EL

CONTROL
SUMARIO
SU CONCEPTO t SUS TIPOS U SU IMPORTANCIA SUS PRIN-
CIPIOS D SU PROCESO V WEGLAi CLASIFICACIN DE LOS
MEDIOS OE CONTROL ALGUNOS SISTEMAS MODERNOS.
SU CONCEPTO V SUS TIPOS Definicin de Maddock
Es la medicin de tos resultados actuales v pasados en re
tac in con los esperados, ya sea total o parcialmente, c on
et fin de corregir, mejorar y formula^ nuevos ptaes
Si se desea una definicin mas sinttica', puede adoptarse
la siguiente:
Es la recoleccin sistemtica de datos para conocer la
realizacin de tos planes

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Por su Forma de operar, el control puede ser de dos tipo 1'
t} Control automtico tfeedback control}.
Control sobre resultados (open control).
Como ya se ha sealado, todo conirol implica,
necesariamente, la comparacin de lo pb tenido con lo
esperado. Pero tal comparacin puede rea tizarse al final
de cada periodo prefijado, o sea, cuando se lia visto ya si
Iris resultados obtenidos no alcanzaron, igualaron,
superaron o se apartaron de io esperado; tal procedimiento
constituye el control sobre resultados,
Sin embargo, en la actualidad, con base en tus avances de
ta ciberntica en la que ftobert Wiener ha estudiado con
tanto xito tos sistemas de comunicacin, es posible en
muchos casos obtener una " re rroa II mentacin" de las
informaciones que resultan del control misino. y utilizarlas
para que la accin correctiva se inicie en forma
automtica, con lo cual no hay que esperar hasta que se
produzcan integramente tos resultados para poner cft obra
la accin correctiva; un procedimiento previamente
establecido va corrigiendo la accin constantemente, con
base en esos resultados y sin necesidad de detenerla.
Para tener una idea de los los tipos de control supngase
el siguiente ejemplo; se ha fijado como estndar de
temperatura en un local determinado que sta debe
sostenerse entre los 20* y 22 centgrados; en un sistema
de control ordinario hay que ver cuando et termmetro
baje de los 2(PC o pase de los 22 C para ajustar la
ventilacin, hasta lograr que vuelva a ios niveles sealados
En un sis- lema de control automtico, el uso de un
termostato, al llegar a los 20(:. automticamente cambia
la calefaccin, manteniendo asi constantemente la
temperatura en el nivel deseado. Es posible hacer apli-

1 Ver .iixmlN-t 111, pagina -175

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caciones similares en el campo administrativo, v gr en
inventarios que se requieren en almacenes de materias
primas, herramientas, etc se fija un punto de reorden \ al
cual al llegar de manera automatica se hacen los pedidos
necesarios para que no falten tos elementos indis-
pensables mientras se consume ia existencia de garanta
El procedimiento de los dos sistemas de control se Ilustra
en la siguiente grfica:

SU IMPORTANCIA
</> Cierra el ciclo de la Administracin De hecho,los
controles son a la vez medios de previsin b) Se da en
todas las dems funciones administrativas: ha\ control de
ia organizacin, de la direccin, la integracin, etc, Es por
ello un medio para manejarlas o administrarlas
SUS PRINCIPIOS
Del carcter administrativo del control
Es necesario distinguir "las operaciones" de control de la
funcin' de
control

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L) funcin es de carcter administrativo y es la respuesta
al principio de la delegacin; esta no se podra dar sin el
control, como ya se hizo notar Cuanta mayor delegacin se
necesite, se requiere mayor control Por lo mismo, el control
como funcin slo corresponde al administrador En
cambio, "las operaciones" son de carcter tcnico Por lo
mismo. son un medio para auxiliar a la linea en sus
funciones Por ello, deben actuar como "staff" De ah la
necesidad de "convencer", y no "imponer", los medios de
control.
De los estndares
Et control es imposible si no existen 'estndares'' de
alguna manera prefijados, y ser tanto mejor cuanto ms
precisos y cuantitativos sean dichos estndares.
Si el control es comparacin de lo realizado con lo
esperado, es lgico que, de alguna manera, supone
siempre una base de comparacin previamente Fijada
n ocasiones esta base son "realizaciones anteriores",
meras estimaciones empricas, etc. Pero no se podra decir
que se controla algo si lo obtenido no se "valoriza", y para
ello se compara con algo; de ahi la regla de definir y
perfeccionar los estndares como un medio de preparar el
control
Del carcter medial del control
Aunque parezca una cosa obvia, hay que recordar
constantemente este principio. De ! se deduce tambin
espontneamente una regla: un control slo deber usarse
si el trabajo, gasto, etc., que impone, se justifican ante los
beneficios que de l se esperan.
En sentido positivo, surge el peligro de! "especialista" en la
tcnica de control de que se trate, el que casi siempre ver
la bondad de su tcnica, y tratar de lograr a toda costa
que se implante. En sentido negativo existe tambin et

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peligro de subestimar los beneficios de un medio de
control, ya porque stos se produzcan "a largo ptazo", ya
porque sea imposible, o difcil al menos, cuantificarlos; de
ahi la conveniencia de tratar de hacer esta cuantificacin.
Del principio de excepcin
El control administrativo es mucho ms eficaz y rpido
cuando se concentra en los casos en que no se logr lo
previsto, ms bien que en los resultados que se obtuvieron
como se habia planeado.
Este importante principio tiende a aprovechar los
beneficios que resultan de considerar como lo ordinario del
cumplimiento de la previsiones, y las desviaciones
imposibles de evitar como lo excepcional. hacia estas
desviaciones es a donde debe dirigirse toda la atencin
Cuando el principio de excepcin se aplica principalmente
en el rea de los lactores estratgicos se obtienen
resultados todava ms valiosos.
Si, por ejemplo, se conviene con un alto ejecutivo en que el
desarrollo de actividades que se haya fijado previamente
no se reportar cuando ste sea normal, o se d en la
forma que se habla previsto, sino que tan solo se informara
de los casos en que no puedan lograrse los objetivos,
politicas y estndares fijados, es evidente que el soto
hecho de no recibir reportes de esas actividades en las
fechas sealadas al efecto est indicando que todo ha
ocurrido como se esperaba Los informes sobre las
desviaciones o cambios que hayan ocurrido sern los
nicos que debern reportarse, con lo que el control admi-
nistrativo puede ser ms amplio, ms rpido y de mayor
efectividad En realidad, este principio tiende a convertir el
cumplimiento en
lo normal, y las desviaciones de los planes en lo
excepcional; los controles versarn sobre esto ltimo
exclusiva o. at menos, principalmente

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SU PROCESO Y REGLAS
/ Hay que distinguir, ante rodo, los posos o etapas de todo
control
o) Establec mi neto de ios medios de control f>)
Operaciones de recoleccin y concentracin de datos t )
Interpretacin y valoracin de los resultados.
Utilizacin de los mismos resultados
La primera y la ultima de estas etapas son esencialmente
propias del administrador. La segunda ciertamente es del
tcnico en el control de que se trate La tercera suele ser
del administrador, con la ayuda del tcnico.
Entre la innumerable varteaad de medios de control
posibles en cada campo hay que escoger los que puedan
considerarse como estratgicos.
At respecto, no existen reglas precisas sobre cmo escoger
estos puntos estratgicos de control, por la infinita
variedad de problemas y condiciones de cada empresa; sin
embargo, pueden ayudar ,i encontrar esos puntos
preguntas tales como las siguientes;
Qu mostrar mejor lo que se ha perdido o no se ha
obtenido?
Qu puede indicar lo que podra mejorarse?
Cmo medir ms rpidamente cualquier desviacin
anormal?
Qu informar mejor sobre quin" es responsable de las
Tallas?
Qu controles son los ms baratos y amplios a la vez?
Cules son los ms fciles y automticos?

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Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible,
la estructuro de le organizacin,
La organizacin es la expresin de los planes, y 3 la vez un
medio de control. Por eso, cuando el control "rompe" los
canales de la organizacin, sistemticamente distorsiona y
trastorna sta v.gr los reportes que se obliga a los obreros,
oficinistas, etc., que entreguen a contabilidad u otro
departamento de control directamente tienden a
distorsionar la organizacin.
Adems, los mismos controles pierden eficacia, v.gr ;
muchas veces el dato escueto no sirve, pues necesita de la
interpretacin o adiciones que debe hacerle el jefe de cada
departamento, que es quien tiene la visin general del
mismo,
Al establecer los controles, hay que rener en cuenta su
naturaleza y la de la funcin controlada para aplicar el que
sea ms til
Para determinar la naturaleza de los controles, servir la si-
guiente clasificacin de los medios de control Puramente
personas, v.gr.; supervisin, revisin de operaciones,
etctera.
En lo que se refiere a "la naturaleza de la funcin
controlada", vase lo que se afirma acerca de los medios
de control"
Los controles deben ser flexibles.
Cuando un control no es flexible, un problema que exija
rebasar lo calculado en la previsin hace que o bien no
pueda realizarse ade-

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 'Cualitativos f Agudeza, v.gr
(Color
r Fsicos
Cuantitativos f Num. piezas,
v.gr faltas, etc.
Instrumentale ^ f o) Subjetivos.
s
No monetarios j

Grafitos b) Objetivos. Monetarios

Presupuestos

curdamente la funcin, o bien que se tienda a abandonar el

control, considerndolo inservible. Muchos estn en contra
del empico de controles, precisamente por su inflexibilidad
Por ello es tan til el empleo de los presupuestos flexibles,
tomo el que r.e ejemplifica en la grfica siguiente En ellos
se registran en forma grfica, sobre et eje de las
ordenadas, los gastos lijos, como rectas horizontales, y os
variables proporcionales, como lneas oblicuas. En el eje de
las abscisas se Seala el nmero de unidades producidas.
vendidas, etc. Con ello se puede calcular el costo de
GRFICA DE PRESUPUESTOS VARIABLES
446 el rMinoL
produccin, venta, etc., que corresponde a cada nmero de
unidades Asi, en el ejemplo usado, el costo de producir
1.000 unidades ser de 15.000. el de 3.000 ser de 22,000,
etctera.
Si a una graFica como la anterior se le aade una linea que
represente el ingreso por ventas, mediante una linea que
se obtendr de multiplicar el precio de venta por unidad
por el nmero de unidades, se obtendr la Grfica de Punto
de Equilibrio Ella permite determinar en qu nmero de
unidades vendidas los ingresos obtenidos por dichas
ventas igualan a los realizados, o sea, el nmero de
unidades en el que no hay prdidas ni ganancias, en la
zona sombreada con rayas horizontales se registran las
prdidas; en la superior, marcada con lincas verticales, se
indican las ganancias correspondientes a cada numero de
unidades vendidas.
50,000

40000
30.000
447 el rMinoL
10.000
10.000
1.000 2,000 3,000 4.000 5.000 6,000

GRFICA DE PUNTO DE EQUILIBRIO

Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones.
El control de tipo "histrico" mira hacia el pasado, de ah
que muchas veces, cuando reporta una desviacin o
correccin, sta ts y,i
imposible de realizar. Los controles, por l contrario, deben
actualizarse lo ms que se pueda
Por ello, deben tener preferencia los lipos de control que
tienen preestablecida" su norma o esidar, aunque sto
sea aproximado, v gr. presupuestos, pronsticos,
estimaciones, etctera
7 Los controles deben ser claros para codos ora uros de
alguna manera han tf usarlos.
De lo anterior surge la necesidad de limitar ' tecnicismos".
Su empleo exagerado i^uele ser la tendencia natural que
se da en los "especifistas" como un medio de "hacer valer
su puesto". Sin embargo, la verdadera manera de lograrte
es obteniendo el mximo efecto del control, y ste no se
dar si Lodos los que ban de emplearlo no lo entienden
perfecta mente.
Por la misma razn, debe evitarse instruir de manera
permanente sobre la necesidad de los controles y su
tctica y terminologa a |Uienes han de intervenir en su
operacin.
K Loa controles deben llegar Jo mas concentrados que sea
posible a los ni veles administrativos, que los han de
Utilizar
 461 el rMinoL
lJor osla razn debe encargarse siempre la utilizacin de
grficas para el control, ya sean stntples lineas, grficas de
Gantt. ti punto de equilibrio, etc. Ntese adems el
beneficio de poder aplicar las tcnicas de la estadstica
Los con roles deben conducir por si mismos de alguna
manera a la accin correctiva
No slo deben decir que algo esta mal", sino "donde, por
que. quin es el responsable", etctera
Un la Utilizacin de los datos del control debe seguirse un
sistemo
Sus pasos principales sern
i) Anlisis de tos "hechos"
Jjj Interpretacin de los mismos el Adopcin de medidas
aconsejables di Su iniciacin y revisin estrecha <*)
Registro de los resultados obtenidos
Es indispensable no confundir "los hechos" con su
interpretacin valora! iva
El control puede servir para lo siguiente:
j) Seguridad en la accin seguida (como el director de una
nave que, aunque no tenga que variar el rumbo, usa
instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el
debido)
Correccin de los defectos.
Mejoramiento d<_- lo obtenido.
</. Nueva planeacin general
j) Motivacin del personal
Nota El proceso dei ^untrol. sealado en la regla I, est
cubierto del siguiente modo la etapa ) est cubierta por
las reglas 2. 3 y 4; la etapa por las reglas 6 y 7. la etapa
c por la H y 9; y las por las reglas 10 y 11
462 el rMinoL
CLASIFICACION DE LOS MEDIOS DE CONTROL
Como ya se sealo, las operaciones de control son
"tcnicas especializadas" stas se estudian en las clases de
contabilidad, admims-
racin de personal, ingeniera industrial, produccin,
ventas, etc Aqu solo se mencionan los diversos campos y
las tcnicas ms usadas en cada uno de stos y se explican
las que tienen ms relacin con la "funcin administrativa
de control"
Adems, no debe olvidarse que algunas de las tcnicas de
planeacin son a la vez medios de control
Clasificacin de las principales reas de control
Controles de ventas.
Controles de produccin
Controles financieras y contables
Control de la calidad de la administracin
Controles generales
Principales controles sobre ventas
COn mayor razn que en ni ros contFtes, conviene
llevarlos grfica- ineni' para poder observar v analizar
'tendencias", puntos dbiles, etctera
Como principales, pueden mencionarse los cofitrols de
ventas
Por volumen total de las mismas ventas
Por tipo de artculos vendidos
Por volumen de ventas estacionales
A. Por el precio de los artculos vendidos
Por clientes (al minos, los principales],
 463 el rMinoL
(i Por territorios,
Por vendedores
8. Por utilidades producidas en cada uno cte los cuatro
inmedia- lamente anteriores
Por costos de los diversos t'pfs de ventas.
Principales controles en produccin
Critrol de inventarios De materias primas, panes y
herramientas. productos, tanto subensamblados como
terminados, etctera
De operaciones productivas Fijacin de rutas, programas V
abastecimientos
1 De calidad Fijacin de estndares, empneos o
estadsticos, inspecciones. control de rechazos, etctera A
De tiempos y mtodos de operacin. Con base en estudios
de tiempos y movimientos, o aun en simples promedios de
aos anteriores.
fj De desperdicios Fijac i n de sus tn in imos tal erab I es y
deseables,
De mantenimiento y conservacin Tiempos de maquinas
paradas. costos, etctera.
Controles contables y j mane utos
Son, seguramente, los mas antiguos. Su princ ipal
problema est en su mayor "actualizacin posible", para
que funcionen al mnimo como ront roles histricos
Dada su importancia para una empresa, sirven como
medios de control para oirs secciones, de ah la ingerencia
de los contadores en ellas, Entre oros se cuan estos
controles:
I Los estados financieros.
Sistemas de contabilidad de costos.
451 el rMinoL
Auditoria interna y externa
Control de depreciaciones y adiciones
Control de efectivo en caja.
Control de recuperacin de inversiones.
Control de costos y utilidades en cada campo de la
empresa
Control de acciones, obligaciones y valores en general
Control de la calidad de la administracin
Estos controles constituyen en realidad lo estudiado en
cada uno de los elementos administrativos analizados
anteriormente, v gr. calii cacin de mritos, diagramas de
proceso, de flujo, etc En otras materias especificas como la
administracin de personal, la produccin, las ventas, etc.,
se estudian otros muchos de esos controles
Controles generales
En esta categoria estn comprendidos todos aquellos que
pueden er utilizados en todos los campos y con toda ciase
de fines Deben considerarse ms bien como
"instrumentos" para controlar la operacion de un rea
cualquiera Como ejempfo. cabe mencionar los reportes,
grficas, estadsticas, tendencias, eLCtera. Por su
importancia espe- ciaJ para el objeto en cuestin, se hace
una brevt- mencin tan slo del llamado control de
controles.
liste instrumento tiene por objeto garantizar que reciban
oportunamente los ejecutivos que los requieran aquellos
informes, repor tes, concentraciones, estadsticas, grficas,
etctera, que habrn de requerir.
Su forma de operacin puede variar desde simples
agendas en las que se anote cada dia lo que debe
recibirse, y solicitarse en caso de no ser enviado, hasta
cuadros especiales en los que en forma vertical se tengan
 452 el rMinoL
los dias del mes, y en forma horizontal los lipos de reportes
o controles: una pequea clavija que se inserie en las
perforaciones hechas al efecto en el cruce correspondiente
de cada con
453 el rMinoL
AK.l'NfJ! MMIMAS MtlllftNOS 45
1
tro! de que se trate y la fecha en que debe recibirse,
da una panormica de todos los que se deben exigir Tiene
la ventaja, de qud, ton forme se reciben los controles, se
quitan las clavijas correspondientes, quedando tas dems
como un re< ordatorio permnnenie.de aquellos controles
que. no obstante qut- deban tenerse, no se han recibido
oportnamenie. lo cual con mucha frecuencia induce a que
se olvide posteriormente estarlos exigiendo.
Otro sistema bastante usado suele ser una gaveta con
guis con las fechas del mes, y un sistema de tarjetas, en
cada una de las cuales se especifica y detalla un control
que se debe recibir, al principio del mes se colocan las
larjetas en los dfas en que deben esperarse, y cada dia
debe cuidarse de sacar aquellas tarjetas de los controles
que ya se han recibido, las que se guardan para su
utilizacin al mes si- guente; las tarjetas correspondientes
a los controles que. debindose recibir, no han sido
entregados, sern pasadas el dia inmediato, con fb( nal
diariamente se podr ejercer la presin necesaria para su
presentacin.
ALGUNOS SISTEMAS MODERNOS
Aun cuando es ustudto de los sistemas tcnicos de comrol.
como ya ser ha indicado, corresponda ms bten a las
materias especficas, se da aqu alguna idea, en razn de
so importancia, sobre algunas de las tcnicas ms usadas
en la actualidad para controles administrativos de tipo
general, o bien que se enfocan hacia aspectos del proceso
de administracin que yon ms vitales
Administracin por objetivos
Entre las tcnicas ms modernas y que mayor impacro han
causado en todos los campos de la administracin se
encuentra la llamada administracin por objetivos.
 454 el rMinoL
Cabe hacer notar que en su esencia no constituye atgo
especifico y totalmente novedoso, en realidad debe decirse
rns bien que ha en* focado con especial nfasis y con,
criterios nuevos realidades muy antiguas y
irascendentales. Jams se ha puesto en duda que los obje-
tivo son. lo primordial, el punto de arranque y de llegada
en todo el proceso administrativo; tampoco jams se ha
dudado de la necesidad de qut: los jefes superiores e
intermedios se coordinen del mejormodo posible en el rea
de aquellas decisiones que han de afectar a los dos
niveles, y nunca se ha puesto en teia de juicio la
importancia de la mxima cuanuficacin Sin embargo, lo
novedoso y lo especifico de la administracin por objetivos
radica, mas bien, en la especial manera de coordinar diver-
sos aspectos ya muy conocidos, en el nfasis especial que
ha puesto en ellos, en los motivos que para ello se aducen
y en su coordinacin con tcnicas tales como el control
presupuestaI
Principios generales
Se ha dicho que la administracin por objetivos, mas que
una serie de reglas, constituye una especial actitud, criterio
o filosofa de la administracin. que consiste en que los
jefes superiores discutan en comn con los jefes que
dependen inmediatamente de ellos la cuartificacin de los
objetivos y estndares que deben establecerse Una de las
caractersticas fundamentales de la administracin por
objetivos consiste en forzar a la mente para que procure
convertir en mensurables y cuantitativos muchos objetivos
que hasta hoy se dejaban establecidos en forma vaga, o
que por lo menos eran de naturaleza puramente cualitativa
Alguien que ha dicho que frases como: "lograr lo mas
rpido, barato, o perfecto que sea posible", "procurar que
resulte lo menos costoso, dilatado, etc . que se pueda", han
conducido con frecuencia por su imprecisin, a obtener
todo lo contrario: lo ms lento, lo rr.s cosloso y lo menos
perfecto.
 455 el rMinoL
La administracin por objetivos se aplica a los jefes
^administra dores de todos los niveles, aun de los ms
bajos Constituye, en realidad. un medio para medir su
verdadera aportacin Arranca de la idea de Likert: "el jefe
inferior es miembro del grupo ms alto: su area de
actividad es comn en parte con la de sus jefes
inmediatos".
Descripcin general del sistema
i EI req u isi to bs ico es que ex st a un pen o apoyo de la
di reccin
o gerencia general Su xito est vinculado tambin al
hecho de lograr el mayor convencimiento posible de todos
los de ms jefes sobre los beneficios del sistema.
Ordinariamente debe operar por aos, ya que los
presupuestos u otros controles similares a stos de manera
frecuente abarcan este periodo.
AI.cn NI 1% SIHIWAK MOUKHNir 451
1 Como primer paso se requiere identificar las metas
generales de Ui empresa en los trminos mas exactos que
sea posible Suelo decirse que es necesario "convertir los
objetivos en estndares" Asi. v gr ser necesario establecer
el porcentaje de aumento que se espera en las venias, el
lugar en \a com perene ia al que se desea subir, el mnimo
de utilidades netas que se busca lograr, etctera.
Lo anterior implicar hacer revisiones y ajustes en os
planes amrales, y subir indo en tu organizacin de ta
empresa. Asi.
I M >r ejemplt> ser necesario muchas: veces crear un
nuevo departamento. modificar ciertos sistemas fie
reportes o de autoridad
Debe pedirse a cada efe inferior que trate de lijar, dentro
del marco de los objetivos o estndares generales, ios de
su propia departamento, seccin, etctera, en In forma
ms cuantitativa que sea posible
Asi. v gr. i un jefe de produccin no slo se le exigir que
piense o seale el nmero de unidades que espera pro-
ducir, sino Jos estndares de calidad que deben alcanzarse,
et porcentaje de desperdicio que se espera reducir, el
ahorro de tiempos en operaciones de mantenimiento, el
ahorro de lubricantes, combustibles, etc , a un jefe de
personal se le pedir que seale lo disminucin de la
rotacin personal que espera lograr el nmero de horas
extras que espera eliminar. la reduccin del ausentismo o
los retardos, la disminucin de accidentes de trabajo,
etctera.
t> l jefe superior deber, a su vez, ensayar la fijacin de
los estndares o metas, debidamente cuantificados, en
cada uno de los campos en que lo estn haciendo tambin
sus subordinados.
Debe discutirse con cada jefe /o que han sealado. C
uando am bos jefes, superior e inlertor. coinciden en los
estndares, no habr problema, cuando difieran, habr que
AI.cn NI 1% SIHIWAK MOUKHNir 451
discutir por que el jefe inferior pone, por ejemplo,
estndares ms bajos,
o el superior cree que pueden lograrse ms altos La
expe* rienda de los aos anteriores, el anlisis de los
problemas que puedan afectar esa discrepancia la forma
de eliminar las dificultades, etc . servir para llegar a una
concordancia Cuando sta no se ogre. deber quedai
obviamente lo fijado por el jefe superior, pero advertirse
que no slo se han
lomado en cuenta los puntos de vista del inferior, sino que.
sobre todo. se han logrado precisar aquellos aspectos o
problemas que son los causantes de que los estndares
deban minimizarse, los cuales van a ser necesariamente
vigilados por los dos Jefes: por el superior, para ver si
efectivamente son el motivo de la reduccin de las metas,
y por el inferior, para poder, en su oportunidad, demostrar
la razn por la que no se pudo alcanzar lo sealado por su
jefe.
Las decisiones adoptadas en estas juntas entre el jefe
superior y sus jefes subordinados inmediatos pueden crear
la necesidad de modificar o ajustar los objetivos generales,
lo que en realidad constituye una linea de
retroalimentacin CJ Durante el desarrollo de los programas
en el ao debe revisarse cada determinado tiempo
(trimestre, bimestre, etc.) lo que se ha piulido obtener en
tos estndares prefijados y io que no se ha logrado. Deben
pedirse y analizarse las razones por tas que no se pudo
obtener lo sealado: tratar de precisar a quin se debi esa
falta, si es recuperable; si se obtuvo ms de lo esperado,
cules fueron las razones, etctera,
10 Con los resultados de la revisin parcial antes
mencionada podr ocurrir que diga as metas esperadas
deben reducirse, o hasia desecharse, o bien que se puedan
aumentar otras o ampliarlas
i I Finalmente, la revisin al trmino det periodo permitir
preparar los nuevos estndares para el siguiente.
AI.cn NI 1% SIHIWAK MOUKHNir 451
Es obvio que en cada nuevo periodo los resultados de la
administracin por objetivos habrn de ser mas confiables
y exactos
Como una ampliacin de estos conceptos se incluye en el
apndice IV. pa^. 477. un fragmento de una ponencia
presentada por el autor en et IV Congreso de Relaciones
Industriales, celebrado en la ciudad de Monterrey, N L.. en
noviembre de 1966
Grficas de Can ti
Uno de los elementos ms importantes que se debe
controlar es el desarrollo de la realizacin de actividades,
tanto por el tiempo que cada una de ellas implica como por
la relacin que deben guardar entre s en cada momento,
cuando todas ellas concurren al mismo fin.
tfenry L. Gamt invent, para este efecto, las cartas o
grficas que tornan su nombre, y que consisten en
representar cada actividad por un barra horizontal, la que
por su cruce con niveles o lineas ver- LicaJfsi, indica en
meses, semanas, dias, etc., el momento de su iniciacin y
terminacin, y su simultaneidad con las otras actividades
relacionadas con ella. Suele indicarse tambin a veces la
persona, seccin. etc,, encargada de cada una de dichas
actividades
Aunque sencillas en su concepto, fueron vistas a principios
de l ^00 como instrumentos revolucionarios en la
administracin, y aun ahora siguen siendo muy usadas
A continuacin se cita un sencillo ejemplo, que no requiere
de mayor explicacin.
Las tcnicas de trayectoria critica
En los mayores y ms modernos avances en materia de
tcnicas de control y planeacin se encuentran las
llamadas Tcnicas de Trayecto- riaCritica Au nqu e so n mt
odos d i versos, su rgidos sepa rad am e n r e. tienen
elementos comunes que permiten agruparlos bajo una
AI.cn NI 1% SIHIWAK MOUKHNir 451
denominacin comn: el trmino METRA (Mtodosde
Evaluacin de Trayectorias en Kedes de Actividades!
Se estudian en el presente capitulo porque
indiscutiblemente cons- muyen un inigualable mtodo para
controlar programas, costos, tiempos. secuencias, relacin
de actividades, etc pero como ya se afirm en la
ptaneacin, tambin pueden estudiarse dentro de ese
elemento: al respecto, recurdese lo sealado sobre las
relaciones entre planearon y control.
La tcnica PERT
Recibe su nombre de las siglas de Program Evaluanon and
feview echntque. Tcnica de Evaluacin y Revisin de
Programas Consiste en un instrumento en el que, con base
en una Red de Actividades y Eventos, y mediante la
estimacin de tres tiempos, se evala la probabilidad de
terminar un proyecto para Una fecha determinada.
El mtodo FERT fue ideado en 1958 por Wiliard Fazard de la
Oficina de Proyectos Especiales de la Oficina Naval de
Ordenanza de la Marina Norteamericana, con el objeto de
controlar el proyecto de lanzamiento del proyectil "Polaris"
de la NASA ['National Aeronutica! and Space Administra!
ion).

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probarnos ejul"

Apoque iifiicialmente esia let nica fue creada para controlar

y evaluar l;i duracin de proyectos, por lo qu se le conoci
como PEREfAiem- po, posteriormente se han introducido en
ella los costos de fas actividades para efectos de t ontrol
presupuesta!. \ aun para estudiar el tiempo mnimo
compatible con el menor costo posible, dando lugar al
sistema PEEVT/coslo Con todo, esto ltimo suele medirse
ms eficientemente por la tcnica que a continuacin se
describe
AlOUftCft MortKRNOS
La tcnica CPM
Simultneamente con el estudio del mtodo PERT. aunque
en torma independiente, las compaas Dupnm fie
Nemours y Remington Rand. a travs tic sus tcnicos
Morgan R. Walker y James E. Kelly Jr, buscaban un
procedimiento que les permitiera resolver problemas
tpicos de programacin Llegaron al resultado de redes de
actividades, como en el caso del PERT. por lo que la
primera fase del CPM (Critical Path iVJethod Mtodo de la
Ruta Critica) es prcticamente igual al PERT. del cual difiere
AI.cn NI 1% SIHIWAK MOUKHNir 451
porque trabaja solamente con un tiempo probable de
ejecucin, basado en experiencias previamente
registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las
actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el
proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un costo
mnimo Podra definirse como la tcnica que estima un
liempo probable y determina el costo de cada actividad de
una red. con et fin de fijar el tiempo mas conveniente de
acortamiento en la duracin de un proyecto para lograr ol
mnimo costo posible
La tcnica RAMPS
Es el ms reciente entre los mtodos de Huta Crtica, y le
Inventado en 1^61 por ta Divisin de Tecnologa de
Proceso de Informacin de CEIR, Inc . empresa consultora
de Washington. D C Su nombre se forma tambin por las
siglas de Tesource /Mlocation and A/ultt Pro- ject
Schedulllng" "Programacin de Proyectos Mltiples y
Asignacin de Recursos" Tiene por objeto programar la
forma en que ciertos recursos limitados deben ser
distribuidos enire varios proyectos simultneos, total o
parcialmente, para obtener una mxima eficiencia Adems
de las ideas e instrumentos comunes a PERT y CPM. " in-
troduce- conceptos de competencia cmtre varias
actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez. y
permite programar dichos recursos en conjuncin al
programa de actividades. Es posible comparar los costos
de diversas alternativas en varios proyectos, identificar los
recursos ms electivos, y es fac tible, a travs del uso de
una computadora, hacer evaluaciones constantes del
progreso y perspectiva de- trabajo en un momento
determinado, segn opinin de la oficina en Mxico de la
firma inventora
De estas tres tcnicas se citan tan solo tas bases del
PERT/tiem- po. ya que las otras dos son objeto de estudios
especializados
Operacin de la Tcnica PERT
Los pasos que comprende son fundamentalmente los
siguientes;
/ Formacin de una lista de las actividades que integran el
proyecto
Lej primero que se requiere es que personas que conozcan
con todo detalle ios trabajos que se desea controlar,
formulen una lista en la que anoten todas las actividades
que se requiere llevar a cabo, sin importar el orden en que
se consignen Se entiende por Actividad todo trabajo de
cualquier orden que sea (manual, intelectual, adminis-
trativo. etc.) que habr de requerir determinado tiempo
para su ejecucin, representando determinado costo
porque consume recursos materiales y humanos, roda
actividad se representa mediante una flecha:
=
Determinacin de la secuencia u orden de tas actividades
El siguiente paso consiste en precisar, respecto de cada
actividad, cul debe ir primero que ella, y cul debe ir
despus; la primera constituye un requisito previo de la
que se est considerando, mientras que la segunda no
puede darse si no se ha terminado !a que se est orde-
nando. Pueden existir actividades simultneas, o sea
aquellas que no constituyen un requisito anterior ni
posterior respecto de la que se est tomando en cuenta
para su ordenacin,
El medio ms prctico y fcil para determinar esta
secuencia consiste quiz en usar tarjetas, en cada una de
las cuales se anota una actividad; despus dichas tarjetas
se colocan en el orden adecuado, anotando nmeros
cuando estn ordenadas, cuidando de asignar el mismo
nmero a las actividades simultneas.
Trazo de la red
Es lo ms tipico no slo de este mtodo, sino de los tres de
Trayectoria Critica. Una red es un diagrama o grfica
integrada por las flechas que representan las actividades, y
por circuios, que representan los eventos, unidos de forma
que puedan indicar su relacin de dependencia cronolgica
y de secuencia Los eventos son puntos identifi- cables en
el tiempo, en los que algo ha aconecido. o alguna situacin
iM.LINOS
se ha originado", segn la definicin de Codier Son ios
5IFTTMAS
hechos
MODERNOSadministrativos que dan origen a una actividad v.gr.
una decisin Cuando vanas Hechas concurren en el mismo
evenio o arrancan de l, se llama nodo
Para explicar el trazo de una red, a continuacin se dan las
reglas respectivas, asi como un ejemplo sencillo.
(i) Cada actividad tiene en el diagrama un evento por
punto de origen y otro por punta de terminacin
Evento Evento Evento

Actividad A
Actividad B

Los eventos deben numerarse, procurando en lo posible

que los nmeros sigan el mismo orden que las actividades
que li* mitn tienen dentro del proceso
actividades se identifican mediante los nmeros de los
eventos en los que comienzan y terminan; as la actividad
es una que comenz en el evento b y termin en el Q

til De un mismo evento pueden salir una o vanas

actividades, y a un mismo evento pueden llegar vanas de
estas, con tal de que las flechas no salgan de la mitad de
la actividad, ya que no se puede dar comienzo a una
actividad en tamo no termine por completo ta inmediata
anterior. Si una actividad se puede iniciar antes de que la
anterior este terminada, se indica el % de la curacin que
requiere, pero indicando de algn modo quilas dos partes
det % forman ta misma actividad.
iM.LINOS
5IFTTMAS
MODERNOS

30%
70%
<') Las flechas pueden ser ascendentes o descendentes,
[razarse en lineas continuas o quebradas, etc . para
ayudarse a hacer indicaciones y distinciones. Lo segundo
suele usarse, v gr: para indicar slo que un evento tiene
relacin con oros sin que exista dependencia, lo cual
impide que un evento quede suelto. lo que hara la malla
incompleta, as como para distinguir las rutas mayores de
la trayectoria, o rula critica, qu*_ st: marca siempre con
linea llena y aun ms gruesa
Se llama ruta critica el conjunto de actividades cuya
duracin resulta la ms larga, porque, sin importar que las
actividades simultneas a ella pueden ser ms cortas, lo
que condicionar la duracin de todo el programa ser la
ruta critica Para explicarlo se ilustra el siguiente ejemplo,
RED PARA EL LANZAMIENTO DE UN NUEVO PRODUCTO
iM.LINOS
No. de
5IFTTMAS
MODERNOS
Actividad ActividadDias
1*2 Planeacin financiera inicial 15
2*3 Investigacin cuantitativa del mercado. 30
5 Investigacin motivaciona!. 20
4 Planeacin de la produccin. 20
No. de
Actividad ActividadDias
5-4 Estudio de fa presentacin y tamao del producto
10
5 Conjuntaron de los resultados de la investigacin
de mercado l
6 Estudio del costo de produccin 15
6 Diseo del envase, marca, etc. 5
7 Estudio de los costos de distribucin 10
7 Seleccin del personal de ventas 5 o-8
Adquisicin del nuevo equipo de produccin necesario.
40
9 Instalacin y ajuste del equipo. 50
9 Adquisicin de la materia prima necesaria 20
10 Entrenamiento de los vendedores en tcnica de
ventas 20
7-9 Adiestramiento de! personal en manejo del
producto 3
P IO Fabricacin y distribucin de prueba 20
10-11 Campaa de publicidad de introduccin 30
iM.LINOS
11 Produccin inicial. 30
5IFTTMAS
MODERNOS
M 2 Operacin de ventas.
Beneficios de la tcnica PER.T
madas en et tiempo que cada una requiere, y Eventos o
Nodos. que se consideran atemporales Asi, es aplicable en
programas de mercadotecnia, instalacin de maquinaria,
desarrollo de programas de adiestramiento de personal,
realizacin de pedidos especiales, etctera.
Fuerza a los administradores a planear, ya que es
imposible desarrollar sin afirmar de algn modo ios planes
Permite ver a ta mitad de un proyecto si lo pasado se ha
cumplido. y en caso de haberse retrasado u omitido algo,
tratar de recobrar tiempos, reconstruir lo que falt,
etctera
Sus limitaciones
Tiene, como se comprende, evidentes limitaciones:
No tiene aplicacin para operaciones rutinarias, sino mas
bien Sirve para procesos que son de suyo nicos y no
repetitivos.
Cuando la mayor parte de los eventos estn ligados por
actividades sucesivas, que producen un diagrama lineal, es
tambin inaplicable.
Lo mismo ocurre cuando es imposible o muy aleatorio et
clculo de tiempos para cada actividad
A este ltimo respecto, debe advertirse que et PERT
trabaja normalmente con tres tiempos: tiempo ptimo (lo)
tiempo normal (fn) y tiempo pesimista (fp). En forma
estadstica suele establecerse el tiempo estimado por ta
combinacin de estos tres tiempos mediante la medicin
de la varianza respectiva.
La frmula bsica usada es
iM.LINOS
T[. _ to + 4 tn + tp
5IFTTMAS
MODERNOS
6
CUESTIONARIO
I Cules son los dos supuestos bsicos necesarios para
que exista el control?
Por qu se dice que el control influye directamente aun
sobre los dems elementos de la administracin?
Q$ importancia igrciica tiene el reconodm iento del
carcter administrativo del control y de su carcter medial?
-i. Cules ion ios principales beneficios que produce el
principio de con tro! por excepcin?
Cmo podran definirse los controles entratgicos?
Seale dos o tres ejemplos en cada litio de los tipos de
control mencionados.
Cmo hacer pora que los controles sean flexibles y repor
ten rpidamente las desviaciones?
Seale dos o mas ejemplos en cada uno de los medios de
control clasificados.
Cules son, a su.Juicio, las principales limitaciones de la
Grfica de Canil?
i 0. Seale las semejanzas y diferencias que existen en! re
las tres tcnicas principales de trayectoria critica.
Seale usted las ventajas v 1 i ni naciones del mtodo
Pen/tiempo.
Explique cules son los supuestos bsicos de la
administra* cin por objeiivos.
1 3. Cules son las principales ventajas y los mayores
riesgos y limitaciones que presenta esta tcnica?
Lecturas que se recomiendan
iM.LINOS
Aldrich
5IFTTMASR M . Field A. W . Maddock J. y Woodroffe Frank L.
7te
MODERNOS and Practice of Management. Segunda
Principies
Edicin, pginas 545 a 6^4 Editorial Longmans, Creen.
Londres. 1956.
Antill Jarhts M y Woodhead ftonald W Mtodo de lo Ruta
Critica y sus Aplicaciones a la Construccin. Editorial
Limusa* Wiley. S.A Mxico* t967.
Curts Edward T. Company Organizaron of the Fmance
Pune- rroM. R $ 55 Editorial AMA Nueva York, 1962
Goetz Billy , \lainujcmrnf Plannint <md Control Segunda
Ed* cin Editorial McGraw-Hill Book Company. Inc. Nueva
York. 1949
Higginson M. Val i a ni Managmg U'ich EOF R. S 71
.Editorial AMA Nueva York, 1 965
Koontz H y O'Donnell C Mtinagemeni a Boak of Reaings
pginas 426 a 5o 3 Editorial McGrawHt Book Company,
Inc Nueva York, 1964
Koontz H y O'Donnell C Curso de Administracin Moderna.
Editorial McGraw-Hill booh Company, Inc Madrid, 1967
Miller Emest C, Objectives and Standard*. U.S. 74. Editorial
AMA. Nueva York. 1966.
Odiorne George S \1anagerr,cnt by Ubjectives Editorial Pn
man Publishing Corporation Nueva York. 1965
IO Sider R A and Others. Computer Graphics American
Mana- gemente Associauon. Nueva York. 1966 l i Terry
George K Principies o Management, pginas 473 a 586
Editorial irwsn Homewood, Illinois, 1957
CASO PARA EL CAPITULO 12
En la ciudad de Len. Guanajuato, Mxico, existe una
institucin de educacin superior, que adems de manejar
l 0 licenciaturas en diversas reas ha estructurado un
programa de verano para estudian tes extranjeros.
iM.LINOS
Este programa, dada su conformacion, necesariamente se
5IFTTMAS
maneja
MODERNOS con criterios disimios a los que se emplean en los
estudios de li cenciatura. ya que slo se imparte en los
meses de jumo, julio y agosto de cada ao, siendo
necesario ofrecer adems a los alumnos en l inscritos un
programa excelente en lo acadmico, apoyado en lo re-
lativo a hospedaje, alimentacin, transportacin, etctera
En el momento de realizar el control tanto del programa
para estudiantes extranjeros como el de las licenciaturas
existentes surgen algunos factores en los que los dos
programas no coinciden
Se pregunta:
De que manera explicara usted que el modelo conceptual
de control no se puede aplicar sin adecuaciones
especificas? Indique cules serian stas en el caso
presentado
Elabore una lista de los aspectos del control que pueden
aplicarse tanto en los programas de licenciatura como en
los de estudiantes extranjeros, y otra lista de aquellos
factores que resultan exduyentes
Cul de los sistemas modernos de control descritos en el
capitulo ser el ms adecuado para aplicarse en la
institucin del caso en cuestin?
Con base en la situacin descrita y a !o presentido un el
capitulo, realice una frailea para l;i formulacin y
programa' Cln de los cursos de varano de 1 990. de
acuerdo con os rJe 1989, utilizando lo tnica PERT
APNDICES
4)7
APNDICE j
EL ARTE DE MANDAR*
Quiz la maravilla ms grande .i que asiste nuestra siglo
es la fuerza de ta organizacin fisto s- hace evidente si
pensamos que ella h.i sido, en la mayora de los casos, la
que ha he< ho posible ta realiza- cin de esos prodigios de
la tcnica que caracterizan nuestra poca.
La organizacin no es soto agrupa miento de hombros,
como et organismo no es mero amontonamiento de
clulas, May una alma que le da unidad y Vida, nica
fuerza que, como en el organismo viviente, es capa/ de
explicar esa dinamicidacl de actividades la direccin, la
autoridad Por ello, resulta extrao que mientras que a todo
dirigente se le prepara en la tcnica especifica que se le
ha de encomendar para ejercer el mando, slo se espera
en que el sentido comn, los ensayos y los xitos que
(enga han de prepararlo adecuadamente.
A continuacin se sintetizan las principales cualidades que
requiere un "jefe" para serlo en forma efectiva: las normas
det "arte de mandar"
Sentida de responsihUidad. El vrdade ro jefe'r ecestta
asum ir integramente las responsabilidades de su puesio.
Et sentido de responsabilidad es to que hace at verdadero
jete. Queremos saber cul es el autntico jefe de un
grupo? Preguntemos
CemftruriLij JtJ Jutm. iJtrjj ntf F.-I iTtSM H_-n y53
Ab9
a quin se hara responsable del fracaso. Y es que ta
responsabilidad es absurda en quien no cuente con la
auioridad necesaria para afrontarla, por eso sirve siempre
de indicador de dnde se halla esta ultima.
Iniciativa Si la autoridad ha de ser verdaderamente alma
de una organizacin, no puede ser inerte ni pasiva Un jefe
autntico, aun de intima categora, nunca es mero cable
transmisor de rdenes: siempre es de algn modo
"transformador" Esto no significa que "cambie" las
rdenes, sino slo que las adapte a los casos concretos, de
lo contrario, es un simple "mensajero de Ordenes".
Saber convencer, "Jefe es el que arrastra la voluntad de
sus subordinados. La fuerza y la imposicin triunfarn
donde slo importa el conjunto, pero donde la accin
individual necesariamente ha de reflejarse en la
produccin, como en la empresa. el convencimiento es
necesario.
Saber entusiasmar Producto de las tres cualidades
anteriores es otra ms tangible: el verdadero jefe arrastra
a sus subordinados. que lo siguen con entusiasmo en la
realizacin de la tarea comn Quien no logra comunicar
entusiasmo es como aquel que quisiera impulsar un motor
sin energia.
Es tan importante esta cualidad que grupos mediocres
pueden superarse al contacto de un jefe de valia, y. por et
contrario, elementos muy valiosos, cuando carecen de un
jefe adecuado, pueden resultar casi intiles,
Saber coordinar, Jefe es aquel que "hace por medio de
oros" En consecuencia, "no debe hacerlo todo", sino slo
ver que "todo se haga Su tarea esta esencialmente en "la
coordinacin" Esto implica que el jefe necesita delegar
responsabilidad sin descargarse de ella b. Saber comunicar
las rdenes. Los vnculos de "eso intangible" que se llama
"autoridad son la palabra, el escrito, el gesto. , Por ello, la
forma misma de dar rdenes es tan importante. Esto no
significa que el don de mando dependa del tono de voz, de
la postura que se adopte. Pero la manera de comunicar las
rdenes puede influir sobre su contenido, principalmente
en forma negativa.
Espritu de justicia. Ei jefe en una empresa no es slo
fuente de mando, sino revisor del cumplimiento de las
rdenes por ello tiene "algo de juez".
Impartir justicia es tericamente fcil "dar a cada uno lo
que le corresponde", pero es dificilsimo en la prctica,
porque os ardua tarea establecer los derechos y
obligaciones de cada uno a quien est en contacto directo
con cada una de tas partes que por l habrn de ser
jungadas, y es susceptible de
librar aprecio a algn trabajador, mala voluntad a otros,
etc
.St ido dte equ dad. Eq u id ad no s i#m 1 i ca abol i cin
d e la justicia, sino slo su adaptacin a casos particulares,
tomando en cuenta las circunstancias concretas do cada
uno y. en particular, de las personas que intervengan
Siempre que el bien comn no sufra, el jefe debe tener
especial cuidado del aspecto humano de los problemas.
Cun tos casos resultaran monsiruosos si aplicramos
secamente las normas esrablecidasi <>. Mantener bt
disciplina Debe procurarse que a disciplina que se
imponga sea, siempre que se pueda, la positiva, esto es. el
cumplimiento espontneo de las rdenes por la justici*
claridad y adecuacin de stas
Cuando se necesita imponer una sancin, supuesta na-
turalmente su justicia, debe graduarse de menor a mayor,
pensar antes de imponerla para no tener que retractarse,
tratar de convencer al castigado fie su justicia y
necesidad.
D fiar buen ejemplo Quiralo o no. el jefe es el blanco de
todas las miradas de sus inferiores: si es apreciado, para
imitarlo y seguirlo, si odiado, para criticarlo E! ejemplo es
decisivo porque concreta todas las normas del mundo en
algo que est al alcance de todos.
El jefe que se abandona a la ley del mnimo esfuerzo
autoriza tcitamente a sus subordinados a que hagan lo
mismo Nunca debe olvidar que su vida habla ms fuerte
que su voz.
En su ejemplo se condensan y aprecian todas las reglas
del arte de mandar.
APNDICE TI
UNO DE LOS EJEMPLOS MS ANTIGUOS DE DELEGACIN'
Al dia siguiente, acaeci que Moiss se sent pora administrar justi-
cia .il pueblo, y el pueblo permaneci en pie jumo a Moiss de ia
maana a la tarde Viendo el suegro de Moiss todo lo que ste hac
ia respecto al pueblo, dijo
Qu significa esto que haces por el pueblo? Por cju 2 le sjeflfs l
sote y roda ta gente est pUmuiita junto a ti de o meman;! a la
tarde7
Contest Moiss a su suegro:
Porque el pueblo viene a mi para consultar a Dios; cuando tienen
una cuestin vienen a m. y yo juzgo entre unos y otros y les doy a
conocer los estatutos de Dios y sus leyes.
Mas el suegro de Moiss le dijo:
N rsl bien lo que haces, Te agotareis totalmente asi ni como el
puehio que te acompaa, pues ello *?s demasiado pesado para ti.
no puedes hacerlo tu solo Escucha ahora mi voz yo te dar un
consejo, y Dios sea contigo S t ante Dios el representante del
pueblo y lleva sus asuntos a l Ensales las ordenus y las leyes y
dales ;i conocer el camino que han de seguir y lo que han de hacer
Pero escoge cte entre todoe pueblo hombres capaces, temerosos de
Dios, hombres de con

2 UfrTO fk*l Exodd Cp '.U5 I " jl '(>

 APND
fianza, enemigos de la venalidad, y colcalos al /rente de aqul ICE II
coma je/es de mil. je/es de cien, je/es de cincuenta y jefes de diez
Juzguen ellos al pueblo en todo tiempo; llvente a ti todo asunto
importante, y. en cambio. todo asunta de poca monta jzguenlo
ellas Asi aliviars el peso que tienes encima, compartindolo ellos
contigo. Si haces esio y Dios te lo ordena, podrs resistir, y. ademas,
todo este pueblo podr re* gresar en paz a su lugar.
Moiss escuch la voz de su suegro e hizo todo lo que haba indi-
cado. Escogi, pues, Moiss, de entre todo Israel, hombres capaces
y los estableci jefes sobre el pueblo; jefes de mil. de cien, de cin-
cuenta y de diez; y ellos juzgaban al pueblo en iodo tiempo; los
asuntos graves llevbanlos a Moiss, pero lodo asunto leve lo
decidan ellos.
APNDICE III
DOS TIPOS DE RETROALIMENTACION
Los sistemas de retroalimentacin pueden catalogarse en
dos grupos, segn que operen en forma totalmente
automtica, prescindiendo del criterio, juicio, discusin,
etc., de los hombres que manejan el control. o bien que
acten como meros informadores de los encargados de
control, aun cuando esta informacin dehe ser simultnea
a los resultados de la accin controlada, y no hasta el fin
de un periodo Los sistemas de retroal i mentacin
automtica, se dan preferentemente, como es obvio, en
los mecanismos liseos de autorregulacin, v.gr. el ejemplo
mencionado antes, los reguladores de velocidad, etc En
las computadoras esta retroalimentacin opera de suyo en
cualquier etapa y grado de un sistema, con tal de que
haya sido programada La retroalimentacin con la
intervencin humana, no obstante que no puede alcanzar
ni en nmero, ni en rapidez. ni en precisin, a la tormente
automtica, nene en cambio como ventajas que posee una
mayor amplitud y perfeccin para interpretar resultados,
cambiar los datos, mejorar los estndares, etc Por eso
algunos autores consideran que. si se mejora y acelera la
intercomunicacin simultnea personal, se dar ms
efectividad a la retroalimentacin

48
8
APNDICE TU
LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS Y LAS RELACIONES
INDUSTRIALES
Desde hace variis ,ios se ha vellido hablando cada vtv
ms de lo 11lll1 suele conocerse con el nombre de ,Ll.a
Administ racin por Objetivos" Como lo hace notar Charles
J, Coleman, se (rata ms hien de uno filosofa de la
administracin, que ha originado un conjunto o serie de
sisiemos v tcnicas
Con trminos de la Metropolitan Life Insurance Co., Eme si
C Mlller define la Administracin por Objelivos como "ti
proceso dt* administracin por virtud del cual, lodo el ira
bajo reorganiza en trmtnos de resultados especficos, que
habrn de alcanzarse en cada Tiempo determinado, en
forma tal, que las realizaciones especficas, contribuyan al
logro de los objetivos generalas de la empresa
El popular tuxiode Administracin de Koontz y O'Donnell,
seala que La Administracin por Objetivos implica que.
al principio de un perodo que se pretende evaluar,
superior y subordinado discutan sobre los resultados es
pee i feos que deben obtenerse respecto de ese tiempo.
midindolos, cuando es posible
Como lo seala Edward C Scheh. en su estudio
"Management by Objectves' \ la primera condicin del
programa esta en definir cuidadosamente los objetivos
generales de la empresa, cuidando de que, lanto en estos
Objetivos generales. t orno en los especficos se evnr
 *178 Wf.NDlCE IV
que. en vez de los resultados que se esperan, se definan o
fijen las actividades o I unciones que se piensa realzar.
fistos resultados deben fijarse, siempre que sea posible, en
trminos cuantitativos, tales tome restringir el ausentismo
eft |5%. "limitar ia rotacin interna o externa en 10,
etctera Precisa mente, a juicio del autor citado, una de las
razones por las que suelen ponerse actividades, mas que
resultados, es la dificultad de lijar estos ltimos con
precisin, lo cual nos inclina a sealar ms bien lo que se
hace, que lo que se espera Pero la misma dificultad de
precisar, o aun de medir ios resultadas esperados, ros da
mayor conocimiento de los objetivos que buscamos realzar
Otro de los errores comunes, es la tendencia a fijar una
lista o catalogo de todas las cosas que desearamos que
realizara un hombre, o el grupo bajo su cuidado. El autor
citado al iin, es de la opinin de que "un programa con
muchos objetivos, tiende a que se destaquen los de menor
importancia, en detrimento de los que la tienen mayor"
Lds objetivos o metas que nos proponemos alcanzar deben
ser realistas. En contra de !a falsa, pero difundida idea, de
que los estndares altos sirven para estimular luertemente
al personal, esta la Tangible realidad que demuestra que
un objetivo inalcanzable, o difcil de lograr, slo sirve para
desanimar a la mayora de ios hombres a quienes se les
propone, y que roto el resorte que impulsa a lograrlo,
porque se le considera inalcanzable, lo mismo da infringir
la noi- ma por poco, que por mucho Cuanto ms puede
ayudar ei fijar juntamente lo razonable", y "lo
sobresaliente": lo primero, como extgible. lo segundo,
como deseable y meritorio!
Dentro de este sistema, no debe preocuparnos la
superposicin, total hj parcial, de objetivos para el trabajo
de dos o ms jefes o grupos, ya que muchos pueden
tender hacia lo mismo bajo diversos aspectos. Esto es
especialmente cierto, y se da casi inevitablemente, cuando
*178 Wf.NDlCE IV
se trata de metas hacia las que se dirigen tanto la linea
como el stajj.
Hemos escogido, de entre los requisitos que debe llenar el
mtodo de la Administracin por Objetivos, slo aquellos
que consideramos esenciales para nuestro objeto, que es
analizar la base fundamental sobre la cual se da y opera.
En esta base se encuentra, ante todo, como ya lo sealan,
sus definiciones. el hecho de que la Fijacin de los
objetivos debe hacerse entre el superior que habr de
exigirlos, y el subordinado que tendr qu.' alcanzarlos.
Ksta t^. a nuesto jie 10, una de las caractersticas ms
LA ADMlttlSI RACIN IY5R OBJETIVOS 479
importantes del mtodo. y lo que le da su Filosofa
caracterstica Ello implica, no slo que los inferiores ios
consideren justos, los comprendan mejor, y desarrollen su
iniciativa para alcanzarlos, sino que hace que cada hombre
pueda poner en su propio trabajo algo de si mismo. que no
sienta las labores como algo que le es total e inexorable
mente impuesto desde arriba que no se conviertan
trabajadores y jefes inferiores en "espectadores pasivos y
silenciosos . por el contrario. que puedan poner algo de
sus ideas, sus sugerencias y su personalidad en el trabaio,
haciendo de ste aleo ms hnmann v ms social Y este
paso, no es secundario, sino de primera importancia
dentro de las Relaciones Industriales.
Lo ideal es que superior y subordinado convngan en la
fijacin de los objetivos especficos que del ltimo se
esperan para un periodo de tiempo determinado: lo
minimo es que se discutan entre ambos las condiciones
generales bajo las que habrn de llevarse a cabo, dentro
de los objetivos generales del departamento o seccin, y
los de la empresa
Dentro de este sistema, i ada persona responde
directamente solo de objetivos especficos y a corto plazo,
en los que puede concentrar, por ello, toda su atencin, su
dedicacin y su esfuerzo: se le fija mas bien el "cunto" y
el cmo' de lo que ha de lograr, que el "qu ha de hacer",
con ello ver como su responsabilidad directa el escaln
inmediato, pero sin que por ello pierda de vista el fin de la
escalera porque es parte del procedimiento, como ya lo
explicamos, sealar el encadenamiento de los fines
especiheos con los genricos, de los parciales con los
totales
Esie sistema permite, y logra tambin, que se determne
ms clara, especfica y eficientemente la autoridad en
cada nivel, al mismo tiempo que garantiza a los
administradores o jefes inferiores, la libertad de actuar en
su campo delimitado con precisin, y favorece por ello su
LA ADMlttlSI RACIN IY5R OBJETIVOS 480
iniciativa l podr proveer al adiestramiento necesario,
hacer los ajustes de costo dentro de los presupuestos
aprobados, etc Dentro de una completa precisin, ta al
jele la flexibilidad necesaria para su mximo rendimiento:
"puede, dice un autor, conducir su barco con mxima li-
bertad hacia el puerto que se le ha fijado, con tal de ir
siempre con segundad hacia l
La Administracin por Objetivos permite, ademas, una
claro comunicacin entre jefes y subordinados, impidiendo
que surjan iludas o indecisiones: la comunicacin es plena,
porque los objetivos son especficos, discutidos, admitidos
y mensurables 480
Hemos sealado, por supuesto, slo los grandes
lincamientos ele este novedoso y valiossimo sistema
coincidiendo &>n lo que liemos afirmado sobre las
Relaciones tnd&t nales, la Administracin por Oblen vos no
es solo una tcnica o un sistema, sino una verdadera ilu-
solia o criterio
[Cuntos de los principios fundamentales de los Relaciones
Industriales se ponen en pleno, constante y necesaria
accin dentro de este sistema Lo mxima comunicacin
entre jefes y subordinados: la libre discusin do los
objetivos particulares; l.i ms explcita subordinacin de
los objetivos pancula res con los generales, lo motivacin
de los hombres, por uno mayor influencia de su
personalidad sobre su irabaio: la mayor delegacin con !a
consiguiere libertad dentro de los planes aprobados, la
mayor responsabilidad de cada jefe y empleado en ci
resultado dt su labor ! A nuestro ju Icio, su mrito pri n ci *
pal es que representa un enfoque eminentemente humano
y que coincide plenamente con Sus fines de Ivas
Relaciones Industriales
Ms que su aplicacin especfica o los objetivos y
funciones de la Administracin de Persona!, creemos que
LA ADMlttlSI RACIN IY5R OBJETIVOS 481
es su corocter esencial, que hace do ella un enfoque
eminentemente humano y personal,
lo que hace de la Admmisracin por Objetivos un
medio valiossimo para las Relaciones Industriales.
Sin embargo, es evidente que un en loque tan
esencialmente humanista. puede ser especialmente
aplicado en la Administracin de Personal St consideramos
los objetivos supremos en esta moreno, podremos lijar
dentro de este sistema metas precisas y especilicas como
las siguientes que nivel especifico de capacidad es el que
queremos obtener? qu grado de i hj lab oracin
deseamos lograr? qu devocin deseamos en los salarlos
reales? en qu forma queremos que mejore el troto o
nuestros obreros, o las condiciones en que trabajan?
Aunque lo Administracin por Objetivos nene
indiscutiblemente, como todo lo humano, limitaciones y
dificultades* creo que podemos proponrnosla como una
meta que alcanzar, primero, quiz con ensayos, mas tarde
con realizaciones ms precisas, porque el la nos permitir.
no slo mejorar la calidad re la administracin general de
nuestra empresa y su eficiencia, sino tambin porque nos
ayuda rt dcsiacat. tutelai , mejorar lo humono en nuestras
negociaciones y en nuestra pos rio.
** Fayol Henry, Admm\itrari tnitusiriut y (Jewra p,ij> l'>
\ lacer observaciones preliminares en la relacin con esta
hiptesis. para poder entrar a su investigacin con datos
ob|euvos.
3 Enunciado de la solucin experimental de ese
problema, incluyendo la definicin operativa de las
variables dependientes e independientes
4 Investigacin completa de la proposicion,
empleando tanto el conocimiento corriente como las
experiencias controladas y midiendo, con precisin, las
variables resultantes.
5 Clasificacin de los datos obtenidos, con el fin de
poder analizados.
l Ya que la administracin es hacer "a travs de
otros, la manera como esos "otros" sientan, reaccionen y
acten determinara necesariamente las caractersticas de
la administracin.
l Se desvanece la idea de unidireccionalidad de
causa-efecto, pu- diendo haber muchas causas para lograr
un mismo electo y viceversa
4 Qu fines persiguen ta empresa y cada uno de los
elementos que la forman?
ELEMENTOS QUE FORMAN LA EM PRESA
En principio, habrn de buscarse los elementos que
integran una empresa (de qu esta compuesta, qu cosas
puede abarcar).
La empresa est formada, esencialmente, por tres clases
de elementos: bienes materiales, hombres y servicios
1. Ante todo, suele ser una empresa en ritmo de
crecimiento ms impresionante que las otras dos. En
efecto, la empresa pequea suele dilatar ms para pasar
al rango medio, la grande ms bien tiende a asociarse con
otras, a crear u
Naturaleza de Ins preguntas. stas pueden ser
cerradas o abiertas. segn permitan una contestacin nic
a o categrica, o respuestas variables que incluyan en si
explicaciones y modalidades adicionales Evidentemente,
existe toda una gama, que va desde la simple lista
verilicable hasta la solicitud general de Informes que el
interrogado puede contestar libremente. A veces se usa el
sistema de listas veriflcables. que se contestan slo con
una marca
Obviamente, las preguntas cerradas tienen como ventaja
la precisin, facilidad de ser tabuladas, etc , y como
inconvenientes impedir ampliaciones o explicaciones, que
a veces son m dispensables porque no puede darse una
respuesta categrica por ello se recomienda dejar una
pregunta abierta, al menos a fin de cada seccin del
cuestionario.
el Le es indiferente la muestra que le otrecreron
comparada
con la que fuma?
3 Dejarla rie lumar su marca por la que le ofrecieron?
Razones:
2. Sugerira algn cambio en ia forma de las
cajetillas?
Ms aplanadas
Ms largas
Sin bordes
Otros cambios i __
> Qu combinacin de colores y dibujos de las lminas
que se le entregan preferira Ud Para el tipo de cajetilla
que eligi?
Lmina I
Lmina 2
Lmina 3
4. Qu nombre le gustarla ms7 {Marque con una
cru 1
2 Trabajos anteriores id el ms reciente a los primeros)
Nombre de la empresa Direccin
li! Estudios realizados
En la escuela: Direccin De l a I9_
! Primaria De 19,
at
De I 9 a 19,
2. Secundaria. De 19 . al9_
De 19 a 19
3. Preparatoria . De 19 ai9_
De I 9 a 19_
Vigilar que no se omita ninguna tabor. por
insignificante que parezca
Cuidar que el numero de horas se tome por semana
2. Qu requisitos debe exigirse para que los puestos
mencionados se ocupen eficientemente?
De qu materia! humano se dispone jiara llenar esos
puestos, y dnde puede ste ser buscado7
En qu/echas, aproximadamente, se ira requiriendo llenar
esos puesto ejecutivos, y quin, en concreto, es el ms
apto para ocu- ,''crios?
El convenio
La propiedad de los bienes productivos
l.l rgimen econmico-soci.il imperanti.-
1 Ante todo, permite conocer las fases criticas de un
proyecto, sealando de esa manera aquellas actividades
que deben cuidarse con mxima atencin, ya que. at
alargarse ellas aunque se acortan todas las dems todo el
proyecto se alargara.
Permite analizar como pueden reducirse las rutas crticas,
con
lo que el proyecto puede reducirse
Constituye una representacin grfica de iodo un proyecto,
con su estimacin de tiempos y relaciones, muy apta para
explicar a todos el momento en que se encuentra su
desarrollo
Permite tener un esquema no slo de la magnitud del
trabajo, sino de cada una de sus parres y. sobre todo, de su
mterrela- cln. lo cual no permiten mtodos como las
grficas de Gantt
Puede emplearse en toda clase de programas, ya que todo
lo estudia sobre la base de un mismo patrn actividades,
esti-