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DOI: 10.

5902/19834659 10703

ESTUDO PRELIMINAR SOBRE A ATUAO


DA REA DE RECURSOS HUMANOS COMO
CONSULTORIA INTERNA E SUA CAPACIDADE DE
INOVAO DAS PRTICAS DE GESTO
Preliminary study about the capacity for
innovation management practices and the role of
human resources internal consulting
Data de submisso: 06-10-2012
Aceite: 13-11-2014

Luciana Campos Lima1


Andr Luiz Fischer2

RESUMO
As relaes de consumo que permeiam um megaevento esportivo so amplas, devendo ser con-
sideradas desde o momento do consumo dos jogos, bem como toda a modificao de consumo contextual
causada direta ou indiretamente. De grande abrangncia, sabe-se que a Copa do Mundo impacta o con-
sumo internacional, nacional e local, alcanando inclusive o pblico no adepto ao futebol. No entanto,
nos ltimos anos, pode-se observar nos pases sedes deste megaevento correntes de consumo contrrias.
Diante desta constatao, este estudo tem como propsito central conhecer os objetivos relacionados aos
movimentos de resistncia Copa do Mundo de 2014. Para tanto, foi realizada uma pesquisa com aborda-
gem qualitativa, por meio de entrevistas em profundidade e anlise de dados secundrios. A importncia
deste estudo est ligada ao contexto vivido no Brasil em 2014, principalmente nas cidades-sede. Conclui-se
que a resistncia est direcionada s relaes de poder existentes no mercado e no ao evento propria-
mente dito, o que deixa de ser associado ao aspecto simblico do futebol e passa a ter como pressuposto
a oportunidade para o maior dilogo entre consumidor, empresa e governo.
Palavras-chave: Resistncia; Consumo; Megaevento; Copa do Mundo; Cidades-sede

1 Possui graduao em Psicologia pela Universidade Presbiteriana Mackenzie, MACKENZIE, mestrado em Administrao pela Fundao
Getlio Vargas, FGV e doutorado em Administrao pela Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade - USP, FEA/USP. So Paulo.
So Paulo. Brasil. E-mail: lucamposlima@hotmail.com
2 Possui graduao em Cincias Polticas e Sociais pela Fundao Escola de Sociologia e Poltica de So Paulo (FESPSP), mestrado em
Cincias Sociais pela Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo (PUC-SP), doutorado em administrao pela Faculdade de Economia
Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo (FEA/USP). Atualmente professor no Departamento de Administrao da
FEA USP. E-mail: afischer@usp.br

Rev. Adm. UFSM, Santa Maria, v. 9, nmero 3, p. 391-407, JUL. - SET. 2016
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Estudo preliminar sobre a atuao da rea de recursos humanos como consultoria
interna e sua capacidade de inovao das prticas de gesto

ABSTRACT
Consumer relations that permeate a sportive mega-event are large and should be considered
from the consumption of the games, as well as any modification of contextual consumption directly or
indirectly caused. In a large extent, it is known that the World Cup impacts international, national and lo-
cal consumption, even reaching the public not adept to soccer. However, in recent years can be observed
in the country a counter consumption chain. Considering that, this study aims to understand the central
objectives related to resistance movements to the 2014 World Cup. To achieve the proposed objectives,
this research is conducted with a qualitative approach through in-depth interviews and secondary data
analysis. The importance of this study is related to the context in Brazil lived in 2014 and mainly in the
host cities. We conclude that the resistance is towards power relations existing in the market and not to
the World Cup event, which is no longer associated with the symbolic aspect of soccer and is seen as a
precondition and opportunity for greater dialogue among consumer, company and government.
Keywords: Resistance; Consumption; Mega-event; World Cup; Host cities

1 INTRODUO
A economia globalizada, na dcada de 90, oportunizou s organizaes a competio
em nvel internacional (HARRIS, MORGAN, 1996) por meio de otimizao logstica, avanos tec-
nolgicos e desenvolvimento de sistemas internacionais de normatizaes (FRIEDMAN, 2007).
Esse contexto gerou implicaes significantes para a gesto dos recursos humanos (LAWLER III,
MOHRMAN, 2003), tais como a demanda de reposicionamento da referida rea como um parcei-
ro estratgico (ULRICH, 1998).
Esse reposicionamento sugere uma capacidade adaptativa diferenciada que implica
inovar em suas estruturas, processos e prticas. A Pesquisa americana SHRM (2011) constatou
como foco das aes implementadas pelas empresas participantes o uso de tecnologia nas fun-
es transacionais de RH (56%). J no contexto britnico a pesquisa Wers (2004) demonstrou
um aumento do uso ou a adoo de testes de personalidade no processo seletivo e das prticas
relacionadas a arranjos flexveis de trabalho como homeworking e o flexitime.
Em pesquisa conduzida pela PriceWaterHouseCoopers (2002), na Europa, verificou-se
o aumento da terceirizao, dos servios compartilhados e do autoatendimento, concomitante-
mente com o do tempo em atividades estratgicas, planejamento da remunerao e formao
(3%). J o investimento do tempo dos profissionais de recursos humanos em atividades de folha
de pagamento e benefcios reduziu em 30%. Esses achados, em conjunto, demonstram um es-
foro em favor da atuao da rea de recursos humanos como parceiro estratgico do negcio.
Os resultados das pesquisas apresentadas contribuem para a reflexo sobre transfor-
maes ocorridas na rea de recursos humanos (ARH) como forma de adaptar-se s demandas
contextuais, destacando-se o seu estabelecimento como parceiro estratgico, portanto, assumin-
do o modelo de consultoria interna. Este direciona os recursos s necessidades do negcio por
meio do uso intensivo de tecnologia e da recontratao dos limites de atuao e responsabilida-
de com os gerentes de linha.
No que tange ao contexto brasileiro, o modelo de consultoria interna uma prtica
disseminada e adotada por empresas de diferentes portes e natureza de atividade (HSM MA-
NAGEMENT, 2006; VALOR ECONMICO, 2012; VOC SA, 2013), apesar de no ser um tema am-
plamente abordado nos estudos acadmicos. Na dcada de 2000, destaca-se no Brasil a busca
pelo alinhamento da estratgia da ARH com o negcio via adoo do modelo de atuao como
consultoria interna com o desafio de desenvolver polticas e prticas voltadas para reteno

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de talentos (AMORIM, FISCHER, 2013). Alm disso, a Pesquisa Delphi (2011) sobre tendncias
na ARH evidenciou que os participantes consideraram o modelo de consultoria interna como
a primeira posio em termos de incorporao das tendncias apontadas nos anos anteriores,
dessa forma, justificando a importncia do tema para o campo da Gesto Estratgica de Recursos
Humanos no Brasil.
Bosquetti, Parolin e Albuquerque (2009) em um estudo de caso de migrao do modelo
tradicional da ARH para o de consultoria interna identificaram o direcionamento dos recursos
para as atividades consideradas estratgicas. Essa opo permitiu uma postura proativa da ARH
diante dos clientes internos. Contudo, tais autores salientam que (2009, p.164) a inovao e
gesto de pessoas so dois temas amplamente discutidos na literatura, de forma isolada.
Dessa forma, o presente estudo tem como objetivo final verificar se as empresas que
adotam o modelo de consultoria interna de recursos humanos inovam mais em suas prticas de
gesto do que as que possuem uma atuao tradicional. Para isso, desenvolveu-se um modelo
conceitual que integra as vises compreendidas no referencial terico sobre os papeis da ARH,
sua capacidade de inovao e sua relao com a vantagem competitiva organizacional. A busca
pelo alcance do objetivo do presente estudo visa contribuir para a produo de conhecimento
relacionado ao tema de consultoria interna da ARH, uma vez que sua produo acadmica
restrita no contexto brasileiro.

2 CONTEXTUALIZANDO O ESTRATGICO DA REA DE


RECURSOS HUMANOS ARH
O posicionamento da ARH como estratgica possui como ponto referencial em seu
construto a discusso entre os modelos Michigan e do Harvard Concept de gesto de pessoas.
Truss et al (1997) consideram tais modelos a partir da dicotomia da viso do homem correlacio-
nada a teoria de McGregor, e consequentemente das estratgias de controle e direcionamento
do mesmo no alcance dos resultados organizacionais.
Sob essa perspectiva, o modelo Michigan Concept ou Hard prima pelo alinhamento en-
tre as polticas de recursos humanos, a estrutura e a estratgia organizacional, possuindo como
foco o alinhamento entre as polticas de RH e estas com a estratgia. Para isso sugere que o alcan-
ce da vantagem competitiva (TICKY, FOMBRUM, DEVANNA, 1984; GUEST, 1987; STOREY, 1992)
se d por meio do uso de um controle estreito dos empregados, uma vez que esse modelo est
relacionado com a viso de homem econmico da teoria X de McGregor. J para Legge (2005)
esse modelo representa um tipo de integrao de fundo racionalista e normativo, uma vez que
privilegia o comportamento organizacional moldado a partir de imposies externas advindas de
um sistema de controle burocrtico.
J o modelo Harvard Concept ou Soft tem como premissa que o nvel de comprometi-
mento dos empregados impacta nos resultados organizacionais, assim possui como caracterstica
a aceitabilidade da responsabilidade de assegurar o alinhamento entre a estratgia competitiva
e as polticas de recursos humanos por meio do exerccio da liderana dos gerentes de linha. Por
se basear no nvel de participao e bem estar do empregado, e dessa forma, ser coerente com
a viso de homem da teoria Y de McGregor, prima pelo auto controle e auto regulamentao
associando-se a flexibilizao (BEER et al, 1984; TRUSS et al, 1997). Para Legge, (2005) ao se pri-
vilegiar o desenvolvimento do compromisso dos empregados com o negcio, proporciona-se a
internalizao dos valores organizacionais em divergncia ao modelo Michigan Concept.

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interna e sua capacidade de inovao das prticas de gesto

Armstrong (2011) recontextualiza tais contribuies tericas e sugere um ponto de con-


vergncia entre os modelos hard e soft, ou seja, um alinhamento flexvel baseado no atendi-
mento das demandas oriundas do ambiente competitivo como resultado entre o alinhamento
da estratgia do negcio e a adaptao constante da ARH, como forma de superar os desafios
impostos pelas mudanas do contexto externo (WRIGHT, SNELL, 1998).
Tal prerrogativa propicia o advento de conceitos que remetem gesto de recursos hu-
manos como fonte propiciadora de vantagem competitiva, para Mabey et al (1998, pg. 25) esse
um processo de desenvolvimento de capacidades corporativas que entregam novas estratgias
organizacionais. Isso implica na emergncia de dois objetivos essenciais da ARH: o primeiro re-
lacionado ao alcance da integrao vertical, ou seja, as estratgias de gesto de pessoas devem
se alinhar com as do negcio; e da integrao horizontal, isto , entre as prticas que compe as
estratgias da ARH. O segundo objetivo tem suporte no provimento do senso de direo em um
ambiente turbulento, possibilitando a unio entre as necessidades do negcio da organizao
com as dos empregados.

3 A ESTRATGIA DA ESCOLHA DE PAPIS PELA ARH

A importncia da escolha dos papis a serem desempenhados pela ARH implica na sua
atuao e consequentemente na forma como a sua contribuio ao negcio percebida pelas
diversas instncias do mbito organizacional. Tracey e Nathan (2002) afirmam que a ARH sofre
com uma imagem negativa em decorrncia de algumas circunstncias, tais como: sua ao com
enfoque na defesa dos empregados, o fato de no ser uma fonte geradora de receita; sua atua-
o direcionada para o apoio administrativo, e tambm a assumpo de um papel subserviente
e reativo dentro do planejamento estratgico do negcio.
Para Armstrong (2011) durante muito tempo a ARH atuou dentro da especialidade ad-
ministrativa composta pela rotina operacional, e isso fez com que historicamente no fosse reco-
nhecida como um parceiro estratgico na maioria das organizaes (BROCKBANK, 1999; LAWLER,
MOHRMAN, 2000). Apesar disso, autores como De Alwis (2010), Nadarajah et al (2012) advogam
que a ARH vem desenvolvendo um papel diferenciado a partir de sua participao na elaborao
de estratgias em conjunto com os nveis superiores de gesto do negcio.
Em 1988, Dyer e Holder recomendaram que a ARH ocupasse o papel de parceiro es-
tratgico, sendo este composto por um conjunto articulado de aes que envolvem o desenvol-
vimento de alianas cooperativas com os gerentes de linha, como forma de assegurar a imple-
mentao das estratgias do negcio em tempo real; a ocupao de um espao igualitrio no
planejamento e deciso estratgica e o aprimoramento da sua prpria gesto.
A partir da dcada de 90 a literatura sobre a atuao da ARH desenvolveu-se principal-
mente sob a perspectiva de investimento do tempo, e da natureza das atividades de gesto de
pessoas a partir da redistribuio da responsabilidade sob esta. Schuler (1990) props seis papis
para a ARH: gestor de negcio, designer da mudana, consultor da organizao, formulador e
implementador da estratgia, gestor de talentos, e gestor de ativos e controlador de custo.
A ARH, na viso de Wiley (1992), pode atuar sob uma perspectiva estratgica, e dessa
forma agir como consultor, assessor, diagnosticador inovador, agente de mudana, catalisador,
parceiro de negcios e/ou gerente de custo. Pode tambm assumir uma perspectiva relacionada
aos aspectos legais e assim atuar como auditor, controller, consultor, fornecedor, e/ou concilia-
dor. Complementa essas perspectivas a que se refere aos aspectos operacionais classificados
como: bombeiro, defensor dos funcionrios, facilitador, e/ou formulador de polticas.

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Storey (1992) sugeriu uma tipologia de atuao oriunda da anlise da presena de inter-
venes tticas ou estratgicas, originando quatro possveis papis: o assessor com enfoque em
uma ao consultiva interna; o operador que orientado para o atendimento dos clientes e est
submetido a relao com a gerncia de linha; o regulador que tem foco no acompanhamento do
cumprimento das normas; e o agente de mudana que busca integrar as relaes entre os em-
pregados com as necessidades do negcio.
A escolha de papis que auxiliem em uma atuao estratgia da ARH implica no de-
senvolvimento de competncias e readequao de processos e prticas, portanto, a articulao
entre o aprimoramento de habilidades tcnicas de gesto de pessoas, e a opo por prticas e
processo adequados ao negcio so crticos no reposicionamento da ARH (KESLER, 1995). O au-
tor expande a anlise dos papis para pontos que considera fundamentais para que a ARH possa
efetivamente se reposicionar estrategicamente, so eles:

A orientao da ARH para ser realmente estratgica no deve se limitar ao estabe-


lecimento de parceria com o cliente interno, mas sim em direo ao externo, como
forma efetiva do atendimento dos objetivos do negcio
Os lderes da ARH devem ter como competncia crtica a gesto eficaz das partes
interessadas, que diferem das circunstncias de construo de consenso;
As atividades burocrticas da gesto de pessoal devem ser revistas luz da relao
de custo e benefcio para quem a usufrui, no caso, os gerentes de linha, portanto, a
deciso de elimin-la ou de distribuir sua responsabilidade entre os usurios, ape-
sar de impopular, faz se necessrio.

Beatty e Scheneier (1997) corroboram com as proposies acima, defendem que o po-
sicionamento como parceiro de negcio, apesar de almejado, carrega um potencial problema,
pelo fato da ARH se posicionar como parte do time que suporta a estratgia do negcio (ULRICH,
1998). Do ponto de vista dos autores, agregar valor vai alm de satisfazer as necessidades do
cliente interno, significa adicionar valor real, econmico organizao. Para isso as estratgias
de recursos humanos devem focar os clientes externos e investidores, assim a ARH deveria se
posicionar como mais um player.
Wilhelm (1990) refora que a atuao estratgica da ARH e sua ascenso como par-
ceiro do negcio, tem que ir alm de um contrato para gerar os resultados desejado, tambm
envolvem aspectos como liderana, planejamento estratgico e conhecimento do negcio como
habilidades anteriormente no presentes, agora compreendidas como cruciais para uma nova
definio de sua funo.

4 A CONSTRUO DE UMA PARCERIA ESTRATGICA: A


ARH COMO CONSULTORIA INTERNA E SUA CONTRI-
BUIO AO NEGCIO

Como j discutido anteriormente, uma maior contribuio para o negcio, a partir da


ARH, depende da capacidade de redesenho de seus processos, da adoo de novas competn-
cias que suporte sua participao em nvel de elaborao, implementao e deciso da estrat-
gia, alm dos novos acordos com relao aos gerentes de linha. Para Kesler (1995) tais mudanas,

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interna e sua capacidade de inovao das prticas de gesto

para serem duradouras, implicam no realinhamento das estruturas organizacionais de forma a


concentrar os servios administrativos. Dessa forma, direcionando a funo da ARH como consul-
toria interna e substituindo as unidades funcionais tradicionais.
A configurao da ARH como consultoria interna consolidou-se na dcada de 90, como
resposta competitiva s demandas geradas pelas mudanas econmicas, sociais e polticas
(JOHRI, COOPER, PROKOPENKO, 1998), se originou na Europa e nos Estados Unidos em meados
da dcada de 1950. Teve como fatores impulsionadores o controle de gastos com consultorias
externas, a assumpo das funes de recursos humanos ao nvel da estratgia corporativa, e as
inovaes em tecnologia da informao (KENTON, MOODEY, TAYLOR, 2003).
Segundo o estudo realizado por Barreto et al (2011) sobre temas emergentes em recur-
sos humanos nas produes nacionais e internacionais, destacaram-se dois temas como princi-
pais tendncias na dcada de 90: (i) a configurao de arquitetura da ARH com foco nos sistemas
de trabalho de alto desempenho, e (ii) a execuo das polticas e prticas da ARH como garantia
de realizao da estratgica do negcio, a partir do modelo de consultoria interna.
Ulrich vem sendo referenciado, tanto no mbito nacional quanto internacional, como
um dos estudiosos preeminentes no desenvolvimento do construto a cerca de consultoria inter-
na e parceria estratgica da ARH com o negcio. Em 2005, Ulrich e Brochbank desenvolveram
uma proposta de composio dos papis a serem assumidos pela ARH, utilizando para isso dois
eixos, um pertinente ao foco no curto/longo prazo e outro referente as atividades estratgicas/
operacionais ligados ao processo ou a pessoa.
Essa proposio originou quatro papeis: o de administrao de estratgias de recursos
humanos (parceiro estratgico), o de administrao da infraestrutura da empresa (especialista
administrativo), o de administrao da contribuio dos funcionrios (defensor dos emprega-
dos), e o de administrao da transformao e da mudana (agente de mudanas).
Replicando o referido modelo em um estudo emprico, Lemmergaard (2009) teve como
objetivo investigar o desempenho do papel da ARH. As evidncias encontradas sugerem que no
s eram as quatro funes fortemente representadas, mas que elas tambm eram compartilha-
das entre o executivo de RH e os gerentes de linha. Os achados mostraram que o executivo de
RH pode atuar como especialista administrativo e agente de mudana, simultaneamente. Alm
disso, que os executivos de RH viam a si mesmos como defensores dos empregados, ocasionando
em alguns momentos o seu desacordo com os gerentes de linha.
Lawlwer e Mohrman (2000) realizaram dois estudos sobre a incorporao do papel de
parceiro estratgico por parte da ARH, o primeiro em 1998 verificou que o discurso ainda era
mais evidente do que a prtica. O segundo em 2001 com 150 empresas de grande porte cons-
tatou, novamente, que as mudanas nas prticas da ARH e na forma como esta gasta seu tempo
ainda estavam fortemente relacionadas as atividades tradicionais de recursos humanos. Sendo
assim, insuficientes para o aumento da adio de valor ao negcio e, consequentemente, pouco
percebida como um parceiro no negcio.
Em 2008, Ulrich, Jounger e Brockbank revisam a proposta inicial e avanam para a con-
cepo da ARH como um negcio dentro do prprio negcio, sendo que sua estrutura e funcio-
namento deve refletir a da organizao empresarial, como forma de criar valor. Assim ARH estaria
circunscrita a cinco funes e responsabilidades, sendo elas: 1- centro de servios, 2- RH corpora-
tivo, 3- parceiro de negcio, 4 centro de expertise, 5 executor operacional.
A atuao como parceiro do negcio, segundo os autores, envolve a representatividade
dos interesses dos empregados e as implicaes de mudanas; a definio dos requisitos para
o alcance de metas mediante a seleo e implementao de prticas apropriadas estrategica-

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mente; e complementadas com a mensurao do desempenho dos investimentos de recursos


humanos.
Em estudo sobre o papel estratgico da ARH na China entre 1999 e 2006, Sumelius et
al (2009) constataram que em 2006 o papel da ARH foi percebido como mais estratgico quando
comparado a 1999. Alm disso, tambm identificaram que o tamanho tanto da subsidiria quan-
to da ARH foram positivamente associados a atuao estratgica da ARH.
Vosburgh (2007) descreve que a consultoria interna, como configurao de ARH, en-
volve a venda de servios, de intervenes nicas e de diferentes tipos. O objetivo o desen-
volvimento de uma relao de longo prazo entre a ARH e o cliente interno, para isso o tipo de
venda realizado por meio do papel de assessor, que almeja a confiana. Dessa forma, fazem se
necessrios trs aspectos: a criao de solues de trabalho, a educao constante dos clientes e
a operao com sucesso das transformaes ambientais.
Em uma pesquisa realizada no setor de manufatura na Malsia sobre os fatores dificul-
tadores da atuao da ARH como parceiro estratgico, foi evidenciada como principal dificuldade
a falta de competncias crticas dos profissionais de RH para aumentar a eficcia dos processos
(CHOI et al, 2010). Em outro estudo conduzido por Wang e Niu (2010) com 112 empresas em
Taiwan demonstraram que o papel da ARH influencia o desempenho das empresas, especialmen-
te ao atuar como agente de mudana.
Essas constataes reforam as proposies citadas anteriormente por Vosburgh (2007),
e destacam a necessidade de desenvolvimento das competncias especficas dos profissionais da
ARH ao se tratar da atuao como consultoria interna para o estabelecimento da parceria estra-
tgica com o negcio. A contribuio da rea, nesse tipo de atuao, se sustenta no encontro com
as necessidades dos clientes, explorando as atividades transformacionais a partir da integrao
entre a estratgia de gesto do capital humano com as do negcio, e principalmente tomando
decises pautadas em dados rigorosos sobre a gesto das pessoas (VOSBURGH, 2007).
No cenrio brasileiro, a adoo da configurao de consultoria interna recente, apro-
ximadamente na dcada de 80, influenciada pela expanso do parque empresarial e da ascenso
da relao fornecedor-cliente (OLIVEIRA, 1999). De acordo com Mancia (1997), esse tipo de for-
ma de atuao vem se fortalecendo nas organizaes em decorrncia de sua contribuio nos
processos de mudana organizacional, como fator de renovao interna.
Pesquisas sobre o assunto tem apontado a adoo da configurao de consultoria inter-
na pela ARH como uma alternativa promissora no que tange a percepo de aumento do nvel de
satisfao dos clientes internos (MOURA, SOUZA, 2008; FREITAG, GIRARDI, 2010), e no aprimora-
mento do papel da ARH (FERREIRA, TEIXEIRA, 2006).
Um vis recorrente na literatura que envolve a atuao da ARH, como consultoria inter-
na, a importncia do suporte que os processos e prticas de gesto fornecem assuno desse
tipo de papel. Assim, a lgica que a inovao constante dos processos e prticas favorece a sua
adequao as presses oriundas do mercado em que o negcio est inserido.
As prticas de pessoal que surgiram com a funo da gesto de recursos humanos na
dcada de 1980 incluem a gesto por competncias, gesto de desempenho, a organizao de
aprendizagem, gesto do conhecimento e, mais recentemente, a inteligncia emocional. Para
Armstrong (2000) foi essa inovao que permitiu a alterao do departamento pessoal para a
gesto estratgica da ARH.
Bech e Huselid (1998) advogam que as prticas de recursos humanos influenciam no
valor de mercado das empresas, uma vez que as organizaes podem alavancar a excelncia
operacional e estratgica a partir da funo e dos sistemas da ARH. Portanto, necessrio que

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interna e sua capacidade de inovao das prticas de gesto

esta seja ciente da demanda evolutiva do negcio e como as novas ideias e boas prticas podem
sanar tais necessidades (PURCELL, 1999; ARMSTRONG, 2000).
Bosquetti, Parolin e Albuquerque (2009) em um estudo de caso de migrao do modelo
tradicional da ARH para a de consultoria interna identificaram prticas de terceirizao de proces-
sos administrativos, como forma de direcionar os recursos para atividades consideradas como es-
tratgicas. Essa opo permitiu uma postura proativa da ARH diante dos clientes internos, numa
relao de prestao de servios, uma vez que as inovaes em polticas e prticas representaram
vantagens competitivas empresa.

4.1 A INOVAO DAS PRTICAS DE RECURSOS HUMANOS (PRH) COMO SUSTENTAO DA ARH
COMO CONSULTORIA INTERNA

Para Agarwala (2003) a inovao em PRH trata-se de uma questo de sobrevivncia das
organizaes e no mais uma tendncia. Assim, podem ser definidas como novas ideias, progra-
mas, prticas ou novos sistemas adotados que estejam alinhados funo de recursos humanos
(WOLFE, 1995). So tambm consideradas como inovaes administrativas, o que no conceito de
Evan (1966) e Knight (1967) trata-se de inovaes organizacionais ou de pessoas.
Esse construto sobre inovao em PRH complementado com o fato de que o propsito da
inovao diz respeito a sua capacidade de influenciar ou adaptar as habilidades, comportamentos e
interaes dos funcionrios, ao criar novas capacidades e competncias (SOM, 2007). Dessa forma,
em estudo realizado em 1994, com 40 empresas pblicas, sobre a relao entre o ambiente externo
e as inovaes em PRH, Tannenbaum e Dupuree-Bruno encontraram uma forte relao entre ambos.
Os referidos autores tiveram como principais achados: i) as empresas grandes so mais
adeptas a inovao em PRH do que as pequenas; ii) as organizaes com maior nvel de descentra-
lizao demonstraram menor nvel de inovao em PRH; iii) as empresas com maior nvel de for-
malizao demonstraram maior nmero de inovao em PRH. Portanto, os resultados corroboram
com a proposio de Som (2007), uma vez que esses achados podem suscitar reflexes sobre os
aspectos da capacidade de influncia da constituio das reas nos comportamentos e na inovao.
Agarwala (2003) realizou um estudo com 422 executivos e gestores de sete organizaes,
obteve como resultados que 46% dos entrevistados acreditavam que as inovaes em PRH foram
importantes para a consecuo dos objetivos dessas organizaes. Porm, no que tange a percep-
o do grau de incorporao de tais inovaes em PRH, encontrou como mdia 36%, e com relao
ao nvel de satisfao com a implementao da inovao das PRH teve mdia de 35%.
Autores como Damanpour (1991) e Wolfe (1995) afirmam que a implementao de
inovaes nas organizaes dependem da valorizao de determinados atributos, que no caso
das PRH se referem a: 1- falta de conhecimento entre as entradas, processos e resultados da
inovao; 2- a relevncia da inovao, se tcnica ou administrativa; 3- ao nvel de radicalidade da
inovao que implica em novos comportamento na mesma medida; 4- na magnitude da extenso
da mudana, se abrange estrutura, pessoal e recursos financeiros; 5- no potencial de infiltrao,
ou seja, no nmero de pessoas abrangidas.
Parolin e Albuquerque (2011) em estudo sobre gesto estratgica de pessoas para a
inovao citam a estrutura organizacional, a filosofia e valores organizacionais, as polticas e sis-
temas de recursos humanos como constructo, que ao serem evidenciados nas estratgias de
gesto de pessoas aumentam a abrangncia de obteno de um ambiente favorvel inovao.

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Wolfe, Wright e Smart (2006) escreveram um artigo em que analisaram a implementa-


o de inovaes em PRH relacionadas histria do Moneyball, entre os achados destacam-se as
questes pertinentes superao da resistncia, e como a inovao em PRH pode contribuir para
a manuteno da vantagem competitiva. No contexto brasileiro, os estudos da inovao em PRH
demonstram possuir algumas limitaes, por no serem amplamente discutido. Nas palavras de
Bosquetti, Parolin e Albuquerque (2009, p.164): inovao e gesto de pessoas so dois temas
amplamente discutidos na literatura, porm de forma isolada.

5 UM MODELO INTEGRADOR COMO FORMA DE ORGA-


NIZAO DA ANLISE DOS RESULTADOS.

A argumentao construda ao longo do referencial terico, que percorre as bases da


gesto estratgica de recursos humanos, discute as vicissitudes dos papeis da ARH, discorre so-
bre sua atuao como consultoria interna, principalmente, no seu reposicionamento como um
parceiro do negcio mediante a sua capacidade de inovao, permite a construo de um mode-
lo conceitual integrador, conforme descrito na Figura 1:

Figura 1: Modelo Conceitual Integrador da ARH como Consultoria Interna e Inovao nas PRH

PRESSES CONTEXTO
EXTERNO
1 PRESSES CONTEXTO
EXTERNO

ARH 2 ARH
TRADICIONAL CONSULTORI
A INTERNA 3
Conhecimento
do negcio; Manuteno
Gesto das partes Inovao da Vantagem
nas PRH Competitiva
interessadas
- Imagem negativa; - Parceiro
- Reativo; estratgico do
- Centro de curso; negcio
- Operacional

Alianas cooperativas com gerentes de


linha;
Participao na formulao e
implementao da estratgia do
negcio.
Participa;o
Fonte: Autores.

O modelo conceitual constitudo por trs partes, cada uma delas subsidiada pelo refe-
rencial terico pertinente. Assim, a primeira parte do modelo conceitual se refere ao subcaptulo
trs, ou seja, da ARH tradicional e de sua imagem perante o cliente interno. J a segunda parte
do modelo conceitual diz respeito ao subcaptulo quatro que trata sobre da constituio da ARH
como uma consultoria interna. E finalmente, a terceira parte oriunda do subcaptulo 4.1 que
versa sobre a inovao em prticas de gesto de pessoas.
A proposta do modelo conceitual, alm de integrar a construo terica histrica no que
diz respeito aos papeis da ARH, assume que ao se tornar uma consultoria interna, a ARH inovaria
com mais frequncia suas prticas de gesto do que a funo tradicional de recursos humanos. Isso
porque essa teria uma maior capacidade de adaptao constante s presses do contexto externo.

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Estudo preliminar sobre a atuao da rea de recursos humanos como consultoria
interna e sua capacidade de inovao das prticas de gesto

A capacidade de inovao em prticas de gesto de pessoas possui como base um perfil


de competncias diferenciado dos profissionais de RH, inclusive com maior conhecimento do
negcio organizacional, em busca do fortalecimento do atendimento das demandas de todas as
partes interessadas e no apenas no cliente interno. Alm disso, tambm supe a formao de
alianas como os gerentes de linha, o foco nas atividades transformacionais oriundas da partici-
pao efetiva da ARH na concepo e implementao da estratgia.
Tal modelo foi utilizado no desenvolvimento do trajeto metodolgico do presente estu-
do, a partir da possibilidade de verificao de sua validade, circunscrita ao quesito inovao de
prticas na relao ARH tradicional versus ARH consultoria interna.

6 TRAJETO METODOLGICO
A investigao de abordagem quantitativa constitui-se de natureza exploratria por pro-
porcionar uma viso a respeito das caractersticas de um fato pouco explorado, em que no h
conhecimento acumulado e sistematizado sobre o assunto (VERGARA, 2007; SELLTIZ, 1974).
Foram utilizados dados secundrios pertencentes a um universo constitudo por 541
empresas nacionais e multinacionais de diferentes portes, e 139 mil profissionais participantes
de uma pesquisa longitudinal entre os anos de 2007 a 2011, com foco na identificao dos ndices
de qualidade do ambiente de trabalho e das prticas de em recursos humanos.
A amostra de convenincia e no probabilstica (SELLTIZ,1974) foi constituda pelas em-
presas que demonstraram recorrncia em seus ndices (igual ou maior de 70%) durante os anos
pesquisados. A opo por esse banco de dados diz respeito ao vasto contedo relacionado
construo da realidade das prticas de gesto de pessoas reconhecidas como favorveis por
permanecerem com tais resultados ao longo dos anos.
Na referente pesquisa h dois tipos de coletas de informaes, a primeira composta
pelos empregados que participam voluntariamente respondendo a 64 questes com escala Likert
de 5 pontos que investigam a sua relao com a instituio, com os gestores, e com os processos
de trabalho e gesto.
A segunda fonte de coleta de dados com os representantes das empresas, estes res-
pondem um questionrio especfico sobre os seguintes os fatores - estratgia e gesto, liderana,
polticas e prticas, e cidadania empresarial acrescido do preenchimento de um caderno de
evidncias das prticas de gesto que foram declaradas. Foi esse banco de dados que possibilitou
a realizao do presente estudo.
As etapas constituintes do processo investigatrio foram:

1. Identificao no ranking dos resultados longitudinais das empresas que permane-


ciam de 2007 a 2011 como destaques em seus resultados de gesto de clima.
2. Anlise dos contedos dos caderno de evidncias das empresas identificadas na
etapa 1, para a distino das que declararam que possuam o modelo de consultoria
interna de recursos humanos, das que atuavam tradicionalmente.
3. Anlise do contedo dos questionrios respondidos pelos representantes das em-
presas, para mapear as frequncias das prticas de recursos humanos, verificando
quantitativamente o acrscimo/excluso/permanncia de programas durante o pe-
rodo de 2007 a 2011. Nessa etapa foi utilizado o conceito de Wolfe (1995) sobre
inovao em RH como critrio de anlise, ou seja, foi considerao como inovao
em RH a adoo de novas prticas ao longo dos anos estudados.

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Luciana Campos Lima e
Andr Luiz Fischer

Tomou-se como referncia na anlise da inovao, o conjunto de prticas do ano de


2007. Foram excludas as relacionadas a benefcios concedidos aos empregados, e tambm os
oriundos dos subsistemas correlatos como a rea de sade, ou seja, o levantamento das prticas
foi restrito ao escopo das funes bsicas da rea de recursos humanos (recrutamento, seleo,
treinamento, desenvolvimento, gesto do clima, carreira e remunerao). Tambm no foi con-
siderado para o presente estudo a predominncia da inovao de acordo com a funo, ou seja,
privilegiou-se o entendimento geral da adoo das prticas.

7 ACHADOS DO ESTUDO LUZ DO MODELO CONCEI-


TUAL INTEGRADOR
A amostra foi composta por 26 empresas, destas no foi possvel identificar qual o tipo de
modelo adotado pela ARH em 9 empresas, 13 possuem a consultoria interna como atuao da ARH, e
14 com funcionamento tradicional. Como forma de constituio de um banco de mesma base, optou-
se por excluir, de forma aleatria, uma das empresas que adotam o modelo tradicional, ficando assim
o banco formado pelo mesmo nmero de empresas com e sem consultoria interna (13 cada uma).
Utilizando como base o modelo conceitual integrador e seu pressuposto de que a rea de re-
cursos humanos quando configurada como consultoria interna tenderia a inovar mais do que uma rea
de funcionamento tradicional, segue-se a anlise dos resultados a partir da apresentao da Figura 2.

Figura 2: ARH que adotam o modelo de consultoria interna x ARH tradicionais

CONSULTORIA
INTERNA RH 2007 2008 2009 2010 2011

E1 9 7 8 9 9
E2 4 5 8 9 10
E3 6 6 8 8 10
E4 4 7 8 9 10
E5 5 6 8 9 10
E6 5 5 9 7 10
E7 5 7 9 9 10
E8 3 6 8 8 10
E9 4 6 8 8 10
E10 6 7 8 8 9
E11 3 7 8 8 10
E12 5 6 8 8 10
E13 5 6 7 8 10
Total de prticas 64 81 105 108 128

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Estudo preliminar sobre a atuao da rea de recursos humanos como consultoria
interna e sua capacidade de inovao das prticas de gesto

RH TRADICIONAL 2007 2008 2009 2010 2011

E14 4 8 9 9 10
E15 4 6 9 8 10
E16 5 7 8 8 10
E17 5 7 8 8 10
E18 4 6 8 8 10
E19 4 7 8 9 7
E20 5 6 8 8 10
E21 5 6 8 8 10
E22 4 6 9 9 10
E23 4 3 8 9 10
E24 5 7 8 8 10
E25 4 7 8 8 9
E26 6 4 7 9 11
Total de prticas 59 80 106 109 127
Fonte: Autores.
Os achados, sugerem a validao da afirmao de Agarwala (2003) sobre a inovao em
PRH ser considerada no mais como uma tendncia, mas como uma forma de sobrevivncia, no
apenas da rea de recursos humanos, mas tambm das organizaes. Isso porque, independente
do tipo de modelo adotado pela ARH evidenciou-se o crescimento constante da inovao em
suas prticas de gesto de pessoas entre os anos de 2007 e 2011.
As que adotam a consultoria interna possuam 64 prticas em 2007 e 128 em 2011,
enquanto que as ARH tradicionais saram de 59 prticas em 2007 para 127 em 2011. Percebe-se
que 7% das empresas que adotam o modelo de consultoria interna no possuem um aumento
incremental das prticas ao longo dos anos.
J as ARH que adotaram o modelo tradicional no obtiveram um aumento progressivo
de prticas (15%). Tais achados esto em concordncia com o modelo conceitual integrador, uma
vez que sua premissa que as empresas que adotam a consultoria interna como estratgia de
atuao possuem uma capacidade de inovar maior do que as de gesto tradicional na ARH.
Tambm se verificou que a ARH com consultoria interna inovou mais (128 prticas), em
termos de aumento de prticas do que a tradicional (127 prticas). Apesar disso, a diferena entre o
volume de prticas no pode ser considerado significativo estatisticamente. Um ponto a ser conside-
rado a oscilao entre o volume de praticas concentrou-se entre os anos de 2007 e 2008, enquanto
que a partir de 2009 o comportamento das prticas pareceu mais similar em ambos os modelos.
A anlise dos dados traz tona a questo do comportamento das prticas, ou seja,
inovar pode ser compreendido como uma estratgia, da mesma forma que a excluso de pr-
ticas. Esse vis de interpretao dos dados parece conectar-se com o conceito de alinhamento
flexvel de Armstrong (2011). Isso porque, em determinados momentos, as demandas externas
a organizao e as solicitaes de articulaes entre prticas no contexto interno sugerem uma
adequao de prticas que no necessariamente signifique a inovao em gesto de pessoas.
Deve se considerar tambm que a amostra da pesquisa composta por empresas que
primam pela qualidade dos resultados da gesto de clima, podendo ter como fator significante
de melhoria do ambiente de trabalho a implementao constante de novos programas, sem con-
siderar para isso o modelo adotado pela ARH.

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Luciana Campos Lima e
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O fato das ARHs terem se destacado igualmente nos resultados da investigao, podem
ser consideradas luz dos resultados da pesquisa realizada por Lawlwer e Mohrman (2000) citada
anteriormente. Ou seja, possvel que atuao da ARH, como consultoria interna, ainda seja cons-
tituda fortemente por um discurso que no se sustenta na realidade cotidiana das organizaes.
Outra questo tem a ver com os fatores estimuladores ou restritivos descritos por Da-
manpour (1991) e Wolfe (1995), sobre o processo de inovao. A partir dos achados citados su-
pe-se que a partir de 2009 fatores como a falta de conhecimento entre as entradas, processos
e resultados da inovao; ou mesmo relacionados com a relevncia e magnitude da inovao
possam ter sido conduzidos de maneira favorvel ao comportamento das prticas de gesto.
Portanto, favorecendo o seu incremento.
Tal suposio remete a necessidade de se compreender a forma como a consultoria
interna de recursos humanos est sendo constituda. Em que medida, a realidade organizacional
est sendo alicerada nos construtor descritos no referencial terico? Esse aprofundamento per-
mitir uma avaliao complementar aos dados apresentados como resultados.

8 CONSIDERAES FINAIS

O presente estudo teve como objetivo final verificar se as empresas que optam por adotar
o modelo de consultoria interna de recursos humanos inovam mais em suas prticas de gesto do
que as que possuem uma atuao tradicional. Para auxiliar no trajeto metodolgico foi desenvol-
vido um modelo conceitual, que integrou as diversas abordagens tericas sobre a atuao da ARH
como consultoria interna, e as proposies que essa opo estratgica confere em termos de ma-
nuteno da vantagem competitiva da empresa e o que a diferencia do modelo tradicional de rea.
Retomando ao modelo conceitual integrador, pode-se afirmar que, diante dos achados do
estudo, as ARH que adotam o modelo de consultoria interna inovam pouco mais em suas prticas de
gesto de pessoas do que as que possuem o modelo tradicional. Entretanto por ser um estudo explo-
ratrio, com uso de tcnica estatstica simples, no possvel realizar qualquer tipo de generalizao,
pelo contrrio recomenda-se o desenvolvimento de estudos mais aprofundados sobre o tema.
Alm disso, a anlise mais detalhada verificou que to importante quando a constata-
o da inovao nas prticas de gesto de pessoas o estudo do seu comportamento, uma vez
que se percebeu a existncia da excluso de prticas ao longo dos anos, e que poderia ser um
indicativo da proposio de Armstrong (2011) sobre alinhamento flexvel da ARH.
O estudo da inovao em prticas de gesto de pessoas, ainda bastante restrito, assim
buscou-se nessa pesquisa, um primeiro contato e aproximao entre esses dois focos de investi-
gao, fazendo uso para isso, de um outro conceito tambm pouco explorado academicamente
no contexto brasileiro: consultoria interna de recursos humanos.
Dessa forma, apesar das limitaes que esse estudo possui, uma de suas principais con-
tribuies diz respeito a uma possvel agenda de pesquisa sobre o tema, compreendendo:

Uma anlise detalhada de como esto estruturadas as consultorias internas das


empresas estudadas, se esto alinhadas com os conceitos tratados no referencial
terico do estudo, uma vez que a identificao da existncia da consultoria interna
foi baseada na declarao realizada nos relatrios;
Um estudo profundo sobre as prticas que foram inovadas, se tratam efetivamente
de algo que no existia no contexto organizacional, ou se representam um aperfei-
oamento das existentes;

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Estudo preliminar sobre a atuao da rea de recursos humanos como consultoria
interna e sua capacidade de inovao das prticas de gesto

Verificao das prticas que foram excludas, das razes, motivos e dos impactos de
sua ausncia;
As diferenas dos resultados de gesto de clima e posicionamento no mercado das
empresas que possuem a consultoria interna e das que no possuem.

As respostas referentes aos questionamentos acima citados possibilitaria a comple-


mentao do entendimento do modelo conceitual integrado, e colaboraria para a ampliao dos
achados nesse campo de conhecimento, que aparentemente, se desenvolveu mais nos mbitos
comerciais e profissionais do que no universo acadmico.

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