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ISSN: 2320-5407 Int. J. Adv. Res.

5(3), 160-175

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Article DOI: 10.21474/IJAR01/3499


DOI URL: http://dx.doi.org/10.21474/IJAR01/3499

RESEARCH ARTICLE
LA GOUVERNANCE DES DESTINATIONS TOURISTIQUES DANS LA NOUVELLE POLITIQUE
TOURISTIQUE MAROCAINE: ENTRE CONSTRUCTION INSTITUTIONNELLE ET REALITE
OPERATIONNELLE.

Achaba Allal et Bendou Abdelaziz.


Enseignants Chercheurs lEcole Nationale de Commerce et de Gestion Agadir, Universit Ibn Zohr (Maroc)
....
Manuscript Info Abstract
.
Manuscript History Promoted since the early sixties as a priority sector in the strategy of
socio - economic development, the Moroccan tourism sector, in view of
Received: 06 January 2017 the achievements and the great potential of tourism of the country and
Final Accepted: 04 February 2017 of the important growth of world tourism Will undergo a radical change
Published: March 2017
after the Year 2000 in its development policy by moving from a
tourism policy mainly promotional by state to the era of strategy in the
Key words:- framework of ambitious, voluntarist and integrated development
Tourism Destination, Tourism Policy, visions based on contractualization and public-private partnership.
Strategic Management, Governance, These new visions placing tourism as a driving force in the
Tourism Destination Governance, Vision
development of the country have focused on strengthened governance
2020.
to ensure the steering of the strategy and ensure the effective
implementation of strategies and action plans.
The purpose of this article is to present an analytical reading of the new
model of tourism governance in Morocco in order to characterize it and
to analyze its effectiveness and the main limitations to its operational
implementation. On the methodological level, we have mobilized the
theories and models of strategic management and the governance of
tourist destinations and a documentary analysis backed up by a
qualitative study by semi-directive interviews with the main actors of
the sector.
Copy Right, IJAR, 2017,. All rights reserved.
....
Introduction:-
Depuis que le tourisme sest confirm comme un secteur trs important pour le dveloppement socio-conomique
des pays et au vue des perspectives prometteuses de son dveloppement futur les questions du management, de la
comptitivit des destinations touristiques a retenue lattention tant des chercheurs, des professionnels, des
gouvernements que des organismes internationaux. Lenvironnement turbulent (Graulier2000) et concurrentiel
(Chazaud, 1999) mais aussi indiffrenci (Rauche, 2000) dans le quel sinscrivent les destinations touristiques ont
remis en cause les politiques touristiques classiques bases sur des logiques de promotion et de commercialisation
tout azimut et ont impos aux acteurs et destinations touristiques de rflchir et de mettre en place de nouvelles
stratgies tenant compte de leurs attributs attractifs et des lourdes mutations qui soprent sur le march. De mme,
les destinations touristiques tant un complexe dacteurs autonomes et indpendants du point de vue organisationnel
mais en principe fonctionnellement interdpendants dans la chaine de valeur de production touristique, leur
management repose sur une ncessaire mobilisation et coordination dacteurs logiques et intrts divergents. Cette
particularit conduit ce management stendre pour sinsrer dans un contexte de gouvernance de la destination
(Zhang et Zhu, 2014). Le concept de gouvernance des destinations touristiques malgr sa jeunesse a donn lieu

Corresponding Author:- Achaba Allal Et Bendou Abdelaziz. 160


Address:- Enseignants Chercheurs lEcole Nationale de Commerce et de Gestion Agadir, Universit Ibn
Zohr (Maroc) .
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une importante littrature visant explorer son champ, ses logiques et dimensions (Gerbaux, Boudires et Marc
elpoil, 2004; Gerbaux et George-Marcelpoil, 2004; Gerbaux et Moreau, 1996; Gerbaux et Paillet, 1999, Franois et
Marcelpoil, 2006; Marcelpoil, Marcelpoil et Langlois, 2006 ; Bensahel et Vles, 2007). De mme, quil a donn lieu
des modles thoriques cherchant proposer des schmas dorganisation et du management de la gouvernance des
destinations touristiques.

Au Maroc le tourisme reprsent un secteur fondamental dans la dynamique de dveloppement socioconomique du


pays. Depuis lanne 2000 ce secteur va tre rig en locomotive de dveloppement et une ambitieuse stratgie de
dveloppement va lui tre consacre rompant avec les politiques bases sur la seule promotion tatique engages
depuis le milieu des annes 60. Cette nouvelle stratgie baptise lre des visions (Vision 2010 et Vision 2020) va
miser sur la gouvernance comme pilier du pilotage stratgique et de la mise en uvre des stratgies et des plans
daction territoriaux qui en dcoulent.

Notre propos dans cet article et de mener unerecherche exploratoire pour tenter dune part, danalyser et de
caractriser le nouveau modle de gouvernance des destinations touristiques au Maroc et dautre part, de jauger de
son oprationnalisation et de ses limites quatre annes de lhorizon stratgique retenu. Pour ce faire nous avons
dune part mobilis les principales thories et les principaux modles du management stratgique et de gouvernance
des destinations touristiques et sur le plan empirique nous avons alli pour la collecte des donnes lexploitation de
nombreux documents officiels de ce nouveau modle de gouvernance et les donnes publies sur sa mise en uvre
(statistiques, CPN, CPR, PDRT, tudes, articles de presse et publications dans les sites web des organisme
touristiques nationaux et rgionaux et bibliographie), une tude qualitative par entretiens semi-directifs, en face
face, auprs dacteurs du secteur, les rapports des ateliers que nous avons anims au profit de lAIH et enfin la
participation active diverses runions, sminaires et manifestations publiques ou prives organises par les acteurs
au niveau national et rgional.

La politique touristique au Maroc : des programmes aux Visions:-


Evolution de la politique touristique au Maroc:-
Lanalyse du systme de management et de gouvernance du tourisme dans la destination Maroc nous oblige
revenir sur lvolution de la politique touristique dans le pays et sa caractrisation. La Politique touristique est une
expression gnrique qui donne lieu diverses interprtations. Avec lvolution du tourisme cette expression a
connu aussi une nette volution dans son contenu. Bcherel (2001) distingue quatre tapes diffrentes dans la
formulation de la politique touristique. Au cours de la premire tape, la politique touristique tait oriente vers la
promotion travers la mise en place dattractions publicitaires par les autorits touristiques. Avec laffirmation du
secteur touristique comme secteur conomique significatif et porteur, la politique touristique sest oriente plus vers
loptimisation du potentiel de production en multipliant les investissements dans loffre dhbergement et dans les
infrastructures de bases et les actions de marketing et de promotion. Ces actions taient gnralement portes par les
autorits nationales, rgionales et locales faute dun secteur priv fort ou cause de son dsintressement. Dans cette
deuxime tape, la politique touristique sest oriente ainsi plus vers la promotion et le produit. Lintensification
de la concurrence sur le march touristique mondial a amen les concepteurs de la politique touristique se concentrer
sur la recherche de lamlioration de la comptitivit du secteur en crant un cadre statutaire destin grer,
contrler et amliorer la qualit et lefficacit du secteur et protger les ressources. Actuellement, dans un march
touristique hyperconcurrentiel (Chazaud, 1999) et trs volutif tant de point de vue de loffre que de la demande, la
seule politique touristique base sur la paire promotion et produit nest plus suffisante pour assurer la
comptitivit touristique. La stratgie et la planification stratgique deviennent des lments cls de la politique
touristique. Dans cette quatrime tape, les destinations doivent rflchir en termes de stratgie, la politique doit tre
conue de manire attirer les marchs identifis, crer de la valeur travers linnovation, encourager les
partenariats entre les acteurs et coordonner les actions et les initiatives. En outre, de nos jours, les parties
intresses et impliques dans la gestion du secteur sont nombreuses et le sujet est bien plus vaste. Comptitivit,
Viabilit et Durabilit sont devenues les mots-cls de la vision moderne de dveloppement du tourisme. Dans
ce sens, La politique touristique a un double objectif : apporter un maximum de bnfices aux intresss dune ville,
dune rgion ou dun pays, tout en minimisant les impacts ngatifs. Dans ce registre, Goeldner, Ritchie et McIntosh
(2000) nous proposent une dfinition satisfaisante de lexpression politique touristique: un ensemble de
rglementations, rgles, directives, objectifs de dveloppement/de promotion et stratgies permettant de dfinir le
cadre dans lequel sont prises les dcisions collectives et individuelles qui affectent directement le dveloppement du
tourisme et les activits quotidiennes pour une destination donne . Ainsi, pour ces auteurs, le rle le plus important
de la politique touristique est de sassurer quune destination a une ide claire de ce vers quoi elle se dirige ou de ce

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quelle cherche devenir long terme. En parallle, elle doit avoir lambition de crer un climat favorable la
collaboration entre les nombreux acteurs du secteur touristique. Cela sous entend quune politique touristique
efficace se doit de viser offrir aux visiteurs des expriences de qualit, profitables aux parties intresses de la
destination tout en vitant de compromettre son intgrit sociale, culturelle et environnementale. Bcherel, sur la
base de ces nouveaux enjeux a dtermin cinq domaines propres la politique touristique de ce nouvel ge du
tourisme : La politique de communication, la politique de produit, la politique environnementale, la comptitivit :
qualit et efficacit, la stratgie: positionnement et ciblage.

La politique touristique marocaine na pas chapp aux mmes rgles dvolution dveloppes ci-dessus. En effet,
lactivit touristique au Maroc a dbut certes sous le protectorat franais mais cest aprs lindpendance du
royaume que le secteur, sous limpulsion des organismes internationaux (BM, ONU), va tre retenu comme priorit
de dveloppement socioconomique du pays. La politique touristique marocaine va connaitre deux principales
phases dans son dveloppement : la phase dites des programmes, allant de 1965 la fin des annes 90 caractrise
par au dbut un engagement total de lEtat assurant le leadership du secteur et ensuite par son dsengagement au
profit du secteur priv tout en maintenant le rle dorientation. Et la phase dite des visions partir de lanne
2001. En effet, lattrait touristique du Maroc et ses caractristiques gographiques, historiques et culturelles ainsi
que le succs du tourisme international dans certains pays du pourtour de la Mditerrane vont tre la base de
limportance accorde au tourisme dans la stratgie de dveloppement du pays au milieu des annes soixante. Cest
ainsi que le secteur va tre rig en priorit national dans les plans de dveloppement successifs allant de 1965 La
fin des annes 90. Cette priode a t marque par une politique touristique active, o le secteur public jouait un rle
dynamique en investissant massivement dans le secteur et en le rglementant. Leffort dinvestissement et
damnagement va se concentrer en premier lieu sur des zones prioritaires choisies en fonction de leur forte
attraction touristique (Tanger, Al Hoceima, Restinga, Smir et Agadir) pour lesquelles des socits damnagement
spcialises vont tre cres, puis sur les villes impriales disposant dun patrimoine culturel ancestral (Marrakech,
Rabat, Fs et Mekhns). Cet effort va saccompagner aussi par une action massive en matire de promotion. Les
pouvoirs publics vont aussi par le biais dorganismes publics et semi-publics, tels que lOffice National Marocain du
Tourisme (ONMT) et la Caisse de dpt et de gestion (CDG), procder la cration des premires units
dhbergement dans les rgions sous-quipes ou dshrites. Un effort considrable a t aussi accord la variable
ressource humaine avec la cration des tablissements de formation professionnelle ddis au secteur. Les annes 70
ont encore marqu cette orientation en instituant un code dinvestissement spcifique au secteur dans lequel lEtat a
mis en place un dispositif de mesure incitant le priv investir dans le secteur (prise en charge et garanti sous forme
dexonrations fiscales et de facilits de financement par le Crdit Immobilier et Htelier (CIH) jusqu prs de 75
% du cot des investissements des oprations caractre touristique). La dcennie 80 va connaitre, dans un contexte
dapplication du programme dajustement structurel, une orientation vers le dveloppement des quipements
hteliers de catgorie moyenne de faon rpondre la diffusion du tourisme de masse et une recherche de la
diversification de loffre et des produits par lintgration de certains type de tourisme jusqualors marginaliss, tels
que le tourisme familial, le tourisme de montagne et de sports dhiver, le tourisme rural, le tourisme de nature, etc

Le dbut des annes 90 a t marqu par une crise dessoufflement du tourisme (crise du golf, attentas terroriste de
Marrakech). Dans ce contexte, une importante tude portant sur lanalyse du secteur et la mise en place dune
stratgie nationale damnagement touristique a t ralise par le ministre. Cette tude, constatant le caractre
vtuste du produit Maroc et la faiblesse de la qualit de service dans la grande majorit des tablissements
dhbergement et son incapacit rivaliser avec les nouvelles destinations touristiques va tracer les grandes lignes
dune stratgie de dveloppement du tourisme au Maroc pour les annes 1995-2010 et suggrer un programme
daction qui devraient laccompagner. La mise en application des premires mesures du plan daction de ltude de
la stratgie nationale damnagement touristique va rapidement donner ses fruits et lanne 2000 sest sold par des
rsultats forts encourageants (prs de 4 300 000 non rsidents dont 2 275 000 touristes trangers de sjour, sans
compter les croisiristes, 22,3 millions de nuites dont 50 % dans les htels classs).
En 2001, la Fdration du tourisme, membre de la Confdration gnrale des entreprises du Maroc (CGEM), et le
gouvernement adoptent une stratgie de dveloppement touristique sous la forme dun contrat-programme 2001-
2010, le tourisme : une vision, un dfi, une volont , qui actualise et dveloppe la stratgie de dveloppement
1995-2010. Cette nouvelle stratgie va rompre avec la politique touristique jusqualors poursuivie et va faire entrer
le pays dans une nouvelle re de stratgie de dveloppement touristique baptise lre des visions.

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Les visions 2010 et 2020 de dveloppement touristique : une lecture croise:-


Au vue de limportante croissante que connaissait le tourisme mondial et possdant des atouts naturels importants et
un patrimoine culturel riche et diversifi et conscient du rle dterminant du secteur dans le dveloppement
conomique du pays, le secteur touristique au Maroc va, partir de lanne 2001, connaitre un grand changement
dans sa politique de dveloppement et de promotion travers le dlaissement des politiques promotionnelles
ponctuelles en faveur de la mise en place dune vraie stratgie de dveloppement touristique volontariste susceptible
de dclencher une dynamique de dveloppement durable et intgre. Cette nouvelle re baptise lre des Visions
va marquer clairement le point de rupture avec le pass en matire de politique touristique marocaine en rigeant le
tourisme en priorit conomique nationale et en dotant le secteur d'une stratgie prospective avec une vision long
terme conforte par des contrats programmes chiffrs et dtaills. La premire vision dite Vision 2010, lance lors
des premires assises du tourisme tenues Marrakech le 10 janvier 2001 et marque par la signature de l'Accord
Cadre entre le Gouvernement et la Confdration Gnrale des Entreprises Marocaines (CGEM) et par la suite de la
signature de son Accord d'Application, contractualisant ainsi l'engagement des deux parties (publique et prive) de
mettre en ouvre le dispositif stratgique de la nouvelle politique touristique, a dfini des objectifs trs ambitieux
aussi bien en termes quantitatifs que qualitatifs.

Tableau n1:- Les objectifs de la vision 2010


- Entres aux frontires : 10 millions
- Capacit htelire additionnelle : 160 000 lits
- Nuites touristiques dans les htels classs : 50 millions
- Taux doccupation : 70 %
- Emploi additionnel : 600 000 emplois
- Contribution du tourisme au PIB: elle devrait progresser en moyenne annuelle de 8.5%, ce qui la
porterait prs de 20% l'horizon 2010
Source : Vision 2010, Ministre du tourisme marocain.

Cette vision a permis une grande avance dans le secteur touristique national et a pu insuffler une grande dynamique
surtout en matire dinvestissement et de ralisation de stations touristiques. Toutefois les objectifs en matire
darrives touristiques et de taux doccupation nont pu tre pleinement atteints. Cela est d la conjugaison de
plusieurs facteurs dordre conjoncturel et structurel (MEF-DPF, 2011, p:12). Sur le plan conjoncturel, le secteur
touristique national a subi de plein fouet les effets ngatifs de la crise conomique qui a affect les principaux pays
metteurs depuis 2008. Sur le plan structurel, malgr les ralisations physiques en matire dinvestissement
touristique, loffre touristique marocaine reste peu diversifie et spatialement concentre dans quatre grandes villes
(Marrakech, Agadir, Casablanca et Tanger) qui concentrent elles seules plus de 65% de la capacit totale
dhbergement. De plus, loffre balnaire demeure prpondrante dans la palette touristique globale avec une part de
23%, ce qui place le Maroc en concurrence directe avec les pays comptitifs du pourtour mditerranen.

A la vue des rsultats optimums de la Vision 2010, le pays a dcid de reconduire sa stratgie touristique travers la
Vision 2020 , qui mise sur un dveloppement touristique plus quilibr et diversifi, capable de renforcer loffre
de chaque rgion et qui serve de mcanisme de croissance pour ces dernires. En effet, en construisant sur les acquis
et les enseignements de la Vision 2010, ainsi que sur les perspectives dvolution du march touristique mondial de
la prochaine dcennie, le but central de la Vision est dassurer le rle du tourisme comme moteur et levier principal
du dveloppement du pays. Pour cela la vision a dfini comme ambitions de hisser la destination Maroc en 2020
parmi les 20 premires destinations touristiques mondiales tout en la positionnant comme une destination de
rfrence en matire de dveloppement durable sur le pourtour mditerranen.

Tableau n2:- Les objectifs de la vision 2020


- Doubler les capacits d'hbergement, avec la construction de 200.000 nouveaux lits.
- Atteindre la barre des 20 millions de touristes issus de diffrents marchs mergents
- accrotrons les recettes touristiques pour atteindre environ 140 milliards de dirhams en 2020
- accrotrons de deux points la part du PIB touristique dans le PIB national,
- Porter la part du tourisme interne 40% des nuites.
- Crer 470000 nouveaux emplois
- et monter la 20me destination touristique mondiale.
Source: Vision stratgique de dveloppement touristique VISION2020, Contrat- programme 2011-2020, 30
Novembre 2010.

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Comme feuille de route pour la ralisation de cette ambition et de ce positionnement, la vision cherche offrir aux
touristes des expriences varies, authentiques, dun niveau de qualit rpondant aux meilleurs standards
internationaux, qui valorisent les ressources naturelles et socioculturelles du pays leur juste potentiel, qui
permettent aux populations locales de participer pleinement lactivit touristique et qui soient respectueuses de leur
environnement et de leur qualit de vie. Pour ce faire, aux deux principaux ples dactivit que sont Marrakech et
Agadir, sont venus sadjoindre plusieurs nouveaux ples touristiques, dont la monte en charge devrait permettre
dintresser de nouveaux segments de touristes, de rquilibrer lactivit touristique et den diffuser les bnfices
conomiques sur lensemble du territoire. La Vision 2020 sest appuye ainsi sur une dmarche volontariste et
intgre damnagement territorial visant dune part permettre la mise en valeur des potentialits de chaque rgion
et dautre part exploiter toutes les synergies possibles entre les rgions, afin que dans leur ensemble, les rgions du
pays soient plus comptitives et plus visibles sur les marchs internationaux. Cette dmarche devrait tre rendu
possible grce au concept de territoire touristique (la vision retenu huit territoires touristiques) dfini comme une
zone gographique prsentant une offre touristique complte, une forte cohrence et identit propres qui en font son
originalit, et une masse critique en termes de capacits dhbergement, de ressources touristiques et de desserte
internationale (CPN- Vision 2020, P :11). Pour oprationnaliser la mise en uvre de cette stratgie, la vision a
prvue de manire dtaille et chiffre un plan de mise en marche de six programmes dactions structurants pour
un portefeuille diversifi de produits adoss un dispositif intgr de dveloppement dun tourisme durable,
une promotion et une desserte arienne en adquation avec lambition des territoires, des mesures de soutien
pour une dynamique dinvestissement soutenue et durable, un plan de valorisation du capital humain et de
formation dexcellence, une stratgie pour la comptitivit du secteur et la professionnalisation des acteurs de
la chane de valeur touristique et un systme de gouvernance claire et adquat.

La dynamique cre par ces deux visions a pu rapidement donne ces fruits en permettant des performances
remarquables. En effet, les donnes actuelles montrent une nette progression et amlioration de tous les indicateurs
du secteur en perspective de la ralisation des objectifs retenus malgr un environnement gopolitique mondial et
rgional marqu par les risques et lincertitude. Ainsi, grce aux efforts dploys dans les deux visions, le Maroc est
class comme la 26me meilleure destination mondiale et lobjectif retenu pour 2010 a t atteint hauteur de 93%
(9.3 millions en 2010de touristes internationaux contre 4.4 millions en 2001) avec une croissance annuelle moyenne
de 8.7%, trs suprieure la moyenne mondiale. Cette croissance a continu pour atteindre 10,282 944 millions de
touristes internationaux fin 2015 avec une progression de +2,4% par rapport 2014. Le secteur a aussi t dune
contribution dcisive aux grands quilibres macro-conomiques. En effet, entre 2001 et 2010, les recettes
touristiques (hors transfert des Marocains Rsidents lEtranger) sont passes de 29 plus de 56 milliards de
dirhams, soit un taux de croissance de 7.5% par an. Les revenus issus du tourisme sont ainsi devenus la premire
source de devises du pays, devant les transferts de MRE, et loin devant les autres secteurs de lconomie (phosphate,
textile, ). En 2015, ces recettes en devises gnres par les non-rsidents ayant sjourn au Maroc (hors transport
international) se sont leves prs de 57,2 milliards de dirhams reprsentant prs de 29% des exportations des
biens et services et le solde de la balance des voyages a couvert 24% du dficit de la balance commerciale en 2015.
Le secteur reprsente aussi actuellement le deuxime contributeur au PIB national. En effet, le Produit Intrieur
Brut du secteur du tourisme a connu entre 2001 et 2010 une croissance annuelle moyenne de 7.6%, suprieure
celle de lconomie dans son ensemble et a pu gagner 2 prcieux points dans le PIB national (8% contre 6% au
dbut de la dcennie). En 2015, cette croissance sest encore confirme et la part du secteur est passe 12% du PIB
confirmant ainsi limportance du secteur. Cette dynamique qua et que connait le secteur a eu un impact socio-
conomique important, puisque le secteur reprsente dsormais prs de 450.000 emplois directs, avec une hausse de
40% du nombre demplois durant la dcennie. Tendance qui sest confirme fin 2015 puisque le nombre demplois
a dpass la barre de 500000 emplois directs soit prs de 5% de lemploi dans lensemble de lconomie faisant du
secteur le deuxime contributeur demplois dans le royaume.

Dans le registre de lhbergement et suite aux efforts entrepris et aux ralisations des deux visions 2010 et 2020, la
capacit htelire va connaitre une nette volution depuis lanne 2000. Ainsi dune capacit de prs de 93000 lits
la fin des annes 90, la capacit litire classe a atteint plus de 230 628 lits fin 2015.

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Tableau n3:- Chiffres cls du secteur touristique marocain (2015).


Part dans le Nb. VA Taux de Capacit Croissance
PIB demplois croissance dhbergement des recettes
de voyage
12% 1200000 (500000 8% 4% 230 628 lits 5,2%
emplois directs soit
prs de 5% de
lemploi dans
lensemble de
lconomie.
Source : Ministre du tourisme marocain, 2015.

Somme toute, le tourisme occupe une place de choix dans la structure conomique et financire du pays et
reprsente un levier considrable pour lacclration de la croissance socio-conomique. Vritable moteur de
croissance, le tourisme impacte pratiquement tous les domaines de l'activit conomique du Maroc et exerce ainsi
une grande influence sur les autres secteurs de lconomie. Toutefois, malgr ces ralisations, la grille de lecture du
secteur touristique marocain manifeste encore quelques retards par rapport aux objectifs et ambitions annoncs et
notamment un flagrant manque dans la capacit dhbergement comparativement aux principaux pays et
destinations concurrentes.

Cadre thorique et conceptuel:-


Du management la Gouvernance des destinations touristiques:-
Comme le rappelle Lozato-Giotard (2003), la filire tourisme est constitue de la production de divers secteurs
dactivit constituant une chane de fonctions, base de la chane de valeur associe au produit touristique. Une
destination touristique ne constitue pas, ainsi, une organisation intgre, mais le regroupement d'un ensemble de
professionnels, simultanment autonomes et indpendants. Le management tant dfini comme: la manire de
conduire, diriger, structurer et dvelopper une organisation lanimation dun groupe dhommes et de femmes qui
doivent travailler ensemble dans le but dune action collective finalise (Thietard et al. 1999), celui de la
destination touristique relve des mmes considrations et suggre ainsi l'analogie entre une destination et une
entreprise. Toutefois, compte tenu des caractristiques des destinations touristiques, ce management prsente
certaines particularits. La premire particularit du MDT provient mme du fait de lexistence dun grand nombre
dacteurs autonomes, prives et publics aux poids, objectifs et intrts divergents. La deuxime principale
particularit rfre la ncessit de prendre en compte de nombreux autres acteurs animant le territoire de la
destination et qui agissent de manire intentionnelle ou non sur de multiples composantes constituant des ressources
pour le tourisme et lattractivit de la destination et donc une grande part du service touristique global lui-mme, ou
du "bien support" du service touristique, au sens de la thorie des services (Eiglier et Langeard, 1987). Ces acteurs
doivent ainsi tre sensibiliss et mobiliss pour la russite de ce management. Ainsi, le MDT exige la prise en
compte de la faon la plus oprante de nombreux acteurs fonctionnellement interdpendant mais souvent
indpendants du point de vue organisationnel, avec des logiques propres et dautres parties prenantes souvent non
intresss par lactivit touristique et ainsi dpasser la simple gestion d'une activit conomique dans ses fonctions
les plus gnriques pour embrasser dautres fonctions lies la mobilisation, la coordination et limplication. De ce
fait, compte tenu de la grande multiplicit et l'importance des diffrentes parties prenantes prsente sur le territoire
de la destination et influenant son dveloppement, le management de la destination nimpliquant que les acteurs
touristiques, doit intgrer la dimension coordination entre tous les acteurs et ainsi ce management doit stendre pour
sinsrer dans un contexte de gouvernance de la destination; celle-ci impliquant tous les acteurs au sein de la
destination (Zhang et Zhu, 2014).

De la gouvernance des destinations touristiques:-


Concept ancien (Stoker, 1998), la notion de gouvernance, issue de lconomie institutionnelle, dans les annes 1930
o elle dsignait le comportement de lorganisation face un environnement complexe, elle est devenue, depuis les
annes 1980, une expression qui sinsre dans les socits et les conomies dune faon controverse: la fois une
notion instable et en volution, elle est aussi une pratique managriale (Paquet, 2008), un outil mobilisateur des
acteurs (Letourneau, 2009) pour les territoires et les organisations confronts aujourdhui une froce comptition
internationale. Repris dabord par les politologues le concept de gouvernance exprime lide dune transformation
de laction publique faisant intervenir de nouveaux acteurs et recourant de nouvelles modalits de coordination
(Borraz et Le Gals, 2001), il va connaitre une grande volution en termes des disciplines qui l'tudiaient, telles que

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les sciences politiques, le management des organisations (Ruhanen et al.,2010) et la gographie (Leloup et al., 2005)
et un foisonnement dtudes et de recherches vont lui tre consacres pour en cerner le sens, les caractristiques et
les dimensions. Parmi les nombreuses dfinitions donnes ce concepts celles les plus cites nous retenons la
dfinition fournie par P. Le Gales (1995) qui considre la gouvernance comme lensemble des arrangements et
relations, formelles et informelles entre intrts publics et intrts privs, partir desquels sont prises et mises en
uvre des dcisions. et celle de Benko (1992) pour qui la gouvernance renvoie des formes intermdiaires de
rgulation, ni marchandes, ni tatiques, qui articulent intrts privs et publics, aspects sociaux et conomiques. .
En sciences de gestion, la gouvernance a t dfinie comme lensemble des mcanismes qui ont pour effet de
dlimiter les pouvoirs et dinfluencer les dcisions des dirigeants, autrement dit, qui gouvernent leur conduite et
dfinissent leur espace discrtionnaire (Charreaux, 1997 in Charreaux et Wirtz, 2006,), ce que Prez (2003) rsume
par le management du management. Les systmes de gouvernance sont alors supposs influencer le processus de
cration de valeur par le biais, notamment des dcisions dinvestissement et de rpartition de la richesse cre. Dans
ce domaine, le cadre thorique dominant la recherche en gouvernance est fortement inspir des thories
contractuelles de la firme, en particulier la thorie de lagence, la thorie des cots de transaction et thorie des
parties prenantes.

Le tourisme approch comme une filire liant une grande multitude dacteurs indpendants mais aussi trs
interdpendants constitue un contexte intressant dans 1'tude de la gouvernance de la destination (Ruhanen et al.
2010). Toutefois, malgr, la multiplication d'approches na pas pu jusqualors aboutir une dfinition universelle de
la gouvernance des destinations et un corpus thorique propre bien tabli. Cela est d en grande partie la
diversit des champs de recherche des chercheurs et du caractre des tudes consistant en grande partie en des
tudes de cas qui ne tiennent compte que des dimensions appropries au contexte de l'tude en question (Beritelli et
al. (2007). De nombreux autres auteurs se sont intresss ltude de la gouvernance des destinations touristiques
(Beritelli et al, 2007, Ruhanen et al, 2010, Laws et al. 2011, Zhang et Zhu, 2014). En se basant sur les meilleures
micro-thories de la gouvernance (thorie des cots de transaction, thorie des droits de proprit, thorie dagence,
thorie des rseaux), Beritelli et al. (2007) ont pu identifier six dimensions principales de la gouvernance de la
destination: cot de transaction, asymtrie du pouvoir, interdpendance, confiancet/contrle,
connaissance et relations personnelles informelles. Pour mieux oprationnaliser leur analyse, ces auteurs ont
retenu dautres dimensions non moins importantes, notamment : lhistoire de la destination et son dveloppement, la
taille de la destination, les performances de la destination, lexistence dun groupe priv dominant, le rle de la
commune et de lorganisme du management de la destination(DMO), les facteurs dattractivit, le comportement de
coopration, la confiance mutuelle et le climat interne.

De leur cot et sur la base dune recherche mene sur 53 articles traitant de la gouvernance dans deux discipline
majeurs savoir les sciences politiques et les sciences de management Ruhanen et al, (2010) ont cherch relever
les dimensions de la gouvernance de la destination les plus cits et utilises. Ainsi, sur une base de 40 dimensions
souleves et en ciblant celles qui taient cites au moins une dizaine de fois dans ces articles, ces auteurs ont pu
retenir les principales dimensions suivantes : imputabilit, transparence, implication, structure, efficacit et pouvoir.
En ce contentant uniquement dnumrer ces dimensions sans pour autant montrer leur importance eu gard la
gouvernance de la destination, ces auteurs concluent que malgr l'existence d'un cadre thorique relativement
construit, le concept de la gouvernance de destination reste multidimensionnel. Cette multi-dimensionnalit nous
pousse considrer la destination comme un systme constitu par plusieurs acteurs et dans lequel chaque acteur
exerce une certaine influence et est influenc par ledit systme. Do la ncessit de faire appelle lapproche
systmique pour analyser la gouvernance de la destination (Laws et al. 2011:10). Cette conclusion est conforte par
celle de Zhang et Zhu (2014 :125-126) qui affirment que la gouvernance de la destination se caractrise par la
complexit due 1'interaction entre les secteurs public et priv, lesquels sont interdpendants en termes de
ressources. Pour ces auteurs, complexit, interdpendance sur les ressources et relations entre le public et le priv
sont les trois principaux aspects qui caractrisent la gouvernance de la destination.

Somme toute, les diffrents travaux ayant touch la gouvernance des destinations attestent de sa grande complexit
et de la difficult de saisir toutes ses dimensions voir encore de juger de son efficacit. Sur cette base plusieurs
modles du management et de la gouvernance des destinations touristiques ont t dvelopps et discuts sur la base
dexpriences en vogue dans les pays du nord notamment aux Etats Unis et en Europe. Dans le point suivant nous
exposerons les modles les plus importants et nous discuterons de leur pertinence et efficacit.

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Les modles de Management et de la gouvernance des destinations touristiques:-


Avec limportance de plus en plus grandissante du tourisme dans les conomies et dans les stratgies de
dveloppement des pays ces trois dernires dcennies, la question du management et de la gouvernance des
destinations touristiques a retenue lattention tant des chercheurs, des professionnels, des gouvernementaux et des
organismes internationaux (OMT, OCDE). Dans ce registre plusieurs modles de Management de destination
touristique ont t proposs. Lun de ces modles qui reste le plus rpandu et le plus cit est celui dvelopp par les
deux fameux auteurs amricains Crouch et Richie (Crouch et Ritchie, 1999; Ritchie et Crouch, 2000). En prenant
comme rfrence les travaux dvelopps par M. Porter sur la comptitivit, ces deux auteurs ont labor un modle
prsentant les lments constituant la destination touristique et les principales fonctions que le ou les organes de
gestion de la destination (DMO) doivent accomplir pour lui assurer russite et comptitivit. Pour ces auteurs, les
organes responsables de la gestion de la destination touristique ont leur charge deux types de fonctions : celles
dites du management simple (gestion des ressources, marketing, organisation) et celles dites politiques ou
de management stratgique (dlimitation du systme, laboration dune vision partage, dfinition dun
positionnement, dfinition des choix stratgiques de dveloppement et des choix de coopration-comptition,
dfinition procds de diagnostic, et de contrle-valuation). En empruntant la voie ces deux auteurs, Flagestad et
Hope (2001) vont dvelopper un autre modle aussi important et aussi rpandu que celui de Crouch et Richie.
Considrant la nature et les spcificits des destinations touristiques caractrises par leur complexit et lexistence
de nombreux intervenants et acteurs intrts divergents rfrant un jeu entre des forces ayant pour objectifs
prioritaire la satisfaction des rsidents (collectivits publiques) et celles dautres orientes vers la satisfaction
dobjectifs conomiques(les entreprises), ces deux auteurs ont tent darticuler, malgr leur rivalit, les grandes
approches de la stratgie que sont celle du positionnement, celle des ressources et comptences, et sur d'autres plans,
celle de la chaine de valeur de Porter pour mettre en exergue la difficult daboutir un systme de management
concert et coopratif entre les acteurs de la destination. Sur ce, les deux auteurs vont dans le sens de proposer un
systme de management de la destination hybride (dit aussi dorganisation en rseau) se situant entre celui
hirarchique (dominance dun acteur fort) et celui du march. Leur modle va retenir lattention de nombreux autres
auteurs qui lont enrichi et largi via lintgration de la thorie des parties prenantes en proposant la prise en compte
des autres acteurs oprants dans le territoire de la destination et leur ncessaire mise en rseau dans une vision
politique du systme (Gundolf, Jaouen et Loup, 2006, Dredge, 2006).

Les deux modles proposs par Crouch et Richie et Flagestad et Hope ont t la base dune florissante littrature
sur les modes dorganisation, du management et de gouvernance des destinations touristiques qui va permettre de
gnrer et de dvelopper, sur fond de deux thories qui se prsentent rivales dans la littrature mais dapparence
complmentaires dans la ralit : les thories contractuelles et la thorie des parties prenantes, deux principaux
corpus thoriques prsentant modles extrmes du management et de la gouvernance des destinations savoir le
Corporate model et le Community model, entre les quels plusieurs situations peuvent se prsenter.

Le corporate model (ou modle entrepreneurial ou modle dentreprise) est celui le plus frquent dans lAmrique
du Nord et repose sur les principes et les postulats des thories contractuelles. Ce type de modle pouse le schma
dune business corporation selon Flagestad (2001) et considre la destination touristique comme une entreprise
domine par une grande firme ou un groupe priv qui cherche atteindre des objectifs defficience et de profit.
Agissant au non de la communaut locale et dtenant le pouvoir politique et de dcision sur les modalits de
dveloppement et dexploitation de la destination, la firme dominante applique une gestion de type intgre pour la
destination sous fond dune logique de profit avec une stratgie oriente march et lintgration des entreprises de
services soit par incorporation dans le groupe soit par contractualisation. Plusieurs avantages sont associs ce type
de modle. Dune part, la recherche de la maximisation du profit tant lobjectif principal, malgr la prsence
d'autres petites et moyennes entreprises agissant indpendamment de la grande entreprise, cest cette dernire qui
dtermine l'orientation stratgique ainsi que les objectifs principaux de la destination et son pouvoir et sa capacit de
mobiliser les ressources ncessaires et de solidifier le rseau dentreprises incorpores ou lies permet de minimiser
et de maitriser les cots et de raliser des performances importantes pour toute la destination et dassurer ainsi le rle
de leader pour les autres acteurs de la destination. (Flagstad et Hope 2001, p. 451-453) Dautre part, en rappelant
lhypothse mise par Powell (1990) selon laquelle les entreprises hirarchiquement organises sont plus
susceptibles d'entreprendre des actions (R&D, Investissement,) impliquant une incertitude quant leur rsultat et
qui ncessitent un investissement substantiel de ressources (argent, temps et nergie), ce type dorganisation permet
le dveloppement de lapprentissage organisationnel ncessaire au renforcement de la position de lentit et plus
important encore pour le processus dinnovation dans la destination tant donn que les investissements dans les
innovations de produits, de marchs et de procds sont un aspect essentiel pour maintenir la comptitivit d'une

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destination. Un autre avantage certain de ce type de modle, mentionn par Powell (1990), est celui relatif la
question de lopportunisme. Cet auteur note, en effet, que lopportunisme des acteurs est attnu par le pouvoir
dautorit exerc par la grande firme. Il avance aussi que les diffrentes parties ont tendance dvelopper une
identit plus forte quand elles sont regroupes ou lies au sein dune mme socit. Ainsi, pour le cas des
destinations touristiques gres dans le cadre du Corporate Model cela se traduit par une diminution du risque dtre
affaibli par les comportements opportunistes et dloyaux des acteurs et prestataires et une plus grande identification
des acteurs individuels avec une entreprise fortes renforce lidentit de toute la destination. Et cette forte identit
permet touts les acteurs de dvelopper des comportements cohrents qui auront un impact positif sur l'exprience
du visiteur et par consquent sur la comptitivit de la destination.

Le principal inconvnient associ ce modle rside dans le risque que la socit dominante elle-mme tend agir
de manire opportuniste en tirant parti du dsquilibre de pouvoir existant entre elle-mme et les petites entreprises
indpendantes et les autres acteurs dans la destination. En effet, la recherche de la maximisation du profit pourrait
pousser cette socit ou groupe dominant exploiter son pouvoir et son influence pour ne servir que ses propres
intrts ou ne pas remplir ses obligations envers la communaut.

A loppos le modle dit communautaire (community model) trs spcifique lEurope repose sur la thorie des
parties prenantes. Ce modle considre que la destination touristique est trs fragmente et est constitue dun grand
nombre dunits de productions de tailles et dactivits diffrentes, indpendantes, oprant dans une dmarche
dcentralise, sans pouvoir de domination mais aussi dautres parties prenantes dont les acteurs publics, les
collectivits territoriales et dautres groupes dintrts distincts oprant dans le territoire. Ce modle, se caractrise
donc par la prsence de nombreuses parties prenantes qui doivent pour une meilleure gestion parvenir de frquents
compromis en raison de leurs divergences dintrts. Contrairement au premier modle, le modle communautaire
ne reconnait pas la dominance dune unit ou dun acteur sur les autres et le management stratgique des
destinations ayant ces caractristiques posent la problmatique de la gouvernance de ces diffrentes parties
prenantes. En gnral, au vue de la grande multitude des intervenants, la rglementation de ce modle s'effectue de
manire dcentralise, en vertu de laquelle l'organisation locale de gestion des destinations est responsable de la
coordination des membres individuels, du marketing et de la formulation de l'orientation stratgique. Cependant,
l'influence de cette organisation sur les mesures relles dans la destination et son pouvoir dcisionnel sont limites.
La caractristique d'une destination communautaire est le fait que ni une entreprise dominante ni lorganisation de
gestion ne contrlent les units d'affaires de manire hirarchique.

Comme le font remarquer Flagestad et Hope (Flagestad et Hope 2001, p. 452) dans un tel systme les forces
politiques sont plus fortes que la vision conomique. Et lorganisation du management de la destination dpend plus
du comportement coopratif des entreprises indpendantes et des acteurs de gouvernance locale.

Caractrisant deux systmes diffrents, ces deux modles donnent lapparence quils sont exclusifs. Certes, chacun
des deux modles apporte des lments danalyse importants : le corporate modle mis plus laccent sur
limportance de lexistence dun groupe priv fort tant sur le plan financier que sur le plan de la culture dentreprise
adoptant une logique de gestion dentreprise comme moyen pour assurer la performance et la comptitivit de la
destination alors que le modle communautaire introduit le rle fondamental des collectivits locales cot des
autres prestataires de services touristiques et la ncessit dun bon systme de gouvernance pour assurer la
comptitivit de la destination. Cependant la question centrale quel modle est le plus pertinent en termes de
stratgie et de comptitivit ? , la rponse ne peut en aucun cas tre labsolu. Et pour cause, en retenant la
conclusion fondamentale dArvid Flagestad (2001) qui statue sur lexistence dun continuum de situations entre le
corporate model et le community model et quil ne sagit pas de se placer dans lun ou lautre de ces deux modles.
Dans les destinations caractrises par la prsence de nombreuses entreprises finalit conomique et commerciale
et sans relle domination et de plusieurs acteurs territoriaux grant les biens publics et garants de lintrt gnral,
aucun des deux modles ne peut tre appliqu totalement. Ainsi, dans ces types de destinations, le systme
dorganisation et de management est btir dans une logique de coopration et de partenariat entre les units
conomiques et le pouvoir politique local. En effet, les premiers tant incapables dassurer le leadership total dans la
destination et les second aussi eux seuls ne peuvent pas non plus assurer la dynamique conomique de la
destination, une ncessaire coordination et collaboration doit tre dveloppe et mise en uvre entre ces deux
sphres publique et prive pour pouvoir mettre en place un systme de management et de gouvernance adapt et
efficace. Ainsi, compte tenu de ces considrations, il est peu probable que les systmes dorganisation et de
management des destinations observables dans la ralit soient une forme extrme. De ce fait, entre ces deux

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modles tout un ensemble de situations hybrides est possible et chaque destination doit dfinir son modle en
fonction de ses spcificits et de la complexit ou non de son contexte et de sa situation.

Analyse du modle de gouvernance des destinations touristiques au Maroc:-


Lanalyse du systme de gouvernance touristique des destinations touristiques au Maroc dans le cadre de la nouvelle
stratgie de dveloppement touristique sera mene en deux temps. Dans un premier temps nous tenterons de
caractriser le modle promu travers sa prsentation selon le CPN. Dans un deuxime temps nous procderons,
une lecture de son oprationnalisation travers lanalyse de son processus de mise en uvre et son tat actuel
quatre annes de lhorizon 2020.

Prsentation et caractrisation du nouveau modle de gouvernance des destinations touristiques au Maroc:-


Jusqu lavnement de la nouvelle stratgie touristique, que nous avons qualifi de lre des visions, le secteur
touristique tait gr en grande partie par les pouvoir publics dans le cadre de plan de dveloppement dont lEtat
dfinissait la politique et les plans daction et en assurait la mise en uvre, le suivi et la rgulation sur le plan
national et rgional. Cest avec la vison 2010 que les premiers jalons de la gouvernance touristique vont tre poss
travers une dmarche de conception et de mise en uvre base sur la concertation et le partenariat comme cadre et
principes fondateurs. Cette volont dasseoir une meilleure gouvernance sest traduite aussi dans le cadre de cette
vision par la modernisation de certaines structures publiques et la cration dautres. Ainsi, dans le cadre de cette
vision, lEtat a procder la modernisation de lOffice National Marocain du Tourisme (ONMT) par son recentrage
sur son mtier de promotion nationale et du marketing et en le dotant de moyens consquents, la cration par le
Ministre du Tourisme de la Socit Marocaine dIngnierie Touristique (SMIT), en remplacement de la Direction
des Amnagements et des Investissements (DAI) pour soutenir et orienter le dveloppement de loffre, assurer
galement le suivi des grands projets de la Vision 2010, la cration des Conseils Rgionaux du Tourisme (CRT),
instances regroupant les professionnels privs, les lus et les autorits locales, pour poser les premires bases dune
gouvernance locale, la cration de lObservatoire du Tourisme, pour professionnaliser la publication de statistiques
et dtudes et la tenue annuelle des Assises du Tourisme pour effectuer le bilan des ralisations et dbattre des
priorits venir. Dans cette foule, lEtat a aussi procd, partir de lanne 2002, la cration des Centres
Rgionaux dInvestissement (CRI) dont la mission est principalement de centraliser et de simplifier les dmarches
administratives permettant la cration des entreprises et de soutenir et daccompagner les investisseurs au niveau
rgional. Concernant le priv, la FNT, acteur majeur reprsentant le secteur priv, visait dune part le regroupement
en son sein de lensemble des professions touristiques et dautre part le renforcement des structures des diffrentes
professions pour plus defficience et de participation aussi bien au niveau rgional que national (FNIH, FNAVM,
FNR,STT, ALASCAM et FNAGAM). Malgr cela nous pouvons soulever que la gouvernance est reste le parent
pauvre de cette vision. Et pour cause les efforts taient plus concentrs sur laccentuation de la ralisation des
investissements programms dans le cadre du Plan Azur (programme de ralisation des stations balnaires) et sur le
dveloppement de loffre culturelle. Ainsi, les efforts taient plus centrs sur le dveloppement de loffre en matire
de produits (balnaire et culturel) et sur ce plan lEtat a pu en grande parti gagner le pari au vue des ralisations
physiques enregistres et a pu ainsi mobiliser les investissements et les acteurs et crer une dynamique positive dans
le secteur. Dans son rapport publi en mai 2008, intitul Bilan stratgique de la vision 2010 la FNT, atteste que
globalement le chantier organisation institutionnelle a accus beaucoup de retard avec un dficit de gouvernance
et faiblesse des organes de pilotage ainsi quune faiblesse des capacits de gestion des associations du secteur (CRT,
Fdrations, Associations professionnelles,).

Cest avec la vision 2020 que lon peut parler dun vritable systme de gouvernance dans le tourisme marocain. En
effet, reconnaissant la nature transversale du tourisme et son importance lchelle nationale les concepteurs de la
vision ont cherch asseoir un fort leadership et une gouvernance renforce afin dune part de renforcer la lgitimit
institutionnelles du secteur (vue la multiplicit des acteurs) et de faciliter les prises de dcision au niveau national et
rgional travers un pilotage national stratgique de la vision et la garantie de la bonne excution des stratgies et
plans dactions territoriaux (CPN, p :30). En soubassement cette logique, lobjectif est de mettre en place des
mcanismes et des moyens de pilotage adapts, mieux partags et plus synthtiques pour viter un nombre d'acteurs
trop importants (FNT, 2008, p28). Pour ce faire, de nouvelles structures programmes dans le cadre de cette vision
se sont venues sajouter aux autres structures nationales, rgionales et locales dj en place. Il sagit principalement
de la Haute Autorit du Tourisme (HAT) (dnomme initialement : Conseil National du Tourisme) et des Agences
de Dveloppement Touristique (ADT). Daprs la Mesure 37 du CPN (CPN-Vision 2020 ; p : 30), la HAT est une
instance nationale de pilotage, runissant dans un partenariat renouvel lEtat, les rgions et le secteur priv qui
aura pour principales missions de sassurer de la cohrence de la vision long terme et du suivi de son excution, de

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suivre et valuer laction des diffrents acteurs cls publics et privs de la gouvernance du tourisme ainsi que de
suivre et valuer lexcution des feuilles de routes rgionales en veillant en particulier un pilotage coordonn de
tous les paramtres cls de lquation touristique, la rgulation dynamique des capacits htelires et de formation
des ressources humaines; dassurer le suivi des efforts des autorits concernes pour une adquation entre les
capacits ariennes et les capacits litires et de proposer les ajustements ncessaires la mise en uvre de la Vision
et le cas chant la rvision de ses paramtres stratgiques. Vritable organe de pilotage et de gouvernance du
secteur au niveau national la HAT, dont la mise en place tait prvue pour au plus tard la fin de lanne 2011, est
compose, sous la tutelle du Ministre du Tourisme, qui en assure le Secrtariat Gnral, une dizaine dautres
ministres, la CGEM et 5 reprsentants du secteur priv (reprsentants des fdrations professionnelles). Pour
accompagner et russir la rgionalisation touristique retenue dans la vision 2020 et de sassurer de la mise en uvre
des stratgies territoriales (CPR), la HAT sera relie sur le plan rgional par les ADT qui devraient tres
progressivement cres dans les 8 territoires touristiques retenus (4 agences fin 2011 et 4 agences fin 2012). Ces
agences, daprs la mesure 38 du CPN (CPN-vision 2020 ; p : 31), devraient avoir pour principales missions de
garantir la bonne excution des Contrats Programmes Rgionaux (CPR) de leur territoire respectif pour en favoriser
un dveloppement touristique harmonieux, rapide, prenne et rentable et ce travers, outre la dclinaison des
missions de la HAT au niveau rgional, de dvelopper lattractivit globale des territoires, en direction des
investisseurs et grands acteurs du secteur, de dvelopper la comptitivit des territoires via la coordination, dassurer
la promotion, la commercialisation et laccompagnement du dveloppement de la desserte arienne de leur territoire
respectif auprs des marchs cibls, dassurer le contrle de la qualit sur lensemble de la chane de valeur et au
sein de lenvironnement touristique, dassure le suivi et lorientation des projets stratgiques et dorienter les
professionnels locaux du secteur en fonction des tendances du march mondial ainsi quune diffusion des meilleures
pratiques et des dmarches novatrices.

Ainsi, dans cette nouvelle configuration, les ADT assureront le rle du principal interlocuteur des acteurs publics et
privs pour toutes les questions lies au tourisme, et constitueront une plateforme dchange et de concertation au
niveau de leur territoire. Dans ce schma les structures actuelles, notamment la Dlgation Rgionale du Tourisme,
les Conseils Rgionaux du Tourisme (CRT) et les Conseils Provinciaux du Tourisme (CPT) seront remplacs
progressivement par les ADT des territoires concerns. En matire de gestion et de fonctionnement, ces ADT, tant
des tablissements publics sous la tutelle du Ministre du Tourisme, seront pilots par un Conseil dadministration,
compos de reprsentants des secteurs public et priv (MT, les reprsentants des Ministres, les lus et les
reprsentants des associations professionnelles rgionales relevant du territoire) et opreront par des contrats de
performance pluriannuels valids et suivis par la HAT. Dans leurs activits oprationnelles les ADT auront la tache
dune part, en collaboreront avec les centre rgionaux dinvestissement (CRI), de dvelopper de loffre produit local
en cohrence avec la stratgie nationale, dorienter et daccompagner les investisseurs spontans et de piloter et
dassurer le suivi des projets planifis. Et dautre part dlaborer et de mettre en uvre une Stratgie Intgre de
promotion et de Marketing Territorial en parfaite cohrence avec la stratgie de marque nationale.

En rfrence aux modles thoriques prsents auparavant, et en plaant la gouvernance base sur le partenariat
public-priv comme pilier fondamental de la mise en uvre et de la russite de la nouvelle politique touristique, le
systme de management et de gouvernance touristique marocain sapparente plus un modle hybride entre le
corporate modle et le community modle avec un rapprochement de ce dernier. En effet, en misant sur les ADT
comme organe de management et de territorialisation de la mise en uvre de la stratgie de dveloppement
touristique le modle marocain va dans le sens de lmergence dun acteurs collectif au sens de Gerbaux (Gerbaux
2003) ou dacteur stratgique (Gerbaux et Marcelpoil, 2003) compos de diffrentes parties prenantes, publiques et
prives et qui est propres aux destinations organises de faon communautaires. Toutefois dans un environnement
rapidement volutif caractris par le dplacement des barrires entre acteurs publics et privs ce modle de
gouvernance ne pourrait russir que si trois principaux lments sont runis : la capacit dagir, lexistence dacteurs
et dintrts organiss et des relations entre acteurs afin dagir ensemble (Le Gals, 1995, pp. 81-82). Pour cet
auteur, lexistence dune relle coalition dacteurs publics et privs est la condition ncessaire pour dfinir et mettre
en place des politiques efficaces. Cette avance est toutefois minimise par Lorrain (2000) pour qui lexistence
dune coalition nest pas suffisante pour faire merger et russir un acteur stratgique, du fait que gouverner un
territoire suppose, selon lui, de parvenir des compromis entre des intrts potentiellement divergents, sur un
horizon temporel lointains dont les rsultats sont alatoires. Pour cet auteur, ni les institutions politiques en raison
des contraintes lectorales ni les acteurs privs voluant dans un environnement de plus en plus concurrentiel et
mutant ne sont disposs sengager sur ces horizons lointains aux rsultats incertains. Ces contraintes risquant de
compromettre la mission de lacteur stratgique lauteur privilgie la thse de lacteur ractif celle de lacteur

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stratgique. C. Van Der Yeught (2009) de son cot avance que lmergence dun acteur stratgique collectif exige
la runion de trois conditions fondamentales relevant de la gouvernance des destinations savoir lhybridation des
modes de coordination dploys, la relative indpendance politique de lquipe dirigeante et sa forte lgitimit.

Lhybridation des modes de coordination consiste en le dploiement dun dispositif de gouvernance permettant
dassurer la coordination des nombreuses parties prenantes impliques dans le projet productif, de doter le groupe
dune intention stratgique et de maintenir le cap fix long terme, indpendamment des jeux de pouvoir et des
alas du calendrier lectoral. Lindpendance politique de lquipe dirigeante est la seconde condition favorisant
lmergence dun acteur stratgique. Cette indpendance est ncessaire pour ne pas compromettre et entraver le
droulement des projets long terme. Quand la lgitimit de lquipe dirigeante elle repose soit sur lexistence
dune rglementation claire ou sur une volont collective des parties prenantes base sur des valeurs partages et une
confiance mutuelle. Cette analyse montre que lmergence dun acteur stratgique collectif au sein dune DT ne va
pas de soi, mais dpend plutt de la structure de gouvernance dploye. Quen est-il dans le cas du modle
marocain ? Les ADT prvues dans le cadre du CPN seront des tablissements publics sous la tutelle du MT,
constitues par la fusion des Dlgations Rgionales du Tourisme, des CRT et des CPT. Or la dlgation est une
administration alors que les CRT et les CPT sont des associations professionnelles avec lautonomie budgtaire.
Cette nouvelle structure abritera en son sein ainsi des fonctionnaires et des professionnels et sera rgie par les rgles
du droit administratif et des finances publiques. Au regard des trois exigences dune gouvernance efficace nonces
ci-dessus il parait trs difficile que les ADT deviennent lacteur stratgique collectif au sens de Van Der Yeught.
Une faible lgitimit tant donn la faible reprsentation de la sphre prive pierre angulaire de la mise en uvre de
la vision, une faible indpendance de lquipe dirigeante cause de prdominance de la sphre publique et politique
dans la gestion et le financement et un problme de gestion tant donn les divergences des visions et des
comptences en matire de gestion et de prise de dcision entre les fonctionnaires et les gestionnaires issus des
structures fusionnes et par consquent un risque majeur dmergence de problmes de coordination et dadhsion
de tous les acteurs aux intrts divergents.

Aprs avoir prsent et caractris le modle de gouvernance des destinations touristiques marocaines dans le cadre
de la nouvelle stratgie de dveloppement nous allons dans le point suivant comment cette nouvelle gouvernance
sest traduite dans la pratique aprs pratiquement 6 annes de son adoption et 4 annes de lhorizon des objectifs
tracs.

La gouvernance des destinations touristiques marocaines lpreuve de la mise en uvre et de


loprationnalisation:-
Notre tude de la gouvernance des destinations touristiques marocaines dans le nouveau modle de dveloppement
touristique a t opre en en deux principaux temps. Lanalyse de la gouvernance dans le processus de mise en
uvre de la nouvelle stratgie touristique travers une lecture documentaire et son oprationnalisation effective sur
la base des rsultats de notre tude terrain.

En retenant quun processus de gouvernance est un ensemble dfini d'activits qui sont effectues dans le cadre de
la gouvernance pour permettre la dfinition cohrente, l'application et, au besoin, la modification des rgles qui
organisent et rgulent les activits des participants pour mettre en uvre les politiques nonces nous chercherons
caractriser la gouvernance dans le processus de mise en uvre de la gouvernance dans la nouvelle politique
touristique marocaine. Ce processus dans le cas du Maroc connu trois principales phases. La premire phase
caractrise par une implication et participation limite des acteurs dans le cadre de llaboration du CPN et une
deuxime phase marque par une forte implication et participation des acteurs selon une approche up-top dans le
cadre de llaboration des CPR. La troisime tape, compte tenu du retard accus dans la mise en place des
structures prvues (ADT), est caractrise par un scnario secours donnant le pilotage rgional des contrats.

Daprs les donnes disponibles, cest en 2009, au vue du bilan provisoire de la vision 2010, que les acteurs
concerns (MT et FNT) avec laide de bureaux dtudes trangers ont entam les rflexions et les travaux pour
llaboration des orientations stratgiques qui devraient aboutir la vision 2020. Ces travaux qui vont durer prs de
trois ans nont pas t marqus par une implication et participation de tous les acteurs du secteur. Lurgence de
prsenter la nouvelle stratgie dans les assises du tourisme de 2010 a fait que limplication et la concertation ce sont
plus limites linformation des acteurs. Pour nombre de professionnels cette approche na pas respect les
principes dune bonne gouvernance et sapparente plus une approche top-down masque par une tentative
dimplication ad hoc des acteurs.

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La vraie dmarche de concertation et dimplication de tous les acteurs et donc de gouvernance na pu se concrtiser
que dans le cadre de llaboration des CPR. En effet, si llaboration du CPN na pas connu, lavis de tous et plus
particulirement des professionnels, une relle concertation et participation, cest llaboration des CPR qui a connu
la collaboration et la coordination des diffrents acteurs impliqus sur les plans local, rgional et national selon une
approche bottom-up. En effet, le CPN stipule (Mesure 1, CPN p :13), comme lune de ses recommandations
principales pour la mise en uvre de la vision 2020, que chacun des 8 territoires (ou destinations touristiques)
identifis par la Vision 2020 labore son Contrat Programme avec des objectifs fixs partir des potentialits
naturelles de chaque rgion, des pistes de financement pour la construction dinfrastructures et dune offre
touristique spcifique pour accueillir les touristes dont le nombre potentiel est aussi dtermin pour chaque
destination. Ces CPR constituent, ainsi, des feuilles de routes prcises qui doivent slaborer en troite concertation
avec l'ensemble des acteurs locaux: lus, professionnels, socit civile et acteurs publics de chaque territoire. La
dmarche gnrale dlaboration des CPR est prsente dans le schma suivant :

Figure n1:- Dmarche dlaboration des CPR

Comit de pilotage rgional


Pilot par le Wali

Sassurer du bon droulement


Niveau du processus. Commission de suivi Rgionale
Prside par linterlocuteur rgional
Sens de remonte dinformation et de linteraction

rgional Remonter les points de


blocage.

CRI CRT AU Provinces DT CR SMIT

Interface commissions Rgionale/Provinciale:


Dlgu et reprsentant de la Province
Coordination
Examen du plan daction
et du financement Commission Provinciale
Niveau Prside par le reprsentant de la Province
provincial (Province)

CP Communes DCL DAES DT

Interface commissions Provinciale/Communale:


Reprsentant de la commune

Examen du plan daction et Commission Communale


Niveau
du financement dans le cadre Prside par le reprsentant de la Commune
communal
du PCD.

Equipe PCD
Source : labor par les auteurs sur la base du processus dcrit dans le CPN.

Suivant une dmarche interactive llaboration des CPR a dbut par la consultation du niveau local (communes)
travers le listage des projets touristiques retenus dans les plans communaux du dveloppement (PCD) puis leur
filtrage au niveau de chaque province en prsence du reprsentant du Ministre (Dlgu) et leur validation au
niveau rgional pour leur mise en uvre sous forme du programme. le programme valid sur le plan rgional est
enfin remont au niveau national pour un dernier filtrage visant vrifier la concordance et la convergence des
projets avec le positionnement du territoire dimplantation tel que prvu dans la vision 2020.

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Si la dmarche voulue a t globalement respecte plusieurs limites sont soulever et qui entravent le processus de
gouvernance mais aussi la ralisation des objectifs de la vision 2020. En premier, il ya lieu de noter la grande
problmatique de non concordance entre les dcoupages administratif et touristique et leurs mutations dans la
priode dlaboration et de mise en uvre des CPR. En effet, en cherchant dvelopper une exprience touristique
beaucoup plus diverse, tant en termes de nombre de destinations que de varit de loffre au sein de chacune de
celles-ci, la vision 2020 sest construite sur un dcoupage, qui transcende les barrires administratives fin de
permettre chaque rgion de tirer profit de lensemble de ses potentialits et ainsi huit territoires touristiques en t
retenus. Toutefois, le dcoupage administratif de lpoque tait compos de 16 rgions. Ainsi, 16 CPR taient
prvus pour huit territoires touristiques. Dautant plus que depuis 2011 lorganisation administrative du pays a
connu un changement notable en limitant le nombre des rgions administratives seulement 12 rgions
(rgionalisation avance dont le projet de dcret a t adopt par le conseil de gouvernement en fvrier 2015). Dans
ce contexte de mutation et du retard de mise en uvre de la rgionalisation avance et des structures de gouvernance
touristique notamment les ADT, charges de la mise en uvre territoriale de la vision, confronts lhorizon de
ralisation des objectifs de la vision, llaboration des CPR a t luvre de sous-commissions cres aux diffrents
chelles rgionales. Ainsi, encore une fois cest le dcoupage administratif et non touristique qui a prvalu tant
donn que pour outrepasser les problmes et les tensions entre territoires et entre acteurs en jeu, cest lchelle des
provinces que les projets ont t filtrs pour leur simple validation au niveau de la rgion. Dans ce processus qui a
pris au moins trois annes pour llaboration des CPR pour toutes les rgions nous pouvons ainsi relever la
prdominance du politique sur les autres acteurs tant donn que le comit rgional est prsid par le wali de la
rgion. Cette situation montre que la rgionalisation touristique na pas t respecte, ni dans sa dimension
territoriale ni dans sa dimension gouvernance, et les CPR, sapparentent plus une collection de contrats-
programmes provinciaux loin de la logique dune relle rgionalisation touristique supposant une vraie appropriation
du territoire par tous les acteurs comme espace permettant la rsolution de leurs problmes identifis comme
communs. En effet, les retards accuss dans loprationnalisation de la rgionalisation avance et de la
rgionalisation des structures de gouvernance touristique ont fait que les diffrents acteurs ont adopt la voie de la
collaboration et de la coordination en se rfrant au territoire administratif et non au territoire touristique.

En second, un autre aspect important de la dfaillance de la gouvernance touristique lors du processus dlaboration
des CPR rside dans la manire avec laquelle les projets ont t proposs et adopts. En effet, alors que la dmarche
prvoyait donner la priorit aux acteurs locaux pour la proposition des projets pour faciliter leur territorialisation et
leur appropriation il nen t rien dans la ralit, lors des concertations, les reprsentants rgionaux du ministre du
tourisme se sont dplacs aux communes avec une banque de projets conus lavance et concordants avec la vision
2020 pour chaque territoire. Cette procdure faciliter lalignement de ces communes qui se sont appropries ces
projets et les ont intgr dans leur propres programmes communaux de dveloppement au lieu de linverse. Ainsi, la
remonte de linformation, le filtrage et la validation des projets et du CPR se sont trouvs faciliter sans relle
concertation et implication de tous les acteurs territoriaux et sans relle vraie territorialisation des projets.

En troisime, la question de la gouvernance dans le contexte actuel est vcue diffremment par les deux sphres
publique et prive et les dpartage. Du cot de la sphre publique la course vers la ralisation des objectifs de la
vision 2020 est vcue comme une contrainte majeure et conduit une sorte de gouvernance de la crise. En effet,
aprs plus de trois ans de ladoption des CPR et le retard trs important accus dans la concrtisation de la grande
majorit des projets dinvestissement retenus, une simple analyse de lagenda des comits du pilotage rgionaux,
montre la grande priorit consacr au suivi de ltat davancement des projets et la recherche de llimination des
facteurs de blocage leur ralisation et la recherche dinvestisseurs preneurs et de financement et les questions du
management et de la gouvernance des destinations dans leur aspect promotionnel et marketing sont relgues au
second ordre. Du cot de la sphre prive, la situation est diffrente. En effet, les professionnels du secteur, acteur
majeur dans la mise en uvre de la vision et des CPR, touchs pour leur grande majorit par la conjoncture difficile
que travers le tourisme national, sont plus proccups par la situation conomique de leurs units en grande majorit
en difficult. Malgr, quils avancent adhrer sans faille aux politiques et dcisions prises (une sorte dadhsion de
faade ou sous silence), ils sont plus demandeurs de mesures de soutien et dactions orientes vers la promotion de
la destination et de la recherche de marchs et marginalisent les proccupations majeurs des acteurs publics plus
orients vers lacclration de la concrtisation des programmes retenus dans les CPR. Au sein mme de cette
sphre prive les avis sont trs disparates. Dans presque toutes les destinations du pays compte tenu de la
conjoncture difficile que travers le tourisme, nous assistons une structure double palier. Alors que les grandes
structures htelires et plus particulirement celles appartenant des chaines internationales se comportent bien la
grande majorit des structures indpendantes sont en difficults et sont plus proccupes par la recherche de

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solutions commerciales ou conomiques leur problmes. Dans ce contexte, pour ces acteurs, parler de
gouvernance, de collaboration et dadhsion relve presque de limpossible.

Somme toute, quatre annes de lhorizon 2020, en mettant de cot les trois seuls points vraiment lumineux dans
cette nouvelle politique consistants en le partage de lambition par tous et la validit du modle de gouvernance
promu et une forte tendance tant de la sphre publique que celle prive vers une vraie rgionalisation de la gestion et
de la gouvernance des programmes et des projets touristiques, nous sommes en droit, au vue des grands retards
accuss tant dans la mise en place de la rgionalisation avance, des structures de gouvernance touristiques
rgionales et des projets et programmes retenus, de se poser des questions sur la validit des objectifs retenus et
aussi de se poser la question lgitime de savoir sil sagissait dune vritable stratgie pour laquelle on sest donnes
rellement et concrtement les moyens de sa mise en uvre et russite ou simplement dune priode transitoire
lapprentissage du management et de la gouvernance du tourisme dont il faudra tirer les enseignements ncessaires
et enclencher les mesures et actions efficaces pour btir le vrai cadre dun management stratgique et de
gouvernance efficace de nos destinations touristiques.

Conclusions:-
En posant la problmatique de la gouvernance des destinations touristiques marocaine nous avons cherch placer
le modle de gouvernance promu dans le cadre de la nouvelle stratgie de dveloppement touristique du pays dans le
rfrentiel thorique mais aussi le questionner dans le processus de sa mise en uvre et oprationnalisation. En
plaant la gouvernance base sur le partenariat public-priv comme pilier fondamental de la mise en uvre et de la
russite de la nouvelle politique touristique, le systme de management touristique marocain sapparente plus un
modle hybride entre le corporate modle et le community modle. Toutefois, si le schma institutionnel de la
gouvernance tel que dcrit dans le CPN semble respecter les principes dune bonne gouvernance des destinations
touristiques, sa traduction dans le terrain a connu des limites. Les rformes territoriales et organisationnelles ntant
pas encore acheves conjugues la conjoncture difficile que traverse le tourisme national ne doivent pas pour
autant entrainer les acteurs dans un scnario de gestion de la crise mais plutt dapprhender et de voir en cette
situation une occasion dapprentissage pouvant engendrer une dynamique positive susceptible dentrainer des
amliorations dans leur manire de percevoir les logiques du secteur et son organisation pour un meilleur
management et gouvernance. Chaque destination tant spcifique et ayant son contexte territorial et dacteurs
particulier, seule une gouvernance base sur le partage dobjectifs communs, la coordination et la concertation de
tous les acteurs dans un climat de participation, de cohrence, de confiance, douverture, de responsabilit et
defficacit peut assurer les bases dune meilleure comptitivit des destinations touristiques marocaines. Le
tourisme est et restera encore et pour toujours un pilier de lconomie marocaine, r-ouvrir, ainsi, le chantier de la
gouvernance, le rediscuter et le russir lchelle territoriale pertinente semble tre la voie prometteuse pour asseoir
un management stratgique performant pour assoir la comptitivit et la durabilit des destinations touristiques
marocaines.

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