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Hacia una direccin por valores (DpV)

1. Resumen
2. Qu es la Direccin por Valores (DpV)?
3. Surgimiento de la Direccin por Valores
4. Cul es la diferencia entre la Direccin por Instrucciones (DpI), la Direccin por Objetivos
(DpO) y la Direccin por Valores (DpV)?
5. La DpV, anula a la Direccin por Objetivos o la complementa?
6. Crisis de Valores
7. Bibliografa

Resumen
El presente trabajo se elabor sobre la base de bibliografas y voces de diferentes autoridades nacionales e
internacionales que han tratado el tema Valores, y como parte de un curso de preparacin dirigido a un
grupo de Mandos de Base del Hotel Meli Las Amricas, en Varadero, Cuba. Se entiende por Mando de
Base todos aquellos cargos de direccin que median entre un jefe determinado y sus empleados o
colaboradores.
Sugiere la introduccin en la funcin de Direccin la utilizacin de la Direccin por Valores, donde, dirigir por
valores es dar forma humanizada al propsito estratgico bsico de una empresa: sobrevivir obteniendo los
mximos beneficios econmicos.
La propuesta resulta interesante por la adecuacin de la Direccin por Valores a las caractersticas propias
de esta entidad turstica en el contexto de la crisis global de valores y su repercusin y particularidades en la
sociedad cubana actual.

Qu es la Direccin por Valores (DpV)?


La DpV, por supuesto, se basa en valores. El verdadero liderazgo es, en el fondo, un dilogo sobre valores.
El futuro de una empresa se configura articulando valores, metforas, smbolos y conceptos, que orienten
las actividades cotidianas de creacin de valor por parte de los empleados.
Qu son los Valores?
Qu aceptar como bueno, positivo, justo, bello, til; y qu calificar como malo, negativo, injusto, feo o
perjudicial han sido interrogantes a las que el hombre ha tenido que buscar respuestas para orientarse en la
vida, para encontrar las fuerzas motivacionales que guen su actividad y conducta. "Valor es el carcter de
las cosas, que consiste en ser ms o menos apreciadas o deseadas por un sujeto, o ms comnmente, por
un grupo de sujetos determinados". El valor tiene que ver con lo que es aprobado socialmente como
positivo. Los valores humanos son imprescindibles para la armoniosidad de la vida.
Factores esenciales que impulsan la introduccin de la DpV
La globalizacin mundial. La crisis de valores; las contradicciones que experimenta la humanidad; el
impacto de las nuevas tecnologas de la informacin y comunicacin, descentralizan las estructuras
organizacionales.
Entorno cambiante. La incertidumbre; la hipercompetitividad; el reconocimiento del bienestar del trabajador
como base para obtener un rendimiento mximo.
La necesidad de una nueva clase de empresa, creada sobre la base de un hombre sensible y en
libertad, responsable con un alto potencial creativo.
La necesidad de una visin integradora y compartida. Construida colectivamente.
La creciente orientacin a la calidad y al cliente. El cliente como el centro y el empleado como el objeto
esencial de la gestin.
La necesidad de una mayor motivacin, autonoma y posibilidades de realizacin personal.
La necesidad de otorgar pleno significado emocional y tico a la accin humana de alto rendimiento.
La carencia de profesionales comprometidos.
La falta de calidez en las relaciones laborales. Entre dirigentes y empleados y entre dirigentes y
empleados con los clientes.
La necesidad de altos niveles de rendimiento, confianza, compromiso, sistematicidad y creatividad,
por parte de todas las personas que componen la empresa.
La exigencia de una actuacin segn principios ticos moralmente aceptables.
La DpV pretende esencialmente:
Equilibrio entre la salud econmica, emocional y tica de la empresa, con vista a disfrutar de una
mayor felicidad interna, una mayor ventaja competitiva en el mercado y una mayor contribucin a un
mundo mejor.

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Construir una idea ilusionante y tica de hacia dnde vamos (visin), para qu (misin) y con
cules normas (tica).
Humanizar la empresa. Considerar a las personas como fines a potenciar y no como simples
recursos humanos a perfeccionar.
Potenciar la legitimacin, cohesin y credibilidad de la organizacin y de su equipo directivo ante s
mismos, sus colaboradores y la sociedad.
Ejemplos de Valores:
Son ejemplos de valores: adaptabilidad a cambios; ahorro; amabilidad; amor a la patria, sus hroes y
mrtires; amor al trabajo; antiimperialismo; arrojo; austeridad; autoestima; autonoma; ayuda mutua;
colectivismo; combatividad; compaerismo; competencia; compromiso; conciencia econmica; conciencia
nacional; confianza; confianza mutua; consagracin; cooperacin; coraje; cortesa; creatividad; crtica y
autocrtica; cuidado a la propiedad social; cuidado de la naturaleza; cultura; desinters; disciplina; dominio
del contenido; educacin; esfuerzo emocional; esfuerzo fsico; tica profesional; experiencia; fidelidad;
flexibilidad; habilidad; honestidad; gentileza; honradez; humanismo; ideologa; igualdad; incondicionalidad;
iniciativa; inteligencia; justeza; laboriosidad; lealtad; modestia; organizacin; participacin; patriotismo;
prepararse para defender la patria; prestigio; profesionalidad; puntualidad; rapidez; respeto; respeto a los
ancianos y personas mayores; respeto a los smbolos patrios; responsabilidad; sabidura; sacrificio;
satisfaccin; sencillez; sentido de pertenencia; simpata; solidaridad; sostenibilidad; tenacidad; tiempo de
vida; valenta; vala personal; otros.
Clasificacin de los valores. Existen varias clasificaciones. Se propone una de ellas.
I- Valores finales:
Hacia donde va la institucin a largo plazo. Su razn de ser.
II- Valores operativos:
Medios tcticos para alcanzar la visin y la misin.
Conducta cotidiana: confianza mutua, satisfaccin, trabajo en equipo, honestidad, coraje,
adaptabilidad a cambios.
III- Valores econmicos:
Rentabilidad, eficiencia, efectividad.
IV- Valores sociales:
Principios ticos, morales, patriticos, ecolgicos, justicia social, solidaridad, paz.

Reflexin para la accin:


1. Escriba en la columna Definicin y Operacionalizacin, el nmero del valor que corresponde en la
columna Valores Compartidos del Hotel Meli Las Amricas.

Valores
compartidos del
Definicin y Operacionalizacin
Hotel Meli Las
Amricas.
1. Atencin ___ Estilo de trabajo coordinado dentro de un colectivo para alcanzar
personalizada. objetivos comunes. Se poseer al alinearse a la mayora; compartir la
responsabilidad con visin de proceso en busca de ptimos globales; tener
capacidad de negociacin; lograr comunicacin efectiva; ser disciplinado y
poseer capacidad para identificar prioridades en el colectivo.

2. Motivacin. ___ Proceso dirigido a la transmisin de conocimientos y al desarrollo de


actitudes, hbitos, habilidades y destrezas. Hacer corresponder las
competencias que el trabajador posee y las que debe poseer.

3. Capacitacin. ___ Necesidad de hacer las cosas con inters y empeo para lograr la
realizacin personal y organizacional. Obtencin de resultados con
productividad y calidad en el empeo, creatividad, ser proactivo, emitir
sugerencias, participar en actividades complementarias y manifestar un
estado anmico favorable en el desempeo individual y colectivo.

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4. Trabajo en ___ Estado de comprometimiento y sentido de pertenencia, resultado de la


equipo. conciliacin entre los intereses individuales y colectivos. Se demuestra poseer
sentido de pertenencia; tener motivacin; demostrar vocacin de servicio;
tributar a la calidad percibida por el cliente interno y externo; existir
correspondencia entre las expectativas individuales y la realidad lograda, as
como por el ndice de permanencia en la entidad.

5. Fidelidad. ___ Relacin armnica entre los intereses econmicos, socioculturales y


ambientales en aras de lograr un desarrollo equilibrado, que genere calidad de
vida interna y hacia el entorno, sin comprometer el futuro. Implementar una
acertada Estrategia Medioambiental. Garantizar el consumo adecuado de
portadores energticos.

6. Sostenibilidad. ___ Dar carcter personal, diferenciado y de respeto al cliente superando sus
expectativas de servicio. Dirigirse cortsmente a todos los clientes, si es
posible por su nombre e idioma, saber escuchar al cliente.

2. Clasifique los valores que se expresan en la columna Valores Compartidos en Meli Las
Amricas, en Valores Finales, Operativos, Econmicos y Sociales.
Valores Compartidos Clasificacin
1- Atencin personalizada
2- Motivacin
3- Capacitacin
4- Trabajo en Equipo
5- Fidelidad
6- Sostenibilidad
3. A continuacin se expresan la Misin y la Visin del Hotel Meli Las Amricas para el perodo
2007 2010.

3.1- Identifique en cada uno de ellos los valores que se declaran. Clasifquelos.

Misin del Hotel Meli Las Amricas


Brindar servicios hoteleros especializados en turismo de golf y vacacional para adultos, ofertando
confort, seguridad y atencin personalizada, con el apoyo de un capital humano motivado, capacitado
y alineado con la sostenibilidad y la estrategia organizacional.

Valores que forman parte de la Misin del hotel Clasificacin


1-
2-
3-
4-
5-
6-

Visin del Hotel Meli Las Amricas


Meli Las Amricas, hotel altamente reconocido como vacacional y de playa, lder en el segmento de
golf, donde el confort, la seguridad, la atencin personalizada y el servicio distinguido superan las
expectativas del cliente. Su gestin sostenible se apoya en un capital humano altamente motivado,
capacitado y alineado con la estrategia organizacional.

Valores que forman parte de la Visin del hotel Clasificacin


1-
2-
3-
4-
5-

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6-
4. En el presente ao, 2010, corresponde la actualizacin de la Planeacin Estratgica del hotel.
4.1- Cules de los valores actuales usted mantendra, cules cambiara, cules incluira.
(Mantener siempre un mximo de 5 6 Valores Compartidos).

En la Misin En la Visin
1- 1-
2- 2-
3- 3-
4- 4-
5- 5-
6- 6-

Qu es entonces la Direccin por Valores (DpV)?


Es una nueva herramienta de liderazgo, de entender y de aplicar conocimientos, basado en un dilogo de
valores que orientan las actividades cotidianas de los trabajadores, dando forma humanizada al propsito
estratgico de la institucin.
El trmino Direccin por Valores (DpV) aplicado a la Direccin de empresas fue acuado en 1997 por los
profesores Salvador Garca y Shimon Dolan, en Barcelona. Ese mismo ao lo hicieron sus colegas
norteamericanos Ken Blanchard y Michael OConor, en San Francisco, varios aos antes de que se
empezara a hablar en el mundo de responsabilidad Social de la empresa (RSE). Otros autores que han
propuesto el mismo concepto son B. Hall, B. Tonna y Javier Fernndez Aguado, en 2001.

Surgimiento de la Direccin por Valores

Fuente: Dirigir y Motivar equipos, J. Fernndez Aguado (2002)


Leyenda: DpI Direccin por Instruccin. DpO Direccin por Objetivos. DpV Direccin por Valores.

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DPH Direccin por Hbitos. Se refiere a otro de los modelos de gestin que ha creado y desarrollado en
los ltimos aos Javier Fernndez Aguado, uno de los pensadores y conferenciantes espaoles ms
valorado a nivel mundial. Consiste en poner en marcha los valores, evitando que se limiten a una
enumeracin fra y descarnada de propuestas enmarcadas en la pared de una empresa.
Esta evolucin es la consecuencia de la aparicin en las ltimas dcadas de cuatro tendencias
organizativas necesarias para adaptarse competitivamente a un mercado cada vez ms exigente e
imprevisible. Todas ellas estn conectadas entre s:
1. Necesidad de calidad y orientacin al cliente.
Que el cliente llegue a estar plenamente satisfecho por la relacin entre precio y calidad/funcin de lo que
compra.
2. Necesidad de autonoma y responsabilidad profesional.
Tratar a los empleados como adultos con criterio propio, capaces de asumir valores y traducirlos en
conductas emprendedoras, autnomas, flexibles y comprometidas.
3. Necesidad de evolucin de jefes a lderes facilitadores.
En su esencia el liderazgo se refiere a la capacidad de ilusionar, encauzar y cohesionar equipos.
4. Necesidad de estructuras organizativas ms aplanadas y giles.
La reduccin del nmero de niveles jerrquicos se asocia a una mayor eficiencia. Sin embargo, generan
ms ambigedad que los tpicos esquemas piramidales. Ser capaz de tolerar ambigedad es una condicin
fundamental para el desarrollo profesional y personal en general.

Reflexin para la accin.

Hasta qu punto cree que puede ser conveniente y factible aplanar la estructura
organizativa de una empresa, reduciendo el nmero de niveles de los que han de controlar a
los que producen y prestan servicios?
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Cul es la diferencia entre la Direccin por Instrucciones (DpI), la Direccin por Objetivos (DpO) y la
Direccin por Valores (DpV)?
Cundo es necesaria la Direccin por Instruccin?
Tradicionalmente, la utilidad de la DpI se manifiesta claramente en dos tipos de situaciones bien
distintas:
1. En situaciones repetitivas de baja complejidad, tales como ejecucin de tareas puntuales por parte
de personas poco instruidas y en entornos estables en los que se busca una produccin
cuantitativa mediante planteamientos racionales y disciplinados.
2. En situaciones de urgencia en las que hay que actuar de forma rpida y automtica, si no se quiere
poner en peligro a la empresa.

Reflexin para la accin

En qu casos concretos sigue siendo vigente la Direccin por Instrucciones (DpI) hoy en
nuestro hotel?
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Qu es la Direccin por Objetivos (DpO)?


El objetivo fundamental de toda empresa tiene que ser maximizar la rentabilidad a largo plazo de los
recursos que utiliza. Pero este objetivo es demasiado genrico, por lo que debe descomponerse en otros
objetivos ms especficos que las diferentes reas funcionales y miembros de la empresa puedan hacerlos
suyos.
La DpO tiene dos utilidades bsicas:
- Centrar el uso de recursos financieros y humanos en aquello que es realmente importante,
en aquello que influye en los beneficios.

- Valoracin de rendimientos profesionales para su recompensa y promocin.

Limitaciones de la DpO
La DpO tiene una serie de limitaciones que justifican la necesidad de ir ms all y plantear
precisamente la DpV:
- La necesidad de asignar suficiente tiempo para el dilogo y la participacin ha de estar especficamente
legitimizada dentro de una nueva forma de pensar y hacer las cosas.
- La DpO se refiere bsicamente a lo que deben hacer los directivos y los mandos de base, pero no implica
tanto al resto de los empleados.
- La DpO tiende a convertirse en muchas empresas en una burocracia que hay que cumplir.
- La DpO acostumbra a generar grandes volmenes de documentacin, instrucciones, fichas, etc. Que
tienen una imagen fra y tcnica, difcil de ilusionar positivamente para su cumplimiento.
- La DpO tiende a caer en errores como: sensacin de impotencia ante objetivos sobre los que no se tiene
poder de influencia; los objetivos quedan en meras formulaciones; pretender demasiado; implementarla sin
un plan formativo previo; concebir objetivos como un juego que hay que ganar cueste lo que cueste.
Pero la principal limitacin de la DpO es la de entender los objetivos como algo que tiene sentido por s
mismo. Los objetivos, nicamente tienen sentido en la medida en que son la consecuencia de una
determinada creencia y valores plenamente asumidos. Si los valores sirven para atribuir sentido a la accin,
los objetivos sirven para traducir la accin en rendimiento y recompensas especficas.

Reflexin para la accin: Complete con un ejemplo el siguiente cuadro, de modo que el objetivo
seleccionado transforme el valor en conducta operativa, para llegar a influir en la realidad.
Ubicacin en la toma de
Esencia Ejemplo
decisiones

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VALORES As es como ha de ser Eleccin estratgica

OBJETIVOS Esto es lo que vamos Propsito instrumental intermedio


a conseguir
REALIDAD Esto es lo que hemos Consecuencia observable al final
conseguido de la accin

Diferencias entre la Direccin por Instrucciones (DpI), la Direccin por Objetivos (DpO) y la (DpV)

DIREFENCIAS DpI DpO DpV

Situacin preferente Rutina o emergencia. Complejidad moderada. Necesidad de


de aplicacin. Produccin creatividad para la
relativamente estable. solucin de problemas
complejos.
Nivel medio de Baja escolarizacin Profesionalizacin Alto nivel de
profesionalizacin. de (direccin de media moderada profesionalizacin
los miembros de la operarios). (direccin de media (direccin de
organizacin empleados) profesionales).
Tipo de liderazgo Dirigista tradicional. Administrador de Legitimador de
recursos. trasformaciones.
Tipo de consumidor Usuario-comprador. Usuario-cliente. Cliente con criterio y
libertad de eleccin.
Tipo de oferta de Monopolista Segmentada. Altamente diversificada
productos estandarizada. y cambiante.
Tipo de estructura Piramidal con mltiples Piramidal con pocos Redes alianzas
organizativa niveles. niveles. funcionales, estructura
de equipos de proyecto.
Necesidad de Baja. Media. Alta.
tolerancia, de
ambigedad
Necesidad de Baja. Media. Alta.
autonoma y
responsabilidad
Estabilidad del Entorno estable. Entorno Entorno muy
entorno moderadamente cambiante.
cambiante.
Organizacin social Capitalista-industrial. Capitalista post- Post-capitalista.
industrial.
Filosofa de control Control-supervisin Control-estmulo del Potenciacin del
descendente. rendimiento profesional. autocontrol de las
personas.
Propsito de la Mantenimiento de la Optimizacin de los Mejora constante de
organizacin produccin. resultados. procesos.
Alcance de la visin Corto plazo. Medio plazo. Largo plazo.
estratgica
Valores culturales Produccin cuantitativa. Racionalizacin. Desarrollo.
bsicos Fidelidad. Motivacin. Participacin.
Conformidad. Eficiencia. Aprendizaje Continuo.
Cumplimiento. Medicin de resultados. Creatividad.
Disciplina. Confianza mutua.
Compromiso.

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La DpV, anula a la Direccin por Objetivos o la complementa?


Hablar de valores no significa que los objetivos deban olvidarse. Ambos se necesitan mutuamente. As, la
DpV no anula de DpO, sino que la complementa y facilita su puesta en prctica al otorgarle un mayor
sentido. Toda DpO de alguna manera ya maneja valores, lo que pretende la DpV es sistematizarlos.

Los valores esenciales compartidos vienen a ser elementos crticos de xito alrededor de los cuales ha de
girar la estructuracin de objetivos de carcter instrumental. Una empresa en que nunca se haya puesto en
marcha una DpO, o que haya sido de forma insuficiente, tiene una oportunidad idnea para plantear esta
herramienta de direccin y motivacin precisamente dentro de la DpV, como consecuencia lgica de haber
formulado previamente los valores esenciales de la empresa.

Reflexin para la accin

En qu cree que hay que avanzar en la Direccin por Objetivos (DpO) en estos momentos, en
el hotel?
___ Empezar a ponerla en prctica por primera vez.
___ En hacerla ms participativa.
___ En que sea consecuencia de una formulacin clara y consensuada de los valores
esenciales de la empresa.
___ En asociarla en recompensas econmicas segn el cumplimiento de los objetivos.

Por qu?
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Crisis de Valores
Los nuevos cambios sociales: la tecnologa, la modernizacin, automatizacin e incluso la globalizacin, han
trado al mundo una cultura que se funda en el tener para ser, y no exclusivamente en el ser. sta es la
crisis de valores.
Sin embargo, las crisis, tal y como ocurre con la propia formacin de los valores, no se dan en individuos
aislados. Comencemos por la familia. Las primeras orientaciones de valor que recibe el nio sobre cmo ser
y hacer, son potenciadas en el marco familiar. La modernidad ha puesto en crisis el modelo patriarcal de
familia que por muchos aos perdur. La unin ahora puede ser legal o no, puede ser para siempre, pero
las separaciones y los divorcios son ms que frecuentes, los miembros de la unin no son siempre
heterosexuales, la unin no es ya nicamente para procrear.
La familia en Cuba, cambi por factores tales como la incorporacin de la mujer al trabajo, el desarrollo
cientfico que posibilit la produccin de mtodos para la anticoncepcin, la eliminacin progresiva de los
sostenedores externos del matrimonio (dependencia econmica, prescripciones religiosas y morales), la
revolucin sexual, el movimiento feminista y su batalla contra la autoridad patriarcal, el individualismo
creciente en algunas sociedades, el conflicto con que se vive lo asignado en cuanto a roles (padre-madre,
hombre-mujer: antes no haba conflicto, en todo caso resignacin).
Con respecto a la crisis econmica del pas, implic por parte de la familia cubana la bsqueda de vas para
el mantenimiento de la vida, lo que aument exageradamente la funcin econmica sobre la afectiva, la
educativa y otras. Los padres dedican ahora ms tiempo a obtener remuneracin para poder vivir que a
compartir en el hogar con los hijos. El mensaje que llega al nio es entonces, que lo importante es producir
riquezas materiales. Esto explica que si bien en la escala valorativa del cubano en el ao 1988 estn en los
primeros lugares la familia, el respeto, la solidaridad; a finales de la dcada de los noventa los valores
esenciales sean la competencia profesional, la inteligencia, la astucia; aspectos que, desde luego, facilitan
determinados niveles adquisitivos.
La crisis de valores desde la institucin educativa, como mbito para preparar a los seres humanos
para la vida.
En la escuela, coexisten profesores y alumnos, por ms espacio de tiempo que el que se comparte en el
hogar. Esto se comporta as al menos en los primeros once aos de vida, de modo que en este espacio se
producen aprendizajes de vida, se construyen formas de ser y hacer, valores que marcarn al ser humano
por el resto de su vida.

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A partir del Triunfo Revolucionario de enero de 1959, en Cuba, con la Campaa de Alfabetizacin se
produce un cambio absoluto a lo que vena ocurriendo en la Isla en materia de educacin. En los aos 80
ocurre una "Segunda Revolucin Educacional", crendose el movimiento de maestros emergentes. Esta
decisin del pas posibilit que ningn nio quedara sin educacin. Sin embargo, ya desde esta poca
comenzaron a cometerse errores costosos: la escuela hizo nfasis en la instruccin ms que en la
educacin integral. Estos factores, sumados a la crisis econmica que se produce a inicios de los 90,
determinan el deterioro de valores importantes como la solidaridad, la responsabilidad, la sensibilidad, la
creatividad, la autodeterminacin, etc. La escuela no pudo atemperarse a tiempo a las nuevas
circunstancias. La familia prioriz la funcin econmica y la escuela no fue capaz de lograr el nexo
necesario entre ambas instancias para que, quien estaba en el medio, el nio, no quedara con dficit en su
desarrollo.
Algunas de las causas ms importantes de la crisis en la institucin educativa y, en consecuencia, el
debilitamiento de los valores:
- Sobreproteccin a los jvenes brindndoles recreacin, bienestar material, con pocas exigencias y, por
otro lado, se les pautan demasiado las diferentes acciones, reduciendo su autonoma e iniciativa. Con esta
actitud quedan daados valores como la responsabilidad, la solidaridad, el esfuerzo, pero tambin otros
como la autonoma, la autoestima, la capacidad crtica, la creatividad, etctera.
- Debilidades en el tratamiento diferenciado de los alumnos dentro del colectivo escolar. Este proceso
llevaba a la prdida de la identidad individual, el deterioro de la autoestima, por cuanto se categorizaba a
unos como buenos y a otros como malos. Educacin directiva centrada en el maestro.
- Perspectiva centrada en los resultados ltimos ms que en el proceso y en los progresos cualitativos.
Todo esto, agravado por la situacin econmica, puso en crisis valores esenciales y produjo fenmenos que
estaban lejos de lo pensado por nuestro proyecto social: la desercin escolar, la falta de inters por la
realizacin de estudios medios, superiores, etc., el consumo de drogas, el jineterismo, fenmenos que se
manifestaban no slo en adultos, sino tambin, y sobre todo, en adolescentes y jvenes.
Qu hacer entonces? Se trata de vivir en la aoranza por los valores de antao? Debemos permitir que
se sigan debilitando importantes valores que nos definen como seres humanos? Acaso debemos obviar
los valores emergentes del nuevo paradigma familiar, escolar y social? La cuestin es redefinir valores.
Hay que asimilar lo nuevo que es bueno y traer a los escenarios actuales lo viejo que tambin es bueno.
Cmo lograr que estos valores se hagan nuevamente visibles? Tiene Cuba condiciones que
faciliten este cambio?
En Cuba la infraestructura social tiene creada las condiciones. La familia sigue constituyendo para el cubano
un valor muy fuerte. En la escuela, se ha iniciado la "Tercera Revolucin Educacional" que, sin estar exenta
de serias problemticas, est defendiendo como principios la atencin individualizada y la formacin con
nfasis en lo educativo, ms que en lo instructivo. Cuba es una nacin donde las personas tienden a ser
afectuosas y sobreimplicadas en los problemas de los otros. La escuela sigue siendo un espacio de
gratificacin para los estudiantes.
Qu valores hay que fomentar en la escuela? Cul es el hombre que debemos formar hoy en la
institucin educativa? A continuacin se ofrecen algunos de esos valores que hay que potenciar:
La creatividad y la capacidad de innovacin: El pensamiento divergente, la flexibilidad, la originalidad
son aspectos que la educacin actual tiene no slo que permitir, sino que debe promoverlos, facilitarlos. Hoy
se necesitan personas cultas, integrales, crticas de la vida cotidiana, reflexivas.
La autenticidad: La individualidad es condicin inherente al ser humano. Ser uno mismo es ser
transparente, honesto, coherente, y stos son valores de todos los tiempos. Dejar al otro ser l mismo es
evitar los dobles discursos, es evitar la mentira, la falta de compromiso.
La autoestima: No puede nadie ser solidario y afectuoso con otro si no lo es primero consigo mismo. La
base de todos los valores cercanos al altruismo est en una autoestima positiva.
Sentimiento grupal: Es importante hoy ms que siempre aprender a convivir, la integracin grupal. Nada
humano puede hacerse sin ayuda y colaboracin de "un otro". Comprender y trabajar con esto es
imprescindible para ensear la no violencia, el espritu de aprender ms que el de ganar. Hay que ensear a
mirar ms lo que une a las personas que lo que las separa. Sentir que uno pertenece no slo a s mismo,
sino a otros, es lo que garantiza que exista siempre solidaridad, colaboracin, convivencia pacfica.
Comprensin: Comprensin no es slo entender al otro, es ms que eso. Es calzarse los zapatos del
otro, situarse en su lugar. Comprender es respetar, aceptar, ser emptico. (Emptico: Identificacin mental
y afectiva de un sujeto con el estado de nimo de otro)
Orientacin productiva: En estos aos, Cuba tambin ha asimilado en muchos sectores poblacionales la
cultura consumista que impone la globalizacin. Se consumen conocimientos, productos, culturas. Sin
embargo, un criterio esencial para que haya desarrollo humano, es la productividad. Tenemos que ir a la

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bsqueda del otro, darnos nosotros mismos, construir el conocimiento, reflexionar la cultura, ser entes
activos.
Pudieran mencionarse otros valores, pero consideramos que stos, ms que cada uno en concreto, son
valores que desencadenan otros y van conformando un sistema que facilitar hacernos mejores seres
humanos, pero tambin hacer de este mundo un mundo sostenible.
Qu se puede hacer entonces para que esto no quede en ideales abstractos, en sueos no
materializados?
Es muy importante poner en prctica los cuatro pilares bsicos que tiene la educacin, segn Comisin
Internacional sobre Educacin para el Siglo XXI La Educacin encierra un tesoro (UNESCO, 1996), ms
conocido como Informe Delors: aprender a conocer, aprender a hacer, aprender a convivir y aprender a ser.
Este ltimo significa:
Aprender a conocerse a s mismo, a reconocer sus limitaciones y potencialidades, sus actuaciones
acertadas y errticas, a identificar alcances, deficiencias; en fin, a autodescubrirse.
Reconocer y comprender la propia identidad, lo distintivo de cada cual como ser humano, como
persona nica, singular, dentro de un mundo diverso, dentro del que tambin resulta identificable lo comn.
Promover la expresin autntica de cada ser humano.
Aprender a aceptarse, aprobarse y respetarse como el ser humano que se es.
Aprender a tomar decisiones, a realizar elecciones conscientes.
Asumir la responsabilidad de los actos y resultados propios, aciertos y desaciertos, logros y fracasos.
Estar en condiciones de obrar con creciente capacidad para la autonoma de juicio y de responsabilidad
personal.
Aprender a enfrentar positivamente las situaciones de la vida, a valorar lo que se aprende y se crece
como resultante de cualquier experiencia vivida, aun la ms traumtica o compleja. Aprender a enfrentar,
compensar, vencer y superar los problemas, las frustraciones y los fracasos de la vida.
Desarrollar la autocrtica y la coherencia. En correspondencia con esto, ser capaz de autoeducarse,
promover cambios conducentes al crecimiento continuo de la persona que se es.
Aprender a autocuidarse y promover la salud integral.
Aprender a estimar, disfrutar y crear los valores positivos de la vida : belleza, amor, bondad, verdad,
justicia, dignidad, felicidad, etctera.
Cultivar la perseverancia, la firmeza y la focalizacin de aquellos objetivos de trascendental
cumplimiento para el ser humano y su autorrealizacin, siempre que estn en correspondencia con las
posibilidades reales de su consecucin.
Y, ensear a que otros aprendan a ser, es algo nicamente posible desde las RELACIONES HUMANAS;
desde la COMUNICACIN. Ninguna transmisin fra y despersonalizada va a resolver el problema de los
valores. Elegir y practicar valores es algo construido desde la interaccin vivencial de subjetividades, es ste
un proceso ms afectivo que intelectual y todo el esfuerzo debe encaminarse en esa direccin. El
crecimiento humano, tiene sus costos humanos, y todo el que lo desee deber pagar el precio, y el precio es
alto. Pagar el precio es una tarea que se impone. Llevmosla a hechos concretos.

Reflexin para la accin

4.1- Qu acciones usted emprendera para contribuir a redefinir, redimensionar y contextualizar


valores en la situacin actual?

4.1.1- En la familia:
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4.1.2- Desde su puesto de trabajo y en su radio de accin.


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Bibliografa
LVAREZ BLANCO, ADOLFO S. 2009. La Direccin por Valores.

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http://www.sld.cu/galeras/pdf/sitios/infodir/direccion_por_valores.pdf
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Autor:
David Huerta Navarro
formador.mla@solmeliacuba.com

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Autor:
MSc. David Huerta Navarro
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Nacido en 1952 en la ciudad de Crdenas, provincias de Matanzas, Cuba. Ha ejercido la docencia y el


asesoramiento metodolgico por ms de 35 aos. Graduado como profesor de Ciencias Biolgicas para el
Nivel Bsico 1972, en el Instituto Pedaggico Enrique Jos Varona de la Universidad de La Habana y para
el Nivel Superior 1979 en el Instituto Pedaggico Juan Marinello de la provincia de Matanzas. Mster en
Psicologa Laboral y de las Organizaciones 2008, en la Facultad de Psicologa de la Universidad de Las
Habana.
Actualmente labora como Especialista en Gestin de Recursos Humanos, para la Formacin y Desarrollo
del Potencial Humano, en la Subdireccin de Recursos Humanos del Hotel Meli Las Amricas. Es Profesor
Adjunto a la Escuela de Hotelera y Turismo de Varadero y Profesor a Tiempo Parcial en la Filial
Universitaria Municipal Aida Pelayo Pelayo en Crdenas, Matanzas, Cuba.
Pas: Cuba.
Ciudad: Varadero, Crdenas, Matanzas.
Fecha: 9 de mayo de 2010

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