LA GESTION DE PRODUCTION

David COUDURIER
IAE Besanon / Saint Gobain SEVA
www.davidcoudurier.com
 Limplantation des moyens de production
INTRODUCTION

Grer la production, cela consiste entre autres organiser les Flux Physiques de
produits au travers des diffrents moyens de production.
 Limplantation des moyens de production
DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION

Les entreprises sorganisent gnralement suivant les 3 critres suivants:

- Quantit fabriques et rptitivit

- Organisation des flux de production

- Relation avec les clients

 Limplantation des moyens de production
DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION

On3distinguera
Les entreprises sorganisent gnralement suivant les notamment:
critres suivants:
- Production Unitaire
- Quantit fabriques et rptitivit - Production par petites Sries
- Production par moyennes srie
- Organisation des flux de production
- Production par grandes Sries

- Relation avec les clients

 Limplantation des moyens de production
DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION

Classification Quantit/Rptitivit

Lancements Rptitifs Lancements non Rptitifs

Moteur de Fuse Moules pour presse

Prod. Unitaire Pompes pour le nuclaire Float Glass / Centrale nuclaire
Travaux Publics

Outillage Sous-traitance
Petites & Machines outils Prsries
Moyennes Sries

Electromnager Journaux
Automobile Articles de Mode
Grandes Sries Aciries
 Limplantation des moyens de production
DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION

On3distinguera
Les entreprises sorganisent gnralement suivant les notamment:
critres suivants:
- Production Unitaire
- Quantit fabriques et rptitivit - Production par petites Sries
- Production par moyennes srie
- Organisation des flux de production
- Production par grandes Sries

- Relation avec les clients

Chacun de ces types de production ncessite un type de gestion
particulier mais aussi, de procder une implantation adapte
des moyens de production
 Limplantation des moyens de production
DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION

On3distinguera
Les entreprises sorganisent gnralement suivant les notamment:
critres suivants:
- Production en continu
- Quantit fabriques et rptitivit - Production en discontinu
- Production par projet
- Organisation des flux de production

- Relation avec les clients

 Limplantation des moyens de production
DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION

Classification selon les Flux de production

Type dindustrie Particularits

Industries Chimique Quantit importantes

Continu Cimenteries, aciries Implantation en Ligne ddie (Flow Shop)
Float Glass Flexibilit faible

Atelier de mcanique Quantits faible, mais nombreux produits

Confection Parc machine vocation gnrale
Discontinu
Grande flexibilit

Construction navale Produit souvent unique

Cration dune usine Couts engags + + +
Projet Evnementiel Organisation spcificque mettre en uvre
Ingnierie (Objet des 3 derniers cours de GP)
 Limplantation des moyens de production
DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION

On3distinguera
Les entreprises sorganisent gnralement suivant les notamment:
critres suivants:
- Production en continu
- Quantit fabriques et rptitivit - Production en discontinu
- Production par projet
- Organisation des flux de production

- Relation avec les clients

Chacun de ces types de production ncessite un type de gestion
particulier mais aussi, de procder une implantation adapte
des moyens de production
 Limplantation des moyens de production
DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION

On3distinguera
Les entreprises sorganisent gnralement suivant les notamment:
critres suivants:
- La vente sur Stock
- Quantit fabriques et rptitivit - Production la commande
- Assemblage la commande
- Organisation des flux de production

- Relation avec les clients

 Limplantation des moyens de production
DEFINIR LES TYPOLOGIES DE PRODUCTION

Classification selon la relation Client

Type dindustrie Particularits

Industrie du Consommable Dlai de livraison < Dlai de fabrication

Agroalimentaire Implantation en Ligne ddie (Flow Shop)
Vente sur Stock
Assiettes de Fibrage (SG Flexibilit faible
SEVA)
Navire Dlai longs accept par le client
Prod. la Four de Trempe (SG SEVA) Produits non standards
Commande

Industrie du PC Fabrication de Ss Ens. Standards

Assemblage SEVAX (SG SEVA) Assemblage final la commande
la commande Permet une rduction du dlai
Se situe entre les 2 autres typo.
 Limplantation des moyens de production
QUELQUES ORGANISATIONS DE LA PRODUCTION & IMPLANTATIONS

- Sections homognes

- Lignes de fabrication

- Cellules de fabrication

- .
 Limplantation des moyens de production
QUELQUES ORGANISATIONS DE LA PRODUCTION & IMPLANTATIONS
- Regroupement des mtiers &
des machines
- Sections homognes - Regroupement par critres:
- Capacit (production)
- Lignes de fabrication
- Classe de prcision (qualit)
-
- Cellules de fabrication

- . AVANTAGES INCONVENIENTS
Flexibilit Flux complexes Exemple SEVA
Regroupement des mtiers En cours importants -> Dlais
(Gestion des hommes) Usinage
 Limplantation des moyens de production
QUELQUES ORGANISATIONS DE LA PRODUCTION & IMPLANTATIONS
- Machines places en ligne
- Implantation suivant la gamme
- Sections homognes
- Processus continus

- Lignes de fabrication

- Cellules de fabrication

- . AVANTAGES INCONVENIENTS
Flux facile identifier Pas ou peu de flexibilit Exemple SEVA
Possibilit de travailler sur la
rduction des en cours et SEVAX
loptimisation
 Limplantation des moyens de production
QUELQUES ORGANISATIONS DE LA PRODUCTION & IMPLANTATIONS
- Implantation de Compromis:
- Petits Ateliers spcialiss (ilots)
- Sections homognes
- Travaillent les uns pour les autres

- Lignes de fabrication
-Diffrents types de Cellules:
En U, en ligne, en serpentin, circulaire
- Cellules de fabrication

- . AVANTAGES INCONVENIENTS
Permet de diminuer les stocks Comme tout compromis, nest
Permet de diminuer les dlais jamais optimum
 Limplantation des moyens de production
EXEMPLES / EXERCICE

VIDEO Exemple Fabrication des plaques de pltres

VIDEO Exemple Fabrication des tuyaux en caoutchouc

Caractrisez les types dindustries prsentes:

- Production Unitaire, Petite, Moyenne ou grande Srie

- Rptitivit des Sries
- Production Continue / Discontinue / Par projet
- Vente sur stock, fabrication la commande ou assemblage la
commande
- Type dimplantation caractrisant le ou les atelier(s)
 La prvision de la demande
INTRODUCTION

Lidal pour lentreprise serait de produire exactement les produits que les clients
vont acheter. Sauf dans le cas ou lentreprise commence approvisionner et
fabriquer rception de commande: ce nest pas possible.

Pour assurer sa prennit, lentreprise doit anticiper et ce quelles que soient sa

nature et son organisation commerciale.

Pour anticiper, lentreprise doit sappuyer sur un systme de prvisions fiables et

adapt en fonction du type de dcision prendre.
 La prvision de la demande

DEFINIR LES OBJECTIFS & LE TERME DE PREVISION

- Prvisions Long Terme (> 3ans)

- Prvisions Moyen Terme (>6 mois & < 2ans)

- Prvisions Court Terme (<6 mois)

Remarque : la notion de court, moyen ou long terme dpend du type

dactivit & dindustrie (les dures sont cites titre dexemple)
 La prvision de la demande
DEFINIR LES OBJECTIFS & LE TERME DE PREVISION

- Rle Stratgique:
- Prvisions Long Terme
- Diversification
- Prvisions Moyen Terme - Produits nouveaux

- Prvisions Court Terme - Investissement / Dsinvestissement

Exemples : Kodak (ratage de lre de la photo numrique), Apple

(Ipod), IBM (Arrt de production de PC), Airbus lancement A350).
 La prvision de la demande
DEFINIR LES OBJECTIFS & LE TERME DE PREVISION

- Maitriser les capacits de production

- Prvisions Long Terme
- Maitriser les sources dapprovisionnement
- Prvisions Moyen Terme - Plans dembauche

- Prvisions Court Terme

Exemples : Achat dun Tour (SEVA), Recrutement massifs

demploys ou dun cadre (cration de poste). Sur-Stockage de
matires premires.
 La prvision de la demande
DEFINIR LES OBJECTIFS & LE TERME DE PREVISION

- Activit oprationnelle de production:

- Prvisions Long Terme
- Approvisionnements
- Prvisions Moyen Terme - Gestion des stocks

- Prvisions Court Terme - Charge des ateliers

- Ordonnancement

Exemples : Passage en 2 X 8, Dstockage (sous charge)

 La prvision de la demande

QUELQUES POINTS IMPORTANTS CONCERNANT LES PREVISIONS

- La production sorganise autour de:

- commandes Fermes
- Intentions / prvisions de commandes

- La prvision est donc le point de dpart de la planification

- Plus lhorizon de planification est proche, plus les prvisions sont fiables

MEMEde
- Plus lhorizon AVEC INCERTITUDE
planification est loign,: MIEUX VAUT PREVOIR
plus les prvisions sont
difficiles tablir. QUE DE NE RIEN FAIRE !
 La prvision de la demande
Les lments du Choix de la mthode

Facteurs du Choix

- Les donnes Historiques dispo.

- La prcision souhaite

- Le cout accept pour les tablir

- Le dlai pour les obtenir

 La prvision de la demande
Les lments du Choix de la mthode
- Les prvisions sappuient sur des
donnes passes
Facteurs du Choix
- On tablit un MODELE qui permet de
- Les donnes Historiques dispo. faire des PROJECTIONS
- Quand pas de donnes: mthodes
- La prcision souhaite prdictives (interrogation dexperts)
- Le cout accept pour les tablir

- Le dlai pour les obtenir

 La prvision de la demande
Typologies de la demande
Les lments du Choix de la mthode

Facteurs du Choix

- Les donnes Historiques dispo.

- La prcision souhaite

- Le cout accept pour les tablir

- Le dlai pour les obtenir

 La prvision de la demande
Typologies de la demande
Les lments du Choix de la mthode

Facteurs du Choix

- Les donnes Historiques dispo.

- La prcision souhaite

- Le cout accept pour les tablir

- Le dlai pour les obtenir

 La prvision de la demande
Typologies de la demande
Les lments du Choix de la mthode

Facteurs du Choix

- Les donnes Historiques dispo.

- La prcision souhaite

- Le cout accept pour les tablir

- Le dlai pour les obtenir

 La prvision de la demande
Typologies de la demande
Les lments du Choix de la mthode

Facteurs du Choix

- Les donnes Historiques dispo.

- La prcision souhaite

- Le cout accept pour les tablir

- Le dlai pour les obtenir

 La prvision de la demande Prcision

Les lments du Choix de la mthode

Facteurs du Choix

- Les donnes Historiques dispo.

- La prcision souhaite Dlai

Cout
- Le cout accept pour les tablir

- Le dlai pour les obtenir

 La prvision de la demande Prcision

Les lments du Choix de la mthode

Facteurs du Choix

- Les donnes Historiques dispo.

- La prcision souhaite Dlai

Cout
- Le cout accept pour les tablir

- Le dlai
Plus depour les obtenir
prcision entraine plus de couts et plus de dlai
 La prvision de la demande Prcision

Les lments du Choix de la mthode

Facteurs du Choix

- Les donnes Historiques dispo.

- La prcision souhaite Dlai

Cout
- Le cout accept pour les tablir

- Le dlai
Plus depour les obtenir
moyens amliore la prcision et amliore le dlai (attention
la lecture du graphique, amlioration = - de dlai)
 La prvision de la demande Prcision

Les lments du Choix de la mthode

Facteurs du Choix

- Les donnes Historiques dispo.

- La prcision souhaite Dlai

Cout
- Le cout accept pour les tablir

- Le dlai
Plus de pour
dlai les obtenirla prcision et amliore le amliore le cout
amliore
(attention la lecture du graphique, amlioration = - de cout)
 La prvision de la demande
Prsentation dune mthode de prvision : les moyennes mobiles

Objectif : tablir une prvision de la demande partir des valeurs

connues pour les quelques valeurs prcdentes.

AVANTAGES INCONVENIENTS
Simple Traine derrire lvolution de la
Peu couteuse consommation passe
Peu danticipation

Exemple Moyennes Mobiles

 La prvision de la demande
Estimer la qualit dune mthode : erreurs & incertitudes

Une prvision est par nature incertaine. La qualit des prvisions peut
tre value au moyen de 2 indicateurs simples:

- lerreur moyenne (e)

- lcart moyen absolu (MAD)

Mean Absolute deviation
 La prvision de la demande
Estimer la qualit dune mthode : erreurs & incertitudes

Une prvision est par nature incertaine. La qualit des prvisions peut
tre value au moyen de 2 indicateurse simples:
= (Ri Pi) / n

- lerreur moyenne (e) Ri : Rel / Pi : Prvision

- lcart moyen absolu (MAD)
Mean Absolute deviation
-e signale lapparition dun biais
systmatique:
- Prvision en moyenne trop forte ou
trop faible

AVANTAGES INCONVENIENTS
Bonne apprciation du centrage Les termes de signes contraires se
statistique du modle compensent et peuvent donner
lillusion dune prvision acceptable
 La prvision de la demande
Estimer la qualit dune mthode : erreurs & incertitudes

Une prvision est par nature incertaine. La qualit des prvisions peut
tre value au moyen de 2 indicateursMADsimples:
= |Ri Pi | / n

- lerreur moyenne (e) Ri : Rel / Pi : Prvision

-MAD corrige le phnomne de
- lcart moyen absolu (MAD) compensation et contrle de manire
Mean Absolute deviation satisfaisante lcart entre demande
relle et prvision

Exemple Erreurs & Incertitudes

 La prvision de la demande
EXEMPLES / EXERCICE

VIDEO Exemple Les poussins

Pour le type dindustrie prsent indiquez:

- Les contraintes particulires lies la prvision de la demande

- Proposez une typologie de la demande
- les consquences pour lentreprise en cas derreur de prvision
 La gestion des Flux de Production
Prsentation de la mthode KANBAN

Le Kanban est un outil de la gestion de production & des systmes industriels. Il

offre un compromis idal du fait de la simplicit de son concept et de lefficacit
obtenue.

Kanban = Etiquette en Japonais

Invente en 1958 par M. OHNO, Ingnieur employ par Toyota, la mthode

Kanban est fond sur la circulation dtiquettes.
Les gens des usines ont toujours tendance Surproduire , il faudrait pouvoir:
M. OHNO constate:
- Produire le produit demand (et pas un autre)
- Produire au moment ou le produit est demand (ni avant, ni aprs)
- Produire la quantit demande (ni plus, ni moins)
 La gestion des Flux de Production
Prsentation de la mthode KANBAN

- Produire le produit demand (et pas un autre)

- Produire au moment ou le produit est demand (ni avant, ni aprs)
- Produire la quantit demande (ni plus, ni moins)

Le poste Amont ne doit produire que ce qui lui est

demand par son poste Aval

Flux de Kanbans

Poste Poste
Amont Aval
Flux
Physique
 La gestion des Flux de Production
Prsentation de la mthode KANBAN

- Produire le produit demand (et pas un autre)

- Produire au moment ou le produit est demand (ni avant, ni aprs)
- Produire la quantit demande (ni plus, ni moins)

Le poste Amont ne doit produire que ce qui lui est demand

par son poste Aval et ainsi de suite

Flux de Kanbans Flux de Kanbans Commandes

CLIENT
Poste 1 Poste 2 Poste 3

Flux Flux Flux

Physique Physique Physique
 La gestion des Flux de Production
Prsentation de la mthode KANBAN

Le Kanban est avant tout un Systme dinformation.

Cest une mthode dorganisation et de gestion de latelier qui nintgre en aucun cas
des lments de gestion Industrielle globale, comme la planification par exemple.

Flux de Kanbans

Poste 1 Poste 2
Stockage

Flux Flux
Physique Physique
 La gestion des Flux de Production
Dimensionnement dun systme KANBAN

On parle de Containers ou demplacements pour dfinir le stockage entre 2

postes de travail.

Exemple Container Exemple Emplacement

 La gestion des Flux de Production
Dimensionnement dun systme KANBAN

Pour Dfinir la Taille dun container, il faut tenir compte :

- Des caractristiques du Produits (poids, volume,) afin dassurer la fluidit de la

production

- Des moyens de manutentions mis disposition

- du Dlai de production et de consommation des produits

Rgle empirique : Pour assurer une bonne fluidit, un container

contient moins du dixime de la consommation journalire (ou
par quipe)
 La gestion des Flux de Production
Dimensionnement dun systme KANBAN
Pour Dfinir le nombre de Kanbans il est possible de:
- Procder pas pas, empiriquement:
- Placer beaucoup de Kanbans au dbut de la mise en place du systme
- Diminue petit petit le nombre de Kanbans
- Attendre que le Flux casse pour connaitre la limite de rupture
- Rehausser cette limite pour couvrir les Alas du Systme
Tenter de calculer avec la formule:

Nombre de Kanbans = (DL + G) / C

D: Consommation moyenne par unit de temps
L: dlai de mise dispo des produits
G: Facteur de gestion (couverture des Alas)
C: Nombre de pices contenues dans un Container
 La gestion des Flux de Production
Dimensionnement dun systme KANBAN
Exemple / Excercice de Calcul:
Considrons 1 poste de travail qui produit:
-50 Articles de Type A / heure ou 100 articles de Type B / heure
Le poste de travail requiert 2 heures de rglages pour chaque changement de srie.
Le poste tombe parfois en panne et ncessite environ 1 heure de rparation.
Les containers des produits A & B contiennent 100 pices

Rappel Formule : Nb kanbans = DL+G / C Corrig:

D: Consommation moyenne par unit de temps

Produit A : 2 Kanban
L: dlai de mise dispo des produits
G: Facteur de gestion (couverture des Alas) Produit B : 4 Kanban
C: Nombre de pices contenues dans un Container
 La gestion des Flux de Production
Dimensionnement dun systme KANBAN

Attention : la formule de calcul doit tre utilise avec prudence

Le bon sens reste un lment essentiel dans la mise en place, dans
lapplication et dans lvolution dun systme Kanban.

La faon de dterminer le nombre

de Kanban nest pas le plus
important. Ce qui compte, cest
de se demander comment doit on
amliorer le systme de
production pour pouvoir tre en
mesure de fixer un nombre de
Kanban minimum.

S.Shingo, Maitrise de la
Production
 Le MRP
DEFINITIONS

- Material Requirement Planning

- Mthode de rapprovisionnement de la production

- Mthode de rgulation de la production

- Manufacturing Ressource Planning

- Management des ressources de production

 Le MRP
BREF HISTORIQUE

MRP0 (1965) Material Requirement Planning

partir des demandes fermes et estimes, calcul des besoins en
composants (quoi, combien et quand)

MRP1 (1971)
MRP0 + calcul des charges de production (par unit de production,
atelier ou machine)
Planification capacit infinie

MRP2 (1979) Manufacturing Ressource Planning

MRP1 + calcul des cots et gestion des capacits
 Le MRP
OBJECTIFS & ENJEUX

Les mthodes traditionnelles de gestion des stocks prsentes

prcdemment ont toutes les caractristiques suivantes:

- Les articles sont grs indpendamment les uns des autres

- On suppose que la consommation antrieur dun article se
rptera dans le futur
- On ne se proccupe pas de la date du besoin rel

Elles sont limites, surtout dans les cas ou:

- Arrt de vente dun produit Stocks Pleins

- Augmentation brutale des ventes Risques de ruptures

 Le MRP
OBJECTIFS & ENJEUX

Le MRP est un concept de Gestion de Production qui permet

danticiper les besoins exacts en composants ainsi que leur
dcalage dans le temps.

Cest galement une mthode de simulation de lactivit industrielle

qui permet de rpondre la question : QUE SE PASSE-T-IL SI ?

Le MRP est un outil de communication entre les diverses fonctions

de lentreprise notamment Commerciale & Production.
Le Principe dOrlicky diffrencie lorigine des besoins
- Besoins indpendants : proviennent de lextrieur de lentreprise
indpendamment de sa volont (Commande de produits finis ou de pices de
rechange)
- Besoins dpendants : sont gnrs par les prcdents. Ils
proviennent de lentreprise elle-mme (sous-ensembles, composants, matire..)
 Le MRP
SCHEMA DE PRINCIPE MRP2

Plan Stratgique

Gestion de la demande Planification

Gestion Atelier
 Le MRP
PRINCIPE DETAILLE MRP2

Plan Stratgique

PIC Charges Globales

Prvisions Commerciales
PDP Charges Globales

CBN Charges Dtailles

PIC : Plan Industriel & Commercial Gestion Atelier

PDP : Plan Directeur de Production
CBN : Calcul des Besoins Nets
 Plan Stratgique

Le MRP Prvisions Comm.

PIC

PDP
Charges Globales

Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Dtailles

Gestion Atelier

Le CBN a pour objet de dfinir lensemble des besoins indpendant

partir des besoins dpendants

Le CBN fournit les approvisionnements et le lancement en

fabrication de tous les articles autres que les produits finis.

Le CBN vrifie la cohrence des dates de livraison et les dates de

besoin, notamment si les besoins changent ou se dcalent dans le
temps.

Pour effectuer le CBN, il faut connaitre lchancier des besoins en

produits finis (Echancier = Quantits et dates de besoin).
Lchancier est donn par le PDP.
 Plan Stratgique

Le MRP Prvisions Comm.

PIC

PDP
Charges Globales

Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Dtailles

Gestion Atelier

Les informations ncessaires sont:

- Les nomenclatures

- les dlais dobtention des articles (dlais de fabrication,

dassemblage ou dapprovisionnement si le produit est achet)

- les ressources constitues par les articles en stocks, ou les

articles qui vont tres disponibles (ordres de fabrication lancs,
ordres dachat en cours, ordres plannifis)

- les rgles de gestion fixes comme: la taille de lot, la valeur dun

stock de scurit, un taux de rebut,
 Plan Stratgique

Le MRP Prvisions Comm.

PIC

PDP
Charges Globales

Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Dtailles

Gestion Atelier

Les rsultats attendus du Calcul sont:

- des ordres proposs, cest--dire des lancements prvisionnels

en fabrication, ou des approvisionnement prvisionnels.

- des propositions pour le gestionnaire (lancer, avancer, reporter un

ordre de fabrication) en vue doptimiser et de rationnaliser la
gestion de la production.
 Plan Stratgique

Le MRP Prvisions Comm.

PIC

PDP
Charges Globales

Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Dtailles

Gestion Atelier

Exemple dchancier de CBN:

Stock dpart : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Dlai : D = 2 sem

Article S S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 500 500 500 1000

Ordres Lancs 500

Stock prvisionnel 150 150 150 150 150 150

Fin 500 500 1000

Ordres proposs
Dbut 500 500 1000

MESSAGE : Lancer 500 articles S en S1 !

 Plan Stratgique

Le MRP Prvisions Comm.

PIC

PDP
Charges Globales

Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Dtailles

Gestion Atelier

Jamais < Stock Scurit

Exemple dchancier de CBN:

Stock dpart : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Dlai : D = 2 sem

Article S S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 500 500 500 1000

Ordres Lancs 500

Stock prvisionnel 150 150 150 150 150 150

Fin
Ordres proposs
Dbut
 Plan Stratgique

Le MRP Prvisions Comm.

PIC

PDP
Charges Globales

Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Dtailles

Gestion Atelier

Donns par le PDP

Exemple dchancier de CBN:

Stock dpart : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Dlai : D = 2 sem

Article S S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 500 500 500 1000

Ordres Lancs 500

Stock prvisionnel 150 150 150 150 150 150

Fin
Ordres proposs
Dbut
 Plan Stratgique

Le MRP Prvisions Comm.

PIC

PDP
Charges Globales

Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Dtailles

Gestion Atelier

Ordre en cours (donn par un autre atelier, autre manager,)

Exemple dchancier de CBN:

Stock dpart : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Dlai : D = 2 sem

Article S S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 500 500 500 1000

Ordres Lancs 500

Stock prvisionnel 150 150 150 150 150 150

Fin
Ordres proposs
Dbut
 Plan Stratgique

Le MRP Prvisions Comm.

PIC

PDP
Charges Globales

Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Dtailles

Gestion Atelier

Exemple dchancier de CBN:Pas de Besoins Buts, pas dordres de fabrication, RAS

Stock dpart : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Dlai : D = 2 sem

Article S S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 500 500 500 1000

Ordres Lancs 500

Stock prvisionnel 150 150 150 150 150 150

Fin
Ordres proposs
Dbut
 Plan Stratgique

Le MRP Prvisions Comm.

PIC

PDP
Charges Globales

Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Dtailles

Gestion Atelier

500 Besoins Buts, OF de 500 correspondant, RAS

Exemple dchancier de CBN:

Stock dpart : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Dlai : D = 2 sem

Article S S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 500 500 500 1000

Ordres Lancs 500

Stock prvisionnel 150 150 150 150 150 150

Fin
Ordres proposs
Dbut
 Plan Stratgique

Le MRP Prvisions Comm.

PIC

PDP
Charges Globales

Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Dtailles

Gestion Atelier

500 Besoins Buts, Stock en scurit, il faut proposer un OF

Exemple dchancier de CBN:

Stock dpart : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Dlai : D = 2 sem

Article S S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 500 500 500 1000

Ordres Lancs 500 500

Stock prvisionnel 150 150 150 150 150 150

Fin 500
Ordres proposs
Dbut 500

MESSAGE : Lancer 500 articles S en S1 !

 Plan Stratgique

Le MRP Prvisions Comm.

PIC

PDP
Charges Globales

Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Dtailles

Gestion Atelier

Problmatique identique
Exemple dchancier de CBN:

Stock dpart : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Dlai : D = 2 sem

Article S S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 500 500 500 1000

Ordres Lancs 500 500

Stock prvisionnel 150 150 150 150 150 150

Fin 500 500

Ordres proposs
Dbut 500 500

MESSAGE : Lancer 500 articles S en S2 !

 Plan Stratgique

Le MRP Prvisions Comm.

PIC

PDP
Charges Globales

Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Dtailles

Gestion Atelier

Problmatique identique
Exemple dchancier de CBN:

Stock dpart : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Dlai : D = 2 sem

Article S S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 500 500 500 1000

Ordres Lancs 500 1000

Stock prvisionnel 150 150 150 150 150 150

Fin 500 500 1000

Ordres proposs
Dbut 500 500 1000

MESSAGE : Lancer 1000 articles S en S3 !

 Plan Stratgique

Le MRP Prvisions Comm.

PIC

PDP
Charges Globales

Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Dtailles

Gestion Atelier

Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, nonc:

On considre un Stator de moteur Electrique compos de deux

bobines de cuivre.
La nomenclature simplifie est donne comme suit:

Bobine 38 0,5 kg Cuivre

Stator XP743

Bobine 38 0,5 kg Cuivre

 Plan Stratgique

Le MRP Prvisions Comm.

PIC

PDP
Charges Globales

Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Dtailles

Gestion Atelier

Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, chancier :

Stock dpart : St = 300 Taille de Lot : L = 250 Dlai : D = 1 sem

Stator XP743 S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 100 150 150 200 250

Ordres Lancs

Stock prvisionnel 300 200 50 150 200 200

Fin
Ordres proposs
Dbut
 Plan Stratgique

Le MRP Prvisions Comm.

PIC

PDP
Charges Globales

Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Dtailles

Gestion Atelier

Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, chancier:

CORRIGE
Stock dpart : St = 300 Taille de Lot : L = 250 Dlai : D = 1 sem

Stator XP743 S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 100 150 150 200 250

Ordres Lancs

Stock prvisionnel 300 200 50 150 200 200

Fin 250 250 250

Ordres proposs
Dbut 250 250 250
 Plan Stratgique

Le MRP Prvisions Comm.

PIC

PDP
Charges Globales

Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Dtailles

Gestion Atelier

Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, chancier :

Ordre propos Stator XP743 250 250 250

Stock dpart : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Dlai : D = 2 sem

Bobine 38 S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts

Ordres Lancs 500

Stock prvisionnel 150 150 150 150 150 150

Fin
Ordres proposs
Dbut
 Plan Stratgique

Le MRP Prvisions Comm.

PIC

PDP
Charges Globales

Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Dtailles

Gestion Atelier

Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, chancier :

Ordre propos Stator XP743 250 250 250

CORRIGE
Stock dpart : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Dlai : D = 2 sem

Bobine 38 S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 500 500 500

Ordres Lancs 500

Stock prvisionnel 150 150 150 150 150 150

Fin 500 500

Ordres proposs
Dbut 500 500
 Plan Stratgique

Le MRP Prvisions Comm.

PIC

PDP
Charges Globales

Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Dtailles

Gestion Atelier

Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, chancier :

Ordre propos Bobine 38 500 500

Stock dpart : St = 150 Taille de Lot : L = 500 Dlai : D = 2 sem

Achat de Cuivre en kg S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts

Ordres Lancs 200

Stock prvisionnel 300 50 0 0 0 0

Fin
Ordres proposs
Dbut
 Plan Stratgique

Le MRP Prvisions Comm.

PIC

PDP
Charges Globales

Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Dtailles

Gestion Atelier

Exemple / Exercice : Nomenclature Multi-niveaux, chancier :

Ordre propos Bobine 38 500 500

CORRIGE
Stock dpart : St = 300 Taille de Lot : L = 200 Dlai : D = 3 sem

Achat de Cuivre en kg S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 250 250

Ordres Lancs 200

Stock prvisionnel 300 50 0 0 0 0

Fin
Ordres proposs
Dbut
 Plan Stratgique

Le MRP Prvisions Comm.

PIC

PDP
Charges Globales

Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Dtailles

Gestion Atelier

Exemple / Exercice : 2 Composs, 1 Composant, nonc:

On considre deux types distincts de Stators de moteur Electrique

chacun compos de mme bobines mais en quantit diffrentes.
Les nomenclatures simplifies sont donnes comme suit:

Stator XP750 Bobine 42

Bobine 42

Stator XP772 Bobine 42

Bobine 42
 Plan Stratgique

Le MRP Prvisions Comm.

PIC

PDP
Charges Globales

Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Dtailles

Gestion Atelier

Exemple / Exercice : 2 Composs, 1 Composant, chancier:

Stock dpart : St = 300 Taille de Lot : L = 250 Dlai : D = 1 sem

Stator XP750 S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 100 150 150 200 250

Ordres Lancs

Stock prvisionnel 300 200 50 150 200 200

Fin
Ordres proposs
Dbut
 Plan Stratgique

Le MRP Prvisions Comm.

PIC

PDP
Charges Globales

Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Dtailles

Gestion Atelier

Exemple / Exercice : 2 Composs, 1 Composant, chancier:

CORRIGE
Stock dpart : St = 300 Taille de Lot : L = 250 Dlai : D = 1 sem

Stator XP750 S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 100 150 150 200 250

Ordres Lancs

Stock prvisionnel 300 200 50 150 200 200

Fin 250 250 250

Ordres proposs
Dbut 250 250 250
 Plan Stratgique

Le MRP Prvisions Comm.

PIC

PDP
Charges Globales

Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Dtailles

Gestion Atelier

Exemple / Exercice : 2 Composs, 1 Composant, chancier:

Stock dpart : St = 150 Taille de Lot : L = 200 Dlai : D = 2 sem

Stator XP772 S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 100 100

Ordres Lancs

Stock prvisionnel 150 150 50 50 150 150

Fin
Ordres proposs
Dbut
 Plan Stratgique

Le MRP Prvisions Comm.

PIC

PDP
Charges Globales

Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Dtailles

Gestion Atelier

Exemple / Exercice : 2 Composs, 1 Composant, chancier:

CORRIGE
Stock dpart : St = 150 Taille de Lot : L = 200 Dlai : D = 2 sem

Stator XP772 S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 100 100

Ordres Lancs

Stock prvisionnel 150 150 50 50 150 150

Fin 200
Ordres proposs
Dbut 200
 Plan Stratgique

Le MRP Prvisions Comm.

PIC

PDP
Charges Globales

Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Dtailles

Gestion Atelier

Exemple / Exercice : 2 Composs, 1 Composant, chancier:

Ordre propos Stator XP750 250 250 250

Ordre propos Stator XP772 200

Stock dpart : St = 300 Taille de Lot : L = 600 Dlai : D = 1 sem

Bobine 42 S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts

Ordres Lancs

Stock prvisionnel 300 300 50 400 150 150

Fin
Ordres proposs
Dbut
 Plan Stratgique

Le MRP Prvisions Comm.

PIC

PDP
Charges Globales

Charges Globales

CBN
Le Calcul des Besoins Nets (CBN) Charges Dtailles

Gestion Atelier

Exemple / Exercice : 2 Composs, 1 Composant, chancier:

Ordre propos Stator XP750 250 250 250

Ordre propos Stator XP772 200

Stock dpart : St = 300 Taille de Lot : L = 600 Dlai : D = 1 sem

Bobine 42 S1 S2 S3 S4 S5

Besoins Bruts 850 250 250

Ordres Lancs

Stock prvisionnel 300 300 50 400 150 150

Fin 600 600

Ordres proposs
Dbut 600 600
 Plan Stratgique

Le MRP Prvisions Comm.

PIC

PDP
Charges Globales

Charges Globales

CBN
Le Plan Industriel et Commercial (PIC) Charges Dtailles

Gestion Atelier

Le PIC est situ au plus haut niveau de management des ressources

de la production.
Il est le fruit de la collaboration des managers Commerciaux,
Productions, achats et la direction de lentreprise.
Le PIC permet:
- un cadrage global de lactivit (facilite lallocation des ressources cls de
lentreprise (MO, Machines, appros longs dlais)
- dapprcier les fluctuations dactivits et danticiper / adapter la charge

Le PIC se tient gnralement au cours dune runion mensuelle

et permet de faire un point sur le fonctionnement gnral de
lentreprise.
 Plan Stratgique

Le MRP Prvisions Comm.

PIC

PDP
Charges Globales

Charges Globales

CBN
Le Plan Industriel et Commercial (PIC) Charges Dtailles

Gestion Atelier

Le PIC est une sorte de contrat entre les services:

- Production
- Commercial
- Logistique
 Plan Stratgique

Le MRP Prvisions Comm.

PIC

PDP
Charges Globales

Charges Globales

CBN
Le Plan Industriel et Commercial (PIC) Charges Dtailles

Gestion Atelier

Le PIC est une sorte de contrat entre les services:

- Les prvisions de production incombent au service

- Production
production
- Commercial
- Le service production propose ainsi ses besoins en
- Logistique niveau de stock (lissage de la charge, contraintes
particulires,)

Prod. Janv. Fv. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout

Prvisions

Rel

Ecart

Ecart %
 Plan Stratgique

Le MRP Prvisions Comm.

PIC

PDP
Charges Globales

Charges Globales

CBN
Le Plan Industriel et Commercial (PIC) Charges Dtailles

Gestion Atelier

Le PIC est une sorte de contrat entre les services:

- Les prvisions de ventes incombent au service

- Production
Commercial
- Commercial
- Le service commercial propose ainsi ses besoins en
- Logistique stock (assurer un bon service client)

Ventes Janv. Fv. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout

Prvisions

Rel

Ecart

Ecart %
 Plan Stratgique

Le MRP Prvisions Comm.

PIC

PDP
Charges Globales

Charges Globales

CBN
Le Plan Industriel et Commercial (PIC) Charges Dtailles

Gestion Atelier

Le PIC est une sorte de contrat entre les services:

- La logistique conduit dfinir le niveau de stock

- Production
disponible
- Commercial
- Le service logistique arbitre (souvent avec laide de
- Logistique la direction financire) et organise le meilleur
compromis entre des intrts souvent contradictoires.

Stock Janv. Fv. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout

Prvisions

Rel

Ecart

% Objectif:
 Plan Stratgique

Le MRP Prvisions Comm.

PIC

PDP
Charges Globales

Charges Globales

CBN
Exemple de PIC Charges Dtailles

Gestion Atelier
Famille de produit : Stators / Unit : k / Date : 2 Avril
Ventes Janv. Fv. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout
Prvisions 500 500 500 500 500 510 510 520
Rel 510 510 510
Ecart 10 10 10
Ecart % 2 2 2

Prod. Janv. Fv. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout

Prvisions 490 500 510 520 520 520 520 520
Rel 480 490 490
Ecart -10 -10 -20
Ecart % -2 -2 -4

Stock. Janv. Fv. Mars Avril Mai Juin Juil. Aout

Prvisions 250 230 210 210 230 240 250 250
Rel 230 210 190
Ecart -20 -20 -20
% Objectif 92 84 76
 Plan Stratgique

Le MRP Prvisions Comm.

PIC

PDP
Charges Globales

Charges Globales

CBN
Le Plan Industriel et Commercial (PIC) Charges Dtailles

Gestion Atelier

En cas de surcharge Avre, les actions consisteront:

- Mise en place dheures sup., SD (Samedi / Dimanche)

- Emprunt de personnels dautres Ateliers
- Transferts dactivit sur dautres Ateliers
- Embauches
- Sous-traitance
- Diffr dactions commerciales (Tels promotions, pub., etc)
- Investissements lis la productivit (Equipements, )
- Investissements lis la charge (Achats de machines, )
 Plan Stratgique

Le MRP Prvisions Comm.

PIC

PDP
Charges Globales

Charges Globales

CBN
Le Plan Industriel et Commercial (PIC) Charges Dtailles

Gestion Atelier

En cas de sous-charge Avre, les actions consisteront:

- Rduction dheures supplmentaires

- prts de personnels dautres Ateliers
- arrt des contrats temporaires
- limitation des recours la Sous-traitance
- Relance des actions commerciales (promotions, pub., etc)
- Dsinvestissements (Transferts, revente, arrt simples)
- Chmage technique & Licenciements
 Plan Stratgique

Le MRP Prvisions Comm.

PIC

PDP
Charges Globales

Charges Globales

CBN
Le Plan Industriel et Commercial (PIC) Charges Dtailles

Gestion Atelier

La bonne gestion est bien entendu dpendante:

- Dun horizon de vision suffisamment grand

- De la comptences des acteurs
- De la fiabilit des informations

La bonne gestion permet de dclencher les mesures et actions

temps.
 Plan Stratgique

Le MRP Prvisions Comm.

PIC

PDP
Charges Globales

Charges Globales

CBN
Le Plan Directeur de Production (PDP) Charges Dtailles

Gestion Atelier

Le PDP est une passerelle entre le PIC et le CBN.

Il constitue le programme de rfrence de la production en intgrant
les contraintes industrielles.
- le PDP dirige le calcul des besoins (en donnant les ordres de Fab. De Produit finis, il
induit lexplosion du CBN au travers des nomenclatures.
- le PDP concrtise le PIC (Le PIC travail par famille, le PDP sur tous les produits en
dtail)
- le PDP permet de suivre les ventes relles en comparants les commandes reues et
les prvisions
- le PDP informe le Service commercial sur le Disponible Vendre rel.
- le PDP permet une mesure prcise du stock et de son volution

Alors que la zone dhorizon du PIC est lanne avec un dcoupage

au mois, la zone dhorizon du PDP est le mois (voir la semaine)
avec un dcoupage au jour (pouvant aller jusqu lheure).
 Plan Stratgique

Le MRP Prvisions Comm.

PIC

PDP
Charges Globales

Charges Globales

CBN
Exemple de Plan Directeur de Production (PDP) Charges Dtailles

Gestion Atelier

Stock initial = 120 Lot = 100 Dlai = 1 Zone Ferme = 4 semaine

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7
Prvisions de Vente 5 20 30 40 45 50 50
Commandes Fermes 35 20 15 5 2
Dispo. Prvisionnel 120

PDP (date de Fin)

Disponible Vendre

PDP (date de dbut)

Zone Ferme Libre = prvisionnel

 Plan Stratgique

Le MRP Prvisions Comm.

PIC

PDP
Charges Globales

Charges Globales

CBN
Exemple de Plan Directeur de Production (PDP) Charges Dtailles

Gestion Atelier

Stock initial = 120 Lot = 100 Dlai = 1 Zone Ferme = 4 semaine

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7
Prvisions de Vente 5 20 30 40 45 50 50
Commandes Fermes 35 20 15 5 2
Dispo. Prvisionnel 120 80 40
PDP (date de Fin)

Disponible Vendre

PDP (date de dbut)

Zone Ferme Libre = prvisionnel

 Plan Stratgique

Le MRP Prvisions Comm.

PIC

PDP
Charges Globales

Charges Globales

CBN
Exemple de Plan Directeur de Production (PDP) Charges Dtailles

Gestion Atelier

Stock initial = 120 Lot = 100 Dlai = 1 Zone Ferme = 4 semaine

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7
Prvisions de Vente 5 20 30 40 45 50 50
Commandes Fermes 35 20 15 5 2
Dispo. Prvisionnel 120 80 40 95 50
PDP (date de Fin) 100
Disponible Vendre

PDP (date de dbut) 100

Ordre ferme, non modifiable par le Zone Ferme Libre = prvisionnel

systme informatique
 Plan Stratgique

Le MRP Prvisions Comm.

PIC

PDP
Charges Globales

Charges Globales

CBN
Exemple de Plan Directeur de Production (PDP) Charges Dtailles

Gestion Atelier

Stock initial = 120 Lot = 100 Dlai = 1 Zone Ferme = 4 semaine

S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7
Prvisions de Vente 5 20 30 40 45 50 50
Commandes Fermes 35 20 15 5 2
Dispo. Prvisionnel 120 80 40 95 50 3 53 3
PDP (date de Fin) 100 100
Disponible Vendre

PDP (date de dbut) 100 100

Ordre susceptible dtre modifi Zone Ferme Libre = prvisionnel

par le systme informatique
 Plan Stratgique

Le MRP Prvisions Comm.

PIC

PDP
Charges Globales

Charges Globales

CBN
Conclusion sur le MRP Charges Dtailles

Gestion Atelier

CBN, PIC & PDP introduisent la notion dOrdonnancement des

ordres de Fabrication.
La complexit, les fortes interactions entre les donnes et la
caractre systmatique du traitement encourage vivement
lutilisation de Logiciels spcialiss (GPAO)

GPAO : Gestion de Production Assiste par Ordinateur

SAP R/3, SAGE,

Exemple GPAO Ordonnancement (Direct Planning)

Exemple GPAO Gammes (Direct Planning)
Exemple GPAO planification & Aide la dcision (Direct Planning)