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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA


PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

PROPOSTA DE UM MODELO PARA GERENCIAMENTO DAS


COMUNICAES NA GESTO DE PROJETOS PARA
EMPRESAS DE TECNOLOGIA

Dissertao submetida Universidade Federal de Santa Catarina

para a obteno do Grau de Mestre em Engenharia.

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Florianpolis, Dezembro de 2002


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GIL FBIO DE SOUZA

PROPOSTA DE UM MODELO PARA GERENCIAMENTO


DAS COMUNICAES NA GESTO DE PROJETOS PARA
EMPRESAS DE TECNOLOGIA

Esta Dissertao foi julgada adequada para obteno do Ttulo de "Mestre

em Engenharia", Especialidade em Engenharia de Produo e aprovada em sua


forma nal pelo Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo.

Prof. Edson P eco P ini, Dr.


Coor nador do Curso

Banca Examinadora:

f
~

Prof. Nelson Casarotto Filho, Dr.

Orientador

/~z / ~

Prof. Neri do os, Dr. Ing.

E
Pro . car C' O Lopez Vaca, Dr.

\
\
iii

DEDICATRIA

Dedico esta dissertaco ci daaspessoas que em oa'rz`os momentos de saas odas


iabdzcaram de suas aecesszdadespessoaspara saprrem as mm/oas.

Proaram-se de mmtas coisas, me/asoe de mm/oapartz`cz]aco em suas ocdas,


para que mm/oajornadapadesse ser coatmaada.

Com todo o mea amor, reconhecimento e carm/oo, dedico este trabalho,


a meus aaerz`dos]>az`s :

Euclides e Thereza.

`\

\
iv

AGRADECIMENTOS
\

Agradeo ..... ..

minha amvel esposa Helck, por suportar minha omisso em nossas vidas, no
decorrer deste trabalho;

s minhas pequenas e adorveislhas, Maria Thereza e Gabriela por trazerem


tanto amor e felicidade a todos os meus dias;

NF Engenharia de Automao e ao meu amigo Formanski, incansvel


_* incentivador do aperfeioamento humano;

Ao meu orientador Nelson Casarotto Filho, que



regeu

minhas idias com
maestria;

No Dharma.

\
V


O processamento da informao focalizado na melhoria da
tecnologia do processamento da informao como fonte de
produtividade, em um crculo virtuoso de interao entre as fontes de
conhecimento tecnolgicos e a aplicao da tecnologia para melhorar
a gerao de conhecimentos e o processamento da informao: por e'

isso que, voltando moda popular, chamo este novo modelo de


desenvolvimento de informacional, constitudo pelo surgimento de um
novo paradigma tecnolgico baseado na tecnologia da informao.
...... ..Como o informacionalismo baseia-se na tecnologia de

conhecimentos e informao, h uma ntima ligao entre cultura e


foras produtivas e entre esprito e matria, no modo de
desenvolvimento informacional. Portanto, devemos esperar o
surgimento de novas formas histricas de interao, controle e

transformao social.

Manuel Castells
em A Sociedade em Rede
vi

SUMRIO

LISTA DE FIGURAS .................................. ................................. ............................................... ..Vl]I

LISTA DE TABELAS .......... ..................... ...................................... ........................... ..IX

LISTA DE QUADROS ........... ....................................................... ............................................... .. X


X
RESUMO .... ........................ ........................................................ .................. ................ .. XI

ABSTRACT........ .................... ............... ......................... . . ................................................ .. XII

CAPTULO 1 - INTRODUO .................................................................................................................. .. 1

1.1 CONTEXTUALIZAO DO PROBLEMA .................................................................................... ..

1.2 OBJETIVOS GERAIS ............................ ..


1.3 OBJETIVOS ESPECFICOS ......................................... ..
Jl-)LJl\J|-I

1.4 LIMITAES DO TRABALHO .................................... ..


1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO .................................................................................................................... _.

CAPTULO 2 - GERNCIA DE PROJETOS ............... ........... ...................... ............................ .. 5


2.1 ASPECTOS GERAIS ............................................................................................................... ..

2.2 O QUE E GERENCIA DE PROJETOS ......................................................................................... ..

2. 2. I Estrutura da Gerncia de Projetos .......................


>z\zoO.

..

2. 2.2reas de conhecimento da gerncia de projetos ....................... ..

2.3 A ORGANIZAO ............................................................................. .. 11


Gerncia de Projetos em Estrutura Funcional
2. 3. I ................ .. II
2.3.2 GernciaporProjetos ............................ ................ .. I2
2.3.3 Organizao Matricial ........................... .. 12
2.3.4 Outras formas de organizao .................................................................................................... ._ 15
2.4 Os PROCESSO DA GERNCIA DE PROJETOS ............................................................................................. .. 15
2. 4. I Interaes entre os Processos .......................................................................................... 17
2.5 ESTRUTURA DE DECOMPOSIO DO TRABALHO - EDT
(WoR1<BREAJ<DomvSTRUCTURE- WBS) ............. .. 17
2.6 ENGENHARIA SIMULTNEA .................................................................................................................. .. 19
2.7 FATOR HUMANO EM PROJETOS....................... 21
2.8 EQUIPES DE PROJETOS ............................................... .. 21
2.9 GERENCIA DAS COMUNICAES DO PROJETO .............. .. 23
2. 9. Planejamento das comunicaes .........
1 25
2.9.2 Distribuio das informaes ....................... .. 27
2.9.3 Relatos de desempenho ................................. .. 30
2.9.4 Encerramento administrativo......... ................................................. .. 32
2.10 CONCLUSO DO CAPTULO ................................................................................................................. .. 34
CAPTULO 3 - O AMBIENTE PARA A GERNCIA DE PROJETOS: EMPRESAS DE
TECNOLOGIA............. ..................... .......................................................................................... .. 35
3 1
. ASPECTOS GERAIS ............................................................................................................................... .. 35
3.2 TECNOLOGIA E EMPRESAS DE TECNOLOGIA ...................................................................... .. 36
3.2.] Tecnologia ............................................................................................................. .. 36
Empresas de tecnologia
3.2.2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ._ 36
3.3 A EMPRESA DE AUTOMAO INDUsTRIAL.......
.
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

...................... .. 38
3.4 O PROJETO DE AUTOMAO ...................... _. 39
3.5 ORGANIZAES E PROJETOS VIRTUAIS ......................................................................................... .. 48
3.6 RESUMO DO CAPTULO ......................................................................................................................... .. 49
CAPTULO 4 - AS ORGANIZAES E A TECNOLOGIA DA INFORMAO ................................ _. 50
4.1 ASPECTOS GERAIS ............................................................................................................................... .. 50
vii

4.2 COMUNICAO E A TECNOLOGIA DA INFORMAO ................................................................................ .. 51


4.3 INTERNETI A REDE MUNDIAL DE COMPUTADORES .................................................................................. .. 53
4.3.1 Principais ferramentas da internet ................... _. 53
4.3.2 Principais meios de comunicao via internet ............................................................................ .. 53
4.4 REDES INTERNASI A INTRANET ............................................................................................................. _. 54
4.4.1 Correio eletrnico .......... 54
4.4.2 Web interna ........................................... 55
4.4.3 Listas de discusso e grupos de discusso....... 55
4.4.4 Bate-papo ................................................................................................................................... .. 55
4.4.5F'I'P ........... _.. .............................................................................................................................. ..55
4.5 GROUPWARES SOFIPWARESPARA GRUPOS DE TRABALHO 56
4.5.1 O groupware e o trabalho em conjunto ....................................................................................... .. 56
4.5.2O groupware e o trabalho individual .......................................................................................... .. 57
4.6 SOFTWARES PARA CONTROLE DE PROJETOS .... 57
4.6.1 OMSProject .............. ........58
4.6.2 OMSProject Central ................................ .. 61
4.7 GERENCIAMENTO ELETRNICO DE DOCUMENTOS .... ......................................................................... .. 64
4.8 CONCLUSO DO CAPTULO .................................................................................................................. .. 67

CAPTULO 5 - MODELO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES DO PROJETO EM


EMPRESAS DE TECNOLOGIA ............................................................................................................... .. 68
5.1 ASPECTOS GERAIS ............................................................................................................................... _. 68
5.2 O Novo AMBIENTE DE PROJETOS ........................................... .. 70
5.3 A NECESSIDADE DO AMBIENTE COLABORATIVO NOS PROJETOS....... 72
5.4 O ESCRITRIO VIRTUAL DE PROJETOS - EVP ....................................................................................... .. 74
5.5 O MODELO EVP ................................................................................................................................. ._ 77
5.6 A ARQUITETURAMODULAR DO MODELO EVP 78
5.6.1 Mdulo 0] -\Recursos do Projeto .............................................................................................. .. 80
5.6.2 Mdulo 02 -' Gerncia e Comunicaes do Projeto .................................................................... ._ 83
5.6.3 Mdulo 03 - Organizacional .................................... .. 85
5.6.4 Mdulo 04 -Apoio e Infra-estrutura .......................................................................................... .. 87
5. 7 O
desenvolvimento e aplicao do modelo ..................................................................................... .. 90
5.8 IMPLANTAO DOMODEDOEVP ..................... ........92
5.9 VALIDAO DO MODELO EVP ..... 95
5.10 CONCLUSO DO CAPTULO ................................................................................................................ .. 98
~
CAPITULO 6 - CON CLUSOES
r

......... ................. ............. .. ................. ....... .. 100


6.1 - CONCLUSES .................................................................................................................................. .. 100
6.2 - SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS .......................................................................................... .. 102
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ............ ................... .................... ........................ .. 105

BIBLIOGRAFIA ............. ................................................................................................................ .. 108

ANEXO 01 ............ .............. ..................................................................................................... .. 110


O PROCESSO DE I1\@LANTAAO DE NOVAS TECNOLOGIAS: ENFOQUE NA ORGANIZAAO 110
MODELO DE IMPLANTAO DE MUDANAS TECNOLGICAS ........................................................................ .. 11 1

A estratgia gerencial adotada para esta etapa requer: desenvolver diagnstico sobre: .... 114
DmMICA DE IMPLANTAO: PARTICIPAO E HUMANISMO ........................................................... .. 1 16
Alta Incidncia de Falhas na Implementao. ................. ............................................... _. II 7
Alguns Casos Prticos ....................................................................................................................... _. 118
ANEXO 02 ...................... ......................................... ............................ ................................. .. 120
OS PROCESSOS DA GERNCIA DE PROJETOS ............................................................................... .. 120
viii

LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1 - Exemplo Genrico de Ciclo de Vida de um Projeto .......................................... ..08

Figura 2.2. reas de Conhecimento e dos Processos da Gerncia de Projetos ...................... 10 ._

Figura 2.3 - Gerenciamento de projetos por Task Forces. ........................................................ .. 15

Figura 2.4 - Ligaes\entre os grupos de processos em cada fase ........................................ ..16

Figura 2.5 - Exemplo de Work Breakdown Structure - WBS .............................................. ._ 18

Figura 2.6 - Modelo de uma matriz de responsabilidade ...................................................... .. 18

Figura 2.7 ~ Engenharia seqencial e engenharia simultnea ................................................ ..2O

Figura 2.8 - Fluxo de dados do planejamento das comunicaes ......................................... ..23


Figura 2.9- Gerncia de Comunicaes do Projeto .............................................................. ..24

Figura 3.1 - Etapas genricas de um projetos de automao ................................................ ..4O


Figura 4.1 - A Evoluo do MS Project e a utilizao de softwares para GP ..59 ....................

Figura 4.2 Ambiente do MS Project 2000


:
..6O
.......................................................................

Figura 4.3 - O ambiente do MS Project Central ..62


...............................................................

Figura 4.4 - A Arquitetura de 3 camadas do MS Project 2000 e do MS Project Centra1..63

Figura 4.5 - Os controles integrados na organizao do MS Project Central ..64 .....................

Figura 5.1- Novo ambiente de projetos para as empresas ..................................................... ..71

Figura 5.2 - O inter-relacionamento do Escritrio de Projetos (EP) ..................................... ..77

Figura 5.3 - A Estrutura do Escritrio Virtual de Projetos - EVP ~ Baseado na Intemet ..... ..77

Figura 5.4 - Principais integrantes do mdulo 01 - recursos do projeto ............................... ..8O

Figura 5.5 - Fluxo dos dados para as comunicaes com o Mdulo O1 ................................ ..82
Figura 5.6 - Principais integrantes do mdulo O2 - gesto e comunicao do projeto .......... ..83
Figura 5.7 - Exemplo Genrico de Ferramentas e Comunicaes do Modelo EVP .............. ..84

Figura 5.8 ~ Fluxo dos dados para as comunicaes com o Mdulo O2 ................................ ..85
Figura 5.9 - Principais integrantes do mdulo O3 - estrutura organizacional ........................ ..86

Figura 5.10 - Fluxo dos dados para as comunicaes com o Mdulo O3 ..... ....................... ..87
Figura 5.11 - Principais integrantes do mdulo O4 - estrutura das comunicaes ................. ..88
Figura 5.12 - Fluxo dos dados para as comunicaes com o Mdulo O4 .............................. ..89
Figura 5.13 - Diagrama em Blocos do Modelo EVP ............................................................ ..9O
\

LISTA DE TABELAS

Tabela 2.1 - Influncia da Estrutura da Organizao nos Projetos

Tabela 2.2 - Principais caractersticas das estmturas de projetos...

Tabela 5.1 - Relatrio de vericao da validao do modelo .... ..

\
LISTA DE QUADROS

Quadro 4.1 -
Evoluo do conceito de Informao ................ ..

\
xi

RESUMO

DE SOUZA, Gil Fbio.Proposta de um modelo para gerenciamento das comunicaes na


gesto de projetos para empresas de tecnologia. Florianpolis, 2002. 133f.
Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) - Programa de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo, UFSC, 1999.

O presente trabalho refere-se a um estudo que trata das novas tecnologias de informao e
comunicao, e sua aplicabilidade da gesto de projetos, considerando empresas de tecnologia,
do ramo de automao industrial.
A gesto de projetos, neste ambiente competitivo e global que vivemos, toma-se uma das mais
complexas funes que um profissional pode exercer, e, consequentemente, de suma
importncia sobrevivncia da empresa. O impacto das mudanas tecnolgicas aliado a gesto
de projetos, abre frente para uma gesto totalmente nova: gesto de projetos frente aos
recursos tecnolgicos da era da informao.
As empresas prestadoras de servios para automao industrial so caracterizadas por
possurem um uxo contnuo de projetos: sua funo principal a execuo destes projetos.
Essas organizaes necessitam obter e disponibilizar informaes de forma rpida e efetiva
para acompanhar as tendncias de mercado, atendendo e superando as expectativas dos
clientes atravs da otimizao da relao custo x benecio de seus servios. Alm disto,
necessitam alcanar os melhores nveis de desempenho relacionados qualidade e
produtividade, o que signica ter agilidade e rapidez em seus processos internos.
Este estudo foi baseado em inovaes tecnolgicas, tendo como meta a minimizao do
problema das distncias geogrcas e uma maior integrao dos processos e dos prossionais
envolvidos. Assim, a internet passa a ter fundamental importncia como ferramenta de
comunicao, de baixo custo, e j popularizada como um revolucionrio instrumento de
trabalho em todos os tipos de organizao.
A partir desta losoa elaborou-se um modelo conceitual intitulado EVP: Escritrio Virtual de
Projetos, uma sistema que inclui todas as tcnicas e ferramentas necessrias nos processos de
planejamento, iniciao, execuo e encerramento de projetos para empresas de tecnologia,
baseada na losoa de groupware, ou de redes, aplicadas internet: o meio sico de
compartilhamento de todos os documentos (informaes) do projeto. O EVP proporciona uma
compreenso (viso) sistmica de todas as partes relacionadas nos projetos, elucidando os
principais aspectos de uma estrutura virtual de projetos, tomando-se de forma efetiva uma
macro ferramenta noauxlio da gesto, e uma altemativa (ou necessidade) viabilizada pela rede
mundial de computadores: a internet.

Palavras-Chave: Gesto de Projetos, Gesto da Comunicao de Projetos, Empresas de


Tecnologia, Escritrio de Projetos, Intemet.
xii

ABSTRACT

DE SOUZA, Proposta de um modelo para gerenciamento das comunicaes na


Gil Fbio.
gesto de projetos para empresas de tecnologia. Florianpolis, 2002. 133f.
Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) - Programa de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo, UFSC, 1999.

The present Work mentions a study to it that deals with the information and connnunication
new technologies, and its applicability of project management, considering technology
companies, of the brahch of industrial automation.
Projects management, in this competitive and global enviromnent that we live, becomes one of
most complex function that a professional can exert, and too important to company survive.
The technologic changes impact ally projects management, opens total new front for a project
management front to the teclmological resources of the age of information.
The rendering companies of services for industrial automation characterized by possess a
continuous ow of projects: its main function is the execution of these projects. These
organizations need to get and to available effective and quick information of form to
accompany the tendencies of market, attending and exceeding the expectations of the clients
throughout of the optimization of the relation cost x benet of his service. Beyond this, they
need achieve the best levels of performance related to the quality and productivity, what
signies have agility and quickness in his intemal processes.
This study was based in technological irmovations, having as goal to reduce of the problem of
the geographical distances and a bigger integration of the trials and of the professionals
involved. Thus, the intemet passes have it fundamental importance as communication tool, of
bass cost, and already popularized like a revolutionary work instrument in all kinds
organization
From this philosophy was elaborated a conceptual model intitled EVP: Project Virtual Oice, a
system that included every kind of the techniques and necessary tools inthe processes of
plamring, initiation, execution and closing projects, for technology companies, based in the
philosophy of groupware, or of nets, applied to the intemet: the behavior physicist of sharing
of all documents (information) to the project . The EVP provides a systemic comprehension
(vision) of all part related in projects, elucidating all the parts of a virtual projects structure,
becoming of eifective form a macro tool in the aid to the management, and an altemative (or
need ) made feasible by the computers world-wide net: the intemet.

Key-Words: Project Management, Project Comunication Management, Tecnologies


Companies, Project Ofce, Intemet.

\
CAPTULO 1 - INTRODUO
\

1.1 Contextualizao do Problema

As informaes esto chegando e saindo cada vez mais instantneas nas organizaes

e, possivelmente, na empresa concorrente. Isto toma imprescindvel uma adequada absoro


dessas tecnologias e paradigmas para sua perfeita utilizao na capacidade de agir, bem como
tambm na estrutura de trabalho.
Est surgindo uma nova forma de interao na sociedade baseada na crescente
demanda de informao e no processamento dessas informaes. Esta nova sociedade em rede,

possui aspectos muitos diferentes da atual economia capitalista e de outros conceitos de

sociedade como o socialismo. Desta forma, Castells (1999, p.35) dene um novo tipo de

sociedade, que ele chama de informacional 1


No novo modo informacional de desenvolvimento, a fonte de
produtividade acha-se na tecnologia de gerao de conhecimentos, de
processamento de informao e de comunicao de smbolos. ...o

inforrnacionalismo visa o desenvolvimento tecnolgico, ou seja, a acumulao

de conhecimentos e maiores nveis de complexidade do processamento de



informao.
\

Assim, as novas tecnologias da informao esto redenindo as estruturas do trabalho

e, consequentemente, o perl e funo do trabalhador. Nessa nova organizao global e


informacional a produo gerada e a concorrncia feita em uma rede global de interao.
Quem no estiver participando desta rede car fora da diviso de bens e servios. Portanto,

saber como esta rede opera e opera-la fundamental para a sobrevivncia de qualquer

organizao . Vivemos mais que uma revoluo tecnolgica, vivenciamos acima de tudo uma
revoluo cultural, gerada pela rpida reorganizao tecnolgica, confonne Castells (1999).

Esta mudana cultural tambm ocorre em nvel empresarial, os mercados mudam, prosses

\
\
2

so extintas, outras so criadas, o atropelo da tecnologia da informao mais que quebra

paradigmas: extingue paradigmas. O modo de relacionamento e comunicao empresarial no


precisa ser reestruturado, ele precisa ser redenido a partir desses novos rumos: a sociedade
informacional, o informacionalismo apregoado por Castells. E com isto inclu-se a gerncia de

projetos, to necessitada do controle das relaes de comunicao, inovao e mtodos !

A correta utilizao de tcnicas e mtodos para gerenciamento de projetos, baseados

nessas tecnologias ou nesse novo conceito organizacional, pode caracterizar-se como um


diferencial competitivo para a organizao, pois aumenta a sua agilidade nos processos de
mudana e fortalece, consequentemente, a sua posio no mercado. Para atingir bons nveis de

desempenho, uma empresa de projetos deve estruturar adequadamente o gerenciamento de


seus projetos, estando esses baseado nas tecnologias de informao e comunicao, que

diminuam o tempo de execuo, melhore a comunicao e a documentao dos projetos,

garantindo a sua sobrevivncia e, consequentemente, aumentando a sua competitividade.

Com este estudo pretende-se fomecer uma fonte bsica de referncia para a reavaliao de
estruturas de gerenciamento de projetos em organizaes de projeto, bem como mostrar o
alcance de novos patamares de desempenho do gerenciamento atravs dessas novas e

revolucionrias ferrarnentas. A gesto de projetos precisa ser reestruturada, reorganizada e

incentivada a comungar dos conceitos da vanguarda tecnolgica e da estrutura social

emergente.

Neste sentido forma-se a seguinte pergunta de pesquisa: quais as inuncias do correto

gerenciamento das comunicaes na gesto de projetos para empresas de base tecnolgica ?

1.2 Objetivos gerais

Como objetivos gerais este trabalho possui


1) Descrever os prinrpais aspectos relacionados ao gerenciamento de projetos em empresas de
I

tecnologia;

2) Propor um modelo de gerenciamento das comunicaes do projeto para empresas de


automao industrial; baseado em ferramentas de tecnologia da informao.
3

1.3 Objetivos especficos


\
1) Descrever os principais aspectos relacionados execuo de projetos, enfatizando-se as

atividades de planejamento e estruturao organizacional, conforme a teoria existente, em


organizaes padro;

2) Levantar prticas de gerenciamento de projetos em organizaes de tecnologia, bem como


reconhecer os processos e ferramentas das comunicaes do projeto;

3) Propor um modelo de gerenciamento das comunicaes por meio da utilizao de

ferramentas baseadas em tecnologia da informao (Intranet, Internet, Groupware, Chat, etc.),

considerando o conceito de empresas em rede ;

4) Estabelecer premissas bsicas para um gerenciamento de projetos para empresas em rede,


denindo e estabelecendo novos conceitos: equipes virtuais, projeto virtual, projeto em rede,
\
etc. ;

5) Melhorar a comunicao intema da empresa e a interao com o mercado: clientes,

fomecedores e parceiros;

6) Orientar e indicar os softwares e sistemas que possibilitam a realizao das tarefas

relacionadas gesto das comunicaes do projeto.

1.4 Limitaes do trabalho

Como limitaes deste trabalho pode-se citar:


a) O modelo apresentado foi elaborado com base em estruturas de pequenas empresas do ramo
de automao industrial, onde praticamente no existe a gura do administrador prossional.
Geralmente essas empresas so administrados por pessoas que ocupavam cargos tcnicos e,

freqentemente, desconhecem mtodos de gesto profundos, apropriados sua empresa. A


utilizao do modelo e das suas premissas pode servir para outros tipos de organizao, como,
por exemplo, empresas desenvolvedoras de softwares, fazendo-se necessrio, no entanto,

realizar as devidas adaptaes;

b) O trabalho aqui apresentado preocupa-se apenas com as mudanas caracterizadas pela


tecnologia da informao na gerncia das comunicaes dos projetos. Assim, caracterizam-se

os projetos tratados neste trabalho como mudanas na gesto, mudanas no uxo de


informao, implantaes de novas tecnologias, novos equipamentos, etc., no se

considerando projetos de outra natureza, que no estejam relacionados empresas de

automao industrial que usam ferramentas de tecnologia da informao;


4

c) O modelo apresentado constitui-se de um arcabouo genrico, sugestivo, podendo ser


utilizadas verses atuais e/ou novas, das tecnologias aqui apresentadas.

1.5 Estrutura do trabalho

O trabalho est estruturado da seguinte forma: o captulo 2 aborda vrios aspectos

relacionados ao gerenciamento de projetos tradicionais. Destaca-se neste captulo o

desenvolvimento de uma reviso bibliogrca que enfatiza as diversas formas de estruturao

de uma organizao, e do projeto a partir dessas. Aprofunda-se a anlise dos sistemas para

conduo de projetos, atravs da WBS - Work Breakdown Structure (ou Estrutura de Diviso
do Trabalho) e em seguida aborda-se a Engenharia Simultnea. Dando seqncia reviso

bibliogrca apresenta-se a importncia das comunicaes no ambiente do projeto, que

pretende ser a base deste estudo.

O ambiente do referente trabalho apresentado no captulo 3. Neste captulo faz-se um


breve referncia ao modelo organizacional de uma empresa de tecnologia de ponta: empresa

prestadora de servios para o setor de automao industrial, emergente setor de prestao de

servios que est, ou deve, da vanguarda da tecnologia mundial.


No captulo 4 apresenta-se de forma sucinta tcnicas e outras ferramentas baseadas em
tecnologia da informao (Intranet, Intemet, Groupware, Correio Eletrnico, etc.),

considerando o conceito de empresas em rede. O captulo 4 apresenta tambm tpicos e

conceitos da tecnologia da informao e comunicao, que sero teis para o desenvolvimento

de projetos em rede. Tais conceitos fazem-se necessrios, pois o ambiente onde estar
inserido o gerenciamento de projetos.
Com base nos trs captulos anteriores o captulo 5 apresenta um modelo de resoluo
do problema, baseando-se para isto no arcabouo terico desenvolvido no Captulo 2, no
ambiente do captulo_3 e com a utilizao do ferramental necessrio apresentado no Captulo

4. Apresenta-se uma descrio profunda e detalhada de todos passos necessrios para obter a

resoluo do problema de pesquisa.

Finalizando este trabalho o captulo 6 mostra as principais concluses obtidas com este

estudo, destacando-se a importncia das ferramentas de tecnologia da informao para

gerenciamento de projetos dentro das organizaes de projetos.


\

Captulo 2 - Gerncia de Projetos

2.1 Aspectos gerais

O projeto pode ser caracterizado por um conjunto de atividades interrelacionadas

visando um objetivo comum. Caracteriza-se ainda por ser executado dentro de um


determinado prazo e confomie um custo previamente estimado (ver Casarotto, Favero &
Castro (1999)). Por~\serem atividades geralmente no repetitivas, complexas e dinmicas as

caractersticas de gerenciamento de projetos diferem muito da administrao tradicional de


atividades de rotina. Em ino dessas caractersticas a administrao de projetos exige a
utilizao de tcnicas e ferramentas especiais para que seus objetivos sejam alcanados. Sem
esta abordagem diferenciada para o gerenciamento de projetos muitos problemas podem
ocorrer como baixo desempenho, resultados desvinculados do propsito inicial, atrasos, custos

excessivos e falta de rumo para tomada de decises, entre outros. Portanto, projeto um
empreendimento nico, com comeo e m, conduzido por pessoas para o alcance de metas
estabelecidas, com parmetros de custo, tempo e qualidade. J o gerenciamento de projetos a
reunio de pessoas, sistemas e tcnicas para se alcanar com sucesso os objetivos previamente
traados. -\

Segundo Valeriano (1998), pode-se classicar os projetos, segundo o prisma da


Inovao, onde tem-se:

O projeto de pesquisa: que consiste na busca sistemtica de novos conhecimentos,


podendo estar inserido na campo da cincia ou tecnologia;
O projeto de desenvolvimento: objetiva a materializao de um produto ou
processo por meio de prottipo ou instalao piloto ou modelo;

O projeto de engenharia: consiste na elaborao e consolidao de informaes


destinadas: a) a execuo de uma obra; b) a fabricao de um produto; c) ao
fornecimento de um servio ou execuo de um processo. Esta a classificao

mais usada na gerencia de projetos, e ser a classicao base para este estudo;

O e projetos mistos: est relacionado ao uso de mais de uma disciplina, pesquisa,

desenvolvimento, ou engenharia, em um nico projeto.


6

Para Casarotto, Favero & Castro (1999) os projetos podem estar classicados em trs
grandes categorias: prestao de servios, indstria e infra-estrutura. Dentro da prestao de

servios incluem-se o\s estudos tcnicos, os projetos de engenharia em geral (principal cenrio

deste estudo), o gerenciamento de projetos, entre outros. Na infra-estrutura incluem-se

projetos de energia, edicaes, comunicaes, etc. e na classicao Indstria tem-se a

implantao, reforma e ampliao de reas produtivas, lanamento de novos produtos,

manuteno de mquinas equipamentos e sistemas. Neste trabalho sero abordados


principalmente projetos da primeira classicao, mais propriamente aqueles relacionados a

projetos de engenharia (automao industrial), basicamente prestao de servios em empresas


de regime de tecnologia.
Pode-se citar como exemplo de projetos:
O Desenvolver um novo produto ou servio;
0 Planejar urn novo veculo de transporte;

0 Desenvolver ou adquirir um sistema de informao novo ou modicado;


0 Construir um prdio;
Construir uma indstria ou fbrica;

Implementar um novo processo ou procedimento organizacional.

2.2 O Que Gerncia de Projetos


A partir do conhecimento do projeto, pode-se denir sua gesto. Cabe aqui uma
denio, ou distino a ser destacada entre administrao, gesto e gerncia. Segundo

Valeriano (1998) os termos derivados de administrar referem-se ao nvel da organizao.

Neste campo situam?se os problema tpicos das organizaes: finanas, pessoal, patrimnio,
etc. Gerenciar refere-se aes no nvel do projeto: planejamento, controle, oramento,

cronograma, etc. J os termos derivados de gerir, referem-se as parcelas das atribuies do

gerente do projeto. So partes do gerenciamento delegadas pelo gerente.

O gerenciamento de projetos pode ser caracterizado, portanto, por diversos aspectos.


Em relao ao aspecto tempo o gerenciamento de projetos pode ser considerado como uma
corrida contra o calendrio. Do cumprimento dos prazos estabelecidos para o projeto pode
depender a sobrevivncia da empresa em termos de superao da concorrncia, da reduo de
custos, aumento de produtividade, etc. Em relao ao investimento o gerenciamento de

projetos procura realizar todas as tarefas dentro do que estava previsto no oramento inicial e
\
7

garantir os retomos nanceiros esperados do projeto. Com relao ao aspecto qualidade

objetiva-se, no gerenciamento de projetos, garantir o alcance dos requisitos pr-estabelecidos


em termos de desempenho do produto. Muitas vezes os aspectos investimento e tempo correm
em sentido oposto ao aspecto qualidade. por meio do gerenciamento de projetos que se deve
procurar o equilbrio destes vetores, com a nalidade de se obter os melhores resultados.

Finalmente, os aspectos relacionados a sistemas e os relacionados ao comportamento humano,

destacando-se o trabalho em equipe, caracterizam o gerenciamento de projeto na medida em


que representam os meios utilizados para se atingir os resultados esperados de tempo, custo e
qualidade.

Assim pode-se afirmar que gerncia de projetos a aplicao de conhecimentos,


habilidades, e tcnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e
expectativas das partes envolvidas.

2.2.1 Estrutura da Gerncia de Projetos

Pode-se facilitar o entendimento do gerenciamento de projetos utilizando-se o conceito


de sistemas. Sistemafpode ser denido como um conjunto de partes individuais (subsistemas)
que interagem entre si formando um todo. Assim, um projeto pode ser visto como um sistema
onde existem diversas atividades que se interrelacionam e que tm como objetivo comum um
resultado nal. Desta forma pode-se considerar cada atividade do projeto como uma caixa

onde entram resultados das tarefas precedentes ou recursos do ambiente ev dela saem
subprodutos ou produtos, alm de informaes que funcionam como uma realimentao em
um processo contnuo.

O conjunto de fases de um projeto, conhecido como o ciclo de vida do projeto. Cada


fase do projeto marcada pela concluso de uma ou mais produtos da fase.
A denio do ciclo de vida do projeto tambm determina os procedimentos de
transio para o ambiente de operao que sero includos ao nal do projeto, distinguindo-se
dos que no sero.

Segundo PMBOK (2000) pode-se representar o ciclo de vida de um projeto como


ilustrado na gura abaixo:
8

\
Fases rztermedarlax
Nvei de Custo
ou mais)
e Pessoal

Fase
'nci
pasa

ea
.'x

Fra!

lne-io Fim
Tempo

Figura 2.1 - Exemplo Genrico de Ciclo de Vida de um Projeto (Pl\/IBoK (2000) )_

2.2.2 reas de conhecimento da gerncia de projetos

O PMBok traz nove reas de conhecimento, que so denominadas reas de


Conhecimento da Gerncia de Projetos (gura 2.2). Essas descrevem os conhecimentos e
prticas em gerncia de projetos em termos dos processos que as compem, a saber:

O Gerncia da Integrao do Projeto: descreve os processos necessrios para


assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente coordenados.

Ele composto pelo desenvolvimento do plano do projeto, execuo do plano do

projeto e controle geral de mudanas;

Gerncia\do Escopo do Projeto: descreve os processos necessrios para assegurar


que o projeto contemple todo o trabalho requerido, nada mais que o trabalho
requerido, para completar o projeto com sucesso. Ele composto pela iniciao,

planejamento do escopo, detalhamento do escopo, vericao do escopo e controle

de mudanas do escopo.

O Gerncia do Tempo do Projeto: descreve os processos necessrios para assegurar

que o projeto termine dentro do prazo previsto. Ele composto pela denio das
atividades, seqenciamento das atividades, estimativa da durao das atividades,

desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma.

0 Gerncia\do Custo do Projeto: descreve os processos necessrios para assegurar


que o projeto seja completado dentro do oramento previsto. Ele composto pelo
9

planejamento dos recursos, estimativa dos custos, oramento dos custos e controle

dos custos.

Gerncia da Qualidade do Projeto: descreve os processos necessrios para


assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sero

satisfeitas.'\Ele composto pelo planejamento da qualidade, garantia da qualidade e


controle da qualidade.

Gerncia dos Recursos Humanos do Projeto: descreve os processos necessrios


para proporcionar a melhor utilizao das pessoas envolvidas no projeto. Ele

composto pelo planejamento organizacional, montagem da equipe e

desenvolvimento da equipe.

Gerncia dos Riscos do Projeto: descreve os processos que dizem respeito


identicao, anlise e resposta a riscos do projeto. Ele composto pela
identificao dos riscos, quanticao dos riscos, desenvolvimento das respostas

aos riscos`\e controle das respostas aos riscos.

Gerncia das Aquisies do Projeto: descreve os processos necessrios para a


aquisio de mercadorias e servios fora da organizao que desenvolve o projeto.

Ele composto pelo planejamento das aquisies, preparao das aquisies,

obteno de propostas, seleo de fomecedores, administrao dos contratos e


encerramento do contrato.

Gerncia das Comunicaes do Projeto: descreve os processos necessrios para


assegurar que a gerao, captura, distribuio, armazenamento e pronta
apresentao das informaes do projeto sejam feitas de forma adequada e no
\
tempo certo. Ele composto pelo planejamento das comunicaes, distribuio das

informaes, relato de desempenho e encerramento administrativo. Esta rea de

conhecimento ser a base de estudo para a formao do modelo proposto pelo


presente trabalho, que est focado nos mtodos e ferramentas das comunicaes do

projeto, e como essas podem ser utilizadas pelo gerente e seu equipe.
10
\

GERNc|A DE PRoJETos
zfz---E252E2E25252E1E1EiEiEliliiiii2EIIIIIIIiI"322EIii2E2E2E2E2E2E2E2E2E2EiiiiiiiiiiiiIiiiii1525121515521?-E'-E'

"gi

r

*Z

i Desenvolvimento do Plano liciav Definio das Atividades


'l

do Projeto Planejamento do Escopo Sequenciamento das


i

.. Aiividade
i
Execuao do Plano do Detalhamento do Escopo
Projeto - Estimativa da Durao das
Vencaao do Escopo
-

Atividades
Controle Geral de Mudanas~\
i
Controle de Mudanas do
i
.

Escopo Desenvolvimento do
Cronograma

Controle do Cronograma

i
t
2

Planejamento dos Recursos Planejamento da Planejamento


'

Qualidade Organizacional
Estimativas dos Custos
_ ; ..... ..
Garantia da Qualidade Montagem da Equipe
Oramento dos Custos
C0f0|6 da Qualidade Desenvolvimento da
Controle dos Custos
Equipe
\\
~I

Ii
z

i
Planejamento das Identificao dos Riscos Planej. das Aquisies
i

Comunicaes
Qualificao dos Risco Preparao das Aquisies

_
1
Distribuio

Relatos de
das lnfonnaes

Desempenho
Desenvolvimento
Respostas aos Risco
das
s Obteno de Respostas

Seleo de Fomecedores
Encerramento Administrativo Controle das Respostas
aos Riscos Administrao do
Contratos
\ Encerramento do Contrato

Figura 2.2. - reas de Conhecimento e dos Processos da Gerncia de Projetos (PMBQK l

zooo) ).
ll

2.3 A Organizao
Os projetos fazem parte de uma organizao: corporaes, agncias do governo,

instituies de sade, organismos intemacionais, associaes profissionais e outros. Mesmo


que o projeto seja a organizao (joint-ventures, parcerias) o projeto ainda inuenciado pela

organizao ou organizaes que o estabeleceram. (Valeriano (1998)).

Organizaes orientadas a projeto so aquelas cujas operaes consistem, basicamente, de


projetos.

Segundo o PMBoK (2000) essas organizaes se enquadram em duas categorias:

6 Organizaes cujas receitas se originam primariamente do desenvolvimento de projetos


para terceiros: empresas de arquitetura, empresas de engenharia, consultores, empreiteiros,

etc. deste tipo de organizao que se estar tratando basicamente. Pois so onde se

encontram as empresas de tecnologia do ramos de automao industrial.

6 Organizaes que adotaram o modelo de gerncia por projeto. Essas organizaes tendem
a ter sistemas de gerenciamento voltados para a gerncia de projetos. Por exemplo, seus

sistemas nanceiros so, freqentemente, projetados especicamente para contabilizar,

acompanhar e relatar mltiplos projetos.

2.3.1 Gerncia de Projetos em Estrutura Funcional


Esta a estrutura organizacional mais clssica, e comumente encontrada na maioria das
empresas. A clssica organizao com estrutura lncional uma hierarquia onde cada

funcionrio tem um superior bem denido. As pessoas so agrupadas por especialidade, tais

como produo, marketing, engenharia e contabilidade, num primeiro nvel, com a engenharia
ainda subdividida em mecnica e eltrica. As organizaes com estrutura funcional. tambm
tm projetos, mas o escopo percebido do projeto est limitado s fronteiras da mo: o

departamento de engenharia numa organizao com estrutura funcional executa seu trabalho

independente do departamento de manufatura ou marketing.

Segundo Valeriano (1998) quando se utiliza a estrutura funcional, os problemas

ocorrem com os projetos denominados multidisciplinares, para cuja execuo mais de um setor
deve ser envolvido. Da surgirem alguns tipos de organizaes visando soluo de
`\
12

problemas, cuja origem reside, principalmente, em se dispor de equipe multidisciplinar e de

variedade de meios que deve suport-la.. Da surgiram variaes e adaptaes dos modelos at

ento existentes, sobressaindo-se a organizao por projetos (projetizada) e a organizao

matricial.

2.3.2 Gerncia por Projetos

Neste tipo deestrutura os integrantes de uma equipe de projeto respondem diretamente

para o gerente de projeto. Esta forma de estruturao traz alguns benecios relacionados ao

controle de tempo, custos, ao fato de evitar conflitos de autoridade e de se ter uma boa
interface com os clientes. Muitas vezes, no entanto, o impacto do alto custo para se manter

esta estrutura acaba sendo maior do que os benecios citados acima, dicultando a utilizao

deste modelo. A maion`a dos recursos da organizao est envolvida em projetos e os gerentes
de projeto tm grande autoridade e independncia. Organizaes com estrutura projetizada

normalmente possuem unidades organizacionais denominadas departamentos. Entretanto, estes


departamentos ou se reportam diretamente ao gerente de projeto, ou fornecem servios de

suporte aos diversos projetos existentes.

\
2.3.3 Organizao Matricial

O gerenciamento de projetos atravs da estrutura matricial corresponde a uma


composio dos dois tipos de estruturao apresentados anteriormente. Neste tipo de
estruturao a organizao pode alcanar os nveis de exibilidade e funcionalidade
necessrios para execuo dos projetos propostos dentro dos padres de custo e desempenho
desejados/Na disposio matricial os gerentes de linha de empresas de regime permanente so
responsveis pelo cumprimento da atividades de rotina enquanto a execuo de projetos ca a

cargo do gerente de projetos. Os gerentes de projeto e funcionais negociam entre si os


recursos (pessoas, tempo, equipamentos) necessrios para concluso do projetos. Aps o
incio do projeto a equipe ca sob as ordens do gerente de projeto at o seu trmino. O ponto
mais crtico deste tipo de estruturao relaciona-se negociao citada acima, entre o gerente
funcional e o gerente de projetos. Se no houver uma denio clara da autoridade e
responsabilidade de cada gerente, bem como maturidade nas negociaes, a organizao como
um todo poder sair perdendo. O gerente de projetos e o gerente funcional, embora nem
sempre tenham as mesmas metas, devem tomar aes em parceria visando tanto a melhor
13

alocao de recursos\e a concluso dos projetos dentro dos prazos e dos oramentos previstos,

quanto garantindo os nveis de desempenho das atividades de rotina.

As principais vantagens da organizao em matriz so, segundo Shtub apud Valiati

(2000), as seguintes: - melhor utilizao dos recursos; - o conhecimento (know how) adquirido
com os diversos projetos acumulado no nvel rncional, no se perdendo com o m do
projeto; - melhor adaptao em ambientes de mudana (ns de projeto, reorientao de

mercado, etc.) pois o esqueleto funcional garante a continuidade. Como principais diculdades

a serem enfrentadas neste tipo de organizao cita-se: - problemas de autoridade pois o


gerente de projetos e o gerente funcional tero uma interface muito prxima no gerenciamento
de recursos; - o gerente de projetos normalmente no ser um expert em todas as funes e

portanto ter que conar nos prossionais dos nveis funcionais que estaro trabalhando

consigo; - os integrantes dos times de projetos passam a se dirigir ao gerente funcional e ao


gerente de projetos podendo haver problemas de dupla comunicao e orientao; - o gerente
de projeto est orientado por metas relativas ao projeto, geralmente de curto prazo e sem

continuidade aps a sua concluso enquanto o gerente funcional est focado em metas de
ndices permanentes geralmente de longo prazo, como o acmulo de conhecimento e a

eciente utilizao dos recursos. Muitas vezes Essas orientaes diferentes podero causar

distores no gerenciamento e consequentemente perdas para a organizao.

A estrutura organizacional matricial, pode ainda ser dividida em Fraca, Equilibrada e


Forte. So derivaes que tratam da forma como so agrupadas as pessoas (sta) e o gerente
de projetos dentro da estrutura. Na organizao matricial fraca, no existe a gura do gerente
de projeto. J a matricial equilibrada, traz um gerente de projetos, que est subordinado a um
gerente funcional. Finalmente a organizao com estrutura matricial forte traz um gerente de
gerente de projetos que est no mesmo nvel dos gerentes rncionais, e tem como
subordinados vrios gerentes de projetos que coordenam as atividades de algumas pessoas

ligadas aos gerentes de projetos..

O PMBok (2000), traz uma comparao entre os tipos de estrutura da organizao, e

aspectos relacionados s gerencia de projetos, conforme mostrado na tabela 2.1:

\
14

Autoridade do Gerente Pouca ou Limitada De Baixaa De De Altaa


do Projeto Nenhuma Moderada Moderada Quase Total
a Alta
Percentual do Pessoal Virtualmente 0 ~ 25% 15 - 60% 50 - 95% 85 - 100%
da Organizao Nenhum
Executora Alocado em
Tempo Integral
Alocao do Gerente do Tempo Parcial Tempo Tempo Integral Tempo Tempo Integral
Projeto Parcial Integral
Designaes mais Coordenador Coorden Gerente de Gerente Gerente de
comuns para o Papel do de Projeto/ adorde Projeto/ de Projeto Projeto/
Gerente do Projeto Lder de Projeto / Diretor do / Gerente Gerente de
'

Projeto Lder de Projeto de Programa


Projeto Programa
Suporte Administrativo Tempo Parcial Tempo Tempo Parcial Tempo Tempo Integral
ao Gerente do Projeto Parcial Integral

Tabela 2.1 - Inuncia da Estrutura da Organizao nos Projetos ( PMBOK (2000) ).

Esta tabela muito til para uma anlise crtica da funo do gerente de projetos nas
diversas estruturas apresentadas.

Agrupamentos por\reas Agrupamentos por projetos


Sistema misto
tcnicas
^

Cada qal COITI SGU Qefente


Sem responsvel geral,
a tendncia "passar o Gerente funcional administra
basto. No h Projeto tem um responsvel seu departamento; Gerente
mecanismo eficaz de pelo todo de projetos, o projeto
integrao
Alto desenvolvimento
Duplicidade de tarefas, Quando no utilizado em um
ociosidade e insegurana: projeto o colaborador
tcnico da empresa
insatisfao dos colaboradores desenvolve-se em seu setor
Gerente do projeto tende a
desviar-se para outros
Cada colaborador tem dois
superiores: conflitos
problemas de pessoal
Indicado para projetos Indicado para projetos de Indicado para muitos
que concentram longa durao, em locais projetos que sejam
especializao remotos multidisciplinares
Tabela 2.2 Principms caractersticas das estruturas de projetos (Casarotto,Fvero
-
Castro &
(1999)).

A maior relevncia na orientao para projetos ou na orientao funcional ser dada .

confomie a natureza da organizao. Se ela tem na concluso de projetos o maior impacto no


15

seu negcio ela ser uma organizao fortemente orientada para projetos. Se a sobrevivncia e

o sucesso do negcio dependem principalmente do alcance das suas metas funcionais ser uma
organizao com uma orientao funcional forte. As organizaes de tecnologia, objeto deste

estudo, tm geralmente uma orientao por projetos. A tabela 2.2 mostra as principais

caractersticas das estruturas apresentadas acima.

2.3.4 Outras formas de organizao

A escolha da estrutura para conduo de projetos deve estar atrelada s caracteristicas


destes eventos em cada organizao. Em empresas focadas no desenvolvimento de novos

produtos ou que necessitam mudar, eventualmente, de forma rpida e precisa, pode ser

adotado o conceito de task force ou fora tarefa. Neste caso h a formao de em grupo
dedicado e autnomo, com pessoas de vrias reas e com qualicaes diversas que passam a
car ligados diretamente direo da empresa. So aplicados geralmente em situaes em que
o ganho de tempo fundamental para garantir a competitividade (gura 2.3).

Gerncia de Projetos por Foras Tarefa

Direo

Task
zzz
Fgrce ............. ..-

Marketing Finanas Produo Adm

Figura 2.3 - Gerenciamento de projetos por Task Force (Casarotto, F vero & Castro (1999)).

2.4 Os processo da gerncia de projetos

Como observado na descrio do ciclo de vida do projeto (gura 2.1), existe uma
caracterstica forte de interao na gerncia de projetos - uma ao, ou a falta de ao numa
rea, usualmente afeta outras reas. As interaes podem ser diretas e claras, ou podem ser

incertas e sutis. Por exemplo, uma mudana de escopo quase sempre afeta o custo e o fator

\
\
16

tempo, do projeto. Entretanto, ela pode ou no afetar o moral da equipe e a qualidade do


produto. Este encadeamento de interaes, deve ser estudado, para que as outras partes do

projeto sejam alteradas e reconsideradas, ou no.

Os processos de gerncia de projetos, segundo o PMBoK (2000), podem ser organizados


em cinco grupos, cada um deles contendo um ou mais processos:
O Processos de iniciao - reconhecer que um projeto ou fase deve comear e se

comprometer para execut-lo(a).


O Processos de planejamento - planejar e manter um esquema de trabalho vivel para se

atingir aqueles objetivos de negcios que detemiinaram a existncia do projeto.

O Processos de execuo - coordenar' pessoas e outros recursos para realizar o plano.


Processos de controle - assegurar que os objetivos do projeto esto sendo atingidos,

atravs da monitorao e da avaliao do seu progresso, tomando aes corretivas quando


necessrias.

O '
Processos de encerramento ~ Formalizar a aceitao do projeto ou fase e encerr-lo(a) de

uma forma organizada.


Os grupos de processos se ligam pelos resultados que produzem - o resultado ou sada de

um grupo toma-se entrada para outro. Entre grupos de processos centrais, as ligaes so

iterativas - o planejamento alimenta a execuo, no incio, com um plano do projeto


documentado, fomecendo, a seguir, atualizaes ao plano, na medida em que o projeto
progride. Essas conexes so mostradas na Figura 2.4.

Processos de Processos de
iniciao Planejamento

Processos ee Proeessos de
I
Controle xeeno

( Assetas representem 0
fluxo de documentos e itens
documentavels
pmimss 6
)
'

Encerramento
'
'

Figura 2.4 - Ligaes entre os grupos de processos em cada fase ( PMBoK (2000) ).
17

Os grupos de processos da gerncia de projetos no so separados ou descontnuos,

nem acontecem uma nica vez durante todo o projeto; eles so formados por atividades que se

sobrepem, ocorrendo em intensidades variveis ao longo de cada fase do projeto.

Deve ser considerado que as interaes dos grupos tambm atravessam as fases, de tal fonna
que o encerramento de uma fase fomece uma entrada para o incio da prxima. Por exemplo, a
nalizao de uma fase de design requer uma aceitao, pelo cliente, do documento projetado.

Ao mesmo tempo, o documento de design dene a descrio do produto para a fase de


implementao subsequente. A repetio dos processos de iniciao, no incio de cada fase,

auxilia a manter o projeto focado nas necessidades de negcio que justicaram a sua criao.
Isto tambm ajuda a garantir que o projeto seja interrompido, caso tais objetivos de negcio

no mais existam, ou se o projeto tornou-se incapaz de satisfaz-los. Para um perfeito

entendimento, se necessrio, mais abrangente e detalhado, o Anexo 02 apresenta de modo


grco os processos da gerncia de projetos, com o carninho entre cada uma das nove reas de

conhecimento, apresentadas em 2.2.2, PMBoK (2000).

2.4.1 Interaes entre os Processos

Num grupo de processos, os processos individuais so ligados por suas entradas e


sadas. Considerando-se essas ligaes, pode-se descrever cada processo em termos de:
Q -
Entradas - documentos ou itens documentveis que inuenciaro o processo.
O -
Ferramentas e tcnicas - mecanismos aplicados s entradas para criar as sadas.

O -
Sadas - documentos ou itens documentveis resultantes do processo.
\

2.5 Estrutura de decomposio do trabalho - EDT (Work Breakdown Structure - WBS)

At este momento foram descritas diversas formas com as quais a organizao pode se
estruturar para conduzir os projetos. Agora ser analisado como o projeto em si pode ser

estruturado de maneira a facilitar o alcance das metas. A estrutura de diviso do trabalho (ou
Work Breakdown Structur e- WBS) construda atravs do desdobramento de cada atividade

existente no projeto em nveis inferiores, partindo-se da atividade principal e chegando at


quelas atividades bsicas (pequenas tarefas) (ver Casarotto, Favero & Castro (1999) ).

Atravs desta ferramenta pode-se enxergar todas as etapas do projeto, permitindo um


planejamento mais criterioso e um controle mais eficaz dos tempos, custos, recursos, etc., bem
como uma melhor denio de responsabilidade e autoridade de cada tarefa. A principal
18

vantagem da utilizao desta ferramenta consiste, portanto, em fazer com que a equipe

mentalize antecipadamente todas as etapas do projeto, podendo assim evitar alguma omisso

ou aleitar para problemas potenciais que possam vir a ocorrer durante a execuo dos

trabalhos (gura 2.5).

Nvel 0 Projeto
Experimental
1 0.000

Nvel 1 Enunciado Projeto Seleo Anlise Documenta


Problema o
11.000 12.000 13.000 14.000 1 5.000
I I I I I I I

Nvel 2 Correo Def. de Mtodos de Aplicao Medidas


de erros Procedim. anlise dos proc.
1 2.1 00\ 12.200 12.300 12.400 1 2.500
I I I I
I I

Nvel 3 Ensaio Pautas


preliminar
12.510 12.520

Figura 2.5 - Exemplo de Work Breakdown Structure - WBS ( Casarotto, Favero & Castro
(zooo) ).

/
Para se fazer a relao entre a estmtura organizacional e a estrutura do projeto pode-se
utilizar a Matriz de Responsabilidade (gura 2.6).

Setores da empresa ou empresas participantes em caso de grupo

Partes
rln nmintn

CD
\
um :I
lenanrisr |:] nnnrdnna \ rimm. ser nnnenltarln
narticina
/ dnndn

Figura 2.6 - Modelo de uma matriz de responsabilidade (Casarotto, Favero & Castro (1996) ).
\
19

Com esta ferramenta pode-se visualizar facilmente a relao entre cada atividade ou
fase do projeto e a respectiva responsabilidade de cada rea funcional da empresa. Nesta
matriz as linhas representam atividades do projeto e as colunas representam atividades

funcionais (setores) da empresa.

A clula da matn'z informa o grau de participao de cada nvel organizacional em cada


atividade do projeto. Atravs da matriz de responsabilidade pode-se evidenciar a

responsabilidade, autoridade e os canais de comunicao de uma maneira clara e concisa,


conforme apresenta a gura 2.6.

2.6 Engenharia simultnea

A necessidade de rapidez nos processos de mudana fez com que as tcnicas de

gerenciamento de projetos fossem aprimoradas. Segundo Stalk & Hout apud Casarotto,
Favero & Castro (1999), superando a dcada de 80 ou a dcada da qualidade a dcada de O

iniciou como a dcada da responsividade, ou seja a dcada da resposta rpida. Uma das
respostas rpidas a mudana rpida, especialmente na introduo de novos produtos. Para se

adaptar esta nova realidade do mercado as organizaes necessitam colocar antes da

concorrncia um novo produto no mercado, ou ainda devem implantar, em um curto espao de


tempo, um novo processo para aumento da ecincia em tennos de custo, tempo e qualidade,
por exemplo. A engenharia simultnea surge, portanto, com este propsito (gura 2.7).
\
A engenharia simultnea consiste em quebrar o modo tradicional de atividades
intercaladas seqencialmente em projetos e passar a faz-las de forma simultnea, ou seja

paralelamente uma s outras. Desta forma alm de se ganhar tempo consegue-se obter outros
tipos de beneficios como a reduo de retrabalhos. Como muitas tarefas so realizadas
simultaneamente existe a possibilidade de se fazer automaticamente o ajuste dessas.

A engenharia simultnea traz para a empresa uma srie de vantagens estratgicas. No


entanto, alguns cuidados devem ser tomados para que os problemas oriundos da transio da
engenharia tradicional para a engenharia simultnea no comprometam os resultados nais da

organizao.
\
20
\

Engenharia sequencial

Marketing Prefere verificao Preieiiee


|

Engenharia simultnea

Marketing
' '

__________________ ._

-I-este

Manufatura
'''''''' "

Preiere verifieaeae Revieae


iiiiiiii 'r

Preriiire
|

Serwo

Qualidade

Figura 2.7 - Engenharia seqencial e engenharia simultnea ( Casarotto, Favero & Castro
-`
(1996)).

Ainda segundo Casarotto, Favero & Castro (1996), o ponto frgil da engenharia
simultnea deve-se ao fato que vrias atividades so realizadas simultaneamente. Muitas vezes

a melhor execuo de uma depende de detalhes que s sero obtidos com a concluso de uma
outra atividade que ainda est em andamento. Com isso h o risco de serem criados comeos
falsos e desenhos inteis, desperdiando-se esforos. Outro cuidado a ser tomado relaciona-se

aos eventuais problemas que podem decorrer de um atraso em uma das atividades paralelas. A
equipe ter que ter maturidade para compreender essas diculdades e conseguir concentrar

esforos nos pontos decientes para que o cronograma do projeto no seja prejudicado.

Resumindo, a engenharia simultnea representa um avano no gerenciamento de projetos.


Contudo, um pressuposto bsico a existncia de um alto nvel de maturidade tanto dos
integrantes dos grupos de fora tarefa ou das equipes multidisciplinares quanto dos dirigentes
da prpria organizao.
21
`\

2.7 Fator humano em projetos

Por estarmos tratando das comunicaoes ente as equipes e/ou membros dos projetos e
estes para com as partes extemas do projeto (clientes e fomecedores), faz-se importante o

tratamento dos relacionamentos entre estes. Apesar de dicilmente ser colocado em primeiro

lugar a ateno aos aspectos humanos fundamental para o desenvolvimento de um bom


trabalho em qualquer tipo de organizao e em qualquer assunto que envolva pessoas. Assim,

no diferente no gerenciamento de projetos. Muitas vezes as diculdades em projetos so

causadas por omisso, lapsos de comunicao, incompetncia, erros de gerenciamento,

planejamento deciente, estimativas ruins e times mal montados. Muitos destes problemas tm

origem no comportamento humano e a sua soluo dever estar, portanto, nas prprias

pessoas.

O bom desempenho de um sistema de gerenciamento de projetos passa pelo


atendimento s necessidades e aspiraes individuais e de grupo das pessoas envolvidas nos

processos de mudana. No gerenciamento de projetos, como envolve mudanas e essas, muitas


vezes esto associadas a desconforto, o fator humano deve ter um tratamento cuidadoso para
que o desempenho dos projetos no seja afetado negativamente. O sucesso ou insucesso no
gerenciamento depende muito do prprio desempenho das pessoas, justicando-se assim a

ateno especial deste trabalho ao gerenciamento dos aspectos humanos dentro de projetos.

2.8 Equipes de projetos

O desenvolvimento do trabalho atravs de equipes estimula o esprito empreendedor

dos seus participantes bem como propicia o alcance de melhores resultados pelo efeito

sinrgico. Atravs dos trabalhos em equipe, os responsveis pelas funes operacionais na base
e os responsveis pelas funes gerenciais no topo, encontram espao para desenvolver e

mostrar todo o seu talento e criatividade. A organizao como um todo toma-se mais dinmica
para enfrentar os novos desaos que o mercado lhe apresenta.

O gerenciamento de projetos pode prever ou no o trabalho em equipes. Conforme as


`\

caractersticas dos processos de mudana em uma determinada organizao a estruturao de


equipes para conduo de projetos pode ser uma opo interessante para aumentar a

efetividade e rapidez nestes trabalhos. Os beneficios do trabalho em equipe so


22

inquestionveis, devendo-se, no entanto, cuidar de alguns aspectos importantes para que a


sinergia esperada nesta forma de estruturao se concretize.
Muitas vezes; quando um gerente ou administrador encontra-se perante uma
emergncia, a primeira iniciativa montar uma equipe de ao multifuncional, composta pelos
seus melhores talentos e, ento, fazer frente ao problema. Seja qual for o motivo desta

emergncia a situao em si faz com que a equipe ganhe corpo, tenha livre acesso a

informaes e que tenha o respaldo e o apoio de toda a organizao. Com isso supera-se

muitas vezes situaes crticas onde, com rapidez e presteza, so alcanados os resultados

desejados. A razo desta superao est geralmente no senso de emergncia que a situao

oferece e na fora do trabalho em equipe. Embora o senso de emergncia seja muito


caracterstico do contexto em que se apresentam todos os fatos, por que no disseminar as
vantagens do trabalho em equipes para as demais necessidades de mudana de toda a
organizao ?

Atravs dos efeitos bencos da sinergia, caracterstica do trabalho em equipe, e da

multifuncionalidade e interdisciplinariedade, caractersticas das equipes de projeto, a

organizao pode potencializar a sua capacidade de efetivar os processos de mudanadentro

das metas de tempo, custo e qualidade. Alm dessas vantagens as equipes caracterizam-se por

melhorar o tratamento de informaes, seja por dinamizar o seu uxo ou pelo acmulo de

conhecimento atravs do aprendizado contnuo, semelhante ao que acontece na estrutura


organizacional em matriz (ver item 2.3.3).
O desenvolvimento de projetos atravs do conceito de equipes uma prtica comum
nas empresas de tecnologia. A estruturao da organizao em equipes apresenta algumas
vantagens intrnsecas que podem fazer a diferena no resultado nal do projeto. A principal diz
respeito prpria formao da equipe multifuncional, com representantes de vrias reas.

Quando este grupo formalmente caracterizado como responsvel pela conduo de um


determinado projeto h uma enorme tendncia de que essas pessoas quem engajadas no
alcance dos objetivos propostos, mais do que se simplesmente tivessem que desenvolver um
trabalho especco.

\
23

2.9 Gerncia das comunicaes do projeto

Como se est propondo um modelo para a melhoria da comunicao do projeto, vai-se

aqui abordar os aspectos chaves para esta, tratando de questes especcas deste. A gerncias
das comunicaes uma das reas de conhecimento do projeto que inclui os processos

requeridos para garantir a gerao apropriada e oportuna, a coleta, a distribuio, o

armazenamento e o controle bsico das informaes do projeto. Fomece ligaes crticas entre

pessoas, idias e informaes que so necessrias para o sucesso. Todos os envolvidos no


projeto devem estar preparados para enviar e receber comunicaes na linguagem do projeto

e devem entender como as comunicaes, que eles esto individualmente envolvidos afetam o

projeto como um todo. A Figura 2.9 fornece uma viso geral dos processos principais.
Estes processos interagem uns com os outros e tambm com os processos das demais
reas de conhecimento. Cada processo pode envolver esforo de um ou mais indivduos ou
grupos de indivduos dependendo das necessidades do projeto. Cada processo geralmente
ocorre pelo menos uma vez em cada fase do projeto.

Como pode ser visto na gura 2.8, cada processo composto por itens de Entrada,
Ferramentas e Tcnits, que geram uma Sada. Este esquema usado para qualquer processo,
conforme ilustra a gura 2.9, que mostra um exemplo do Planejamento das Comunicaes.

1,5
Entrfadas Ferramentas e
`I1ecn|_cas
~

: 1.;
_ z, z...z fz. zztw' ..a.,.-.~ .bz-. z.z_-.-. $.&,l5:...-.....z., _

:;:;:;:::: N.

.:-I-:-:~:~:~ .-
- Requisitos de - Anlise das - Plano de
comunicaes partes gerncia de
z:sz5=z=z==z

5555555555555

5555555555552
'f envolvidas comunicaes
Tecnologia de
::::~:-:~

- -

Comunicaoes (stakeholders)
:5:5:5::::

.
- Premissas
.-.-.- .-.-. ~.._.,.
J

Figura 2.8 - Fluxo de dados do planejamento das comunicaes (P1\/lBoK (2000))


^ ~
GERENCIA DAS COMUNICAOES
fr

>I='I
.,_.
3:5.
rf?
'

2:22$25::$::;::Z
-
:!5:::5:5.3.-=:=:=:=:=z=z=z=z=
f
5555, *ff1'Q/
' 2222222'.222wrkz222zzzz-$%$&Ef2f:f:f:f:&a
~
Planejamento das Distribuiao das
E*2=

6
/
az?

Comunicaces Informaces
'

352
'f

1)Entradas 1)Entradas
- Requisitos de Comunicaes .h'
- Resultados do trabalho W Iil

Tecnologia de Comunicaes Plano de gerncia de


`

- -
- Restries
comunicaes
- Premissas - Plano do Projeto

2)Ferramentas e Tcnicas 2)Ferramentas e Tcnicas


- Anlise da Partes envolvidas - Habilidades de comunicaes
:*.1:1

(Stakeholders) - Sistema de recuperao de

3)Sadas informaes
- Plano de gerncia de - Sistema de distribuio de
comunicaes informaes
3)Sadas
- Registros do Projeto

=;>s=

\ *Ian-

.-

i:/:fz:cc-:c-'-';;~:-:-:-:~:-:~:-: .w..-.- f -'-' -:-:-:-: fff ff '


' " H. " ,H ..-.- z .;:

...H
.,_,_.- ;..;.-.-.--;.;.;.;.;.;.;.;.; .- ,-.;.;.
':Za1-27.7.:-5752-:-:-:-:-:-:-z:~:~ ./, zz-:-7-7-7 r..z, , _, 7-7-7-: $~:.f.'-;-;-;-;-;::-;z:::: ,,. , z, , '\'-2'

Relatos de Encerramento
Desempenho Administrativo
;.- .-

1)Entradas 1)Entradas $l`*-"I=~'"`

- Plano do Projeto W -Documentao da medio do f

- Resultados do Trabalho
desempenho
- Outros Registros do Projeto - Documentao do produto do f

2)Ferramentas e Tcnicas
.
projeto
- Revises de desempenho - Outros registros do projeto ;'C

'
- Anlise da variao
2)Ferramentas e Tcnicas
- Anlise de tendncia - Ferramentas e tcnicas de
-;~;-;;-

"'9.'t2:~

- Anlise do valor do trabalho


relato de desempenho
ia
realizado (earned value) 3)Sadas
Ferramentas e tcnicas para
:--zw
- - Acervo do Projeto

distribuio da informao - Aceitao Formal

3)saaas - Lies aprendidas


- Relatriosde desempenho ga
EIE

- Requisies de mudanas :f;:

55225

.....i................_____................-2.............
tz:;:;:;i;i;:;:;:;:;:;:;.;.;.;.;.;.;.;.;..;.;_;_;..;.;.;.;..;...;.;.;.;.;.;.;.;.;.;.;.;;.wz.-.-.-.-.-_-_-_-_-.-_-_-_-_-_-_-_ .
Zz' 'I'

2222E22E222if:

Figura 2.9- Gerncia de Comunicaes do Projeto ( PMBoK (2000) ).

Conforme apresentado em PMBOK (2000), faremos uma breve descrio de cada uma
das partes relacionadas a entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas da gerncia das

comunicaes do projeto, em cada uma de suas subdivises.

`\
25

2.9.1 Planejamento das comunicaes

O planejamento das comunicaes envolve determinar as informaes e comunicaes

necessrias para os interessados: quem necessita de qual informao, quando necessitarao dela
e como isso ser fomecido para eles. Embora todos os projetos compartilhem a necessidade de

comunicar informaes, as necessidades das informaes e os mtodos de distribuio variam

amplamente. Identiar as necessidades de informao dos interessados e determinar uma


forma para atender a essas necessidades, fator importante para o sucesso do projeto.

2.9.1.1 Entradas para o planejamento das comunicaes

Requisitos de comunicaes. Os requerimentos de comunicaes so a soma dos

requerimentos de informaes dos interessados do projeto. Os requerimentos so denidos


atravs da combinao do tipo e do formato da informao requerida com uma anlise do
valor dessa informao. Os recursos do projeto devem ser gastos apenas para comunicar

informaes que contribuam para o sucesso ou onde uma falta de comunicao possa conduzir
a uma falha. As informaes tipicamente requeridas para determinar os requisitos de

comunicao do projeto incluem:


/ O relacionamento das responsabilidades entre os interessados e a organizao do projeto.
-

/ As disciplinas, departamentos e particularidades envolvidas no projeto.


-

\/ A logstica de quantos indivduos estaro envolvidos com o projeto e em que locais.


-

\/ -Necessidades de infonnaes extemas (por exemplo: comunicao com a mdia).

Tecnologia de comunicaes. As tecnologias ou mtodos utilizados para transferir

informaes entre os elementos do projeto, podem variar signicativamente: de breves


conversas para encontros extensos, de simples documentos escritos para cronogramas ou

bancos de dados acessveis on-line. Os fatores tecnolgicos da comunicao que podem afetar

o projeto incluem:
\
A urgncia da necessidade de informao - o sucesso do depende de se ter

freqentemente informaes atualizadas e disponveis rapidamente, ou seria suciente a

emisso de relatrios peridicos?


A disponibilidade de tecnologia - os sistemas que j esto implantados so apropriados,
ou as necessidades do projeto justicam mudanas ?
26

\
\/ O pessoal designado para o projeto - os sistemas de comunicao propostos so

compatveis com a experincia e conhecimento especializado dos participantes do

projeto ou sero necessrios treinamentos e aprendizado mais extensos?

/ A longevidade do projeto - a tecnologia disponvel poderia mudar antes do trmino do


projeto de fonna a justicar a adoo de uma tecnologia mais nova?

Restries. As restries so fatores que limitaro as opes da equipe de gerncia do


projeto. Por exemplo, no caso de contratao de recursos importantes, sero necessrias
maiores cuidados para se lidar com as informaes do contrato. Quando o projeto executado

sob contrato, existem, freqentemente, provises contratuais especcas que afetam o


\
planejamento da comunicao.

Premissas. As premissas so fatores que, para os propsitos do planejamento, so

considerados como verdadeiros, reais ou certos. As premissas geralmente envolvem um certo

grau de risco. Podem ser identicadas aqui ou podem ser uma sada da identicao do risco.

2.9.1.2 Ferramentas e tcnicas para o planejamento das comunicaes

Anlises das partes interessadas (Stakeholdersz, As necessidades de informao dos

vrios interessados devem ser analisadas para desenvolver uma viso metodolgica e lgica

dessas necessidades de informao e das fontes para satisfaz-las. As anlises devem


considerar mtodos `e
tecnologias adequados ao projeto que fomecero as informaes

necessrias. Devem ser tomados cuidados para no desperdiar recursos com informaes
desnecessrias ou tecnologias no apropriadas.

2.9.1.3 Sadas para o planejamento das comunicaes

Plano de gerncia de comunicaes.. O plano de gerncia de comunicaes um


documento que fomece:
/
Uma estrutura de coleta e arquivamento que detalhe que mtodos sero usados para
reunir e armazenar os vrios tipos de informao. Os procedimentos devem cobrir tambm
a coleta e a disseminao das atualizaes e correes no material previamente distribudo.
/ Uma estrutura de distribuio que detalhe que informaes (relatrios de situao, dados,

cronograma, documentaes tcnicas, etc) uiro, e que mtodos (relatrios escritos,

reunies, etc.) sero utilizados para distribuir os vrios tipos de informao. Esta estrutura
27

deve ser compatvel com as responsabilidades e os relacionamentos de reporte descritos

atravs do organograma do projeto.

f -
Uma descrio da informao a ser distribuda incluindo o fomato, contedo,

nvel de detalhamento e as convenes/denies a serem utilizadas.

~/ -
Os cronogramas de produo apresentando quando cada tipo de comunicao
ser produzido.

\/
Os mtodos para acessar informaes entre as comunicaes agendadas.

~/ -
Um mtodo para atualizar e renar o plano de gerncia de comunicaes durante
o progresso e desenvolvimento do projeto.
O plano de gerncia de comunicaes pode ser formal ou informal, muito detalhado ou
bastante amplo, dependendo das necessidades do projeto. um elemento componente do
plano geral do projeto.

Em quase todos os projetos a maior parte do planejamento da comunicao feita

como parte das fases\ iniciais do projeto. Entretanto, os resultados deste processo devem ser

revistos regularmente durante o projeto e revisados se necessrio para garantir aplicabilidade

continua.

O planejamento da comunicao freqente e rmemente relacionado ao planejamento


organizacional (apresentado em 2.2) visto que a estrutura organizacional do projeto ter um
maior efeito nos requerimentos de comunicao. Como se est tratando de empresas de

tecnologia, tratar-se- apenas de estruturas organizadas por projetos.

2.9.2 Distribuio das informaes

A distribuiq das informaes envolve disponibilizar as informaes necessrias para


os interessados do projeto de forma conveniente. Isto inclui implementar um plano de gerncia
de comunicaes bem como responder aos registros no esperados de informaes.

2.9.2.1 Entradas para a distribuio das informaes

Resultados do trabalho. Os resultados do trabalho so as sadas das atividades


desenvolvidas no projeto. As informaes sobre os resultados do trabalho - que subprodutos
j foram completados ,
quais ainda no foram, em que amplitude os padres de qualidade esto

\
\
28
`

sendo atingidos, que custos foram gastos ou comprometidos, etc. - so obtidas como parte da

execuo do plano do projeto e alimentadas no processo de relato de desempenho.

Plano de gerncia de comunicaes. O plano de gerncia de comunicaes est

descrito em 2.9.1.3.

Plano do projeto. O plano do projeto um documento aprovado formalmente, usado


para gerenciar e controlar a execuo do projeto. Ele deve ser distribudo de acordo com o que
foi denido no plano de gerncia de comunicaes (por exemplo, a gerncia da organizao

executora pode solicitar cobertura ampla com pouco detalhe, enquanto um empreiteiro pode

exigir bastante detalhe num nico item). Em algimas reas de aplicao, o termo plano
integrado do projeto usado para referenciar este documento. Uma clara distino deve ser

feita entre o plano do projeto e as linhas de base (ou baselnes) de medidas de desempenho do
projeto. O plano do projeto um documento, ou uma coleo de documentos, para o qual so
esperadas mudanas na medida em que mais informaes se tomam disponveis no decorrer no

projeto. As medidas bsicas de desempenho representam um controle de gerenciamento que

somente mudar de forma intermitente e normalmente em resposta a uma mudana aprovada


de escopo. H vrias\maneiras de organizar e apresentar o plano do projeto, o qual, de uma
maneira geral, inclui todos os seguintes itens:

-
Project Charter. Documento formal emitido por um executivo extemo ao projeto

reconhecendo a existncia do mesmo e a autoridade do gerente designado. Contm


os requisitos chaves que o projeto deve alcanar e uma breve descrio do seu
produto.
~/ '
Descrio da abordagem ou estratgia da gerncia de projetos (um sumrio dos
planos de gerncia individuais das outras rea de conhecimento).
~/ -
Declaraes de escopo que incluem os objetivos e os subprodutos do projeto.
\/ -
Estrutura Analtica do Projeto (EAP) at o nvel onde o controle deve ser

exercido.
\
\/ ~
Estimativas de custos, datas programadas para incio das atividades e atribuies

de responsabilidade no nvel adequado do EAP.


W Linhas de Base (Baselnes) de medida de desempenho para prazo e custo.
~

W Principais marcos e suas datas previstas.


-

/ Mo de obra chave ou necessria


~
29

~/ -
Principais riscos, incluindo restries e suposies, e as respostas planejadas para

cada um deles.

-
Planos de gerenciamento auxiliares, incluindo os plano de gerncia de escopo e de

prazos, entre outros.

-
Questes por resolver e decises pendentes.
Outras sadas do planejamento do projeto devem ser includas no plano formal de

acordo com as necessidade do projeto especco. Por exemplo, um plano de projeto para um
~
projeto de grande porte incluir um diagrama da organizaao do projeto.

2.9.2.2 Ferramentas e tcnicas para a distribuio das informaes

Habilidades de comunicaes. As habilidades de comunicaes so utilizadas para


trocar informaes. emissor responsvel em tomar as informaes claras, no ambguas e

completas de forma que o receptor possa no s receb-las corretamente, mas tambm

conrmar que elas foram adequadamente entendidas. O receptor responsvel em conrmar


que a informao foi totalmente recebida e corretamente compreendida. A comunicao possui
muitas dimenses:
-
Escrita e oral, ouvida e falada.
v/ -
Intema ( dentro do projeto ) e extema ( cliente, mdia, pblico, etc. ).

/ -
Formal (relatrios, snteses, etc. ) e informal ( memorandos, conversas informais,

etc. ).

~/ -
Vertical ( para cima e para baixo na organizao ) e horizontal ( entre pares ).

\
Sistemas de recuperao de informao. As informaes podem ser compartilhadas
pelos membros da equipe atravs de uma variedade de mtodos incluindo sistemas de

arquivamento manual, banco de dados textual eletrnico, software de gerncia de projeto, e

sistemas que permitam acesso a documentaes tcnicas, tais como plantas de engenharia.

Sistemas de distribuio de informaes. As informaes do projeto podem ser


distribudas usando uma variedade de mtodos incluindo reunies de projeto, distribuio de

cpias de documentos , acesso compartilhado rede eletrnica de bancos de dados, fax, e-

mail, canal de voz) e vdeo conferncia.

\
30

2.9.2.3 Sadas para a distribuio das informaes

Registros do Projeto. Os registros devem incluir correspondncias, memorandos,


relatrios e outros documentos que descrevem o projeto. Essas informaes devem, na medida
do possvel, ser mantidas de modo organizado. Os membros da equipe do projeto podem
freqentemente manter registros pessoais na agenda do projeto.
\

2.9.3 Relatos de desempenho

O relato de desempenho envolve coletar e disseminar infonnaes de desempenho para


fornecer aos interessados informaes sobre como os recursos esto sendo utilizados para

alcanar os objetivos do projeto. Este processo inclui:

\/ Relatrios de situao - descrevem a posio atual do projeto;


~/ Relatrios de progresso - descrevem o que a equipe do projeto tem conseguido;
~/ Previses - predizem a futura situao e progresso do projeto.
Os relatrios de desempenho geralmente devem fornecer informaes do escopo,
cronograma, custo e qualidade. Muitos projetos tambm exigem informaes de risco e
aquisies . Os rela\trios podem ser preparados de forma abrangente ou baseados em
excees.

Este item toma-se de fundamental importncia para nosso estudo, pois onde denimos os

relatrios que circularo para as partes envolvidas ou stakeholders - indivduos e organizaes

envolvidas ou que podem ser afetados pelas atividades do projeto.

2.9.3.1 Entradas para os relatos de desempenho

Elano do projeto. O plano do projeto foi apresentado em 2.9.2.1. Ele contm vrios
baselnes que sero utilizadas nas avaliaes do desempenho do projeto.

Resultados do trabalho. Os resultados do trabalho - quais subprodutos foram completa


ou parcialmente concludos, quais custos esto sendo incorridos ou comprometidos , etc. - so

sadas da execuo do plano do projeto (apresentado em 2.9.2.1). Os resultados do trabalho

devem ser reportados dentro de uma estrutura fomecida pelo plano de gerncia de
comunicaes. A preciso e a uniformidade das informaes dos resultados do trabalho so

essenciais para a utilidade dos relatos de desempenho.


\

31

Outros registros do projeto. Os registros do projeto foram apresentados em 2.9.2.3.

Adicionalmente ao plano e aos resultados do trabalho, outros documentos do projeto

freqentemente contm informaes pertinentes ao contexto, que devem ser consideradas


~
quando da avaliaao do desempenho do projeto.

2.9.3.2 Ferramentas e Tcnicas para os relatos de desempenho

Revises de desempenho. As revises do desempenho so reunies para avaliar a situao


ou progresso do projeto. As revises do desempenho so, tipicamente, utilizadas em conjunto
com uma ou mais das tcnicas que apresenta-se a seguir.

Anlise da variao. A anlise da variao envolve comparar os resultados reais do


projeto com os resultados planejados ou esperados. As variaes no custo e no cronograma

so as mais freqentemente analisadas, mas as variaes do plano nas reas de escopo,


qualidade e risco, so, freqentemente, de igual ou maior importncia.

Anlises de tendncia. As anlises de tendncia envolvem examinar os resultados do


projeto atravs do tempo para determinar se o desempenho est melhorando ou deteriorando.
`\

Anlises do valor do trabalho realizado. As anlises do valor do trabalho realizado, em


suas vrias formas, so o mtodo mais comumente utilizado na medio do desempenho.
Integram medies de escopo, custo e cronograma para auxiliar a equipe de gerncia do

projeto a avaliar o desempenho do projeto. O valor do trabalho realizado envolve clculos de


trs importantes valores para cada atividade:
\/ -
O oramento: tambm chamado de custo orado do trabalho programado (BCWS),

aquela parte da estimativa aprovada do custo, que foi planejada para ser consumida

durante um dado periodo.


-
O custo real: tambm chamado de custo real do trabalho realizado (ACWP), o total dos

custos diretos e indiretos para realizar o trabalho na atividade durante um dado perodo.
-
O valor do trabalho realizado: tambm chamado de custo orado do trabalho realizado

(BCWP), o percentual do oramento total igual ao percentual do trabalho realmente


concludo. Muitas implementaes do valor do trabalho realizado utilizam somente poucos

percentuais (30 porcento ,


70 porcento, 91 porcento, 100 porcento) para simplicar a coleta
dos dados. Algumas implementaes do valor do trabalho realizado utilizam apenas O (zero)
32

porcento e 100 porcento (realizado ou no realizado) para auxiliar a garantia de uma medio
objetiva do desempenho. Estes trs valores so utilizados conjuntamente para fomecer
medidas se os trabalhos esto ou no esto sendo realizados confonne planejado. As medidas
mais comumente usadas so a variao do custo ( CV = BCWP - ACWP ), a variao do

cronograma (SV = BCWP - BCWS) e o ndice de desempenho do custo (CPI =


BCWP/ACWP). O CPI acumulado (soma de todos os BCWPS individuais divididos pela soma
de todos ACWPs individuais) amplamente utilizado na previso do custo para a concluso do
projeto. Em algumas reas de aplicao, o ndice de desempenho do cronograma (SPI =
BCWP/BCWS) utilizado para prever a data de trmino do projeto.

Ferramentas e tcnicas para a distribuio da informao. Os relatrios de


desempenho so distribudos utilizando as ferramentas e tcnicas descritas na seo 2.9.2.2.

2.9.3.3 Sadas para os relatos de desempenho

Relatrios de desempenho. Os relatrios de desempenho organizam e sumarizam as


informaes obtidas e apresentam os resultados de quaisquer anlises. Os relatrios devem
fornecer os tipos de informaes e o nvel de detalhe requerido pelos vrios interessados

conforme documentado no plano de gerencia da comunicao. Os formatos comuns para os


relatrios de desempenho incluem grcos de barras (tambm chamados de grcos de Gantt),
curva S, histogramas e tabelas (softwares de gerenciamento de projetos apresentam estas

ferramentas, conforme ser explicitado a adiante).


\

Requisies de mudanas. As anlises do desempenho do projeto, freqentemente, geram


requisio de mudanas em alguns aspectos do projeto. Estas requisies de mudanas devem
ser tratadas como apresentado nos vrios processos de controle de mudanas (gerncia de

mudana do escopo, controle do cronograma, etc.) (PMBOK, 2000).

2.9.4 Encerramento administrativo

Todo projeto (ou fase) requer encerramento, depois de alcanar seus objetivos ou vir a

terminar por outras razes. O encerramento administrativo consiste em vericar e documentar


os resultados do projeto para formalizar a aceitao do produto do projeto pelos

patrocinadores, clientes, etc. Isto inclui a coleta dos registros do projeto para garantir que eles
isiblifeca ' T- -9
2. @;f2@` 33

reitam as especicaes nais, a anlise do sucesso e da efetividade do projeto e o

arquivamento dessas informaes para uso futuro.

As atividades do encerramento administrativo no devem ser retardadas at a

concluso do projeto. Cada fase do projeto deve ser apropriadamente encerrada para assegurar

que as informaes teis e importantes no sejam perdidas.


\

2.9.4.1 Entradas para o encerramento administrativo

Documentao da medio do desempenho. Toda a documentao produzida para

registro e anlise do desempenho do projeto, incluindo os documentos de planejamento que


estabeleceram a estrutura da medio do desempenho, deve estar disponvel para revises

durante o encerramento administrativo.

Documentao do produto do projeto. Os documentos produzidos para descrever o

produto do projeto (planos, especicaes, documentao tcnica, plantas, arquivos

eletrnicos, etc.) devem tambm, estar disponveis para revises durante o encerramento
\
'
,

administrativo.

Outros registros do projeto. Os registros do projeto foram discutidos na seo


2.9.3.1.

2.9.4.2 Ferramentas e Tcnicas para o encerramento administrativo

Ferramentas e tcnicas de relato de desempenho. As ferramentas e tcnicas de


relato de desempenho foram apresentadas em 2.9.3.2.

2.9.4.3 Sadas para o encerramento administrativo


\
Acervo do projeto. Um conjunto completo dos registros do projeto indexados deve
ser preparado para arquivamento pelas partes apropriadas. Quaisquer bancos de dados
pertinentes ao projeto, sejam eles especcos daquele projeto, ou a nvel de programa, devem
ser atualizados. Quando os projetos so feitos sob contrato ou quando envolvem um volume
signicativo de contratao, deve ser dispensada uma ateno particular ao arquivamento de
registros nanceiros.
34
\

Aceitao formal. A documentao de que o cliente ou patrocinador aceitou o


produto do projeto (ou fase), deve ser preparada e distribuda.

Lies aprendidas. As causas das varincias, as razes por trs das aes corretivas
tomadas, e outros tipos de aprendizado prtico, devem ser documentados integrando um
banco de dados histrico no s para o projeto em andamento, mas para os demais projetos da
organizao executora.

2.10 Concluso do Gaptulo

O projeto, como se sabe, uma entidade transitria, cuja vida pode durar alguns dias,

meses ou at mesmo anos. Para isto o projeto precisar ser analisado em partes, fases ou
camadas, e ainda precisa-se conhecer as vrias facetas de sua gerncia e formas de organiz-lo,
tema central descrito neste captulo. A gerncia de projetos possui aspectos que devem ser

analisados, criando uma metodologia especca para suas gesto: aqui foi apresentado uma
metodologia bsica, abordando seus principais aspectos.

Tal como ocorre com quase todas as atividades humanas, o projeto no uma entidade

isolada, ele est vinculado organizao hospedeira e esta, por sua vez, est ligada a um
contexto muito maior, num ambiente especco. Assim, o projeto est inserido em um
ambiente muitas vezs complexo, e para ser bem gerenciado faz-se necessrio conhecer todos
os seus aspectos, e consequentemente do ambiente onde est inserido, que ser tratado no

prximo captulo.

\
CAPTULO 3 - O AMBIENTE PARA A GERNCIA DE PROJETOsz
EMPRESAS DE TECNOLOGIA
`

3.1 Aspectos gerais

Pretende-se analisar a gerncia de projetos de engenharia sob O enfoque de empresas

de tecnologia, basicamente empresas do emergente setor de automao industrial, que est


inserida na categoria de prestao de servios, para efetivao de projetos de engenharias de
sistemas. Estas geralmente so empresas de pequeno e mdio porte.

Para Valeriano (1998) p.34 O projeto de engenharia consiste na elaborao e


consolidao de infor`\maes destinadas:
\/ execuo de uma obra; ou
J fabricao deum produto; ou
ao fornecimento de um servio ou execuo de um processo.
dentro do projeto de engenharia que est inserida a automao industrial, e nesse

contexto encontra-se a engenharia de sistemas, e se aproveita a denio clssica de

Valeriano (1998) p.35, que serve muito bem para O setor de sistemas de automao
industrial:

A engenharia de sistemas consiste na aplicao de esforos cientificas
e de engenharia que transformam uma necessidade operacional na
descrio de parmetros de desempenho do sistema. Chama-se de

processo de engenharia de sistemas a seqncia lgica de atividades e


de decises que compreendem a engenharia de sistemas, resultando na
citada descrio de parmetros de desempenho e em um sistema

preferencial de configurao.

A tecnologia de ponta tem fundamental importncia para Essas empresas, que precisam
sempre estar na vanguarda tecnolgica. Por isso, cabe uma ligeira denio destes termos.

\
36

3.2 Tecnologia e empresas de tecnologia

Para compreender os aspectos referentes tecnologia, o primeiro passo consiste em


discutir o que tecnologia. Alguns autores demonstram a abrangncia de seus efeitos sociais,

econmicos, polticos e psicolgicos na realizao do trabalho. Outros buscam uma denio


mais simples e prtica, de acordo com sua viso em relao ao tema.

3.2.1 Tecnologia -`

Uma denio precisa de tecnologia dada por Fleury apud Castellano (1996):
"Tecnologia um pacote de informaes organizadas, de
diferentes tipos (cientficas, empricas...), provenientes de vrias fontes

(descobertas cientficas, patentes, livros, manuais, desenhos...), obtidas


atravs de diferentes mtodos (pesquisa, desenvolvimento, cpia,

espionagem...), utilizado na produo de bens e servi0s".

3.2.2 Empresas de tecnologia

Empresa uma unidade bsica do sistema econmico, cuja funo produzir bens ou
servios. Empresas de tecnologia avanada so aquelas que operam com processos, produtos
ou servios onde a tecnologia considerada nova ou inovadora.
As empresas de alta tecnologia, ou tecnologia avanada, tambm denominadas de
tecnologia de ponta ou de base tecnolgica utilizam-se da expresso "high tech" Estas no se

restringem apenas quelas ligadas microeletrnica ou informtica. Este termo inclui todas as

empresas empenhadas no desenvolvimento de projetos, novos produtos ou processos,


baseados na aplicao sistemtica de conhecimentos cientcos e tecnolgicos e na utilizao

de tcnicas modernas e sosticadas.

Os principais campos de atuao, segundo Santos apud Castellano (1996), encontram-


se nos seguintes setores:

1. De informtica, incluindo micro computadores, acessrios, perifricos, micro-

sistemas, impressoras, componentes e outros.


2. De mecnica de preciso ou mecnica na, principalmente instrumentos de medio

de alta preciso como ampermetros, freqencmetros e vlvulas de medio.

3. De biotecnologia, referente controle biolgico de pragas, produo de sementes,

vitaminas, produo de vacinas, enzimas e antibiticos dentre outros.


37

4. De qumica na, com destaque para indstria de frmacos, aditivos para indstrias
de plsticos, borrachas e tintas.

5. De telecomunicaes e aeroespacial.
Este estudo tratar basicamente do primeiro setor, pois automao industrial est muito

ligado informtica e informatizao, principalmente no uso de suas ferramentas e sua base

tecnolgica.

A criao de empresas de alta tecnologia est relacionada aos resultados de pesquisas


aplicadas, onde produtos novos ou inovadores aparecem como potenciais solues para
problemas de produo ou de mercado. O valor do contedo tecnolgico agregado ao produto
dessas unidades empresariais muito elevado.

Ainda segundo Santos apud Castellano (1996), a importncia de empresas de alta

tecnologia ressaltada pelas seguintes razes:

1. Nacionalizao de produtos com base tecnolgica para substituir importaes;


2. Transferncia de tecnologia dos centros de pesquisa e desenvolvimento para o setor

produtivo pelo prprio pesquisador, que colabora ou participa na criao deste tipo de

empresa;

3. Aproveitamento dos investimentos em pesquisa feito pelo govemo nos ltimos 25

anos;

4. Seus produtos tem impacto em quase todos os setores da economia;


5. Contribuio para formao de centros tecnolgicos de cada setor tecnolgico;

6. Contribuio para gerao de empregos;

7. O ciclo de vida das empresas paradoxalmente longo, pois com a dinmica das

inovaes e constantes pesquisas em desenvolvimento, as empresas de alta tecnologia bem


administradas permanecem sempre jovens e atuantes;

Dados estatsticos existentes em pases de primeiro mundo, como os EUA, Frana,


Alemanha, Inglaterra e Japo, revelam que as empresas de tecnologia avanada de capital do
prprio pas so, na maioria, de pequeno ou mdio porte, constitudas, em mdia, por trs a
cinco scios. O perl usual dos empreendedores desse tipo de indstria constitudo em sua

maioria por pesquisadores de universidades e institutos de pesquisa com o desejo de ver

aplicaes dos seus tgbalhos tericos. Na maioria dos casos, eles no tm dinheiro para iniciar

o empreendimento, 'assim como tampouco tm experincia administrativa (Santos apud


Castellano (1996) ).
38

3.3 A empresa de automao industrial


Uma empresa de automao industrial est inserida na categoria de prestao de
servios e busca basicamente a efetivao de projetos industriais para os mais diversos setores

da indstria, a citar: petroqumica, eltrico, alimentcio, predial, qumico, minerao,


;\
automobilstico, etc.

As empresas prestadoras de servios em automao industrial so tambm conhecidas


como integradoras, pois so executoras da integrao de todas as partes de uma automao:
especicao, desenvolvimento, testes, instalao, posta-em-marcha (esta parte muito
conhecida como Start Up), documentao e treinamento. Alm de integrar o conhecimento de

automao ao processo daquele tipo especco de indstria. Lidam excessivamente com


emergentes tecnologias de todos os setores, principalmente eletro-eletrnico e eletro-

mecnicos, ligados produtividade e qualidade dos processos industriais.

Cada uma das fases do processo de implantao da automao, possuem uma vida
prpria, tendo um incio, meio e m, que necessita de uma tratativa especial, em muitos casos
de profissionais especos.

Os projetos de automao so empreendimentos que requerem a conjugao de trs

situaes:

a soluo tecnolgica;
/ a gerncia de projetos, que trata de corno implementa-se essa soluo, que possui

uma metodologia para orientar a execuo deste projeto;


\/ o negcio, ou seja: lucratividade.

Assim, v-se alguns pontos claros : a relao entre a tecnologia e o objetivo de

negcio. O compartilhamento de riscos, uma metodologia, e processo de gerenciamento de

projetos que possa Tajudar a tratar adequadamente de empreendimentos da natureza dos

projetos de automao, e lev-los ao sucesso. Dentro dessa relao entre as diferentes

dimenses da soluo, encontra-se uma parceria entre duas culturas, e dois potenciais

diferentes que podem levar ao sucesso: o conhecimento da tecnologia, com o conhecimento da


gesto do negcio, a administrao, onde pode-se vericar o papel do gerente de projeto, que

mais que um gerente, e mais que um tcnico. Alm disso a metodologia, o processo de

gerenciamento de um projeto de automao, requer conhecimentos e habilidades especcas.

Essas precisam ser aliadas ao conhecimento da rea de aplicao/atuao da automao. O


\ 39

conhecimento da rea de aplicao um fator muito importante, que tem uma tecnologia

inerente, .seja ela a construo civil, ou o desenvolvimento de sistemas. Uma empresa de


automao industrial precisa aliar as duas coisas, seno de fato no sobreviver.

As empresas prestadoras de servio em automao esto se reestmturando,

segmentando-se por ramo da indstria, de forma a aproximar o conhecimento de tecnologia de


automao com o conhecimento do negcio do cliente, procurando diminuir o gap entre as
partes envolvidas com a tecnologia, e as do especco setor de aplicao (negcio). Assim,

encontra-se integradoras de automao focadas em diversos setores da indstria, como


qumica, petroqumica, agroindstria, saneamento, energia, etc., buscando a sua core
competence em setores especcos da atividade industrial.
Cita-se agora dois exemplos da misso de empresas de automao. Essas citaes

servem para identicar o ambiente ao qual se est tratando a gesto de projetos (estas misses
foram retiradas das empresas NF Engenharia de Automao Ltda.- www.nf.com.br e Altus

S.A., www.altus.com.br, que constam em seus sites na internet, respectivamente):


Gerir solues automticas e exveis para nossos clientes, de modo que
eles tenham retorno sobre o capital investido, aumento de produo e

qualidade de seus produtos.
\
Fornecer solues de Automao Industrial e Controle de Processos para

clientes, que devem ser continuamente conquistados pela qualidade do


servio prestado e pela diferenciao de nossa empresa em relao a sua

concorrncia.

3.4 O projeto de automao


Como comentado anteonnente, um projeto de automao possui fases distintas e bem
denidas. A gura 3.1 apresenta um modelo resumido e genrico das fases de um projeto

especco de automao industrial (este especicamente um modelo seguido para automao


de uma usina hidreltrica) que podem ser aplicadas em vrios projetos, ou empresas de
automao. Uma apresentao mais detalhada, com a descrio terica especca de cada fase
apresentada na seqncia com mais detalhes e especicidade.
40

Ee paeifioae Testes
Levantamento de Campo de |9|`0
Esp ecicaao Tcnica de Valida ao
`

com o Cliente

Es rum raas
9%-

nstaaae
de Software Entrega de Materiais
Projeto Eletrico de Paineis Monta em
Posta-em-Marcha
Pre-Operao
Operao Assistida
\
esemfslvm esta T rea ri a rn an to
de Software de CP de Pmfm =
de Software de Supervisrio de Dpera o
Fabricao de Painis de Manuteno

Figura 3.1 - Exemplo de fases genricas de um projeto de automao de Usina

Hidreltrica - Fonte: www.altus.com.br

Es sas fases, podem ser entendidas como o ciclo de vida de um projeto de automao

industrial, e geralmente so assim dispostas:

l. Anlise os Requisitos de Entrada: compreende a anlise inicial da


documentao comercial recebida (proposta comercial de venda), identificao do
perl de coordenador/gerente recomendado e entrega da documentao comercial

para o gerente de projeto. O objetivo desta etapa vericar se a documentao


comercial entregue est com a suficincia de dados necessria, possibilitando a

entrada do projeto para a rea de engenharia. Esta etapa necessria para que antes

que o projeto seja iniciado, os dados incompletos, ambguos ou conflitantes, sejam

resolvidos com os responsveis pela venda e entrada do pedido / ordem de compra


/ autorizao de fomecimento na empresa. r

\
41

Abertura do Projeto: composto pela abertura do arquivo/pasta do projeto,

elaborao e acompanhamento das planilhas de custo e uxo de caixa do projeto e

controle de documentos e dados de origem extema. O objetivo desta etapa

organizar a documentao inicial do projeto e operacionalizar o controle de custo,

uxo de caixa e documentos de origem extema. Esta etapa necessria para que

seja possvel uma organizao da documentao recebida para o incio do projeto.

Alm dis), se faz necessrio o acompanhamento de custos e faturamento do


projeto para que a empresa tenha o controle sobre o fomecimento. O controle de

documentos de origem externa evita a duplicao de documentos com verses

diferentes o que poderia levar a equipe de projeto a trabalhar com documentos


desatualizados.

Especificao do Projeto: parte fundamental do projeto, onde elaborado o



documento Especicao do Projeto ou, algumas empresas elaboram o Projeto
Executivo. O objetivo desta etapa documentar as anlises feitas ao longo do
projeto. Este documento compila e indexa uma srie de documentos utilizados na
venda e desenvolvimento do projeto. Alm desta ino, o mesmo mais uma
garantia para a existncia de uma especicao de entrada para o projeto

Detalhamento dos Recursos do Projeto: esta etapa compreende: a alocao da

equipe do projeto; alocao de recursos materiais, elaborao e manuteno do

cronograma do projeto. O objetivo desta etapa registrar o planejamento de

projeto e seu desenvolvimento. Os planos para cada atividade de projeto e de

desenvolvimento devem detalhados em um cronograma. Este documento, que deve


ser gerado por cada coordenador de projeto, para cada projeto, deve descrever ou
referenciar atividades e denir equipes responsveis pela execuo das mesmas
(sejam ets de responsabilidade intema, subcontratadas ou do cliente). O
cronograma um documento que deve ser analisado em conjunto a alocao de
recursos. Esta etapa necessria para que seja garantida a manuteno do
planejamento e acompanhamento do desenvolvimento do projeto. O
diligenciamento do mesmo um processo contnuo, resultando em aes
necessrias, tais como:
~/ Atualizao de prazos junto ao cliente;
42

\
/ Atualizao do uxo de caixa junto ao setor financeiro;
~/ Atualizao de prazos junto a fomecedores intemos e extemos;
\/ Relocao da equipe intema e de terceiros para o cumprimento real de
prazos inicialmente estabelecidos.

Subcontratao de servios: basicamente composto pela elaborao e efetivao


de contratos de subcontratao. Pode acontecer em outra etapas do projeto. Cada

empresa tem formas especcas de subcontratao. Algumas empresas de


automao subcontratam outras empresas para questes especcas, como por
exemplo projeto, interligao e montagem eltricas, e ainda algumas empresas de

automao subcontratam projetistas de soware de Cooperativas, ou prossionais


autnomos. Geralmente, um projeto envolve uma empresa dona do contrato e

vrios outros parceiros, empresas de atividades ans, para completarem


determinadas atividades que compe um contrato turn-key , ou seja, contrato que

determina que a empresa integradora dever fomecer o sistema funcionando, em


todas as suas incionalidades: eltrica, mecnica, automao, etc. .

Compra de Equipamentos e/ou Produtos: especicao da compra de materiais

como equipamentos e produtos associados ao contrato do projeto. Elaborao das

requisies de compra. Esta etapa necessria para que haja uma padronizao na
operao de solicitao de compra e a compra seja efetivada.

Anlise Crtica e Reunies da Equipe: composto por uma avaliao criteriosa


de todos os pontos crticos do projeto. O objetivo desta etapa promover a
realizao de pelo menos uma reunio intema, com a participao dos envolvidos

no projeto, tais como, coordenador de projeto, equipe de projeto e fomecedores de


servios. Nesta reunio deve ser feita a anlise crtica do projeto, atravs da

avaliao dos resultados obtidos at cada reunio e a reviso das etapas

importantes do projeto. Alm disso, os seguintes pontos devem ser esclarecidos:


0 Denio de contatos nas empresas envolvidas;
\
0 Discusso sobre a soluo dos eventuais desvios da proposta e as solues a

serem propostas ao cliente.


43

Esta etapa necessria para que seja possvel avaliar a capacidade de atendimento

aos requisitos de entrada e sada do projeto. Isto feito atravs da identicao de


problemas e propostas de solues.

\
Reunio Tcnica com o Cliente: realizao da reunio tcnica com o cliente e

envio documentos de apresentao da empresa executora e de projeto especco.

As reunies com o cliente podem possuir os seguintes objetivos:


0 Esclarecimento de dvidas tcnicas e/ou administrativas;

0 Solicitao de informaes adicionais;

0 Denio de prazos lirnites para as atividades do projeto;

0 Reviso de cronograma do projeto;


0 Denio _de contatos e responsabilidades dentro das equipes (sejam elas

intemas, de subcontratados e/ou do cliente).

Essas reunies devem contar com a participao, na medida do possvel, do

gerente/coordenador do projeto e dos integrantes de equipe que se julgar

necessrio.

Projeto de Software: A mais importante etapa de um projeto de automao. O


objetivo desta etapa detalhar o roteiro bsico para o desenvolvimento de

mdulos de soware. Esta etapa sugere uma srie de recomendaes que devem
ser seguidas pelo responsvel na elaborao do soware, bem como nas
documentaes que devem ser geradas. O contedo da documentao depender
da complexidade e natureza do software em desenvolvimento. Os sistemas (e

equipamentos correlatos) de automao industrial lidam com linguagens de

programao especcas, sendo a mais divulgada a programao Ladder, ou


diagrama de rels, por estar mais prxima do ambiente (ou linguajar) eletro-

eletrnico dos tcnicos envolvidos nestes tipos de projetos. Assim, a metodologia

de projeto de soware varia muito em funo do tipo de ambiente de programao


de cada fabricante de equipamentos. Esta etapa subdividida em 5 fases, que
consideram a linguagem de Programao Ladder:
9.1. Especificao de Software: denio da estrutura geral do software, com a

sua diviso em mdulos funcionais. Tambm denido o ambiente de


\
44
'

desenvolvimento e as ferramentas que sero utilizadas na implementao do

projeto, tais como programadores, compiladores, montadores, ligadores,

emuladores e supervisiios. Deve-se considerar a existncia de mdulos e

estruturas de dados j implementados ou a implementar em outros softwares,

buscando a compatibilidade e o reaproveitamento de rotinas tanto quanto


possvel. Ao trmino desta fase de detalhamento, os mdulos so distribudos

entre a equipe do projeto para serem implementados. A especicao de

sowre deve gerar um documento de especicao tcnica ,


ou em caso de
projetos maiores e/ou solicitao do cliente, gerando-se um manual de
especicao.

9.2. Implementao: a implementao e/ou congurao de cada mdulo


baseada na descrio realizada na etapa anterior atravs do documento de

especicao tcnica ou do manual de especicao. Deve ser gerada uma


descrio de soware que contm a estrutura do soware e como foi

implementado. Seu objetivo registrar o desenvolvimento do sistema para

futuras manutenes ou sua compreenso por qualquer projetista.

9.3. Depurao de Mdulos de Software: Cada mdulo (programa) deve ser

testado individualmente sempre que possvel, vericando se atende aos


requisitos contidos no documento de especicao tcnica ou no manual de
especicao.

9.4. Integrao dos Mdulos de Software: Aps a depurao, os mdulos


devem ser integrados, resultando em um ou mais programas executveis. A
integrao pode ser realizada de forma total, com a unio de todos os mdulos

em uma nica etapa, ou parcial, com a integrao de poucos mdulos e o

acrscimo gradual dos restantes. O programa deve ser testado veiicando-se a

interface entre os mdulos componentes, o acesso s estruturas de dados e o


funcionamento do programa como um todo. Nesta etapa importante revisar a
documentao, para registrar o funcionamento e operao do sistema j
implementado.
45

9.5. Testes de Software: Nesta etapa so realizados testes dos programas

gerados, para vericar se os mesmos esto cumprindo os requisitos descritos

nos documentos de especicao tcnica ou no manual de especicao. Estes


testes procuram vericar o bom funcionamento do programa nos diversos
caminhos do seu uxo de execuo.

9.5. Qocumentaes de Softwares: Nesta etapa devem ser concludas as


~
documentaes do projeto, acrescentando se as informaoes obtidas nos testes

da etapa anterior que forem julgadas importantes. Documentar a operao do


sistema atravs de um documento intitulado, por exemplo, Manual de
Utilizao, caso essas informaes no estejam nos documentos de
especicao tcnica ou no manual de especicao. O documento manual de
utilizao deve conter infomiaes de auxlio ao usurio do sistema,
apresentando as suas funes, a interface com o operador e instrues sobre

como agir em caso de falhas.

necessria
\ a busca da padronizao das rotinas, cuidados e procedimentos que os

projetistas devem seguir ao longo do desenvolvimento do soware. Esta


padronizao busca o nivelamento da qualidade do produto desenvolvido pelas

diferentes equipes de projeto.

Projeto Eltrico das partes do Sistema de Automao: O objetivo desta etapa,

descrever as instrues que devem ser seguidas pelos responsveis pela

especicao e execuo de projetos eltricos. onde ocorre o detalhamento da


especicao do projeto eltrico, bom como a execuo do mesmo. Tambm

composto pela inspeo de projetos eltricos.

\
Verificao de Funcionamento do Sistema: importante etapa do sistema, que

pode aparecer a qualquer momento do projeto. a vericao que garanta o


funcionamento do sistema proposto inicialmente. Esta etapa deve comprovar que as

caractersticas tcnicas e a especicao do projeto esto atendidas. Para tal,

executam-se testes de bancada ou outros mtodos que assegurem a conformidade

do projeto com suas especificaes. A equipe de vericao deve realizar os testes


46

de verieao do projeto com o enfoque de cliente, orientando-se pelas

documentaes fomecidas junto com o mesmo (manuais, especicaes, roteiros,

etc.). nesta etapa que surge o T.A.F. (Teste de Aceitao em Fbrica), que pode
ser usado como parte do processo de vericao, assim como a Posta em Marcha
(Start Up). Esta etapa necessria para que, antes que o objeto de fornecimento
(um sistema, um controlador programvel montado em painel, um soware, etc.)

sejam colocados em marcha, os pontos crticos ao funcionamento sejam colocados

prova. Isto evita uma srie de inconvenientes durante os testes reais no campo.
Alm de ser mais uma garantia de segurana pessoal e material do que est
envolvido no processo de automao.
\
Interface com rea Administrativo - Financeira: onde realizada a entrega

contratual de projetos para o cliente. A rea nanceira / administrativa passar a

compor o projeto, como uxo de caixa para a empresa, e controla os documentos

scais e contratuais. A entrega contratual de projetos para o cliente deve ser feita

pela rea nanceira da empresa, salvo eventos que no estejam associados

liberao de pagamento e/ou que haja alguma maneira de entrega documentada


mais rpida que a usual do departamento nanceiro. Esta etapa necessria para
que a rea nanceira saiba quando o evento foi cumprido pela equipe de
desenvolvimento do projeto. Se o evento for nanceiro, esta etapa dispara o

faturamento/cobrana do mesmo, e esta etapa dever estar presente no cronograma

do projeto.

Posta em Marcha: executar os testes de campo e partida do sistema fomecido. a


importantssima parte, tambm conhecida como execuo ou Start Up. A equipe
designada para a posta em marcha deve instalar o sistema e realizar os ajustes de
campo necessrios ao projeto, para o atendimento s especicaes aprovadas pelo

cliente. Durante o perodo de posta em marcha, os relatrios dirios de atividades


devem ser encaminhados regularmente, pela equipe prpria ou subcontratados que
executam a posta em marcha, ao coordenador/gerente do projeto para

acompanhamento das atividades desenvolvidas.


47

Treinamento: etapa onde ocorre o treinamento sobre o sistema implantado, em


nvel de operao, manuteno e gerncia do Staff do cliente onde foi implantado o
projeto.

Reviso da Documentao: ocorre a reviso dos documentos gerados ao longo


do projeto. O objetivo das revises de documentar os requisitos especicados

e/ou aprovados e de permitir que alteraes e incluses possam ser realizadas por

outros projetistas alm da equipe original do projeto.

Comissionamento: garantir que o projeto est de acordo com as necessidades do


usurio. a validao do projeto pelo cliente. A aprovao do cliente nal ocorre

durante a posta em marcha, quando o sistema colocado em funcionamento. Neste


momento, o cliente analisa a praticidade e utilizao do sistema. Caso o sistema
exija um acompanhamento mais prolongado, ou por exigncia do cliente, a

validao`\pode ser cumprida pela operao assistida e esta pode ser uma outra

etapa do projeto. Esta operao feita aps a posta em marcha com a permanncia
de, geralmente, uma pessoa no local de instalao do sistema, acompanhando-o por
um pen'odo denido pelo cliente. A validao objetiva a garantia de que o projeto
est de acordo com as necessidades do usurio, conforme condies operacionais.
Desta maneira, ca registrado que o projeto atingiu seus objetivos junto ao cliente.

Arquivamento e Encerramento: etapa composta pelo arquivamento dos


documentos do projeto, arquivamento dos arquivos eletrnicos, concluso

(fechamento) da pasta/arquivo do projeto e envio da documentao para o cliente.

As informaes e dados relevantes do projeto devem ter sua integridade garantida.

Assim como serem de fcil localizao para o caso de eventuais manutenes ou


consultas por parte do projetista ou o prprio cliente, no caso de extravio ou danos

s suas cpias, por isso esta etapa possui vital importncia no ciclo de vida do
projeto.

Alteraes: etapa que compreende a documentao e anlise crtica das alteraes

do projeto. Esta etapa tem como objetivo principal disciplinar o registro de

ocorrncias de emendas a contratos de sistemas de automao criadas ao longo do


\
'

48

desenvolvimento do mesmo, que tambm podem ser consideradas como desvios

(alteraes). Para as empresas que possuem certicao de normas intemacionais,

com a ISO 9000, esta etapa parte integrante da norma e jamais dever ser

esquecida a documentao. A sada de projeto pode ser representada pelos

seguintes documentos, sempre que existirem:

0 Memorial Descritivo e/ou Especicao de Projeto (documento fomecido


pelo cliente, quando existir);
0 Manual de Especificao ou Especicao Tcnica (quando existir);
0 Manual de Utilizao ou Operao do Sistema (quando existir);
0 Descrio de Soware (quando existir);

0 Memorial Descritivo do Projeto Eltrico (quando existir);


0 Desenhos de Projeto Eltrico (quando existir);
0 Arquivos Fonte de Software (quando existirem).

3.5 Organizaes e projetos virtuais

Hoje, e cada vez mais, as empresas de base tecnolgica e consequentemente as

empresas de automao industrial esto inseridas em ambientes que vo alm do


compartilhamento do mesmo meio sico, para cada uma das etapas descritas do item anterior

(3.6). Isto realiza o cerne deste trabalho, e pemiite a denio deste ambiente multi-espacial ou

vi11ual.

A virtualizao da empresa consiste, sobretudo, em fazer das coordenadas espao

temporais do trabalho (projeto) um problema sempre repensado e no uma soluo estvel. O


centro de gravidade da organizao no mais um conjunto de departamento, de postos de

trabalho e livro ponto, mas um processo de coordenao que redistribui sempre diferentemente

as coordenadas espao temporais da coletividade de trabalho e de cada um de seus membros


em funo de diversas exigncias. (Lvy, 1996).

A virtualidade, cada vez mais presente na execuo de projetos, pode se manifestar na


"virtualizao de uma empresa", onde os funcionrios no tm o contato face a face

tradicional, trabalhando em um mesmo prdio, ao contrrio, mantm uma equipe que


teletrabalha ,
participando de uma rede de comunicao eletrnica e pelo uso de recursos

que favoream a cooperao, principalmente a Intemet e/ou ferramentas avanadas de


software atravs da Intemet ou Intranet onde est os respectivo membro/entidade da rede de

colaborao do projeto especco.


49

Estas exigncias, no caso, se propem em no criar diversos ambientes reais sicos


para gerenciar diversos projetos, mas sim, ver as necessidades de cada momento e instituir uma
viso nova de gerenciamento: o escritrio virtual. Equipamentos de tecnologia compatveis,

um modem, e um prossional capacitado para atravessar a linha do espao/temporal o

mnimo - mas suciente - para obter agilidade, rapidez e competncia a um custo reduzido em
qualquer projeto.

Um prossional um projetista, por exemplo, em se tratando de projetos de automao


-

- pode ser exigido a um determinado tempo, em determinado local, para executar uma tarefa e,
posteriormente, se lhe for exigido estar em outro espao, ele ter condies para isso. Ele no
estar preso a um limite sico. Sua competncia e destreza estaro acima destes limites, e sua

liberdade de locomoo e estrutura oferecida permitiro excelentes resultados.


O que se pretende permitir que um projeto de automao industrial possa ser

desenvolvido por vrios prossionais e/ou vrias empresas em qualquer lugar do mundo, com
o menor tempo, ecincia, qualidade, custo e produtividade possveis.

3.6 Resumo do captulo


Assim como todos os aspectos de um projetos foram analisados no captulo 2, faz-se

necessrio tambm analisar o ambiente aonde este projeto est inserido, pois sua gesto ser

mudada ou focalizada de acordo com o contexto de sua insero. Um projeto pode possuir as
mesmas fases para este ou aquele tipo de setor ou empresa, mas ser tratado com maior rigor

aspectos relevantes relativos quele detenninado ambiente, por isso apresenta-se neste captulo

o ambiente especcoftratado neste trabalho: empresas de automao industrial.

Com o conhecimento necessrio do projeto e de seu ambiente especfico, faz-se


necessrio uma anlise sobre os diversos aspectos de como pode-se tratar estes dados do
projeto e do ambiente da empresa de automao, ou seja, uma anlise dos recursos, tcnicas e
ferramentas disponveis para tratar do projeto de uma empresa de automao industrial. isto
que ser tratado do capitulo seguinte, onde se far uma incurso na gesto de projetos usando
modernas ferramentas de comunicao hoje disponveis nas diversas organizaes atravs da
tecnologia da informao.

\
CAPTULO 4 - As ORGANIZAES E A TECNOLOGIA DA
INFORMAO
\

4.1 Aspectos gerais

As mudanas ocorridas nas organizaes acontecem perante uma reestmturao


econmica nanceira mundial, e sucessivas adaptaes do setor produtivo. Essas novas
estruturaes aparecem para se adequar a uma sociedade, que caracterstica de nosso tempo:
a Sociedade Tecnolgica, que, segundo Herbert MARCUSE apud Valeriano (1998):

"... aquela que se caracteriza pela automao progressiva do aparato

material e intelectual que regula a produo, a distribuio e o consumo, quero

dizer, um aparato que se estende tanto s esferas pblicas de existncia como s

particulares, tanto ao domnio cultural como ao econmico e poltico; em outras

palavras, um aparato total".

A globalizao muda a fronteira dos negcios, e com isto as empresas aumentam seus
mercados assim como suas fontes de fomecimento. As caracteristicas da globalizao para a
gerncia de projetos podem ser resumidas como a: intemacionalizao dos padres, a
intemacionalizao das nanas e a alterao na diviso intemacional do trabalho, ou, antes,

criao de uma nova diviso de trabalho dentro das prprias empresas, e que a distribuio das

mes produtivas no se encontra mais concentrada num nico lugar, mas espalhadas por
vrias cidades, pases\e continentes.

As organizaes esto sofrendo transformaes, estamos na era do infonnacionalismo,

que supera a globalizao da economia. Com isso, adquire uma postura mais aberta e com
maior interatividade, tanto com o exterior, caracterizado pelo mercado e outras organizaes,
bem como em seu prprio interior, representado por seus processos de lncionamento e

departamentos mais interligados, resultando como um todo, em organizaes com maior


transparncia.
`
51

A gesto, dentro da organizao, no ca alheia a tais transformaes e tem seus


processos voltados a uma viso sistemtica, envolvendo todos os sistemas e processos de

vendas, compras, estoque, marketing, recursos humanos, scais, produtivos, nanceiros e

operacionais. Uma viso sistmica da gesto de projetos focaliza a organizao como um


sistema unicado, formando partes inter-relacionadas e voltado para um determinado m, que
possibilita ao gerente considerar a organizao como um todo e como parte do meio exterior

mais amplo. E a tecnologia da informao possui ferramentas a serem usadas para atingir

metas. A gesto destes recursos que traz os resultados almejados.


`\

4.2 Comunicao e a tecnologia da informao

A comunicao dentro de uma organizao (ou de um projeto especco) a sua base


de entendimento. Para ser criativa, rpida e estar na vanguarda, a organizao precisa estar

estruturada para promover e garantir o dilogo entre os participantes que compem a

estrutura.

Com a atual disseminao de redes de computadores utilizando a arquitetura

Cliente/Servidor, os antigos "mainframes" esto aos poucos sendo substitudos por novos
paradigmas de compartilhamento de informaes, causando uma verdadeira revoluo no

processo de gerenciamento de informao, e neste contexto que a Tecnologia da Informao

e Comunicao (TIC) se toma em evidncia, sendo seu domnio fundamental ao prossional da

nova era. (ROQUE, 1998).

Segundo DAVENPORT at al apud Fuchter (1999), a TIC denida como sendo as


capacidades oferecidas por computadores, aplicativos - softwares - e telecomunicaes. Cada
categoria tem seu usurio especco, e dentro do sistema ser possibilitado ou no o acesso
para cada pessoa. As TIC operacionais agregam preciso e velocidade nos processos, e devem
ser voltados ao usurio interessado em tal setor. J as TIC gerenciais, contendo mais
resultados e valores importantes de carter decisrio, sero disponibilizadas a nvel de gerncia

e superior. O conceito de informao evoluiu, atravs das dcadas, conforme mostra o quadro
i

4.1 a seguir:
52

;;z;Perd0 __
eeC0n=_eH0 de if

Anos 50 Requisito burocrtico Reduo do custo de processamento de


necessrios muitos papis
Anos 60 e Suporte aos propsitos gerais Auxiliar no gerenciamento de diversas tarefas
70 da organizao
Anos 70 e Controle do gerenciamento da Auxiliar e acelerar os processos de tomada
80 organizao de deciso
Anos 90 Vantagem competitiva Garantir a sobrevivncia e prosperidade da
organizao
Quadro 4.1 - Evoluo do conceito de Informao - Fonte: Laudon e Laudon (1996, p.44)
apud Fuchter (1999).

O simples uso da informao na busca do atendimento das necessidades acima, no se


congura numa mudana estrutural. Uma grande vantagem que a TIC oferece a exibilidade,
e esta o elemento chave para o bom desenvolvimento de projetos, consequentemente

aumenta a competitividade da empresa.


Denida como "a habilidade em adotar rapidamente mudanas em volumes de
demanda, mix de produtos ou projeto de produtos", a exibilidade altamente habilitada ou
desabilitada pelo uso das TIC. Tendo em vista que a exibilidade depende de como diferentes
atividades so integradas dentro de uma organizao e como a informao trocada entre

grupos, a melhoria de canais de comunicao atravs do desenvolvimento de sistemas de

informao fator relevante na determinao da exibilidade de uma organizao.

O que se percebe, muitas vezes, que certos dados, que dentro do contexto se
tomaro informaes importantes, demoram a chegar ao portador da deciso, e com isso,

muitos pedidos e processos se estendem desnecessariamente.

Os custos associados a este tipo de situao se reetem num atraso de um pedido de


compra ao detectar a necessidade do projeto, por exemplo. Sempre que um gerente se

confronta com um problema, seja ele do tipo nanceiro, organizacional, ou mesmo de


avaliao, a primeira ferramenta necessria que dever ter em suas mos a informao. A
falta dela ou sua lentido ocasionam decises errneas, ou mesmo atrasadas.

Nas atuais organizaes de projetos, ainda existe uma forte centralizao de tarefas.
importante a busca na interao entre processos, aumentando a comunicao e interatividade

do gerente com os membros do(s) projeto(s). Para isso cabe um treinamento e uma
conscientizao da necessidade de descentralizao por parte do gerente de projetos> Gerentes

centralizadores esto fadados ao fracasso: seu, de sua equipe, de seu projeto e de sua

organizao. ;
53

4.3 Internet: a rede mundial de computadores

Conforme Hills (1997) a internet a rede das redes. Cada rede individual
administrada, mantida e sustentada em separado por instituies educacionais particulares e

por outras organizaes. Conectando-se intemet, o usurio estar acessando essas redes e

tendo contado com uma imensa cadeia de informaes.


A intemet hoje j est dentro das empresas (intranets), auxiliando nas transmisses de

informaes, na integrao de prossionais e na divulgao de seus produtos e sua imagem


institucional . A grande rede uma fonna ecaz de aproximar os clientes, quebrar barreiras de

espaos, e agilizar processos entre organizao, clientes e fornecedores.

4.3.1 Principais ferramentas da internet

O Navegadores: (Browsers ) so programas que permitem acessar o mundo da


Intemet atravs das pginas "WWW" (World Wide Web);
O Sites de Contedo: so os ambientes virtuais nos quais constam as informaes
sobre os mais diversos assuntos.

O Sites de Busca: conjunto de pginas na internet que permitem e facilitam a busca de

assuntos de interesse do usurio;

4.3.2 Principais meios de comunicao via internet

O E-mail: correio eletrnico muito difundido com a funo de envios de mensagens,


ou mesmo arquivos;
O Bate-Papo: So sowares que tm a caracterstica de serem on-line, possibilitando

"conversas" virtuais em tempo real (Ex. MSN, IRQ ICQ CHAT);


, ,

O Grupos e Listas de discusso: possibilitam a troca de idias, registros e

informaes sobre determinados assuntos;

O FTP ( File Transfer Protocol): ferramenta para transferncia de arquivos entre um


ambiente virtual e outro.
54

\
4.4 Redes internas: a intranet

Intranet uma rede privada que fundamenta sua arquitetura na tecnologia da Internet.

usada dentro de uma corporao e aberta somente aos seus empregados, sendo que o seu

lirnite com a Internet , construdo pela companhia, chamado de bloqueio.

As intranets esto voltadas para a comunicao, e, normalmente, no existe maneira


mais apropriada do que conversar pessoalmente. No entanto, utilizando-se as intranets tem-se

tambm a comunicao fora de fronteiras sicas, como edicios das organizaes, cidades e

pases. Os encontros face a face no so prticos por falta de disponibilidade de tempo e custos

elevados para viagens.

\
Em organizaes que tenham liais em diferentes cidades ou mesmo pases, ca
oneroso e impossvel transportar as pessoas para um nico local de reunio.

A utilizao de uma losoa de trabalho em grupo pode levar os funcionrios de

diferentes cidades a compartilhar arquivos, discutir relatrios, ensinar e treinar colegas

utilizando-se de recursos tais como bate-papos (chats), videoconferncia, programas de


comunicao, correio eletrnico (e-mail), quadro de recados, entre muitos outros.
A Intranet no projeto traz toda uma tecnologia que alavancar processos mais

competitivos. Dentro de uma corporao ela veio para promover integrao entre os
prossionais e trazer o ambiente virtual para facilitar as relaes. A interface da Intranet
muito acessvel e uma plataforma para outras tecnologias como a videoconferncia, trabalhos
\
colaborativos, teletrabalho e outros.

Segundo Hills (1997), os principais componentes das intranets so: rede, correio eletrnico,

web intema, mail lists e listservs, grupos de discusso, bate-papo, FTP (File Transfer

Protocol), Gopher, e Telnet.

4.4.1 Correio eletrnico

O Correio Eletrnico permite escrever e enviar um mensagem para uma outra pessoa
eletronicamente. O Procedimento de resposta igualmente simples, e hoje em dia os sistemas

de correio eletrnicmpermitem utilizar mensagens de voz, vdeo e apresentaes associadas ao


texto comum. a principal ferramenta de comunicao entre as pessoas da mesma ou de
diferentes organizaes.
55

4.4.2 Web interna


A Web intema emprega ferramentas da World Wide Web (WWW - Teia de Aranha
Mundial) para facilitar o acesso a informaes corporativas. Basta que o usurio d um clique

do mouse sobre um determinado contexto (hipertexto) para chamar uma determinada


informao. Esta Web interna poder ser dotada de recursos de busca de informaes.

Uma Web intema fomece todo tipo de informaes (desde que tenha sido
disponibilizado), incluindo acesso prpria Intemet. A Web intema composta de um
servidor, onde esto armazenadas todas as informaes disponibilizadas, e um Navegador, que
um interface grca entre o usurio e o servidor. Os principais navegadores ou browsers de
mercado so Netscape e o Intemet Explorer .

4.4.3 Listas de discusso e grupos de discusso

Participar de uma lista de discusso (mail list) ou de um grupo de discusso signica


trocar informaes (geralmente por correio eletrnico ou um navegador) com um gmpo de
interesse comum em um determinado assunto, questo ou projeto.
Existem listas e grupos de discusso sobre todos os assuntos imaginveis, de questes

pessoais ou assuntos prossionais. Os membros podem vir de todas as partes do mundo.

4.4.4 Bate-papo

As ferramentas de bate-papo ou Chat, permitem as pessoas conversarem entre si na


Intranet ou Internet. Os Bate-papos aproximam as comunicaes em tempo real e podem
tomar o lugar das caras chamadas telefnicas de longa distncias e conferncias entre
localidades. Essa ferramenta pode facilitar os brainstormngs em que participantes esto juntos

as mesmo tempo porm no no mesmo


, lugar. As ferramentas de bate-papo permitem que
dois ou mais usurios conversem ao mesmo tempo, e ainda podem trocar arquivos de

informao, como por exemplo um documento, em tempo real.

4.4.5 FTP
O protocolo de transferncia de arquivos (File Transer Protocol - FTP) fomece um
biblioteca de informaes prontamente acessveis que voc poder baixar (fazer download) em
\
56
`

seu computador. Ele especialmente utilizado para a transferncias de arquivos grandes, como
desenhos tcnicos e especicaes.

4.5 Groupware : Softwares para grupos de trabalho

O Groupware (software para grupos de trabalho) est se tomado cada vez mais
popular em tem provado o seu valor em empresas de todo o mundo.
Segundo Hills (1997) Groupware :

~\.
..uma ferramenta que ajuda as pessoas a trabalharem juntas com
mais facilidade e eficincia, permitindo que se comuniquem, coordenem
e colaborem. Esta ferramenta as vezes recebem outros nomes como
collaborative computing (computao colaborativa) ou group support

system (GSS - sistema de suporte a grupos).

Ainda segundo Hills (1997), o Groupware possui trs aspectos importantes, que so :

1. Comunicao: permite as pessoas a compartilharem informaes;


2. Coordenao: ajudas as pessoas a coordenarem as suas atuaes individuais com as
demais;

3. Colaborao: permite as pessoas trabalharem em conjunto. Aspecto este a ser

destacado.

Por mais paradoxal que parea, o Groupware pode ser usado por pessoas trabalhando
individualmente. Neste caso no importa quando ou onde a pessoa esteja trabalhando,

o propsito do Groupware substituir o deslocamento para reunies ou busca de


~
informaoes.

4.5.1 O groupware e o trabalho em conjunto


Quando trabalhando em conjunto as pessoas podem estar no mesmo lugar sico, ou em
lugares diferentes, mas devem estar trabalhando ao mesmo tempo. O propsito dessas

ferramentas de groupware tomar as reunies, em primeiro lugar possveis, e depois mais

ecientes e aumentar a colaborao de todas as partes envolvidas. A mais importante diferena


dessas ferramentas e'
que elas trabalham sobre a Web. Como principais ferramentas de

colaborao em conjunto pode-se citar: ferramentas de bate-papo, sistemas eletrnicos de


57

reunio (EMS - eletronic meeting systems), conferncia de voz, videoconferncia e

conferncia de dados.\

4.5.2 O groupware e o trabalho individual


O propsito dessas ferramentas substituir as reunies e tom-las desnecessrias,

propiciando ainda assim formas de colaborao. Estas ferramentas disponibilizam

conhecimentos e informaes, e constituindo a base dos sistemas de conhecimento. Algumas

dessas ferramentas podem ser: correio eletrnico, ferramentas de uxo de trabalho (worlg'low),

ferramentas de edio de documentos compartilhados, bancos de informaes, ferramentas de

discusso, ou grupos de discusso, entre outros.

4.6 Softwares para cbntrole de projetos

Em qualquer empresa que executa projetos, a informatizao dos processos tem papel

muito estratgico. necessrio um bom sistema de gerenciamento e planejamento de projetos

e para isto existem vrios softwares disponveis no mercado, tais como:

0 MS-Project
0 Primavera
0 Artemis
0 Cplan
0 TimeLine

\
Estes softwares fazem o controle de projetos, principalmente a partir da estrutura de

decomposio do projeto (EDP ou WBS - work breakdown structure) e do cronograma do


projeto. E essas estruturas e sowares so integralmente utilizados na gerncia de um projeto

de engenharia para automao industrial.

Dois destes sistemas merecem destaque, o MS Project e o Primavera Por questes


.

do modelo que adotar-se-, faz-se meno apenas ao MS Project, por ser largamente
utilizado e ainda possuir um mdulo aplicado intemet: questo fundamental para discusso

neste trabalho.

\
58

4.6.1 O MS Project
O software MS Project , da MicrosoftTM, um dos mais populares entre os progra-
mas atualmente existentes e vem evoluindo desde sua criao em 1990 - quando ainda rodava

em ambiente DOS - adaptando-se s novas caracteristicas do setor e incorporando as novas

tecnologias disponveis, de forma a dar ao usurio mais recursos e agilidade no gerenciamento

dos projetos. .\

Dentro desta perspectiva, os projetos tem cada vez mais ultrapassado as fronteiras

fisicas do escritrio, da empresa e at dos pases, tomando a comunicao um fator crtico

para o bom gerenciamento destes. Assim, o caminho natural tem sido a utilizao das redes, e
principalmente da intemet, para solucionar este problema, que este software ajuda a solucionar

parte dele.

Em sua ltima verso, o MS Project 2000 uma ferramenta flexvel projetada para a
gerncia de uma ampla gama de projetos. Este permite que se programe e acompanhe todas as

tarefas e ainda use o MS Project Central , o acompanhante Web do MS Project 2000, para
trocar informao dos projetos com a sua equipe e seu gerente em ambientes geogracamente
distintos, ou no.
Portanto, o MS Project Central encaixa-se neste contexto por ser a nova ferramenta
do MS Project 2000 para acesso aos projetos via intemet, seguindo tambm a viso da
empresa Microsoftm de gesto do conhecimento.

A verso 2000 do MS Project composta por 3 produtos:


0 MS Project 2000
0 Project Central Server

0 Project Central Client


\
A gura 4.1 a seguir, nos mostra a importante evoluo do MS Project e,

consequentemente, da gesto de projetos apoiada por softwares.


59

MS Project 1 - 4.X MS Project 98 MS Project 2000

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USUARIOS: INDIVIDUAIS

c0NEcT1V1DADE.- DESKTOP

PLANEJAMENTO
VALOR: DE
CRONOGRAMA

Figura 4.1 - ArEvoluo do MS Project e a utilizao de softwares para GP.

Segundo Prado (1999), as caractersticas bsicas do MS Project, dentre as inmeras


existentes, esto divididas em Geral, Tempo, Recursos e Custos, e podem ser destacadas:

0 Baseia-se no diagrama Modelo de Rede (ou de diagrama de precedncias): as

tarefas do projeto so criadas na fonna de blocos interligados, formando uma rede;


0 Utiliza tabela no processo de entrada de dados. Em muitos casos o Grco de
Gantt gerado automaticamente, auxiliando o processo de entrada de dados;
0 Aceita relaes de precedncias entre tarefas tipo Fim-Incio, Incio-Incio, Fim-Fim

e1zi0-Fim;

0 Permite tarefas recorrentes (acorrem de forma repetitiva). Por exemplo reunies


semanais;

0 Estabelecimento de nveis hierrquicos atravs de tarefas de resumo, recurso

este muito til na construo da EDT - Estrutura de Decomposio do Trabalho;


0 Permite uso de subprojetos;
0 Recurso de agrupar, ltrar e classicar tarefas;

0 Relatrios padres.

Tempo (datas e folgas)


0 O clculo\da rede feito automaticamente com a entrada de dados (opo que

pode ser desativada), do incio para o m ou vice-versa;


0 Permite denies de semana de trabalho, expediente e feriados;
0 Uso de datas programas para as tarefas;
60

0 Permite o uso do modelo probabilstico.

Recursos
0 Os recurso so ligados diretamente as tarefas;

0 Pemiite redistribuio de recursos (ou nivelamento de recursos), manual ou

automtica.

Custos
0 Os custos so ligados diretamente as tarefas na forma de custos xos ou de custos

dos recursos.
A figura 4.2 nos mostra o ambiente genrico, utilizando Grco de Gantt.


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Figura 4.2 Ambiente do : MS Project 2000.

\
61

4.6.2 O MS Project Central


O conceito de colaborao vital para o sucesso da gerncia de projetos, no atual

momento perante as empresas, devido a novos conceitos que se deslocam de modelos

tradicionais e hierarquias de-cima-para-baixo (top dowm) para estruturas de times


colaborativos, e todas as teorias de redes e ferramentas que apresentou-se. Por isso o MS
Project Central as\sume vital importncia neste ambiente de mudana de paradigmas.
Distribudo juntamente com o MS Project 2000, este produto permite que qualquer membro
da equipe de um projeto (ou projetos comuns) possa acessar a base de dados para colher

informaes, inserir ou alterar dados. Esta descentralizao visa o maior engajamento da

equipe, ou a colaboratividade. Alm de permitir novos enfoques na gerncia de projetos, por

exemplo o estudo proposto por este trabalho, de virtualizao do projeto. As caractersticas de


centralizao do projeto recebiam crticas por produzir planos que no incorporavam as
alteraes no cenrio de controle do projeto na mesma velocidade que elas aconteciam. Uma
das causas deste fator que as alteraes ocorrem junto com os executores do projetos e a

captura de informaes passa pelo estreitamento de coordenao, onde no consegue-se

assimilar todas as mudanas conforme Prado (1998).Para acessar a base de dados, qualquer
membro da equipe do\ projeto, pode estar local ou remotamente localizado e ainda pode ter seu

aceso restrito, ou no, assim como o seu equipamento pode ou no possuir o MS Project

2000. No caso negativo o acesso a base de dados pode dar-se atravs de um Browser.
A Figura 4.3 apresenta um exemplo de uma pgina do ambiente inicial do MS Project
Central . Antes de acessar esta pgina o usurio passa por uma pgina onde faz o seu login,

atravs de seu nome de usurio e senha. Atravs do login, o sistema concede ou no certas

opes do gerenciamento.

O MS Project Central baseia-se em uma arquitetura de trs camadas, conforme

mostrada na gura 4.4, composta por:


0 Um servidor Web ( MS Project Central Server): deve estar instalado em uma
mquina mais apropriada com Windows NT ou Windows 2000 comum banco
de dados com SQL Server. O MS Project Central Server deve ser acessvel como
uma URL a partir de qualquer computador cliente.
\
62

0 No mnimo um cliente administrador de projetos (MS Project 2000): O MS


Project 2000 deve ser instalado em no rnnimo um computador cliente,

normalmente o do gerente de projetos, que tem a funo de criar e manter o


projeto atualizado, bem como acessar certas funes administrativas do MS Project
Central Server.

0 Qualquer nmero de clientes (MS Project Central Client): este permite o acesso a

base de dados atravs de uma intranet, internet, rede dial-up ou RAS. Um


navegador (browser) tambm permite que um cliente acesse a base.

Welcome to Microsoft Project Central

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Figura 4.3 - O ambiente de entrada no MS Project Central .


63

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Figura 4.4 - A Arquitetura de 3 camadas do MS Project 2000 e do MS Project Central.

\
As caractersticas mais importantes do MS Project Central esto ligadas ao

planejamento e controle colaborativo do projeto, onde pode-se destacar , segundo Prado


(1998):

> Um usurio pode ver todas as suas tarefas no formato de um grco de Gantt. E
informar a sua disponibilidade de tempo. Se autorizado ele pode inserir e delegar

tarefas para outros membros da equipe;

> O gerente do projeto tem controle sobre quais informaes podem ser

automaticamente atualizadas , quais necessitam de reviso, solicitar relatrios e uma


srie de controles sobre a equipe;

> Um gerente snior pode ter uma viso concisa e visualizar alguns indicadores do

projeto;

> Dentro da viso de acompanhamento colaborativo existem ferramentas de folhas de


tarefa (Tmesheet) e relatn`os de indicadores (Status Report).
64

Figura 4.5 - Os controles integrados na organizao do MS Project Central

Assim, o MS Project Central permite que uma grande gama de propriedades dos
projetos possam ser inseridas, visualizadas e controladas pelo(s) gerente(s) e sua(s) equipe(s),

com planejamento de'-cima-para-baixo e de-baixo-para-cima, local ou remotamente. Uma viso


dos controles do MS Project Central pode ser vista na gura 4.5.

4.7 Gerenciamento eletrnico de documentos

Como fator de base, apresenta-se uma abordagem ao Gerenciamento Eletrnico de

Documentos - GED, ferramenta til tambm no gerenciamento de projetos, que tange ao


controle de documentos, que nada mais do que um conjunto de tecnologias que permite o

gerenciamento de documentos de forma digital. Tais documentos podem ser das mais variadas

origens e mdias, como papel, microlme, som, imagem e arquivos j criados na forma digital.
\
65

Segundo Koch (2002), o GED funciona com softwares e hardwares especcos e usa

as mdias pticas, em geral, para arrnazenamento. Um sistema de GED usa a tecnologia da


informtica para captar, armazenar, localizar e gerenciar verses digitais das informaes.

No GED os documentos so preparados para serem digitalizados em escaners

especiais. Aps a digitalizao, o documento passa por uma conferncia e depois gravado,
junto com tantos outros, em meios magnticos ou discos pticos.
As informaes podem ser:

0 Voz - Infonnaes geradas de forma verbal. Cada vez mais informaes verbais
esto deixando o carter informal e assumindo importncia no mundo dos
negcios. Voc pede uma pizza, aplica no banco e altera a sua aplice de seguro.
Tudo isso por telefone, usando um canal de voz previamente gravado com padres.
Texto - Informaes normalmente mais formais. Vo de cartas a contratos,
planilhas, manuais, etc. .

Imagem - Informaes que no podem ser representadas nas formas anteriores:


mapas, fotograas, assinaturas, etc. .

O GED objetiva gerenciar o ciclo de vida das infonnaes desde sua criao at o seu
arquivamento. As informaes podem, originalmente, estarem registradas em mdias analgicas
ou digitais em todas as fases de sua vida. Podem ser criadas em papel, revisadas no papel,

processadas a partir de papel e arquivadas em papel. Podem ainda ser criadas em mdias

eletrnicas (imagine um engenheiro gerando um desenho em produto CAD - Computer Aded


Design), revisadas a partir de mdias eletrnicas, processadas a partir dessas rndias e
arquivadas eletronicafiente.

Existem situaes em que pode haver combinaes de mdias analgicas e digitais. Por
exemplo, informaes criadas e revisadas em sistemas eletrnicos so impressas para o seu

processamento e arquivamento em papel. Ou criadas e revisadas em mdia papel para ento


serem digitalizadas por meio de um escaner e processadas e arquivadas eletronicamente.
Para iniciar a caracterizao do GED, pode-se denir que o ciclo de vida das

informaes gerenciado por dois macrogmpos de solues: os de gerenciamento de

documentos (document management) e gerenciamento de imagens de documentos (document


imaging). No primeiro grupo, as informaes esto em estado dinmico, enquanto que no

segundo so estticas. Ningum assina um contrato que est em mutao.


A esses dois7mundos - o analgico e o digital - podem ainda ser agregados outros

produtos como uxo de trabalho (workow) e COLD (Computer Output to Laser Disc). E por
66

trs disso tudo h ainda outros recursos como EDM (Engineering Document Management),
OCR (Optical Character Recognition), ICR (Intelligent Character Recognition), HSM
(Hierarchical Storage Management), FTR (Full Text Retrieval), entre outros.

Deve-se compreender as diferenas entre os sistemas tradicionais de processamento de


dados e os sistemas de document imaging. Nos sistemas de processamento de dados, as
\
informaes so transcritas de suas fontes originais para o sistema via teclado. Nos sistemas de

document imaging, as informaes so captadas via escaner. Uma pgina no formato A-4
gerada de um editor de textos de microcomputador ocupa aproximadamente 3KB. Essa mesma

pgina impressa e depois captada por um escaner ocupar, no mnimo, dez vezes mais rea de
armazenamento, devido forma intema de representao da informao. Para exibir a
informao nos sistemas de document imaging so necessrios monitores de alta resoluo

com tamanho que permita exibir um documento A-4 por inteiro e para a impresso,
impressoras com resoluo e memria sucientes para poder reproduzir a imagem.
Na sada de sistemas de processamento de dados, obtem-se a informao representada

pelos tipos de impresso. J em sistemas de document imaging, a informao reproduzida

elmente. Todo esse processo necessita de hardware especco, como scaners para a

captao, discos pticos para o armazenamento, placas de compresso para a otimizao do

trfego de rede e de armazenamento, etc. . Ou seja, para a implementao de um sistema de

GED necessrio unir novos recursos aos j existentes nos tradicionais sistemas de

processamento de dados. Caso no haja a necessidade, ou recursos monetrios necessrios so

escassos, ou ainda o caso de pequenas empresas, aconselha-se apenas a criao de uma


metodologia de controle de documentos baseada nos aplicativos existentes nos sistema
operacionais dos microcomputadores. Isto permite um controle de informaes dos
documentos, que podem estar por exemplo, indexados atravs de um banco de dados
ralacional.
\

Como este trabalho prev que empresas adotem o modelo "e" (baseado em internet)

em seus projetos, as ferramentas de GED devem apresentar caractersticas do mundo virtual,

ou do e-bussines. Assim, para a implantao destes tipos de solues, o GED mais que uma
necessidade: uma exigncia. Muito das informaes de projetos que se est gerenciando hoje

est trafegando pela internet. Podem ser pginas de documentos, em que o controle de
atualizao importante, ou o gerenciamento dos documentos de transaes eletrnicas como
pedidos, notas scais, contratos e dezenas de outros ttulos documentais.
67
\

4.8 Concluso do captulo

Este captulo tratou da aplicao da gerncia de projetos num ambiente informatizado,


e de modemas ferramentas da intemet, hoje to recorrentes, que sero utilizadas pelo gerente

do projeto. A idia situar o gerente dentro das possibilidades do mundo virtual de projetos, e
que ele possa fazer uso dessas ferramentas para o melhor desempenho e desenvolvimento do

projeto. A ferramentas hoje disponibilizadas pela tecnologia da informao no podem de


maneira alguma serem evitadas por qualquer gerente, ainda mais por um gerente de projeto de
uma empresa de tecnologia. O famoso dito popular

Caso de ferreiro, espeto de pau

no
pode ser aplicado neste caso, pois o risco de falha na gesto eminente.
Conhecedor das caractersticas de um projeto genrico, o ambiente onde este est

inserido, e as tcnicas, ferramentas e recursos disponveis para a sua gesto, faz-se necessrio a

proposio de um modelo genrico contemplando essas partes e uma proposta de aplicao do


mesmo, que ser descrito no prximo captulo.

Dentro deste modelo, sugere-se a virtualizao da gesto do projeto, ou da


~ ~
virtualizaao do escritrio de gestao do projeto, usando os conceitos bsicos mostrados no
software MS Project Central , juntamente com algumas camadas de um modelo especco do
tipo de projeto discutido neste trabalho, que tratar-se- com preciso no prximo captulo.

\
CAPTULO 5 - MODELO DE GERENCIAMENTO DAS
\
COMUNICACOES DO PROJETO EM EMPRESAS DE
~
'

TECNOLOGIA

5.1 Aspectos gerais

O amadurecimento da revoluo das tecnologias da informao e comunicao da


ltima dcada, transformou o processo de trabalho, introduzindo novas formas de diviso

tcnica e social do trabalho. Esta ltima dcada considerada como a terceira fase de um
processo de evoluo da tecnologia que divide o processo de fonnalizao da automao ou
\.
virtualizao dos ambientes colaborativos de trabalho, sendo a primeira fase nos anos 60 e 70,

onde eram usados mainames para processamentos de dados em lote e a computao era
centralizada por uma pequena quantia de especialistas com alto nvel de conhecimento e em
grandes centros de processamento. Esta a poca jurssica da sociedade informacional,

onde o objetivo do sistema era a acumulao de grandes quantidades de informao em uma


memria central, o trabalho era padronizado, transformado em rotina, e maior parte dos
funcionrios eram desespecializados, justamente por somente realizarem funes pr -
determinadas. A Segunda fase, na dcada de 80, j existiam microcomputadores que eram
utilizados por boa parte dos funcionrios, apesar de ainda existir a centralizao da base de

dados e de seu processamento. No nal da dcada de 80 e incio da de 90, com o advento da


\
larga utilizao de microcomputadores combinada com o avano em telecomunicaes,
surgiram as redes de estao de trabalho, e literalmente revolucionaram o trabalho no

escritrio. o incio da terceira e atual fase. Isto d incio a uma srie de inovaes e
revolues, marcada principalmente pelo advento da Intemet. o incio da possibilidade do
novo paradigma do escritrio virtual.

Este novo paradigma est em funcionamento e preparado para evoluir, e esta evoluo

pode ser dada a nvel da gerncia de projetos tambm. Dentro deste contexto informacional
elabora-se uma estrutura de trabalho colaborativo em rede, baseado na virtualidade dos
modemos projetos de empresas de automao. Mas o que so negcios ou empresas virtuais ?

Para responder esta pergunta, separa-se cinco elementos essenciais de comunidades virtuais,
\
69

que so a base motivacional para o modelo deste trabalho, e que detenninam as reais

necessidades e caractersticas dos modelos virtuais genricos:

Enfoque determinado: comunidades virtuais so identicadas por um enfoque especco, a

m de ajudar membros potenciais a entender prontamente quais os tipos de recursos que

possivelmente encontraro. O enfoque na comunidade virtual pode ser por localizao

geogrca, por tpicos, cadeia produtiva ou especialidade funcional.


Capacidade de integrar contedo e comunicao: comunidades virtuais do um amplo
escopo de contedo consistente, publicado com enfoque determinado na comunidade, e,

alm disso promovem a integrao deste contedo com um ambiente altamente

comunicativo.

0 Apreciao de contedo gerada por membro: comunidades virtuais provem ambientes

para a gerao e disseminao de contexto gerado por membros. D a estes a capacidade

de comparar e agregar suas experincias, o que por sua vez propicia um maior escopo de
informao e uma perspectiva independente de vendedores e especialistas em anlise de
mercado.
0 Orientao Comercial: comunidades virtuais provem recursos e ambientes atravs dos

quais os membrosspodem consideravelmente economizar capital, indicando para bases de

orientao de marketing, necessrios ao planejamento estratgico das empresas.

A idia do modelo organizacional virtual completada por fomecedores, clientes e, at

mesmo rivais de mercado, coligados por meio de tecnologia de informao, onde


compartilham habilidades, custos e acesso aos mercados de cada um, ou mais especicamente
aos projetos de cada um, possui os seguintes atributos:

0 Excelncia: cada parceiro contribui com sua competncia essencial ao esforo total da

comunidade. Cada funo e processo deve ser de classe mundial, o que s vezes no
possvel de ser alcanado por uma nica parte do sistema sozinha;

0 Tecnologia: redesde informao que permitem companhias e empreendedores se juntarem

e trabalhar em equipe do incio ao m;


0 Oportunismo: parcerias sero menos permanentes e mais oportunistas. Os membros do
projeto trabalharo juntos de modo a satisfazer um projeto/empreendimento especco,
podendo separarem-se em seguida; ~
70

0 Conana: o sucesso do modelo virtual depende do grau de conana e cooperao entre


seus membros;

0 Ausncia de fronteiras: a tecnologia e a globalizao do negcio mundial permite aos


membros da corporao estarem geogracamente distribudos, aspecto este muito

importante para a base deste trabalho.

Com base nos requisitos de negcios virtuais que correlacionam o alicerce de uma
estrutura organizacional virtual global, e atendendo aos atributos acima citados, pode-se criar a

idia virtual do novo ambiente de projetos. Este ambiente dever estar fundamentado nestes
pontos, criando uma rede colaborativa virtual para o gerenciamento das comunicaes, neste

caso, das comunicaes do projetos.

5.2 O Novo Ambiente de Projetos


A principal caracterstica deste novo paradigma de rede e de seus elementos
colaboradores virtuais, estar sempre aprendendo, ou constantemente alterando as formas de

resoluo e interao do trabalho, de modo a torn-las mais produtivas, como sempre so


exigidas. A Intemet uma ferramenta muito importante na criao de uma organizao que
aprende e na motivao de seus funcionrios (ou partes). Esta uma grande vantagem
estratgica, essencial, que sem ela um empreendimento (ou projeto) car invivel em muito
pouco tempo. Portanto, estar na rede, ou em rede, no um diferencial, e sim uma necessidade
de sobrevivncia para todas as empresas, principalmente as de tecnologia: projetos

tecnolgicos no so locais, so globais, e como gerenci-los, sem que todas as suas partes

estejam conectadas em uma rede (escritrio) virtual de comunicao eciente e capaz de

mudar e se adaptar de acordo com as necessidades bsicas da conduo de projetos ? Esta e


outras perguntas sero respondidas a medida que o modelo de comunicaes do projeto for

apresentando conceitos de virtualidade e estes inseridos em ambiente colaborativos.


Freqentemente, uma empresa de projetos, sofre as seguintes indagaes bsicas, que
esto correlacionadas com a indagao acima:
> Como esto os projetos desta organizao ?
> Quais os projetos que esto em atraso ?
> Quais recursos da empresa esto em cada projeto ?
71

Essas perguntas nem sempre so fceis de serem respondidas - apesar de terem um


carter bsico - a menos que exista uma centralizao com todas essas informaes. Este o

fundamento mais bsico da gerncia de projetos: ter as respostas para as perguntas requisitadas

em tempo hbil, para a tomada de deciso. No contexto da sociedade informacional, tempo

hbil, signica em tempo real: as informaes precisam estar disponibilizadas on-line para

qualquer um dos envolvidos (stakeholders).

Com a globalizao da economia e os avanos tecnolgicos, especialmente nas


~
comunicaes, a mudanas dos conceitos mercadolgicos e de produo sao cada vez mais

\
rpidas, confonne demonstrada na gura 5.1:

Mercados Globalizados
Evoluo Tecnolgica
Informao Difundida
Estabilizao Econmica

~`
Rpid s Mudanas

Am'sca-se mais
Aspectos Qualitativos prevalecem sobre Quantitativos
Antes de ter um bom projeto necessrio ter uma boa estratgia
Projeto precisa ter aderncia estratgica
Capacidade de Adaptao
Alianas podem ser decisivas
_

Ganhos so pela produtividade e no pela especulao

Figura 5.1- Novo ambiente de projetos para as empresas - Fonte: Casarotto at al. (1998)

Conhecedores dos desafios apresentados na gura 5.1, e para facilitar o trabalho de


gerenciamento de projetos, frente a estes novos paradigmas, surgiu recentemente a teoria de

uma estrutura especca, denominada de Escritrio de Projetos. Como se est tratando de

ambientes multi-geogrcos, se nominar de Escritrio Virtual de Projetos, ou seja, ser

considerado a virtualizao deste ambiente.

Para tanto, frente a gura 5.1 apresentada, faz-se necessrio esclarecer os pontos
bsicos que fazem nascer a necessidade de tal estrutura.
-\
72

5.3 A necessidade do ambiente colaborativo nos projetos


Assim como a evoluo dos sistemas de informtica foram enquadrados em trs etapas,

o gerenciamento de projetos tambm o foi separada em trs eras, sendo a primeira considerada
a era da improvisao, que durou at o ano de 1965. Nesta poca, cada um efetuava o

servio a seu modo e praticamente no se usavam metodologias e softwares de


desenvolvimento e planejamento de projetos.
A segunda era - de 1965 a 1985 - foi que introduziu as Metodologia de
Desenvolvimento de Sistemas - MDS, que interrompe a improvisao e inicia a

prossionalizao dajgesto de projetos, onde surgem os primeiros prossionais na rea. Mas


o ciclo no estava completo, pois faltava comunicao com o usurio, que sempre foi precria

ou inexistente. Assim surge a terceira era (de 1985 at a data atual), onde aparecem diversas
ferramentas para conduzir as etapas ou ciclo de vida do projeto e, a partir deste ponto, nascem

empresas e institutos especializados, como o PMI (Project Management Institut). Com essas

ferramentas e com a larga utilizao de computadores pessoais, a interao toma-se fcil, e as

necessidades de cada usurio so mais amplamente conhecidas. Assim, caberia separar aqui

uma quarta era que vem de encontro com o objetivo deste trabalho. Esta era seria marcada
pelo gerenciamento atravs da intemet e pela utilizao da gesto do conhecimento no

gerenciamento de projetos.
\
Mas os problemas no esto todos resolvidos, pelo contrrio, encontram-se novas

barreiras, como a necessidade de atuao global (Figura 5.1), que abre frente para uma gesto
de projetos descentralizada e colaborativa, onde as ferramentas de intemet comeam da gurar
como fundamentais para tal situao. Esta a proposio do atual captulo deste trabalho, que
frente aos motivos e as necessidades aqui expostos, montar-se- um modelo genrico para
gesto deste tipo especco de projeto. Para a denio deste modelo, precisa-se conhecer as
~
suas reais necessidades de aplicaao.

Dentre muitas necessidades da criao de uma estrutura em rede, ou virtual, para

empresas de base tecnolgica, mais especicamente de automao, pode-se citar:


\
0 A colaborao gera um produto que maior que a soma de suas partes: o processo
em rede, extrai o conhecimento e a sabedoria coletivos, permitido pelo interao das
informaes contidas na organizao, ou no projeto em questo. Este o conceito de
73

ambiente colaborativo para a gesto, de pessoas, processos, e no caso deste trabalho, de

projetos;
\
Compartilhar e .capturar sabedoria e conhecimento: esta, hoje, uma das maiores de
todas as exigncias de vantagens competitivas das empresas, ou seja, permitir que a
informao esteja acessvel a todos: diretores, gerentes, projetistas (funcionrios), clientes

e, em alguns casos, at fornecedores . Hoje, o ambiente de um projeto de automao

este: a empresa fomecedora do sistema de automao, o cliente, os recursos projetistas e


os fomecedores esto distantes geogracamente. Mas este no o maior problema. O
problema chave a prpria separao geogrca da equipe de projeto, como gerente,
coordenadores, scais (clientes) e os projetistas. Assim, o compartilhamento de forma

rpida e fcil da informao se toma muito importante;

Promover o aprendizado da equipe de projeto: a teoria da organizao que aprende,


\
que anna que' a nica vantagem competitiva sustentvel vem da capacidade da
organizao para aprender. A intranet e o groupware so ferramentas valiosas na criao

de uma organizao que aprende e na motivao de seus funcionrios, e no poderia deixar


de pertencer aos conceitos da gesto do conhecimento;

As empresas precisam participar das redes de colaborao: este um conceito global,

ultimamente denido pela larga necessidade das empresas manterem-se ativas a todos os

processos mercadolgicos, ou seja, quem no est em rede, no somente est fora da rede,

mas do seu mercado de atuao (ou Market Share). E uma organizao de base
tecnolgica precisa que todos tenham acesso a informao para que no saia da vanguarda

tecnolgica. O conceito de rede, e de empresa virtual, forte mantenedor desta vanguarda,

ou inovao tecnolgica;
Gerenciamento distribudo: embora uma parte deste conceito esteja presente em cada um
dos itens anteriores, cabe salientar este conceito, como fundamental e agora, muito mais

facilitado pela advento dos conceitos de virtualizao ou da descentralizao e do fcil

acesso a informao.

Alta velocidade de resposta: em um ambiente cada vez mais competitivo, uma das
palavras de ordem poder dar respostas hbeis em tempo hbil.

De acordo com uma pesquisa e previso do Gartner Group de 2000 no ano de 2004,
organizaes de servios da informao que estabelecerem padres e sistemticas para
\
74

projetos, incluindo um escritrio de projeto bem estruturado, vo experimentar metade das


ocorrncias de atrasos, aumento de custos e de cancelamentos de projetos em relao aos que

no conseguirem essa organizao. Ou seja, o uso de padres, metodologias, ferramentas,


tcnicas e estruturas apropriadas para o gerenciamento de projetos sero motivo de
competitividade e sobrevivncia das empresas. Com isso percebe-se claramente que a
tecnologia da infornrao est redenindo os processos de trabalho e os trabalhadores e,

portanto, o emprego e a estrutura ocupacional: esta a necessidade bsica, comum para todos
os trabalhadores atuais, sejam eles locais ou remotos. Com o uso destes recursos - de
tecnologia da informao - os requisitos acima expostos sero atendidos.

5.4 O Escritrio Virtual de Projetos EVP -

Um escritrio de projeto, seja ele de uma empresa de projetos, ou uma empresa de


regime permanente, um local para conduzir, planejar, organizar, controlar e nalizar as

atividades do projeto. casa do time do projeto, onde todo o suporte est disponvel, ou seja,

onde se pode obter uma viso global e panormica de projeto sem perder detalhes. o centro

de informaes e controle.

Sendo o escritrio de projeto um quartel general para a conduo de projetos, como


este se enquadraria nos novos conceitos anteriormente convencionados, de projeto virtual ?

Com esta interrogao surge o Escritrio Virtual de Projetos, basicamente marcado pela

estrutura de comunidades (ou empresas) virtuais j anteriormente denidas em 3.7, mas


basicamente, com as seguintes premissas bsicas, necessrios ao modelo que se est propondo:

v funciona virtualmente, sem a necessidade de espao sico xo, ou pr -

determinado: ambiente multi-geogrco ;

0 permite equipe o trabalho distribudo, porm com resultados integrados;


0 tem como alicerce um forte infra-estrutura de tecnologia da informao e
\~
comunicaao ( informtica) muito bem estruturada e sempre evoluindo;

Dentro deste contexto abre-se a existncia de 5 principais papis do Escritrio de Projetos

(EP):

1. Compartilhamento de uma metodologia padro


Implementar um conjunto coeso e consistente de ferramentas e processos para projetos. Essa

metodologia de gerenciamento de projetos prov a base de medida de desempenho e pode agir


75

\
como um veculo de comunicao e treinamento para desenvolver habilidades de projetos nos

prossionais da empresa.

2. Avaliao de Recursos
Estabelecer meios de registro e disseminao de informaes de histrico de uso de recursos

(pessoas, custos e tempo) de outros projetos. Essas informaes podem validar premissas de

negcios, podem auxiliar no estabelecimento de prioridades de projetos ou servir de


indicadores de produtividade nas mtricas da empresa.

3. Planejamento de Projetos
O Escritrio de Projetos pode no s coordenar um esforo corporativo de planejamento de

projetos como tamlm pode servir como centro de competncias e de repositrio de

informaes de outros planejamentos.

4. Gerenciamento de Projetos
Geralmente no cabe aos prossionais do escritrio de projetos gerenciar projetos diretamente.
A eles cabe a funo de denir prticas e processos de gerenciamento de projetos e mant-las
freqentemente atualizadas. Podem ainda atuar como consultores ou orientadores e apoiarem

os gerentes na utilizao de padres, tcnicas, mtodos e ferramentas propostas. Em algumas


instituies o escritrio de projetos possui um pool de gerentes de projetos, que so
compartilhados entre os projetos.

5. Anlise e reviso de projetos

As empresas precisam saber se os objetivos dos projetos no que tange ao prazo, custos e
qualidade, esto sendo atendidos. O escritrio de projetos faz o papel de reviso, anlise e
~
orientaao aos coordenadores dos projetos.

O escritrio de projetos precisa atender a determinadas solicitaes (demanda), e assim


cabe ressaltar alguns clientes em potencial, que nada mais so que os criadores de
necessidades especcas, no atendidas por setores ou departamentos comumente visto nas

estruturas empresariais normais:

> nvel executivo - estes necessitam ter uma viso executiva dos projetos da empresa e

alguns dados como a sade nanceira dos mesmos, a satisfao dos clientes, o

cumprimento dos prazos, etc.,


\
> gerentes de projetos - que no s alimentam os dados dos seus projetos como precisam
obter informaes consolidadas sobre o seu projeto e de outros projetos, alm de contar

com outros servios do escritrio de projetos (padres, tcnicas, ferramentas, cursos, etc.);
76

> Os times de projeto - tambm os membros do time (recursos projetistas) podem alimentar

os dados das suas atividades e produtividade, assim como podem receber orientao de

trabalho em time e em projeto;.


> Os clientes ou usurios dos projetos - Eventualmente os clientes ou patrocinadores sero
no s pesquisados e entrevistados quanto a conduo dos seus projetos, como podero

participar, dentro de limites administrveis pela equipe do projeto, do planejamento de

projetos e outras atividades;

> Outras reas da empresa l- geralmente as reas administrativa, recursos humanos e

nanceira tm forte interligao com o escritrio de projetos. Tambm nessa categoria


esto os gerentes funcionais das reas onde esto sendo realizados os projetos.

Assim, estes clientes intemos, proporcionam razes reais em cada setor da empresa de

projeto, para a necessidade da manuteno de um escritrio de projeto.


\
A figura 5.2 a seguir ilustra o inter-relacionamento e o uxo de informaes existente entre
essas reas clientes. Fica claro que a garantia de sucesso desse tipo de estrutura no se deve

apenas ao escritrio de projetos. A participao, engajamento e colaborao de todos os

setores envolvidos fundamental para o seu sucesso. Esta necessidade de compreenso e


engajamento de todos os setores na empresa, car mais clara a medida que forem definidas
todas as partes do modelo.

Na proposta deste trabalho, cada um dos blocos apresentados da Figura 5.2 podem ou no
estar em locais geogrcos distintos, onde o uxo de informao ocorrer atravs das
ferramentas de gesto de projetos baseados em rede (internet ou intranet). Isto acarreta na
necessidade da elaborao de um modelo onde todas as relaes necessrias estejam
interligadas atravs de ferramentas computacionais, baseadas em rede, seja ela uma intranet ou
a prpria intemet, ou, com freqncia, as duas. Este modelo dever prever todos os requisitos

necessrios ao perfeito gerenciamento das comunicaes do projeto, de modo que o uxo das
informaes indicadas da Figura 5.2 possa ser perfeitamente realizado, e visualizado por

qualquer uma das partes (stakeholders) envolvidas no empreendimento.

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i

77

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Outras reas
da EmP'e5a

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Coordenadores
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Times de
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Clientes
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Projeto
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Relacionamento do Escritrio de Projetos e seus clientes


.

Fluxo de informaes

Figura 5.2 - O inter-relacionamento do Escritrio de Projetos (EP).

\
5.5 O Modelo EVP
Um modelo integrado de gesto de projetos, dados as informaes discutidas at ento,
dever ter um forte embasamento na intemet, face as necessidades de integrao dos recursos,
diversos projetos e coordenadores e gerentes, separados em ambientes geogracamente
distantes.

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Figura 5.3 - A Estrutura do Escritrio Virtual de Projetos - EVP - Baseado na Intemet


78

Na gura 5.3, cada um dos elementos do modelo EVP podem estar, ou no,
geogracamente prrimos, conforme a idia bsica j apresentada na grra 5.2, e ,

principalmente neste trabalho. A idia base que tenha-se um estrutura separada


geogracamente, ou seja, com elementos remotos. Na maioria dos casos, os projetos

necessitam de uma estrutura de controle centralizada, que diculta o desenvolvimento e

controle do mesmos, este modelo prope a criao de uma centralizao virtual, baseada na

Web, onde todos podem, em qualquer momento usar de informaes e/ou fazer novas
~
inseroes de dados e recursos no projeto, de acordo com suas necessidades, prioridades e

restries de acesso.

5.6 A Arquitetura Modular do Modelo EVP


\
A ~
divisao estruturada em mdulos funcionais que possuiro cada uma das partes
especcas do modelo EVP, com o objetivo de melhorar o entendimento do mesmo.
Tratando-se de um ambiente de desenvolvimento de projetos de automao, o modelo

suporta, primariamente, os conceitos de comunicao, colaborao e gesto/reteno do


A

conhecimento, pois estes so a base funcional do modelo.

Alm destes conceitos bsicos, o modelo dever possuir os seguintes requisitos gerais,

relacionados a ambientes genricos de engenharia de software (sendo estes requisitos

mnimos):

cr Apoio ao trabalho cooperativo ou colaborativo;


E1 Apoio ao gerenciamento de forma efetiva;
\.
u Interoperabilidade;

u Escalabilidade (de acordo com cada necessidade especca) ;

u Flexibilidade/ reusabilidade;

C1 Rapidez no tratamento das informaes;


cr Facilidade de utilizao (ergonmico) ;

ci Suportar uma quantidade grande de usurios e de classes diferentes;

0 Apoio fcil visibilidade dos projetos e seus processos;


cl Ecincia nas comunicaes.

Como os requisitos acima so genricos, precisa-se criar um escopo de caractersticas


\.
relacionadas ao tipo 'de organizao, maior diculdade a ser enentada na fase de anlise e
79

deciso de implantao do modelo, dado que as organizaes possuem caractersticas

especcas, e muitas vezes nicas - criando uma cultura organizacional - que devem ser

proindamente analisadas, e respeitadas. Dentro deste contexto, o modelo dever agregar as


caractersticas organizacionais 1

Er O ambiente deve ter carter multi-projeto;


O A estrutura organizacional da instituio deve ser respeitada;
E1 O ambiente deve ser exvel, permitir mudanas na estrutura da organizao;
U O ambiente deve ser moldado s necessidades dos projetos;
Er A ambiente deve levar em considerao a escalabilidade;
Er Permitir/ apoiar a gesto da mo de obra sub-contratada / terceirizada.

O modelo trata - como premissa bsica - do trabalho colaborativo, para tanto dever possuir
caractersticas relativas ao ambiente colaborativo de projetos, conforme descrito nos requisitos
gerais, e destacando-se:

cr Apoiar o desenvolvimento de um cronograma global (seja para a empresa, ou para


um determinado grupo );
C1 Suportar a realizao de reunies, encontros e conferncias virtuais;

cr Permitir fcil disseminao da informao para todas as partes envolvidas;

cr Apoiar ferramentas e base de dados para o gerenciamento de conhecimento;


cr Prover um banco de documentos e permitir o acesso bibliotecas tcnicas do
projeto (ou um sistema de GED - Gerenciamento Eletrnico de Documentos );
cr Apoiar atividades administrativas/nanceiras e sua interface com a documentao
dos projetos.

Dadas as caractersticas um conjunto integrado de


acima expostas, o modelo dever ser
ferramentas, para apoio a interao e cooperao da(s) equipe(s) de projeto(s). O modelo EVP

baseado em mdulos, onde cada mdulo ter um (ou mais) agente principal - uma espcie de

ator principal, que utilizar os recursos tecnolgicos descritos no captulo 04, basicamente

sistemas ou softwares especcos necessrios a cada mdulo. Este agente principal dever ser

o responsvel pela conduo dos trabalhos em cada mdulo, e detemnar e realizar a interface

de dados com outros mdulos e agentes.

Tais mdulos possuem dois aspectos bsicos o primeiro perceber


: as partes ou subdivises
como separaes conceituais, ou seja, meramente uma diviso necessria ao aspecto
\

80

pedaggico de um modelo. O segundo aspecto importante a separao sica de cada sistema,


que na verdade podem estar numa nica ferramenta e separados em mdulos diferentes do
modelo. Ainda com relao a este aspecto, pode surgir a necessidade de criao de uma
estrutura (podendo ser um software, ou uma ferramenta de sistema) para ligao entre os

mdulos deste modelo (comunicao). Este o aspecto fisico de cada parte ou item do
mdulo. Este sistema de ligao poder ser usado a partir do MS Project Central ou, um
desenvolvimento especco para garantir a efetividade da comunicao, ou do uxo de dados,

entre as partes do modelo, conforme ser indicado na Figura 5.13.

5.6.1 Mdulo 01 - Recursos do Projeto


Este mdulo possui como agente principal os projetistas - times de projetos (ou recursos

de execuo de projetos) - e composto pelas ferramentas e bases de dados do projeto (pool


de recursos tecnolgicos necessrios ao desenvolvimento do projeto), neste caso ,
sistemas e

sowares especcos utilizados em sistemas de automao (como software ladder e

supervisrio, indicados no captulo 3, ou apropriados para cada tipo especco de empresa ) e

pelo software cliente de gerenciamento de projetos (gura 5.4).

Os recursos projetistas so os profissionais responsveis pela execuo do projetos, ou

seja, o pessoal de produo de uma empresa de projetos. Eles so os recursos alocados pelo
gerente do projeto, que desenvolvero os trabalhos e atualizaro o software de gerncia de

projeto e as ferramentas j descritas. Os projetistas apenas esto sicamente alocados neste


mdulo, como participantes. Dado que este trabalho tem o intuito de especicar um modelo
computacional, os projetistas so personagens deste modelo, que operam as ferramentas deste

mdulo, conforme gura 5.4, que mostra os principais integrantes deste mdulo.

j
REcuRsos
PROJETISTAS
(Times de Projetos)

_\ SOFTWARE DE GP CLIENTE

so|=1wARE LADDER

soFTwARE suPERv|sR|o

Figura 5.4 - Principais integrantes do mdulo O1 - recursos do projeto.


81

O sistema ou soware cliente de gerncia de projetos a base do mdulo O1. Centraliza

todas as informaes necessrias s comunicaes do projeto, sendo estes repositores de

informaes, que so controladas pelo gerente (mdulo 2). No caso deste trabalho faz-se
referncia ao MS Project Central Client TM ,
conforme descrito no Captulo 4. Este software
a interface de comunicao com o prximo mdulo, pois composto de mdulo de intemet.
Este mdulo dever possibilitar o planejamento das tarefas assim como todos os recursos
fisicos e humanos n-'zessrios concretizao do projeto. O acompanhamento do projeto

realizado atravs de relatrios e consultas avanadas: diagramas e estatsticas podem ser

geradas para possibilitar de forma rpida e direta a tomada de deciso pelo(s) gerente(s) de

projetos. Dever ainda prover aos participantes da comunidade uma viso privilegiada do
andamento e acompanhamento do negcio. Atravs das aplicaes disponveis, possibilitar a

programao, pelo gerente (este alocado no mdulo 2), e visualizao, por toda a comunidade,
dos eventos estabelecidos assim como os grandes marcos (
"mz'lestones") que devero ocorrer
ao longo tempo. Sero vrias as vises proporcionadas por este mdulo, a citar as principais

como:
u os uxos das atividades atravs da gerao de grcos;

El viso do cronograma de atividades e suas respectivas dependncias;


\
U agenda global do projeto, que prove aos participantes da comunidade uma viso

privilegiada do andamento do empreendimento;


E1 conjunto de aplicaes para possibilitar o planejamento, acompanhamento, medio,

avaliao e melhoria dos processos tpicos deste tipo de projeto;

U sistema de avisos e mensagens automticas, que sen/em para alertar o gerente e/ou

coordenadores sobre a alocao excessiva de tarefas a um determinado indivduo ou a


necessidade de incio de tarefas urgentes. O MS Project devidamente ajustado permite
essas visualizaes e outras tambm importantes, automaticamente.

A Figura 5.5 mostra o uxo de dados para as comunicaes com o mdulo O1, com base
na estrutura de Entraaias / Ferramentas e Tcnicas / Sadas (gura 2.9) e denidas a partir da

gura 2.8. Onde as entradas so os recursos que devero ser utilizados e/ou processados neste

mdulo, gerando as devidas sadas. As ferramentas e tcnicas so meios de transformao das

entradas em sadas, ou seja, neste mdulo so os recursos de produo (desenvolvimento) do


projeto, que geram sadas para os mdulos 2 e 4 que sero apresentados a seguir. As entradas
82

tambm so geradas\a partir dos mdulos 2 e 4, principalmente do mdulo 2, responsvel

direto pela coordenao de todas as atividades do mdulo O1.

Plano de Gerencia das - Soware de - Restries (2)


Comunicaes (2) Programao Ladder/ - Resultados do trabalho
- Relatrios de Supervisrio/ Projeto (2, 4)
Desempenho (2) Eltrico (CAD), etc. - Outros Registros do
- Requisies de Projeto (2)
Mudanas (2) - Mrcroso Project -Documentao do
- Registros do Projeto (4) Central Client Produto do Projeto (4)
1 I I

Figura 5.5 - Fluxo dos dados para as comunicaes com o Mdulo 01

Os nmeros entre parntesis indicam de qual mdulo elas se originam, ou se destinam.


Exemplo 01: Registros do Projeto (2). Como esta uma entrada do mdulo 01, indica que

esta originada do mdulo 02.

Exemplo 02: Restries (2), como est uma sada dos mdulo O1, o nmero entre parntesis

em qual mdulo esta dever ser entrada, neste caso o mdulo O2.

Quando no existe a indicao de nmeros entre parntesis, indica que a entrada


gerada pela prpria denio ou especicao do mdulo, assim a denio da entrada parte

do trabalho do agente principal do mdulo. Isto indica que o agente principal tambm dene
informaes e trabalho a serem processados por suas ferramentas e mdulos. Estas denies

especcas de entradas so realizadas atravs do relacionamento pessoal e dos conhecimentos

tcito e explcito de cada um dos agentes principais em cada um de seus mdulos, ou deveriam
ser geradas com base uma metodologia de desenvolvimento de projetos, neste caso o mais
indicado. Para isso precisamos de um nvel de maturidade alta por parte dos Stakeholders, pois

a gerao de entradas erradas, em excesso ou em falta, implica imediatamente na m conduo


e controle do projeto.

Os itens sublinhados nos blocos de ferramentas e tcnicas (ex. Microsoft Project


Central Client) indicam que estas so ferramentas ligadas a gesto das comunicaes, ou seja,

parte essencial do modelo de comunicaes proposto neste trabalho.


~`
ss

5.6.2 Mdulo 02 - Gerncia e Comunicaes do Projeto

Este mdulo composto pelo gerente (e/ou coordenador(es) ) do projeto- agente principal

deste mdulo - e pela ferramenta principal: o MS Project Central. O(s) gerente(s) de projetos
apenas esto sicamente alocados neste mdulo, ou seja so participantes. Dado que este

trabalho tem o intuito de especicar um modelo computacional, os gerentes so personagens


deste modelo, pois gerenciam atravs das ferramentas deste mdulo (Figura 5.6).

Conforme especicado nos recursos, o usurio dever interagir com o ambiente a partir de
qualquer ponto de uma rede de computadores, permitindo seu trabalho remoto e cooperativo.
A camada de interao com o usurio que os aplicativos implementam garantem que os
servios sejam executados. Estes aplicativos para serem executados em um ambiente de rede
distribuda devem possuir recursos locais para isto. Atualmente os navegadores ( browser )

proporcionam tal facilidade e so capazes de executarem em modo grco e ambiente de

janelas, permitindo uma forma de interao simples e ecaz. Os navegadores so construdos


para diversas plataformas, permitindo que as aplicaes sejam executadas em qualquer tipo de
plataforma.

I
eEsTo E co|v|uN|cAo '

GERENTE DO PROJETO

SOFTWARE DE GP
PROJECT CENTRAL

PLANO DE COMUNICAES

RELATOS DE DESEMPENHO

Figura 5.6 - Principais integrantes do mdulo O2 - gesto e comunicao do projeto.

Estas ferramentas j foram devidamente elucidadas no Captulo 4, portanto no precisam

de explicaes mais detalhadas. As funes e habilidades do gerente de projeto foram


apresentadas do Captulo 2, onde tambm foi apresentada uma metodologia bsica de

gerenciamento de projetos, que dever ser seguida pelo gerente.


84

A gura 5.7 mostra um diagrama esquemtico de uma rede computacional tpica (baseada

em ambiente do Mrroso Project CentralTM) e ferramentas necessrias execuo dos

mdulos 01 e 02 e tambm utilizam a base de ferramentas do mdulo 04 (que ainda ser


descrito), bem com a interface de comunicao entre os mesmos.

E E IEE
Hp PBia Prcezr Casais":-xi Csaartrezl
_
'-`*rrza;'t
_
P'l'S crem
rtszzzz correio Eneuniz

`1;3|nn|nn:| :._:|n|nn|n

Gerente Recurso Recurso

X
`

=
5;:

Frnject rtra Server

Sewidor de
Msss

Base de Dados

Figura 5.7 - Exemplo Genrico de Ferramentas e Comunicaes do Modelo EVP.

Cabe ao gerenteide projeto a denio das comunicaes do projeto, e para tanto este

dever ter como base da montagem de sua estrutura os modelos denidos nas guras 2.8 e 2.9,

apresentadas no captulo 2, que utilizam o modelo do PMBoK (2000) para o desenvolvimento


de uma estrutura de comunicaes no projeto. Este modelo baseado em Entradas,
'

Ferramentas e Tcnicas, que geram uma Sada (gura 2.9). Assim, divide-se a estrutura de

formao deste mdulo, em 4 partes, apresentadas na seo 2.9, compostas pelo:

1:1 Planejamento das Comunicaes;


E1 Distribuio das Infonnaes;

cr Relatos de Desempenho;

EI Encerramento Adrninistrativo.
\
\
85

Compartilhar informaes um processo que necessita de uma total interface entre cliente

e servidor, para que a infomrao desejada para qualquer processo de tomada de deciso que
disponvel onde quer que esteja armazenada.

O intercmbio das informaes dentro da empresa que adotou uma intranet no seu modelo
de gesto de informaes gerenciais, passa por uma reengenharia de processos, ao tomar as

empresas mais enxutas e ecientes. Esse processo nada mais do que uma rede de
computadores e de pessoas que trabalha em funo do contedo informativo que alimenta a
sua sobrevivncia. Neste sentido, que o trabalho cooperativo torna a comunicao intema

responsabilidade dos seus usurios, para que a interface se mantenha atualizada e com acesso
disponvel em tempo real, funo bsica deste mdulo.
A Figura 5.8 mostra o uxo de dados para as comunicaes com o mdulo 02, com base
na estrutura de Entradas / Ferramentas e Tcnicas / Sadas (gura 2.9) e denidas a partir da

gura 2. 8. _

As entradas so as denies que devero ser utilizados e/ou processados neste mdulo,

gerando as devidas sadas. As ferramentas e tcnicas so meios de transformao da entradas

em sadas, ou seja, neste mdulo so os recursos de efetivao da gerncia de comunicaes

do projeto, que geram sadas para os mdulos 1, 3 e 4 que sero apresentados a seguir. Cada
uma dos itens da Figra 5.8 foram denidos na seo 2.9.

- Requisitos de Comtmicaes - Anlise das partes - Plano de Gerncia de


- Tecnologia das comunicaes envolvidas. Comunicaes (1, 4)
- Restries (1) - Revises de Desempenho - Relatrios de
- Premissas - Anlise da Variao
Desempenho (l)
- Plano do Projeto - Analise do Valor do - Requisies de
_,

- Resultados do Trabalho (1) Trabalho realizado Mudanas (1)


- Outros Reg. do Projeto (1) - Microsoft Project Central

"
:;:,-

Figura 5.8 - Fluxo dos dados para as comunicaes com o Mdulo 02


\

5.6.3 Mdulo 03 - Organizacional


As companhias esto utilizando a tecnologia da informao e comunicao (TIC) para

aumentar a produtividade dos prossionais e das equipes, formando a base dos times globais,

virtuais, de prossionais mveis e dinmicos, num ambiente globalizado. Um conceito


86

importante para produtividade e competitividade a integrao, sempre e cada vez mais

necessria em qualquer organizao, principalmente nos blocos virtuais.

As infonnaes de diferentes reas tais como: nanas, jurdicas, tcnicas e gerenciais

devem estar em uma nica base de dados. A integrao permite tomada de decises mais
rpida e eciente, bem como, um controle global dos processos de gerenciamento e

desenvolvimento de projetos. As tecnologias aqui descritas sero tanto mais ecientes quanto

elas possam ser efetivamente integradas. O mercado exige que os prossionais se recongurem
rapidamente, bem como as empresas como um todo. Eles necessitam aprender, praticar, e

manter esse desenvolvimento tecnolgico para suportar as mudanas no ambiente de projetos.


Para tanto este mdulo surge como o centro organizacional, que possibilita a estruturao

organizacional do empreendimento, atravs do cadastramento das subdivises, projetos .e

linhas de trabalho. Como elemento fundamental de uma organizao, as pessoas so


organizadas em equipes e em papis que exercem ou podem exercer dentro dos projetos ou

lir1has de trabalho.

E
|
oRGAN|zAc|oNAL
GERENTE ADM-FIN
(Nvel Executivo)

PROJETOS

ENCERRAMENTO
ADMINISTRATIVO

CLIENTES
FORNECEDORES

Figura 5.9 - Principais integrantes do mdulo 03 - estrutura organizacional.


\
Este mdulo tem como agente principal a gerncia administrativa-nanceira da empresa,

bem como outros setores pertinentes da mesma, e pelas partes externas do projeto (e da

empresa) composta pelos clientes - estes os patrocinadores/compradores dos projetos - e os

fomecedores, necessrios a compra de materiais (insumos) necessrios implantao dos


projetos. Naturalmente estes setores possuem sistemas especcos, que podem alimentar ou
coletar informaes do mdulo O2 e mdulo 04. Esta troca de informao tambm pode ser

observada no modelo genrico apresentado na gura 5.2., ou seja o conjunto de aplicaes que
87

possibilita a gesto organizacional do empreendimento. Atravs do mdulo organizacional,


possvel estruturar o negcio em divises e subdivises, estabelecer e acompanhar os projetos
organizacionais e alocar recursos essenciais organizao. O mdulo organizacional possibilita
tambm o estabelecimento e a gesto dos recursos humanos exigidos pelo empreendimento,

sendo estes solicitados pelo gerente.

Ainda neste mdulo est alocado a formalizao dos projetos, que consiste de um conjunto
de aplicaes para atender o dia a dia dos gerentes de projetos, possibilitando o gerenciamento
de vrias reas do projeto, conforme sugerido pelo PMBoK (2000). No modelo de empresas
que est se tratando, o projeto o ponto central, dado que a produo de uma empresa de
automao, est baseada na execuo de projetos, ou seja, quanto melhor conduzido o projeto,
melhor a produo: melhor o resultado da empresa. Assim, o projeto o centro das atenes e
para tanto dever estar intenrelacionado com as outras partes, seja ela direta ou indireta

(atravs da intemet). Todos os projetos podem estar no mesmo ambiente fisico ou distantes,

como no caso de empresas que tem liais em outras partes do pas (ou at no mundo). Estando
os projetos separados\, estes estaro conectados atravs da intemet.

- Documentao da
Medio do Desempenho -Ferramentas e Tcnicas - Acervo do Projeto
- Documentao do de Relato de Desempenho Aceitao Formal
*fl
-

Produto do Projeto (I) - Lies aprendidas


'
- Outros Registros do Microso Project Central
''

Projeto (1) Client

Figura 5.10 - Fluxo dos dados para as comunicaes com o Mdulo 03

\
5.6.4 Mdulo 04 - Apoio e Infra-estrutura

Vrios elementos so importantes para que os individuos trabalhem de forma cooperativa,

conforme j descrito. Para atender ao desenvolvimento de um projeto de automao, vrios

servios podem ser prestados pelo ambiente de forma a atender os requisitos especicados.
Estes servios, para cumprirem seus objetivos, utilizam os elementos do mdulo de apoio e

infra-estrutura, que permite o desenvolvimento, armazenamento e recuperao das


88

informaes de projeto, e principalmente garantem a comunicao (troca de informaes)

entre cada uma das partes envolvidas (stakeholders).


O mdulo 04 constitudo por ferramentas primrias e secundrias. As ferramentas

primrias, so as utilizadas por todos os stakeholders, ou seja, so necessrios a cada uma dos
envolvidos em todos os mdulos do modelo. Estas so basicamente as ferramentas de

comunicao da internet: navegador, correio eletrnico, bate-papo, notcias, etc. . Cabe ao


gerente de projeto, solicitar ao mdulo de apoio as ferramentas necessrias para a perfeita

realizao de seu plano de comunicaes do projeto.

Este mdulo ainda constitudo pelas ferramentas secundrias necessrias execuo do

projeto, como editores de texto, planilhas eletrnicas, softwares CAD (Computer Aided
Design), etc., e bases de dados e informaes necessrias ao desenvolvimento do
empreendimento / projeto, e tambm um sistema muito importante que o Gerenciamento

Eletrnico de Documentos (GED), conforme descrito no item 4.7 do captulo 4.

I
,, Apolo - |NFRA-ESTRUTURA I

ANALISTA DE SISTEMAS

DISTRIBUIO DAS INFORMAES

CORREIO ELETRNICO NAVEGADOR BATE-PAPO


FERRAMENTAS GENERICAS BASE DE DADOS BASE DE CONHECIMENTO G.E.D

Figura 5.11 - Principais integrantes do mdulo O4 - estrutura das comunicaes.

Este mdulo tem_\como principal agente o analista de sistemas do empreendimento, cuja

funo a preparao e manuteno dos sistemas e softwares acima descritos. Conter um


sistema bsico de gesto do corrhecimento, que dever ser constitudo de um conjunto de
ferramentas integradas para possibilitar o armazenamento e disseminao do conhecimento

organizacional, podendo ser elementos da base de conhecimento uma biblioteca virtual e um


gerenciador eletrnico de documentos. Durante a execuo das tarefas de um projeto
imprescindvel a manipulao de documentos e, para isto, dever existir um conjunto de
aplicaes visando o controle de diversos documentos. Esta dever estar preparada para
\
'

89

armazenar, organizar e controlar tais documentos de maneira a auxiliar toda a comunidade que
utiliza o ambiente de trabalho eletrnico. Pode-se citar os documentos eletrnicos que podem
ser gerenciados: contratos diversos (compra e venda, trabalho, sub-contratao,... ) apostilas,

anais de eventos, artigos tcnicos, livros, relatrios tcnicos, revistas, dissertaes/teses

cientcas e documentos em geral relacionados ao projeto. O usurio poder elaborar

consultas complexas ltrando elementos e selecionando por assuntos, reas do conhecimento,

entre outros recursos.

\
A ferramenta para o armazenamento, gerenciamento e controle da tramitao de

documentos apresentar lncionalidades como o envio e o recebimento formal de documentos,

o controle de modelos e o controle de usurios (nveis de acesso), e esta ser a principal

ferramenta deste mdulo, confonne pode ser observado na Figura 5.12, onde verica-se o

uxo de informaes do mdulo O4, que recebe dados dos mdulos 1 e 2 e envia estes para os

mdulos 1, 2e 3.

- Resultados do Trabalho - Habilidades de


(1) Comunicao
- Plano de Gerncia de - Sistema de
Recuperao - Registros do Projeto
Comunicaes (2) de informaes GED
-
(1, 2, 3)
- Plano do Projeto - Sistema de Distribuio

de Informaes

Figura 5.12 - Fluxo dos dados para as comunicaes com o Mdulo 04

Um modelo em blocos (Figura 5.13) pode ser apresentado para melhor elucidao das
partes apresentadas na gura 5.3. As setas indicam o uxo de dados e informaes entre os

mdulos, e estes cada qual, conforme indicado anteriormente, tem sua base de entradas,

ferramentas e tcnicas ,e sadas, devidamente empregadas em cada caso e que se comunica


com cada um dos outros mdulos, dependendo da necessidade de troca de informaes, e

comandos da gesto do projeto e da administrao do empreendimento.


90
\

MDULO 01 MDULO oz MDuLo os

I
REcuRsos ,I
eEsToEco|v|uN|cAo 'I oReAN|zAc|oNAL
PRoJETlsrAs [|_J> GERENTE oo PRoJEro |]": >-GERENTE^DM'F'N
.
(Nvel Executivo)
(Times de Projetos)
SOFTWARE DE GP
SOFTWARE DE GP PROJECT CENTRAL PROJETOS
CLIENTE _ ENCERRAMENTQ
PLANo DE coMuN|cAoEs ADM,NSTRA-V0
SOFTWARE SUPERVISRI 1
RELATOS DE DESEMPENHO
SOFTWARE LADDER CLIENTES
FORNECEDORES
`

E-c_

I
APOIO - INFRA-ESTRUTURA
ANALISTA DE SISTEMAS

DISTRIBUIO DAS INFORMAES

CORREIO ELETRNICO NAVEGADOR BATE-PAPO


FERRAMENTAS GENRICAS BASE DE DADOS BASE DE CONHECIMENTO G.E.D.

MDULO 04
Figura 5.13 - Diagrama em Blocos do Modelo EVP

5.7 O desenvolvimento e aplicao do modelo


O modelo infonnacional do Modelo EVP ser formado com base na estrutura descrita
acima (Figura 5.13), e conforme bem elucidado do captulo 2. Isto permite cn'ar uma estrutura

metodolgica na formao e desenvolvimento do modelo em questo, baseada numa funo


com entradas, ferramentas e tcnicas, e sadas planejadas. Mas, alm de utilizar o mtodo
apresentado no captulo 2 baseado no modelo do PMBok (2000), que sobre um certo sentido

envolve o planejamento, acompanhamento e as interfaces do gerenciamento de projetos com


os outros setores da empresa, ainda importante ressaltar outros aspectos muito importantes

para o perfeito funcioiiamento do Modelo EVP apresentado.


Como se est tratando de mudanas no ambiente de trabalho, um aspecto muito
importante a ser destacado no desenvolvimento e aplicao deste modelo corresponde ao

processo de qualicao para os envolvidos nos trabalhos de mudana. Para efetivao e pleno
\ 91

funcionamento do modelo aqui apresentado o mesmo deve considerar a qualicao rnnima

do gerente de projetos e dos lderes de equipe. Para estes o modelo prev, no mnimo, a
realizao de um curso das ferramentas e tcnicas aplicadas no modelo, envolvendo conceitos

tcnicos de planejamento e execuo de processos de mudana, anlise de investimentos e em


ferramentas (softwares) para acompanhamento e apoio no gerenciamento de projetos (neste

caso o MS Project ), alm do treinamento nos padres de sistemas operacionais e


ferramentas de comunicao como navegadores, correio eletrnico, etc. Fica subentendido

que o(s) gerentes(s) / coordenador(es) j possuam os conceitos gerenciais envolvendo os


aspectos de relacionamento humano em projetos, como o trabalho em equipe, liderana,

motivao, resoluo de corritos, etc.. Assim, como parte da implantao do modelo, sugere-

se criar um ncleo de treinamentos/capacitao, que dever ser composto por no minimo um


responsvel, que dever centralizar as informaes de implantao e treinamento no modelo. A
centralizao das informaes fundamental para uma boa implantao
No modelo aqui descrito a centralizao dessas informaes dar-se- atravs do

Mdulo 2, pelo gerente de projetos, ou por um coordenador ligado ao gerente dependendo do


tamanho e caractersticas da organizao. Estas informaes devem ter acesso controlado para

garantia da sua existncia. No deve~se, no entanto, dicultar este acesso pois a nalidade

deste arquivo justamente servir como base informativa para futuros treinamentos (novos

recursos) ou para atividades de manuteno dos mesmos.


Um outro tpico importante a ser considerado no modelo o papel de cada envolvido
no projeto durante o desenvolvimento da implantao do sistema, que deixa de ter relao com
os aspectos comentados acima. Nas etapas de planejamento e implantao fundamental o

envolvimento dos futuros operadores e supervisores nas respectivas interfaces dos sistemas

aplicados. Esta participao importante para que tenham o conhecimento bsico das novas
caractersticas da gesto e assim consigam operar e resolver mais facilmente e mais
rapidamente os problemas que aparecero aps a posta em marcha e incio de operao.

Tambm com a inteno de minimizar estes problemas aconselhvel que o(s) lder(es) da

implantao no sejam desligados do mesmo logo que estes terminem os trabalhos de

implantao. aconselhvel que os lderes permaneam de 3 a 6 meses coordenando o incio

das operaes do mesmo, garantindo que os nveis de desempenho em termos de qualidade e


produtividade sejam mantidos aps a sua sada, sempre levando em considerao a
caracterstica do empreendimento onde o modelo est sendo implantado. importante a
participao do setor de apoio (mdulo 4) nas etapas de implantao do projeto. Esta
92

participao indamental para que os trabalhos de manuteno corretiva e preventiva

aconteam sem maiores problemas aps a entrada em operao do projeto concludo.

Um terceiro ~\tpico importante para a implantao do modelo aqui descrito a


efetivao de padres para projetos (captulo 2), e a denio de papis dentro de

gerenciamento de projetos e as interfaces entre as equipes de projetos e os demais setores da

organizao conforme descritos no captulo 3, principalmente as consideraes quanto ao

modelo tpico de projeto para empresas de tecnologia, neste caso os projetos devero ser
analisados quanto ao modelo descrito para empresas de automao, conforme descrito no item
3.6 que descreve as etapas de um projeto de automao tipico.
Finalizando com um aspecto muito importante, dever-se- considerar o aspecto virtual

do modelo, pois o mesmo prev a possibilidade de equipes distantes geogracamente


localizadas, o que pode dicultar a implantao no tange o aspecto da difuso equnime do
conhecimento relativ ao modelo, ou seja, poder ocorrer o desenvolvimento desigual do
treinamento em todos os seus aspectos. Assim a centralizao das informaes conforme
explanado acima, dever ocorrer, mas importante adicionar que a distribuio de informao

a partir deste centro dever ocorrer imprescindivelmente. Nota-se que este um problema
tpico de gesto de projetos, e que a prpria implantao deste modelo dever usar de

ferramentas e conceitos de gesto no que tange a disseminao no tempo e na medida certa

para todos os envolvidos. Devero existir padres para levantamento e avaliao dos
resultados da implantao e para o acompanhamento desta, conforme descritos nos itens 2.3 e

2.4 ( captulo 2). Isto ser melhor explicado no prximo item, que diz respeito a implantao
do sistema.
\

5.8 Implantao do modelo EVP


H uma relao direta entre a maturidade no uso de tcnicas e mtodos de implantao
de sistemas e projetos com a chance da empresa desenvolver projetos bem sucedidos. Assim,

cabe a pergunta: como fazer a implantao correta do modelo na empresa, e faz-lo continuar
sempre evoluindo ?

Certamente isto depende de cada empresa, e toma-se necessrio a elaborao de um


diagnstico para tal. Alguns componentes da soluo para este problema so genricos, e
devem levar em considerao o que foi apresentado no captulo 3, observando o item 3.7, e

ainda considerando os aspectos para a gerncia de projetos em tecnologia da informao.


93

Assim, conforme apresentado no item 5.6 deste captulo, faz-se necessrio acrescentar

que o sucesso do processo de implantao est relacionado com:


1. comprometimento e apoio explcito da alta administrao da empresa;
2. existncia de gerentes de projeto experientes, hbeis e bem treinados;
3. existncia de um centro de informaes para a implantao ;

4. uma metodologia na qual os processos se apoiam, baseada em ferramentas de planejamento


\ .

e controle.
`

As funes do centro de informaes para a implantao so importantes, e devem ser

destacadas:

cr produzir a padronizao e a normalizao do processo de implantao na empresa;

cr fomecer treinamento e consultoria no uso de das ferramentas implantadas;


cr participar na avaliao de riscos e analisar contramedidas para estes riscos;

cr acompanhar o progresso da execuo;


E1 auditar resultados obtidos pelo sistema;

U funcionar como interface entre as pessoas envolvidas na implantao e alta

administrao.
\

Aps vencida a fase de discusso intema quanto ao mrito, s vantagens e aos ganhos

de implantar o modelo EVP na empresa, deve-se efetuar um planejamento criterioso para que
se tenha uma implantao de sucesso. Para tanto sugere-se um processo baseado em passos
cronologicamente supostos, como segue:

Passo 1 - Identicar as necessidades e perspectivas do principal patrocinador (ou

market share) e dos demais envolvidos nos projetos da empresa.


Passo 2 - Entender as dependncias principais entre reas, participantes, etc. conforme
esquema da Figura 5.2;

Passo 3 - Identicar que funes do modelo EVP so demandadas, levando em


considerao o tipo de empresa, conforme descrito no captulo 3;

Passo 4 - Desenvolver o escopo do projeto de implantao do modelo (observa-se,


novamente, que a necessidade do conhecimento em gesto de projetos). Este item precisa ser
dividido em trs partes:
Escopo de curto prazo (primeiros trs meses): deve-se identicar o impacto

organizacional da implantao e desenvolver as metodologias de uso e demanda


imediatas. Essencialmente, nesta etapa dever ser avaliado o ambiente existente de
94

gerenciamento de projetos e serem sugeridas melhorias de rpida implementao, para


melhorar as prticas atuais.

Escopo de mdio prazo (de trs a seis meses):/se dar a partida e deixar operacional o
modelo EVP. Isto inclui desenvolver e implementar uma metodologia de implantao,
fomecer apoio na implantao e avaliar os gerentes de projeto atuais. Deve-se
desenvolver tambm medidas a serem implementadas para eliminar problemas

existentes no ambiente dos projetos da empresa, tanto em termos de metodologia como


de apoio.
Escopo de longo prazo (alm de seis meses): deve-se ter o Modelo EVP totalmente

operacional. Ele deve desenvolver e implementar o sistema de informaes de projeto,


a`\
automatizar gerao de relatrios e sua distribuio, oferecer apoio administrativo
pleno em gerenciamento de projetos, e apoiar o treinamento em gerenciamento de
projeto de todos os envolvidos com projetos, etc. .
'

Dado o que foi descnito nos passos 1,2,3, neste momento, no passo quatro, dever ser

elaborado um documento entitulado Plano Preliminar, que dever contemplar os


seguintes itens:

~/ O objetivo (tcnico, resultados produtivos, resultados nanceiros);


/ Denio de abordagens gerenciais, tcnicas, operacionais, executantes e de
suprimentos;
Elaborao genrica dos prazos alvos, indicando os pontos de entrega principais ;

~/ Denio'\de Insumos / Suprimentos necessrios;


\/ Denio da equipe de desenvolvimento e validao (testes do modelo);
Limitaes nanceiras e possveis problemas;
~/ Denio dos fatores crticos do desenvolvimento (penalidades, falhas, paradas de
trabalho, reunies, riscos tcnicos e corporativos, etc.).

Passo 5 - descrever o enfoque da implementao destes escopos acima descritos, com o


maximo possvel de detalhes;

Passo 6 -listar os critrios de avaliao do sucesso da implantao do Modelo EVP;


Passo 7 - listar os pontos de entrega bem detalhados, (cronograma sico-nanceiro),

com marcos, recomendados na implantao do Modelo EVP;


Passo 8 - desenvolvimento do plano de implantao do modelo no tempo, recursos e
custos necessrios;
95

Passo 9 - apresentao e aprovao para implementao;

@s_ol - Iniciar a implementao propriamente dita;

Passo 11 - Criar um mecanismo de controle da implantao, para vericao se o

processo no sofrer desvios no meio do caminho - a implantao est seguindo os requisitos


\
iniciais;

Passo 12 - Aplicar o processo de validao do modelo.

Passo13 - Correes, concluses, apresentao e operao do modelo.

A implementao de uma tecnologia, losoa, ou mudana em geral, necessita ser

muito bem elaborada para que entre no "esprito da organizao" sem causar reveses. Para tal,

vrios aspectos devem ser considerados e deve-se procurar sempre fazer uma aplicao com o
empenho e motivao das equipes na empresa. Esta motivao j deve ser feita anteriormente

ao processo, pois tendo os integrantes da organizao aliados na implementao, um grande


passo ao xito foi alcanado.
.\

Por entender-se que a fase de implantao deste modelo um dos aspectos mais
importantes no presente trabalho, indica-se um modelo para implementao de mudana
tecnolgica, que apresentado no Anexo O1, e que poder ser fonte de referncia, para o
processo de implantao, com o enfoque na organizao.
Antes do modelo ser considerado implantado, o mesmo dever passar por um processo
de validao, conforme ser descrito a seguir. Sem esse, o modelo no poder ser
disponibilizado para utilizao.

5.9 Validao do modelo EVP


A implantao de todo sistema requer a vericao se os requisitos estabelecidos pelo
processo de implantao foram atingidos, como indicado do Passo 6 da metodologia de

implantao do modelo (seo 5.8). O Plano Preliminar - conforme descrito no passo 4 - deve
ser considerado como parte de uma proposta de contrato entre a equipe de implementao do
modelo e os responsveis pela validao, ou a autoridade que aprova ou aceita o projeto,

podendo ser o executivo chefe ou diretor da empresa. E muito importante Ter em mente que
ao se propor e aprovar o modelo, estabelece-se um compromisso entre duas ou mais partes.

Assim a validao do modelo est associada aos seguintes compromissos:


\
96
'

~/ Do gerente responsvel pela implantao e sua equipe, em executar o modelo tal

como ele foi aprovado;

\/ Da organizao hospedeira do modelo, em apoi-lo, com recursos e servios; e

arcar com as despesas ajustadas e receber o produto de implantao.


Com isso, a proposta do modelo conforme descrita anterionnente deve deixar bem
esclarecida o que se pretende atingir. Por outro lado, a aprovao do projeto deve observar as
prescries morais, ticas e materiais.

\
A formao da equipe de validao do modelo, como sugesto dever ser formado por:
o gerente da implantao, ou de uma pessoa indicada por um membro de cada uma dos
este;

mdulos, 01, O2 03 e O4, que no estavam envolvidos na implantao, um membro da diretoria


um ou indicado por este, do grupo da direo da empresa, um membro do controle de
qualidade, por estar apto a vericar a qualicao de diversos produtos, um consultor externo,
especialistas em sistemas de informao.

Dados os requisitos inicialmente apresentados, as etapas da validao podem assim


serem denidas:
Itens Principais: Selecionar e identicar os itens a serem validados:
\
i.

(a) aqueles' que respondem diretamente por requisitos funcionais do modelo:


Microso Project, Microso Project Central, rede interna de computadores, etc.

(b) aqueles cuja falha em servio comprometem a produtividade do projeto:

confiabilidade dos computadores, das redes de computadores, sistemas de acesso

a intemet;

(c) os que esto relacionados segurana do projeto: o sistema de gerenciamento

eletrnico de documentos (GED) e o correio eletrnico;

(d) vericar se existem itens no passveis de substituio em operao, e elimin-los

se existirem (se possvel) - deve-se evitar itens insubstituveis, como por


exemplo recursos que contm muito conhecimento concentrado da operao do
sistema? Faz-se necessrio difundir os conhecimentos agregados ao sistema de

gerenciamento de comunicaes do projeto;

ii. Plano de Vecao: Determinar as vericaes a serem executadas:

(a) denir as vericaes de natureza tcnicas: testes de Hardware;


97

(b) denir as vericaoes de natureza operacional: validaao da operacionalidade e


ergonomiado sistema;

(c) definir os procedimentos a empregar, adotando ou criando uma nomra;


(d) indicar as condies de aceitao em cada caso;
lll. Interface: Vericar se as interfaces com o usurio est adequada, levando em
considerao os padres anteriormente apresentados;

IV. Comunicao: Testar a comunicao entre os vrios equipamentos, vericando


inclusive se atende aos requisitos de performance para garantir o bom desempenho
de produtividade da equipe de projeto;
V. Treinamento: Vericar se todos os envolvidos com o sistema (usurios) possuem

treinamento adequado para desenvolvimento do trabalho: treinamento em


ferramentas\e tcnicas especcas do modelo correspondente ao seu mdulo;

V1. Legalizao/Direitos autorais: Existem licenas de software adequadas a quantidade

de usurios;
Vll. Relatrios: Vericar a emisso e contedo dos relatrios previamente denidos -
atendem a especificao do Plano Preliminar;
Vlll Inforrnaes: vericar quem recebe quais informaes. As informaes so

sucientes, corretas, ou em excesso ;

IX. Maturidade: os usurios esto aptos a trabalharem com o nvel de informao que
manipulam;
X. Atualizao: est planejado um sistema de alerta quando da evoluo dos sistemas

em utiliza\o e como implantar a atualizao (up grade);

X1. Restries lntemas: existe um sistema de gerenciamento de acesso as informaes,

denindo pelo nvel de acesso, com senhas para cada cada membro, que libera o seu
respectivo nvel de acesso;

X11. Restries Extemas: existe um sistema de bloqueio de acesso extemo s infonnaes

intemas (irewall);

Xlll . Clima Organizacional: as pessoas envolvidas com o sistema tem claro conhecimento
da necessidade de implantao do modelo, elas comprarem a idia;
XIV. Avaliao: aplicar o a tabela abaixo nos itens acima. Esta composta de uma lista

seqencial dos problemas encontrados durante a vericao do projeto. Cada item da


lista de problemas composto dos seguintes campos - Tabela 5.1:
98

N Data Mdulo C Descrio S Data


Resp.I

Tabela 5.1 - Relatrio de vericao da validao do modelo

Onde:
N: indica o nmero seqencial do problema.
Data: data dafdeteco do problema.

Mdulo: indica o mdulo ou subsistema testado.

C: classica o problema em: G - grave, M - melhoria ou S - suportvel.

Descrio: descrio do problema.

S: indica o status do problema:


ROK - resolvido pelo responsvel pela problema
NOK - no resolvido, permanece o problema.
OK - resolvido
em branco - nada foi feito para corrigir o problema.

Data: data da correo do problema

Resp.: Responsvel pela correo do problema

Aps aplicado este teste, o modelo poder ser aprovado se existe um percentual maior
ou igual a noventa porcento (>=90%) com status OK. Os itens que no estiverem conformes
devero ser resolvidos independentemente da validao nal do modelo ou no. Caso o

modelo no seja validado, dever ser dado um prazo para resoluo dos problemas, e todo o
processo de validao dever ser validado novamente. recomendvel a repetio de todos os
testes pertinentes caso sejam feitas alteraes no modelo. A lista de problemas no deve ser
reduzida na gerao de uma nova verso do relatrio de vericao, pois o registro servir

como histrico de erros do projeto.

5.10 Concluso do captulo

Este captulo tratou da criao de um modelo de gerncia de projetos num ambiente


informatizado e multi-geogrco, com a concepo de virtualidade. Criou-se um modelo
baseado em mdulos genricos que atendem a subdiviso de cada uma parte do projeto, em
primeiro lugar, e em segundo lugar cria uma diviso do empreendimento, para que o projeto
seja visto como agente principal na empresa, ou seja a atividade principal do empreendimento.
99

\
Entende-se que o objetivo de criao de um sistema modular foi atendido, em respeito as

premissas bsicas apresentadas no incio deste captulo, do novo ambiente de projetos, um


ambiente colaborativo, virtualmente concebido.

O modelo apresentado poder ser utilizado especicamente para o tipo de


empreendimento apresentado neste trabalho, ou ainda adaptado para outras vrias reas de

atuao, dado que o modelo conceitual, dependendo das necessidades. Assim, o modelo
exvel mudanas, sendo essas necessrias devido aos vrios modelos de gesto de negcios

existentes, e principalmente devido ao ambiente de rpidas mudanas que estamos inseridos.

\
100

CAPTULO 6 - CONCLUSES
\

6.1 - Concluses

Gerenciar projetos com ecincia constitui-se no apenas em um grande desao na


atualidade, mas inclusive um fator cn'tico tanto para o sucesso, como tambm para a

sobrevivncia das empresas, principalmente as de tecnologia, que precisam criar produtos cada

vez mais rpido. Nos ltimos anos, algumas empresas (tais como as de desenvolvimento de

sistemas -software ) tem despertado para a importncia de gerenciar seus projetos de maneira
mais eciente e, como conseqncia, as mesmas tem observado sensveis melhoras no seu
desempenho. Mas esta ainda no uma necessidade largamente dimdida e, devido a isso, o
panorama atual relacionado ao sucesso dos projetos ainda no se apresenta dentro de uma
faixa considerada satisfatria pelos clientes.

Como este trabalho possui como objetivo o elucidao dos principais aspectos do
gerenciamento de projetos em empresas de tecnologia e a criao de um modelo de
gerenciamento das comunicaes do projeto; implantando uma metodologia de gesto de
projetos, e esta baseada em modemas ferramentas, coloca-se, assim, como um duplo desao,
mas que pode facilmente ser vencido.

Ainda, se a empresa ainda no possui um sistema, ou a cultura da gesto prossional de


projetos, esta precisa primeiro implantar tal metodologia, para criar uma cultura de gesto

apropriada a seu negcio, para ento, buscar a inovao e melhoria do sistema de gesto,

atravs do modelo' sugerido neste trabalho, que atende as necessidades previamente


apresentadas.

A maioria dos avanos em tecnologia esto ocorrendo nesta virada do sculo:

computadores pessoais, multimdia, redes corporativas, internet, banco eletrnico, comrcio


eletrnico e outras inovaes afetam signicativamente as empresas como vimos
exaustivamente neste trabalho. Elas passaram a fazer parte do dia-a-dia das organizaes,

permitindo times virtuais e novas maneiras de fazer projetos, bem como novos projetos. A
evoluo dessas tecnologias ser mais acelerada com o passar do tempo, transformando quase

tudo em elementos digitais. Administradores relacionam-se com avanos tecnolgicos e com o

\
101

crescente poder das organizaes, desde a dcada de setenta, observando a crescente

inuncia das empresas que desenvolveram essas tecnologias. Na verdade, a grande arma

competitiva a inovao, pois as tecnologias tendem a igualar as empresas. Mas sem essas

tecnologias elas nem sequer competem. Elas permitem um sistema de tomada de deciso pr-
ativo que representa realmente vantagem competitiva. A crescente utilizao de sistemas de

tomada de deciso apoiados fortemente em conhecimento com acesso cada vez mais rpido a
bases de dados cada vez maiores e mais atualizadas representa essa vantagem. Enquanto o

mercado est cada vez mais dinmico, complexo, interconectado e competitivo, as empresas
precisam juntar todas as equipes, parceiros, fornecedores e clientes num ambiente colaborativo
de alta ecincia que obtido mediante o uso integrado dessas tecnologias. Assim, uma
moderna ferramenta de gesto do conhecimento fundamental para a perfeita implantao e

evoluo do modelo proposto neste trabalho, que dever ser adotada de acordo com a

necessidade espec do porte da empresa. Como sugesto da adoo de um mtodo de


implantao da gesto estratgica do conhecimento, sugere-se o Modelo de Competncias,

Santos (1999).

O modelo proposto esclarece estes aspectos relativos a este mundo mais dinmico,
intereconectado, criando um ambiente cooperativo para o perfeito gerenciamento das

comunicaes do projeto, para prossionais de empresas de tecnologia, confonne proposta


inicial deste trabalho. Estes prossionais utilizam o ambiente colaborativo, destas empresas em
rede, para compartilhar e desenvolver idias em projetos. Pesquisas recentes indicam que
aspectos culturais so obstculos implantao desses ambientes nas empresas. Um
comprometimento de cima para baixo (top-down) necessrio, bem como, investimentos
pesados em capacitao e treinamento de pessoal, conforme j apresentado na fase de

implementao do modelo EVP no captulo anterior. Uma interface importante dos processos
de projeto a desenvolver a de pessoa/computador. Na fase de implantao do ambiente
colaborativo, quando todas as pessoas das equipes devem ser treinadas, importante mobiliz-

las e envolv-las com objetivos simples de serem alcanados. Recomenda-se a implantao


parcial e a formao de ilhas de sucesso que motivam os outros a implementar essas
tecnologias associadas a mudanas radicais nos processos de negcios.

Os prossionais que gostam de ter as informaes na ponta dos dedos, devem fornecer
dados ao sistema com um todo, e estes dados no devem car na gaveta, nem escondido no
disco do computador e sim num servidor, visveis e editveis, via intemet, acessveis mediante

diferentes pers de usurios que fomecem dados de uma vez s, que so reutilizados muitas
102

vezes e consultados em modos sumarizados e ltrados conforme o interesse do consultante,

naquele projeto ou empreendimento (se que pode-se separ-los). A soluo para a resistncia
cultural est na implementao de um programa de evoluo simples, realista, bem denido,

apoiado de cima para baixo, mudando os processos de negcios e no automatizando-os. Isto

apresentado como um grande aprendizado proporcionado pelo planejamento e implantao

do modelo proposto, que estabeleceu premissas bsicas para uma melhor gesto de projetos
destas empresas em r'\ede, criando um novo modelo conceitual de escritrio virtual de projetos,

indicando sistemas e sowares especcos que permitem a realizao de tarefas relacionadas

gesto das comunicaes do projeto.

6.2 - Sugestes para Trabalhos Futuros

Como todo o emaranhado de teorias, sistemas e softwares apresentados neste trabalho

est cunhado em redes computacionais colaborativas e muito provavelmente os computadores


no se parecero muito com os de hoje e no se ir trabalhar com eles exatamente como faz-se

hoje, mas daqui a 10 ou 15 anos, por exemplo, os computadores pessoais, com o nome que
tiverem, com o tamanho que tiverem, sero ainda as principais ferramentas para o

desenvolvimento de projetos e gerenciamento de empreendimentos, precisa-se garantir que os

modelos conceituais aqui apresentados seja facilmente adaptadas s inovaes tecnolgicas.


No prximo sculo, a voz ser to utilizada pelos computadores que o homem falar

normalmente e suas palavras sero capturadas por um sistema altamente sensitivo que
cancelar rudos, conforme alguns desenvolvimentos j em andamento.
O computador e a rede ser nosso telefone sem o, em tempo integral, com a forte
integrao entre as funes de computador, televiso e telefone, unindo a casa com o trabalho
de forma hbil e inteligente. O computador pessoal car ligado em tempo integral, anunciar

nossas mensagens e responder automaticamente muitas delas, atravs dos agentes


inteligentes. Nosso agente inteligente nos comunicar as decises que tomou, bem como nossa
agenda. Os agentes inteligentes, sbios eletrnicos (wzzards), assistentes pessoais ou como
eles se chamarem, vo aprender rapidamente o uso de aplicaes computacionais, seguindo
nosso exemplo ou aprendendo diretamente conosco e vo executar tarefas repetitivas, muitas

das quais hoje so feitas ainda por secretrias, alm de outras, tais como apagar as mensagens
que chegam de uma determinada entidade. Os agentes inteligentes permitem que os gerentes
concentrem-se nos projetos. O uso de palavras-chave para acessar textos e dados ser
103

\
largamente difundido pela intemet. Isto permitir a obteno de notcias personalizadas e

informaes ltradas. Quando forem resolvidas as questes de performance e segurana da

internet, A conectividade
todas as empresas iro migrar suas redes corporativas para a internet.

um conceito-chave em negcios pois est associada s parcerias estratgicas. A tendncia das

pessoas e empresas se tomarem virtuais far com que as relaes entre entidades independam
do local e sim de uma lgica de mercado. Isto tudo indica que a evoluo tecnolgica e
consequentemente dos hbitos empresariais, incluindo as vrias gestes, toma-se a principal
tarefa de adaptao do estudo apresentado, para que, ele continue sempre evoluindo.
Precisaremos estar sempre atento evoluo.

Dentre as principais caractersticas, ou necessidades de trabalhos futuros, confonne


\
discom'do acima, torna-se:

0 a real implantao do modelo e das teorias de gesto de projetos aqui apresentadas,

em uma empresa tpica de projetos de tecnologia;


0 a denio de um sistema de aprendizagem (ou de gesto do conhecimento) que

permita a evoluo sistemtica e automtica do sistema, j facilmente preparado

parar esperar novas ferramentas;

0 a implantao de agentes inteligentes, atravs de ferramentas de inteligncia

articial e outras adequadas sua poca;


implantar um sistema de segurana para garantir a integridade dos dados,

respeitando os direitos de patentes e sigilos empresariais;


\

Como resultados, espera-se que o gerenciamento no deva ser praticado de maneira


arbitrria, mas conforme tcnicas reconhecidamente eficientes, onde destacam-se as
recomendaes do Project Managament Institut - PMI . Contudo, para colher os benecios
esperados, deve haver a conscientizao das empresas em adotar o gerenciamento de projetos
como uma metodologia na qual os seus gerentes devem ser devidamente treinados, de forma a
agregar valor s experincias individuais dos mesmos. A sua implantao deve ser realizada de
forma sistemtica, para que os seus princpios possam ser colocados em prtica da maneira

mais adequada s necessidades das empresas.

Todas as fontes primrias de vantagem competitiva para as empresas, tais como


conhecimento e parcerias estratgicas esto intimamente relacionadas com as tecnologias de

informao e comunicaes apresentadas no captulo 4 deste trabalho, atravs de conceitos-


\

104

chave, que devem ser largamente utilizadas. As empresas devem denir planos detalhados de
banco de dados, informaes e seu uxo, endereando questes como segurana, propriedade,
replicao e acesso. Elas devem considerar o papel das redes no gerenciamento do
conhecimento, gerenciamento da rede de contatos extema e intema, ressaltando os conceitos

de groupware quando desenvolvem sua arquitetura de sistemas de informao, em seus


projetos.

Os processos dos projetos esto mudando e crescendo mundialmente, transpondo

muitas fronteiras tradicionais de empresas, escritrios, fbricas e pases. Os prossionais

necessitam de um contnuo aprendizado tecnolgico e uma longa exposio s ferramentas de


TIC para obter verdadeiramente a chave do sucesso. dicil morar numa casa em construo
ou em permanente refonna. Gerenciar a mudana, querer a mudana e persegui-la to crucial

quanto comear um projeto, e esta uma grande concluso de todo processo: estar sempre
aprendendo, pois a nica coisa que no muda a certeza da mudana .

\
\
105
`

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\
\

ANEXO 01

CURSO DESENTRALIZADO DE MESTRADO EM ENGENHARIA DE


1>RODU_CO - UFSC / [INESC
'

DISCIPL1NAz GESTAO DA INOVACAO TECNOLOGICA


I

PROFESSORA: ALDIE FRANA DE ABREU, PH.D.

O PROCESSO DE IMPLANTAO DE NOVAS TECNOLOGIAS


\ ENFOQUE NA ORGANIZAO

EQUIPE:
Vladimir Hartenias Gaidzinski
Ktia Aurora Dalla Libera
Kilian Costa Lemos
de Souza
Gil Fbio
Dino Gorini Neto

CRICIMA, JULHO DE 2000.


Modelo de implantao de mudanas tecnolgicas
~
Abordasse o modelo de Yassin Sankar pois o mesmo apresenta uma visao sistmica e

abrangente no processo de implementao e inovao. Este modelo indica que a capacidade

da organizao para a execuo de uma inovao contingente em muitos fatores, sendo os


mais crticos: 1) as caracteristicas da inovao que est sendo adotada; 2) as funes dos
gerentes em cada estgio do processo de mudana; 3) a natureza e carter dos domnios da

organizao; 4) oatipo de estratgias adotados pelo administrador para modificar as

caractersticas da inovao e/ou organizao. Estas estratgias vo produzir mudanas de


acrscimo ou inovao, a qual ser reetida em mudanas no comportamento gerencial

/organizacional. Segundo Sankar, para uma inovao ser implementada de forma ecaz em
uma organizao, ela deve compatvel com ou apropriado para aquela organizao. Esta

adequao entre a organizao e o perl da inovao deve ocorrer em trs nveis:

comportamental, estrutural e processo.

Os estgios em implementar uma inovao (em engenharia, tcnica, ou organizao)


so: 1) Avaliao das caractersticas distintas da inovao em termos de seus graus de
complexidade, especializao e incerteza; 2) Planejamento das funes do administrador nos

vrios estgios do processo de mudana; 3) Avaliao dos tipos de restries que so

provveis inibir e/ou facilitar a adoo da inovao. 4) Planejamento de um conjunto de


estratgias para mudar as caractersticas da inovao e/ou dos componentes da organizao; e

'M
5) Monitoramento dos efeitos produzidos pela inovao na conduta administrativa e
organizacional.

Figura 1. Modelo de Implantao de Mudanas (Sankar, 1989)

Caracteristicas da Inovao Estgio do Processo de Mudana


'

Diagnstico
Iniciao
Implantao
Princpios para Gerenciar RUHZHU
Estratgias de Mudanas e
Administrar a Mudana Limitaes do Estgio de
Implementao
O Domnio Comportamental
Administrar; o Particip ativa
O Domnio Estrutural
(APO) E cr Dmni rzniz
Mudana O Dornnio Processual
Cl Domnio De Gerenc. De
Sistemas
Na identicao das caractersticas distintas da inovao percebe-se que existe uma
relao positiva entre caracterstica da inovao, o nvel de motivao expressado para a

inovao, e as probabilidades de sua efetiva adoo e rso.

Na identicao das caractersticas distintas da inovao percebe-se que existe uma


relao positiva entre caracterstica da inovao, o nvel de motivao expressado para a

inovao, e as probabilidades de sua efetiva adoo e fuso.

As funes e objetivos da inovao vo parcialmente determinar seu grau de

complexidade, especializao e incerteza percebida, que vo influenciar o tipo de resistncia a

inovao. Um estudo de pesquisa mostrou que inovaes tcnicas, com novos produtos e
automao, foram mais facilmente implementadas que inovaes administrativas, como

reestruturao organizacional (Robey, 1986). A complexidade ou incerteza de uma inovao, e

o processamento de informaes especializadas requeridas por esta ,


ir afetar contrariamente
suas chances de adoo.

Figura 2 Dimenses da Tecnologia (Sankar, 1989)


.

Inovao Tecnolgica Incerteza da Tarefa


Incerteza do Fluxo das Tarefas


I

gmplexidade Interdependncia das Tarefas


Compatibilidade
Observncia

Conforme Ettlie (1986), muitas experincias de implementao falham ou so bem


marginalmente bem sucedidas devido ao processo de planejamento tal como nalmente
instalado e integrado ao uxo da organizao usuria.

Sankar apud Hackman (1980), observa que, quando pouca discrio requerida ou

permitida pela tecnologia, os procedimentos de trabalho so necessariamente padronizados e

estruturados para uma considervel extenso. Trabalhos so geralmente segmentados e contm

pouca diversidade, autonomia, identidade, e signicncia para os trabalhos.


Rogers, tem descrito as caractersticas da inovao que mais contribuem para sua adoo:

relativa vantagem do grau para o qual a nova tecnologia percebida por ser melhor que a que
a precede, compatibihdade, complexidade, testabilidade e observncia.

O processo de inovao envolve quatro estgios: diagnstico organizacional, iniciao,

implementao e rotinizao. Os estgios so separados em trs pontos de deciso que indica a


ao para o prximo estgio (Robe, 1986): deciso de inovar, de adotar uma particular

inovao e deciso deprojetar a infra-estrutura para a inovao. '

Os quatro estgios do processo de mudana para implantao de novas tecnologias ou


qualquer inovao so baseados nas pesquisas de Hage s Aiken sobre mudana.

Figura 3. Estgio do Processo de Mudana (Sankar, 1989, adaptado de Robey, 1986)

Diagnstico Iniciao Implementao Reorganizao


I

Organizacional

Deciso de Deciso de Adotar Deciso de Projetar a


Infra-E S ruua para a
Inovao uma
.

Particular
_\ Inovaao
Inovao

O processo de mudana precedido pelo primeiro dos quatro estgios que o


Diagnstico do Processo de Mudana onde
,
a administrao identica a natureza da rea dos

problemas antes de iniciar alguma ao. Para auxiliar na identicao do problema algumas
questes podem devem ser levantadas e as respostas dessas iro envolver o planejamento de
mtodos para explorar o ambiente intemo e externo para informaes e com estes dados o
administrador pode formular os objetivos de qualquer mudana tecnolgica.
Os objetivos devem envolver alteraes na estrutura organizacional, tecnolgica,

estratgicas de mercado, planejamento de cargos, no portflio do produto, ou no sistema de


informaoes a m de confrontar seu ambiente, ou mudana no comportamento de seus
funcionrios. A mudana de comportamento crucial se a organizao est para responder seu
ambiente.

Em qualquer evento, a percepo de uma diferena entre o desempenho ideal e o atual


inicia um processo de mudana organizacional.
O sucesso da mudana depender da natureza do problema como indicado na anlise
das divergncias na perfomance, a propenso da elite para engajar em condutas de tomada de
risco e incerteza, e da cultura da organizao.

\
A estratgia gerencial adotada para esta etapa requer: desenvolver diagnstico sobre:
> Os padres de ao e difuso das unidades adotantes.
> Perl da inovao considerando sua consistncia interna entre seus atributos.
> Atributos distintos da inovao ou programa de mudana.
> Anlise das divergncias do desempenho e o papel da inovao na transposio dessas
'\
divergncias.

> Feedback dos dados de anlise de divergncias do desempenho para a chave dos
tomadores de decisao.
> Extenso das estratgias altemativas para transposio das lacunas.
> Objetivos da inovao.
> alvo das mudanas da inovao.
> Mtodos para administrar mudanas.
> Efeitos potenciais da mudana (na estrutura, conduta e no processo organizacional)
produzidas pela inovao.

Com referncia aos~\propsitos estratgicos das novas tecnologias, Child (1984) faz as

seguintes observaes. As invenes estratgicas vo variar em nfase de acordo com as

prioridades e propsitos da organizao e com os problemas e expectativas que enfrenta. Os


seguintes propsitos so geralmente proerninentes: 1) reduo nos custos potenciais; 2)

aumento da exibilidade; 3) aumento da qualidade do produto ou servio e 4) crescimento no


controle e integrao. H alguma interdependncia entre essas intenes estratgicas, e elas

so todas concernentes em intensicar a capacidade organizacional de absorver os riscos

propostos pela competio externa ou por outras ameaas a permanncia e sobrevivncia da

organizao.

Esta fase de diagnstico deve determinar as funes das novas tecnologias. Estas funes,

indicaram o alvo das` mudanas, a trajetria das mudanas e os critrios para avaliao das

mesmas.

O segundo estgio o de Iniciao do Processo de Mudana, onde Hage e Aiken,


(1970) relatam que nesta etapa os vrios caminho para adotar, as alternativas concorrentes

so reduzidas a uma nica soluo alternativa que tida como a mais desejvel para transpor

as divergncias no desempenho. Uma mudana estratgica pode ser iniciada de forma ecaz
\

por pessoas extemas devido aos interesses revestidos, estabelecimentos de poder, status,

inuncia, trabalho de rede, ou preconceitos que devem reagir contra a mudana desencadeada
por pessoas internas a organizao. Colocam ainda que h uma inevitvel especulao no
desenvolvimento de qualquer nova atividade. A elite da organizao deve insistir que a
mudana tcnica ou organizacional ir de encontro com as necessidades dos consumidores ou
clientes, mas, na realidade, no ir. Por isto, deve decidir quo inovativos querem ser na
seleo de uma soluo para o aumento do desempenho da empresa.

As Estratgias Gerenciais para essas etapa so:

> Desenvolver o quadro considerando a necessidade de mudana nas polticas, programas e


`\
procedimentos.

> Pegar um inventrio dos atributos objetivos da inovao.


> Desenvolver planos contingenciais para a inovao.
> Acessar a cultura organizacional para facilitar a mudana.

> Projetar um programa de incentivo para a mudana.


> Feedback do desempenho do plano no programa de mudanas.

O prximo estgio de Implementao do Processo de Mudana, e Hage e Aiken (1970)


mencionam este estgio onde o desequilbrio da organizao est no seu mximo, porque as
regras, regulaes, procedimentos, estruturas e hbitos que combinam para produzir ordem,
predictibilidade, padrbnizao e estabilidade devem ter que mudar. Algumas mudanas devem
ainda alterar o poder e status de membros da organizao ou simplesmente ultrapassar o

campo das inuncias na organizao.


As estratgias utilizadas nesta etapa so:

> Desenvolver a habilidade dos subordinados de planejar e organizar recursos para

implantao de mudanas.

> Diagnosticar clima organizacional que predispe a organizao a favor da mudana.

> Esclarecer o direcionamento do programa de mudana.

> Projetar sistemas, procedimentos e regras para a implantao da mudana.

> Identicar restries de conduta no plano de mudana.

> Identicar restries estruturais (nveis de escolaridade, graus de especializao,


procedimentos, etc.) no plano de mudana.
> Diagnosticar as limitaes polticas no plano de mudana.

> Projetar estrutura organizacional para enfrentar a mudana.


Gerenciar conitos e tenses gerados pela mudana.

Planejar tcnicas de mudanas para as negociaes das restries na iniciativa de


mudana.
\

O ltimo estgio o de Rotinizao do Processo de Mudana, onde aps decidir

manter a inovao, onde regras e regulamentaes deveram ser desenvolvidas. A deciso


de padronizar um programa marca o incio do estgio de rotinizao. Estreitamente ligado
ao problema do estabelecimento de normas e procedimentos, est o problema de denir um
papel prprio para o novo programa na estrutura existente.

As Estratgias Gerenciais utilizadas nesta etapa so:

> Planejamento de sistemas de informaes para a reduo de incerteza e

complexidade.

> Estabelecer regras, procedimentos e programas.

> Integrar a'\inovao com sistemas de administrao relevantes.

> Planejar manuais e procedimentos operacionais.

> Estabelecer critrios para avaliao do desempenho da inovao.

> Estabelecer feedback e sistemas de controle para monitorar as mudanas

produzidas pela inovao.

> Conduzir uma auditoria cultural e implantar mecanismos de mudana cultural.

Dinmica de Implantao: Participao e Humanismo.


O envolvimento das pessoas interessadas no planejamento e implementao de uma
mudana vo normalmente oferecer a maior chance de sucesso, de acordo do Child (1984),
que faz as seguintes observaes em administrao participativa com uma estratgia para

implementar novas tecnologias: uma razo que a participao fornece uma oportunidade
para o fundamento lgico por trs da mudana proposta para ser explicada e criticamente

analisada. Uma segunda considerao que uma grande quantidade de informaes


requeridas como uma base para planejar a mudana sero conhecidos em detalhes apenas

pelas pessoas que so afetadas. Sua participao , portanto, necessria se a mudana ter

base na realidade da situao. Outra razo que o processo de participao de empregados

deve ajudar os administradores em aprender sobre as atitudes, valores e percepes de seus

\
funcionrios, e esta experincia de aprendizado deve ajud-los a planejar mudanas
futuramente necessrias de modo que provoquem menos conito.
Uma abordagem participativa, ento pode ser apropriada na introduo da mudana
organizacional e oferece os melhores prospectos de desenvolver nas organizaes uma
capacidade de aprendizagem participativa.

Quaisquer que sejam as atraes ticas da participao, h apenas algumas situaes


nas quais ela propensa a ter sucesso
\ como um meio de implementar uma mudana
organizacional. As condies so identicadas por Child (1984).

No h limite denido de tempo no qual a reorganizao tem de ser completada - a

situao no urgente e a sobrevivncia da organizao no est em jogo.


A administrao antecipa que ir requerer informaes de membros da organizao
para ajudar a planejar a mudana bem como seu comprometimento em relao a fazer a
nova organizao operar efetivamente.
A necessidade de mudana no amplamente ou claramente reconhecida por toda

organizao

Os membros da organizao esperam ser envolvidos nas principais discusses para

qualquer mudana e isto tenha se tomado parte da cultura organizacional.


\
Alguma resistncia a reorganizao proposta antecipada, mas no propensa a

desaar os objetivos prioritrios desta proposta.

O poder do iniciador da reorganizao limitado face a face com outros grupos, sem
ser completamente restrito.

Uma bordagem contingencial para administrao parti ipativa necessria devido aos

domnios da organizao em que ela tem impacto, como o domnio comportamental,


estrutural, de processos, projeo de trabalho e assim por diante. Porm, uma
estratgia humanstica que deve ser considerada por causa da potencial tenso tcnica e
alienao do trabalho associados com a mudana tecnolgica.

\
Alta Incidncia de Falhas na Implementao.

A alta incidncia de falhas na implementao ocasionam altos custos para as empresas e


muitas vezes criam barreiras intransponveis junto fora de trabalho, gerando
comportamentos antagnicos s inovaes.
A natureza Qndamental do problema de implementao segundo Schultz e Slevin

(1975), ,
em qualquer interpretao, um problema que envolve participao humana,
interaes sociais, estrutura organizacional e administrao da mudana, em resumo, um
processo comportamental complexo.

Trs processos cognitivos, interpretao, atribuio e concluso, contribuem para a

representao mental da implementao para as pessoas. Essas representaes tem


~
conseqncias comportamentais para o processo de implementaao.

Alguns Casos Prticos

\
A seguir ver-se- alguns casos de investimentos que no deram certo em tecnologia.
Conforme entrevista de Paul Strassmann a Exame, a culpa dos administradores. A tecnologia
da informao tem custo elevadssimo, mas os executivos parecem no levar isso em conta.

Strassmann coloca ainda: no h a menor relao entre quanto uma empresa investe em
tecnologia da informao e seu sucesso econmico, seja ele medido com lucro, crescimento ou
produtividade.

No Brasil, empresas tentam encobrir de todas as formas os casos agrantes de


desperdcio, mas algumas j comeam a admitir que, sem enfrentar esse problema, os

executivos da rea de informtica no sobrevivero.

Augusto Marques da Cruz Filho, diretor administrativo e nanceiro do gmpo Po de


Acar, menciona um exemplo de desperdcio em tecnologia de informao. Em 1989 a
empresa comprou um computador de grande porte IBM 3090 capaz de processar 21 milhes
de instrues por segundo. Era um investimento de 16 milhes de dlares em duas fases, alm
de 2 milhes gastos nas instalaes. Foi um erro. Com a crise do Plano Collor, o computador

cou parado e no se podia fazer nada , diz Cruz. O equipamento cou encostado e depois
foi desativado.

Este caso tpico da mentalidade vigente entre executivos que lidam com tecnologia da
informao. Consideram que computadores tem poderes para resolver problemas de gesto,

racionalizar processos e aumentar a produtividade. No discutem como as mquinas sero


recebidas dentro da cultura da empresa, nem se prova realmente como elas aumentarao os
\
lucros. Em vez disso, o que existe o medo da concorrncia.
H no fundo trs grandes benecios do medo da concorrncia e do esprito de demanda
que regem os ciclos de investimento tecnolgico. Primeiro, os vendedores da tecnologia.
Segundo, o departamento de informtica dentro das prprias empresas, que se v fortalecido

politicamente por ter um maior oramento e por estar alavancando mudanas. Terceiro, as
empresas de consultoria, que tm hoje pelo menos um tero de seus faturamentos atrelados

direta ou indiretamente difuso de produtos tecnolgicos. Segundo Silvio Genesini, scio-

diretor da Anderson Consulting, a Anderson desempenhou um papel decisivo num dos casos
de desperdcios mais clebres do pas, o do antigo banco Bamenindus.
O banco se animou com o sucesso da primeira mesa de negcios totalmente digital do
Brasil, inaugurada em 1992. A Anderson foi ento contratada para implementar um plano de
reengenhaiia, baseado em tecnologia da informao. Uma das metas era centralizar todo o
processamento de Curitiba e, num perodo de dois anos, desligar os computadores de grande

porte, os mainframes, substituindo-os por redes controladas por mquinas menores, os


chamados servidores. Empresas indianas foram contratadas para produzir o software, usando
tcnicas avanadas para a poca. Em 1994, como pouco houvesse sido feito, o banco resolveu

romper o contrato com a Anderson e fechar outro com a I-IP. A HP tambm no conseguiu
nalizar a tarefa, pois como cou demonstrado, o processamento bancrio at hoje no
conseguiu se livrar do mainframe. O resultado: foram gastos quase 300 milhes de dlares em
reformas de agncias, compra de mquinas, caixas eletrnicos e desenvolvimento de software.

O erro do Bameridus foi ter ousado ser o pioneiro. Quando todos falavam que o
mainframe estava condenado, acertou quem duvidou e esperou para ver. Foi o caso das
instituies nanceiras como o Bradesco e o Real.

\
\

ANEXO 02

OS PROCESSOS DA GERNCIA DE PROJETOS


PMBoK: PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE
\ .

\
Illllllllllll
IIIIIIEAS

FLUXO RESUMIDO DE PROCESSOS PMBOK 2000

iiiiiclnlo

5.1 - Iniciao


I I

5;

I
/ escopo TEMPO
iLAuE.iAiuE|rro

Tiiiiipo
\
5.2. Planejamento de 6.1 - Denio de 6.2 - Sequenciamento
Esco o Atividades de Atividades

5.3
ESCOPO
- Denio de
Esco o
7.1 -
CUSTO
Planejamento de I'
Recursos
6.3
Durao
-
TEMPO
Estimativa de _ 6.4 -
TEMPO
Desenvolv. da
iiktividades Programao

CUSTO U5T
1

1.2- E 1'
f'Va ii E _
0131035 7.3 - Oramentaao

RISCO iNTEoRAo

E
11.1 - Planej. de 4.1- Desenv. do

Riscos Plano do Pro'eto

QUALIDADE RISCO RISCO


_ RISCO RISCO

O
8.1 - Planejamento da 11.2* Identicao de 11.3 - Anlise 11.4 - Anlise 11.5 Planejam. de
-
Qualidade Riscos Qualitativa Riscos Quantitativa Riscos Respostas Riscos

/E
COMUNICAOES REC. HUMANOS REC. HUMANOS SUPRIMENTOS SUPRIMENTOS
10.1 -
dasPlanej. 9.1 - Planejamento 9.2 - Recrutamento de 12.1 -
de Planej. 12.2 - Planej. de

/E
Comunicaes Organizacional Pessoal Suprimentos Solicitaes

/\ 1_[
cou'rnoi.e exiacuiio
coMuNicAoEs INTEGRA o iNrEGRAAo
10 3 Relatonos de
-
4.3 - Controle 4.2 - Execuo Plano
Performance Inte rado Mudan s Global Pro`eto

SCOPE SCOPE TEMPO COMUNICAES SUPRIMENTOS


Verificao de 5.5 - Controle de 6.5 Controle de
<#l
- 10.2 - Distribuio de 12.3 - Processo de
Escopo Mudanas de Escopo Prazos Informaes Requiio
.
CUSTO QUALIDADE RISCO REC. HUMANOS SUPRIMENTOS
7.4 - Controle de 8.3 - Controle de 11.6 - Monitoramento 9.3 - Desenvolvimento 12.4- Seleo de

\ /
Custos Quadade e Controle de Riscos do Time Fomeoedores I
'

QUALIDADE SUPRIMENTOS "


8. 2 - G arantia de 12.5- Administraao
HNALIZAG
COMUNICA ES
\ I
QualI`d a d e I
de C ontratos
/
12.6 - Encerramento 10.4 - Encerramento
do Contrato Administrativo

iiiargas@aec.rniii.bi lII Illllllllllll Vlllllll VARGAS. TIIIIIIS IIS IIIIIEIIIJS IIESEIWAIIIIS


http://www.rirariIovargas.i:iiiii.br

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