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MANUAL

FORMULACIN
DE PROYECTOS
PARA ORGANIZACIONES
NO GUBERNAMENTALES
(ONG)
MANUAL
FORMULACIN
DE PROYECTOS
PARA ORGANIZACIONES
NO GUBERNAMENTALES
(ONG)
COFAVIC, 2013.
RIF: J-30372234-2.

Direccin General de la Investigacin


y Publicacin:
Liliana Ortega Mendoza
Redaccin:
Lul Gimnez Saldivia
Edicin:
COFAVIC.
Produccin editorial:
Caligraphy Editores C.A. /
Chvez & Lpez Diseo Grfico
Impresin:
Corporacin Franquet C.A.
Depsito legal:
If7292013300923
ISBN Obra Independiente:
978-980-6703-25-4

Este material fue producido por COFAVIC


con fines informativos. Los puntos de vis-
ta que en l se exponen reflejan exclusi-
vamente la opinin de COFAVIC y, por
lo tanto, no expresan en ningn caso el
punto de vista oficial del donante. Prohi-
bida su venta y su reproduccin sin auto-
rizacin de la organizacin.

Esta publicacin ha sido realizada gracias al


02 apoyo de la Unin Europea.

COFAVIC: Avenida Urdaneta, esquina


Candilito, edificio El Candil, piso 1, oficina
1A, La Candelaria. Caracas, Venezuela.
COFAVIC

Telfono: (0058) 2125729912 /


(0058) 2125729631.
Pgina web: www.cofavic.org
Direccin de correo electrnico:
cofavic@cofavic.org
PARA COMENZAR
PRESENTACIN
En Venezuela, las instituciones sin fines de lucro, fundaciones y organizaciones no
gubernamentales a lo largo de la historia han brindado importantes contribuciones
en la lucha contra la impunidad, la reduccin de la pobreza, la inclusin social, a favor
de la igualdad, la tolerancia y el respeto por las diferencias, as como tambin repre-
sentan una alternativa de implicacin y participacin de las y los ciudadanos en los
asuntos pblicos.
La labor de las defensoras y defensores de derechos humanos, organizaciones no
gubernamentales (ONGs) y grupos de la sociedad civil es fundamental para la profun-
dizacin y existencia misma de la democracia y el Estado de Derecho.
Las ONGs cumplen un papel importante de contencin de las vctimas mediante la
atencin integral para su reencuentro con la sociedad y de lucha contra la impunidad,
de educacin y sensibilizacin a jvenes, as como a comunidades, de proteccin a
grupos especialmente vulnerables, donde colectivos de vctimas logran transformar
una problemtica individual en una de inters colectivo.
El Comit de Familiares de Vctimas de los sucesos de febrero y marzo de 1989
(COFAVIC), desde un accionar integral, procura ampliar y promover las capacidades
operativas y de incidencia de las organizaciones civiles en Venezuela, as como visibili-
zar su alcance y el importante rol que desempean para la gobernabilidad democr-
tica y para la defensa y promocin de los derechos humanos.

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En el pas, en los ltimos diez aos, ha crecido de manera notable el nmero de
ONGs de DDHH y de desarrollo; sin embargo, paralelamente, se han identificado
algunos obstculos que han afectado y debilitado sus garantas de trabajo y, por tanto,
su labor.
En trminos estructurales y organizativos, se identifica dentro de las organizacio-
nes que componen la sociedad civil venezolana una serie de desafos que van desde
el mejoramiento de sus capacidades de incidencia, profesionalizacin de su recurso
humano, hasta aspectos relativos a su funcionamiento y gestin organizacional, asegu-
rando su contribucin al tejido social del pas.
Con el propsito de contribuir con el desarrollo de la sociedad civil en Venezuela,
COFAVIC presenta esta serie de Manuales Prcticos que permitirn fortalecerla,
afianzar su sostenibilidad y su seguridad, as como su incidencia pblica en la defensa
y promocin de los derechos humanos.
El presente manual contiene indicaciones sencillas para presentar proyectos cuyo
razonamiento garantice la viabilidad de los mismos, pues su construccin se basa en 03
pautas metodolgicas de eficacia comprobada.
Aunque no existe una metodologa nica en la elaboracin de proyectos, s puede
hablarse de paradigmas que son aceptados y seguidos en diversos pases, instituciones
y organizaciones; asimismo, conviene tener en cuenta que del diseo que se formule
se desprenden los procedimientos y las acciones a seguir para lograr los resultados
esperados, por lo que dicho diseo, as como el alcance de lo que se propone, debe
partir de una reflexin acerca de la capacidad de ejecucin que se posea.
Antes de iniciar cualquier diseo, es preciso conocer cules son las herramientas
intelectuales y las condiciones bsicas que facilitan este proceso.
1. CONDICIONES BSICAS PARA
LA ELABORACIN DE PROYECTOS
Para que el diseo de un proyecto sea viable y se proponga el xito, aqu se
ofrecen algunas recomendaciones o consejos bsicos, a fin de disponer de las
mejores condiciones para emprender su trabajo:
Todo proyecto de accin implica que algo es percibido como problema,
como una situacin que anda mal, lo cual es necesario modificar o enderezar.
El punto de partida es, por tanto, la voluntad de mejoramiento, de cambio.
Conozca bien el problema que quiere resolver. Si no se tiene clara la situacin
que se pretende cambiar, es imposible que las soluciones den respuesta a dicha
situacin.
El paradigma actual es la participacin. En este sentido, todas y cada una de las
decisiones, desde la formulacin misma del problema hasta la evaluacin de
los resultados obtenidos, deben provenir de la participacin y el consenso de
todos los actores involucrados. Los proyectos solitarios, por muy bien elabora-
dos que estn, terminan siempre en alguna gaveta de un escritorio.
Razone detenidamente sus argumentos, con base en la observacin misma del
problema y en lo que sobre l han escrito investigadores y especialistas. No
deje ideas en el aire ni argumentos inconclusos.
Para que las cosas salgan bien, deben hacerse en orden, una primero y otra des-
pus. Comience a pensar y disear el proyecto por el principio; luego, empren-
da el segundo paso y as sucesivamente. Es preciso concentrar las energas en el
tratamiento del punto que se aborda en cada momento particular, sin preocu-
parse imaginando las dificultades que le esperan en los puntos siguientes del
diseo.
A diferencia de la redaccin literaria, que se gua por un propsito esttico e
innovador, la redaccin de proyectos se basa en la lgica y la razn. Su principal
objetivo es transmitir informacin lo ms precisa posible, a fin de que se preste
a un sentido unvoco y una sola interpretacin.
04 Procure usar un lenguaje descriptivo-informativo al redactar cualquier aspecto
del diseo. No debe abusarse de los adjetivos ni de las expresiones sobrecar-
gadas, pues el problema, si est bien descrito, habla por s solo. Debe dejarse
a juicio de los lectores la evaluacin de la gravedad o magnitud de la situacin.
Por ejemplo, en lugar de exclamar Hace tanto calor que esto parece la quinta
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paila del infierno!, es preferible informar que la temperatura se ubica en 40


C. As, cada quien juzgar cunto calor hace, sin que los autores del proyecto
pre-condicionen esa sensacin.
Igualmente, conviene utilizar palabras sencillas, de fcil comprensin, que pue-
dan ser traducidas a diversos idiomas y culturas. Evite las metforas, los smiles,
las exageraciones, los eufemismos, las ironas, las expresiones de doble senti-
do y otros recursos lingsticos que pueden dar lugar a mltiples interpreta-
ciones o malentendidos.
Se recomienda redactar el proyecto de modo impersonal, evitando la utili-
zacin de los pronombres personales. Por ejemplo, en lugar de decir: Har
(o haremos) una encuesta para medir, es aconsejable decir: Se har una
encuesta para medir.
Conviene ser prctico y realista, evaluar bien las condiciones de formulacin y
ejecucin del proyecto, plantear alternativas que sean realizables en los plazos
fijados y tener en cuenta las posibilidades de todos los participantes para tra-
bajar en equipo y ejecutar acciones conjuntas.
Tambin se requiere ser exacto y honesto en la formulacin del presupuesto
que acompaa a cada proyecto. Inflar las cifras no ayuda a que se obtenga el

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financiamiento deseado; por el contrario, puede alejar a los potenciales bene-
factores. Pero tambin es conveniente presupuestar aquello que el proyecto
tiene cubierto de antemano, como gastos en servicios o espacios, pues se trata
de costos de oportunidad, es decir, lo que costara conseguirlo si no se tuvie-
ra de antemano, con lo cual, adems, se seala lo que los participantes mismos
aportan para la realizacin del proyecto.
Y muy importante! Evite formular juicios de valor, o que en la argumentacin
intervengan las emociones, los sentimientos, los prejuicios personales o los
estereotipos que la cultura elabora como barrera ante quienes son diferentes,
los extraos, los otros. Recuerde que se trata del proyecto y no de usted, de
sus motivaciones o de su vida personal.

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II. PROCESOS DE PENSAMIENTO: LA VA LGICA
PARA ENTENDER Y TRANSFORMAR LA REALIDAD
Entender y transformar la realidad en la que se vive son acciones intrnsecas a la
naturaleza humana, que vienen dadas por nuestra condicin racional; de all que
la razn juegue el principal papel en nuestros intentos por alcanzar una realidad
mejor, superar situaciones negativas y buscar el bienestar individual y colectivo.
Para plantearse acertadamente un proyecto de accin transformadora de la rea-
lidad, es preciso conocer bien esa realidad que se pretende cambiar o mejorar,
por lo que el desarrollo y la prctica de estas capacidades innatas es requisito
indispensable para que cualquier proyecto que nos planteemos sea viable y tenga
posibilidades de xito.
En las diferentes etapas de la humanidad, la va lgica de conocimiento y accin
sobre la realidad es la siguiente:

ACCIN
OBSERVACIN ANLISIS INTERPRETACIN TRANSFORMADORA

CRTICA

Observacin: La capacidad de ver la realidad


Es un proceso de afinacin del pensamiento para ver la realidad y leer sus
seales. Una adecuada observacin nos permite registrar informacin a travs de
los sentidos y elaborar hiptesis. Para quien sabe ver, y dependiendo de lo que
se busca conocer, hasta una piedra, un collar, un tipo de edificacin, pueden con-
06 tener informacin valiosa. Sin embargo, no se trata solo de mirar; realidades que
hemos mirado muchas veces pueden ser desconocidas hasta que las observamos
con criterios definidos. De all que resulte un ejercicio interesante volver a mirar
esas zonas de la realidad que creemos ya conocidas por ejemplo, la calle donde
vivimos- e ir anotando, en una libreta de notas de campo, todos esos detalles
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que siempre hemos pasado por alto: olores, colores, texturas, elementos histri-
cos, aspectos novedosos o recin incorporados; luego, aportar descripciones de
lo observado en lenguaje informativo, ya que no es lo mismo hablar de los rboles
como rboles inmensos, de tupido follaje, a decir que se trata de samanes, cei-
bas, araguaneyes, entre otros. Nos sorprenderemos al descubrir esa realidad que
antes ignorbamos, porque la prisa, el adormecimiento de los sentidos, nos haban
hecho perdernos la experiencia de ver lo que diariamente pasa ante nuestros ojos.

De lo general a lo particular: El anlisis


La realidad es una totalidad confusa y catica, por lo que es preciso analizarla dete-
nidamente para entenderla. El anlisis es un proceso que implica ir del todo hacia
las partes, descomponer un todo en sus partes y ver cada una por separado, tra-
tando de entender cada parte en s misma, as como sus diversos componentes. A
cada una de las partes se denomina unidad de anlisis, y su nmero, forma y tamao
depender de la totalidad que se trata de estudiar; por ejemplo, si es un libro, se
vern por separado sus captulos, subcaptulos, apartados, y cada uno de ellos ser
una unidad de anlisis particular; si es un artculo de prensa, el ttulo, el sumario, la
fotografa y cada uno de los prrafos sern unidades de anlisis individuales. En el
estudio de una realidad que acontece, por ejemplo, un conflicto laboral, es preciso
detallar y tratar de describir los actores principales, los actores secundarios, las
circunstancias, los argumentos, las consignas, la vocera, los documentos emitidos

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al respecto, las intenciones de los emisores, las direcciones o cursos que siguen los
mensajes, y otros aspectos minuciosos. El anlisis debe tratar de cubrir todos los
aspectos de cada hecho estudiado; as, en cada uno de sus pasos se debe discernir:
Aspectos o ideas principales.
Aspectos o ideas secundarios.
Elementos que confluyen o complementan.
Elementos sueltos o accidentales dentro del conjunto.

Una vez que se obtenga la precisin de todos estos aspectos, se intentar estable-
cer un orden de los elementos previamente detallados, enfocando la atencin en:
1. Clasificaciones o tipologas: hay elementos que pueden agruparse de
acuerdo con ciertos rasgos comunes entre ellos. Debe cuidarse que cada tipo
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definido contenga los elementos que corresponden a ese tipo especfico; por
ejemplo, cuando se clasifica a las personas por su nivel de instruccin, el criterio
de clasificacin debe ser preciso, pues no conviene incluir en un mismo tipo a
personas que no han culminado la primaria con aquellas que ya cumplieron su
bachillerato.
Para lograr clasificaciones idneas, pueden considerarse los siguientes criterios:
R Por su origen: que puede ser localidad, regin o pas de procedencia; histo-
rias comunes, cronologas similares, entre otros aspectos.
R Por sus caractersticas: implica el que todos los elementos compartan
ciertos rasgos similares para formar parte del mismo tipo o clase; por ejemplo,
personas con la misma religin, el mismo lenguaje, valores culturales similares.
R Por correspondencia: aquellos elementos que en un momento determi-
nado confluyen en la misma situacin o guardan entre s intereses compartidos;
por ejemplos, vctimas de la violencia social, vctimas de la violencia de Estado,
luchadores por los derechos humanos.

2. Las prioridades: del conocimiento profundo de una realidad se desprende la


posibilidad de establecer jerarquas o prioridades entre sus diversos elementos,
pues no todos tienen la misma posicin en el conjunto. Al respecto, tambin se
sealan algunos criterios para definirlas:
R La importancia lgica de cada elemento: por ejemplo, cuando se
habla de necesidades o aspiraciones de las personas, es preciso evaluar cules
estn en el primer plano, en un momento determinado, a fin de darles el nfasis
necesario en la descripcin de esa realidad. En muchas sociedades, la necesi-
dad de obtener justicia aunque es comn a todos los seres humanos- no se
destaca porque los ciudadanos han visto que su sistema de justicia est bien
estructurado y depositan en l su confianza.
R Los escenarios: las prioridades varan de acuerdo con el entorno en el
que se formulan y las circunstancias particulares que las definen. Frente a una
inesperada catstrofe, lo que ayer era prioridad pasa a un segundo plano en el
orden jerrquico.
R Los conocimientos previos: una mayor cantidad y calidad de informa-
cin y conocimiento sobre una realidad puede ayudar a definir con claridad
las prioridades, aunque estas no sean evidentes en apariencia. Si consideramos
el tema de la violencia familiar, muchas personas permanecen involucradas en
08 ella y no consideran una prioridad salir de ese circuito, porque ni la sociedad ni
la cultura les ofrecen conocimientos acerca de las vas de las cuales disponen
para revertir su situacin, y consideran esta una fatalidad ineludible.

3. Las relaciones y concatenaciones: elementos en apariencia inconexos


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pueden guardar sutiles vnculos entre ellos, por lo que se requiere analizar con
lgica y agudeza tales posibilidades. As, personas que viven en localidades leja-
nas o que pertenecen a distintos sectores socio-econmicos, pueden estar vin-
culadas a travs de detalles insignificantes, como su asistencia al mismo centro
comercial o a la misma iglesia, lo cual las hace participar de situaciones comunes
y estar expuestas a las mismas condiciones externas, aunque ellas mismas no lo
sepan.

De lo particular a lo general: Sntesis e interpretacin



Te escribo largo
porque no tengo tiempo de escribirte corto
Carlos Marx, en carta a F. Engels

La sntesis es la creacin de una nueva realidad, ordenada e interpretada. No se


trata ya de aquella primera realidad confusa y catica, sino de esa misma realidad,
pero filtrada por la razn, el ordenamiento lgico y la interpretacin que se hace
sobre esa realidad, a fin de explicarla a la luz tanto de los conocimientos como de
la experiencia acumulada.
Se diferencia del resumen en que este es una simple narrativa corta sobre un

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hecho o una realidad, mientras que la sntesis, adems de su brevedad, debe resaltar
aquellos aspectos que contribuyen a lograr una explicacin y una nueva percepcin
de la misma.
Las condiciones para elaborar adecuadamente una sntesis son las siguientes:
Anlisis previo: La sntesis es un paso posterior al anlisis; esto implica que, sin el
conocimiento detallado de la realidad, no se puede elaborar una interpretacin
que apunte a los elementos claves de comprensin y conocimiento.
Exposicin de las clasificaciones y jerarquas que son trabajadas como parte del
proceso de anlisis.
Uso adecuado del lenguaje, tratando de prescindir de adjetivaciones innecesarias
y figuras retricas que complican el acercamiento hacia este nuevo ordenamien-
to racional.
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Argumentacin lgica, basada en los principios de coherencia, concordancia y
correspondencia. El arte de escribir corto no admite disgresiones, explicaciones
tangenciales, discursos paralelos y cualquier tipo de argumentacin que no se
aferre al ncleo de la cuestin tratada. Por ello es importante considerar que, a
fin de cuentas, todos los aspectos de la realidad estn conectados entre s y es
fcil perderse en asuntos subalternos, si no se tiene clara la direccin, la conclu-
sin a la que se quiere arribar.
Eliminacin de desechos, superficialidades, complementos y detalles insignifican-
tes. En los registros que captamos a travs de la observacin todo parece cobrar
importancia, pero conviene discernir que hay asuntos importantes pero que no
caben en el hilo conductor de la argumentacin, por lo que deben ser dejados
en reserva y trabajados luego. Por ejemplo, en un trabajo sobre violencia familiar,
el observador puede toparse con temas como desnutricin, discapacidades, acu-
mulacin de basura en el entorno, etc., y proponer vnculos tericos o lgicos
entre todos estos aspectos, lo cual puede dispersar el objetivo central del trabajo.
Resaltado de la informacin sustantiva: La conduccin de la sntesis viene dada
por los aspectos y las ideas principales que se han aclarado previamente, en la
etapa de anlisis. Sobre un mismo aspecto podemos elaborar mltiples interpre-
taciones, por lo que es preciso reflexionar en equipo (o con asesores especialis-
tas en la materia) cul de tales interpretaciones es la que aporta mayor calidad
de informacin.
El trabajo de sntesis es vital cuando se trata de exponer un proyecto, pues, de
manera general, dicha exposicin est restringida a un nmero determinado de
prrafos, pginas o caracteres, y en esos espacios limitados es preciso plantear
exactamente la situacin y dar una visin amplia y profunda del tema tratado.
Requiere, por tanto, tiempo, concentracin y prctica, para lo cual es convenien-
te seguir, por ejemplo, las pautas de los medios de comunicacin social y tratar
de elaborar una descripcin que pueda ser dicha en un minuto o escrita en 500
caracteres.

La valoracin crtica de la realidad


El anlisis, la sntesis y la interpretacin de la realidad deben ser correspondientes
con una visin crtica sobre la misma, de modo que se haga evidente la necesidad
de transformacin. Desde el mismo momento en que algo se percibe como pro-
blema, ya se est valorando crticamente esa realidad percibida.
No obstante, hay una gran diferencia entre la crtica emotiva y la crtica sustentada;
una cosa es decir esto no me gusta, me parece que no est bien, siento que
debe cambiarse, a sustentar esa crtica en conocimientos profundos sobre la rea-
lidad estudiada, que no dejen lugar a dudas sobre la necesidad de transformarla a
travs de una accin organizada. En el primer caso, la informacin no pasa de ser
informacin acerca de la persona que emite la opinin y la realidad queda encu-
10 bierta bajo esa capa de subjetividad.
En este sentido, la crtica sustentada es un ejercicio del pensamiento que consiste
en evaluar (valorar) la realidad a la luz de criterios claramente establecidos:
Criterios de experiencia.
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Conocimientos adquiridos, revisin de materiales tericos sobre el tema, apor-


tes de los autores.
Testimonios de diversas fuentes, de los actores involucrados, en cuyo caso es
preciso acudir a las fuentes primarias, es decir, tener a mano la informacin
original de los protagonistas de esa realidad; luego se puede trabajar con fuentes
secundarias, en las cuales la informacin original ya aparece elaborada y matizada
por estudiosos, especialistas, reporteros y cualquier otra clase de mediadores
y, en ltima instancia, si los dos primeros tipos de fuentes son de difcil acceso,
las fuentes terciarias pueden cumplir un propsito, aunque estn sujetas a mayor
verificacin.
La visin crtica no permite que se asuma una sola versin de la realidad; incluso
los datos aportados por fuentes primarias deben estar sujetos a comparacin y
verificacin, por lo que siempre debe trabajarse con ms de dos fuentes.

Hacia la transformacin de la realidad


La prctica de estos procesos de pensamiento conduce a formar la voluntad de
cambio de la realidad a travs de la formulacin de objetivos alcanzables. En todos
ellos se busca entender y explicar los aspectos de la realidad que han sido estu-
diados, comprender su origen y sus causas hasta llegar a la raz de los mismos, con
la finalidad de:
Definir las estrategias y acciones a seguir para modificarlos o influir sobre ellos.

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Derivar responsabilidades hacia quienes estn comprometidos con los proble-
mas descritos.
Medir nuestras fuerzas en trminos de recursos, capacidad de ejecutar acciones
y tiempo.
Conocer a fondo las condiciones y los escenarios en los que nos movemos.
Por esta razn, el desarrollo de estos procesos, su ejercitacin, es una condicin
indispensable para disear proyectos de accin que sean viables y tengan posibili-
dades de alcanzar resultados efectivos, en el tiempo previsto para hacerlo.

III. ALGUNOS CONCEPTOS NECESARIOS


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Razn: facultad de identificar, comparar y clasificar conceptos, establecer relaciones
y comparaciones, con una visin crtica sobre su significado, a partir de procesos
de induccin y deduccin. Es la capacidad del entendimiento que le permite al ser
humano discurrir, reflexionar o pensar, diferencindose por esta aptitud del resto
del mundo animal. Por medio de ella puede descubrir realidades y cuestionarlas.
Mtodo: conjunto de procedimientos basados en principios lgicos para alcanzar
un fin determinado, de manera coherente y organizada.
Metodologa: estudio analtico y crtico de los mtodos.
Proyectos: consisten en la formulacin de un conjunto de actividades planteadas
para alcanzar un determinado objetivo; tales actividades deben estar relacionadas
entre s y se desarrollan de manera coordinada.
Programa: un programa est conformado por dos o ms proyectos. Su funcin
est en solucionar integralmente el problema.
Proyecto de accin participativa: es un proyecto cuya responsabilidad
recae solo en la persona que lo formula o lo redacta, o en todos los actores involu-
crados, incluidos los beneficiarios del mismo: por ello, puede afirmarse que se trata
de una elaboracin colectiva, donde todas las decisiones son tomadas conjunta-
mente y, de igual forma, todas las actividades son ejecutadas por los participantes.
Problema de desarrollo: es un problema de tal magnitud que amerita con-
centrar esfuerzos y recursos en su resolucin; igualmente, se trata de un asunto
crtico para el futuro desenvolvimiento de la sociedad en su conjunto o de grupos
humanos particulares.

IV. RESPONDER PREGUNTAS PARA EL DISEO


DEL PROYECTO
En cada ocasin en la que se planteaba la redaccin de leyes y cdigos de convi-
vencia, cuyo conjunto constituye el Derecho Romano, los legisladores del imperio
romano se formulaban una serie de preguntas y, al responderlas a la luz de crite-
rios bien definidos, daban cuerpo a sus proyectos legales. Tales preguntas eran las
siguientes: qu?, cundo?, dnde?, por qu?, para qu?, cmo?, con quin?, con
qu? y para quin?

Estas mismas preguntas, dos mil aos despus, son las que deben ser respondidas
12 para elaborar de manera coherente el diseo de un proyecto.

1. Qu? El problema de desarrollo


Para plantearse un problema de desarrollo es preciso conocer bien la realidad que
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se pretende cambiar, por lo que la respuesta a esta pregunta est sustentada por
un estudio detallado de los aspectos o variables que componen el problema. Por
ello, esta definicin tendr en consideracin:
Un diagnstico previo, a partir de una investigacin de campo que aporte datos
cuantitativos (por la tcnica de encuesta) y cualitativos (tcnica de entrevistas a
informantes claves).
Los estudios realizados sobre el problema en condiciones similares.
Las definiciones aportadas por especialistas.
Los testimonios de actores involucrados (vctimas, ONGs, instituciones del Esta-
do, etc.).
El inters compartido en encontrar soluciones a dicha problemtica.
Las variables o aspectos del problema que van a ser tratados y sujetos a las
acciones que se plantea el proyecto.
Por ejemplo, un problema de desarrollo puede ser La violencia contra la mujer
en el entorno familiar. Visto as, en apariencia es claro, pero se requieren pre-
cisiones, a fin de tener claridad sobre lo que se va a trabajar: extensin del
problema en la poblacin, tipos de violencia, casos registrados, instituciones que
lo abordan, normativa legal; incluso se necesita definir de qu mujeres se habla:
cnyuges, madres, hijas, todas las anteriores.

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2. Cundo? La delimitacin temporal del problema y
del proyecto
Se trata de delimitar el perodo en el cual se ubica el problema; este no puede per-
manecer indefinido porque sera imposible de tratar en los lmites de un proyecto.
En el ejemplo anterior, enunciado como est, el problema se remonta a un tiempo
histrico que dara lugar a mltiples estudios, por un lado; por el otro, puede pro-
longarse en el futuro mucho ms all de la capacidad de resolucin de un proyecto,
lo que dara lugar a un programa social permanente. La experiencia indica que la
gran mayora de los pases tiene un programa asumido por el Estado- para com-
batir la violencia que se genera en el seno de la familia.
Por ello, sealar un perodo que sea abarcable por un proyecto es lo idneo. As,
el problema anterior podra quedar encerrado en un lapso correspondiente a
dos aos: 2012-2013, lo cual ya alude a la duracin de las acciones que se van a 13
desarrollar para combatir el problema.

3. Dnde? La delimitacin espacial-geogrfica del


problema y el proyecto
Al igual que en el caso anterior, si se deja abierto el espacio geogrfico de con-
sideracin del problema y las acciones, estos se vuelven inabarcables, por cuanto
muchos problemas sociales son planetarios; incluso, hablar de un pas puede signifi-
car una geografa muy amplia para ser trabajada en un solo proyecto. Imaginarse el
problema del ejemplo en todo el pas implica trabajar contra la violencia familiar en
cada aldea o localidad, desde las barriadas urbanas hasta los mnimos y casi ocultos
rincones del inmenso territorio rural venezolano.
Conviene, entonces, precisar el mbito de accin del proyecto, restringindolo a
una zona que sea manejable por el equipo de actores involucrados; por ejemplo,
un municipio y, si este es muy grande, alguna parroquia en particular. De este modo,
el problema que se viene exponiendo quedara delimitado as: La violencia contra
la mujer en el entorno familiar; en la parroquia Sucre del municipio Libertador,
ciudad de Caracas. Aos 2012-2013. De este modo, el problema adquiere con-
crecin; las soluciones se perfilan como viables y posibles.

4. Por qu? La justificacin


Se trata de definir cules son las causas que originan el proyecto y la importancia
de que este se realice, tanto para el equipo de trabajo o institucin que lo empren-
de, como para la poblacin en general. Como se ha repetido varias veces, la justi-
ficacin del proyecto debe estar bien sustentada y no basarse solo en opiniones
subjetivas; dicha sustentacin se obtiene a partir de los siguientes criterios:
Importancia que le asignan al proyecto todos los actores involucrados, la cual ha
sido reflexionada y discutida ampliamente en sesiones de trabajo preparatorias.
Experiencias desarrolladas en otros pases o contextos, cuyos resultados han
sido exitosos y pueden ser replicados bajo condiciones similares.
La extensin que ha adquirido el problema de desarrollo, que hace posible pre-
ver un alto impacto social de las acciones contenidas en el proyecto.
Las necesidades y aspiraciones expresadas por la poblacin beneficiaria.
El criterio de especialistas y autoridades en la materia, expuesto en libros, docu-
mentos y cualquier otro tipo de registros que sern adecuadamente citados en
la justificacin.
Los mandatos legales que respaldan la formulacin del proyecto: artculos de la
Constitucin, leyes, decretos, normativas de funcionamiento institucional, etc.

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5. Para qu? Los objetivos
Una vez definido el problema que va a ser tratado y su importancia o impacto
social, es posible vislumbrar, hacia el futuro, cmo debera ser la situacin si se
aplicaran los correctivos o se desarrollaran las acciones adecuadas para combatirlo.
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En esta visin de futuro radican los objetivos del proyecto, que pueden entenderse
como los resultados que se quieren alcanzar con la realizacin del proyecto. Al
respecto, se diferencian de acuerdo con sus alcances y tiempo de realizacin, en:
Objetivo general: es el resultado al que se pretende arribar una vez finalizado
el proyecto; por ejemplo: Reducir los ndices de violencia contra la mujer en el
entorno familiar, en la parroquia Sucre del municipio Libertador, durante los aos
2012-2013.
Objetivos especficos: son resultados parciales que se van logrando en la medida
en que el proyecto se va haciendo efectivo entre todos los actores involucra-
dos; por ejemplo: 1. Orientar a las mujeres que son vctimas de violencia en
el entorno familiar acerca de las vas institucionales y legales a las que pueden
acudir para solucionar su problema. 2. Sensibilizar a las comunidades y grupos
de referencia para que denuncien casos de violencia contra las mujeres en el
entorno familiar. 3. Educar a las mujeres en torno a su derecho a una vida libre
de violencia familiar. 4. Detectar y trabajar contra la incidencia de factores
adicionales que propician la violencia en el entorno familiar: alcohol, drogas, y
otros similares.

6. Cmo? El mtodo de trabajo


Una vez que se tienen identificados los objetivos que se quieren alcanzar con
el desarrollo del proyecto, es factible determinar las estrategias y las acciones

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que deben ponerse en prctica a fin de lograrlos. Estas deben ser producto de la
reflexin y el intercambio de ideas entre todos los actores involucrados. Para cada
estrategia y accin prevista, deben elaborarse varias definiciones; entre ellas:
En qu consiste exactamente.
Cul es su alcance real.
Cul es el perodo que abarca.
En qu momento y circunstancias se va a poner en prctica.
Cules son las condiciones sociales y materiales necesarias para su realizacin.
Quines van a coordinar la accin y quines la van a ejecutar.
Qu oposiciones puede encontrar en el entorno y cmo vencerlas.
15
7. Con quin? El equipo de trabajo
En este punto, a partir del conjunto de definiciones anteriores, ya debe tenerse
suficiente claridad acerca de quines son los actores involucrados en la realizacin
del proyecto. No obstante, conviene hacer las siguientes precisiones:
Las personas o el organismo que plantea el proyecto siempre van a tener el papel
de coordinacin del mismo y la principal evaluacin de sus resultados parciales o
totales. No todos los actores involucrados pueden o deben participar en todas
las acciones.
A cada quien se le asignan responsabilidades acordes con su capacidad de ejecu-
cin y su disponibilidad para ejecutar actividades y tareas.
Tambin debe considerarse cules miembros del equipo sern pagados con el
presupuesto asignado al proyecto y cules otros reciben pagos provenientes de
otras fuentes (instituciones, organizaciones, grupos comunitarios). Igualmente,
hay personas cuyos beneficios no se reflejan monetariamente, sino con otro tipo
de recompensas: adquisicin de destrezas y competencias, solucin a sus propios
problemas al lograr los objetivos del proyecto, proyeccin social, etc.

8. Con qu? Los recursos necesarios


Se trata aqu de un aspecto que requiere suma atencin en la formulacin del
proyecto: el presupuesto necesario para su realizacin. Al respecto se puntualiza
lo siguiente:
Se necesita mucha precisin, presentar montos reales que se obtengan luego de
investigar los costos de mercado (por ejemplo, para dictar un curso de forma-
cin de 8 horas, es bueno conocer cunto vale la hora docente, el alquiler de
sillas y elementos tcnicos de apoyo, los refrigerios, los materiales de apoyo que
sern repartidos a los participantes, el trabajo de coordinacin, las fotografas y
otros registros).
La precisin en lo que respecta a las mnimas tareas y detalles de cada actividad
tambin es necesaria; por ejemplo, para la actividad de informar a travs del
volanteo, debe calcularse el nmero de volantes requeridos, los honorarios
profesionales del diseador, el costo de impresin, los pagos de las tareas de
distribucin en la calle, entre otros aspectos.
Incluso aquellos elementos sin costo aparente deben ser presupuestados; por
ejemplo, si se trabaja el curso en un local prestado, se debe presupuestar el
alquiler del local durante esas 8 horas y luego se entender que ese costo fue
una donacin al proyecto de quien prest el local.
Tambin debe considerarse la inflacin; al ritmo de nuestro pas, es conveniente
calcular un incremento de 10% de los costos cada 3 meses.
16
Al monto total presupuestado debe sumrsele, adems, entre 10% y 20% de
contingencia; en el caso de un curso en otra localidad, puede suceder que deba
cambiarse a los miembros del equipo de un hotel econmico a otro ms costo-
so, o bien que la convocatoria de participantes exceda el lmite y sea necesario
COFAVIC

gastar ms en refrigerios, almuerzos, materiales, etc.


Generalmente, el presupuesto va dirigido a la consideracin de personas u orga-
nismos que son potenciales benefactores o donantes de dinero y recursos. En
todo caso, cuando se obtenga el monto total, este debe segregarse en dos partes:
el monto que se est solicitando y el monto que aportan los actores involucra-
dos, considerando que incluso el trabajo voluntario conlleva un monto implcito
que no va a ser cobrado por quienes lo realizan, por lo que se trata de un aporte
al presupuesto global del proyecto.

9.Para quin? Los beneficiarios


Por ltimo, debe quedar clara la naturaleza de la poblacin beneficiaria del proyec-
to. En el ejemplo que se viene tratando, dicha poblacin la integran, en principio,
todas las mujeres de la parroquia Sucre del municipio Libertador, en la ciudad de
Caracas.
Sin embargo, a esa identificacin general se le agregan nociones concretas:
Rangos de edad de la poblacin beneficiaria.
Estratos socioeconmicos que van a obtener atencin prioritaria a travs del
proyecto.
Niveles de instruccin que van a obtener atencin prioritaria en el proyecto.
Otros elementos de identificacin que contribuyan a perfilar a la poblacin bene-

MANUAL PARA FORMULACIN DE PROYECTOS


ficiaria; por ejemplo, posesin y tipo de vivienda, origen de las personas (de dnde
proceden, lugar de nacimiento), tipos de unin marital, nmero de hijos, etc.
La respuesta a esta ltima pregunta es indispensable para garantizar la eficacia del
proyecto. Anteriormente, era una pregunta aparte porque se consideraba que
quienes dirigan y ejecutaban los proyectos, lo hacan para que otros se bene-
ficiaran, pero en la actualidad los beneficiarios de un proyecto son considerados
tambin responsables del mismo porque los beneficios no son ddivas que llue-
ven desde arriba, sino adquisiciones de la poblacin para mejorar sus condiciones
de vida. Igualmente, las personas y organizaciones que se plantean un proyecto
tambin son beneficiarias, pues cada proyecto contribuye a su fortalecimiento, su
crecimiento y su expansin hacia el futuro. En este camino de doble va, por tanto,
las preguntas con quin y para quin se responden como una sola, pues son las
mismas preguntas en un proyecto de accin participativa.
17

V. EL SISTEMA DE MARCO LGICO (SML)


El Sistema de Marco Lgico es una tcnica para la conceptualizacin, el diseo, la
ejecucin y la evaluacin de proyectos. Esto significa que dentro de su estructura
se contienen todas las etapas de concepcin, formulacin y ejecucin de un pro-
yecto; si alguna de estas etapas queda por fuera, o no se encuentra suficientemente
expresada, el diseo est errado y terminar siendo ineficiente, por lo que es nece-
sario vigilar que, en todo momento, sus partes concuerden entre s.
Se incluye esta propuesta para la elaboracin de proyectos en el presente manual
porque en las ltimas dcadas ha sido ampliamente difundida y es la ms solicitada
por las agencias internacionales que disponen de recursos para financiar proyectos
de desarrollo, cambio y mejoramiento social, tales como el Banco Interamericano
de Desarrollo, el Banco Mundial, la CEPAL y la Unin Europea. Sin embargo, convie-
ne que se sepa que este mtodo no es ineludible y que hay otras muchas y variadas
formas de disear proyectos, aunque esta pueda ser una de las ms eficientes y
de las que se registran mayores niveles de xito y logro de resultados, debido a su
estructura circular, que impide pasar por alto, incluso, aquellos aspectos relativos a
la evaluacin de la eficacia de las acciones.

Sustentacin del Sistema de Marco Lgico (SML)


El Sistema de Marco Lgico se sustenta en dos principios bsicos:
El encadenamiento (vertical y horizontal): identificado un problema
de desarrollo, se pretende resolver el mismo mediante un proceso racional (lgi-
co), que concatene los distintos niveles de objetivos (largo, mediano y corto
plazo), sus respectivas estrategias y tcticas, y los indicadores para medir clara-
mente el logro de esos objetivos. Ningn argumento, objetivo o accin puede
quedar fuera de esta red (tejido) pues, en el caso de que as fuera, dicho asunto
no se corresponde con la estructura del proyecto y su presencia all puede afec-
tar el desarrollo del resto de los aspectos definidos.
La participacin: como se ha dicho en diversas oportunidades, el Sistema de
Marco Lgico es un proyecto de accin participativa, por lo que sus mtodos
de investigacin, formulacin de problemas, de objetivos y de estrategias deben
provenir de un inters compartido por todos los actores involucrados, donde
cada una de las partes tenga claros y evidentes sus intereses, su nivel de respon-
sabilidad y la importancia que para ellas reviste el logro de resultados.

Estructura y etapas del diseo del SML


Un Sistema de Marco Lgico (SML) est estructurado en tres mdulos, que con-
forman un proceso dinmico, eslabonado y circular.
18

DISEO
COFAVIC

EVALUACIN
Marco
Lgico

El Marco Lgico
EJECUCIN Una herramienta para fortalecer el diseo,
la ejecucin y evaluazacin de proyectos
Fuente: CEPAL en Milocco, Gualberto J.M. (2009).
En el grfico anterior puede verse que el SML atiende, en primer lugar, el diseo
del proyecto; de all se pasa al segundo mdulo, que es la ejecucin propiamente
dicha, lo que da lugar al tercer mdulo, la evaluacin del proyecto en cada fase del
mismo. Mas este mdulo remite de modo permanente al diseo, permitiendo que
este se verifique a cada paso, lo que posibilita la reformulacin de algunas acciones
o actividades para optimizar la eficiencia del equipo o el rendimiento de los recur-
sos. En este sentido, la estructura del SML se corresponde con los principios de la
planificacin estratgica, que flexibiliza la ejecucin presupuestaria, sin atenerse a
una normativa rgida sobre la misma.
Las etapas que comprende el diseo del Sistema de Marco Lgico son las siguientes:
Diagnstico del problema (situacin actual)
Definicin del proyecto (situacin futura)
Elaboracin de la Matriz de Marco Lgico MML- (resumen ejecutivo del pro-
yecto).
A travs de estas etapas, se comprueba cmo funciona el enfoque sistmico. Se
detecta y se estudia el problema en su globalidad. En la luz arrojada, se analizan
las distintas partes del problema. Se encaran sus soluciones en un marco integral

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y en forma conjunta. En otras palabras, se estudia el todo, se analizan sus partes
como integrantes de ese todo y se estructura un conjunto armnico de estrate-
gias, acciones y actividades que, en sus mltiples relaciones, permiten acceder al
logro del objetivo general, es decir, de la situacin futura deseada.
Cada una de estas etapas implica reflexiones y definiciones que pueden ser vistas
por separado; as el diseo del SML puede graficarse de la siguiente manera:

DIAGNSTICO
(situacin actual)
2
ANLISIS DE
PROBLEMAS

1 3 19
ANLISIS DE ANLISIS DE
INVOLUCRADOS OBJETIVOS

DEFINICIN
(situacin futura)
5 4
MATRZ DE ANLISIS DE
MARCO LGICO ALTERNATIVAS

RESUMEN
EJECUTIVO

Fuente: CEPAL en Milocco, Gualberto J.M. (2009).


Las tres etapas anteriormente enunciadas, entonces, se reconducen en cinco eta-
pas, diferenciables entre s, a las cuales debe prestrseles atencin y tiempo, a fin de
que el proyecto quede bien ensamblado.

1. Diagnstico del problema


El grupo de accin participativa en el proceso de toma de decisiones define el
problema de desarrollo o aspecto crtico de la realidad sobre la que se ejerce la
accin. A efectos de obtener una definicin precisa del problema de desarrollo,
es preciso cubrir las condiciones expuestas en el apartado anterior, acerca de las
respuestas que deben darse a las preguntas de qu?, cundo?, dnde?y por qu?
de la realidad que interesa trabajar y cambiar.
Detectado el problema de desarrollo, el paso siguiente es realizar un amplio anlisis
del mismo, en sus distintas facetas. En este punto, se est precisando y especifican-
do la situacin actual.
Para ello, se cuenta con dos herramientas:
El anlisis de involucrados.
El anlisis de problemas.

1.1. El anlisis de involucrados


Se trabaja con las personas y los grupos directa o indirectamente involucrados y/o
afectados en el problema de desarrollo.
El propsito fundamental es determinar qu cambios son requeridos y factibles
desde el punto de vista de los beneficiarios y desde los niveles de decisin.
Como puede observarse, este es el primer paso del diagnstico en el SML, pues
en adelante todas las definiciones y las decisiones deben ser consideradas por los
actores involucrados en su conjunto. Este requerimiento es indispensable para
garantizar la buena marcha y el xito final del proyecto, debido a las siguientes
consideraciones:

20 Si las decisiones no se toman en conjunto, hay posibilidad de que alguno de los


grupos involucrados sabotee el proyecto porque percibe que no encuentra
representacin de sus intereses en el mismo. Al contrario, cuando las decisiones
son compartidas, cada grupo asume activamente la defensa del proyecto, pues
esto significa defender sus propios intereses y aspiraciones.
COFAVIC

Cuando hay participacin efectiva en un proyecto, hay mayor disposicin de las


partes interactuantes para optimizar los recursos y el tiempo de realizacin de
las actividades.
Cuando los beneficiarios participan en el proyecto, ocurre el empoderamiento
de los mismos y el surgimiento de una nueva conciencia acerca de lo que son
capaces de lograr por propia iniciativa. La idea es que cada proyecto aporte a las
comunidades una nueva cultura en trminos del quehacer que busca el bienestar
colectivo.
A continuacin se expone el ejemplo de una tipologa de involucrados, tomando
como referencia el problema de desarrollo que serva para ilustrar las respues-
tas a las preguntas en el apartado anterior: La violencia contra la mujer en el
entorno familiar, en la parroquia Sucre del municipio Libertador, ciudad de Cara-
cas, aos 2012-2013.
Grupos de poblacin: se incluyen las mujeres de la localidad antes sealada,
debidamente identificadas como qued expuesto anteriormente y ubicadas por
su zona de residencia. En primera instancia, se consideran aquellas que han sido
vctimas de esta violencia, o que permanecen en situacin de riesgo.
Organismos del sector pblico: son los organismos del Estado a los que
compete involucrarse en el problema, tales como el respectivo Ministerio, la
Fiscala, la Defensora, los cuerpos policiales competentes en la materia, las uni-
dades operativas de la Alcalda del municipio Libertador, entre otros.

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Organismos del sector privado: en el diagnstico, puede surgir la presen-
cia de una empresa privada o de un grupo empresarial cuya RSE (Responsabili-
dad Social Empresarial) est dirigida a combatir la violencia familiar, a travs de
programas educativos o de la transmisin de valores; por ejemplo, algn medio
privado de comunicacin social que haya emprendido una campaa de sensibili-
zacin, u otras iniciativas privadas similares.
Organismos y organizaciones de la sociedad civil: se requiere el
registro y la convocatoria de las ONGs, cuya misin est vinculada con este pro-
blema de desarrollo, as como de los sectores organizados de las comunidades
(consejos comunales, juntas parroquiales, asociaciones de vecinos, cooperativas).
Organizaciones religiosas: muchas iglesias mantienen programas de asis-
tencia a mujeres vctimas de violencia o en situacin de riesgo, al igual que pro-
gramas dirigidos a la familia en su conjunto para trabajar las causas de la violencia
21
familiar y minimizar sus consecuencias.
Organizaciones internacionales: los potenciales benefactores y agencias
internacionales pueden estar interesados en asignar recursos a la lucha contra
la violencia familiar; sin embargo, no siempre estos grupos tienen en agenda este
tipo de proyectos. Antes bien, ocurre que estos benefactores definen un con-
junto de temas a los que van a atender en un determinado perodo, por lo que
es preciso analizar bien las agendas de estos grupos, a fin de propiciar el acerca-
miento a aquellos que compartan su inters con el del proyecto presentado.
Puede haber otro tipo de involucrados, pues lo anterior debe entenderse como
ejemplo, y no como una tipologa plenamente configurada. A cada grupo de involu-
crados se le realiza un estudio para definir sus limitaciones, problemas percibidos,
intereses, recursos y mandatos.

Cuadro de involucrados
Con los estudios realizados, se confeccionar un cuadro con caractersticas simi-
lares al siguiente:

PERSONAS Y GRUPOS INTERESES PROBLEMAS RECIBIDOS RECURSOS MANDATOS

As podremos tener mayor conocimiento en la bsqueda de una solucin integral


al problema de desarrollo. Los resultados del diagnstico de involucrados se con-
cretan en las definiciones que van a rellenar el cuadro precedente:
Personas y grupos: se identifican de acuerdo con la tipologa, con su nombre y
tipo (por ejemplo, AVESA, es una ONG).
Intereses: aqu se expresan los beneficios que puede obtener cada involucrado
de su participacin en el proyecto (cumplimiento de la misin, empoderamiento,
fortalecimiento institucional, etc.).
Problemas percibidos: se trata de definir cmo entiende cada involucrado el
problema de desarrollo y qu otros problemas relaciona con el mismo.
22
Recursos: es necesario determinar los recursos humanos materiales y financie-
ros que cada grupo involucrado puede poner a la orden del proyecto, a fin de
hacer efectiva su participacin; incluso hay recursos intangibles, como la garanta
que puede dar un consejo comunal o una alcalda de que las personas pueden
COFAVIC

trabajar en un rea de la localidad sin experimentar dificultades, o los permisos


para convocar concentraciones en sitios pblicos.
Mandatos: cada grupo involucrado sustenta su compromiso en un deber ser
que, generalmente, forma parte de su razn de existir. Por ejemplo, una ONG
puede tener contemplada en su misin la defensa del derecho de las mujeres a
una vida libre de violencia; el mandato de una institucin del Estado est pre-
sente en leyes, decretos, reglamentos y otras herramientas normativas, y as
sucesivamente se hacen las consideraciones en cada caso particular.

1.2. El anlisis de problemas


Se trata de seguir un modelo lgico para identificar problemas y buscar la solucin
al problema de desarrollo. Esta identificacin se realiza al definir que el problema
de desarrollo est vinculado a otros problemas que son causa de que exista la
situacin que se percibe como problemtica. Se crea as un esquema que va des-
cendiendo desde el problema de desarrollo y buscando la raz de su manifestacin
actual, al cual se denomina rbol de Problemas.
Proceso para construir el rbol de Problemas

PROBLEMA DE

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DESARROLLO

PROBLEMA PROBLEMA PROBLEMA


CAUSA 1 CAUSA 2 CAUSA 3

PROBLEMA PROBLEMA
RAZ 1 RAZ 2

Como puede observarse, este rbol comienza con el problema de desarrollo;


durante el anlisis, a este problema se le identificaron tres problemas que son cau-
sas inmediatas de que el problema de desarrollo se manifieste y, luego, ms en pro-
fundidad, otros dos problemas que son causas arraigadas o races del problema
de desarrollo. Se obtiene as un rbol de Problemas integrado por seis problemas. 23
Es de hacer notar que todos los problemas que se identifican e integran el rbol
pasan a ser focos de atencin del proyecto, asuntos a los que el proyecto debe dar
respuesta.
En realidad, seis problemas constituyen un volumen considerable de asuntos que
deben ser trabajados; en estas definiciones, como en todo el diseo del Sistema de
Marco Lgico, es preciso actuar con lgica y ponderacin, midiendo las fuerzas del
equipo, los recursos y el tiempo para saber cules problemas se pueden asumir y
cules daran lugar a otro proyecto, o a una segunda fase de accin.
En el ejemplo que se ha venido mencionando, un posible rbol de Problemas
quedara expresado as:

La violencia
contra la mujer en
el entorno familiar,
en la parroquia Sucre
del municipio
Libertador.
Aos 2012-2013

Uso de alcohol Desconocimiento Baja autoestima


y drogas por de las mujeres de las mujeres
parte de de sus derechos sumisin
la pareja y fatalismo

Indolencia de
Ausencia de parte de la
valores morales, sociedad y del
familiares Estado hacia
y ciudadanos las vctimas

Este ejemplo fue propuesto en dos cursos dictados por la autora del presente
manual y coordinado por COFAVIC, en Los Teques y Caracas, aos 2011 y 2012,
respectivamente.

De esta forma queda expuesta, en diferentes niveles de relacin, la situacin actual,


cuyo anlisis debe contar con la aprobacin de todos los involucrados. Ntese que
en el rbol de Problemas no solo estn expuestos los problemas detectados, sino
24
tambin los encadenamientos que hay entre ellos, a los cuales hay que prestar suma
atencin, pues de todo ello dependen las siguientes fases del proyecto.

Ahora bien, tanto para el problema de desarrollo como para los que le subyacen,
deben proponerse soluciones efectivas, las cuales darn lugar a la situacin futura
COFAVIC

deseada.
Para ellos, es preciso determinar:
Cmo se percibe esa situacin futura, una vez que se ponga en marcha y se vayan
alcanzando los resultados parciales y el resultado final del proyecto.
Cules son las estrategias y las acciones requeridas para alcanzarla.
En esta etapa, tambin se cuenta con dos herramientas:
El anlisis de objetivos.
El anlisis de alternativas.

2. El anlisis de objetivos
El rbol de Problemas que se ha construido est formado por un conjunto de con-
diciones negativas; a continuacin, a cada una de esas condiciones debe drsele una
respuesta y convertir el rbol en un enramado de condiciones positivas, como
en un juego de espejos.
Por su parte, los encadenamientos causa-efecto que han sido sealados se convier-
ten en este nuevo esquema en cadenas medios-fines, es decir, en las acciones que
se han de ejecutar a lo largo del proyecto.
Al convertir los problemas en objetivos, se construye el rbol de Objetivos, donde
se determinarn los encadenamientos. Tngase en cuenta que la manera en la que
conviene presentar dichos objetivos es como si se tratara de logros, pues el rbol
de Objetivos debe reflejar la situacin futura deseada y no simplemente lo que se

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est dispuesto a hacer para alcanzarla. En el ejemplo que se ha tratado, quedara
construido as:

La violencia
contra la mujer
en el entorno familiar
reducida de manera
significativa,
en la parroquia
Sucre

Detectados Incrementado Mujeres vctimas


y reducidos los el nivel de cuentan con apoyo
ndices de consumo
informacin de psicolgico para
de alcohol y drogas 25
en las familias las mujeres sobre superar
de la parroquia sus derechos su situacin
Sucre

Mayor
Ausencia de sensibilizacin social
valores morales, y presin de las
familiares comunidades para
y ciudadanos que el Estado brinde
atencin
a las vctimas
3. Anlisis de alternativas
Una vez conformado el rbol de Objetivos, el grupo de accin participativa debe
intercambiar ideas y decidir acerca de las estrategias alternativas ms viables y
eficaces para alcanzar la situacin futura deseada. Para ello, debe realizarse un
anlisis y tomarse en cuenta diferentes criterios de evaluacin, a fin de elegir la
estrategia que ms convenga a los intereses de los involucrados y a su aspiracin
de logro, pero que se adapte a las circunstancias sin pretender traspasar barreras
infranqueables (polticas, econmicas, culturales) o exceder los lmites de tiempo
y recursos del proyecto. Entre otros, estos criterios pueden ser de variada ndole:
Econmicos
Sociales
Polticos
Culturales
Ambientales
Legales
Igualmente, deben considerarse las cadenas medios-fines presentes en el rbol de
Objetivos, pues de estas interrelaciones surgen las acciones ms efectivas para el
logro de los objetivos.
Al respecto, es preciso sealar que no pueden formularse alternativas que no hayan
estado contempladas en los planteamientos previos, que no sean visibles en el
rbol de Objetivos. De ser as, si una alternativa se vuelve imperiosa y el grupo de
accin participativa no desea dejar de considerarla, los objetivos deben revisarse y
plantearse de nuevo, lo que modificara igualmente las prioridades expresadas en
el diagnstico de la situacin actual.
Es importante considerar la viabilidad de cada estrategia alternativa, a la luz de:
Los recursos disponibles: puede ser que una estrategia sea percibida como
la ms idnea para responder como solucin a un problema y, sin embargo, los
recursos con los que cuenta el proyecto no alcanzan para aportar esa solucin;
26 por ejemplo, si la alternativa considerada para la atencin psicolgica y legal de
las vctimas es la creacin de un centro de atencin, con profesionales y tcnicos
especializados, es posible que esto no se logre en el marco del proyecto, por lo
que ser preferible avanzar con grupos de apoyo ya existentes, provenientes de
ONGs y de las instituciones del Estado.
COFAVIC

Las fuentes de financiamiento: antes de apuntar la viabilidad de una


alternativa, conviene revisar de nuevo la agenda de los benefactores potenciales
del proyecto y determinar si estn dispuestos a financiarla, con todas las accio-
nes y actividades que cada estrategia implica.
La viabilidad poltica: las situaciones coyunturales generadas por el
mbito poltico en un momento determinado son cruciales para evaluar la
pertinencia de una alternativa; por ejemplo, si la presin que pueden ejer-
cer las comunidades para lograr que el Estado cumpla sus funciones tiene
un marcado tinte poltico de oposicin al gobierno, esto puede molestar
a las instituciones del Estado que forman parte de los actores involucra-
dos, las cuales pueden retirarse del proyecto, creando un vaco en toda la
estructura del SML. Por el contrario, para propiciar el trabajo y el com-
promiso de estas instituciones involucradas, no es conveniente ideo-
logizar el problema de desarrollo ni los problemas subyacentes, sino
presentarlos como asuntos que convocan a la sociedad en su conjunto.
Los intereses de los involucrados: todos los actores involucra-
dos deben encontrar beneficios en las estrategias elegidas; por ejemplo, si
una unidad operativa de la alcalda de ese municipio, o una ONG que traba-
ja directamente en la formacin en valores familiares y ciudadanos es con-
vocada para que realice trabajos (cursos, charlas comunitarias, cine-foros),
debe tenerse claro lo que se le ofrece para el futuro, desde fortalecimien-
to institucional hasta ingresos econmicos como pago por sus esfuerzos.

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En todas estas decisiones es preciso evitar la formulacin de objetivos irreales
o inalcanzables en el presente, o que estn siendo abordados en otro proyecto.

4. La Matriz de Marco Lgico (MML)


Hasta aqu se ha llegado a un punto en el diseo del proyecto, en el que solo
quedan por definir las cuestiones operativas; es decir, se trata a continuacin de
llegar a los niveles de concrecin y detalle que hagan posible percibir el mtodo
seleccionado para ejecutar el proyecto, las actividades, las tareas, el tiempo de
realizacin y los costos, as como los mecanismos de evaluacin y las condiciones
externas que son consideradas para garantizar el xito de las acciones.Todos estos
elementos constituyen la Matriz de Marco Lgico (MML). Su forma de presenta-
cin es la siguiente:

RESMEN NARRATIVO INDICADORES MEDIOS DE VERIFICACIN SUPUESTOS 27

FIN

PROPSITO

COMPONENTES-PRODUCTOS

ACTIVIDADES

Se definen a continuacin cada una de estas nociones, comenzando por las que
integran el resumen narrativo del proyecto.
4.1. Resumen narrativo del proyecto
Fin: es el impacto final del proyecto, expresin de la solucin, de la situacin futura
deseada. En el ejemplo, el fin ltimo del proyecto es contribuir a que las mujeres
venezolanas encuentren las vas para disfrutar de su derecho a vivir una vida libre
de violencia en su entorno familiar. Por supuesto, como se denota en el enunciado,
el fin en ltima instancia est fuera del alcance del proyecto y se requiere ms bien
un programa permanente para que una sociedad se acerque a este fin. Sin embargo,
la contribucin del proyecto puede ser muy significativa para lograr este impacto
y puede dar estmulo para que el proyecto se replique en otros contextos del pas.
Propsito: constituye el efecto directo que se espera lograr despus de comple-
tada la ejecucin del proyecto. Es el aporte concreto del proyecto a la obtencin
del fin; en este caso, es correspondiente con el objetivo general, es decir, con la
respuesta que se da al problema de desarrollo.
Componentes-productos: son los resultados especficos que se producen
durante la ejecucin, los logros paso a paso del proyecto, necesarios para alcanzar el
propsito. Estos componentes se encuentran enunciados en el rbol de Objetivos.
Actividades: en este rengln se comprenden todas aquellas acciones necesarias
para producir los componentes-productos; conforman el plan de ejecucin, por
componente, en orden cronolgico, estimando el tiempo y los recursos.
Tmese como ejemplo el componente producto N 2:

Componente N 2: incrementado el nivel de informacin de las mujeres de la


parroquia Sucre del municipio Libertador acerca de sus derechos a una vida libre
de violencia.
Actividades:
2.1. Campaa informativa en los medios de comunicacin social.
2.2. Charlas comunitarias.
2.3. Distribucin de dpticos informativos.
A cada una de estas actividades es preciso fijarle el tiempo de ejecucin, as como
los recursos humanos y materiales requeridos para su realizacin, expresando los
28
costos englobados en cada actividad.
COFAVIC
A travs del ensamblaje de este resumen narrativo, se verifica la integracin de un
proyecto diseado por el mtodo SML:

PREPARACIN DEL DISEO

FIN PROPSITO COMPONENTES ACTIVIDADES

COMPROBACIN Y EJECUCIN DEL DISEO

Fuente: CEPAL en Milocco, Gualberto J.M. (2009).

Cuando se prepara el diseo segn se ha venido exponiendo, se parte de lo gene-


ral, que es el fin y el propsito general del proyecto, hasta llegar a lo particular,

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que son las actividades concretas requeridas para obtener los componentes o
productos. En la ejecucin, se van desarrollando estos aspectos concretos y, en la
medida en que los mismos se van cumpliendo, se puede ir comprobando la eficacia
del diseo y realizando la evaluacin de sus partes. En este camino de regreso,
no debe perderse de vista el propsito y el fin; esto es, si en alguna actividad el
proyecto se atasca por surgimiento de imprevistos, se puede modificar la actividad
(optando por las alternativas consideradas y que no fueron elegidas en primera
instancia), pues se trata de que se logren los productos y, con ello, se llegue a la
situacin futura deseada.

4.2. Indicadores Verificables Objetivamente (IVO)


Son las especificaciones cuantitativas o cualitativas que se utilizan para evaluar si se
alcanz un objetivo. Muestran cmo puede medirse el xito de un proyecto y son
las bases para el seguimiento y la evaluacin. 29

Por cada nivel se formulan los indicadores correspondientes, comenzando por


el nivel ms concreto, es decir, el de las actividades, para facilitar el trabajo de
convertir cada elemento complejo en un conjunto de elementos simples, de fcil
percepcin.
Los indicadores de cada nivel del proyecto deben contener:
1. Cantidades: Los nmeros hacen fcilmente visibles los elementos ms com-
plejos; por ejemplo, un sistema de formacin, el cual se puede medir mejor si se
convierte en nmero de horas docentes. Igualmente, el xito de una actividad
formativa puede ser percibido por el nmero de veces que la misma actividad ha
sido repetida a solicitud de los beneficiarios participantes.
2. Caractersticas: conviene describir cada elemento para dar una idea ms
exacta de la orientacin, del perfil y de la insercin de ese elemento en el con-
junto. Si se trata de una actividad formativa, debe indicarse si cada sesin es tipo
taller, o clase magistral, o encuentro con un panel de especialistas, o alguna otra
modalidad de la accin.
3. Especificaciones diversas: quizs al describir las caractersticas de un ele-
mento, este queda as suficientemente claro y efectivo como indicador de ejecu-
cin y evaluacin; en otros casos, es necesario profundizar ms en la descripcin
y aadir especificaciones propias de la naturaleza del indicador; al respecto, una
actividad formativa debe contar tambin con las especificaciones del tema (o las
materias) a tratar, las condiciones de los participantes, las competencias que van
a ser transferidas en ella, etc.
4. Tiempo: cada indicador debe tener un tiempo prefijado de realizacin, as
como una frecuencia de repeticin, en el caso de que la repeticin sea parte de
la accin, como por ejemplo en las charlas comunitarias, pues se trata de una
actividad que debe estarse dando continuamente a lo largo del proyecto, en
diversas comunidades y grupos de involucrados, para que pueda medirse alguna
efectividad.
Por lo dems, los indicadores formulados deben cumplir ciertos requisitos para
que sean vlidos, entre los que se cuentan:
Que sean prcticos: esto significa que deben ser realizables sin necesidad de
acudir a mayores interpretaciones.
Que estn focalizados: cada indicador debe corresponder a un asunto en par-
ticular y no a un grupo de cuestiones interrelacionadas; por ejemplo, los parti-
cipantes en una charla comunitaria tienen esa condicin, aunque participen en
otras actividades, no puede mezclarse su posicin y dar por sentado que ya se
sealaron como indicadores para otro asunto.
Que resulten del acuerdo entre los actores involucrados: todo el grupo de
accin participativa debe acordar que esos son los indicadores que van a
emplearse como vlidos en la ejecucin y la evaluacin.
30 Que sean verificables: tngase en cuenta que los indicadores son los elementos
ms concretos del plan de ejecucin; por ello, deben ser fcilmente perceptibles
a travs de los medios de verificacin de los que dispone el proyecto. Los partici-
pantes en una charla son un indicador verificable, a travs de la lista de asistencia
que todos firman, entre otros medios de verificacin.
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Como nota adicional, el Banco Interamericano de Desarrollo posee un banco


de indicadores para aquellos asuntos que son de inclusin comn en diversos
proyectos.
4.3. Medios de verificacin
Son los datos y las fuentes de donde se obtienen tanto los datos como las infor-
maciones sobre la situacin, el comportamiento y el desempeo de cada indicador
durante la ejecucin. En lo que respecta a las fuentes, estas pueden dividirse en:
Fuentes primarias: en este caso, son propias del proyecto. La obtencin de
algunos datos se realiza a travs de una investigacin que debe ser prevista en el
proyecto. Se debe planificar previamente e incluir sus costos en el presupuesto.
De este modo, los datos e informaciones de primera mano pueden provenir de
levantamientos de informacin en campo, a travs de las tcnicas de encuestas y
entrevistas. En ambos casos, se obtendrn datos cuantitativos y cualitativos, res-
pectivamente, con igual carcter de validez. Otros tipos de fuentes primarias son
los registros de un indicador que funcionan como medios de verificacin de que
se cumpli la realizacin del asunto: en una actividad formativa, por ejemplo, las
facturas del pago a los docentes, las facturas de refrigerios, materiales de apoyo,
equipos tcnicos adquiridos o alquilados; la lista de asistencia de los participan-
tes, las fotografas, los videos, son otros tantos medios de verificacin.
Fuentes secundarias: son de bajo costo, pues consisten en datos sistemati-
zados por otros. Las instituciones del Estado cuentan con diferentes niveles de

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recursos humanos y tcnicos que les permiten sistematizar datos; por ejemplo,
la Medicatura Forense del Distrito Capital, o la Fiscala General de la Repblica,
pueden llevar su propio registro de vctimas de violencia familiar, en el cual pue-
den quedar indicados los efectos del proyecto, si se registra una disminucin de
vctimas de la parroquia Sucre del municipio Libertador.
Tambin el grupo de accin participativa puede aliarse con una universidad u
otro centro de estudios que tenga el encargo de realizar la investigacin o ela-
borar los registros de ejecucin del proyecto; en este caso, el anlisis de datos, su
interpretacin y presentacin quedara en manos diferentes a las de los actores
involucrados, por lo que seran fuentes secundarias.

4.4. Supuestos
En esta columna se considerarn las condiciones positivas que son necesarias para
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avanzar al siguiente nivel y que estn fuera del alcance directo del proyecto. En este
sentido, se enfatiza que un supuesto es una condicin positiva externa al proyecto
o, en todo caso, cualquier condicin externa que tenga probabilidades de conver-
tirse en condicin positiva.
Para que esto ocurra, el grupo de accin participativa debe negociar con el entor-
no, es decir, propiciar que las condiciones externas se conviertan en supuestos y
el proyecto se lleve a feliz trmino, nadando a favor de la corriente y no en contra.
Al contrario de los supuestos, las condiciones negativas se denominan riesgos.
Todo proyecto enfrenta riesgos de variada ndole, pero el grupo debe tratar la
nocin de riesgo manejable, esto es, toda condicin externa negativa que no
pone en peligro serio el desarrollo y la culminacin del proyecto y que, antes bien,
puede convertirse en condicin positiva o supuesto.
El grupo de accin participativa, en este punto, debe considerar seriamente qu
condiciones externas va a incluir en la MML, teniendo en cuenta que:
1. Si existe altsima probabilidad de que el supuesto ocurra (el riesgo es mnimo),
no es necesario incluirlo.
2. Si hay posibilidad de que el supuesto se logre, entonces se incluye en la MML.
3. Si hay bajsima probabilidad de que el supuesto ocurra (altsimo riesgo), es nece-
sario reformular el proyecto o cancelarlo.
El siguiente flujograma ayuda a orientar la forma de decidir sobre la inclusin o
no de ciertas condiciones externas en la MML y, ms an, sobre la pertinencia del
diseo elaborado bajo las circunstancias que el grupo confronta, en un lugar y un
momento determinados:

ES EXTERNO AL PROYECTO?

Si No
No es supuesto

ES IMPORTANTE?

Si No
No incluir

CUAL ES LA PROBABILIDAD QUE OCURRA EL SUPUESTO?


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No es probable Probable Muy probable

A columna supuesto No incluir


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PUEDE SER REDISEADO EL PROYECTO?

No Si
Supuesto fatal PARE! Redisear el proyecto

Fuente: CEPAL en Milocco, Gualberto J.M. (2009).


4.5 Sostenibilidad:
La sostenibilidad de un proyecto est muy relacionada con el mantenimiento de
sus beneficios en el tiempo. La Unin Europea incluye la sostenibilidad dentro
del proceso de evaluacin de un proyecto, el cual debe orientarse al anlisis de la
eficacia, eficiencia, impacto y sostenibilidad. En este sentido, la Unin Europea ha
establecido ciertos aspectos fundamentales1 a los cuales relaciona la sostenibilidad
de un proyecto a largo plazo, entre ellos:
a. Apropiacin del proyecto por parte de los beneficiarios: En la
medida que beneficiarios participen de forma activa en procesos de planificacin
y ejecucin se apropiarn ms de la accin, lo cual se traducir en sostenibilidad
en el tiempo.
b. Poltica de apoyo: Grado de apoyo y compromiso que muestran diversos
actores, entre ellos los polticos con respecto a la accin.
c. Necesidad de que las tecnologas y procesos implementados en el pro-
yecto perduren en el tiempo.
d. Aspectos socioculturales: Ajuste del proyecto a normas derivadas del
contexto y de los aspectos sociales y culturales que ste determina.

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e. Igualdad entre mujeres y hombres: Garanta de acceso equitativo por
parte de hombres y mujeres a beneficios de la accin y como la misma disminuye
la brecha de desigualdad entre ellos.
f. Proteccin al medio ambiente: Beneficios o perjuicios que genera el
proyecto al medio ambiente, lo cual incide en su persistencia en el tiempo.
g. Capacidades institucionales y de gestin: Compromiso y capacidad de
gestin para sostener un proyecto ms all del tiempo de financiamiento de un
donante en especfico.
h. Sostenibilidad econmica y financiera: Forma en que las ventajas del
proyecto suponen un valor agregado que supera costos iniciales y convierte la
accin en una inversin a largo plazo.

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(1) Unin Europea. (2001). Manual Gestin de ciclo de proyecto. Oficina de Cooperacin de la Unin Europea.
CONSIDERACIONES FINALES
Con esta publicacin se busc brindar orientaciones bsicas y herramientas para
la planificacin y ejecucin de proyectos con orientacin social, desarrollados
por organizaciones no gubernamentales, principalmente a travs de metodologas
como la del Marco Lgico, que ha sido utilizada por principales entes de coopera-
cin internacional.
Cada organizacin genera e implementa sus propias estrategias de planificacin, de
acuerdo a los temas y derechos o temas que trabaja, misin, visin y objetivos, as
como el alcance geogrfico de las acciones desarrolladas.
Para generar una buena estrategia de planificacin de proyectos se recomienda:
1. Previo a desarrollar cualquier proyecto, se debe disear un plan estratgico de la
organizacin, el cual resulte de un proceso participativo, en el cual se involucre
a beneficiarios y aliados. De los lineamientos del plan estratgico saldrn ideas
para impulsar proyectos.
2. Luego de la ejecucin de cada proyecto se debe monitorear y evaluar el impacto
de la accin para verificar si ha cambiado el alcance del problema y cunto se ha
incidido en el mismo.
3. Dentro de la planificacin es importante incluir previsiones relacionadas con
clculos de costos, identificacin de recursos materiales, humanos, equipos nece-
sarios, entre otros temas que no se incluyeron en estas orientaciones bsicas.
4. Como punto importante a tomar en cuenta se encuentra el incluir dentro de
los proyectos la evaluacin y monitoreo de impacto, con una partida de recur-
sos especficos, pues esto facilitar que se pueda analizar la transformacin o el
aporte realizado.
Tambin es importante agrupar algunas observaciones y comentarios finales:
El Sistema de Marco Lgico (SML) ha sido considerado por las agencias interna-
cionales, patrocinadores de proyectos y especialistas en el rea, una herramienta
de indiscutible valor para la presentacin de proyectos, pues su carcter, basado
en la lgica, sus supuestos y sus concatenaciones, hace que todo lo que se pro-
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ponga ocupe su lugar, con lo que se evitan las repeticiones de propsitos, los
cabos sueltos y las acciones desarticuladas.
En esta medida, contribuye a una ms eficaz evaluacin de los proyectos pre-
sentados y una ms clara asignacin de recursos para el proyecto general y
para cada componente en particular. Tambin es evidente su eficacia a la hora
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de evaluar la marcha del proyecto, as como su flexibilidad para permitir que se


incorporen modificaciones al mismo, en el caso de que se denote un incremento
de los riesgos, entendidos como limitaciones o imposibilidades- para producir
los componentes previstos inicialmente.
Aunque aqu se ha tratado de presentar un manual sencillo, que pueda ser de
utilidad para quienes no han desarrollado amplias destrezas en la elaboracin
de proyectos, a primera vista muchas reas requieren mayor detenimiento en
su consideracin de parte de los actores involucrados, pues por su naturaleza
sinttica son de por s complejas. En este sentido, la recomendacin es solo una:
la prctica es lo que hace posible adquirir las destrezas necesarias. Conviene
entonces que los involucrados realicen un taller prctico o ms, los que sean
necesarios- con la asistencia de alguien que ya tenga experiencia en SML, antes
de que emprendan la elaboracin de un proyecto a partir de esta metodologa.
Igualmente, nadie debe permitirse el desaliento si el primer intento es fallido; es
preciso insistir para apropiarse de estas competencias.
El SML responde a lineamientos de planificacin estratgica apreciados en espa-
cios significativos donde se promueven proyectos econmicos, sociales y cultu-
rales destinados a la satisfaccin de necesidades colectivas, a la superacin de la
pobreza. Sin embargo, en muchos contextos (por ejemplo, en los presupuestos
de gobiernos nacionales) an prevalecen nociones de planificacin normativa
que deben ser consideradas.

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Por estas razones, en el presente Manual se trata de integrar diversas lgicas
de pensamiento para la elaboracin de proyectos. Por ejemplo, el captulo des-
tinado a responder las preguntas que componen el diseo de un proyecto est
destinado a construir una base que pueda ser empleada en cualquier tipo de
formulacin que se requiera.
En todo caso, adems del presente Manual, conviene revisar las referencias espe-
cializadas algunas de las cuales han sido usadas y expuestas en este documento-
para tener una visin ms amplia de todos los aspectos desarrollados.

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Ander-Egg, Ezequiel (2010) Metodologas de accin social. Buenos Aires:
Lumen Humanizan.
Banco Interamericano de Desarollo (BID), Oficina de Evaluacin (1997).
Evaluacin: Una herramienta de gestin para mejorar el desempeo de los
proyectos. Washington, DC.
Gobierno de Chile El Sistema de Marco Lgico EDUC. En: www.educ.
cl/fedra/marcoLogicoMetodologia.pdf Recuperada el 12 de julio de 2012.
Milocco, Gualberto J.M. (2009) Sistema de Marco Lgico (SML), en:
http://www.monografias.com/trabajos27/marco-logico/marco-logico.shtml
Recuperada el 15 de septiembre de 2011.
Olgun, Jorge de La Fuente. La matriz de marco lgico: El rbol de pro-
blemas y el resumen narrativo, en: http://www.eclac.org/ilpes/noticias/pa-
ginas/3/34583/jdelafuente_MarcoLogico.pdf Recuperada el 8 de agosto de
2011.
Padilla, Hugo (1986). El pensamiento cientfico. Mxico: Editorial Trillas.
S/A. (2002) Metodologa y prctica del desarrollo en la comunidad. Buenos
Aires: Lumen Humanitas.
Schwartz, H. y J. Jacobs (1996) Sociologa cualitativa: Mtodo para la recons-
truccin de la realidad. Mxico: Editorial Trillas.
Unin Europea (1993) Manual de Gestin del Ciclo de Proyectos: Enfoque
integrado y marco lgico. Ginebra, Suiza.
Unin Europea (2001). Manual Gestin de ciclo de proyecto. Oficina de
Cooperacin de la Unin Europea.

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