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FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTIN


ADMINISTRACIN DE COSTOS Y PRESUPUESTOS

AO DE LA CONSOLIDACION DEL
MAR DE GRAU

CADENA DE VALOR
FIJACIN DE PRECIOS

Trabajo presentado por:

Daz Mor Diego


Hidalgo del Castillo Aixa M.
Gavidia Flores J. Christine
Landvar Mendoza Jonatan S.

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TARAPOTO PER
2016

DEDICATORIA

Este trabajo va dedicado en primer lugar a Dios, por el


inmenso amor que nos ofrece sin condicin alguna, por sus
bendiciones y mltiples cuidados; a nuestros padres por
brindarnos una formacin ejemplar por habernos inculcado
valores y principios ticos, para as poder alcanzar nuestras
metas y sobre todo a llegar a ser profesionales de xito y
competentes.

A usted CPCC. Martha Liz Rodrguez Rodrguez por


brindarnos conocimientos y el apoyo necesario que nos
sern de mucha ayuda a lo largo de nuestra vida
universitaria y nuestra vida profesional.

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ndice
DEDICATORIA................................................................................................. 2

INTRODUCCIN.............................................................................................. 5

I. CADENA DE VALOR................................................................................ 7

1.1 ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR........................................................7

1.2 QU ES LA CADENA DE VALOR?.............................................................8

1.3 ORIGEN DEL CONCEPTO..........................................................................8

1.4 NEXOS DE LA CADENA DE VALOR............................................................9

1.5 OBJETIIVO: DE LA TCNICA DE CADENA DE VALOR...............................10

1.6 DESCRIPCIN DE LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER.............11

1.7 RELACIN ENTRE LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA. .14

1.8 LA CADENA DE VALOR Y EL ANLISIS DE COSTOS................................16

1.9 LA CADENA DE VALOR Y EL ANLISIS DE DIFERENCIACIN...................23

1.10 FACTORES DE DIFERENCIACIN EN LA CADENA DE VALOR...........................26

1.11 ESLABONES DENTRO DE LA CADENA DE VALOR.................................28

1.12 ALGUNOS USOS DE LA CADENA DE VALOR.........................................33

1.13 LA CADENA DE VALOR Y LA EXTRUCTURA DE LA INDUSTRIA..............34

1.14 LA CADENA DE VALOR Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.............34

1.15 ALGUNOS CONSEJOS PARA APLICAR LA CADENA DE VALOR................36

II. FIJACIN DE PRECIOS........................................................................37

2.1 PRECIO DEFINICIN:..............................................................................37

2.2 COMO FIJAR UN PRECIO.........................................................................37

2.3 SELECCIN DEL OBJETIVO DE FIJACION DE PRECIOS.............................40

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2.4 CULES SON LOS PRINCIPALES PROBLEMAS DE LA FIJACIN DE


PRECIOS BASADOS EN LA COMPETENCIA?..................................................41

2.6 LOS PRECIOS DE LOS COMPETIDORES PUEDEN LLEVAR A ESTABLECER


UN PRECIO NO PTIMO...............................................................................41

2.7 PRCTICAMENTE TODOS LOS ACTORES DEL MERCADO UTILIZAN LA


FIJACIN DE PRECIOS BASADOS EN LA COMPETENCIA................................42

2.8 LA FIJACIN DE PRECIOS COMPETITIVA AGRESIVA PUEDE LLEVAR A UNA


CARRERA HACIA EL ABISMO........................................................................42

2.9 LA FIJACIN DE PRECIOS COMPETITIVA TAMBIN PUEDE LLEVAR A UNA


CARRERA EN INFINITO ASCENSO.................................................................42

CONCLUSIONES........................................................................................... 44

BIBLIOGRAFA.............................................................................................. 45

ANEXOS........................................................................................................ 46

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INTRODUCCIN
La cadena de valor es un modelo terico que describe cmo
se desarrollan las actividades de una empresa, est
compuesta por distintos eslabones que forman un proceso
econmico: comienza con la materia prima y llega hasta la
distribucin del producto terminado. En cada eslabn, se
agrega valor, que es, en trminos competitivos, la cantidad
que los consumidores estn dispuestos a pagar por un
producto o servicio. El anlisis de la cadena de valor permite
optimizar el proceso productivo, ya que puede verse, al
detalle y en cada paso, el funcionamiento de la empresa. La
reduccin de costos y la bsqueda de eficiencia en la
utilizacin de los recursos suelen ser los principales objetivos
del empresario a la hora de revisar la cadena de valor. De
esta forma, la empresa logra ampliar su margen (la
diferencia entre el valor total y el costo de las actividades).
Por otra parte, el estudio de la cadena de valor posibilita
lograr una ventaja estratgica, ya que existe la chance de
generar una propuesta de valor que resulte nica en el
mercado.

El precio ha operado como principal determinante de la


decisin de compra. Esto sigue siendo vlido en los pases
ms pobres, entre los grupos ms pobres y en el caso de
productos bsicos uniformes Aunque factores distintos del

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precio se han vuelto ms importantes para la conducta del


comprador en las ltimas dcadas, el precio sigue siendo
uno de los elementos ms importantes que determinan la
participacin de mercado y la rentabilidad de una empresa.
Los consumidores y agentes de compras tienen acceso a la
informacin de precios y a quienes ofrecen precios
descontados. Los consumidores investigan sus compras con
cuidado, obligando a los detallistas a bajar precios. Los
detallistas presionan a los fabricantes para que bajen sus
precios. El resultado es un mercado que se caracteriza por
fuertes descuentos y promocin de ventas. Todos los
productos tienen un precio. Y precio es el valor del producto
expresado en trminos monetarios como un medio de
intercambio. Hasta fechas no muy lejanas los precios se
consideraban competencia de los departamentos financieros
de las empresas, que los fijaban a partir de mecanismos
totalmente cuantitativos e independientes del resto de las
variables de Marketing.

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I. CADENA DE VALOR
1.1 ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR
En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de
Negocios de Harvard, introdujo el concepto del
anlisis de la cadena de valor en su libro Competitive
Advantage (Ventaja Competitiva). Al presentar sus
ideas, Porter le di crdito al trabajo que Mckinsey &
Co. Haba hecho al comienzo de la dcada de los 80s
sobre el concepto de los "sistemas empresariales".
Mckinsey consideraba que una empresa era una serie
de funciones (mercadeo, produccin, recursos
humanos, investigacin y desarrollo, etc.) y que la
manera de entenderla era analizando el desempeo
de cada una de esas funciones con relacin a las
ejecutadas por la competencia. Con relacin al
trabajo de Mckinsey, la sugerencia de Porter fue que
haba que ir ms all del anlisis de un nivel funcional
tan amplio y que era necesario descomponer cada

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funcin en las actividades individuales que la


constituan, como paso clave para distinguir entre los
diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre
s.
El punto de partida del concepto del anlisis de la
cadena de valor de Porter lo encontramos en su
primer libro Competitive Strategy (Estrategia
Competitiva) publicado en 1980, donde identificaba
dos fuentes separadas y fundamentales de ventaja
competitiva: el liderazgo en costo bajo y la
diferenciacin. Porter enfoc su nuevo concepto,
argumentando que el liderazgo en costo bajo o la
diferenciacin dependa de todas aquellas actividades
discretas que desarrolla una empresa y que
separndolas en grupos estratgicamente relevantes
la gerencia podra estar en capacidad de comprender
el comportamiento de los costos, as como tambin
identificar fuentes existentes o potenciales de
diferenciacin.

1.2 QU ES LA CADENA DE VALOR?


La cadena de valor es un modelo terico que grfica y
permite describir las actividades de una organizacin
para generar valor al cliente final y a la misma
empresa. En base a esta definicin se dice que una
empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra
cuando es capaz de aumentar el margen (ya sea
bajando los costos o aumentando las ventas). Este
margen se analiza por supuesto a travs de la cadena

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de valor de Michael Porter, concepto que present al


mundo en su libro de 1985, Ventaja Competitiva.

1.3 ORIGEN DEL CONCEPTO


El concepto de cadena de valor se comienza a
popularizar hacia 1985 a partir de la publicacin del
libro The Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance, del profesor Michael
Porter, quien se bas en la idea de los sistemas
empresariales, desarrollada por la firma McKinsey &
Co. a comienzos de la misma dcada.
La propuesta de McKinsey consideraba a la empresa
como una serie de funciones, marketing, recursos
humanos, produccin, etc., que se deban analizar en
relacin a las mismas funciones de las firmas
competidoras, si lo que se quera era entender su
estrategia y conocer su posicin en el mercado.
Porter fue ms all de ese concepto de amplios
niveles funcionales descomponindolos en sus
actividades individuales, agregando adems que las
fuentes de ventaja competitiva, liderazgo en bajo
costo y diferenciacin, propuestas en Competitive
Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors (1980), dependan de dichas actividades
individuales. As, mediante esta desagregacin, la
cadena de valor provea a la firma con las
capacidades de entender sus costos y de identificar
sus fuentes de diferenciaciones existentes o
potenciales.

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1.4 NEXOS DE LA CADENA DE VALOR.


Las actividades relacionadas con valores son las
estructuras bsicas de la ventaja competitiva, pero la
cadena de valor no es un conjunto de actividades
independientes sino un sistema de actividades
interdependientes, y se relacionan por medio de
nexos de la cadena. Un nexo es una relacin entre la
forma de ejecutar una actividad y el costo o
desempeo de otra, (Porter, 2006:48).
La ventaja competitiva a menudo nace de los nexos
entre las actividades, lo mismo que de las acciones
individuales.
Los nexos pueden originar una ventaja competitiva en
dos formas: mediante la optimizacin y la
coordinacin. Con frecuencia reflejan un compromiso
entre las actividades para obtener el mismo
resultado. Es necesario optimizar los nexos que
reflejen su estrategia si se quiere alcanzar la ventaja
competitiva. Los nexos a veces reflejan tambin la
necesidad de coordinar las actividades. La capacidad
de coordinar los nexos reduce a menudo el costo o
mejora la diferenciacin, (Porter, 2006:48).
Los nexos ms ordinarios son los que existen entre las
actividades de soporte y las primarias y los ms
sutiles son los nexos de las actividades primarias. Los
nexos que intervienen en actividades de distinta
categora o tipo son a menudo los ms difciles de
reconocer. Los nexos entre las actividades de valor
provienen de varias causas generales (Porter,
2006:49) entre las cuales figuran las siguientes:

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1.- Una misma actividad puede efectuarse en


diversas formas.
2.- El costo o realizacin de actividades directas
mejora poniendo mayor empeo en las actividades
indirectas.
3.- Las actividades realizadas dentro de la
organizacin atenan la necesidad de demostrar,
explicar o dar mantenimiento a un producto en el
campo.
4.- Las funciones de la calidad pueden llevarse a cabo
en varias formas.

1.5 OBJETIIVO: DE LA TCNICA DE CADENA DE VALOR


Tiene por objetivo, identificar las actividades que se
realizan en una institucin, las cuales se encuentran
inmersas dentro de un sistema denominado sistema
de valor, que est conformado por:

* Cadena de valor de los proveedores

* Cadena de valor de otras unidades del negocio

* Cadena de valor de los canales de distribucin

* Cadena de valor de los clientes.

Se define el valor como la suma de los beneficios


percibidos que el cliente recibe menos los costos
percibidos por l al adquirir y usar un producto
o servicio. La cadena de valor es esencialmente una
forma de anlisis de la actividad empresarial
mediante la cual descomponemos una empresa en

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sus partes constitutivas, buscando


identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor.

Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa


desarrolla e integra las actividades de su cadena de
valor de forma menos costosa y mejor diferenciada
que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor
de una empresa est conformada por todas sus
actividades generadoras de valor agregado y por los
mrgenes que stas aportan.

1.6 DESCRIPCIN DE LA CADENA DE VALOR DE


MICHAEL PORTER
Cada empresa es un conjunto de actividades que se
desempean para disear, producir, llevar al
mercado, entregar y apoyar sus productos. Todas
esas actividades pueden ser representadas usando la
cadena de valor, como se puede ver en la figura que
se muestra a al final del artculo. La cadena de valor
despliega el valor total, y consiste en las actividades
de valor y del margen. Aqu se dan algunas
definiciones claves para el entendimiento del
concepto:
Actividades de Valor: Son las distintas actividades
que realiza una empresa. Se dividen en dos amplios
tipos:

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1.6.1 Margen: Es la diferencia entre el valor total


y el costo colectivo de desempear las actividades
de valor.
1.6.2 Actividades Primarias: Las actividades
primarias en la cadena de valor son las actividades
implicadas en la creacin fsica del producto, su
venta y transferencia al comprador as como la
asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez
en las cinco categoras genricas que se observan
en la imagen.
Logstica interna: La primera actividad
primaria de la cadena de valor es la logstica
interna. Las empresas necesitan gestionar y
administrar de alguna manera las actividades
de recibir y almacenar las materias primas
necesarias para elaborar su producto, as como
la forma de distribuir los materiales. Cuanto
ms eficiente sea la logstica interna, mayor es
el valor generado en la primera actividad.
Operaciones: La siguiente etapa de la cadena
de valor son las operaciones. Las operaciones
toman las materias primas desde la logstica de
entrada y crea el producto. Naturalmente,
mientras ms eficientes sean las operaciones de
una empresa, ms dinero la empresa podr
ahorrar, proporcionando un valor agregado en el
resultado final.
Logstica Externa: Despus de que el
producto est terminado, la siguiente actividad

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de la cadena de valor es la logstica de salida.


Aqu es donde el producto sale del centro de la
produccin y se entrega a los mayoristas,
distribuidores, o incluso a los consumidores
finales dependiendo de la empresa.
Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la
cuarta actividad primaria de la cadena de valor.
Aqu hay que tener cuidado con los gastos de
publicidad, los cuales son una parte
fundamental de las ventas.
Servicios: La actividad final de la cadena de
valor es el servicio. Los servicios cubren muchas
reas, que van desde la administracin de
cualquier instalacin hasta el servicio al cliente
despus de la venta del producto. Tener una
fuerte componente de servicio en la cadena de
suministro proporciona a los clientes el apoyo y
confianza necesaria, lo que aumenta el valor del
producto.

1.6.3 Actividades de Apoyo: En la cadena de


Valor de Michael Porter las actividades de apoyo son
las que sustentan a las actividades primarias y se
apoyan entre s, proporcionando insumos comprados,
tecnologa, recursos humanos y varias funciones de
toda la empresa. Las lneas punteadas reflejan el
hecho de que el abastecimiento -compras- , la
tecnologa y la gestin de recursos humanos pueden
asociarse con actividades primarias especficas, as
como el apoyo a la cadena completa. La

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infraestructura no est asociada a ninguna de las


actividades primarias sino que apoya a la cadena
completa.

1.7 RELACIN ENTRE LA CADENA DE VALOR Y LA


VENTAJA COMPETITIVA
Las actividades de valor son los tabiques discretos de
la ventaja competitiva. Como cada actividad es
desempeada en combinacin con su economa,
determinar si una empresa tiene un costo alto o bajo
en relacin con sus competidores. Cmo se

desempea cada actividad de valor tambin


determinar la contribucin a las necesidades del
comprador y por lo mismo, a la diferenciacin. El
comparar las cadenas de valor de los competidores
expone diferencias que determinan la ventaja
competitiva. La cadena de valor en trminos
estratgicos es una poderosa herramienta que debe
ser usada por cualquier estratega.

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1.7.1 APLICACIN DEL MODELO


Para identificar y entender la cadena de valor en
la empresa, te recomendamos seguir estos pasos.

Paso 1 Identificar las subactividades para


cada actividad principal:
Para cada actividad principal, determinar cules
son las subactividades especficas crea valor. Hay
tres tipos diferentes de subactividades:
Actividades directas: Crean valor por s mismas.
Por ejemplo, en el marketing y las ventas de la
actividad de una editorial, las subactividades
directas incluyen hacer llamadas de ventas a
libreras, la publicidad y la venta en lnea.
Actividades indirectas: Permiten que las
actividades directas que se ejecuten sin
problemas. Para ventas y marketing del ejemplo
de la editorial, las subactividades indirectas
incluyen la gestin de la fuerza de ventas y
mantener los registros de clientes.
Actividades de aseguramiento de la calidad:
Aseguran que las actividades directas e indirectas
cumplan con los estndares necesarios. Siguiendo
con el ejemplo de ventas y marketing de la
editorial de libros, esto podra incluir anuncios de
revisin y edicin.
Paso 2 Identificar las subactividades para
cada actividad de apoyo.
Para cada una de las actividades de apoyo como
la gestin de Recursos Humanos, Desarrollo

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Tecnolgico y Adquisiciones, hay que determinar


las subactividades que crean valor dentro de cada
actividad principal. Por ejemplo, considere cmo la
gestin de recursos humanos agrega valor a la
logstica de entrada, operaciones, logstica de
salida, y as sucesivamente. Como en el paso 1,
busque las subactividades directas, indirectas y
de aseguramiento de la calidad.
Paso 3 Determinar los vnculos.
Encuentra las conexiones entre todas las
actividades de valor que ha identificado. Esto
tomar tiempo, pero los vnculos son clave para
aumentar la ventaja competitiva en el marco de la
cadena de valor. Por ejemplo, hay un vnculo entre
el desarrollo de la fuerza de ventas (una inversin
de recursos humanos) y los volmenes de ventas.
Hay otro vnculo entre los tiempos de respuesta, y
para las llamadas de telfono de servicio de los
clientes frustrados esperando las entregas.

Paso 4 Busque oportunidades para aumentar


valor.
Revise cada una de las subactividades y enlaces
que te ha identificado, y piense en cmo se puede
cambiar o mejorar para maximizar el valor que
ofrece a los clientes (clientes de las actividades de
apoyo tanto interno como externo).

1.8 LA CADENA DE VALOR Y EL ANLISIS DE COSTOS


El comportamiento en costos y la posicin relativa de
la empresa o productor proviene de actividades

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relacionadas con los valores que la empresa o


productor efectan al competir. Cada actividad posee
su propia estructura al respecto y el comportamiento
de sus costos puede verse afectada por los nexos y
las interrelaciones con otras actividades ya sean
internas o externas. Se obtiene una ventaja
competitiva s la empresa o productor consiguen un
costo acumulado menor en las actividades de valor
que sus competidores.
El punto inicial para el anlisis de costos consiste en
definir una cadena de valor y en asignarles a las
actividades los costos operativos y los activos. Las
actividades de la cadena contienen ambas cosas en
forma de capital fijo y de trabajo. Los insumos
comprados forman parte del costo de cada actividad,
pudiendo afectar a los costos operativos (insumos
operativos comprados) y a los activos (activos
adquiridos).
La necesidad de asignar activos a las actividades de
valor se debe a que el total de activos en una
actividad y la eficiencia de su utilizacin a menudo
son importantes para el costo de ellas, (Porter,
2006:63).
El anlisis de costos, la divisin de la cadena de valor
genrica en actividades individuales deber reflejar
tres principios que no se excluye mutuamente:
1.- El monto y el crecimiento del costo representados
por la actividad;
2.- El comportamiento del costo de la actividad;
3.- Las diferencias de los competidores en la
ejecucin de la actividad.

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Al analizar los costos conviene separar las actividades


que representen un porcentaje significativo o crecer
rpidamente de los costos de operacin o de los
activos. Las actividades que constituyen un
porcentaje y estable de costos o de activos se
agrupan en categoras generales. Tambin, hay que
separar las actividades si presentan varios factores
de costos. No hay inconveniente en agrupar las
actividades de factores similares, (Porter, 2006:63).
Una divisin inicial de la cadena de valor en
actividades representara la mejor conjetura de las
diferencias ms importantes en el comportamiento de
los costos. El comportamiento de los competidores es
una prueba final para separar las actividades
relacionadas con actividades, las diferencias de los
competidores plantean la posibilidad de que una
actividad sea la fuente de una ventaja o desventaja
relativa de costo.
Luego de identificar la cadena de valor, se asignan los
costos operativos y los activos a las actividades
relacionadas con valores. Los primeros se asignan a
aquellas a las que se destinaron. Los activos se
asignan a las que utilizan, contralan o ms influyen
en su uso. Los activos son caros, y su eleccin y uso a
menudo requieren un compromiso con los costos
operativos: por ello han de asignarse a las
actividades de valores en una forma que permita
analizar el comportamiento de los costos, (Porter,
2006:64).

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Conviene recordar que, para asignar los costos y


activos, no se requiere la misma precisin que los
reportes financieros. A menudo las estimaciones son
ms que suficientes para poner de relieve los
problemas estratgicos, y pueden servir para asignar
costos y los activos a las actividades de valores
cuando se necesite una gran inversin para generar
cifras exactas de los costos, (Porter, 2006:65).
La asignacin de costos y activos generar una
cadena de valor que ejemplifique grficamente la
distribucin de los costos de los productores o
empresa. Para asignar los costos a las actividades de
la cadena de valor pueden ocuparse tres
razonamientos:
1.- dividir el costo de la actividad de valor en tres
categoras: insumos operativos Adquiridos, costo de
recursos humanos, y activos por categora principal;
2.- agrupar las actividades en actividades directas e
indirectas y en aseguramiento de la calidad y al
acumular los costos de cada categora.

1.8.1 Factores de costos en la cadena de valor.


La posicin en costos se debe al Comportamiento
de sus actividades de valor. El comportamiento
de los costos depende de varios factores
estructurales que influyen en ellos o bien
llamados factores de costos.
Algunos pueden combinarse para determinar el
precio de una actividad particular. Diez grandes
factores rigen el comportamiento de las actividades
relacionadas con valores respecto a los costos:

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economas de escala, aprendizaje y desbordamiento,


patrn de la utilizacin de la capacidad, nexos,
interrelaciones, integracin, oportunidad, polticas
discrecionales, ubicacin y factores institucionales,
(Porter, 2006:67).
A continuacin se describen cada uno de los diez
factores de costos en la cadena de valor:
a).- Economas de escala. Se originan en la
capacidad de ejecutar actividades de modo diferente
y con mayor eficiencia en grandes cantidades o en la
capacidad de amortizar el precio de los intangibles
(como la publicidad e investigacin y desarrollo) con
volmenes ms grandes de ventas. Pueden resultar
de las eficiencias en la realizacin de una actividad a
ms alta escala, lo mismo que del incremento
proporcional de infraestructura o de los gastos
generales necesarios para apoyar una actividad
conforme va creciendo, (Porter, 2006:67-70).
b).- Aprendizaje y desbordamiento. El costo de
una actividad puede disminuir con el tiempo a causa
del aprendizaje que mejora su eficiencia. Los
mecanismos mediante los cuales el aprendizaje
puede aminorarlo pueden ser: cambios de diseo,
perfeccionamiento de la programacin,
mejoramiento de la mano de obra, modificaciones
del diseo del producto que facilitan la manufactura,
incrementos de la produccin, procedimientos que
permiten mayor utilizacin de los activos y una
mayor adecuacin de las materias primas al
proceso. El desbordamiento se da cuando el

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aprendizaje puede transferirse de una empresa a


otra, en nuestro caso, de un productor a otro,
(Porter, 2006:72).
c).- Patrn de utilizacin de la capacidad.
Cuando una actividad de valor conlleva un
importante costo fijo, ste se ver afectado por la
utilizacin de la capacidad. Los costos fijos castigan
la subutilizacin, y la razn de costos fijos a
variables indica la sensibilidad de dichas actividades
a la utilizacin. La utilizacin de la capacidad en un
momento determinado est subordinada a la
demanda estacional, cclica y de otra ndole, o a las
fluctuaciones de la oferta no relacionadas con la
posicin competitiva. Por eso el patrn de utilizacin
durante el ciclo entero es el impulso del costo
correcto y no la utilizacin en cierto momento,

1
(Porter, 2006:74).
d).- Nexos. El costo de una actividad relacionada
con los valores suele verse afectado por la manera
como se realizan otras. Existen dos tipos de nexos:
los de la cadena de valor y los verticales cono las
cadenas de los proveedores y canales. Los nexos
brindan la oportunidad de aminorar el costo total de
dichas actividades a travs de la coordinacin y
optimizacin. Con la pregunta: Qu otras
actividades en otras partes de la empresa o cadena
de valor influyen o podran influir en el costo de
realizar esta actividad?, los nexos de la cadena de
valor se pueden identificar. Por otro lado, los nexos

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verticales pueden identificarse examinando cmo el


comportamiento de unos y otros afecta el costo de
sus actividades y viceversa, (Porter, 2006:74-76).
e).- Interrelaciones. Las interrelaciones con otras
unidades hermanas incide en el costo, el ms
importante es cuando un actividad de valor puede
ser compartida. Otra forma de interrelacin es la
conocida como "intangible", y consiste en compartir
los conocimientos prcticos entre actividades de
valor similares pero independientes. Compartir una
actividad de valor incrementa la produccin en ella.
Se reducen los costos unitarios si el de la actividad
es sensible a las economas de escala o al
aprendizaje, o si el hecho de compartir mejora el
patrn de utilizacin de la capacidad porque varios
momentos las unidades de negocios imponen
demandas a la actividad de valor. La otra modalidad
-compartir los conocimientos prcticos entre
actividades distintas disminuye el costo- disminuye
el costo si las actividades se parecen y si los
conocimiento contribuyen a mejorar la eficiencia de
la actividad, (Porter, 2006:77).
F).- Integracin. El nivel de integracin puede
influir en el costo de una actividad. Toda actividad de
valor utiliza o podra utilizar suministros adquiridos,
de modo que supone decisiones de explicitas o
implcitas de integracin. La integracin disminuye
los costos de varias formas: permite prescindir de los
costos de usar el mercado. Adems permite

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prescindir de proveedores y clientes dotados de gran


poder negociador. Puede aportar las economas de
una operacin conjunta. El hecho de que la
integracin aumente, lo disminuya o no tenga efecto
alguno en l depende de la actividad de valor y del
insumo en cuestin, (Porter, 2006:78).
g).- Oportunidad. A menudo el costo de una
actividad de valor refleja la oportunidad. Algunas
veces una empresa o productor puede obtener las
ventas del primer participante si es la primera en
tomar esta decisin. Sin embargo debe considerarse
los beneficios de los participantes tardos. La funcin
de la oportunidad en la posicin de costos
depender ms de sincronizarse con el ciclo de
negocios o con las condiciones del mercado que de
la sincronizacin en trminos absolutos, (Porter,
2006:79).
h).- Polticas discrecionales independientes de
otros factores.
El costo de una actividad de valor se ve siempre
afectado por las decisiones de polticas que se
adopten, independientemente de otros factores de
los costos. Las decisiones discrecionales a menudo
reflejan la estrategia organizacional y con frecuencia
suponen un compromiso intencional entre el costo y
la diferenciacin. Las decisiones con mayor impacto
en el costo pueden ser: diseo, desempeo y
caractersticas del producto, mezcla y variedad de
productos ofrecidos, nivel de servicios, inversin en
mercadotecnia o desarrollo tecnolgico, tiempo de

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entrega, clientes atendidos, canales utilizados,


tecnologa de procesos, especificaciones de materias
primas, sueldos y prestaciones a empleados, etc.,
(Porter, 2006:80).
I).- Ubicacin. La ubicacin geogrfica de una
actividad de valor repercute en su costo, la
ubicacin mucha de las veces puede tener origen en
la historia, sitio de los insumos y otros factores. La
ubicacin afecta a los costos en diversas formas,
como: costos de mano de obra, administracin,
personal cientfico, materia primas, energa, etc.
Tambin, influye en la infraestructura organizacional,
en las necesidades de productos y en casi todas las
actividades de valor de un productor o empresa. Por
ltimo, los costos logsticos varan dependiendo del
lugar, pueden reducirse si se localizar la actividad de
valor cerca de los proveedores o clientes, (Porter,
2006:81-82).
J).- Factores institucionales. Las regulaciones
gubernamentales, las exenciones fiscales y otros
incentivos financieros, la sindicalizacin, los
aranceles, las contribuciones y las reglas de
contenido local inciden en la reduccin de costos del
productor o empresa, (Porter, 2006:82-83).

1.9 LA CADENA DE VALOR Y EL ANLISIS DE


DIFERENCIACIN
Una empresa o productor se distingue de sus
competidores si logra ser especial en algo valioso

25
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para sus clientes. La diferenciacin es uno de los dos


tipos de ventaja competitiva que pueden poseerse.
Algunas empresas ven la diferenciacin en funcin
del producto fsico o de las prcticas de
mercadotecnia y no como provenientes de cualquier
parte de la cadena de valor, (Porter, 2006:119).
Una empresa o productor se diferencia de su rivales
cuando ofrece algo especial que aprecian los
compradores, adems de dar un precio bajo. La
diferenciacin le permite imponer un precio elevado,
vender ms de su producto a cierto precio u obtener
los beneficios equivalentes como mayor lealtad de los
clientes durante las depresiones cclicas o
estacionales. Adems de facilitar un desempeo
sobresaliente si el precio supera los costos
adicionales de ser especial. La diferenciacin de una
empresa puede atraer un numeroso grupo de
compradores en una industria o slo un subconjunto
de los que tienen ciertas necesidades, (Porter,
2006:120).
La diferenciacin no puede entenderse viendo la
organizacin en su conjunto, sino proviene de las
actividades concretas que realiza y de la manera en
que afectan al comprador. Es decir, tiene su origen en
la cadena de valor. Cualquier actividad constituye una
fuente potencial de singularidad, (Porter, 2006:120).
Tal es el caso, de las materias primas e insumos que
pueden incidir en el desempeo del producto final y
por ende, en la diferenciacin; otros diferenciadores
han sido sin duda las actividades primarias y de

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soporte. Como el desarrollo tecnolgico, que permite


preparar diseos que ofrecen un desempeo especial
del producto. Las actividades relacionadas con las
operaciones afectan a las siguientes formas de
singularidad: aspecto, conformidad con las
especificaciones y confiablidad. El sistema logstico
de salida puede determinar la rapidez y uniformidad
de las entregas. Tambin, las actividades de
mercadotecnia y ventas repercuten en la
diferenciacin, (Porter, 2006:120-121).
A veces, aunque se trate de un producto de consumo
bsico, otras actividades pueden originar una
diferenciacin notable. Asimismo, las actividades
indirectas de mantenimiento y programacin; o las
actividades directas, como ensamblado y
procesamiento de pedidos, pueden favorecer la
diferenciacin. Otras veces, las actividades de valor
que representan un pequeo porcentaje del costo
total, pueden influir profundamente en la
diferenciacin, como por ejemplo la inspeccin,
(Porter, 2006: 121).
Otros factores de diferenciacin provienen de un gran
alcance competitivo, como:
1).-capacidad para atender las necesidades del
cliente en cualquier lugar,
2).-mantenimiento simplificado para el cliente si
las filosofas concernientes a las refacciones y al
diseo se aplican en una lnea extensa,
3).- un solo punto donde el cliente pueda comprar,
4).- un solo punto de servicio al cliente,

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5).- magnifica compatibilidad entre los productos,


(Porter, 2006:123)
La diferenciacin puede conseguirse con el flujo
descendente. Es decir, los canales de distribucin son
una fuente poderosa de singularidad; pudiendo
mejorar la reputacin del producto o empresa, el
servicio, la educacin del cliente, entre otros, (Porter,
2006:123).
A continuacin se mencionan las acciones por medio
de las cuales la empresa o productor pueden mejorar
la funcin que los canales cumplen en la
diferenciacin:
1).- seleccionar canales para lograr la uniformidad
en las instalaciones, en la capacidad o imagen,
2).- establecer normas y polticas de cmo deben
operar los canales,
3).-proporcionarles materiales de publicidad y
capacitacin, y
4).- financiarlos para que concedan crdito a los
prospectos, (Porter, 2006:123).
A menudo, se confunde la calidad con la
diferenciacin. La diferenciacin incluye la calidad, es
decir, que la calidad se asocia con el producto fsico,
mientras que las estrategias de diferenciacin tratan
de crear valor para el cliente a lo largo de toda la
cadena de valor, (Porter, 2006:123).

1.10 FACTORES DE DIFERENCIACIN EN LA CADENA DE


VALOR.
La diferenciacin depende de una serie de factores
que son el motivo fundamental por el cual una
actividad es nica, a continuacin se explican.

28
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a).- Decisiones de poltica. Son las decisiones de


cuales actividades realizar y como realizarlas, como:

1).- caractersticas del producto y desempeo


promedio.

2).- servicios prestados.

3).- intensidad de una actividad.

4).- contenido de una actividad.

5).-tecnologa usada en la ejecucin de una


actividad.

6).- calidad de los insumos adquiridos para una


actividad.

7).- procedimiento que rigen las acciones del


personal en una actividad, nivel de habilidades y
experiencia del personal en una actividad o
capacitacin impartida, 8).- informacin empleada
para controlar una actividad, (Porter, 2006:124).

b).- Nexos. Los nexos dentro de la cadena de valor,


con proveedores y canales pueden favorecer la
diferenciacin si la forma de efectuar una actividad
influye en el desempeo de otra. Para satisfacer las
necesidades del cliente a menudo es preciso
coordinar las actividades ligadas dentro de la cadena
de valor; otras ocasiones la satisfaccin del
comprador proviene de la coordinacin con los

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proveedores; el nexo con los canales pueden facilitar


la singularidad con las siguientes actividades:

1) capacitar los canales en la venta y otras


prcticas de negocios,

2) realizar actividades conjuntas de ventas con


ellos,

3) subsidiar la inversin de los canales en


personal, instalaciones y ejecucin de actividades,
(Porter, 2006:125).

c).- Oportunidad. La singularidad puede deberse al


momento en que una empresa o productor empez a
realizar una actividad. Por ejemplo, adoptar una imagen
del producto puede impedir que otras empresas o
productores lo hagan y garantizar la singularidad. O una
entrada tarda al sector puede garantizar el acceso a
una tecnologa ms moderna y en consecuencia
diferenciarse, (Porter, 2006:126).

d).- Ubicacin. La singularidad se debe a la ubicacin,


como por ejemplo ubicarse en los lugares ms vistosos
y accesibles, (Porter, 2006:126).

e).- Interrelaciones. La singularidad puede obtenerse


compartindola con las unidades hermanas de
negocios, (Porter, 2006:126).

f).- Aprendizaje y desbordamiento. La singularidad


puede ser resultado del aprendizaje de cmo realizarla

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mejor. El desbordamiento del aprendizaje deteriora su


aportacin a la diferenciacin. A travs de un
aprendizaje patentado se logra diferenciacin
sustentable, (Porter, 2006:126).

g).- Integracin. El nivel de integracin de una empresa


puede hacerla nica. La integracin a nuevas
actividades de valor produce este efecto porque la
empresa est en mejores condiciones de controlar la
ejecucin de las actividades o de coordinarlas con
otras. Tambin hace que ms actividades se conviertan
en fuente de diferenciacin. Por ejemplo, ofrecer un
servicio en la empresa en vez de delegarlo a los
proveedores le permitir serla nica que lo ofrezca o
prestarlo en forma distinta a como lo hacen sus rivales.
Adems de las actividades de integracin de los
proveedores y canales, la integracin abarca las
actividades que efectan el cliente, (Porter, 2006:126).

h).- Escala. Una gran escala permite llevar a cabo una


actividad en forma especial, lo que no es posible con
un volumen ms pequeo, (Porter, 2006:127).

i).- Factores institucionales. En ocasiones influye de


modo decisivo en el carcter de la empresa, tienen que
ver con el gobierno, el fisco, las finanzas, los sindicatos,
aranceles, etc., (Porter, 2006:83 y 126).

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1.11 ESLABONES DENTRO DE LA CADENA DE VALOR


Aunque las actividades de valor son los tabiques de la
ventaja competitiva, la cadena de valor no es una
coleccin de actividades independientes, sino un
sistema de actividades interdependientes. Las
actividades de valor estn relacionadas por eslabones
dentro de la cadena valor. Los eslabones son
las acciones entre la manera en que se desempaa una
actividad y el costo o desempeo de otra. Los
eslabones son numerosos y algunos son comunes para
muchas empresas. Los ms obvios son aquellos entre
las actividades de apoyo y las actividades primarias,
representados por las lneas punteadas en la cadena de
valor genrico. El diseo del producto normalmente
afecta el costo de fabricacin del producto, por ejemplo,
mientras que las prcticas de abastecimiento con
frecuencia afectan la calidad de los insumos comprados
y por tanto de los costos de produccin.
Los eslabones entre las actividades de valor surgen de
varias causas genricas, entre ellas las siguientes:

La misma funcin puede ser desempeada de


diferentes formas.

El costo o desempeo de las actividades directas se


mejora por mayores esfuerzos en las actividades
indirectas.

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Actividades desempeadas dentro de una empresa


reducen la necesidad de mostrar o dar servicio a un
producto en el campo.

Las funciones de aseguramiento de calidad pueden


ser desempeadas de diferentes maneras.

Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor


son cruciales para la ventaja competitiva, son con
frecuencia sutiles y pasan desapercibidos. La
importancia del abastecimiento cuando afecta el
costo de manufactura y su calidad puede no ser
obvia.

1.11.1 Eslabones verticales

Los eslabones no solo existen dentro de la


cadena de valor de una empresa, si no entre la
cadena de una empresa y las cadenas de valor
de los proveedores y canales de distribucin.

Panorama competitivo y la cadena de


valor

El panorama competitivo puede tener un


poderoso efecto en la ventaja competitiva,
porque conforma la configuracin
y economa de la cadena de valor, existen
cuatro dimensiones del panorama que afectan
la cadena de valor.

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Panorama de segmento: Las variedades de


producto producidas y los compradores
servidos.

Grado de integracin: El Grado al que las


actividades se desempean en casa en lugar
de por empresas independientes.

Panorama geogrfico: El rango de regiones,


provincias, o grupos de pases en los que
compite una empresa con una estrategia
coordinada.

Panorama industrial: El rango de sectores


industriales relacionados en los que compite la
empresa con una estrategia coordinada.

Un panorama amplio puede permitirle a una


empresa la explotacin de los beneficios de
desempear ms actividades internamente.
Tambin puede permitir a la empresa explotar
las interrelaciones entre las cadenas de valor
que sirven a diferentes segmentos, areas
geogrficas o sectores industriales
relacionados, por el contrario un panorama
ms estrecho puede permitir ajustar la cadena
a servir a un segmento objetico en particular,
un rea geogrfica o un sector industrial para
lograr menores costos o servir al objetico en
una gorma nica, el panorama estrecho en la

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integracin tambin mejora la ventaja


competitiva a travs de las compra de las
actividades de la empresa que las empresas
independientes hacen mejor o ms baratas.

Para una estructura en el sector industrial se buscara


conformar una cadena de valor como un reflejo de las
cadenas colectivas de los competidores, la estructura
determina las relaciones de acuerdo con compradores y
proveedores que se reflejan tanto en la configuracin
de la cadena de valor de una empresa como la manera
en que se dividen los mrgenes con los compradores,
proveedores u socios de la coalicin. La amenaza de
sustitucin para un sector industrial influye las
actividades de valor deseadas por los compradores. Las
barreras de entrada sostienen el mantenimiento de
varias configuraciones de cadenas de valor.

El conjunto de las cadenas de valor de la competencia


es a su vez, la base para muchos elementos en la
estructura del sector industrial. Las economas
de escala y el aprendizaje propio, por ejemplo, surgen
de la tecnologa empleada en las cadenas de valor de
los competidores. Los requisito de capital para competir
en un sector industrial son el resultado del capital
colectivo requerido en la cadena igualmente, la

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diferenciacin en los productos del sector industrial


resulta de las maneras en que los productos de las
empresas son usados en las cadenas de valor de los
compradores.

La cadena de valor es una herramienta bsica para


diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar
maneras de crearla y mantenerla, es el tema que
dominara en el futuro. Sin embargo, la cadena de valor
tambin puede jugar un valioso papel en el diseo de
la estructura organizacional la cual agrupa ciertas
actividades bajo unidades organizacionales como la
mercadotecnia y la produccin. La lgica de estos
agrupamientos es que las actividades tienen similitudes
que deben de ser explotadas ponindolas juntas en un
departamento al mismo tiempo, los departamentos se
separan de otros grupos de actividades debido a sus
diferencias.

La necesidad de integracin entre las unidades


organizacionales es una manifestacin de eslabones.
Hay con frecuencia muchos eslabones dentro de la
cadena de valor, y la estructura organizacional falla con
frecuencia en proporcional mecanismos para
coordinarlos u optimizarlos. La informacin necesaria
para coordinar u optimizar los eslabones casi nunca es
recopilada a travs de la cadena. Los gerentes de las
actividades de apoyo como administracin de recursos
humanos y desarrollo de tecnologa no tienen con

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frecuencia una vista clara de cmo se relacionan a la


posicin competitiva general de la empresa.

Una empresa puede ser capaz de dibujar fronteras de


unidad ms a tono con sus fuentes de ventaja
competitiva y proporcionar los tipos apropiados
de coordinacin, relacionando su estructura
organizacional a la cadena de valor los eslabones
dentro de ella y con los proveedores o canales. Una
estructura organizacional que corresponde a la cadena
de valor mejorara la capacidad de una empresa para
crear y mantener la ventaja competitiva. Aunque este
tema no puede tratarse con detalle aqu, sigue siendo
un aspecto importante de la implementacin de la
estrategia.

"Una empresa puede crear o consolidar una ventaja


competitiva actuando en cualquiera de los eslabones
que integran la cadena de valor, y en especial las
actividades primarias"

1.12 ALGUNOS USOS DE LA CADENA DE VALOR


Anlisis Estratgico de Costos

1 Identifique la cadena de valor de la empresa y


luego "rastree" los costos relacionados con las
actividades y sus categoras (Costeo ABC).

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2 Establezca los elementos claves que dirigen los


costos hacia cada actividad de valor.
3 Identifique las cadenas de valor de sus
competidores y determine sus costos relativos y
el origen de las diferencias en costos con su
empresa.
4 Desarrolle una estrategia para lograr una
reduccin de costos controlando los conductores
de costos (cost drivers) o remodele su propia
cadena de valor.
5 Asegrese de que las reducciones de costos no
erosionen la diferenciacin y si lo hacen que sea
una decisin consciente de su parte.
6 Compruebe si las reducciones de costos son
sostenibles.
Tenga en cuenta que las acciones estratgicas para
eliminar una desventaja en costos, necesariamente
debe estar ligada a precisar dnde se origin la
diferencia en costos.

1.13 LA CADENA DE VALOR Y LA EXTRUCTURA DE LA


INDUSTRIA
La estructura de la industria moldea la cadena de
valor y refleja las de la competencia .Rige las
relaciones de negociacin con los clientes y
proveedores que inciden en la configuracin de la
cadena de una empresa y en la manera en que los
mrgenes de utilidad se dividen entre compradores,
proveedores y socios de la coalicin. La amenaza de

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sustitucin en una industria influye en las actividades


de valor deseado por el cliente. Las barreras contra la
entrada afectan la sustentabilidad de varias
configuraciones de la cadena de valor. Las cadenas de
valor de la competencia a su vez constituyen el
fundamento de muchos elementos de la estructura de
la industria. Por ejemplo, las economas de escala y el
aprendizaje patentado nacen de la tecnologa
utilizada en las cadenas de valor de los rivales. Las
necesidades de capital para competir en una industria
son resultado del capital colectivo requerido en la
cadena. La diferenciacin de los productos del sector
industrial se debe a la forma en que se emplean en
las cadenas de valor de los clientes. En conclusin,
muchos elementos de la estructura de una industria
pueden diagnosticar analizando las cadenas de los
competidores en un sector.

1.14 LA CADENA DE VALOR Y LA ESTRUCTURA


ORGANIZACIONAL
La cadena de valor es una herramienta bsica para
diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar
medios de crearla y mantenerla, tema en que se
centraran los captulos siguientes. Pero la cadena
tambin puede contribuir de modo significativo al
diseo de la estructura organizacional. Esta ltima
agrupa actividades en unidades como mercadotecnia
o produccin. Esto se basa en que las actividades
presentan semejanzas que conviene aprovechar

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integrndolas en un departamento, y los


departamentos a su vez re distinguen de otros
conjuntos de actividades por sus diferencias. Esta
separacin de actividades afines es lo que los tericos
de la organizacin denominan diferenciacin. La
separacin de las unidades se acompaa de la
necesidad de coordinarlas, lo que reconoce como
integracin As pues, hay que establecer
mecanismos de integracin para garantizar que se
lleve a cabo la coordinacin requerida. Con la
estructura organizacional se equilibran los beneficios
de la separacin e integracin La cadena de valor
ofrece un medio sistemtico de dividir la empresa en
actividades individuales, y por lo tanto podemos
servirnos de ella para estudiar como estn y podran
agruparse. La fronteras organizacionales a veces no
se trazan alrededor de los grupos de actividades que
guardan mayores semejanzas desde el punto de vista
econmico. Adems, las unidades como el
departamento de compras y el de investigacin y
desarrollo suelen contener solo una pequea parte de
las actividades similares que se llevan a cabo. La
necesidad de integracin entre las unidades
organizacionales es una manifestacin de los nexos. A
menudo existen muchos dentro de la cadena de valor,
y en muchas ocasiones la estructura organizacional
no ofrece mecanismos para coordinarlos u
optimizarlos. La informacin necesaria para ello rara
vez se recaba en cadena. Los gerentes encargados de

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las actividades de apoyo, como la administracin de


recursos humanos y el desarrollo tecnolgico, algunas
veces no tienen una idea clara de cmo se relacionan
con la posicin competitiva global de su empresa, lo
cual si resalta la cadena de valor. Finalmente, con
frecuencia los nexos verticales no reciben suficiente
importancia en la estructura organizacional. Una
campaa debe ser capaz de trazar las fronteras de las
unidades ms en armona con sus fuentes de ventaja
competitiva y asegurar los tipos apropiados de
coordinacin, para lo cual relacionara su estructura
organizacional con la cadena de valor y los nexos en
su interior y con los proveedores o canales. Si una
estructura corresponde a la cadena, mejorara la
capacidad para crear y mantener la ventaja
competitiva. No podemos estudiar este tema a fondo
ahora, pero queremos subrayar su importancia en la
elaboracin de la estrategia.

1.15 ALGUNOS CONSEJOS PARA APLICAR LA CADENA


DE VALOR

Consejo 1:
La cadena de valor de su organizacin debe reflejar
las estrategias del negocio. Por lo tanto, al momento
de decidir cmo mejorar su cadena de valor, debe ser
claro en cuanto las caractersticas que lo diferencian
de sus competidores o, simplemente, tener una
estructura de costos ms baja.

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Consejo 2:
Usted inevitablemente termina con una enorme lista
de propuestas de cambios. Priorice los cambios y
enfquese en los que ms impactan al cliente.

II. FIJACIN DE PRECIOS

2.1 PRECIO DEFINICIN:


El precio es el elemento de la mezcla de marketing que
produce ingresos; los otros producen costos. El precio
tambin es unos de los elementos ms flexibles: se
puede modificar rpidamente, a diferencia de las
caractersticas de los productos y los compromisos con
el canal.
Al mismo tiempo, la competencia de precios es el
problema ms grave que enfrentan las empresas. Pese
a ello, muchas empresas no manejan bien la fijacin de
precios.
Los errores ms comunes:

La fijacin de los precios est demasiado orientada a


los costos
Los precios no se modifican con la frecuencia suficiente
para aprovechar los cambios del mercado

42
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El precio se fija con independencia del resto de la


mezcla de marketing y no como un elemento intrnseco
de la estrategia de posicionamiento en el mercado
El precio no es lo bastante variado para los diferentes
artculos, segmentos de mercado y ocasiones de
compra.

2.2 COMO FIJAR UN PRECIO


Una empresa debe poner un precio inicial cuando
desarrolla un nuevo producto, cuando introduce su
producto normal en un nuevo canal de distribucin o
rea geogrfica y cuando licita para conseguir
contratos nuevos.
La empresa debe decidir donde posicionar su producto
en cuanto a calidad y precio.
En algunos mercados, como el de los automviles, es
posible encontrar hasta ocho puntos de precio:

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Puede haber competencia entre los segmentos de precio -


calidad. La siguiente figura muestra nueve estrategias de
precio - calidad. Las estrategias diagonales 1, 5 y 9
pueden coexistir en el mismo mercado; es decir, una
empresa ofrece un producto de alta calidad a un precio
alto, otra ofrece un producto de calidad media a un precio
medio. Los tres competidores pueden coexistir en tanto el
mercado mantenga tres grupos de compradores: quienes
insisten en la calidad, quienes insisten en el precio, y
quienes equilibran ambas consideraciones.
Las estrategias 2, 3 y 6 son formas de atacar las
posiciones diagonales. La estrategia 2 dice: "nuestro
producto tiene la misma alta calidad que el producto 1
pero cobramos menos". La estrategia 3 dice lo mismo y
ofrece un ahorro an mayor. Si los clientes sensibles a la
calidad creen lo que dicen estos competidores, lo sensato

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ser comprarles y ahorrar dinero (a menos que el


producto de la empresa 1 haya adquirido un atractivo).

Las estrategias de posicionamiento 4, 7, y 8 equivalen a


cobrar un precio excesivo por el producto en relacin con
su calidad. Los clientes se sentirn "estafados" y
probablemente se quejaran o hablaran mal de la empresa.
La empresa tiene que considerar muchos factores al
establecer su poltica de precios. Describiremos un
procedimiento de seis pasos: (1) Seleccionar el objetivo
de la fijacin de precios; (2) determinar la demanda; (3)
estimar los costos; (4) analizar los costos, precios, ofertas
de los competidores (5) Escoger un mtodo de fijacin de
precios; (6) seleccionar el precio final.

2.3 SELECCIN DEL OBJETIVO DE FIJACION DE PRECIOS


Lo primero que hace la empresa es decidir dnde
quiere posicionar su oferta de mercado. Cunto ms
claros sean los objetivos de la empresa, ms fcil ser
fijar el precio: Una empresa puede buscar cualquiera de
cinco objetivos principales al fijar sus precios:

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Supervivencia
Utilidades actuales mximas
Participacin mxima de mercado
Captura mxima del segmento superior del
mercado
Liderazgo en calidad de productos
Tambin existen algunas condiciones que favorecen
la fijacin de bajos:
El mercado es muy sensible al precio y un precio
bajo estimula su crecimiento
Los costos de produccin y distribucin bajan al
irse acumulando experiencia en la produccin
El precio bajo desalienta la competencia real y
potencial.

2.4 CULES SON LOS PRINCIPALES PROBLEMAS DE


LA FIJACIN DE PRECIOS BASADOS EN LA
COMPETENCIA?

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Los principales problemas con la fijacin de precios


basados en la competencia es que puede derivar en
la prdida de oportunidades, ya que puede crear una
situacin en la que todos los actores de un
determinado mercado acaban por utilizar
ciegamente la misma estrategia de fijacin de
precios. Esto tiene como resultado un mercado
esttico y tambin puede crear una guerra de
precios o una carrera hacia el abismo.

2.6 LOS PRECIOS DE LOS COMPETIDORES PUEDEN


LLEVAR A ESTABLECER UN PRECIO NO PTIMO.
Algunas empresas deben enfrentarse a costos fijos
que son ms altos que los de sus competidores, lo
que significa que, potencialmente, pueden necesitar
vender volmenes mayores para amortizar los
costos fijos en cuestin. Por lo tanto, al utilizar la
fijacin de precios basados en la competencia y
establecer los mismos precios que sus competidores
(que no necesariamente tienen los mismos costos
fijos), estas empresas se encuentran en una
situacin en la que obtienen un nivel subptimo de
ganancias. Tomando un ejemplo levemente distinto,
si un competidor establece un precio incorrecto
debido puramente a un error humano (por ejemplo,
agregando un cero adicional por error y
estableciendo el precio en $1400 en lugar de $140),
el precio "competitivo" equivocado sera obviamente
subptimo.

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2.7 PRCTICAMENTE TODOS LOS ACTORES DEL


MERCADO UTILIZAN LA FIJACIN DE PRECIOS
BASADOS EN LA COMPETENCIA.
El mercado puede volverse esttico como resultado,
y si el equilibrio de precio del mercado es subptimo,
la ganancia de todo el mercado se ver reducida. El
precio se mantendr en el mismo nivel "competitivo"
hasta que las ganancias alcancen un valor nulo.

2.8 LA FIJACIN DE PRECIOS COMPETITIVA AGRESIVA


PUEDE LLEVAR A UNA CARRERA HACIA EL ABISMO.
Por ejemplo, una empresa puede decidir emplear
una poltica de fijacin de precios agresiva
combinando la fijacin de precios basados en la
competencia con la fijacin de precios por
penetracin, estableciendo el precio un 10 % por
debajo del de sus competidores. Si otro competidor
decide hacer lo mismo, el precio total del mercado
de a poco ir disminuyendo y las ganancias tambin
disminuirn. El nuevo equilibro ser uno con
menores ganancias y, por lo tanto, ampliamente
subptimo.

2.9 LA FIJACIN DE PRECIOS COMPETITIVA TAMBIN


PUEDE LLEVAR A UNA CARRERA EN INFINITO
ASCENSO.
Por ejemplo, Amazon vende libros "impresos a
pedido" que los agentes de bsqueda (que tambin
operan en el Amazon Market Place) pueden luego

48
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vender a un precio ms alto. Si un cliente est


dispuesto a pagar el precio ms alto propuesto por el
agente de bsqueda, este simplemente comprar el
libro a Amazon y obtendr una ganancia sobre el
precio de Amazon. Como resultado, el agente de
bsqueda que pretende maximizar su ganancia
establecer su precio cada ms alto, y otros agentes
de bsqueda utilizarn el mtodo de fijacin de
precios basado en la competencia para establecer
los mismos precios ms altos que, a su vez, llevarn
a una carrera en infinito ascenso.

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CONCLUSIONES
La cadena del valor refleja la historia, estrategia y xito
en implementacin de una empresa. Una diferenciacin
importante es que es que la cadena del valor de una
empresa puede diferir en el panorama competitivo de
sus competidores, representando una fuente potencial
de ventaja competitiva.

La cadena del valor se puede ajustar a un segmento


especfico; esto puede producir costos ms bajos o
diferenciacin.

Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras


empresas que carecen de consolidaciones directas,
como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de
provisin.

El costo es el precio que se tiene que pagar para poder


llevar a cabo una accin, en la cual se tiene por objetivo
la obtencin de ganancias. El costo se puede dividir en
dos partes segn a la fijacin de precios de algn
producto: CF Y CV.

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El nivel relevante para la construccin de una cadena


del valor son las actividades de una empresa para un
sector industrial en particular (la unidad del negocio).

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ANEXOS

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DETALLE DE CADA UNO DE LOS PROCESOS DE LA CADENA

DE VALOR

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UROS

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