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Banca Examinadora:
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Orientador
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Pro . car C' O Lopez Vaca, Dr.
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iii
DEDICATRIA
Euclides e Thereza.
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iv
AGRADECIMENTOS
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Agradeo ..... ..
minha amvel esposa Helck, por suportar minha omisso em nossas vidas, no
decorrer deste trabalho;
No Dharma.
\
V
O processamento da informao focalizado na melhoria da
tecnologia do processamento da informao como fonte de
produtividade, em um crculo virtuoso de interao entre as fontes de
conhecimento tecnolgicos e a aplicao da tecnologia para melhorar
a gerao de conhecimentos e o processamento da informao: por e'
Manuel Castells
em A Sociedade em Rede
vi
SUMRIO
..
...................... .. 38
3.4 O PROJETO DE AUTOMAO ...................... _. 39
3.5 ORGANIZAES E PROJETOS VIRTUAIS ......................................................................................... .. 48
3.6 RESUMO DO CAPTULO ......................................................................................................................... .. 49
CAPTULO 4 - AS ORGANIZAES E A TECNOLOGIA DA INFORMAO ................................ _. 50
4.1 ASPECTOS GERAIS ............................................................................................................................... .. 50
vii
A estratgia gerencial adotada para esta etapa requer: desenvolver diagnstico sobre: .... 114
DmMICA DE IMPLANTAO: PARTICIPAO E HUMANISMO ........................................................... .. 1 16
Alta Incidncia de Falhas na Implementao. ................. ............................................... _. II 7
Alguns Casos Prticos ....................................................................................................................... _. 118
ANEXO 02 ...................... ......................................... ............................ ................................. .. 120
OS PROCESSOS DA GERNCIA DE PROJETOS ............................................................................... .. 120
viii
LISTA DE FIGURAS
Figura 5.3 - A Estrutura do Escritrio Virtual de Projetos - EVP ~ Baseado na Intemet ..... ..77
Figura 5.5 - Fluxo dos dados para as comunicaes com o Mdulo O1 ................................ ..82
Figura 5.6 - Principais integrantes do mdulo O2 - gesto e comunicao do projeto .......... ..83
Figura 5.7 - Exemplo Genrico de Ferramentas e Comunicaes do Modelo EVP .............. ..84
Figura 5.8 ~ Fluxo dos dados para as comunicaes com o Mdulo O2 ................................ ..85
Figura 5.9 - Principais integrantes do mdulo O3 - estrutura organizacional ........................ ..86
Figura 5.10 - Fluxo dos dados para as comunicaes com o Mdulo O3 ..... ....................... ..87
Figura 5.11 - Principais integrantes do mdulo O4 - estrutura das comunicaes ................. ..88
Figura 5.12 - Fluxo dos dados para as comunicaes com o Mdulo O4 .............................. ..89
Figura 5.13 - Diagrama em Blocos do Modelo EVP ............................................................ ..9O
\
LISTA DE TABELAS
\
LISTA DE QUADROS
Quadro 4.1 -
Evoluo do conceito de Informao ................ ..
\
xi
RESUMO
O presente trabalho refere-se a um estudo que trata das novas tecnologias de informao e
comunicao, e sua aplicabilidade da gesto de projetos, considerando empresas de tecnologia,
do ramo de automao industrial.
A gesto de projetos, neste ambiente competitivo e global que vivemos, toma-se uma das mais
complexas funes que um profissional pode exercer, e, consequentemente, de suma
importncia sobrevivncia da empresa. O impacto das mudanas tecnolgicas aliado a gesto
de projetos, abre frente para uma gesto totalmente nova: gesto de projetos frente aos
recursos tecnolgicos da era da informao.
As empresas prestadoras de servios para automao industrial so caracterizadas por
possurem um uxo contnuo de projetos: sua funo principal a execuo destes projetos.
Essas organizaes necessitam obter e disponibilizar informaes de forma rpida e efetiva
para acompanhar as tendncias de mercado, atendendo e superando as expectativas dos
clientes atravs da otimizao da relao custo x benecio de seus servios. Alm disto,
necessitam alcanar os melhores nveis de desempenho relacionados qualidade e
produtividade, o que signica ter agilidade e rapidez em seus processos internos.
Este estudo foi baseado em inovaes tecnolgicas, tendo como meta a minimizao do
problema das distncias geogrcas e uma maior integrao dos processos e dos prossionais
envolvidos. Assim, a internet passa a ter fundamental importncia como ferramenta de
comunicao, de baixo custo, e j popularizada como um revolucionrio instrumento de
trabalho em todos os tipos de organizao.
A partir desta losoa elaborou-se um modelo conceitual intitulado EVP: Escritrio Virtual de
Projetos, uma sistema que inclui todas as tcnicas e ferramentas necessrias nos processos de
planejamento, iniciao, execuo e encerramento de projetos para empresas de tecnologia,
baseada na losoa de groupware, ou de redes, aplicadas internet: o meio sico de
compartilhamento de todos os documentos (informaes) do projeto. O EVP proporciona uma
compreenso (viso) sistmica de todas as partes relacionadas nos projetos, elucidando os
principais aspectos de uma estrutura virtual de projetos, tomando-se de forma efetiva uma
macro ferramenta noauxlio da gesto, e uma altemativa (ou necessidade) viabilizada pela rede
mundial de computadores: a internet.
ABSTRACT
The present Work mentions a study to it that deals with the information and connnunication
new technologies, and its applicability of project management, considering technology
companies, of the brahch of industrial automation.
Projects management, in this competitive and global enviromnent that we live, becomes one of
most complex function that a professional can exert, and too important to company survive.
The technologic changes impact ally projects management, opens total new front for a project
management front to the teclmological resources of the age of information.
The rendering companies of services for industrial automation characterized by possess a
continuous ow of projects: its main function is the execution of these projects. These
organizations need to get and to available effective and quick information of form to
accompany the tendencies of market, attending and exceeding the expectations of the clients
throughout of the optimization of the relation cost x benet of his service. Beyond this, they
need achieve the best levels of performance related to the quality and productivity, what
signies have agility and quickness in his intemal processes.
This study was based in technological irmovations, having as goal to reduce of the problem of
the geographical distances and a bigger integration of the trials and of the professionals
involved. Thus, the intemet passes have it fundamental importance as communication tool, of
bass cost, and already popularized like a revolutionary work instrument in all kinds
organization
From this philosophy was elaborated a conceptual model intitled EVP: Project Virtual Oice, a
system that included every kind of the techniques and necessary tools inthe processes of
plamring, initiation, execution and closing projects, for technology companies, based in the
philosophy of groupware, or of nets, applied to the intemet: the behavior physicist of sharing
of all documents (information) to the project . The EVP provides a systemic comprehension
(vision) of all part related in projects, elucidating all the parts of a virtual projects structure,
becoming of eifective form a macro tool in the aid to the management, and an altemative (or
need ) made feasible by the computers world-wide net: the intemet.
\
CAPTULO 1 - INTRODUO
\
As informaes esto chegando e saindo cada vez mais instantneas nas organizaes
sociedade como o socialismo. Desta forma, Castells (1999, p.35) dene um novo tipo de
No novo modo informacional de desenvolvimento, a fonte de
produtividade acha-se na tecnologia de gerao de conhecimentos, de
processamento de informao e de comunicao de smbolos. ...o
saber como esta rede opera e opera-la fundamental para a sobrevivncia de qualquer
organizao . Vivemos mais que uma revoluo tecnolgica, vivenciamos acima de tudo uma
revoluo cultural, gerada pela rpida reorganizao tecnolgica, confonne Castells (1999).
Esta mudana cultural tambm ocorre em nvel empresarial, os mercados mudam, prosses
\
\
2
Com este estudo pretende-se fomecer uma fonte bsica de referncia para a reavaliao de
estruturas de gerenciamento de projetos em organizaes de projeto, bem como mostrar o
alcance de novos patamares de desempenho do gerenciamento atravs dessas novas e
emergente.
tecnologia;
fomecedores e parceiros;
de uma organizao, e do projeto a partir dessas. Aprofunda-se a anlise dos sistemas para
conduo de projetos, atravs da WBS - Work Breakdown Structure (ou Estrutura de Diviso
do Trabalho) e em seguida aborda-se a Engenharia Simultnea. Dando seqncia reviso
de projetos em rede. Tais conceitos fazem-se necessrios, pois o ambiente onde estar
inserido o gerenciamento de projetos.
Com base nos trs captulos anteriores o captulo 5 apresenta um modelo de resoluo
do problema, baseando-se para isto no arcabouo terico desenvolvido no Captulo 2, no
ambiente do captulo_3 e com a utilizao do ferramental necessrio apresentado no Captulo
4. Apresenta-se uma descrio profunda e detalhada de todos passos necessrios para obter a
Finalizando este trabalho o captulo 6 mostra as principais concluses obtidas com este
excessivos e falta de rumo para tomada de decises, entre outros. Portanto, projeto um
empreendimento nico, com comeo e m, conduzido por pessoas para o alcance de metas
estabelecidas, com parmetros de custo, tempo e qualidade. J o gerenciamento de projetos a
reunio de pessoas, sistemas e tcnicas para se alcanar com sucesso os objetivos previamente
traados. -\
mais usada na gerencia de projetos, e ser a classicao base para este estudo;
Para Casarotto, Favero & Castro (1999) os projetos podem estar classicados em trs
grandes categorias: prestao de servios, indstria e infra-estrutura. Dentro da prestao de
servios incluem-se o\s estudos tcnicos, os projetos de engenharia em geral (principal cenrio
Neste campo situam?se os problema tpicos das organizaes: finanas, pessoal, patrimnio,
etc. Gerenciar refere-se aes no nvel do projeto: planejamento, controle, oramento,
projetos procura realizar todas as tarefas dentro do que estava previsto no oramento inicial e
\
7
onde entram resultados das tarefas precedentes ou recursos do ambiente ev dela saem
subprodutos ou produtos, alm de informaes que funcionam como uma realimentao em
um processo contnuo.
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Fases rztermedarlax
Nvei de Custo
ou mais)
e Pessoal
Fase
'nci
pasa
ea
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Fra!
lne-io Fim
Tempo
de mudanas do escopo.
que o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele composto pela denio das
atividades, seqenciamento das atividades, estimativa da durao das atividades,
planejamento dos recursos, estimativa dos custos, oramento dos custos e controle
dos custos.
desenvolvimento da equipe.
projeto, e como essas podem ser utilizadas pelo gerente e seu equipe.
10
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GERNc|A DE PRoJETos
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.. Aiividade
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Execuao do Plano do Detalhamento do Escopo
Projeto - Estimativa da Durao das
Vencaao do Escopo
-
Atividades
Controle Geral de Mudanas~\
i
Controle de Mudanas do
i
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Escopo Desenvolvimento do
Cronograma
Controle do Cronograma
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2
Qualidade Organizacional
Estimativas dos Custos
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Garantia da Qualidade Montagem da Equipe
Oramento dos Custos
C0f0|6 da Qualidade Desenvolvimento da
Controle dos Custos
Equipe
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Planejamento das Identificao dos Riscos Planej. das Aquisies
i
Comunicaes
Qualificao dos Risco Preparao das Aquisies
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1
Distribuio
Relatos de
das lnfonnaes
Desempenho
Desenvolvimento
Respostas aos Risco
das
s Obteno de Respostas
Seleo de Fomecedores
Encerramento Administrativo Controle das Respostas
aos Riscos Administrao do
Contratos
\ Encerramento do Contrato
zooo) ).
ll
2.3 A Organizao
Os projetos fazem parte de uma organizao: corporaes, agncias do governo,
etc. deste tipo de organizao que se estar tratando basicamente. Pois so onde se
6 Organizaes que adotaram o modelo de gerncia por projeto. Essas organizaes tendem
a ter sistemas de gerenciamento voltados para a gerncia de projetos. Por exemplo, seus
funcionrio tem um superior bem denido. As pessoas so agrupadas por especialidade, tais
como produo, marketing, engenharia e contabilidade, num primeiro nvel, com a engenharia
ainda subdividida em mecnica e eltrica. As organizaes com estrutura funcional. tambm
tm projetos, mas o escopo percebido do projeto est limitado s fronteiras da mo: o
departamento de engenharia numa organizao com estrutura funcional executa seu trabalho
ocorrem com os projetos denominados multidisciplinares, para cuja execuo mais de um setor
deve ser envolvido. Da surgirem alguns tipos de organizaes visando soluo de
`\
12
variedade de meios que deve suport-la.. Da surgiram variaes e adaptaes dos modelos at
matricial.
para o gerente de projeto. Esta forma de estruturao traz alguns benecios relacionados ao
controle de tempo, custos, ao fato de evitar conflitos de autoridade e de se ter uma boa
interface com os clientes. Muitas vezes, no entanto, o impacto do alto custo para se manter
esta estrutura acaba sendo maior do que os benecios citados acima, dicultando a utilizao
deste modelo. A maion`a dos recursos da organizao est envolvida em projetos e os gerentes
de projeto tm grande autoridade e independncia. Organizaes com estrutura projetizada
\
2.3.3 Organizao Matricial
alocao de recursos\e a concluso dos projetos dentro dos prazos e dos oramentos previstos,
(2000), as seguintes: - melhor utilizao dos recursos; - o conhecimento (know how) adquirido
com os diversos projetos acumulado no nvel rncional, no se perdendo com o m do
projeto; - melhor adaptao em ambientes de mudana (ns de projeto, reorientao de
mercado, etc.) pois o esqueleto funcional garante a continuidade. Como principais diculdades
portanto ter que conar nos prossionais dos nveis funcionais que estaro trabalhando
continuidade aps a sua concluso enquanto o gerente funcional est focado em metas de
ndices permanentes geralmente de longo prazo, como o acmulo de conhecimento e a
eciente utilizao dos recursos. Muitas vezes Essas orientaes diferentes podero causar
\
14
Esta tabela muito til para uma anlise crtica da funo do gerente de projetos nas
diversas estruturas apresentadas.
seu negcio ela ser uma organizao fortemente orientada para projetos. Se a sobrevivncia e
o sucesso do negcio dependem principalmente do alcance das suas metas funcionais ser uma
organizao com uma orientao funcional forte. As organizaes de tecnologia, objeto deste
estudo, tm geralmente uma orientao por projetos. A tabela 2.2 mostra as principais
produtos ou que necessitam mudar, eventualmente, de forma rpida e precisa, pode ser
adotado o conceito de task force ou fora tarefa. Neste caso h a formao de em grupo
dedicado e autnomo, com pessoas de vrias reas e com qualicaes diversas que passam a
car ligados diretamente direo da empresa. So aplicados geralmente em situaes em que
o ganho de tempo fundamental para garantir a competitividade (gura 2.3).
Direo
Task
zzz
Fgrce ............. ..-
Figura 2.3 - Gerenciamento de projetos por Task Force (Casarotto, F vero & Castro (1999)).
Como observado na descrio do ciclo de vida do projeto (gura 2.1), existe uma
caracterstica forte de interao na gerncia de projetos - uma ao, ou a falta de ao numa
rea, usualmente afeta outras reas. As interaes podem ser diretas e claras, ou podem ser
incertas e sutis. Por exemplo, uma mudana de escopo quase sempre afeta o custo e o fator
\
\
16
O '
Processos de encerramento ~ Formalizar a aceitao do projeto ou fase e encerr-lo(a) de
um grupo toma-se entrada para outro. Entre grupos de processos centrais, as ligaes so
Processos de Processos de
iniciao Planejamento
Processos ee Proeessos de
I
Controle xeeno
( Assetas representem 0
fluxo de documentos e itens
documentavels
pmimss 6
)
'
Encerramento
'
'
Figura 2.4 - Ligaes entre os grupos de processos em cada fase ( PMBoK (2000) ).
17
nem acontecem uma nica vez durante todo o projeto; eles so formados por atividades que se
Deve ser considerado que as interaes dos grupos tambm atravessam as fases, de tal fonna
que o encerramento de uma fase fomece uma entrada para o incio da prxima. Por exemplo, a
nalizao de uma fase de design requer uma aceitao, pelo cliente, do documento projetado.
auxilia a manter o projeto focado nas necessidades de negcio que justicaram a sua criao.
Isto tambm ajuda a garantir que o projeto seja interrompido, caso tais objetivos de negcio
O -
Sadas - documentos ou itens documentveis resultantes do processo.
\
At este momento foram descritas diversas formas com as quais a organizao pode se
estruturar para conduzir os projetos. Agora ser analisado como o projeto em si pode ser
estruturado de maneira a facilitar o alcance das metas. A estrutura de diviso do trabalho (ou
Work Breakdown Structur e- WBS) construda atravs do desdobramento de cada atividade
vantagem da utilizao desta ferramenta consiste, portanto, em fazer com que a equipe
mentalize antecipadamente todas as etapas do projeto, podendo assim evitar alguma omisso
ou aleitar para problemas potenciais que possam vir a ocorrer durante a execuo dos
Nvel 0 Projeto
Experimental
1 0.000
Figura 2.5 - Exemplo de Work Breakdown Structure - WBS ( Casarotto, Favero & Castro
(zooo) ).
/
Para se fazer a relao entre a estmtura organizacional e a estrutura do projeto pode-se
utilizar a Matriz de Responsabilidade (gura 2.6).
Partes
rln nmintn
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Figura 2.6 - Modelo de uma matriz de responsabilidade (Casarotto, Favero & Castro (1996) ).
\
19
Com esta ferramenta pode-se visualizar facilmente a relao entre cada atividade ou
fase do projeto e a respectiva responsabilidade de cada rea funcional da empresa. Nesta
matriz as linhas representam atividades do projeto e as colunas representam atividades
gerenciamento de projetos fossem aprimoradas. Segundo Stalk & Hout apud Casarotto,
Favero & Castro (1999), superando a dcada de 80 ou a dcada da qualidade a dcada de O
iniciou como a dcada da responsividade, ou seja a dcada da resposta rpida. Uma das
respostas rpidas a mudana rpida, especialmente na introduo de novos produtos. Para se
paralelamente uma s outras. Desta forma alm de se ganhar tempo consegue-se obter outros
tipos de beneficios como a reduo de retrabalhos. Como muitas tarefas so realizadas
simultaneamente existe a possibilidade de se fazer automaticamente o ajuste dessas.
organizao.
\
20
\
Engenharia sequencial
Engenharia simultnea
Marketing
' '
__________________ ._
-I-este
Manufatura
'''''''' "
Preriiire
|
Serwo
Qualidade
Figura 2.7 - Engenharia seqencial e engenharia simultnea ( Casarotto, Favero & Castro
-`
(1996)).
Ainda segundo Casarotto, Favero & Castro (1996), o ponto frgil da engenharia
simultnea deve-se ao fato que vrias atividades so realizadas simultaneamente. Muitas vezes
a melhor execuo de uma depende de detalhes que s sero obtidos com a concluso de uma
outra atividade que ainda est em andamento. Com isso h o risco de serem criados comeos
falsos e desenhos inteis, desperdiando-se esforos. Outro cuidado a ser tomado relaciona-se
aos eventuais problemas que podem decorrer de um atraso em uma das atividades paralelas. A
equipe ter que ter maturidade para compreender essas diculdades e conseguir concentrar
esforos nos pontos decientes para que o cronograma do projeto no seja prejudicado.
Por estarmos tratando das comunicaoes ente as equipes e/ou membros dos projetos e
estes para com as partes extemas do projeto (clientes e fomecedores), faz-se importante o
tratamento dos relacionamentos entre estes. Apesar de dicilmente ser colocado em primeiro
planejamento deciente, estimativas ruins e times mal montados. Muitos destes problemas tm
origem no comportamento humano e a sua soluo dever estar, portanto, nas prprias
pessoas.
ateno especial deste trabalho ao gerenciamento dos aspectos humanos dentro de projetos.
dos seus participantes bem como propicia o alcance de melhores resultados pelo efeito
sinrgico. Atravs dos trabalhos em equipe, os responsveis pelas funes operacionais na base
e os responsveis pelas funes gerenciais no topo, encontram espao para desenvolver e
mostrar todo o seu talento e criatividade. A organizao como um todo toma-se mais dinmica
para enfrentar os novos desaos que o mercado lhe apresenta.
emergncia a situao em si faz com que a equipe ganhe corpo, tenha livre acesso a
informaes e que tenha o respaldo e o apoio de toda a organizao. Com isso supera-se
muitas vezes situaes crticas onde, com rapidez e presteza, so alcanados os resultados
desejados. A razo desta superao est geralmente no senso de emergncia que a situao
das metas de tempo, custo e qualidade. Alm dessas vantagens as equipes caracterizam-se por
melhorar o tratamento de informaes, seja por dinamizar o seu uxo ou pelo acmulo de
\
23
aqui abordar os aspectos chaves para esta, tratando de questes especcas deste. A gerncias
das comunicaes uma das reas de conhecimento do projeto que inclui os processos
armazenamento e o controle bsico das informaes do projeto. Fomece ligaes crticas entre
e devem entender como as comunicaes, que eles esto individualmente envolvidos afetam o
projeto como um todo. A Figura 2.9 fornece uma viso geral dos processos principais.
Estes processos interagem uns com os outros e tambm com os processos das demais
reas de conhecimento. Cada processo pode envolver esforo de um ou mais indivduos ou
grupos de indivduos dependendo das necessidades do projeto. Cada processo geralmente
ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projeto.
Como pode ser visto na gura 2.8, cada processo composto por itens de Entrada,
Ferramentas e Tcnits, que geram uma Sada. Este esquema usado para qualquer processo,
conforme ilustra a gura 2.9, que mostra um exemplo do Planejamento das Comunicaes.
1,5
Entrfadas Ferramentas e
`I1ecn|_cas
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- Requisitos de - Anlise das - Plano de
comunicaes partes gerncia de
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5555555555552
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Tecnologia de
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Comunicaoes (stakeholders)
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- Premissas
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Planejamento das Distribuiao das
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az?
Comunicaces Informaces
'
352
'f
1)Entradas 1)Entradas
- Requisitos de Comunicaes .h'
- Resultados do trabalho W Iil
- -
- Restries
comunicaes
- Premissas - Plano do Projeto
3)Sadas informaes
- Plano de gerncia de - Sistema de distribuio de
comunicaes informaes
3)Sadas
- Registros do Projeto
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...H
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Relatos de Encerramento
Desempenho Administrativo
;.- .-
- Resultados do Trabalho
desempenho
- Outros Registros do Projeto - Documentao do produto do f
2)Ferramentas e Tcnicas
.
projeto
- Revises de desempenho - Outros registros do projeto ;'C
'
- Anlise da variao
2)Ferramentas e Tcnicas
- Anlise de tendncia - Ferramentas e tcnicas de
-;~;-;;-
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55225
.....i................_____................-2.............
tz:;:;:;i;i;:;:;:;:;:;:;.;.;.;.;.;.;.;.;..;.;_;_;..;.;.;.;..;...;.;.;.;.;.;.;.;.;.;.;.;;.wz.-.-.-.-.-_-_-_-_-.-_-_-_-_-_-_-_ .
Zz' 'I'
2222E22E222if:
Conforme apresentado em PMBOK (2000), faremos uma breve descrio de cada uma
das partes relacionadas a entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas da gerncia das
`\
25
necessrias para os interessados: quem necessita de qual informao, quando necessitarao dela
e como isso ser fomecido para eles. Embora todos os projetos compartilhem a necessidade de
informaes que contribuam para o sucesso ou onde uma falta de comunicao possa conduzir
a uma falha. As informaes tipicamente requeridas para determinar os requisitos de
bancos de dados acessveis on-line. Os fatores tecnolgicos da comunicao que podem afetar
o projeto incluem:
\
A urgncia da necessidade de informao - o sucesso do depende de se ter
\
\/ O pessoal designado para o projeto - os sistemas de comunicao propostos so
grau de risco. Podem ser identicadas aqui ou podem ser uma sada da identicao do risco.
vrios interessados devem ser analisadas para desenvolver uma viso metodolgica e lgica
necessrias. Devem ser tomados cuidados para no desperdiar recursos com informaes
desnecessrias ou tecnologias no apropriadas.
reunies, etc.) sero utilizados para distribuir os vrios tipos de informao. Esta estrutura
27
f -
Uma descrio da informao a ser distribuda incluindo o fomato, contedo,
~/ -
Os cronogramas de produo apresentando quando cada tipo de comunicao
ser produzido.
\/
Os mtodos para acessar informaes entre as comunicaes agendadas.
~/ -
Um mtodo para atualizar e renar o plano de gerncia de comunicaes durante
o progresso e desenvolvimento do projeto.
O plano de gerncia de comunicaes pode ser formal ou informal, muito detalhado ou
bastante amplo, dependendo das necessidades do projeto. um elemento componente do
plano geral do projeto.
como parte das fases\ iniciais do projeto. Entretanto, os resultados deste processo devem ser
continua.
\
\
28
`
sendo atingidos, que custos foram gastos ou comprometidos, etc. - so obtidas como parte da
descrito em 2.9.1.3.
executora pode solicitar cobertura ampla com pouco detalhe, enquanto um empreiteiro pode
exigir bastante detalhe num nico item). Em algimas reas de aplicao, o termo plano
integrado do projeto usado para referenciar este documento. Uma clara distino deve ser
feita entre o plano do projeto e as linhas de base (ou baselnes) de medidas de desempenho do
projeto. O plano do projeto um documento, ou uma coleo de documentos, para o qual so
esperadas mudanas na medida em que mais informaes se tomam disponveis no decorrer no
-
Project Charter. Documento formal emitido por um executivo extemo ao projeto
exercido.
\
\/ ~
Estimativas de custos, datas programadas para incio das atividades e atribuies
~/ -
Principais riscos, incluindo restries e suposies, e as respostas planejadas para
cada um deles.
-
Planos de gerenciamento auxiliares, incluindo os plano de gerncia de escopo e de
-
Questes por resolver e decises pendentes.
Outras sadas do planejamento do projeto devem ser includas no plano formal de
acordo com as necessidade do projeto especco. Por exemplo, um plano de projeto para um
~
projeto de grande porte incluir um diagrama da organizaao do projeto.
/ -
Formal (relatrios, snteses, etc. ) e informal ( memorandos, conversas informais,
etc. ).
~/ -
Vertical ( para cima e para baixo na organizao ) e horizontal ( entre pares ).
\
Sistemas de recuperao de informao. As informaes podem ser compartilhadas
pelos membros da equipe atravs de uma variedade de mtodos incluindo sistemas de
sistemas que permitam acesso a documentaes tcnicas, tais como plantas de engenharia.
\
30
Este item toma-se de fundamental importncia para nosso estudo, pois onde denimos os
Elano do projeto. O plano do projeto foi apresentado em 2.9.2.1. Ele contm vrios
baselnes que sero utilizadas nas avaliaes do desempenho do projeto.
devem ser reportados dentro de uma estrutura fomecida pelo plano de gerncia de
comunicaes. A preciso e a uniformidade das informaes dos resultados do trabalho so
31
aquela parte da estimativa aprovada do custo, que foi planejada para ser consumida
custos diretos e indiretos para realizar o trabalho na atividade durante um dado perodo.
-
O valor do trabalho realizado: tambm chamado de custo orado do trabalho realizado
porcento e 100 porcento (realizado ou no realizado) para auxiliar a garantia de uma medio
objetiva do desempenho. Estes trs valores so utilizados conjuntamente para fomecer
medidas se os trabalhos esto ou no esto sendo realizados confonne planejado. As medidas
mais comumente usadas so a variao do custo ( CV = BCWP - ACWP ), a variao do
Todo projeto (ou fase) requer encerramento, depois de alcanar seus objetivos ou vir a
patrocinadores, clientes, etc. Isto inclui a coleta dos registros do projeto para garantir que eles
isiblifeca ' T- -9
2. @;f2@` 33
concluso do projeto. Cada fase do projeto deve ser apropriadamente encerrada para assegurar
eletrnicos, etc.) devem tambm, estar disponveis para revises durante o encerramento
\
'
,
administrativo.
Lies aprendidas. As causas das varincias, as razes por trs das aes corretivas
tomadas, e outros tipos de aprendizado prtico, devem ser documentados integrando um
banco de dados histrico no s para o projeto em andamento, mas para os demais projetos da
organizao executora.
O projeto, como se sabe, uma entidade transitria, cuja vida pode durar alguns dias,
meses ou at mesmo anos. Para isto o projeto precisar ser analisado em partes, fases ou
camadas, e ainda precisa-se conhecer as vrias facetas de sua gerncia e formas de organiz-lo,
tema central descrito neste captulo. A gerncia de projetos possui aspectos que devem ser
analisados, criando uma metodologia especca para suas gesto: aqui foi apresentado uma
metodologia bsica, abordando seus principais aspectos.
Tal como ocorre com quase todas as atividades humanas, o projeto no uma entidade
isolada, ele est vinculado organizao hospedeira e esta, por sua vez, est ligada a um
contexto muito maior, num ambiente especco. Assim, o projeto est inserido em um
ambiente muitas vezs complexo, e para ser bem gerenciado faz-se necessrio conhecer todos
os seus aspectos, e consequentemente do ambiente onde est inserido, que ser tratado no
prximo captulo.
\
CAPTULO 3 - O AMBIENTE PARA A GERNCIA DE PROJETOsz
EMPRESAS DE TECNOLOGIA
`
Valeriano (1998) p.35, que serve muito bem para O setor de sistemas de automao
industrial:
A engenharia de sistemas consiste na aplicao de esforos cientificas
e de engenharia que transformam uma necessidade operacional na
descrio de parmetros de desempenho do sistema. Chama-se de
A tecnologia de ponta tem fundamental importncia para Essas empresas, que precisam
sempre estar na vanguarda tecnolgica. Por isso, cabe uma ligeira denio destes termos.
\
36
3.2.1 Tecnologia -`
Uma denio precisa de tecnologia dada por Fleury apud Castellano (1996):
"Tecnologia um pacote de informaes organizadas, de
diferentes tipos (cientficas, empricas...), provenientes de vrias fontes
Empresa uma unidade bsica do sistema econmico, cuja funo produzir bens ou
servios. Empresas de tecnologia avanada so aquelas que operam com processos, produtos
ou servios onde a tecnologia considerada nova ou inovadora.
As empresas de alta tecnologia, ou tecnologia avanada, tambm denominadas de
tecnologia de ponta ou de base tecnolgica utilizam-se da expresso "high tech" Estas no se
restringem apenas quelas ligadas microeletrnica ou informtica. Este termo inclui todas as
4. De qumica na, com destaque para indstria de frmacos, aditivos para indstrias
de plsticos, borrachas e tintas.
5. De telecomunicaes e aeroespacial.
Este estudo tratar basicamente do primeiro setor, pois automao industrial est muito
tecnolgica.
produtivo pelo prprio pesquisador, que colabora ou participa na criao deste tipo de
empresa;
anos;
7. O ciclo de vida das empresas paradoxalmente longo, pois com a dinmica das
aplicaes dos seus tgbalhos tericos. Na maioria dos casos, eles no tm dinheiro para iniciar
Cada uma das fases do processo de implantao da automao, possuem uma vida
prpria, tendo um incio, meio e m, que necessita de uma tratativa especial, em muitos casos
de profissionais especos.
situaes:
a soluo tecnolgica;
/ a gerncia de projetos, que trata de corno implementa-se essa soluo, que possui
dimenses da soluo, encontra-se uma parceria entre duas culturas, e dois potenciais
mais que um gerente, e mais que um tcnico. Alm disso a metodologia, o processo de
conhecimento da rea de aplicao um fator muito importante, que tem uma tecnologia
servem para identicar o ambiente ao qual se est tratando a gesto de projetos (estas misses
foram retiradas das empresas NF Engenharia de Automao Ltda.- www.nf.com.br e Altus
Gerir solues automticas e exveis para nossos clientes, de modo que
eles tenham retorno sobre o capital investido, aumento de produo e
qualidade de seus produtos.
\
Fornecer solues de Automao Industrial e Controle de Processos para
Ee paeifioae Testes
Levantamento de Campo de |9|`0
Esp ecicaao Tcnica de Valida ao
`
com o Cliente
Es rum raas
9%-
nstaaae
de Software Entrega de Materiais
Projeto Eletrico de Paineis Monta em
Posta-em-Marcha
Pre-Operao
Operao Assistida
\
esemfslvm esta T rea ri a rn an to
de Software de CP de Pmfm =
de Software de Supervisrio de Dpera o
Fabricao de Painis de Manuteno
Es sas fases, podem ser entendidas como o ciclo de vida de um projeto de automao
entrada do projeto para a rea de engenharia. Esta etapa necessria para que antes
\
41
uxo de caixa e documentos de origem extema. Esta etapa necessria para que
\
/ Atualizao do uxo de caixa junto ao setor financeiro;
~/ Atualizao de prazos junto a fomecedores intemos e extemos;
\/ Relocao da equipe intema e de terceiros para o cumprimento real de
prazos inicialmente estabelecidos.
requisies de compra. Esta etapa necessria para que haja uma padronizao na
operao de solicitao de compra e a compra seja efetivada.
Esta etapa necessria para que seja possvel avaliar a capacidade de atendimento
\
Reunio Tcnica com o Cliente: realizao da reunio tcnica com o cliente e
necessrio.
mdulos de soware. Esta etapa sugere uma srie de recomendaes que devem
ser seguidas pelo responsvel na elaborao do soware, bem como nas
documentaes que devem ser geradas. O contedo da documentao depender
da complexidade e natureza do software em desenvolvimento. Os sistemas (e
necessria
\ a busca da padronizao das rotinas, cuidados e procedimentos que os
\
Verificao de Funcionamento do Sistema: importante etapa do sistema, que
etc.). nesta etapa que surge o T.A.F. (Teste de Aceitao em Fbrica), que pode
ser usado como parte do processo de vericao, assim como a Posta em Marcha
(Start Up). Esta etapa necessria para que, antes que o objeto de fornecimento
(um sistema, um controlador programvel montado em painel, um soware, etc.)
prova. Isto evita uma srie de inconvenientes durante os testes reais no campo.
Alm de ser mais uma garantia de segurana pessoal e material do que est
envolvido no processo de automao.
\
Interface com rea Administrativo - Financeira: onde realizada a entrega
scais e contratuais. A entrega contratual de projetos para o cliente deve ser feita
do projeto.
e/ou aprovados e de permitir que alteraes e incluses possam ser realizadas por
validao`\pode ser cumprida pela operao assistida e esta pode ser uma outra
etapa do projeto. Esta operao feita aps a posta em marcha com a permanncia
de, geralmente, uma pessoa no local de instalao do sistema, acompanhando-o por
um pen'odo denido pelo cliente. A validao objetiva a garantia de que o projeto
est de acordo com as necessidades do usurio, conforme condies operacionais.
Desta maneira, ca registrado que o projeto atingiu seus objetivos junto ao cliente.
s suas cpias, por isso esta etapa possui vital importncia no ciclo de vida do
projeto.
48
com a ISO 9000, esta etapa parte integrante da norma e jamais dever ser
(3.6). Isto realiza o cerne deste trabalho, e pemiite a denio deste ambiente multi-espacial ou
vi11ual.
trabalho e livro ponto, mas um processo de coordenao que redistribui sempre diferentemente
mnimo - mas suciente - para obter agilidade, rapidez e competncia a um custo reduzido em
qualquer projeto.
- pode ser exigido a um determinado tempo, em determinado local, para executar uma tarefa e,
posteriormente, se lhe for exigido estar em outro espao, ele ter condies para isso. Ele no
estar preso a um limite sico. Sua competncia e destreza estaro acima destes limites, e sua
desenvolvido por vrios prossionais e/ou vrias empresas em qualquer lugar do mundo, com
o menor tempo, ecincia, qualidade, custo e produtividade possveis.
necessrio tambm analisar o ambiente aonde este projeto est inserido, pois sua gesto ser
mudada ou focalizada de acordo com o contexto de sua insero. Um projeto pode possuir as
mesmas fases para este ou aquele tipo de setor ou empresa, mas ser tratado com maior rigor
aspectos relevantes relativos quele detenninado ambiente, por isso apresenta-se neste captulo
\
CAPTULO 4 - As ORGANIZAES E A TECNOLOGIA DA
INFORMAO
\
A globalizao muda a fronteira dos negcios, e com isto as empresas aumentam seus
mercados assim como suas fontes de fomecimento. As caracteristicas da globalizao para a
gerncia de projetos podem ser resumidas como a: intemacionalizao dos padres, a
intemacionalizao das nanas e a alterao na diviso intemacional do trabalho, ou, antes,
criao de uma nova diviso de trabalho dentro das prprias empresas, e que a distribuio das
mes produtivas no se encontra mais concentrada num nico lugar, mas espalhadas por
vrias cidades, pases\e continentes.
que supera a globalizao da economia. Com isso, adquire uma postura mais aberta e com
maior interatividade, tanto com o exterior, caracterizado pelo mercado e outras organizaes,
bem como em seu prprio interior, representado por seus processos de lncionamento e
mais amplo. E a tecnologia da informao possui ferramentas a serem usadas para atingir
estrutura.
Cliente/Servidor, os antigos "mainframes" esto aos poucos sendo substitudos por novos
paradigmas de compartilhamento de informaes, causando uma verdadeira revoluo no
e superior. O conceito de informao evoluiu, atravs das dcadas, conforme mostra o quadro
i
4.1 a seguir:
52
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eeC0n=_eH0 de if
O que se percebe, muitas vezes, que certos dados, que dentro do contexto se
tomaro informaes importantes, demoram a chegar ao portador da deciso, e com isso,
Nas atuais organizaes de projetos, ainda existe uma forte centralizao de tarefas.
importante a busca na interao entre processos, aumentando a comunicao e interatividade
do gerente com os membros do(s) projeto(s). Para isso cabe um treinamento e uma
conscientizao da necessidade de descentralizao por parte do gerente de projetos> Gerentes
centralizadores esto fadados ao fracasso: seu, de sua equipe, de seu projeto e de sua
organizao. ;
53
Conforme Hills (1997) a internet a rede das redes. Cada rede individual
administrada, mantida e sustentada em separado por instituies educacionais particulares e
por outras organizaes. Conectando-se intemet, o usurio estar acessando essas redes e
\
4.4 Redes internas: a intranet
Intranet uma rede privada que fundamenta sua arquitetura na tecnologia da Internet.
usada dentro de uma corporao e aberta somente aos seus empregados, sendo que o seu
tambm a comunicao fora de fronteiras sicas, como edicios das organizaes, cidades e
pases. Os encontros face a face no so prticos por falta de disponibilidade de tempo e custos
\
Em organizaes que tenham liais em diferentes cidades ou mesmo pases, ca
oneroso e impossvel transportar as pessoas para um nico local de reunio.
competitivos. Dentro de uma corporao ela veio para promover integrao entre os
prossionais e trazer o ambiente virtual para facilitar as relaes. A interface da Intranet
muito acessvel e uma plataforma para outras tecnologias como a videoconferncia, trabalhos
\
colaborativos, teletrabalho e outros.
Segundo Hills (1997), os principais componentes das intranets so: rede, correio eletrnico,
web intema, mail lists e listservs, grupos de discusso, bate-papo, FTP (File Transfer
O Correio Eletrnico permite escrever e enviar um mensagem para uma outra pessoa
eletronicamente. O Procedimento de resposta igualmente simples, e hoje em dia os sistemas
Uma Web intema fomece todo tipo de informaes (desde que tenha sido
disponibilizado), incluindo acesso prpria Intemet. A Web intema composta de um
servidor, onde esto armazenadas todas as informaes disponibilizadas, e um Navegador, que
um interface grca entre o usurio e o servidor. Os principais navegadores ou browsers de
mercado so Netscape e o Intemet Explorer .
4.4.4 Bate-papo
4.4.5 FTP
O protocolo de transferncia de arquivos (File Transer Protocol - FTP) fomece um
biblioteca de informaes prontamente acessveis que voc poder baixar (fazer download) em
\
56
`
seu computador. Ele especialmente utilizado para a transferncias de arquivos grandes, como
desenhos tcnicos e especicaes.
O Groupware (software para grupos de trabalho) est se tomado cada vez mais
popular em tem provado o seu valor em empresas de todo o mundo.
Segundo Hills (1997) Groupware :
~\.
..uma ferramenta que ajuda as pessoas a trabalharem juntas com
mais facilidade e eficincia, permitindo que se comuniquem, coordenem
e colaborem. Esta ferramenta as vezes recebem outros nomes como
collaborative computing (computao colaborativa) ou group support
Ainda segundo Hills (1997), o Groupware possui trs aspectos importantes, que so :
destacado.
Por mais paradoxal que parea, o Groupware pode ser usado por pessoas trabalhando
individualmente. Neste caso no importa quando ou onde a pessoa esteja trabalhando,
conferncia de dados.\
dessas ferramentas podem ser: correio eletrnico, ferramentas de uxo de trabalho (worlg'low),
Em qualquer empresa que executa projetos, a informatizao dos processos tem papel
0 MS-Project
0 Primavera
0 Artemis
0 Cplan
0 TimeLine
\
Estes softwares fazem o controle de projetos, principalmente a partir da estrutura de
do modelo que adotar-se-, faz-se meno apenas ao MS Project, por ser largamente
utilizado e ainda possuir um mdulo aplicado intemet: questo fundamental para discusso
neste trabalho.
\
58
4.6.1 O MS Project
O software MS Project , da MicrosoftTM, um dos mais populares entre os progra-
mas atualmente existentes e vem evoluindo desde sua criao em 1990 - quando ainda rodava
dos projetos. .\
Dentro desta perspectiva, os projetos tem cada vez mais ultrapassado as fronteiras
para o bom gerenciamento destes. Assim, o caminho natural tem sido a utilizao das redes, e
principalmente da intemet, para solucionar este problema, que este software ajuda a solucionar
parte dele.
Em sua ltima verso, o MS Project 2000 uma ferramenta flexvel projetada para a
gerncia de uma ampla gama de projetos. Este permite que se programe e acompanhe todas as
tarefas e ainda use o MS Project Central , o acompanhante Web do MS Project 2000, para
trocar informao dos projetos com a sua equipe e seu gerente em ambientes geogracamente
distintos, ou no.
Portanto, o MS Project Central encaixa-se neste contexto por ser a nova ferramenta
do MS Project 2000 para acesso aos projetos via intemet, seguindo tambm a viso da
empresa Microsoftm de gesto do conhecimento.
' ;..;.;.;.;.;.;..;........3.;.;.;.;.;.;.;..;.;.;.;...;.
USUARIOS: INDIVIDUAIS
c0NEcT1V1DADE.- DESKTOP
PLANEJAMENTO
VALOR: DE
CRONOGRAMA
existentes, esto divididas em Geral, Tempo, Recursos e Custos, e podem ser destacadas:
e1zi0-Fim;
0 Relatrios padres.
Recursos
0 Os recurso so ligados diretamente as tarefas;
automtica.
Custos
0 Os custos so ligados diretamente as tarefas na forma de custos xos ou de custos
dos recursos.
A figura 4.2 nos mostra o ambiente genrico, utilizando Grco de Gantt.
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61
assimilar todas as mudanas conforme Prado (1998).Para acessar a base de dados, qualquer
membro da equipe do\ projeto, pode estar local ou remotamente localizado e ainda pode ter seu
aceso restrito, ou no, assim como o seu equipamento pode ou no possuir o MS Project
2000. No caso negativo o acesso a base de dados pode dar-se atravs de um Browser.
A Figura 4.3 apresenta um exemplo de uma pgina do ambiente inicial do MS Project
Central . Antes de acessar esta pgina o usurio passa por uma pgina onde faz o seu login,
atravs de seu nome de usurio e senha. Atravs do login, o sistema concede ou no certas
opes do gerenciamento.
0 Qualquer nmero de clientes (MS Project Central Client): este permite o acesso a
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As caractersticas mais importantes do MS Project Central esto ligadas ao
> Um usurio pode ver todas as suas tarefas no formato de um grco de Gantt. E
informar a sua disponibilidade de tempo. Se autorizado ele pode inserir e delegar
> O gerente do projeto tem controle sobre quais informaes podem ser
> Um gerente snior pode ter uma viso concisa e visualizar alguns indicadores do
projeto;
Assim, o MS Project Central permite que uma grande gama de propriedades dos
projetos possam ser inseridas, visualizadas e controladas pelo(s) gerente(s) e sua(s) equipe(s),
gerenciamento de documentos de forma digital. Tais documentos podem ser das mais variadas
origens e mdias, como papel, microlme, som, imagem e arquivos j criados na forma digital.
\
65
Segundo Koch (2002), o GED funciona com softwares e hardwares especcos e usa
especiais. Aps a digitalizao, o documento passa por uma conferncia e depois gravado,
junto com tantos outros, em meios magnticos ou discos pticos.
As informaes podem ser:
0 Voz - Infonnaes geradas de forma verbal. Cada vez mais informaes verbais
esto deixando o carter informal e assumindo importncia no mundo dos
negcios. Voc pede uma pizza, aplica no banco e altera a sua aplice de seguro.
Tudo isso por telefone, usando um canal de voz previamente gravado com padres.
Texto - Informaes normalmente mais formais. Vo de cartas a contratos,
planilhas, manuais, etc. .
O GED objetiva gerenciar o ciclo de vida das infonnaes desde sua criao at o seu
arquivamento. As informaes podem, originalmente, estarem registradas em mdias analgicas
ou digitais em todas as fases de sua vida. Podem ser criadas em papel, revisadas no papel,
processadas a partir de papel e arquivadas em papel. Podem ainda ser criadas em mdias
Existem situaes em que pode haver combinaes de mdias analgicas e digitais. Por
exemplo, informaes criadas e revisadas em sistemas eletrnicos so impressas para o seu
produtos como uxo de trabalho (workow) e COLD (Computer Output to Laser Disc). E por
66
trs disso tudo h ainda outros recursos como EDM (Engineering Document Management),
OCR (Optical Character Recognition), ICR (Intelligent Character Recognition), HSM
(Hierarchical Storage Management), FTR (Full Text Retrieval), entre outros.
document imaging, as informaes so captadas via escaner. Uma pgina no formato A-4
gerada de um editor de textos de microcomputador ocupa aproximadamente 3KB. Essa mesma
pgina impressa e depois captada por um escaner ocupar, no mnimo, dez vezes mais rea de
armazenamento, devido forma intema de representao da informao. Para exibir a
informao nos sistemas de document imaging so necessrios monitores de alta resoluo
com tamanho que permita exibir um documento A-4 por inteiro e para a impresso,
impressoras com resoluo e memria sucientes para poder reproduzir a imagem.
Na sada de sistemas de processamento de dados, obtem-se a informao representada
elmente. Todo esse processo necessita de hardware especco, como scaners para a
GED necessrio unir novos recursos aos j existentes nos tradicionais sistemas de
Como este trabalho prev que empresas adotem o modelo "e" (baseado em internet)
ou do e-bussines. Assim, para a implantao destes tipos de solues, o GED mais que uma
necessidade: uma exigncia. Muito das informaes de projetos que se est gerenciando hoje
est trafegando pela internet. Podem ser pginas de documentos, em que o controle de
atualizao importante, ou o gerenciamento dos documentos de transaes eletrnicas como
pedidos, notas scais, contratos e dezenas de outros ttulos documentais.
67
\
do projeto. A idia situar o gerente dentro das possibilidades do mundo virtual de projetos, e
que ele possa fazer uso dessas ferramentas para o melhor desempenho e desenvolvimento do
inserido, e as tcnicas, ferramentas e recursos disponveis para a sua gesto, faz-se necessrio a
\
CAPTULO 5 - MODELO DE GERENCIAMENTO DAS
\
COMUNICACOES DO PROJETO EM EMPRESAS DE
~
'
TECNOLOGIA
tcnica e social do trabalho. Esta ltima dcada considerada como a terceira fase de um
processo de evoluo da tecnologia que divide o processo de fonnalizao da automao ou
\.
virtualizao dos ambientes colaborativos de trabalho, sendo a primeira fase nos anos 60 e 70,
onde eram usados mainames para processamentos de dados em lote e a computao era
centralizada por uma pequena quantia de especialistas com alto nvel de conhecimento e em
grandes centros de processamento. Esta a poca jurssica da sociedade informacional,
escritrio. o incio da terceira e atual fase. Isto d incio a uma srie de inovaes e
revolues, marcada principalmente pelo advento da Intemet. o incio da possibilidade do
novo paradigma do escritrio virtual.
Este novo paradigma est em funcionamento e preparado para evoluir, e esta evoluo
pode ser dada a nvel da gerncia de projetos tambm. Dentro deste contexto informacional
elabora-se uma estrutura de trabalho colaborativo em rede, baseado na virtualidade dos
modemos projetos de empresas de automao. Mas o que so negcios ou empresas virtuais ?
Para responder esta pergunta, separa-se cinco elementos essenciais de comunidades virtuais,
\
69
que so a base motivacional para o modelo deste trabalho, e que detenninam as reais
comunicativo.
de comparar e agregar suas experincias, o que por sua vez propicia um maior escopo de
informao e uma perspectiva independente de vendedores e especialistas em anlise de
mercado.
0 Orientao Comercial: comunidades virtuais provem recursos e ambientes atravs dos
0 Excelncia: cada parceiro contribui com sua competncia essencial ao esforo total da
comunidade. Cada funo e processo deve ser de classe mundial, o que s vezes no
possvel de ser alcanado por uma nica parte do sistema sozinha;
Com base nos requisitos de negcios virtuais que correlacionam o alicerce de uma
estrutura organizacional virtual global, e atendendo aos atributos acima citados, pode-se criar a
idia virtual do novo ambiente de projetos. Este ambiente dever estar fundamentado nestes
pontos, criando uma rede colaborativa virtual para o gerenciamento das comunicaes, neste
tecnolgicos no so locais, so globais, e como gerenci-los, sem que todas as suas partes
fundamento mais bsico da gerncia de projetos: ter as respostas para as perguntas requisitadas
hbil, signica em tempo real: as informaes precisam estar disponibilizadas on-line para
\
rpidas, confonne demonstrada na gura 5.1:
Mercados Globalizados
Evoluo Tecnolgica
Informao Difundida
Estabilizao Econmica
~`
Rpid s Mudanas
Am'sca-se mais
Aspectos Qualitativos prevalecem sobre Quantitativos
Antes de ter um bom projeto necessrio ter uma boa estratgia
Projeto precisa ter aderncia estratgica
Capacidade de Adaptao
Alianas podem ser decisivas
_
Figura 5.1- Novo ambiente de projetos para as empresas - Fonte: Casarotto at al. (1998)
Para tanto, frente a gura 5.1 apresentada, faz-se necessrio esclarecer os pontos
bsicos que fazem nascer a necessidade de tal estrutura.
-\
72
o gerenciamento de projetos tambm o foi separada em trs eras, sendo a primeira considerada
a era da improvisao, que durou at o ano de 1965. Nesta poca, cada um efetuava o
ou inexistente. Assim surge a terceira era (de 1985 at a data atual), onde aparecem diversas
ferramentas para conduzir as etapas ou ciclo de vida do projeto e, a partir deste ponto, nascem
empresas e institutos especializados, como o PMI (Project Management Institut). Com essas
necessidades de cada usurio so mais amplamente conhecidas. Assim, caberia separar aqui
uma quarta era que vem de encontro com o objetivo deste trabalho. Esta era seria marcada
pelo gerenciamento atravs da intemet e pela utilizao da gesto do conhecimento no
gerenciamento de projetos.
\
Mas os problemas no esto todos resolvidos, pelo contrrio, encontram-se novas
barreiras, como a necessidade de atuao global (Figura 5.1), que abre frente para uma gesto
de projetos descentralizada e colaborativa, onde as ferramentas de intemet comeam da gurar
como fundamentais para tal situao. Esta a proposio do atual captulo deste trabalho, que
frente aos motivos e as necessidades aqui expostos, montar-se- um modelo genrico para
gesto deste tipo especco de projeto. Para a denio deste modelo, precisa-se conhecer as
~
suas reais necessidades de aplicaao.
projetos;
\
Compartilhar e .capturar sabedoria e conhecimento: esta, hoje, uma das maiores de
todas as exigncias de vantagens competitivas das empresas, ou seja, permitir que a
informao esteja acessvel a todos: diretores, gerentes, projetistas (funcionrios), clientes
ultimamente denido pela larga necessidade das empresas manterem-se ativas a todos os
processos mercadolgicos, ou seja, quem no est em rede, no somente est fora da rede,
mas do seu mercado de atuao (ou Market Share). E uma organizao de base
tecnolgica precisa que todos tenham acesso a informao para que no saia da vanguarda
ou inovao tecnolgica;
Gerenciamento distribudo: embora uma parte deste conceito esteja presente em cada um
dos itens anteriores, cabe salientar este conceito, como fundamental e agora, muito mais
acesso a informao.
Alta velocidade de resposta: em um ambiente cada vez mais competitivo, uma das
palavras de ordem poder dar respostas hbeis em tempo hbil.
De acordo com uma pesquisa e previso do Gartner Group de 2000 no ano de 2004,
organizaes de servios da informao que estabelecerem padres e sistemticas para
\
74
portanto, o emprego e a estrutura ocupacional: esta a necessidade bsica, comum para todos
os trabalhadores atuais, sejam eles locais ou remotos. Com o uso destes recursos - de
tecnologia da informao - os requisitos acima expostos sero atendidos.
atividades do projeto. casa do time do projeto, onde todo o suporte est disponvel, ou seja,
onde se pode obter uma viso global e panormica de projeto sem perder detalhes. o centro
de informaes e controle.
Com esta interrogao surge o Escritrio Virtual de Projetos, basicamente marcado pela
(EP):
\
como um veculo de comunicao e treinamento para desenvolver habilidades de projetos nos
prossionais da empresa.
2. Avaliao de Recursos
Estabelecer meios de registro e disseminao de informaes de histrico de uso de recursos
(pessoas, custos e tempo) de outros projetos. Essas informaes podem validar premissas de
3. Planejamento de Projetos
O Escritrio de Projetos pode no s coordenar um esforo corporativo de planejamento de
4. Gerenciamento de Projetos
Geralmente no cabe aos prossionais do escritrio de projetos gerenciar projetos diretamente.
A eles cabe a funo de denir prticas e processos de gerenciamento de projetos e mant-las
freqentemente atualizadas. Podem ainda atuar como consultores ou orientadores e apoiarem
As empresas precisam saber se os objetivos dos projetos no que tange ao prazo, custos e
qualidade, esto sendo atendidos. O escritrio de projetos faz o papel de reviso, anlise e
~
orientaao aos coordenadores dos projetos.
> nvel executivo - estes necessitam ter uma viso executiva dos projetos da empresa e
alguns dados como a sade nanceira dos mesmos, a satisfao dos clientes, o
com outros servios do escritrio de projetos (padres, tcnicas, ferramentas, cursos, etc.);
76
> Os times de projeto - tambm os membros do time (recursos projetistas) podem alimentar
os dados das suas atividades e produtividade, assim como podem receber orientao de
Assim, estes clientes intemos, proporcionam razes reais em cada setor da empresa de
Na proposta deste trabalho, cada um dos blocos apresentados da Figura 5.2 podem ou no
estar em locais geogrcos distintos, onde o uxo de informao ocorrer atravs das
ferramentas de gesto de projetos baseados em rede (internet ou intranet). Isto acarreta na
necessidade da elaborao de um modelo onde todas as relaes necessrias estejam
interligadas atravs de ferramentas computacionais, baseadas em rede, seja ela uma intranet ou
a prpria intemet, ou, com freqncia, as duas. Este modelo dever prever todos os requisitos
necessrios ao perfeito gerenciamento das comunicaes do projeto, de modo que o uxo das
informaes indicadas da Figura 5.2 possa ser perfeitamente realizado, e visualizado por
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77
'2~2~2~'~2~C'C-C-Z .-.'2'$".^'-42"/'?"zi*!'!^2-2'!~'~Z~'~'~'~' f
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Outras reas
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Projeto
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Fluxo de informaes
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5.5 O Modelo EVP
Um modelo integrado de gesto de projetos, dados as informaes discutidas at ento,
dever ter um forte embasamento na intemet, face as necessidades de integrao dos recursos,
diversos projetos e coordenadores e gerentes, separados em ambientes geogracamente
distantes.
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Na gura 5.3, cada um dos elementos do modelo EVP podem estar, ou no,
geogracamente prrimos, conforme a idia bsica j apresentada na grra 5.2, e ,
controle do mesmos, este modelo prope a criao de uma centralizao virtual, baseada na
Web, onde todos podem, em qualquer momento usar de informaes e/ou fazer novas
~
inseroes de dados e recursos no projeto, de acordo com suas necessidades, prioridades e
restries de acesso.
Alm destes conceitos bsicos, o modelo dever possuir os seguintes requisitos gerais,
mnimos):
u Flexibilidade/ reusabilidade;
especcas, e muitas vezes nicas - criando uma cultura organizacional - que devem ser
O modelo trata - como premissa bsica - do trabalho colaborativo, para tanto dever possuir
caractersticas relativas ao ambiente colaborativo de projetos, conforme descrito nos requisitos
gerais, e destacando-se:
baseado em mdulos, onde cada mdulo ter um (ou mais) agente principal - uma espcie de
ator principal, que utilizar os recursos tecnolgicos descritos no captulo 04, basicamente
sistemas ou softwares especcos necessrios a cada mdulo. Este agente principal dever ser
o responsvel pela conduo dos trabalhos em cada mdulo, e detemnar e realizar a interface
80
mdulos deste modelo (comunicao). Este o aspecto fisico de cada parte ou item do
mdulo. Este sistema de ligao poder ser usado a partir do MS Project Central ou, um
desenvolvimento especco para garantir a efetividade da comunicao, ou do uxo de dados,
seja, o pessoal de produo de uma empresa de projetos. Eles so os recursos alocados pelo
gerente do projeto, que desenvolvero os trabalhos e atualizaro o software de gerncia de
mdulo, conforme gura 5.4, que mostra os principais integrantes deste mdulo.
j
REcuRsos
PROJETISTAS
(Times de Projetos)
_\ SOFTWARE DE GP CLIENTE
so|=1wARE LADDER
soFTwARE suPERv|sR|o
informaes, que so controladas pelo gerente (mdulo 2). No caso deste trabalho faz-se
referncia ao MS Project Central Client TM ,
conforme descrito no Captulo 4. Este software
a interface de comunicao com o prximo mdulo, pois composto de mdulo de intemet.
Este mdulo dever possibilitar o planejamento das tarefas assim como todos os recursos
fisicos e humanos n-'zessrios concretizao do projeto. O acompanhamento do projeto
geradas para possibilitar de forma rpida e direta a tomada de deciso pelo(s) gerente(s) de
projetos. Dever ainda prover aos participantes da comunidade uma viso privilegiada do
andamento e acompanhamento do negcio. Atravs das aplicaes disponveis, possibilitar a
programao, pelo gerente (este alocado no mdulo 2), e visualizao, por toda a comunidade,
dos eventos estabelecidos assim como os grandes marcos (
"mz'lestones") que devero ocorrer
ao longo tempo. Sero vrias as vises proporcionadas por este mdulo, a citar as principais
como:
u os uxos das atividades atravs da gerao de grcos;
U sistema de avisos e mensagens automticas, que sen/em para alertar o gerente e/ou
A Figura 5.5 mostra o uxo de dados para as comunicaes com o mdulo O1, com base
na estrutura de Entraaias / Ferramentas e Tcnicas / Sadas (gura 2.9) e denidas a partir da
gura 2.8. Onde as entradas so os recursos que devero ser utilizados e/ou processados neste
Exemplo 02: Restries (2), como est uma sada dos mdulo O1, o nmero entre parntesis
em qual mdulo esta dever ser entrada, neste caso o mdulo O2.
do trabalho do agente principal do mdulo. Isto indica que o agente principal tambm dene
informaes e trabalho a serem processados por suas ferramentas e mdulos. Estas denies
tcito e explcito de cada um dos agentes principais em cada um de seus mdulos, ou deveriam
ser geradas com base uma metodologia de desenvolvimento de projetos, neste caso o mais
indicado. Para isso precisamos de um nvel de maturidade alta por parte dos Stakeholders, pois
Este mdulo composto pelo gerente (e/ou coordenador(es) ) do projeto- agente principal
deste mdulo - e pela ferramenta principal: o MS Project Central. O(s) gerente(s) de projetos
apenas esto sicamente alocados neste mdulo, ou seja so participantes. Dado que este
Conforme especicado nos recursos, o usurio dever interagir com o ambiente a partir de
qualquer ponto de uma rede de computadores, permitindo seu trabalho remoto e cooperativo.
A camada de interao com o usurio que os aplicativos implementam garantem que os
servios sejam executados. Estes aplicativos para serem executados em um ambiente de rede
distribuda devem possuir recursos locais para isto. Atualmente os navegadores ( browser )
I
eEsTo E co|v|uN|cAo '
GERENTE DO PROJETO
SOFTWARE DE GP
PROJECT CENTRAL
PLANO DE COMUNICAES
RELATOS DE DESEMPENHO
A gura 5.7 mostra um diagrama esquemtico de uma rede computacional tpica (baseada
E E IEE
Hp PBia Prcezr Casais":-xi Csaartrezl
_
'-`*rrza;'t
_
P'l'S crem
rtszzzz correio Eneuniz
`1;3|nn|nn:| :._:|n|nn|n
X
`
=
5;:
Sewidor de
Msss
Base de Dados
Cabe ao gerenteide projeto a denio das comunicaes do projeto, e para tanto este
dever ter como base da montagem de sua estrutura os modelos denidos nas guras 2.8 e 2.9,
Ferramentas e Tcnicas, que geram uma Sada (gura 2.9). Assim, divide-se a estrutura de
cr Relatos de Desempenho;
EI Encerramento Adrninistrativo.
\
\
85
Compartilhar informaes um processo que necessita de uma total interface entre cliente
e servidor, para que a infomrao desejada para qualquer processo de tomada de deciso que
disponvel onde quer que esteja armazenada.
O intercmbio das informaes dentro da empresa que adotou uma intranet no seu modelo
de gesto de informaes gerenciais, passa por uma reengenharia de processos, ao tomar as
empresas mais enxutas e ecientes. Esse processo nada mais do que uma rede de
computadores e de pessoas que trabalha em funo do contedo informativo que alimenta a
sua sobrevivncia. Neste sentido, que o trabalho cooperativo torna a comunicao intema
responsabilidade dos seus usurios, para que a interface se mantenha atualizada e com acesso
disponvel em tempo real, funo bsica deste mdulo.
A Figura 5.8 mostra o uxo de dados para as comunicaes com o mdulo 02, com base
na estrutura de Entradas / Ferramentas e Tcnicas / Sadas (gura 2.9) e denidas a partir da
gura 2. 8. _
As entradas so as denies que devero ser utilizados e/ou processados neste mdulo,
do projeto, que geram sadas para os mdulos 1, 3 e 4 que sero apresentados a seguir. Cada
uma dos itens da Figra 5.8 foram denidos na seo 2.9.
"
:;:,-
aumentar a produtividade dos prossionais e das equipes, formando a base dos times globais,
devem estar em uma nica base de dados. A integrao permite tomada de decises mais
rpida e eciente, bem como, um controle global dos processos de gerenciamento e
desenvolvimento de projetos. As tecnologias aqui descritas sero tanto mais ecientes quanto
elas possam ser efetivamente integradas. O mercado exige que os prossionais se recongurem
rapidamente, bem como as empresas como um todo. Eles necessitam aprender, praticar, e
lir1has de trabalho.
E
|
oRGAN|zAc|oNAL
GERENTE ADM-FIN
(Nvel Executivo)
PROJETOS
ENCERRAMENTO
ADMINISTRATIVO
CLIENTES
FORNECEDORES
bem como outros setores pertinentes da mesma, e pelas partes externas do projeto (e da
observada no modelo genrico apresentado na gura 5.2., ou seja o conjunto de aplicaes que
87
Ainda neste mdulo est alocado a formalizao dos projetos, que consiste de um conjunto
de aplicaes para atender o dia a dia dos gerentes de projetos, possibilitando o gerenciamento
de vrias reas do projeto, conforme sugerido pelo PMBoK (2000). No modelo de empresas
que est se tratando, o projeto o ponto central, dado que a produo de uma empresa de
automao, est baseada na execuo de projetos, ou seja, quanto melhor conduzido o projeto,
melhor a produo: melhor o resultado da empresa. Assim, o projeto o centro das atenes e
para tanto dever estar intenrelacionado com as outras partes, seja ela direta ou indireta
(atravs da intemet). Todos os projetos podem estar no mesmo ambiente fisico ou distantes,
como no caso de empresas que tem liais em outras partes do pas (ou at no mundo). Estando
os projetos separados\, estes estaro conectados atravs da intemet.
- Documentao da
Medio do Desempenho -Ferramentas e Tcnicas - Acervo do Projeto
- Documentao do de Relato de Desempenho Aceitao Formal
*fl
-
\
5.6.4 Mdulo 04 - Apoio e Infra-estrutura
servios podem ser prestados pelo ambiente de forma a atender os requisitos especicados.
Estes servios, para cumprirem seus objetivos, utilizam os elementos do mdulo de apoio e
primrias, so as utilizadas por todos os stakeholders, ou seja, so necessrios a cada uma dos
envolvidos em todos os mdulos do modelo. Estas so basicamente as ferramentas de
projeto, como editores de texto, planilhas eletrnicas, softwares CAD (Computer Aided
Design), etc., e bases de dados e informaes necessrias ao desenvolvimento do
empreendimento / projeto, e tambm um sistema muito importante que o Gerenciamento
I
,, Apolo - |NFRA-ESTRUTURA I
ANALISTA DE SISTEMAS
89
armazenar, organizar e controlar tais documentos de maneira a auxiliar toda a comunidade que
utiliza o ambiente de trabalho eletrnico. Pode-se citar os documentos eletrnicos que podem
ser gerenciados: contratos diversos (compra e venda, trabalho, sub-contratao,... ) apostilas,
\
A ferramenta para o armazenamento, gerenciamento e controle da tramitao de
ferramenta deste mdulo, confonne pode ser observado na Figura 5.12, onde verica-se o
uxo de informaes do mdulo O4, que recebe dados dos mdulos 1 e 2 e envia estes para os
mdulos 1, 2e 3.
de Informaes
Um modelo em blocos (Figura 5.13) pode ser apresentado para melhor elucidao das
partes apresentadas na gura 5.3. As setas indicam o uxo de dados e informaes entre os
mdulos, e estes cada qual, conforme indicado anteriormente, tem sua base de entradas,
I
REcuRsos ,I
eEsToEco|v|uN|cAo 'I oReAN|zAc|oNAL
PRoJETlsrAs [|_J> GERENTE oo PRoJEro |]": >-GERENTE^DM'F'N
.
(Nvel Executivo)
(Times de Projetos)
SOFTWARE DE GP
SOFTWARE DE GP PROJECT CENTRAL PROJETOS
CLIENTE _ ENCERRAMENTQ
PLANo DE coMuN|cAoEs ADM,NSTRA-V0
SOFTWARE SUPERVISRI 1
RELATOS DE DESEMPENHO
SOFTWARE LADDER CLIENTES
FORNECEDORES
`
E-c_
I
APOIO - INFRA-ESTRUTURA
ANALISTA DE SISTEMAS
MDULO 04
Figura 5.13 - Diagrama em Blocos do Modelo EVP
processo de qualicao para os envolvidos nos trabalhos de mudana. Para efetivao e pleno
\ 91
do gerente de projetos e dos lderes de equipe. Para estes o modelo prev, no mnimo, a
realizao de um curso das ferramentas e tcnicas aplicadas no modelo, envolvendo conceitos
motivao, resoluo de corritos, etc.. Assim, como parte da implantao do modelo, sugere-
garantia da sua existncia. No deve~se, no entanto, dicultar este acesso pois a nalidade
deste arquivo justamente servir como base informativa para futuros treinamentos (novos
envolvimento dos futuros operadores e supervisores nas respectivas interfaces dos sistemas
aplicados. Esta participao importante para que tenham o conhecimento bsico das novas
caractersticas da gesto e assim consigam operar e resolver mais facilmente e mais
rapidamente os problemas que aparecero aps a posta em marcha e incio de operao.
Tambm com a inteno de minimizar estes problemas aconselhvel que o(s) lder(es) da
modelo tpico de projeto para empresas de tecnologia, neste caso os projetos devero ser
analisados quanto ao modelo descrito para empresas de automao, conforme descrito no item
3.6 que descreve as etapas de um projeto de automao tipico.
Finalizando com um aspecto muito importante, dever-se- considerar o aspecto virtual
a partir deste centro dever ocorrer imprescindivelmente. Nota-se que este um problema
tpico de gesto de projetos, e que a prpria implantao deste modelo dever usar de
para todos os envolvidos. Devero existir padres para levantamento e avaliao dos
resultados da implantao e para o acompanhamento desta, conforme descritos nos itens 2.3 e
2.4 ( captulo 2). Isto ser melhor explicado no prximo item, que diz respeito a implantao
do sistema.
\
cabe a pergunta: como fazer a implantao correta do modelo na empresa, e faz-lo continuar
sempre evoluindo ?
Assim, conforme apresentado no item 5.6 deste captulo, faz-se necessrio acrescentar
e controle.
`
destacadas:
administrao.
\
Aps vencida a fase de discusso intema quanto ao mrito, s vantagens e aos ganhos
de implantar o modelo EVP na empresa, deve-se efetuar um planejamento criterioso para que
se tenha uma implantao de sucesso. Para tanto sugere-se um processo baseado em passos
cronologicamente supostos, como segue:
Escopo de mdio prazo (de trs a seis meses):/se dar a partida e deixar operacional o
modelo EVP. Isto inclui desenvolver e implementar uma metodologia de implantao,
fomecer apoio na implantao e avaliar os gerentes de projeto atuais. Deve-se
desenvolver tambm medidas a serem implementadas para eliminar problemas
Dado o que foi descnito nos passos 1,2,3, neste momento, no passo quatro, dever ser
muito bem elaborada para que entre no "esprito da organizao" sem causar reveses. Para tal,
vrios aspectos devem ser considerados e deve-se procurar sempre fazer uma aplicao com o
empenho e motivao das equipes na empresa. Esta motivao j deve ser feita anteriormente
Por entender-se que a fase de implantao deste modelo um dos aspectos mais
importantes no presente trabalho, indica-se um modelo para implementao de mudana
tecnolgica, que apresentado no Anexo O1, e que poder ser fonte de referncia, para o
processo de implantao, com o enfoque na organizao.
Antes do modelo ser considerado implantado, o mesmo dever passar por um processo
de validao, conforme ser descrito a seguir. Sem esse, o modelo no poder ser
disponibilizado para utilizao.
implantao do modelo (seo 5.8). O Plano Preliminar - conforme descrito no passo 4 - deve
ser considerado como parte de uma proposta de contrato entre a equipe de implementao do
modelo e os responsveis pela validao, ou a autoridade que aprova ou aceita o projeto,
podendo ser o executivo chefe ou diretor da empresa. E muito importante Ter em mente que
ao se propor e aprovar o modelo, estabelece-se um compromisso entre duas ou mais partes.
\
A formao da equipe de validao do modelo, como sugesto dever ser formado por:
o gerente da implantao, ou de uma pessoa indicada por um membro de cada uma dos
este;
a intemet;
de usurios;
Vll. Relatrios: Vericar a emisso e contedo dos relatrios previamente denidos -
atendem a especificao do Plano Preliminar;
Vlll Inforrnaes: vericar quem recebe quais informaes. As informaes so
IX. Maturidade: os usurios esto aptos a trabalharem com o nvel de informao que
manipulam;
X. Atualizao: est planejado um sistema de alerta quando da evoluo dos sistemas
denindo pelo nvel de acesso, com senhas para cada cada membro, que libera o seu
respectivo nvel de acesso;
intemas (irewall);
Xlll . Clima Organizacional: as pessoas envolvidas com o sistema tem claro conhecimento
da necessidade de implantao do modelo, elas comprarem a idia;
XIV. Avaliao: aplicar o a tabela abaixo nos itens acima. Esta composta de uma lista
Onde:
N: indica o nmero seqencial do problema.
Data: data dafdeteco do problema.
Aps aplicado este teste, o modelo poder ser aprovado se existe um percentual maior
ou igual a noventa porcento (>=90%) com status OK. Os itens que no estiverem conformes
devero ser resolvidos independentemente da validao nal do modelo ou no. Caso o
modelo no seja validado, dever ser dado um prazo para resoluo dos problemas, e todo o
processo de validao dever ser validado novamente. recomendvel a repetio de todos os
testes pertinentes caso sejam feitas alteraes no modelo. A lista de problemas no deve ser
reduzida na gerao de uma nova verso do relatrio de vericao, pois o registro servir
\
Entende-se que o objetivo de criao de um sistema modular foi atendido, em respeito as
atuao, dado que o modelo conceitual, dependendo das necessidades. Assim, o modelo
exvel mudanas, sendo essas necessrias devido aos vrios modelos de gesto de negcios
\
100
CAPTULO 6 - CONCLUSES
\
6.1 - Concluses
sobrevivncia das empresas, principalmente as de tecnologia, que precisam criar produtos cada
vez mais rpido. Nos ltimos anos, algumas empresas (tais como as de desenvolvimento de
sistemas -software ) tem despertado para a importncia de gerenciar seus projetos de maneira
mais eciente e, como conseqncia, as mesmas tem observado sensveis melhoras no seu
desempenho. Mas esta ainda no uma necessidade largamente dimdida e, devido a isso, o
panorama atual relacionado ao sucesso dos projetos ainda no se apresenta dentro de uma
faixa considerada satisfatria pelos clientes.
Como este trabalho possui como objetivo o elucidao dos principais aspectos do
gerenciamento de projetos em empresas de tecnologia e a criao de um modelo de
gerenciamento das comunicaes do projeto; implantando uma metodologia de gesto de
projetos, e esta baseada em modemas ferramentas, coloca-se, assim, como um duplo desao,
mas que pode facilmente ser vencido.
apropriada a seu negcio, para ento, buscar a inovao e melhoria do sistema de gesto,
permitindo times virtuais e novas maneiras de fazer projetos, bem como novos projetos. A
evoluo dessas tecnologias ser mais acelerada com o passar do tempo, transformando quase
\
101
inuncia das empresas que desenvolveram essas tecnologias. Na verdade, a grande arma
competitiva a inovao, pois as tecnologias tendem a igualar as empresas. Mas sem essas
tecnologias elas nem sequer competem. Elas permitem um sistema de tomada de deciso pr-
ativo que representa realmente vantagem competitiva. A crescente utilizao de sistemas de
tomada de deciso apoiados fortemente em conhecimento com acesso cada vez mais rpido a
bases de dados cada vez maiores e mais atualizadas representa essa vantagem. Enquanto o
mercado est cada vez mais dinmico, complexo, interconectado e competitivo, as empresas
precisam juntar todas as equipes, parceiros, fornecedores e clientes num ambiente colaborativo
de alta ecincia que obtido mediante o uso integrado dessas tecnologias. Assim, uma
moderna ferramenta de gesto do conhecimento fundamental para a perfeita implantao e
evoluo do modelo proposto neste trabalho, que dever ser adotada de acordo com a
Santos (1999).
O modelo proposto esclarece estes aspectos relativos a este mundo mais dinmico,
intereconectado, criando um ambiente cooperativo para o perfeito gerenciamento das
implementao do modelo EVP no captulo anterior. Uma interface importante dos processos
de projeto a desenvolver a de pessoa/computador. Na fase de implantao do ambiente
colaborativo, quando todas as pessoas das equipes devem ser treinadas, importante mobiliz-
Os prossionais que gostam de ter as informaes na ponta dos dedos, devem fornecer
dados ao sistema com um todo, e estes dados no devem car na gaveta, nem escondido no
disco do computador e sim num servidor, visveis e editveis, via intemet, acessveis mediante
diferentes pers de usurios que fomecem dados de uma vez s, que so reutilizados muitas
102
naquele projeto ou empreendimento (se que pode-se separ-los). A soluo para a resistncia
cultural est na implementao de um programa de evoluo simples, realista, bem denido,
do modelo proposto, que estabeleceu premissas bsicas para uma melhor gesto de projetos
destas empresas em r'\ede, criando um novo modelo conceitual de escritrio virtual de projetos,
hoje, mas daqui a 10 ou 15 anos, por exemplo, os computadores pessoais, com o nome que
tiverem, com o tamanho que tiverem, sero ainda as principais ferramentas para o
normalmente e suas palavras sero capturadas por um sistema altamente sensitivo que
cancelar rudos, conforme alguns desenvolvimentos j em andamento.
O computador e a rede ser nosso telefone sem o, em tempo integral, com a forte
integrao entre as funes de computador, televiso e telefone, unindo a casa com o trabalho
de forma hbil e inteligente. O computador pessoal car ligado em tempo integral, anunciar
das quais hoje so feitas ainda por secretrias, alm de outras, tais como apagar as mensagens
que chegam de uma determinada entidade. Os agentes inteligentes permitem que os gerentes
concentrem-se nos projetos. O uso de palavras-chave para acessar textos e dados ser
103
\
largamente difundido pela intemet. Isto permitir a obteno de notcias personalizadas e
internet, A conectividade
todas as empresas iro migrar suas redes corporativas para a internet.
pessoas e empresas se tomarem virtuais far com que as relaes entre entidades independam
do local e sim de uma lgica de mercado. Isto tudo indica que a evoluo tecnolgica e
consequentemente dos hbitos empresariais, incluindo as vrias gestes, toma-se a principal
tarefa de adaptao do estudo apresentado, para que, ele continue sempre evoluindo.
Precisaremos estar sempre atento evoluo.
104
chave, que devem ser largamente utilizadas. As empresas devem denir planos detalhados de
banco de dados, informaes e seu uxo, endereando questes como segurana, propriedade,
replicao e acesso. Elas devem considerar o papel das redes no gerenciamento do
conhecimento, gerenciamento da rede de contatos extema e intema, ressaltando os conceitos
quanto comear um projeto, e esta uma grande concluso de todo processo: estar sempre
aprendendo, pois a nica coisa que no muda a certeza da mudana .
\
\
105
`
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
5. CASAROTTO Filho, N., CASTRO, Joo. E.E., FIOD Neto, M., CASAROTTO
Rosangela M. Estratgias Empresariais e Competitividade para pequenas empresas -
Os mecanismos de redes. In: XVII Encontro Nacional de Engenharia de Produo -
Anais ENEGEP. Niteri - RJ, 1998.
6. CASAROTTO Filho, N., FAVERO, Jos S., CASTRO, Joo. E.E. Gerncia de projetos /
engenharia simultnea. So Paulo: Atlas, 1999.
10. HILLS, Mellaine. Intranet como groupware - estratgias e recursos para aumentar a
eficincia e a cooperao em sua empresa com a implementao de uma intranet. So
Paulo: Berkeley Brasil, 1997. ,
12. LAUFER, Jaime A Intranet como instrumento de gesto dos sistemas de informaes
gerenciais. In: XVII Encontro Nacional de Engenharia de Produo - Anais ENEGEP.
Niteri - RJ, 1998.
16.A guide to the project management body of knowledge (PMBOK), Charlotte, NC:
Project Management Institute, 1996.
17.A guide to the project management body of knowledge (PMBOK), Newton Square:
Project Management Institute, 2000.
\
107
28. VALLE, Jos A. Santos do, NAVEIRO, Ricardo M. Ambiente colaborativo para o
desenvolvimento e gerenciamento de projetos. In: XIX Encontro Nacional de
Engenharia de Produo - Anais. ENEGEP Rio de Janeiro, 1999.
30. VIEIRA, Eduardo N. O.. Gerenciando Projetos na Era de Grandes Mudanas: Uma
breve abordagem do panorama atual. Documento da Web: www.pmimg.org.br em
30/08/2002.
\
108
BIBLIOGRAFIA
5. DRUCKER Peter OFuturo j chegou. Revista Exame, So Paulo. Edio 710, p. 112-
126. 22 maro de 2000.
16 SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
\
\
ANEXO 01
EQUIPE:
Vladimir Hartenias Gaidzinski
Ktia Aurora Dalla Libera
Kilian Costa Lemos
de Souza
Gil Fbio
Dino Gorini Neto
/organizacional. Segundo Sankar, para uma inovao ser implementada de forma ecaz em
uma organizao, ela deve compatvel com ou apropriado para aquela organizao. Esta
'M
5) Monitoramento dos efeitos produzidos pela inovao na conduta administrativa e
organizacional.
Diagnstico
Iniciao
Implantao
Princpios para Gerenciar RUHZHU
Estratgias de Mudanas e
Administrar a Mudana Limitaes do Estgio de
Implementao
O Domnio Comportamental
Administrar; o Particip ativa
O Domnio Estrutural
(APO) E cr Dmni rzniz
Mudana O Dornnio Processual
Cl Domnio De Gerenc. De
Sistemas
Na identicao das caractersticas distintas da inovao percebe-se que existe uma
relao positiva entre caracterstica da inovao, o nvel de motivao expressado para a
inovao. Um estudo de pesquisa mostrou que inovaes tcnicas, com novos produtos e
automao, foram mais facilmente implementadas que inovaes administrativas, como
Sankar apud Hackman (1980), observa que, quando pouca discrio requerida ou
relativa vantagem do grau para o qual a nova tecnologia percebida por ser melhor que a que
a precede, compatibihdade, complexidade, testabilidade e observncia.
Organizacional
Particular
_\ Inovaao
Inovao
problemas antes de iniciar alguma ao. Para auxiliar na identicao do problema algumas
questes podem devem ser levantadas e as respostas dessas iro envolver o planejamento de
mtodos para explorar o ambiente intemo e externo para informaes e com estes dados o
administrador pode formular os objetivos de qualquer mudana tecnolgica.
Os objetivos devem envolver alteraes na estrutura organizacional, tecnolgica,
\
A estratgia gerencial adotada para esta etapa requer: desenvolver diagnstico sobre:
> Os padres de ao e difuso das unidades adotantes.
> Perl da inovao considerando sua consistncia interna entre seus atributos.
> Atributos distintos da inovao ou programa de mudana.
> Anlise das divergncias do desempenho e o papel da inovao na transposio dessas
'\
divergncias.
> Feedback dos dados de anlise de divergncias do desempenho para a chave dos
tomadores de decisao.
> Extenso das estratgias altemativas para transposio das lacunas.
> Objetivos da inovao.
> alvo das mudanas da inovao.
> Mtodos para administrar mudanas.
> Efeitos potenciais da mudana (na estrutura, conduta e no processo organizacional)
produzidas pela inovao.
Com referncia aos~\propsitos estratgicos das novas tecnologias, Child (1984) faz as
organizao.
Esta fase de diagnstico deve determinar as funes das novas tecnologias. Estas funes,
indicaram o alvo das` mudanas, a trajetria das mudanas e os critrios para avaliao das
mesmas.
so reduzidas a uma nica soluo alternativa que tida como a mais desejvel para transpor
as divergncias no desempenho. Uma mudana estratgica pode ser iniciada de forma ecaz
\
por pessoas extemas devido aos interesses revestidos, estabelecimentos de poder, status,
inuncia, trabalho de rede, ou preconceitos que devem reagir contra a mudana desencadeada
por pessoas internas a organizao. Colocam ainda que h uma inevitvel especulao no
desenvolvimento de qualquer nova atividade. A elite da organizao deve insistir que a
mudana tcnica ou organizacional ir de encontro com as necessidades dos consumidores ou
clientes, mas, na realidade, no ir. Por isto, deve decidir quo inovativos querem ser na
seleo de uma soluo para o aumento do desempenho da empresa.
implantao de mudanas.
complexidade.
implementar novas tecnologias: uma razo que a participao fornece uma oportunidade
para o fundamento lgico por trs da mudana proposta para ser explicada e criticamente
pelas pessoas que so afetadas. Sua participao , portanto, necessria se a mudana ter
\
funcionrios, e esta experincia de aprendizado deve ajud-los a planejar mudanas
futuramente necessrias de modo que provoquem menos conito.
Uma abordagem participativa, ento pode ser apropriada na introduo da mudana
organizacional e oferece os melhores prospectos de desenvolver nas organizaes uma
capacidade de aprendizagem participativa.
organizao
O poder do iniciador da reorganizao limitado face a face com outros grupos, sem
ser completamente restrito.
Uma bordagem contingencial para administrao parti ipativa necessria devido aos
\
Alta Incidncia de Falhas na Implementao.
(1975), ,
em qualquer interpretao, um problema que envolve participao humana,
interaes sociais, estrutura organizacional e administrao da mudana, em resumo, um
processo comportamental complexo.
\
A seguir ver-se- alguns casos de investimentos que no deram certo em tecnologia.
Conforme entrevista de Paul Strassmann a Exame, a culpa dos administradores. A tecnologia
da informao tem custo elevadssimo, mas os executivos parecem no levar isso em conta.
Strassmann coloca ainda: no h a menor relao entre quanto uma empresa investe em
tecnologia da informao e seu sucesso econmico, seja ele medido com lucro, crescimento ou
produtividade.
cou parado e no se podia fazer nada , diz Cruz. O equipamento cou encostado e depois
foi desativado.
Este caso tpico da mentalidade vigente entre executivos que lidam com tecnologia da
informao. Consideram que computadores tem poderes para resolver problemas de gesto,
politicamente por ter um maior oramento e por estar alavancando mudanas. Terceiro, as
empresas de consultoria, que tm hoje pelo menos um tero de seus faturamentos atrelados
diretor da Anderson Consulting, a Anderson desempenhou um papel decisivo num dos casos
de desperdcios mais clebres do pas, o do antigo banco Bamenindus.
O banco se animou com o sucesso da primeira mesa de negcios totalmente digital do
Brasil, inaugurada em 1992. A Anderson foi ento contratada para implementar um plano de
reengenhaiia, baseado em tecnologia da informao. Uma das metas era centralizar todo o
processamento de Curitiba e, num perodo de dois anos, desligar os computadores de grande
romper o contrato com a Anderson e fechar outro com a I-IP. A HP tambm no conseguiu
nalizar a tarefa, pois como cou demonstrado, o processamento bancrio at hoje no
conseguiu se livrar do mainframe. O resultado: foram gastos quase 300 milhes de dlares em
reformas de agncias, compra de mquinas, caixas eletrnicos e desenvolvimento de software.
O erro do Bameridus foi ter ousado ser o pioneiro. Quando todos falavam que o
mainframe estava condenado, acertou quem duvidou e esperou para ver. Foi o caso das
instituies nanceiras como o Bradesco e o Real.
\
\
ANEXO 02
\
Illllllllllll
IIIIIIEAS
iiiiiclnlo
5.1 - Iniciao
I I
5;
I
/ escopo TEMPO
iLAuE.iAiuE|rro
Tiiiiipo
\
5.2. Planejamento de 6.1 - Denio de 6.2 - Sequenciamento
Esco o Atividades de Atividades
5.3
ESCOPO
- Denio de
Esco o
7.1 -
CUSTO
Planejamento de I'
Recursos
6.3
Durao
-
TEMPO
Estimativa de _ 6.4 -
TEMPO
Desenvolv. da
iiktividades Programao
CUSTO U5T
1
1.2- E 1'
f'Va ii E _
0131035 7.3 - Oramentaao
RISCO iNTEoRAo
E
11.1 - Planej. de 4.1- Desenv. do
O
8.1 - Planejamento da 11.2* Identicao de 11.3 - Anlise 11.4 - Anlise 11.5 Planejam. de
-
Qualidade Riscos Qualitativa Riscos Quantitativa Riscos Respostas Riscos
/E
COMUNICAOES REC. HUMANOS REC. HUMANOS SUPRIMENTOS SUPRIMENTOS
10.1 -
dasPlanej. 9.1 - Planejamento 9.2 - Recrutamento de 12.1 -
de Planej. 12.2 - Planej. de
/E
Comunicaes Organizacional Pessoal Suprimentos Solicitaes
/\ 1_[
cou'rnoi.e exiacuiio
coMuNicAoEs INTEGRA o iNrEGRAAo
10 3 Relatonos de
-
4.3 - Controle 4.2 - Execuo Plano
Performance Inte rado Mudan s Global Pro`eto
\ /
Custos Quadade e Controle de Riscos do Time Fomeoedores I
'