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ORGANIZAO E SISTEMA DE GES-

TO: PROCURA DE UMA NOVA COE-


RNCIA

Philippe Zarifian
LATTS/ENPC
Universit de Marne la Valle Frana

Traduo de
Paulo dos Santos Ferreira

v.4, n.1, p. 76-87, abr. 1997

Resumo

O presente artigo origina-se da apresentao feita, sob o mesmo ttulo, pelo professor
Philippe Zarifian no Workshop Internacional Para onde caminham as organizaes?,
promovido pelo Departamento de Engenharia de Produo da Escola Politcnica da USP em
agosto de 1994.
O autor Diretor de Pesquisas no LATTS/ENPC (Laboratoire Techniques, Territoires et
Socits, da cole Nationale des Ponts et Chausses) e professor titular na Universit de
Marne la Valle.
O artigo aborda os sistemas de gesto da empresa industrial, particularmente os de gesto
econmica, e as novas necessidades decorrentes do surgimento e da adoo de novos
modelos de organizao da produo. Considerando que, nas atuais empresas industriais, as
caractersticas de desempenho esto sofrendo radical mudana, o autor procura traar um
quadro preciso dessas transformaes, mostrando que os sistemas tradicionais de gesto
baseados na contabilidade analtica e moldados de acordo com a lgica clssica de organi-
zao no correspondem s novas exigncias quanto ao desempenho e no se coadunam
com o tipo de organizao que vem sendo implementado.
A originalidade da contribuio do autor consiste em associar organizao e gesto,
pondo em foco a necessidade de se instaurar uma nova coerncia entre estrutura de organi-
zao e sistema de gesto.

Palavras-chave: organizao, sistemas de gesto, mudanas organizacionais,


desempenho.
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1. Introduo

A
tese que pretendo expor no e, na pior, produziro (j esto produzindo)
decorrer deste artigo a seguinte: uma srie de efeitos negativos.
as mudanas organizacionais que Em outras palavras, a questo que se
ocorrem dentro das grandes empresas coloca a de saber qual a nova coerncia a
industriais vou restringir-me indstria ser encontrada entre organizao e sistema
tendem a ganhar uma grande amplitude. de gesto.
Essas mudanas j no afetam somente a Tratarei desse assunto em duas etapas.
organizao do trabalho nas fbricas ou os Numa primeira, tentarei mostrar quais so
diferentes servios. Envolvem toda a os problemas comuns com os quais se
organizao da empresa. Mas elas s defrontam a organizao e a gesto,
podero chegar a resultados positivos se, salientando o atraso em que se encontram os
paralelamente, os sistemas de gesto forem sistemas de gesto. Limitar-me-ei a
submetidos a uma reforma igualmente focalizar apenas dois desses problemas.
profunda. Caso contrrio, ou seja, se os Numa segunda etapa, baseando-me em
sistemas de avaliao e controle do desem- experincias recentemente efetuadas na
penho econmico dessas empresas no se Frana, farei algumas propostas positivas
modificarem, as mudanas organizacionais envolvendo os conceitos de gesto por
sero, na melhor das hipteses, bloqueadas atividade e por processo.

2. A Constatao de uma Profunda Crise dos Sistemas de Gesto

2.1 Uma Nova Fsica do Desempenho

P
artirei daquela que pode ser conside- o principal fator de produo era niti-
rada como a evidncia primeira: a damente a mo-de-obra direta operria.
fsica do desempenho econmico No apenas porque estava presente em
ou seja, os fundamentos a partir dos quais grande quantidade e porque o grau de
possvel avaliar o desempenho dos sistemas mecanizao era ainda limitado, mas
de produo sofreu considervel transfor- porque a fsica do desempenho se fun-
mao desde o incio do sculo 20. damentava na taxa de utilizao da mo-
Quando foram concebidos os princpios de-obra e na velocidade de execuo dos
de organizao e de gesto da grande gestos operrios. Eram eles que estabele-
empresa norte-americana, a fsica do ciam o ritmo, segundo um princpio da
desempenho apresentava-se de maneira economia ligada velocidade de produ-
relativamente simples: o. O objetivo era aumentar essa veloci-
era a fbrica o local em que se realiza a dade, ou seja, o volume de produo por
fabricao material dos produtos, o local unidade de tempo. Conforme observa o
em que trabalham os operrios que historiador norte-americano CHANDLER,
constitua o lugar central. O conjunto dos o princpio da economia decorrente da
outros servios das indstrias destinava- velocidade de produo era mais impor-
se a preparar, apoiar, desenvolver a tante que o das economias de escala.
produo material que se realizava na claro que o aumento da escala de produ-
fbrica. Portanto, o desempenho da fbri- o permitia limitar os custos indiretos,
ca que era determinante. mas o principal recurso para abaixar os
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custos residia certamente no aumento da penho dependeria dos sistemas de m-


velocidade de produo, fruto da ao do quinas, e que era em torno destes que se
trabalho operrio e dos progressos reali- deveria repolarizar a ateno, segundo os
zados no tocante capacidade nominal mesmos princpios anteriormente adota-
das mquinas. Trata-se de um desempe- dos. o que se dizia no incio dos anos
nho que se concentrava acentuadamente 60, e verdade que considerveis pro-
na reduo dos custos e tinha carter gressos puderam ser feitos no que con-
essencialmente volumtrico. cerne elevao da taxa de utilizao das
o controle de gesto industrial concentra- mquinas, ao incremento de sua confiabi-
va-se naturalmente na taxa de utiliza- lidade e ao aumento de sua capacidade de
o e na velocidade de trabalho dos produo.
operrios da produo (a chamada mo- Mas hoje se percebe claramente que a
de-obra direta). Era o tempo de trabalho nova fsica do desempenho no depende
operrio que constitua a unidade bsica de uma substituio linear do homem pela
de trabalho, aquela a partir da qual se mquina. Ela depende de dois fatores
efetuava o clculo do custo dos produtos. fundamentais:
Ora, essa fsica do desempenho trans- da qualidade do dilogo homem - sistema
forma-se hoje de forma radical. Se reto- de mquinas: este dilogo se estabelece a
marmos cada um dos pontos precedentes, partir dos escritrios de planejamento,
veremos que: desde o instante em que se comea a
no existe mais um lugar central como tratar do projeto dos futuros processos,
aquele que a fbrica constitua no come- de simular seu futuro funcionamento, de
o do sculo para avaliar o desempenho examinar um conjunto de possveis vari-
industrial. No se pode mais discriminar antes e de verificar em confronto com
uma atividade central e polarizar em essas expectativas as respostas do
torno dela a organizao e o controle. sistema tcnico; respostas baseadas na
Todas as atividades da empresa so experincia passada, mas tambm, e cada
importantes existem apenas diferenas vez mais, em situaes experimentais
de graduao, ligadas particular estra- simuladas. Esse dilogo, essa interao
tgia de cada empresa, mas o essencial entre homem e sistema tcnico prossegui-
reside sobretudo na organizao da ca- r durante as fases de ajuste e implanta-
deia de atividades de toda a empresa, no o do processo e na ateno com que os
seu carter complementar, na coerncia, operrios da fbrica iro vigiar o funcio-
nas interaes, nos co-progressos dessa namento do sistema tcnico em tempo
cadeia, dessa rede. Isso d origem a uma real e proceder leitura do registro de
questo concreta: como construir e pilo- ocorrncias.
tar o desempenho global de uma cadeia da qualidade da comunicao interpesso-
de atividades? Como organiz-las da al, no apenas no interior de cada clula
melhor forma? operacional, mas ao longo de toda a
no existe mais um fator central de cadeia de atividades aqui mencionada. O
produo, como o que a mo-de-obra intercmbio, o cotejo, a recproca estimu-
representava no comeo do sculo. Num lao entre diferentes saberes profissio-
primeiro momento, foi possvel crer que nais passam a constituir, na indstria
se tratava de um mero problema de trans- moderna, um fundamento do desempe-
ferncia do homem para a mquina. Foi nho, porque condicionam a elucidao
possvel crer que da em diante o desem- dos problemas e os progressos a realizar,
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de maneira concorrente, na rede de processos de tomada de deciso na indstria,


atividades. e portanto at que ponto a anlise da
Ser que os sistemas de gesto souberam evoluo dos custos continua a ter um
integrar as transformaes ocorridas na carter volumtrico. claro que essa
fsica do desempenho? Por enquanto, de abordagem no totalmente equivocada: o
maneira ainda muito imperfeita. efeito volume continua atuante. Mas
Na grande maioria dos casos, os sistemas desconsidera-se a crescente importncia:
de gesto limitaram-se a acrescentar e tornar por um lado, da complexidade (comple-
mais complexos os controles, quanto apli- xidade dos processos, dos produtos, das
cao e quantidade de recursos utilizados. organizaes, etc.): os progressos alcan-
Em lugar de se polarizarem, como antes, ados no tocante a custos derivam hoje,
exclusivamente em torno da mo-de-obra em grande parte, de uma perfeita com-
operria, os sistemas de gesto procuraram preenso da complexidade dos sistemas
controlar tambm a taxa de utilizao das de produo, e seria possvel demonstrar
mquinas e o consumo de matrias primas, que essa familiaridade, esse domnio,
mas de forma meramente adicional e com exerce influncia cada vez maior sobre a
base nos mesmos princpios anteriormente velocidade de produo, e portanto sobre
adotados. o efeito volume: o que ocorre clara-
De forma meramente adicional: justapu- mente no caso da produo em pequenos
seram-se aos controles de rendimento do lotes. No se pode aumentar a velocidade
homem os controles de rendimento da de produo de pequenos lotes seno
mquina e os controles das perdas de dominando (e reduzindo) a complexidade
materiais, sem considerar que o essencial dos pedidos e das mudanas de lote Os
estava na interao desses fatores de custos variam muito mais em funo da
produo, na maneira de produzir. O que se complexidade do que em funo do
deveria prioritariamente organizar e volume.
controlar no era o consumo de cada um por outro lado, da inovao: a proprieda-
desses recursos, tomado isoladamente, mas de e a rapidez da inovao, cuja impor-
o modo pelo qual eles se combinavam tncia nas estratgias de competitividade
(modo do qual resulta o nvel de consumo). bem conhecida, no podem ser regula-
Por exemplo: a taxa de rendimento sint- das com base em princpios volumtricos
tico de uma mquina constitui um bom indi- simples, como os do efeito do tamanho
cador de resultado. Mas esse resultado (tamanho dos centros de pesquisa, por
depende basicamente da maneira pela qual exemplo) e da velocidade (nmero de
se organiza, se dirige, se faz progredir o inovaes por unidade de tempo). A
conhecimento e a apropriao que os qualidade e a propriedade da inovao, a
projetistas e os usurios humanos tm dessa maneira pela qual essa inovao poder
mquina. essa relao entre homens e corresponder s expectativas de uma
mquina que devemos controlar e avaliar, ao clientela e o momento em que ser lana-
invs de nos limitarmos a justapor rendi- da so nitidamente mais importantes que
mentos. a velocidade de produo. certamente
Com base nos mesmos princpios anteri- neste terreno que a organizao e a mo-
ormente adotados: impressionante consta- mentnea condensao dos intercmbios
tar at que ponto os princpios de economia entre mltiplos saberes profissionais,
ligada velocidade de produo e de tanto quanto a estimulao econmica da
economia de escala continuam a influir nos criatividade de cada indivduo constituem
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os fatores sumamente essenciais. Mas gerir economicamente os processos de


este tambm um dos terrenos nos quais inovao. Estamos apenas comeando a
os sistemas de gesto eram, at h pouco ter algumas idias a esse respeito, graas
tempo, os mais deficientes. Falando com gesto por projeto.
brutal franqueza: no sabamos como

2.2 Uma Nova Organizao Social do Sistema de Deciso

No modelo clssico de organizao, vezes evocadas e no vamos retom-las aqui


proposto por Taylor, a tomada de decises de maneira exaustiva.
socialmente organizada segundo dois Apenas a ttulo de exemplo: a variabili-
grandes princpios: dade e a incerteza econmicas compelem a
um princpio de subdiviso e separao privilegiar os comportamentos de gesto
dos centros de deciso segundo os depar- orientados de modo a favorecer a capacida-
tamentos e as funes da empresa, cada de de reao, a rapidez de resposta, a
departamento (correspondente a uma aproximao em relao ao cliente, o pronto
grande famlia de produtos) e cada fun- e adequado reexame dos problemas,
o (correspondente a uma especializa- voltando a questionar solues j aceitas,
o funcional: comercial, financeira, diante de qualquer acontecimento novo,
fabricao, manuteno, etc.) tendo sua quer decorrente de uma inovao tcnica,
prpria direo e sua prpria hierarquia; quer resultante de mudana do mercado.
um princpio de descida hierrquica das Esta uma das principais razes que
decises estratgicas (denominado prin- impelem a descentralizar e subdividir,
cpio de declinao de objetivos) e de obrigatoriamente, os processos de tomada
subida, tambm hierrquica, das arbitra- de deciso no conjunto da empresa, de modo
gens dos conflitos que eventualmente a aproxim-la, tanto quanto possvel, dos
surjam entre departamentos ou funes. atores diretamente operacionais.
A tomada de decises portanto estrutu- No plano da organizao, j foram
rada, de um lado pela separao dos centros alcanados importantes progressos, que
de responsabilidade, e de outro pela deveriam expandir-se.
preponderncia da hierarquia vertical. Isto Trata-se de, ao mesmo tempo:
se verifica ao mesmo tempo na organizao delegar real poder de deciso s equipes
funcional e hierrquica da empresa e na autnomas de produo, tanto no que diz
ramificao do sistema de controle de respeito ao seu funcionamento cotidiano,
gesto, ou seja, mediante a subdiviso do quanto no tocante previso das mudan-
controle entre centros de responsabilidade as de expectativa dos clientes e ao le-
contabilmente isolados entre si, e mediante vantamento das necessidades de
processos centralizados de planejamento e inovao, envolvendo portanto certos
aprovao dos oramentos, com um elementos da estratgia;
acompanhamento regular mediante um fluxo assegurar uma coordenao horizontal da
ascendente de relatrios de resultados. tomada de decises ao longo da cadeia de
Ora, evidente que a moderna empresa atividades, de forma transversal s fun-
no pode continuar funcionando de acordo es tradicionais, e portanto dar estrutu-
com esse modelo hierrquico-funcional. As ra organizacional a esses processos
razes dessa impossibilidade j foram vrias transversais (mais adiante voltaremos a
este ponto essencial);
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enfim, modificar o papel da hierarquia. A hierrquico, que se mantm, e o novo


partir do momento em que o poder de sistema que tenta emergir, mas que ainda
deciso se encontra bastante descentrali- est muito incompleto.
zado e compartilhado pelos membros Em muitas empresas, isso se traduz por
da empresa, a hierarquia tem a permanen- uma brecha entre a gesto contbil e
te responsabilidade de construir uma financeira, de um lado, e a gesto em termos
representao global da orientao estra- de indicadores fsicos, do outro.
tgica e da gesto da organizao. Mas Comeamos timidamente a saber descen-
ela no pode mais faz-lo nos mesmos tralizar e a confiar a elaborao e o acompa-
moldes de antigamente. nhamento dos indicadores de desempenho
Em primeiro lugar, ela deve abandonar fsico aos operadores bsicos, ou seja, aos
radicalmente a pretenso de saber tudo, operrios, na fbrica, ou aos comercirios,
conhecer tudo, controlar tudo, verificar na rea comercial. Indicadores fsicos de
tudo. Na maior parte das decises cotidia- prazo, de qualidade e, s vezes, do nvel de
nas, que requerem uma intensa realimenta- satisfao dos clientes.
o, ela deve aprender a tornar-se intil. Comeamos a admitir, ainda mais timi-
Em compensao, ela deve concentrar-se damente, que possvel estabelecer um
intensamente na previso estratgica de controle horizontal descentralizado entre
mdio e longo alcance, na animao da diversas equipes de trabalho ao longo, por
transformao dos eixos estratgicos em exemplo, de uma linha de produto em
aes operacionais, no apelo aos subordina- torno de indicadores comuns ao conjunto da
dos, em busca de reflexo e de iniciativas linha.
dentro dessa perspectiva, no esforo de Porm, quando se trata da gesto de
conferir validade e coerncia s opes que custos e da escolha de aplicao para os
as equipes autnomas tm a liberdade de recursos financeiros, permanecemos dentro
criar, etc. dos quadros tradicionais.
Em resumo: a descentralizao no eli- Resultado: uma brecha entre a gesto de
mina a necessidade de centralizao, mas custos e a gesto de outros tipos de desem-
modifica seu contedo e seus mtodos. penho; uma brecha entre o mundo dos
Seu contedo: traar os eixos de desen- controladores de gesto e dos responsveis
volvimento estratgico (ao invs de financeiros, de um lado, e o dos operacio-
declinar objetivos ou de baixar ordens). nais, do outro; o grande perigo de decises
Seus mtodos: animar o conjunto da elaboradas a partir de bases diferentes, e
empresa, de modo a dar um contedo portanto contraditrias, dando margem a
concreto e operacional a esses eixos, e conflitos, incompreenso, e ameaando at
delegar tanto quanto possvel a execuo. mesmo asfixiar e desencorajar a iniciativa
No plano dos sistemas de gesto eco- confiada ao pessoal de base, ao questionar,
nmica ainda resta fazer considerveis por razes financeiras, suas decises e seus
progressos. projetos de ao.
Na minha opinio, estamos atualmente Mais dia, menos dia, caminharemos para
numa situao transitria, que no poder a extino desse tipo de situao. No
durar muito tempo e que no satisfatria. possvel manter por muito tempo dois
Temos, com efeito, uma difcil coabita- sistemas de gesto, construdos a partir de
o entre o antigo sistema centralizador e princpios diferentes.
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3. A Gesto por Atividades e Processos: Algumas Pistas para Reflexes a Partir


das Primeiras Experincias

D
eixarei de lado a questo de saber e processos e aquilo que nos Estados
quais so as semelhanas e as Unidos se denomina sistema ABC ou ABM.
diferenas entre aquilo que O essencial est no contedo, no no rtulo.
proponho chamar de gesto por atividades

3.1 A Gesto por Atividades

Esta tenta responder a uma parte das qual os recursos se combinam efetiva-
questes anteriormente levantadas. Exami- mente no local, que poderemos determi-
naremos cinco princpios da gesto por nar a taxa tima de utilizao dos
atividades: recursos e discutir seu nvel de consumo.
a) um princpio de clculo e de controle de Isso muda basicamente a maneira de
custos, que constitui a principal contribu- encarar, por exemplo, a gesto dos recur-
io do sistema ABC: os produtos finais sos de mo-de-obra.
no consomem diretamente os recursos, e b) necessrio explicitar, para cada
portanto no so diretamente afetados atividade ou famlia de atividades, a
pelos custos associados a tais recursos. relao entre custo e desempenho fsico.
Eles consomem atividades, e so essas Em outras palavras: necessrio gerir
atividades que consomem recursos. custos e desempenhos conjuntamente, em
Um iogurte, por exemplo, no direta- seu mtuo relacionamento. Observa-se
mente afetado pelos custos de leite, de que, na maior parte dos casos, o melhor
embalagem, de mo-de-obra, etc. Ele meio de fazer com que os preos baixem
consome as atividades de fornecimento de forma estvel efetuar saltos de
de leite, de pasteurizao, de preparao desempenho, e esse efeito pode ser
do iogurte, de acondicionamento, etc., e calculado de maneira bastante precisa.
nessas atividades que se consomem leite, Se elevarmos, por exemplo, o rendimento
embalagens, horas-mquina, mo-de- fsico das mquinas, reduzindo ao mni-
obra, etc. mo os tempos de parada, aumentaremos o
Se quisermos atuar de maneira eficaz e volume produzido pelo mesmo montante
duradoura sobre os custos, ser necess- de amortizao, e freqentemente pelo
rio cuidar, no de uma economia cega de mesmo custo salarial, e portanto diminui-
recursos (alguns dos quais podem ser remos, na mesma proporo, o custo
muito teis), mas da qualidade e da efici- unitrio por produto. Num sistema de
ncia de cada atividade, e portanto (e gesto por atividade isso pode ser calcu-
particularmente) de seu modo de organi- lado facilmente. Mas o essencial no est
zao e da qualidade do trabalho realiza- na preciso do clculo, mas na conscien-
do no local. Isto responde a uma primeira tizao dos operadores, que podero, com
questo: os recursos e suas taxas de conhecimento de causa, melhorar os
utilizao no devem ser geridos de custos por meio do desempenho e eleger
maneira isolada e aditiva. a partir do suas prioridades de ao.
contedo sociotcnico da atividade, de c) preciso instaurar um controle por ante-
uma avaliao do aprimoramento de sua cipao. Ao invs de esperar, e sujeitar-
qualidade, e portanto da maneira pela se deteriorao do desempenho ou a
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aes dos concorrentes que venham preciso insistir no fato de que descen-
desestabilizar a gesto da empresa, torna- tralizar a tomada de decises no sim-
se vital dirigi-la olhando sempre frente, plesmente seguir indicadores, como se
procurando constantemente antever o faz atualmente nas fbricas, tendo a
futuro. a que intervm o papel crucial impresso de haver efetuado grandes
das simulaes, com base em modelos inovaes. raciocinar com base em
simples, perfeitamente administrveis em previses, compreender quais so os
um microcomputador local (mesmo que verdadeiros geradores do desempenho,
se requeira um mnimo de assistncia tc- encarregar-se integralmente dos planos
nica para que os operrios saibam utiliz- de ao.
lo). Retomando o exemplo anterior, a Isso simplifica consideravelmente a
simulao permitiria verificar qual o validao e o controle, que a hierarquia
ganho que se pode extrair de uma eleva- continuar a efetuar: possvel exercer o
o do rendimento sinttico de uma controle hierrquico sobre planos de
mquina e quais os melhores meios para prioridades e graus de progresso, respei-
conseguir essa elevao (ser prefervel tando o poder local de apresentao de
agir com a ateno voltada para as falhas opes e de conduo das aes.
habituais, para os tempos de mudana de e) Teremos compreendido, enfim, que o
ferramentas, para os defeitos que com- principal interesse da noo de atividade
prometem a qualidade? O que se deve reside no fato de que ela est numa en-
esperar de cada uma dessas categorias de cruzilhada. Situa-se na confluncia entre:
ao?). a gesto econmica: a atividade cons-
Essas pequenas modelagens tm a ines- titui o elemento bsico da gesto eco-
timvel vantagem de permitir que se nmica e do sistema contbil;
analisem e se discutam as opes, as a gesto profissional: a atividade
alternativas, e de orientar a ao visando atividade de trabalho constitui a uni-
permanentemente o futuro (ao invs de dade bsica de desenvolvimento e de
esgotar-se na correo de rumos). utilizao das competncias profissio-
d) bvio que a gesto por atividades s nais.
tem sentido quando dela se apropriam os A gesto econmica e a gesto profissio-
atores diretos da atividade. S assim ser nal tm, ento, um mesmo referencial,
possvel inaugurar uma verdadeira des- um mesmo quadro de ao, uma base
centralizao da tomada de decises, com comum de raciocnio. Surge uma possibi-
base em argumentos econmicos. E os lidade nova de cruzar diretamente a
atores diretos so os que conhecem me- gesto econmica operacional e a gesto
lhor as causas e as possibilidades de de recursos humanos.
ao, que podem elaborar projetos de
melhoria com conhecimento concreto da Por exemplo: um plano de formao
atividade, muito melhor que um dirigen- profissional ter um referencial direto nas
te isolado em seu poder de deciso ou previses de aprimoramento do desempenho
que um administrador que constata as econmico das atividades nas quais as
evolues que as cifras revelam, sem pessoas envolvidas trabalham ou viro a
contudo conseguir compreender as ver- trabalhar.
dadeiras razes que as determinam.

3.2 A Gesto por Processos


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A gesto por atividades padece, no trata de partir do cliente, (JACOB


obstante, de uma evidente deficincia. Ela (1994) um bom exemplo da maneira
permanece apoiada numa diviso analtica pela qual se pode divinizar a referncia
da empresa (diviso por atividades, e no ao cliente), ao menos tal como este se
mais por tarefas ou por funes), e portanto apresenta no momento, e nem mesmo do
no permite gerir a rede de atividades, mercado. Trata-se de simular, e portanto
considerada em sua coerncia global. de antever objetivos e quadros de ao,
Esta a razo pela qual a gesto por com relao a situaes provveis, porm
processos surge como complemento lgico hipotticas, nas quais o cliente tambm ,
da gesto por atividades. de alguma forma, simulado. dessa
Esclareamos desde j no que consiste maneira que a empresa pode tomar a
exatamente essa mudana organizacional: iniciativa. Por exemplo, um dos eixos
trata-se, nem mais nem menos, de substituir estratgicos contemplados foi: deter a
a organizao calcada nas grandes funes liderana, no que concerne qualidade,
da empresa pela organizao segundo os sobre uma dada categoria do ramo ali-
grandes processos estratgicos e, portanto, mentcio. Semelhante explicitao foge
de modificar necessariamente, com essa a uma abordagem puramente quantitativa
nica manobra, todo o funcionamento e linear, do tipo: aumentar em tanto por
hierrquico superior da empresa. cento a participao no mercado que
No se trata portanto de ir em direo a no fornece nenhuma indicao precisa
tal ou qual forma de organizao matricial, quanto aos riscos. Ainda que a formula-
mas simplesmente de adotar uma configura- o deter a liderana em qualidade
o e princpios substitutivos para a possa parecer um tanto vaga para o leigo
totalidade das atividades da empresa. A e efetivamente o seja, ao menos em
organizao por projeto, para o desenvolvi- parte, at mesmo para os especialistas
mento de novos produtos, teria de certa ela constitui uma referncia suficiente-
forma, e involuntariamente servido de mente forte para orientar os processos
teste e de balo-de-ensaio para essa que permitiro concretiz-la e atingi-la.
transformao radical. Podemos atribuir um contedo concreto
Antes de precisar a configurao e os expresso estratgica deter a liderana
princpios da organizao por processos, em qualidade.
partiremos de um caso concreto que Rigorosamente falando, os processos no
recentemente acompanhamos. constituem simples meios para atingir um
Tratava-se de projetar a organizao por objetivo prefixado, nem, e menos ainda, a
processos estratgicos do conjunto de fotografia passiva de um funcionamento j
atividades de uma empresa pertencente ao existente. Os processos so as vias organi-
grupo Danone, excetuada somente a zacionais de acesso a um eixo estratgico,
atividade das fbricas. que deve indicar claramente o investimento
O projeto foi desenvolvido em trs eta- (pela anteviso daquilo que se pretende
pas. obter), deixando porm aberto o encami-
nhamento capaz de dar-lhe um contedo
Primeira etapa: inteiramente concreto.
explicitar os eixos estratgicos de
desenvolvimento da empresa para os Segunda etapa:
anos futuros. Ao contrrio do que afir- vincular, aos eixos estratgicos, proces-
mam as obras sobre reengenharia no se sos-chave com a dupla finalidade de
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constituir vias de acesso aos alvos estra- nente de informaes podero efetiva-
tgicos e de revelar uma possibilidade de mente estabelecer-se entre todos os
organizao concreta das atividades participantes, desde os que, ao receber o
internas da empresa. Tomemos como pedido, induzem um primeiro relaciona-
exemplo o processo de atendimento dos mento com o cliente, at os que organi-
pedidos dos clientes. Na maioria das zam o trfego dos caminhes de entrega
empresas esse processo particularmente ou cuidam dos litgios. claro que o
longo e complexo. O ponto de partida, processo , a seu modo, um fluxo de
porm, no consiste em dar incio a uma aes; mas tambm, e principalmente,
fastidiosa descrio, mas em: um quadro de anlise e de ajuda recpro-
situar a relao entre o objetivo estratgi- ca, orientado por uma visada estratgica.
co deter a liderana em qualidade e o
processo de atendimento dos pedidos Terceira etapa:
dos clientes. definindo esta relao inscrever o processo cuja representao
que se coloca esse processo em perspec- teremos acabado de construir na mate-
tiva, o que permite estabelecer com muita rialidade da organizao cotidiana. a
facilidade os desempenhos que, de algu- que reside o principal risco. Reorganizar
ma forma, constituiro a ponte entre o a empresa em torno de um nmero limi-
presente e o futuro; desempenhos do tipo: tado de grandes processos estratgicos
reduzir acentuadamente o nmero de eliminar quando no imediatamente, ao
reclamaes dos clientes. menos em curto prazo as diretorias e
construir, com a participao dos atores servios que encarnam as funes tradi-
envolvidos, a representao concreta do cionais. tambm reestruturar o trabalho
processo: do que que ele se compe? de um grande nmero de pessoas e rede-
Isso envolve obviamente uma descrio finir o sentido de sua profisso.
da cadeia das atividades que entram no Achamos que os pontos mais sensveis
processo, desde o recebimento do pedido so os seguintes:
at o tratamento dos litgios, cadeia de em primeiro lugar coloca-se, a tam-
atividades que abrange um grande nme- bm, a questo de redefinir as bases da
ro de servios (e portanto de funes). especializao profissional. Somos ten-
Mas o essencial no est na explanao tados a imaginar que a especializao
dessas atividades, nem tampouco na profissional de explorador, numa ofi-
elucidao dos problemas de coordena- cina de fbrica, e a de desenvol-
o entre elas, que inevitavelmente surgi- vedor, na elaborao de um projeto,
ro. Achamos que importante salientar so apenas casos particulares, exem-
o fato de que no se trata simplesmente plos, de uma especializao mais ge-
de coordenar melhor as atividades cons- ral, que poderamos designar como
truindo a representao do processo no ator-piloto de processo. claro que
qual elas se inscrevem. O verdadeiro o contedo concreto da profisso varia
propsito , a tambm, o de engendrar de acordo com a natureza do processo
uma comunicao intersubjetiva ao longo e com a atividade de que cada pessoa
de toda a cadeia, o que s ser possvel se se encarrega, mas a orientao geral
cada participante puder situar sua contri- de sua ao, o sentido de seu trabalho
buio para a estratgia da qual o proces- e os fundamentos da tecnicidade de
so constitui o vetor. a esse preo que seu papel nos parecem referentes a es-
um apoio mtuo e um intercmbio perti- se novo tipo de especializao profis-
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sional. que importante falar de gesto de um


Ainda no foram bem avaliadas as relacionamento (com uma dada categoria
profundas mudanas que isso deveria de cliente), ao invs de ceder tendn-
induzir no estudo das profisses, e cia em voga que pretende que a organiza-
portanto da formao e da experincia o social da empresa se coloque
profissional, etc. passivamente a servio do cliente.
em seguida, preciso repensar toda a Gerir um relacionamento significa tam-
hierarquia superior. No se trata ape- bm negoci-lo, tentar transform-lo, etc.
nas de passar do estatuto de diretor de uma representao clara e compartilhada
uma funo (diretor comercial, por da maneira pela qual o conjunto das
exemplo) para o de um processo. A atividades atinge objetivos comuns. O
mudana muito mais profunda. De processo esboa a constituio de um
um lado, porque a dissoluo das fun- novo ator, um ator coletivo, transversal
es abala todo o arcabouo hierr- s estruturas atualmente dominantes. A
quico que estava associado a elas. De curto prazo, a formalizao do processo
outro, e este o mais importante, por- j permite que os atores, a partir daquilo
que a gesto de um processo, com ba- que so, se situem melhor em sua coope-
se em um princpio de animao da rao, ultrapassem os limites de uma
comunicao intersubjetiva e de uma percepo largamente intuitiva e muito
partilha de eixos estratgicos, no tem parcial dos processos dos quais partici-
praticamente nada a ver com a manei- pam, e portanto voltem a questionar a
ra tradicional de gerir um departamen- pertinncia dos meios e dos mtodos que
to funcional. utilizam. um primeiro esboo desse
novo ator coletivo.
Quais so os princpios e as vantagens, a uma fonte de informes de gesto que, por
pertinncia da organizao por processos exemplo, comunique aos atores de cada
estratgicos? atividade o desempenho global em rela-
uma conexo visvel e constantemente o ao qual ele deve reenquadrar sua
antecipada da gesto do relacionamento ao local.
com os clientes. Cada empregado da uma ferramenta de gesto que pode ser de
empresa pode, a partir de sua contribui- simples utilizao, concentrando-se prefe-
o para um processo, visualizar a com- rencialmente:
ponente do valor (a qualidade do servio, nos pontos crticos
a acolhida das inovaes de produto, etc.) nos recursos globalmente mobilizados
para cuja produo ele concorre. Concei- em um nmero muito limitado de
tualmente, um processo no , na verda- indicadores de desempenho, que for-
de, seno um vetor integrado de produo mam o liame com a orientao estrat-
de uma componente do valor. Achamos gica da empresa.

4. Concluso

E
sboam-se alternativas que permitem o novo sistema de gesto econmica.
assegurar uma coerncia entre: Trata-se de mutaes de grande amplitu-
de, a respeito das quais no temos, por
a nova estrutura de organizao da enquanto, seno o resultado das primeiras
empresa industrial,
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experincias. Essa , em nossa opinio, uma importante fonte para futuras pesquisas.

Referncias Bibliogrficas:
JACOB G.: Le reengineering, lentreprise reconfigure. ditions Herms, Paris, 1994.

ORGANIZATION AND MANAGEMENT SYSTEM:


IN SEARCH OF A NEW INTEGRATION

Abstract

This article constitutes a version of Professor Philippe Zarifians paper, presented under
the same title at the International Workshop Where do organizations go to?, promoted
(sponsored) by the Departamento de Engenharia de Produo of the Escola Politcnica of
the Universidade de So Paulo, in August 1994.
The author is Research Director at the LATTS/ENPC (Laboratoire Techniques, Territories
et Socits, da cole Nationale des Ponts et Chausses) and Full Professor at the Universit
de Marne la Valle.
The paper discusses the management systems of industrial firms, particularly those related
to financial management, and the new needs required by the rise and adoption of new models
of production organization. Considering that the performance characteristics of the industrial
firms have been submitted to radical changes, the author portrays a precise picture of these
transformations, by showing that traditional management systems - based on analytical
accountancy and suitable to the classic logic of organization - do not fit well into the new
performance requirements of the type of organization.
The authors original contribution arises from the association between organization and
management, by emphasizing the necessity of developing a new integration between organi-
zation structure and management system.

Key words: organization, management systems, organizational changes,


performance.