de forma a responder a problemtica e ao objetivo proposto.

2 FUNDAMENTAO TERICA

2.1 Transio do fordismo para o toyotismo

No anseio de contextualizar o planejamento estratgico devemos nos reportar ao incio


do sculo XX, perodo em que pode ser destacada a transio proposta. Para tanto, ser
analisado a viso do Fordismo e do Toyotismo caracterizando nestes o modelo de gesto na
atividade industrial da poca em sua totalidade, para assim esclarecer as particularidades em
questo.
Para compreender melhor o real sentido do processo de planejamento, faz-se
necessrio reportar-se algumas informaes importantes. As mudanas no ambiente
econmico e empresarial se inserem na ordem do dia, e implicam nas reorganizaes sociais,

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organizacionais e estruturais das empresas fazendo com que o administrador se confronte com
novos ambientes sendo, por vezes, foradamente, obrigado a se readaptar. Tais mudanas
representam um processo sem retorno, e muitas vezes causam impacto instantneo nas
organizaes.
Diante deste processo, insere-se um sistema que se relaciona por meio do modo de
produo capitalista, que ser ilustrado com o caso da transio do Fordismo para o
Toyotismo, no qual possvel notar a transio de uma estrutura rgida e burocrtica com
procedimentos lineares e simples mas exaustivamente aplicados para uma estrutura mais
flexvel de procedimentos sistmicos complexos e transdisciplinares (GOUNET, 1999). Esta
mesma transio pode ser notada na forma de gesto atual das empresas.
O sistema utilizado no Fordismo1 era composto por plataformas mveis que
transportavam as peas de um ponto ao outro criando assim uma linha de montagem. Desta
forma no era necessrio a locomoo de pessoal fazendo com que o processo se tornasse
mais gil ganhando assim mais tempo j que desta forma os servios eram mais organizados.
Deste modo, o processo Fordista de trabalho ganhava a caracterstica de ser precrio,
no qual no era mais necessrio se ter um funcionrio arteso que obtinha o conhecimento de
todo o processo, mas sim ter um funcionrio com resistncia fsica e mental num processo de
produo que era limitado uma nica sequncia de gestos, repetidos ao infinito durante sua
jornada de trabalho (GOUNET, 1999).
Segundo Motta e Vasconcelos (2005, p.40) As inovaes de Ford permitiam eliminar
quase todos os movimentos desnecessrios das aes dos trabalhadores. Procurava-se
organizar a tarefa de forma a requerer o mnimo de consumo de fora de vontade e esforo
mental. Adotava tambm uma forma rgida de diviso do trabalho tanto horizontal quanto
vertical, sempre com o foco na reduo dos custos de produo. No era possvel o cliente
escolher a cor do veculo, todos eram na cor preta, contudo, o carro tinha o custo baixo que
facilitava sua aquisio, o que era uma grande evoluo para a sociedade na poca em que
contavam apenas com carros produzidos em sua grande parte artesanalmente o que elevava o
preo do veculo em funo dos custos altssimos.
Segundo Motta e Vasconcellos (2005, p.41):

1
Para se compreender melhor a transio, faz-se necessrio saber um pouco mais sobre Henry Ford, o mesmo
foi o fundador da Ford Motor Company, e tambm o primeiro a sistematizar a fabricao de automveis em
larga escala e com o custo baixo, fazendo com que os automveis se popularizassem no perodo do segundo ps
guerra (1945-1968) ficando conhecido pela histria do capitalismo como anos dourados.
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O Fordismo permitiu a generalizao da linha de montagem e de um sistema
econmico fundamental para a consolidao da sociedade industrial, porm sofreu
com os efeitos da rigidez de seu modelo e os problemas ligados ao controle de
pessoal. O sistema era eficiente, mas no favorecia a inovao e a adaptao ao
mercado. Consequentemente, nos anos 70 esse modelo de produo comeou a
perder espao para o modo de produo japons, o modelo Toyota, como ficou
conhecido.

Na viso dos mesmos autores, o Fordismo intensificou-se at o final da dcada de


1960 e continuou a explorar de forma massiva o trabalhador tratando-o como uma simples
pea ou mquina mal remunerado mas de grande importncia para o aumento do lucro
capitalista (MOTTA; VASCONCELLOS, 2005).
Para Gounet (1999), o modelo Fordista revela que a empresa necessita de mudanas
radicais na organizao da produo, fazendo com que a mesma se torne mais eficaz e,
sobretudo, adaptada s novas demandas. Desta forma, a concorrncia deve seguir o modelo
dominante para no sair do mercado. Contudo, a competio entre as empresas para produzir
com baixo custo, impedia que recursos necessrios fossem aplicados para a melhoria das
condies de trabalho, estas sempre eram colocadas em segundo plano. neste contexto que,
segundo Gounet (1999), a crise do fordismo acentua-se ainda mais.
De acordo com Dedecca (1999), a crise presenciada pelo regime de acumulao
fordista faz emergir a necessidade de reestruturao dos processos, de um lado trazendo
muitos benefcios em relao a novas tecnologias, formas de organizao e gesto do trabalho
com nfase no modelo Toyotista flexibilizando os mtodos anteriores, porm, de outro lado,
desarticula o Estado e enfraquece o poder dos sindicatos, o que diminui a capacidade de
mobilizao e resistncia dos trabalhadores.
O modelo de trabalho adotado pelo Fordismo passa a ter ainda mais problemas devido
ao sucesso das empresas japonesas na dcada de 1970, pois estas empresas comearam a
tomar o mercado americano na venda de veculos com modelos de um melhor nvel de
qualidade e preos competitivos. Segundo Motta e Vasconcellos (2005), este ganho de
mercado se deve a implementao de tcnicas de gerncia participativa e tambm aos
programas de qualidade adotados por estas corporaes. Os trabalhadores da linha de
produo da Toyota tinham uma maior flexibilidade na execuo de suas tarefas, e podiam
inclusive opinar sobre a melhor forma de faz-la como se fosse uma equipe que buscava
sempre melhorar a produtividade da empresa.

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O Toyotismo vem no sentido de racionalizar o trabalho, fazendo com que o mesmo se
torne mais eficaz, mas no pode-se dizer que o Toyotismo est em contradio ao Fordismo
pois o mesmo em sua base ainda possui traos do modelo antigo, porm, agora mais
articulado e produtivo.
A preocupao fundamental do Toyotismo, segundo Coriat (1988, p. 135):

(...) com o controle do elemento subjetivo no processo de produo capitalista, isto


, com a captura da subjetividade do trabalho pela produo do capital e com a
manipulao do consentimento do trabalho atravs de um conjunto amplo de
inovaes organizacionais, institucionais e relacionais no complexo de produo de
mercadorias.

Com a integrao dos funcionrios com a fbrica percebido um comprometimento


maior dos funcionrios com as metas impostas pela fbrica, pois quase no havia resistncia
ao novo modelo produtivo por terem sido os prprios funcionrios os idealizadores do padro
criado (SLACK, 2002).
Com a transio do modelo Fordista para o modelo Toyotista eleva-se a compreenso
da necessidade de um gerenciamento mais flexvel, adaptvel e democrtico, criando-se
assim, um ambiente mais harmnico dentro da organizao trazendo benefcios para ambos os
lados. nesta transio que as mudanas organizacionais e de planejamento estratgico
ganham fora, ou seja, uma reestruturao no mbito organizacional que tem no Toyotismo o
seu instrumento de gesto (AFANIO, 2006).
Inseridos no processo anlogo de transio proposta nesta subseo o estudo reporta-
se agora s formas de planejamento estratgico.

2.2 Planejamento estratgico e controladoria

Segundo Abell (1991), a premissa mais importante antes de iniciar-se o planejamento


estratgico a definio do negcio, que por sua vez deve ser de responsabilidade do nvel
mais alto da empresa. Esta definio criar o contexto no qual todas as questes estratgicas
sero validadas, neste momento que o negcio deve ser definido claramente, assim como os
objetivos a serem almejados. Abell Derek (1991, p/272), conceitua: Ser explcito sobre a
definio do negcio significa, no mnimo, estabelecer processos de seleo que canalizem o

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crescimento da organizao para reas de mxima oportunidades e vantagens comparativas
competitivas.2
De acordo com Bethlem (2004), aps a definio do negcio inicia-se o processo de
direcionamento das ideias, este o momento no qual as perguntas como: O que a empresa
ser; o que a empresa far? Como e onde a empresa estar? devero ser respondidas
objetivamente, fazendo com que o processo de planejamento estratgico comece a tomar
forma. A partir da, munidos destas respostas, os gestores devem fazer com que as mesmas
deixem de ser suposies e anseios e passem a ser inseridas na vida real da organizao,
iniciando-se ento as atividades de programao, alocao de recursos, comunicao a todos
os nveis da empresa e treinamento do pessoal envolvido para que ento as ideologias possam
ser transformadas em realizaes3.
O processo de administrao estratgica desenvolvido pelas empresas para aumentar
a competitividade no mercado e conseguir lucros acima da mdia. Para empresas que
fabricam mais de um produto ou servio necessrio desenvolver uma estratgia diferente
para cada nvel de negcio, no devendo ser o planejamento genrico, nem restrito, mas sim
direcionado a cada uma das atividades fim da empresa (A. HITT. et al, 2008).
Para Tavarez (2000 apud OLIVEIRA, 2007 p. 18), o planejamento estratgico
corresponde ao processo de implementao de estratgias para aproveitar as oportunidades e
neutralizar as ameaas do ambiente. Aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaas
so palavras chave no planejamento estratgico, este quem nortear a empresa no caminho
traado e a orientar a todo momento se necessrio fazendo correes do trajeto ou
implantando novos processos, pois assim como o ambiente mutvel o planejamento tambm
deve ser, ajustado-se s novas realidades, so estas correes constantes que neutralizaro as
ameaas e otimizaro as oportunidades na organizao.
Assim como todo processo, o planejamento estratgico tambm necessita que mtodos
sejam seguidos de forma coordenada e organizada para alcanar o que foi idealizado. A
controladoria por meio de suas vrias ferramentas vem ao encontro desta necessidade e dando
suporte ao planejamento estratgico.
Lunkes e Schnorrenberger (2009), descrevem que A coordenao do planejamento
direcionada para o sistema de desempenho e execuo. Essa coordenao pode ocorrer por

2
Para mais detalhes sobre a definio do negcio ver: Abell Derek (1991, pg.40)
3
Bethlem (2004) criou um roteiro comum para o planejamento estratgico. Ver Bethlem (2004, p. 34).
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meio de instrumentos de gesto. E entre os diversos instrumentos existentes, o presente
estudo aborda trs.
O primeiro instrumento a ser abordado o Tableau de Bord, de origem francesa,
apresenta-se como uma alternativa a inadequao dos dados elaborados pela contabilidade
para auxiliar a tomada de decises (RUSSO, 2005). O Tableau Bord, que no Brasil ficou
conhecido como Quadro de Comando ou Painel de Controle, geralmente formado por
grficos e/ou quadros de fcil entendimento, que agrupam em seu contedo um conjunto de
informaes pertinentes a situao da empresa fazendo com que os resultados e previses
sejam passveis de comparao (BOISVERT, 1999).
Boisvert (1999), descreve que o Tableau Bord deve ser feito de maneira direcionar
informaes oportunas em cada situao, o indicador deve ser direcionado apenas ao usurio
diretamente ligado ao processo pelo indicador avaliado, se o gestor do instrumento for o
gerente de produo, este ir ser contemplado com todos os indicadores operacionais sobre o
consumo de matrias primas, produtividade da mo-de-obra, lead-time e a quantidade do
produto.
Alm disso, Lunkes e Schnorrenberger (2009, p. 54) destacam que:

O Tableau Bord prioriza os objetivos de longo prazo, guiando a organizao no


caminho desejado; seleciona e utiliza indicadores financeiros e no financeiros;
possibilita prever tendncias, antecipando as ameaas e oportunidades; faz com que
as organzaes atinjam seus objetivos estratgicos, e consequentemente, alcancem a
direo desejada; possibilita a avaliao do desempenho fazendo correes, quando
necessrias.

Este instrumento deve dar apoio constante ao processo de tomada de decises, ser de
fcil entendimento, deve ser mutvel se adaptando sucessivamente ao ambiente que a
organizao est inserida, e deve ser utilizado tambm como um estmulo constante em todas
as reas envolvidas. Contudo, faz-se necessrio um acompanhamento constante nas variveis
que possam trazer desvios da rota traada.
exatamente neste ponto de acompanhamento que aplicado o segundo instrumento
de gesto proposto, o Balanced Scorecard (BSC). O BSC foi desenvolvido em 1992 por
Robert Kaplan e David Norton professores de Harvard, como um instrumento de avaliao e
performance empresarial.
Faria e Costa (2005), conceituam o BSC como um sistema para avaliao do
desempenho da empresa que parte da definio de indicadores e metas relacionadas s
diretrizes estratgicas que, por sua vez, devem ser definidas pela alta administrao da
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empresa ou gestores de determinada rea, e seu principal diferencial em relao aos
instrumentos tradicionais reconhecer que os indicadores financeiros, por si s, no so
suficientes para isso, uma vez que evidenciam apenas os resultados dos investimentos e das
atividades, no contemplando outros aspectos relevantes que podem alavancar a rentabilidade
no longo prazo.
Segundo Lunkes e Schnorrenberger (2009), o Balanced Sorecard um conjunto de
indicadores de desempenho derivado da estratgia organizacional, tais medidas direcionam,
monitoram e avaliam a evoluo dos objetivos estratgicos, de forma que se traduzam as
estratgias adotadas pela alta administrao, para os colaboradores que aplicaro estas
estratgias em seu dia-a-dia de trabalho. Este instrumento complementa os indicadores j
existentes e traduz o planejamento das empresas em medidas de desempenho individuais.
O terceiro instrumento a ser abordado a Matriz de Anlise Swot que segundo
Chiavenato e Sapiro (2003), uma das ferramentas mais utilizadas na gesto estratgica
competitiva, capaz de avaliar as foras e fraquezas do ambiente interno e as oportunidades e
ameaas do ambiente externo servindo de base para o planejamento estratgico. A correta
utilizao da anlise Swot demonstrar a situao da empresa em relao ao ambiente em que
atua, podendo a partir deste ponto traar sua estratgia futura.
Machado (2005) conclui que a anlise SWOT permite que a empresa possa eliminar
pontos fracos nas reas em que a empresa enfrenta ameaas, descobrir seus pontos fortes,
corrigir pontos fracos onde a organizao possui maior potencial e monitorar riscos futuros
afim de que no se surpreenda com acontecimentos inesperados.
Portanto, as ferramentas abordadas, utilizadas corretamente e em conjunto tem a
funo de trazer um maior controle da situao atual das organizaes e orientar de maneira
assertiva a direo a ser seguida, devendo ser consultadas a toda e qualquer tomada de
deciso.
Aps a explanao terica sobre aspectos relacionados a transio do Fordismo ao
Toyotismo bem como sobre o planejamento estratgico, a prxima subseo tem o intuito de
apresentar pesquisas acadmicas similares a temtica estabelecida de forma a identificar quais
os principais problemas apresentados e os resultados alcanados em termos de planejamento
estratgico.

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2.3 Experincias anteriores na busca de melhorar o planejamento estratgico

O tema planejamento estratgico e sua implantao se revela um tpico atraente para


anlise e estudo devido a necessidade das empresas definirem seus objetivos e metas a serem
estabelecidos e alcanados bem como para o controle e gesto das organizaes. Portanto, por
intermdio de um levantamento nos principais eventos acadmicos, peridicos e arquivos
digitais, foi possvel encontrar alguns trabalhos correlatos ao tema proposto por esta pesquisa.
Destes trabalhos buscou-se os principais resultados de forma que pudessem contribuir com
seus ensinamentos na realizao do presente estudo.
Para Mauss e Santos (2006), a dinmica evoluo do mercado atual exige que as
empresas utilizem do processo de gesto estratgico que as torne proativas e no reativas s
mudanas. Nesse sentido, em sua pesquisa os autores buscaram identificar como o
planejamento estratgico e a controladoria podem ser utilizados para controlar uma
organizao e maximizar o resultado econmico. Os resultados mostram que no momento da
construo do planejamento estratgico devem ser fixados parmetros para a comparao
futura para determinar a direo e controle das aes futuras dos colaboradores.
Para auxiliar na execuo do planejamento estratgico Da Silva (2010) sugere a
aplicao de melhores prticas de gesto de projetos no intuito de agregar valor aos projetos
vinculados s estratgias organizacionais. Para tanto, o estudo buscou identificar as principais
contribuies do gerenciamento de projetos para a implementao de um planejamento
estratgico consistente e eficaz. O estudo foi realizado em uma instituio financeira da
administrao pblica indireta sob forma de sociedade de economia mista. Os resultados da
pesquisa revelaram que entre os principais benefcios do gerenciamento de projetos para o
planejamento estratgico destacam-se as metodologias melhoradas, utilizao de instrumentos
especficos, melhor definio do projeto, melhora no desempenho e cumprimento do
cronograma e um aumento do acompanhamento efetivo dos projetos e seus resultados,
agregando valor organizao e potencializando os resultados almejados.
Barbosa e Brondani (2004), analisam em sua pesquisa a importncia do planejamento
estratgico organizacional como ferramenta auxiliadora do gerenciamento de empresas no
qual define as estratgias empresariais como complexas, alegando que a prpria estratgia
est mergulhada em uma multiplicidade de fatores e componentes internos e externos, e
muitos deles independem do controle ou da previso da empresa. Os resultados da pesquisa
culminaram na elaborao de um modelo sistmico da aplicao do planejamento estratgico
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que possua fcil aplicao. Entretanto, os autores acrescentam que a simples elaborao de
um plano estratgico no suficiente para se alcanar o objetivo proposto e que no adianta
adornar a empresa com planejamentos. Assim sendo, necessrio o envolvimento e
comprometimento de todo o corpo funcional da empresa visto que a elaborao do
planejamento estratgico apenas o comeo.
Crozatti (2003), observa que o planejamento estratgico deve ser desenvolvido em
fases de modo que obtenha o melhor conjunto de diretrizes estratgicas capazes de aproveitar
as oportunidades e pontos fortes, bem como minimizar o impacto das debilidades e pontos
fracos encontrados dentro do ambiente corporativo. Com isso Crozatti (2003) corrobora com
Barbosa e Brondani (2004), ao afirmar que o planejamento estratgico deve possibilitar a
participao de todos os envolvidos que possam contribuir para alcanar o objetivo proposto.
No estudo realizado por Wellen e Guedes (2008), as autoras buscaram demonstrar a
importncia da aplicao do planejamento estratgico em uma empresa de Rdio
Comunicao (Rdio Panormica FM). Para tanto, definiram qual forma de planejamento
seria mais adequado para o caso estudado visto que a empresa no possua as ferramentas de
gesto adequadas. Concluram que o modelo que mais se adqua a empresa avaliada o
modelo adaptado de Oliveira (2007), o qual, segundo as autoras Wellen e Guedes (2008), se
mostrou mais completo e que melhor se adequava ao estudo em questo, visto que abrange
etapas imprescindveis execuo do planejamento estratgico. Por fim concluram que a
proposta de implementao do planejamento estratgico para a Rdio Panormica FM
contribui no somente em traar um rumo certo a empresa como ainda propiciar que a tomada
de decises para corrigir as adequaes propostas sejam cada vez mais coerentes com os
objetivos que a organizao traou.
Em suma, aps visitar trabalhos correlatos ao tema desta pesquisa, pode-se inferir que,
por um lado, existem estudos que abordam casos de empresas nas quais j existe ferramentas
de planejamento estratgico implantadas, mas que de certo modo no so utilizadas de forma
correta ou em sua totalidade. Por outro, encontram-se estudos que tratam de situaes em que
no existe nenhum tipo de planejamento estratgico e estas so ainda mais carentes que a
primeira, pois no possuem um caminho claro a seguir.

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3 METODOLOGIA DE PESQUISA

A pesquisa, segundo Minayo (1994), um trabalho artesanal, que dispensa a


criatividade, realizado com fundamentos em conceitos, proposies, mtodos e tcnicas que
seguem um ritmo singular prprio. O processo inicia-se normalmente com questionamentos
sobre o objeto a ser estudado, seguido de pressupostos preliminares da metodologia da
pesquisa e dos resultados da pesquisa que podem trazer solues ao problema ou dar origem a
novas pesquisas. Em suma, a pesquisa a procura do conhecimento utilizando-se de
procedimentos metodolgicos voltados a solucionar problemas. Para tanto, esta seo tem o
objetivo de apresentar a metodologia utilizada para o desenvolvimento do estudo.
Na classificao da pesquisa quanto aos objetivos, a mesma enquadra-se como
pesquisa exploratria e como o prprio nome sugere, a inteno neste tipo de pesquisa
familiarizar-se com o problema ou assunto. Segundo (GIL, 2008), por ser um tipo de pesquisa
especfica, muitas vezes pode assumir forma de um estudo de caso, dever assim como
qualquer outra pesquisa ser dependente de uma pesquisa bibliogrfica, ou conter uma
entrevista com pessoas que tiveram experincias com o assunto assim como poder conter
exemplos anlogos que auxiliam em sua compreenso. Inserido na pesquisa exploratria o
presente estudo ir coletar informaes, por meio de visitas in loco, para identificar os fatos
que envolvem o atual planejamento estratgico da empresa em referncia avaliando os
resultados obtidos com as ferramentas atualmente utilizadas.
Quanto sua natureza, a mesma classifica-se como pesquisa aplicada, que definida
por Barros e Lehfeld (2000), como a motivao necessidade de produzir conhecimento para
aplicao de seus resultados. Neste mbito, o presente estudo procura responder a
problemtica de quais ferramentas existentes poderiam ser aprimoradas evitando as falhas que
ocorrem na empresa em estudo.
Com relao a abordagem do problema, a pesquisa qualitativa, pois segundo Pope &
Mays (1995), esse mtodo contribui com o trabalho de pesquisa trazendo uma mistura de
procedimentos racionais e intuitivos capazes de contribuir para melhor compreenso dos
fenmenos. Para Piore (1979), empregar mtodos qualitativos pode direcionar a investigao,
dando vantagens em relao ao planejamento integral e prvio de todos os passos da pesquisa.
Para tanto, o presente trabalho busca evidenciar as ferramentas existentes e que podem ser
aprimoradas para melhorar o desempenho da empresa.

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Em relao aos procedimentos tcnicos o estudo classifica-se como estudo de caso,
que segundo GIL (1996), um estudo que investiga determinado fenmeno dentro de um
contexto real de vida, quando as fronteiras entre o fenmeno e o contexto em que ele se insere
no esto claramente definidas, trata-se de uma anlise aprofundada que permita seu amplo e
detalhado conhecimento. No estudo que seguir, pretende-se identificar as ferramentas
existentes na empresa apontando a utilizao das mesma e propor, se pertinente, mudanas ou
adaptaes.
Aps a apresentao dos procedimentos metodolgicos a prxima seo apresenta os
resultados do estudo.

4 RESULTADOS DA PESQUISA E ANLISE

4.1 Apresentao da empresa em estudo

A empresa em estudo atua no ramo de venda de veculos usados e est sediada no


municpio de Maring-PR. Constituda h mais de 10 anos, a empresa j passou por vrias
mudanas e hoje vem apresentando um crescimento considervel na regio. Nos ltimos 2
anos a empresa abriu 3 filiais, sediadas em Ponta Grossa-PR, Londrina-PR e Sarandi-PR.
Alm das filiais a empresa possui um departamento denominado SUCOM (Superintendncia
comercial) responsvel pela maior parte dos processos administrativos. A SUCOM fica anexo
a Filial de Sarandi, porm de forma independente, e atende a todas as unidades da empresa.
A empresa formada por 2 scios, um deles, scio Diretor Comercial, que detm 99%
das cotas que formam o Capital Social da empresa, e o outro scio, com 1% das cotas
tambm possuidor do cargo de Superintendente da mesma. Atualmente a empresa conta com
30 funcionrios distribudos entre matriz e filiais como mostra o quadro 1.
Matriz em Filial de Filial Ponta Filial Anexo Filial Total
Maring Londrina Grossa Sarandi Sarandi
Departamento de vendas 5 5 3 3 - 16
Departamento administrativo* 3 2 2 - - 7
Superintendncia Comercial - - - - 7 7
Total 30
* Incluindo os gerentes das filiais
Quadro 1 - Quadro de pessoal na empresa
Fonte: a pesquisa (2013)

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Dos veculos revendidos pela empresa, em torno de 90% so provenientes de uma
Locadora de veculos da qual o scio (Diretor Comercial da empresa em estudo) tambm tem
participao.
Esses veculos passam por um processo criterioso de avaliao, manuteno e
preparao para serem ento vendidos na matriz e nas filiais. Todas essas operaes
demandam uma logstica e um amplo controle em funo do giro de veculos ser
consideravelmente alto. Alm disso, em decorrncia do crescimento acentuado alguns setores
da empresa desenvolveram-se desordenadamente e, por consequncia, no bem estruturados,
fazendo com que algumas falhas surgissem no processo de controle e impactassem no
resultado da organizao.
A empresa apresenta vrias ferramentas de gesto e muitas delas so utilizadas h
muito tempo. Essas ferramentas esto ancoradas no planejamento estratgico (PE) da empresa
que se apresenta bem estruturado e com cronograma de cumprimento para todas as etapas.
Entretanto, para compreender as ferramentas existentes e como so utilizadas foi
preciso investigar inicialmente como est estruturado o PE e como so conduzidas as
atividades decorrentes do mesmo. Este ser o objeto da prxima subseo.
Aps a apresentao do planejamento estratgico, sero identificadas as ferramentas
de planejamento utilizadas na empresa evidenciando sua aplicao e utilizao. Por fim, ser
apresentada a anlise sobre a necessidade de ajustes ou ainda de implementao de novas
ferramentas de para auxiliar no controle.

4.2 Planejamento estratgico da empresa

O PE da empresa readequado anualmente pelos scios da empresa. Esse processo


desenvolvido em trs etapas: Na primeira etapa os scios, juntamente com os gerentes de cada
filial, renem-se para discutir o PE do ano que seguir e a primeira atividade consiste em
eleger um Mediador/Facilitador externo a empresa. Esse Mediador/Facilitador junto com o
Diretor Comercial elaboram um questionrio que deve ser respondido por cada participante
do PE com sua percepo individual.
O questionrio engloba perguntas como: Em que patamar se encontra o alcance da
Viso da empresa?, Qual a Performance (Crescimento, Ebitda, Lucratividade,
Rentabilidade, entre outros) desejada pelos scios?, Como a empresa se posiciona com seus
produtos e servios face aos seus principais concorrentes?. Uma vez respondidos os
14
questionrios, cabe ao Mediador/facilitador a responsabilidade de receb-los, sintetiz-los e
apresent-los aos demais.
A segunda etapa, que realizada por apenas um scio (Diretor Comercial) consiste na
anlise de mercado da empresa. Cabe a esse scio apresentar informaes sobre a origem dos
resultados da empresa, como por exemplo, quais produtos/servios, qual o faturamento por
produto/servio, qual a margem de contribuio de cada produto/servio (Ebitda), quais so
os segmentos/canais, qual o faturamento por seguimento/canal, qual a margem de
contribuio por cliente, qual o faturamento por rea geogrfica, entre outros. A partir desses
resultados so identificadas as reas com maior e menor retorno para a empresa. Essas
informaes serviro de base para a prxima etapa que compreende a elaborao da Matriz
SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) Foras, Fraquezas, Oportunidades e
Ameaas citada na seo 2.2 deste estudo.
A Matriz SWOT tem a inteno de destacar na rea interna (organizao) as Foras e
Fraquezas, e na rea externa (ambiente) as Oportunidades e Ameaas para a empresa. O
resultado da elaborao desse quadro SWOT apresentado nos quadros 2, 3, 4 e 5.
O quadro 2 foi elaborado elencando os itens que representam as foras do ambiente
interno da empresa.
Foras (ambiente interno)
Performance
Relevncia Performance
Item da empresa
Pot/impacto Sit. Na empresa
1 Preos competitivos A 3 1 Frgil
2 Imagem da empresa (credibilidade; confiana) A 3 2 Razovel
3 Marketing (publicidade) A 2 3 Alta
4 Financiamentos acessveis A 2 4 Excelente
Estoque de veculos (qualidade superior a concorrncia e
5 B 4 Relevncia
produtos exclusivos)
no segmento
6 Localizao loja B 4
do negcio
7 Infraestrutura loja (modelo de negcios) B 2
8 Ciclo de vendas dos veculos B 2 D Pequena
9 Ps venda B 1 C Mdia
B Alta
A Muito alta
Quadro 2 - Matriz SWOT: Foras (ambiente interno)
Fonte: a empresa (2013)

Os itens de maior relevncia esto destacados nos itens 3, 4, 7, 8 e 9 pois so os que


exibem baixa performance que podero causar a longo prazo impacto negativo para empresa.

15
O quadro 3 foi elaborado com os itens que representam as fraquezas do ambiente
interno da empresa.
De acordo com o quadro 3 percebe-se que na empresa os itens 1, 2, e 3 so os de baixa
performance, nos quais a empresa apresenta os piores resultados e de maior relevncia no
ambiente interno.
Fraquezas (ambiente interno)
Performance
Relevncia Performance
Item da empresa
Pot/impacto Sit. Na empresa
Pouco
1 Gesto filial Londrina A -4 -1
ruim
2 Clima organizacional A -2 -2 Ruim
Muito
3 Desempenho de vendas (monitoramento) A -2 -3
ruim
4 Atendimento ao cliente A -1 -4 Pssima
5 Gesto com foco em resultados B -2
6 Qualidade da equipe de vendas B -2 Relevncia no
segmento do
7 Giro de estoque B -2 negcio
8 Custo de venda elevados B -2
9 Campanhas institucionais de fixao da marca B -2 D Pequena
10 Layout loja seminovos B -1 C Mdia
11 Gesto de processos C -2 B Alta
12 Preparao dos veculos (tempo) C -2 A Muito alta
13 Apresentao dos veculos (repetio de modelos) C -1
14 Segurana patrimonial D -2
15 Dependncia da equipe dos diretores D -2
Quadro 3 - Matriz SWOT: Fraquezas (ambiente interno)
Fonte: a empresa (2013)

J o quadro 4 foi elaborado destacando os itens que representam as ameaas do


ambiente externo da empresa.

16
Ameaas (ambiente externo)
Consequncia
Ocorrncia Consequncia
Item na empresa
Probabilidades Sit. Na empresa
Pequenos
1 Retrao do credito B -3 -1
problemas
2 Possibilidade de novo entrante na regio B -2 -2 Problemas
Muitos
3 Entrada dos carros chineses e coreanos B -2 -3
problemas
4 Aumento da concorrncia B -1 -4 Desastrosa
Retrao no mercado de seminovos com queda de
5 C -2 Possibilidade de
preos
ocorrncia

D Pequena
C Mdia
B Grande
A Quase 100 %
Quadro 4 - Matriz SWOT: Ameaas (ambiente interno)
Fonte: a empresa (2013)

O item de maior relevncia est destacado no item 1, pois este o item que a empresa
exibe a menor performance entre os itens analisados e o que trar mais ameaas aos
resultados da empresa no caso de ocorrncia e como pode-se avaliar na coluna
probabilidades as chances de que o item 1 ocorra so grandes por isso a empresa deve estar
preparada.
O quadro 5 foi elaborado destacando os itens que representam as oportunidades do
ambiente externo a empresa. Os itens de maior relevncia esto destacados em 1, 2 e 3 e so
os que trar maiores oportunidades para empresa em relao ao ambiente externo e como
podemos verificar na coluna probabilidades as chances de acontecer so grandes. J os focos
nos itens 4 e 5 traro apenas vantagens medianas j que so oportunidades no focadas pela
empresa no momento.

17
Oportunidades (ambiente externo) Consequncia
Item Ocorrncia Consequncia na empresa
Poucas
1 Novos canais de venda: internet; loja itinerante; leilo A 4 1
vantagens
Vantagens
2 Crescimento das classes c e d (poder aquisitivo) A 3 2
medianas
Mercado com oportunidade de abertura de filiais Grandes
3 B 3 3
(ampliao da regio de abrangncia) vantagens
Enormes
4 Focar em comerciantes de cidades onde no temos atuao B 2 4
vantagens
5 Reduo da idade mdia da frota C 2 Possibilidade
de ocorrncia
D Pequena
C Mdia
B Grande
A Quase 100%
Quadro 5 - Matriz SWOT: Oportunidades (ambiente interno)
Fonte: a empresa (2013)

Em suma, a Matriz SWOT permite identificar as foras e oportunidades da empresa


assim como as fraquezas e ameaas que as cercam, fazendo com que seja possvel, munidos
destas informaes, adotarem estratgias para minimizar as fraquezas e ameaas e
potencializar as foras e oportunidades deixando assim a organizao melhor estruturada e
aproveitando todo seu potencial.
Aps a descrio do processo de elaborao e composio do PE da empresa, sero
apresentadas a seguir as ferramentas elaboradas a partir do PE e a utilizao de cada uma.
Assim como na transio do fordismo para o toyotismo citado na seo 2.1 deste estudo,
devido s mudanas no cenrio em que a empresa atua, como a chegada de novos
concorrentes, tornou-se necessrio a implantao de novos mtodos de controle e para isso a
empresa utilizou-se das ferramentas destacadas na prxima seo, essas ferramentas so
desenvolvidas com o intuito de dar suporte e maior controle s ideias traadas no PE. Dessa
forma, proporcionam informaes oportunas a fim de dar suporte aos gestores na execuo
das suas atribuies.

4.3 Ferramentas existentes na empresa

A empresa utiliza ferramentas que so elaboradas a partir da sua matriz SWOT. Entre
as ferramentas existentes o presente estudo apresenta 3 delas, considerando que as mesmas
provocam impactos no resultado da empresa, sendo este o foco da pesquisa.
18
Para tanto, sero demonstradas estas ferramentas disponveis e os processos de como
as mesmas so utilizadas, com o intuito maior de identificar possveis falhas no processo e
sugerindo, se necessrio, o uso de outras que possam colaborar para o melhor desempenho da
empresa.
Para atender toda a demanda de informaes, diversos relatrios so gerados e
distribudos por nveis de abrangncia entre os setores da empresa e a partir destes relatrios
que so tomadas a maior parte das decises que impactam no resultado da empresa.
Uma das ferramentas mais utilizadas o relatrio de anlise das vendas que
elaborado a partir da definio das metas da empresa e anlise da Matriz SWOT Fraquezas
itens 3 e 6 e na Matriz SWOT Oportunidades itens 1 e 2. E destinada ao Superintendente e
aos gerentes das filiais. A Figura 1 apresenta esse relatrio.
A Figura 1 apresenta em detalhes como se compem as vendas incorridas dentro de
um determinado perodo, a quantidade de vendas por filial e por vendedor, o resultado bruto
por loja, qual a origem dos veculos.
O relatrio apresentado na Figura 1 gerado diariamente e enviado aos gerentes e traz
informaes relevantes e especficas sobre a venda de veculos, dividido por filiais. Essas
informaes contribuem para que as decises de envio de mais veculos, de promoes e de
publicidade, entre outros.
Contudo, verificou-se que a empresa o utiliza apenas como um informativo que pode
ser entendido como Quanto ainda falta para bater minha meta?, ou seja, utilizado somente
para ver o estado de cumprimento das metas.

19
ANLISE DE VENDAS DE SEMINOVOS
Total de Vendas no Perodo de jul/2013: 235 Carros - Distribu dos nas Unidades de Negcio:

Vendas por vendedor - Saran di


Repacci Vendas por vendedor - Maring

Vendedor 1 38 Vendedor 1 18
Vendedor 2 14
Vendedor 2 15 Vendedor 3 14
Vendedor 4 13
Vendedor 3 14 Vendedor 5 11
Vendedor 6 4
Vendedor 4 11 Vendedor 7 3

Ve ndas por ve nde dor - Pon ta Gro ss a Vendas por vendedor - Londrina
Vendedor 1 14

Vendedor 1 17 Vendedor 2 13
Vendedor 3 10
Vendedor 4 4
Vendedor 2 17 Vendedor 5 3
Vendedor 6 2

Meta
<>Meta
Qtde
REPACCI 78 7

MARING 77 8

LONDRINA 46 29

PONTA GR OSSA 34 6
235 VENDAS

LOJA
R es ultado po r L oja Or ig em dos Ve culos P rprio
REPA CC I
PONTAGRO SSA Ter ceir o
MA RI NG
46 LON DRI NA
19,57%
78 71
33,19%
52
45
26 31

77 6 1 3
34 32,77%
MARIN G P ON TA GRO S S A
14,47%
RE PA CCI LO NDR INA

Figura 1 - Relatrio de anlise de vendas


Fonte: a empresa (2013)

Foi possvel perceber que, no anseio de fechar vendas para alcanar a meta, por vezes
so esquecidos fatores fundamentais relativos a venda, como por exemplo a qualidade no
atendimento, realizando vendas mal feitas o que implica diretamente no resultado da empresa
e na satisfao do cliente. Estas ocorrncias geralmente incidem ao final de cada ms, visto
que o prazo para cumprir a meta est esgotando e a presso para vender mais aumenta.
Outro relatrio gerado refere-se ao tempo de preparao de veculos. Esse relatrio foi
construdo a partir da definio do tempo de preparao mdio de cada veculo com base na
anlise da Matriz SWOT Fraquezas, item 12 apresentou resultado no satisfatrio fazendo
com que este indicador fosse desenvolvido. O relatrio destinado superintendncia e ao
departamento de compras que responsvel pelo controle e preparao dos veculos
adquiridos. Esse relatrio apresentado pela Figura 2.
A Figura 2 representa a quantidade total de veculos em preparao dando nfase aos
50 piores cenrios, e utilizado para extrair a informao de quantos veculos a empresa
dispe em preparao e a quantos dias o mesmo se encontra neste status.

20
Tempo de preparao - Semana 31/2013
Quantidade: 230 carros
Mdia: 21 dias
Meta: 14 dias
50 PIORES CENRIOS:
ASX-9343 98
ARX-3458 93
AVG-1548 76
ASI-3668 76
AUP-9521 66
AUP-9529 66
ARU-7285 66
AQM-5814 66
AUQ3705 61
ATG-4726 61
ASU-2944 49
ASU-2952 49
AUV-6778 49
AUC-5376 49
AUP-9543 49
AUF-2744 49
ARJ-8984 49
QUE-2857 49
ASU-8019 49
ASU-3085 49
AUJ-2181 49
AQM-5675 49
ATF-8434 49
AUM-7056 45
ASM-8861 45
AUM-2565 45
ASE-7653 45
ATO-1646 45
ASK-1784 45
AUG-6591 45
ARX-1359 45
AQD-8766 45
ATX-9233 38
AUH-9510 38
ATX-4694 38
ARX-1149 38
ATW-2531 38
ASX-8608 38
ATW-2393 38
ARJ-1281 38
ATM-8841 38
ATA-5131 38
ATM-87999 38
ASV-5612 38
ATM-8798 38
ARV-5824 38
ATH-4026 38
ARH-1214 38
AVA-5876 38
ATC-8349 38
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Figura 2 - Tempo de preparao de veculos


Fonte: a empresa (2013)

Essas informaes so direcionadas apenas s pessoas envolvidas no processo


avaliado no indicador (superintendncia e departamento de compras/preparao), contudo o
mesmo tambm no utilizado em sua totalidade a favor da empresa. Muitas vezes as
promoes so lanadas sem a devida anlise deste relatrio o que implica na falta de veculos
especficos da promoo. Alm disso, na tentativa de corrigir o erro ordenado que haja uma

21
acelerao na preparao dos veculos que, por consequncia, pode implicar na qualidade
final da manuteno.

Tempo de Ptio - Semana 33/2013


Quantidade: 219 carros
Mdia: 23 dias
50 PIORES CENRIOS:
ASK-0242 200
CMW-4160 140
AU I-7717 131
AWI-2202 118
AVR-2122 116
ASK-3888 111
DJO-2024 108
ATL-2468 98
BBB-4622 81
QU E-8412 75
ARV-5124 69
AU P-7853 69
ATG-7719 68
AU L-3719 68
AU L-2456 68
AU L-6706 66
AU D-3136 62
AVH-2827 61
ARTZ-4813 61
ARE-5817 56
AAU -8585 52
BBB-5125 52
ATC-9974 51
AU P-7375 49
ARQ-7062 48
ARX-1186 47
ATQ-7187 46
AU F-5746 45
JKV-4748 44
AST-9697 44
ATY-7820 44
AU K-7552 41
AU M-7876 41
QU E-8320 41
AFA-4772 41
ARJ-9193 41
AU D-6075 41
ARI-4262 40
AWP-2804 40
AU M-5227 40
ANX-8841 39
AU G-4417 39
ATO-4226 39
ARX-1369 37
QU E-8408 37
AU N-6298 35
BBB-4076 35
AMX-8677 35
APD-6649 35
ASX-4334 34

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200

Figura 3 - Tempo de permanncia em ptio


Fonte: a empresa (2013)

Alm dessas ferramentas pode-se destacar o relatrio elaborado a partir da necessidade


criada sobre a anlise da Matriz SWOT Fraquezas item, 7. O mesmo direcionado
superintendncia e aos gerentes de filial. O relatrio demonstra h quantos dias um veculo
fica disponvel no ptio da empresa para ser vendido, como pode ser visto na Figura 3.
A Figura 3 apresenta os 50 piores casos, que correspondem os veculos que esto por
mais tempo disponveis para venda, mas por algum motivo no foram vendidos. Essas
informaes so utilizadas atualmente apenas para visualizar quais so os veculos que ficam
22
a mais tempo em estoque apenas a ttulo de informao e nenhuma ao desenvolvida para
reverter o cenrio.
Ao contrrio disso, as informaes poderiam ser utilizadas para tomada de decises,
como reavaliao dos veculos tanto em termos de qualidade quanto de preo pelo qual est
sendo ofertado. Ademais, aes como lavagem e polimento, troca de pneus, reparo nas avarias
poderiam contribuir para que o veculo fosse vendido mais rapidamente, melhorando o giro de
estoque.

4.4 Anlise sobre a eficincia das ferramentas existentes

Verificou-se que a empresa est bem estruturada em departamentos, cada um com seu
respectivo gestor, as ferramentas utilizadas pelos gestores tambm se mostraram bastante
teis, trazendo informaes assertivas e conveniente com a rea em que foi aplicada. Assim,
verificando as ferramentas utilizadas pela empresa foi possvel perceber suas potencialidades
informativas e que o problema inicialmente apontando no est nas ferramentas, mas no uso e
no correto aproveitamento das informaes proporcionadas por cada uma delas.
Verificou-se que, os gestores que recebem as ferramentas no as analisam com carter
criterioso e as informaes pertinentes a suas atividades e responsabilidades no so
utilizadas.
Nesse sentido, cabe relembrar os resultados do estudo realizado por Barbosa e
Brondani (2004), citados na seo 2.3. Para esses autores, a simples elaborao de um plano
estratgico no o suficiente para se alcanar o objetivo proposto e que no adianta adornar a
empresa com planejamentos sem que haja o envolvimento e comprometimento de todo o
corpo funcional da empresa visto que a elaborao do Planejamento Estratgico apenas o
comeo.
Portanto, as mudanas a serem implementadas referem-se a forma de utilizao e
otimizao das informaes providas por essas ferramentas. Assim, pode-se inferir que no
so necessrias alteraes nas ferramentas mas uma readequao da sua utilizao. Isso
poderia ser realizado por meio de treinamentos para evidenciar e conscientizar os gestores
sobre o impacto negativo gerado por essa interpretao e pela utilizao inadequada das
ferramentas disponveis.

23
5 CONSIDERAES FINAIS

Devido ao acentuado crescimento da empresa em estudo alguns setores cresceram


desordenadamente e, por consequncia, provocam falhas no processo de controle que
impactam diretamente no resultado da organizao. Neste mbito surgiu o objetivo de
demonstrar quais ferramentas existentes poderiam ser aprimoradas para melhorar o
planejamento estratgico da empresa e propor, se pertinente, mudanas ou adaptaes.
Para se alcanar o objetivo proposto fez-se necessrio o entendimento de todo o
processo funcional da empresa, e especificamente de como estabelecido seu Planejamento
Estratgico. Passando por todas as fazes deste processo de planejamento foi possvel
identificar como se originaram as ferramentas de gesto atualmente utilizadas pela empresa.
Alm disso, constatou-se que todas as ferramentas utilizadas tem como origem as
necessidades apontadas pelo PE, e deste que surgia o comando da criao da ferramenta para
dar suporte e melhor acompanhamento ao processo avaliado.
Os resultados demonstraram que a empresa possui uma estrutura slida e complexa
quando se trata de sistemas de gerenciamento de processos alm de ser provida de vrios
informaes que auxiliam na tomada de decises e que facilitam em muito a gesto de seus
usurios internos. Somente com a anlise do PE desenvolvido pela empresa foi possvel
chegar s ferramentas que a empresa utiliza atualmente.
A partir da anlise detalhada da empresa constatou-se algo contrrio do que o esperado
no inicio deste estudo. A partir da leitura de vrios artigos e trabalhos relacionados ao tema,
muito fala-se da implantao de novas ferramentas e tcnicas que contribuam para o melhor
desenvolvimento da empresa, contudo, pouco se diz de como utiliz-las favor da empresa
maximizando os resultados esperados. No estudo realizado foi constatado que a empresa est
bem adornada de ferramentas de gesto, mas isso se d apenas a um grupo seleto da
administrao e poucos usurios internos sabem como tirar proveito da informao que lhes
oferecida, ficando assim no raramente a ferramenta sem sua devida utilizao.
Ressalta-se que a maior parte das informaes propiciadas pelas ferramentas citadas
de interesse dos usurios internos finais, que quem est na ponta do processo, em grande
parte as informaes ficam retidas nos gerentes de filial que no as reportam para os
vendedores, por exemplo, nem tomam qualquer atitude para que o cenrio negativo da
ferramenta se reverta.

24
A partir dos resultados obtidos, sugere-se empresa uma reavaliao dos usurios das
informaes geradas e disponibilizadas bem como a realizao de visitas in loco para
constatar as atitudes dos gestores e para que desses sejam avaliados no s pelas vendas
realizadas mas pelas reais atribuies que lhes so confiadas. Alm disso, seria de grande
valia o treinamento dos usurios das informaes para que possam conhecer a fundo o que
cada ferramenta os oferece a fim de que se possa passar a utiliz-la em sua totalidade.
Oportunamente, o presente estudo deixa sugesto para estudos futuros que busquem
avaliar a forma de utilizao de ferramentas j conhecidas, pois existem vrios estudos sobre
planejamento estratgico e ferramentas de gesto, mas estudos que contemplem a correta
utilizao destas ferramentas no foram encontrados. Muitas vezes essas ferramentas so
implementadas pelas empresas, mas o sucesso da sua aplicao depende diretamente do
correto uso das mesmas.

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