You are on page 1of 10

LA COMUNICACIN Y EL TRABAJO EN EQUIPO

Iosu Cabodevilla Eraso

1. INTRODUCCIN

Ciertamente sera imposible pensar que cada uno de los profe-


sionales que trabajan en los Cuidados Paliativos pudiera atender
todas las demandas de los pacientes y de sus familias. Por eso uno de
los instrumentos necesarios es el trabajo en equipo interdisciplinar.
El origen de los grupos surge de la necesidad de lograr resultados
u objetivos que difcilmente se podran conseguir individualmente.
Ayudar a la persona con una corta esperanza de vida, requiere
ms habilidades y conocimientos profesionales que los que cual-
quier individuo pueda poseer y, por lo tanto, el abordaje debe ser
desde un equipo interdisciplinar de Facultativos, D.U.E.S,
Trabajadores Sociales, Psiclogos, etc. As de esta manera, pretende-
mos conseguir la mejor calidad de vida para el enfermo y sus seres
queridos.
Por lo tanto, resulta evidente que la complejidad de la medicina
moderna requiere que sea ejercida en equipo, es decir, por un grupo
de profesionales con competencias diferenciadas que intentan alcan-
zar objetivos comunes. Este conjunto de profesionales se designa
como equipo multidisciplinar. En Cuidados Paliativos para dar res-
puesta a la variedad de necesidades de los enfermos, a nivel de con-
trol de sntomas fsicos, de problemas psicolgicos, sociales y espiri-
tuales y de las necesidades de sus familiares y seres queridos, que a
veces perduran ms all de la muerte del enfermo, es preciso que

53
Iosu Cabodevilla Eraso

haya un conjunto de profesionales con conocimientos y competen-


cias diversificadas.
Pero la realidad de muchos equipos es que en general, cada uno
de sus miembros ejerce su accin dentro de su rea de competencia,
muchas veces sin grandes interacciones con los otros miembros del
equipo.
Sin embargo en el equipo interdisciplinar esta interaccin es
indispensable.
Por lo tanto hablar de trabajo en equipo implica una buena
comunicacin (interaccin) entre las personas que componen dicho
equipo. En estas lneas me propongo esbozar no solamente lo que
entendemos por trabajo en equipo en cuidados paliativos y el perfil
necesario del personal que atiende a estos pacientes, sino tambin
las dificultades ms habituales que nos encontramos cuando desea-
mos trabajar como un verdadero equipo interdisciplinar.

2. EL EQUIPO

Tal vez deberamos empezar definiendo que es un equipo. Un


equipo son personas que hacen algo juntas. Lo que forma un equipo
no es el algo que hace, sino el hecho de hacer las cosas juntos.
Sin pretender hacer un anlisis psicolgico en profundidad, tene-
mos que partir del hecho de que el ser humano es un ser sociable, es
decir, que no solamente nos gusta la compaa, sino que nos busca-
mos unos a otros en innumerables situaciones. En lo profundo nece-
sitamos esta interaccin de la misma manera que necesitamos del
agua o del alimento.
Las razones que han llevado a las organizaciones a adoptar el sis-
tema de trabajo en equipos han sido explicadas muchas veces y en
varios lugares. Voy a resumir brevemente algunas de estas ventajas:
* Los equipos aumentan la productividad.
* Los equipos mejoran la comunicacin. En un buen equipo, los
miembros tienen participacin en su propio xito. El grupo

54
La comunicacin y el trabajo en equipo

intensifica la concentracin en la tarea que se realiza. Se


ocupa de compartir informacin y delegar trabajo.
* Los equipos realizan trabajos que las personas individualmen-
te no pueden hacer. Cuando una tarea es de naturaleza multi-
funcional, resulta demasiado compleja para que una persona
o disciplina lo sepa todo.
* Los equipos aprovechan mejor los recursos disponibles. Todas
las personas son importantes.
* Los equipos son ms creativos y eficientes para resolver los
problemas. Ninguna idea es demasiado insignificante.
* Los equipos generan decisiones de alta calidad. La esencia de
la idea de los equipos es el conocimiento comn y su inme-
diata conversin en liderazgo compartido.
* Los equipos generan bienes y servicios de mejor calidad. Las
mejoras requieren las contribuciones y energas de todos.

3. PERFIL DEL PERSONAL QUE ATIENDE A ESTOS


PACIENTES

Fundamentalmente son tres las condiciones que deberan reunir


el personal que atiende a estos pacientes.
1. Calidad humana, capacidad para escuchar y empatizar con los
enfermos y sus familiares.
2. Competencia profesional para llevar a cabo su labor paliativa
con el mximo de eficacia posible.
3. Cualidades para realizar un trabajo en equipo. En especial res-
peto hacia las opiniones de los dems miembros del mismo y
apoyo sincero y afectivo hacia la labor profesional positiva que
desarrolle cada uno de ellos.
Estas son algunas caractersticas de los miembros de equipo efec-
tivos.
* Comprometerse con los objetivos.

55
Iosu Cabodevilla Eraso

* Mostrar un genuino inters por los dems integrantes del equipo.


* Enfrentar los conflictos.
* Escuchar con empata.
* Valorar las diferencias individuales.
* Proporcionar feedback.
* Celebrar logros.

4. COMUNICACIN Y TRABAJO EN EQUIPO


Tiene que estar claro que todos los miembros de un equipo de tra-
bajo deben seguir la misma direccin con un buen consenso interno.
Es fundamental para que un grupo funcione que exista una razonable
confianza entre sus miembros.
El equipo de trabajo se puede definir como una suma de personas
que se unen por el deseo de lograr objetivos compartidos, entre los que
prevalece la cooperacin sobre la competencia.
El funcionamiento de cualquier equipo interdisciplinar en cuidados
paliativos debe basarse en los siguientes puntos:
1. La divisin del trabajo es imprescindible para el funcionamiento
del equipo. Debe estar claramente definido cual es el papel de
cada miembro, y por lo tanto cual es su contribucin al funcio-
namiento del equipo.
2. Recordar constantemente los objetivos. Conseguir y revisar los
consensos e incluso cambiarlos cuando se necesario, de tal
manera que el objetivo sea siempre comn compartido.
3. Es muy importante fomentar constantemente la relacin entre los
miembros. Una buena comunicacin entre los miembros del
equipo. A este respecto, Kurt Lewin (psiclogo social iniciador de
las investigaciones sobre el funcionamiento de los grupos huma-
nos) sealaba que para que un grupo fuera eficaz en su trabajo,
la comunicacin entre sus miembros deba ser abierta, confiada
y adecuada. Y aada que esto no era un don innato, sino una
aptitud adquirida mediante aprendizaje.

56
La comunicacin y el trabajo en equipo

4. Deben existir unos canales de comunicacin entre todos los


miembros.
De acuerdo con Jackson (1990), con experiencia en el St.
Christophers Hospice de Londres. Un requisito para el trabajo en equi-
po es que cada uno de sus miembros posea una buena comprensin del
objetivo comn.
Un buen equipo posee miembros que no slo son capaces de reco-
nocer su rea propia de responsabilidad, sino de estar constantemente
atentos, de forma simultnea, a las otras reas de necesidades del
paciente.

5. DIFICULTADES EN LOS EQUIPOS

En muchas ocasiones suponemos que todos compartimos los mis-


mos valores y que, automticamente, nuestro equipo coincidir sobre
cualquier cuestin. Pero los valores colisionan. Tambin lo hacen los
estilos. Y la comunicacin se hace trizas.

5.1. NECESIDADES INDIVIDUALES. NECESIDADES DEL EQUIPO

Un trabajo en equipo efectivo implica un continuo acto de equili-


brio entre las necesidades del grupo y las individuales. Actuamos con
otros, fundamentalmente para satisfacer nuestros proyectos personales.
A veces ocurre que algunos miembros tienen autenticas agendas ocul-
tas (Ej. Conseguir reputacin, Esconderme tras un lder poderoso) que
se convierten en autenticas trabas para conseguir los objetivos del equi-
po.
Estas agendas ocultas (objetivos personales) no tienen porque ser
de objetivos poco honrosos (Ej. tener un bebe, pasar ms tiempo en la
familia, jubilarme en buenas condiciones...), pero en cualquier caso son
escollos que entorpecen la labor del equipo
La solucin de esta dificultad pasa por conocer cuanto antes las
necesidades y esperanzas de los dems, que actuara como antdoto
ante nuestros deseos escondidos para que no influya en contra del
esfuerzo comn.

57
Iosu Cabodevilla Eraso

5.2. ACTIVIDADES SOCIALES DENTRO DEL EQUIPO

Un estudio sugiri que durante un da laboral promedio, que al


menos un cuarto del tiempo se emplea en actividades sociales. Los
investigadores tambin sugirieron que este rato de descanso mental
es un componente necesario para permanecer eficaces en el trabajo
(aliviar estres). Los problemas se producen cuando, en un equipo,
algunas personas trabajan, mientras otras se dedican a la actividad
social (charlas, coqueteos, etc.).
Aunque tanto el trabajo en equipo como las actividades sociales
son esenciales para el xito del grupo, es importante lograr una
buena armona.

5.3. OBJETIVOS CONFUSOS

Los equipos fracasan cuando su razn de ser es poco clara, o sus


objetivos son poco realistas.
Los equipos deben definir claramente sus metas u objetivos.
Cuantas ms metas se impongan al equipo, peor ser su desempeo.
Si los objetivos exceden el lmite de los seis meses, ser ms efi-
caz dividirlo en tareas ms breves. De este modo el equipo aborda
metas nuevas continuamente, experimenta xitos, se mantiene orien-
tado, avanza y se siente motivado.
A las personas les gusta sentirse estimuladas por su trabajo, y un
buen objetivo les brinda algo a lo cual responder.

5.4. ROLES SIN RESOLVER

Tanto las patatas calientes como las guerras de territorio son


desastrosas para el xito del equipo.
En el caso de las patatas calientes, lo mejor es la rotacin de
tareas desagradables entre los todos los miembros del equipo, lo cual
trasmite el mensaje de que cada uno debe llevar su parte de la carga.
Cuando se produzcan guerras de territorio, habr que negociar
abiertamente las tareas especficas.

58
La comunicacin y el trabajo en equipo

5.5. ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES

Hay muchas formas de tomar decisiones dentro de un equipo, y


cada una tiene sus ventajas y sus inconvenientes. Decisiones por
consenso, decisiones por mayora, decisiones por minora (comits),
decisiones por expertos, decisiones por autoridad son solo algunas
formas. Lo importante en los equipos interdisciplinares es que sus
miembros sepan desde el principio como se tomarn las decisiones.

5.6. POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS OBSOLETOS O INADECUA-


DOS

Los buenos equipos evalan constantemente todos sus procesos,


y esto incluye las reglas que siguen para hacer las cosas. Se desha-
cen de las que no les sirven, modifican otras segn su necesidad, e
incluso crean algunas nuevas para lograr los resultados ms efectivos
y eficientes.

5.7. LOS PROBLEMAS INTERPERSONALES

Los equipos verdaderos estn formados por personas que viven,


respiran y son muy imperfectas. Algunos tendrn altibajos emocio-
nales, o con desajustes de personalidad. Habr tambin integrantes
que no pueda soportar.
No es necesario que dos personas se agraden mutuamente para
que puedan trabajar juntas.

5.8. FALLOS EN EL LIDERAZGO

Si su equipo enfrenta dificultades, existen muchas probabilidades


de que la raz del problema sea el liderazgo.
En los equipos nos podemos encontrar con lderes estpidos,
ignorantes, cerrados a las nuevas ideas, con estilo inadecuado, con-
tradictorios, que no soportan ser subalternos, que se niegan a reco-
nocer a algn miembro del equipo, con predilecciones descaradas,
que no admiten el fracaso, que protegen y adjudican culpas a su

59
Iosu Cabodevilla Eraso

antojo y predileccin, poco ticos (un lder no puede decir una cosa
a un integrante y otra distinta a los dems. El conductor no debe
engaar jams al equipo.), que no saben modelar la conducta del
equipo, que ignoran las necesidades profesionales de la gente, que
no estn dispuesto a pelear por el equipo, que no estn dispuestos a
correr riesgos, que no permiten el conflicto, que no valoran la diver-
sidad.
Los lderes de los equipos deben sobre todo:
* Proyectar energa. proporcionando entusiasmo por la tarea,
motivacin y nimo.
* Participar y estimular a los dems para hacerlo.
* Contribuyen con la evolucin y el cambio.
* Persuaden y perseveran.
* Apoyan la creatividad.
* Toman iniciativas.

5.9. AMBIENTE TXICO EN EL EQUIPO

Las toxinas ms atroces en los equipos son la competencia y la


tirana. Los equipos estn ms basados en la colaboracin. Los com-
petidores son oponentes, personas que se escatiman informacin
unas a otras. Los colaboradores son colegas que comparten en lugar
de acaparar, que confan en la experiencia y la pericia de los dems
para lograr los resultados del equipo y progresar en los objetivos indi-
viduales.

5.10. DFICITS DE COMUNICACIN

El feedback debera ser continuo, de modo que cada integrante


del equipo tenga una informacin actualizada sobre su propio
desempeo.
Resulta muy difcil recuperar la confianza perdida. La nica
manera es la insistencia. Diga la verdad. Cumpla sus promesas. Sea
fiable. D explicaciones.

60
La comunicacin y el trabajo en equipo

Estas son algunas estrategias tiles para crear confianza:


1. Tener objetivos claros y consistentes.
2. Sea franco, justo y dispuesto a escuchar.
3. Sea decidido. Antes de tomar decisiones importantes, los equi-
pos deben decidir cmo tomarn esas decisiones.
4. Apoye a todos los miembros.
5. Asuma la responsabilidad por los actos del equipo. Si algo sale
mal, uno no seala con el dedo, asume la responsabilidad por
los actos del equipo como conjunto. Sealar con el dedo de
forma acusadora destruye la propia fibra del trabajo en equi-
po. No se trata de negar errores, sino de saber que estos son
los errores del grupo, y que se aprende de ellos para continuar
avanzando.
6. Sea sensible a las necesidades de los integrantes del equipo.
7. Respete las opiniones ajenas.

6. BIBLIOGRAFA UTILIZADA

Bays, R.; Barreto, P. (1992). Las unidades de cuidados paliativos como


ejemplo de interdisciplinariedad, en Rev. Clnica y Salud. Ao 3, volu-
men 3, n 1. Colegio Oficial de Psiclogos. 11 - 19.
Gmez Sancho, M. (1994). Cuidados paliativos e intervencin psicosocial
en enfermos terminales. Instituto Canario de estudios y promocin
social y sanitaria.
Saraiva Ferraz, J. A. ; Fernndez da Costa, M lilia. (2000). El equipo inter-
disciplinar en cuidados paliativos. Conflicto entre los miembros del
equipo y su resolucin en, Aspectos psicolgicos en Cuidados
Paliativos, Ades, Madrid (601 - 610).
Schein, L. (1980). El cambio personal y organizacional a travs de mtodos
grupales. Herder, Barcelona.
Rogers, C. (1979). Grupos de encuentros. Amorrortu. Buenos Aires.
Luft, L. (1976). La interaccin humana Marova. Barcelona

61
Iosu Cabodevilla Eraso

Gibb, J. R. (1977). Manual de dinmica de grupos. Humanitas.


Robbins, H.; Finley, M. (1999). Por qu fallan los equipos. Granica.
Barcelona

62