You are on page 1of 13

VISOKA POLJOPRIVREDNA KOLA

STRUKOVNIH STUDIJA
ABAC

SEMINARSKI RAD

Predmet: STRATEGIJSKO POSLOVNO PLANIRANJE


Tema: ALTERNATIVNE STRATEGIJE

Mentor: Student:
Dr Boko Vojnovi Sran Mandi
Br. indeksa 251/1

abac, 2014.
SADRAJ:

1. UVOD.............................................................................................. 3
2. ZNAAJ STRATEGIJSKOG POSLOVNOG PLANIRANJA. .4
3. ALTERNATIVNE STRATEGIJE.................................................6
3.1. Strategije rasta.........................................................................6
2.2. Neutralne strategije..................................................................8
2.3. Strategije oporavka..................................................................9
2.4. Strategije redukcije................................................................10
3. ZAKLJUAK............................................................................... 12
LITERATURA.................................................................................13
Seminarski rad Alternativne strategije

1. UVOD

Strategijski menadment je sistemski pristup utvrivanju i izvoenju neophodnih


promena, kao i merenju poslovanja organizacije kako se kree u pravcu svoje
vizije. On se definie kao ... upravljaki sistem... koji povezuje strateko
planiranje i odluivanje sa svakodnevnim poslovanjem operacionog
menadmenta. (Gluk, Kaufman i Volek, 1982.) 1

Strategijski menadment nadilazi razvoj jednog stratekog plana koji je


obuhvatao procese pred-planiranja i stratekog planiranja. Strateki menadment
je finalizacija i implementacija stratekog plana, kao i merenje i vrednovanje
rezultata. Finalizacija plana obuhvata kompletiranje plana i njegovo saoptavanje
svim zaposlenima. Implementacija obuhvata utvrivanje resursa za plan, njegovo
sprovoenje u delo i upravljanje njegovom realizacijom. Merenje i vrednovanje
se ne sastoje samo od praenja mera implementacije, ve, to je vanije, i od
procene naina na koji se organizacija menja usled tih mera, kao i korienja te
informacije za auriranje plana.

Kada jedna organizacija praktikuje strategijski menadment, razmiljanje postaje


mnogo vie vizionarsko, a karakterie ga: radikalno razmiljanje o budunosti;
organizacione granice su mnogo fleksibilnije; pomak fokusa sa ulaganja,
korienih za poslovanje, na izlaze i rezultate koje organizacija eli da postigne;
fokus na optimalizaciji poslovanja organizacije i kvalitetan proces kao kljueve
isporuke kvalitetnih proizvoda i usluga i kretanje ka organizacionoj kulturi koja
se lako adaptira na promenu.

1
Preuzeto iz: Todorovi, J., uriin, D. I Janoevi S.; Strategijski menadment, Drago izdanje, Institut
za trina istraivanja, Beograd, 2003.

Sran Mandi 3
Seminarski rad Alternativne strategije

2. ZNAAJ STRATEGIJSKOG POSLOVNOG PLANIRANJA

Strateko planiranje predstavlja donoenje sadanjih odluka u svetlu njihove


realizacije, odnosno njihove budunosti. To ne znai, meutim, pravljenje buduih
odluka. Odluke se prave sada, a njihova realizacija sledi u budunosti. Sutina
stratekog planiranja jeste u prepoznavanju oekivanih, dolazeih prilika i
opasnosti. Oekivane prilike i opasnosti koje e nastati s promenama u okruenju
stavljaju se u odnos sa zateenim snagama i slabostima, ali i oekivanim njihovim
promenama i na toj osnovi utvruju se strateki planovi. Stratekim planiranjem
preduzee se fokusira na iskoritavanje prilika (ansi) uz minimiziranje ili
izbegavanje opasnosti (pretnji). I jedno i drugo, i iskoritavanje ansi, i
izbegavanje opasnosti, mogue je u granicama snaga i slabosti kao internih
faktora preduzea.

Pored sve eih stavova u vezi sa nepotrebnou stratekih planova mnogi


menaderi smatraju da je strateko planiranje apsolutno nuno. Tako, recimo,
poznati autor u oblasti stratekog planiranja Georg A. Steiner istie da nema
supstituta za strateko planiranje u procesu izgradnje profitabilne i zdrave
organizacije. Prema ovom autoru strateko planiranje je nain ivota preduzea.
Posveenost stratekom planiranju znai vie od misaonog procesa, intelektualne
vebe, vie od seta propisa, procedura, pravila, tehnika, i sl. U cilju postizanja
maksimalnih rezultata menaderi i ostali zaposleni moraju eleti da to ostvare.

Sline stavove iznose i drugi eminentni svetski autori kao to su Igor Ansof,
Roger P. Declerck i Robert L. Hayes) Tako, recimo, C. Davi Foog strateki plan
uzima kao vodilju za kontinuelne promene u organizaciji i osiguranje njene
budunosti. Prema ovom autoru strateki plan je vodi promena u poslovanju. To
nije kartkoroan napor kojim treba da se dese promene. To je ukupan sistem koji
je okrenut u pravcu kontinuelnih promena u spoljnom svetu koji treba da
proizvedu eljene rezultate shodno tim promenama. To je sistem koji se ostvaruje

Sran Mandi 4
Seminarski rad Alternativne strategije

iz dana u dan, iz godine u godinu. Prema ovom autoru svaki strateki plan treba
da ima sledee komponente:
1. pravac,
2. strateke ciljeve i
3. strateke prioritete

Odnos izmeu stratekog planiranja i stratekog menadmenta i promena


njihovog znaaja moda se najbolje moe videti kroz stavove uvenog teoretiara
stratekog menadmenta prof. dr Charles Hill-a, inae Savetnika za strateki
menadment u Microsoft-u, koji je, recimo, potpuno isti proces, iste komponente
1995. godine tretirao kao komponente procesa stratekog menadmenta, a
1998. kao glavne komponente proces stratekog planiranja. Dakle do samo pre
nekoliko godina mogao se poistovetiti strateki menadment sa stratekim
planiranjem, ali imajui u vidu dramatine promene koje su se desile poslednjih
godina to vie nije mogue. Napomenimo samo snanu globalizaciju ekonomskih
tokova u svetu, sveobuhvatnost i dramatinost promena koje izaziva internet i on-
line business (e-commerce) i sl.

Prema Charles W. L, Hill-u proces stratekog planiranja moe biti podeljen u pet
glavnih koraka. Tih pet koraka jesu:
1. selekcija, izbor misije preduzea i njegovih glavnih ciljeva,
2. analiza spoljnog okruenja preduzea da bi se identifikovale prilike i
pretnje.
3. analiza internog okruenja u cilju identifikacije snaga i slabosti,
4. selekcija strategije koja izgrauju snage organizacije i koriguju njene
slabosti u nameri da se prihvate prednosti spoljnih prilika i da se rauna s
spoljnim opasnostima (SWOT analiza),
5. implementacija strategije.

Zadatak analize eksternog i internog okruenja a potom selekcija odgovarajue


strategije predstavlja ustvari formulisanje strategije. Implementacija strategije,

Sran Mandi 5
Seminarski rad Alternativne strategije

meutim, ukljuuje dizajniranje odgovarajue strukture i kontrolnog sistema da bi


se izabrana strategija realizovala.

Svaka komponenta ustrojena je u korake stratekog planiranja sloene u loginom


nizu. Svaki krug procesa planiranja poinje misijom preduzea i glavnim
njegovim ciljevima. Misiju sledi eksterna i interna analiza, pa izbor strategije.
Implementacija strategije, kao sledei korak, sadri dizajn organizacione
strukture i kontrolnog sistema to je bitan preduslov uspenog dostizanja
stratekih ciljeva.

Mnoge organizacije prolaze kroz ovakvu vrstu procesa svake godine iz ega ne
treba zakljuiti da organizacija bira novu strategiju svake godine. U mnogim
sluajevima kao rezulat tog procesa, koji se obnavlja svake godine, jeste
reafirmisana strategija i organizaciona struktura koja se upravo primenjuje. To
istovremeno u mnogim organizacijama znai i ulaz u proces budetiranja za
narednu godinu.

3. ALTERNATIVNE STRATEGIJE

Alternativne strategije se dele na: strategije rasta, neutralne strategije, strategije


oporaka i strategije redukcije.

3.1. Strategije rasta

Rast preduzea predstavlja kontinuirani proces pozitivnih promena, nastalih kao


posledica kontrolisanih poslovnih aktivnosti preduzea u okviru jednog
poslovnog razdoblja. Takve pozitivne promene ogledaju se kroz rast finansijskih
pokazatelja, poveanju broja zaposlenih i promeni organizacione strukture
preduzea.

Sran Mandi 6
Seminarski rad Alternativne strategije

Strategija rasta predstavlja takvu strategiju kod koje se ide na znaajno irenje
obima poslovnih aktivnosti preduzea. Rast se najee postie ulaganjem u
razvoj proizvodnih kapaciteta i poveanjem obima proizvodnje usled poveanih
zahteva trita. Rast se moe ostvariti i pripajanjem, odnosno fuzijom sa drugim
firmama ili delovima firmi, ili kupovinom drugih kompanija iz iste ili sline
oblasti poslovanja. Rast se takoe postie i zapoinjanjem novih poslovnih
poduhvata koji donose profit ili realizaciju zajednikih ulaganja sa drugim
kompanijama. U okviru strategije rasta moe se izdvojiti vie sastavnih delova,
koji u stvari predstavljaju sledee pojedinane strategije:
Strategija obrade trita, odnosno operativnog razvoja, koja se zasniva na
ouvanju postojeeg proizvodnog programa, trine strukture i tehnoloke
osnove preduzea
Strategija razvoja trita koja se zasniva na ouvanju postojeeg
proizvodnog programa i na usvajanju novih trita
Strategija razvoja proizvoda koja se zasniva na ouvanju postojee trine
i tehnoloke strukture i na promenama u proizvodnom programu sa
uvoenjem novih proizvoda
Strategija razvoja tehnoloke podstrukture koja se temelji na ouvanju
postojeeg proizvodnog programa i trine podstrukture, ali tei
upotpunjavanju proizvodne osposobljenosti i promenama u tehnolokoj
podstrukturi
Strategija ograniene trino-tehnoloke diverzifikacije koja se temelji na
ouvanju proizvodnih programa i na promenama u tehnolokoj i trinoj
podstrukturi u cilju osvajanja novih trita
Strategija ograniene produktno-tehnoloke diverzifikacije koja se temelji
na ouvanju postojee trine podstrukture i na promenama u tehnolokoj
podstrukturi i u proizvodnom programu
Strategija potpune diverzifikacije koja zahteva promene u sve tri osnovne
materijalne podstrukture poduzea, a u cilju uvoenja novog proizvoda s
namerom osvajanja novog trita

Sran Mandi 7
Seminarski rad Alternativne strategije

Uopteno govorei, rukovodei menaderi mogu izabrati strategiju sa tri


korporativna nivoa: strategiju rasta, stablnosti ili tednje. Najbolje je da
kompanija odabere strategiju rasta, to rezultira porastom prodaje ili trinog
uea samo onda kada taj rast podrazumeva porast vrednosti firme. Ukoliko
kompanija nema zadovoljavajuu konkurentsku poziciju, usvaja se strategija
tednje, koja moe imati 3 forme: preokret, skidanje i likvidacija. Svrha preokreta
je transformacija korporacije u efektivniju firmu, tako da podrazumeva
eliminaciju neprofitabilne proizvodnje, smanjivanje sredstava Skidanju ili
deinvestiranu se pristupa kada poslovna jedinica posluje loe ili kada vie nije
pogodna korporacijskom stratekom profilu, tako da je tada bolje poslovnu
jedinicu prodati drugoj kompaniji. U situacijama kada preokret ili skidanje nisu
izvodljivi, pristupa se krajnjoj formi strategije a to je likvidacija, koja
predstavlja prestanak postojanja poslovnih jedinica prodajom njihove aktive. Pri
pristupanju likvidaciji akcionari i kreditori gube, neki od menadera i zaposleni
ostaju bez posla, dobavljai gube potroae,a posledice su daleko sloenije jer
drutvo dobija nezaposlene

2.2. Neutralne strategije

Neutralnu strategiju usvajaju organizacije koje ele da zadre tekue poslovanje,


a za ovu odluku bitna su dva razloga: prvi razlog je to ova strategija omoguava
kompaniji fokusiranje na tekue poslovanje, pri emu e poveati konkurentsku
prednost i unaprediti produktivnost i inovativnost tekueg poslovanja. Drugi
razlog je to kreiranjem novog posla potencijalni trokovi mogu biti vei od
koristi. Znai, korporacija moe zadravati neutralnu strategiju sve dok se ne
pojave povoljniji uslovi za usvajanje strategije rasta, ili, ukoliko se pojave
nepovoljni uslovi, usvojiti strategiju ogranienih trokova.

Sran Mandi 8
Seminarski rad Alternativne strategije

2.3. Strategije oporavka

Strategije oporavka nisu pojedinane akcije, ve su povezane sa kontekstualnim-


faktorima. Identifikovani kljuni faktori su se pokazali kao praktino primenljivi.
Oporavak podrazumeva mogunost upotrebe razliitih strategija. Jedinstveni
zahtevi svakog preduzea i krize odreuju adekvatnu strategiju.

Fenomen oporavka se moe posmatrati kao jedna epizoda u evoluciji preduzea


koja opisuje kako uspena preduzea koja se ne uspevaju prilagoditi promenama,
gube konkurentsku prednost, pribliavaju se bankrotstvu, u odreenom trenutku
ipak postanu sposobna za radikalne promene i oporavak i ponovo postaju
uspena.

Strategija oporavka je esencijalna za opstanak preduzea. Proces oporavka


preduzea je kompleksan i rezultat je kombinacije akcija u kojem izbor strategije
ima veliku ulogu. Analiza empirijskih istraivanja rezultirala je klasifikacijom
strategija oporavka i identifikacijom kljunih faktora izbora strategije oporavka
preduzea. Strategije oporavka obuhvataju promene menadmenta, finansijsko
restrukturiranje, interne i eksterne strategije. U tabeli 1 prikazano je u kom je
sluaju preporuljivo primeniti koju vrstu strategije (+ znai da se preporuuje, -
da se ne preporuuje).

Strategija promene menadmenta je preduslov uspenog oporavka i jedna je od


prvih akcija u procesu oporavka preduzea. Mnoga preduzea u krizi konvertuju
dugove i pripadajue kamate, zbog toga je finansijsko restrukturiranje neophodna
komponenta strategije oporavka. Odnos sopstvenog i pozajmljenog kapitala i fi-
nansijska politika imaju znaajnu ulogu prilikom izbora strategije oporavka.

U veini modela smanjenje trokova i redukcija imovine u cilju poveanja


efikasnosti se predlau pre eksternih akcija. Interne strategije oporavka
obuhvataju i unapreenje operativne efikasnosti i utede.Eksterne strategije imaju
cilj da poveaju efektivnost preduzea u krizi i obuhvataju strategije rasta

Sran Mandi 9
Seminarski rad Alternativne strategije

(internimi eksternim metodama), refokusiranje proizvoda i trita i poveanje


prihoda.

Tabela 1. Analitiki okvir za izbor strategije oporavka

2.4. Strategije redukcije

Recesija na domaem i meunarodnom tritu, meunarodne ekonomsko-


politike blokade, restriktivna politika centralne ili lokalne vlade, promene u
tranji i sl., kao i interne slabosti (lo menadment, neadekvatna organizacija i
sl.), dovode organizaciju da u svom ivotnom ciklusu koristi i strategiju redukcije
u obimu i strukturi poslovnog portfolija.

Primena osnovnih postavki kriznog menadmenta i adekvatnog strategijskog


menadment sistema, na sistemski nain priprema organizaciju da na vreme uoi
trendove predkriznog stanja i da izbegne ili amortizuje krizni udar na prihvatljiv
nivo.

Bazine podstrategije u okviru strategije redukcije su:


Strategija zaokreta, koja je usmerena na poboljavanje operativne
efikasnosti organizacije. Ova strategija se koristi kada je organizacija u

Sran Mandi 10
Seminarski rad Alternativne strategije

padu svojih performansi, a jo nije dostigla kritinu fazu, pa se ide na


strategiju zaokreta, tj. efikasnijeg korienja resursa u okviru postojeih
faktora okruenja.
Strategija dezinvestiranja koristi se kada strategija zaokreta ne pokae
uspeh, pa se problemi pokuavaju reiti osamostaljivanjem, prodajom ili
zatvaranjem dela biznisa, linije proizvoda i sl.
Strategija likvidacije znai kraj postojanja organizacije i preduzima se
kada analize pokau da je bolje da se ona ugasi, nego da dalje posluje.
Ostvaruje se ili prodajom imovine organizacije ili obustavljanjem
celokupnog poslovanja. Donoenje odluke o korienju strategije
likvidacije je najmanje poeljno, kako zbog posledica koje likvidacija
izaziva kod vlasnika, tako i zaposlenih.

Sran Mandi 11
Seminarski rad Alternativne strategije

3. ZAKLJUAK

Proces stratekog planiranja je racionalan i visoko strukturiran proces. To je


esencijalni deo stratekog menadmenta. Danas poznajemo vie poslovnih
strategija, a sve imaju isti cilj to bolje pozicioniranje na tritu i, naravno,
odravanje dobrih pozicija.

Izgradnja strategije je analitiki proces. To nije proces koji se moe obaviti samo
na bazi miljenja, dobrog instinkta, i kreativnog razmiljanja. Duboko poznavanje
strukturalnih karakteristika grane u kojoj posluje konkretno preduzee i kreativno
razmiljanje, vode ka dobrom izboru stratekih opredeljenja. Pasivnost
preduzea prema promenama dovodi ga u opasnost. Ono tada postaje manje
konkurentno i gubi svoje trite, sve dok se ne ugrozi i egzistencija preduzea.

Zato je izbor strategije od vitalnog znaaja za svaku organizaciju. Alternativne


strategije su podeljene u etiri grupe: strategije rasta, neutralne strategije,
strategije oporavka i strategije redukcije. Koju e strategiju organizacija izabrati
u odreenom trenutku, zavisi od vie faktora, koji mogu biti interne i eksterne
prirode.

Sran Mandi 12
Seminarski rad Alternativne strategije

LITERATURA

1. Strategijsko poslovno planiranje, Visoka poljoprivredna kola, abac;

2. Todorovi, J., uriin, D. i Janoevi S.; Strategijski menadment, Drago


izdanje, Institut za trina istraivanja, Beograd, 2003.

3. Stefanovi .: Menadment, Ekonomski fakultet, Beogarad, 1999.

4. Babi, V.: Strategijsko odluivanje, Institut za ekonomiku i finansije,


Beograd, 2006.

5. http://www.doiserbia.nb.rs

Sran Mandi 13