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Gestão Estratégica - Da Empresa que Temos


para a Empresa que Queremos

Book · January 2007

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1 author:

Eliezer Arantes Da Costa


University of Campinas
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I
Motivação

冑 Capítulo 1
Motivações para a Estratégia

冑 Capítulo 2
Desafios para a Estratégia

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1
Motivações para a Estratégia

TÓPICOS
• Posturas Típicas em Relação ao Planejamento •
• Atitudes Típicas em Relação ao Futuro •
• O Mau Uso do Tempo •
• A Mentalidade Estratégica •
• As Ferramentas Gerenciais Mais Utilizadas •

APRESENTAÇÃO
Neste capítulo, nossa intenção é mostrar como os dirigentes percebem sua responsabilidade
e comprometimento com a construção do futuro da sua empresa, assim como ressaltar a
importância da estratégia nas agendas pessoais de cada membro da organização.
Começa-se descrevendo o comportamento não somente dos dirigentes, mas de todos os
profissionais envolvidos no planejamento organizacional. Apresentam-se também estatísti-
cas bastante interessantes que comprovam como os executivos, de modo geral, empregam
mal o seu tempo no trabalho, direcionando suas ações e preocupações muito mais para as
atividades internas, operacionais, administrativas e para o imediatismo, dedicando pouco
(ou quase nenhum) tempo ao futuro da organização que dirigem.
Finalizando o capítulo, explana-se o resultado de uma análise extensa das ferramentas
gerenciais mais utilizadas no mundo, o que comprova que o planejamento estratégico é
trabalho praticamente obrigatório nas empresas competitivas de hoje.

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Legenda: Capítulos já estudados Capítulo em estudo Capítulos ainda não lidos

Introdução
11. Formulação
Parte I das Estratégias
Motivação 1. Motivações
para a Estratégia 12. Capacitação
Estratégica
2. Desafios
para a Estratégia Parte V
Implantação 13. O Plano
Parte II Estratégico
Conceituação 3. Conceitos
Básicos de 14. Metodologia
Estratégia do Planejamento
Estratégico
4. Gestão
Estratégica 15. Workshop
de Planejamento
5. Transformação Estratégico
Estratégica
16. Implantação da
Parte III Gestão Estratégica
Análise 6. Análise
do Ambiente Parte VI
Externo Aprofundamento 17. Formulação
de Estratégias via
7. Análise da Teoria dos Jogos
Turbulência e da
Vulnerabilidade 18. Jogos de
Empresas para
8. Análise Capacitação
do Ambiente Estratégica
Interno e Simulação
Gerencial
Parte IV
Formulação 9. Representação 19. Ferramentas
do Portfólio para Planejamento
e para Gestão
10. Estratégias Estratégica
de Balanceamento
do Portfólio 20. Aplicações
e Práticas da
Gestão Estratégica

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Capítulo 1 – Motivações para a Estratégia 9

1.1 Posturas Típicas em Relação ao Planejamento


Experimente perguntar a um executivo, a um empresário, a um dirigente de uma
pequena empresa familiar, ou a um dirigente de uma organização não governamen-
tal sem fins lucrativos (ONG): “Como você percebe a visão do futuro de sua orga-
nização?”. Nas conversas informais com a alta ou a média gerência de qualquer tipo
de companhia, seja ela de pequeno, de médio ou mesmo de grande porte, quando se
faz essa pergunta, as respostas variam de pessoa para pessoa e de organização para
organização.
Cada profissional tem pensamentos, atitudes e comportamentos próprios quan-
to à sua responsabilidade em relação à visão de futuro de sua organização. Alguns sim-
plesmente não aceitam nenhum planejamento de longo prazo. Para eles, o nosso País,
as economias nacionais e a mundial mudam com tanta rapidez e de forma tão impre-
visível que qualquer planejamento para a organização acaba ficando desatualizado e
mesmo obsoleto no dia seguinte, ou até no mesmo dia; portanto, eles vão improvi-
sando, sem se preocupar muito com o futuro.
Outros têm idéias próprias sobre o futuro da organização, mas que não são com-
partilhadas com os demais executivos ou dirigentes; por isso, preferem não levá-las
para as reuniões, evitando serem mal interpretados pelos companheiros ou superio-
res, o que poderia causar atritos e conflitos “desnecessários”.
Há, ainda, os que têm números e orçamentos, planejados mês a mês, para o ano
seguinte, demonstrando a você que a organização pode crescer, penetrar em novos
mercados, aumentar sua rentabilidade etc. Entretanto, não são capazes de estabele-
cer uma conexão entre esses números e o futuro no médio ou longo prazo para sua
organização.
Existem também aqueles que acham o cotidiano da organização tão repleto de
demandas e problemas que não encontram tempo nem disposição para refletir sobre
o futuro.
Há até aqueles que são capazes de explanar, com riqueza de detalhes, as suas
próprias idéias sobre como a organização deveria expandir as suas instalações físicas,
as máquinas, os equipamentos, os produtos ou os serviços, porém não são capazes
de explicar como os investimentos necessários para isso estariam ligados a resulta-
dos futuros, à sobrevivência ou, ainda, ao crescimento da organização. Pergunta-se,
assim:

Qual deles tem uma atitude positiva, correta e construtiva em relação ao futuro
da organização?

A resposta: infelizmente, nenhum deles.


Esses comportamentos indicam a falta de um processo efetivo, sistemático e con-
sensual que envolva todos os profissionais e incentive-os a planejar e a construir um
futuro para a organização. Então, surge uma nova pergunta:

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10 Parte I – Motivação

Por que isso acontece? Por que as pessoas, de modo geral, encontram motivos até
convincentes para não encarar a questão fundamental, que é a de procurar fazer
um planejamento para a sua organização?

A resposta, talvez, não seja tão simples e remete a uma questão básica de como
as pessoas, organizações e até países percebem o futuro. A primeira razão para esse
tipo de comportamento em relação ao futuro deve-se, geralmente, a uma reação psi-
cológica negativa decorrente, na maioria das vezes, de um certo “medo do desconhe-
cido”, que faz as pessoas evitarem essas questões.
Outra razão comum decorre de dificuldades reais e intrínsecas ao processo de
explorar o futuro, tentando avaliar o que o desconhecido lhes reserva.
Existe também certa acomodação, própria de pessoas ditas “pragmáticas”, para
as quais o que interessa é o presente. Para elas, o destino decide o futuro — como
costumam dizer, “o futuro a Deus pertence...”.
Como veremos neste livro, a dúvida entre planejar e não planejar, queiramos ou
não, é um falso dilema. As próximas seções ajudarão a esclarecer o porquê.

“Se nós não planejarmos


o nosso futuro, outros o farão
para nós, por nós ou,
pior, ... contra nós.”

1.2 Atitudes Típicas em Relação ao Futuro


Podemos notar que as atitudes em relação ao presente e ao futuro variam muito
de pessoa para pessoa, conforme mencionamos. Algumas dessas atitudes típicas são
abordadas a seguir.

1.2.1 Atitude Tradicionalista


Muitos profissionais, até mesmo dirigentes de organizações de alto prestígio,
vivem o cotidiano baseados em fatos e eventos ocorridos no passado, às vezes até
remoto. Para eles, o que ocorreu ontem é o que condiciona o hoje. E é do passado,
vitorioso ou problemático, que essas pessoas tiram as experiências para tomada de
decisões sobre por quê, o quê, como e quando fazer as coisas.
Os dirigentes dessas organizações vivem seu cotidiano aplicando no presente o
que deu certo no passado, ou evitando aquilo que deu errado. Para eles, as experiên-
cias adquiridas servem para delinear tanto o presente quanto o futuro. Entretanto,
do ponto de vista estratégico, o que passou pouco contribui para o que pode aconte-
cer, no futuro de nossas organizações.

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Capítulo 1 – Motivações para a Estratégia 11

Essa atitude está ilustrada na Figura 1.1.

Figura 1.1 Atitude Tradicionalista

PASSADO

HOJE

1.2.2 Atitude Pragmática


“Meu interesse está no futuro
porque é lá que vou passar o resto da minha vida.”
(Charles Kettering)
Convivemos, freqüentemente, com pessoas cujo cotidiano baseia-se em eventos,
fatos, notícias, boatos ou palpites que acabaram de tomar conhecimento sobre o seu
ambiente interno ou externo. Elas convivem com modismos e são surpreendidas, a
cada instante, por notícias, boas ou más.
Como estão atentas apenas ao que acontece no presente, atuam quase sempre de
forma reativa com relação aos impactos futuros, reais ou prováveis, positivos ou ne-
gativos, que ocorrem ou que podem ocorrer à sua volta. Obviamente, todos aqueles
que atuam como dirigentes de alguma empresa têm a obrigação de estar informados
sobre oportunidades e ameaças às atividades de suas organizações. Afinal, não há
nada de errado nisso.
Preocupar-se excessivamente e direcionar todo o seu tempo e atenção para o
presente pode, entretanto, prejudicar a organização, pois é do futuro que surgirão as
grandes oportunidades a aproveitar e as grandes ameaças a enfrentar!

Figura 1.2 Atitude Progmática

PRESENTE
PASSADO

HOJE

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12 Parte I – Motivação

1.2.3 Atitude Estratégica


As formas de encarar o futuro, nas organizações, assumem aspectos diferen-
ciados, dependendo muito mais dos dirigentes e da sua visão de mundo do que da
situação real pela qual a empresa está passando ou poderá passar, como veremos a
seguir.
Atitudes otimistas ou pessimistas. Algumas pessoas vêem o futuro de maneira
sistemática e persistente. Elas têm opiniões definitivas sobre o futuro, independen-
temente das circunstâncias, das informações que recebem ou das perspectivas reais
para a organização.
Enquanto algumas adotam habitualmente uma postura pessimista, achando que
a situação está ruim e vai piorar, enfatizando somente os aspectos negativos, outras
vêem o futuro com otimismo exagerado, afirmando que a situação está boa e vai me-
lhorar, apesar das circunstâncias, enfatizando, assim, apenas os aspectos positivos.
Essas pessoas partem de pressupostos opostos entre si, mas todos de difícil com-
provação, pois tanto as otimistas como as pessimistas sempre encontram fortes argu-
mentos para justificar suas posturas. Entretanto, nenhuma dessas atitudes contribui,
efetivamente, para a construção de uma visão positiva, porém realista, do futuro.
O futuro como extrapolação do presente. Para alguns, a reflexão sobre o futuro
é como um acontecimento que se repete; na opinião deles, não passa de mera extra-
polação ou continuidade do passado e do presente. Dizem que “não há nada de novo
debaixo do sol...”. Não percebem que o futuro é diferente e que as experiências, bem
ou malsucedidas, do passado ou do presente, pouco contribuem, efetivamente, para
se obter sucesso, ou para se evitar fracassos no futuro.
Devemos, portanto, evitar os dois extremos: o de que o futuro é uma repetição
do passado, ou o de que o passado deve ser ignorado, evitado; deve-se buscar um
meio termo saudável entre essas duas posições. A Figura 1.3 mostra as três atitudes:
a pessimista, a otimista e a de extrapolação.

Figura 1.3 Atitudes Pessimista, Otimista e de Extrapolação

PRESENTE FUTURO Otimista


PASSADO
Extrapolação

HOJE

Pessimista

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Capítulo 1 – Motivações para a Estratégia 13

Atitude estratégica: olhando o presente a partir do futuro. Considerando-se que


as atitudes anteriormente descritas pouco ajudam em relação ao futuro, seria perti-
nente o desenvolvimento de uma mentalidade mais imaginativa e criativa.
Esse processo consiste, exatamente, em um exercício de se transportar mental-
mente para um futuro desejável, considerado possível, e a partir de lá olhar para trás,
para o hoje, e perguntar o que deve ser feito no presente para que o idealizado no
futuro se concretize.
Por exemplo, se fizéssemos uma reflexão estratégica no presente ano, precisa-
ríamos primeiro nos transportar, mentalmente, para os anos 2010 ou 2015 e, assim,
construir a visão de um futuro desejável. Em seguida, a partir do futuro desejável,
deve-se olhar para o “passado”, 2006, no caso, e perguntar: “O que nossa organização
deveria ter feito ‘lá atrás’, em 2006, ou 2007, ou 2008, para que esse futuro, em 2010,
ou 2012, pudesse se concretizar?”.
Com isso em mente, a visão estratégica que se pretende criar consiste em de-
senvolver a capacidade de olhar, criticamente, o presente a partir do futuro, e não o
futuro com os olhos do presente (!). Esse é o grande desafio a vencer.
A construção desse novo modelo mental pode ser efetivada e enriquecida se for
realizada com equipes multiníveis e interfuncionais, e não individualmente. A Figura
1.4 ilustra essa atitude estratégica.

Figura 1.4 Atitude Estratégica: Olhar o Presente com os Olhos a partir do Futuro Desejado

PRESENTE
PASSADO FUTURO
DESEJADO

HOJE

1.3 O Mau Uso do Tempo


A alegada falta de tempo é um dos obstáculos para que se faça uma reflexão em
conjunto para exercitar a visualização do futuro desejável. As agendas dos executivos
estão quase sempre repletas de compromissos, bloqueando, assim, o tratamento dos
problemas referentes ao futuro das organizações.

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14 Parte I – Motivação

Uma estatística muito interessante, apresentada por Hamel e Prahalad1, procura


responder à pergunta: “Como os líderes e executivos das empresas utilizam o seu
tempo disponível para trabalho?”.
A resposta a essa pergunta, obtida em um levantamento feito em empresas inter-
nacionais, pode ser elaborada utilizando-se os dados apresentados a seguir:
冑 do total do tempo disponível aos executivos, cerca de 60% é gasto com assun-
tos do ambiente interno da organização, e apenas 40% é utilizado em relação
ao que acontece fora dela;
冑 desses 40% do tempo olhando para fora, cerca de 70% é despendido com
fatos do presente ou do passado, e apenas 30% é dedicado a questões relativas
ao futuro da organização;
冑 dos 30% do tempo olhando para fora e para o futuro, 80% é gasto no esta-
belecimento de uma visão individual ou particular do futuro da organização,
restando apenas 20% para ser dedicado à formulação de uma visão compar-
tilhada do futuro.

Fazendo um cálculo grosseiro com base nesses números indicativos, constata-se


que os executivos utilizam, em geral, apenas entre 3% e 5% do tempo total dispo-
nível para formular uma visão compartilhada do futuro — calculado como 20% de
30% de 40% —, fenômeno esse que é conhecido como a regra 40-30-20.
Conclui-se, desse levantamento, que os líderes e os executivos gastam realmente
pouquíssimo tempo dedicando-se à construção de uma visão compartilhada do fu-
turo de suas organizações, que é o elemento fundamental para a condução do bom
encaminhamento estratégico da empresa.

1.4 A Mentalidade Estratégica


A mentalidade dos nossos dirigentes em relação ao futuro pode ser mostrada
por meio de um gráfico esquemático, no qual se representa, no eixo horizontal, a
variável tempo, a partir de hoje, e, no eixo vertical, a distância, a partir do ponto
focado, conforme ilustrado pela Figura 1.5.
O gráfico da Figura 1.5 mostra várias regiões concêntricas, nas quais, progres-
sivamente, os horizontes temporal e espacial expandem-se, conforme explicamos a
seguir.

1
HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

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Capítulo 1 – Motivações para a Estratégia 15

Figura 1.5 Mentalidade Imediatista, Operacional e Estratégica

O Mundo

País
Mentalidade
Estado Estratégica
Cidade Mentalidade
Entidade Operacional

Setor Mentalidade
Imediatista

Hoje Daqui a Daqui a Daqui a Daqui a


1 mês 1 ano 10 anos 100 anos

1.4.1 Mentalidade Imediatista


A maior parte dos executivos tem mentalidade imediatista. Eles conseguem vi-
sualizar somente o que vai acontecer, no máximo, daqui a um mês e apenas o que
se passa dentro do setor da organização em que atuam. Essa atitude é chamada de
miopia estratégica, pois a pessoa enxerga muito bem o perto e o curto prazo, mas
não tem a menor idéia (nem está, de fato, interessado nisto) do que pode acontecer
a médio e longo prazos.

1.4.2 Mentalidade Operacional Versus Mentalidade Estratégica


A mentalidade operacional é baseada nos fatos do cotidiano e nas demandas
para que tudo ocorra normalmente. Alguns executivos são capazes de visualizar, com
bom nível de detalhes, tudo o que vai acontecer em um espaço de tempo, digamos,
de 12 meses, estendendo um pouco mais seu horizonte espacial.
A mentalidade estratégica, entretanto, é a necessária para a construção da visão
do futuro, abstraindo-se mentalmente do presente momento, a fim de se colocar
em uma posição adequada, transportando essa visão para cinco a dez anos à frente e
posicionando-se de uma perspectiva global a partir do futuro desejado.
Alguém poderia perguntar: “Por que é tão importante essa visão distanciada
do cotidiano? Não seria perda de tempo, uma vez que o dia-a-dia é tão repleto de
demandas?”. A resposta não é tão simples, pois dois aspectos, ambos relevantes e
conflitantes, fazem parte do nosso mundo atual.
Notamos que os ciclos de mudanças estão cada vez menores, exigindo que o
tempo de reação das empresas e entidades encurte-se cada vez mais. Por um lado,
tendências, mudanças de valores, novas tecnologias, surgimento ou desaparecimen-
to de grandes agentes do mercado ocorrem hoje com muita freqüência, e com menor
horizonte de previsibilidade do que há uma ou duas décadas. Por outro lado, tam-

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16 Parte I – Motivação

bém é incontestável que oportunidades e ameaças de longa maturação acentuam-se


cada vez mais.
Esses dois aspectos são verdadeiros, e espera-se que os dirigentes saibam discer-
nir a diferença entre eles. Profissionais bem preparados devem ser capazes de acei-
tá-los e saber como lidar com eles, pois podem aguçar a percepção e a mentalidade
estratégicas.
Novas tecnologias, mudanças de estilos de vida, demográficas e geopolíticas, no-
vas regulamentações e desregulamentações, por exemplo, podem afetar positiva ou
negativamente os negócios ou atividades da organização. Podem ocorrer em uma
época futura e em um local bem distante, mas podem acabar gerando oportunidades
a serem aproveitadas e/ou ameaças a serem afastadas, para o que podem demandar
ações imediatas, tanto para umas como para outras!

1.5 As Ferramentas Gerenciais Mais Utilizadas


Uma pergunta freqüente, quando se fala de gestão e de planejamento estratégi-
cos, é: “Como essa ferramenta gerencial tem sido utilizada por organizações no Brasil
e no mundo?”.
Para responder a essa indagação, podemos nos apoiar em duas excelentes pes-
quisas da Bain & Company2. Ao perguntar a executivos da América do Norte, Europa
e Ásia, em 1996, quais eram as ferramentas gerenciais que eles mais utilizavam em
suas empresas, de uma lista com 25 opções, eles declararam que as mais utilizadas
eram, por ordem decrescente, as mostradas na Tabela 1.1.

Tabela 1.1 Importância do Planejamento Estratégico (1996)

Planejamento estratégico 89%


Missão/visão 87%
Benchmarking 84%
Aferição da satisfação dos clientes 81%
Fonte: Adaptado de Bain & Company.

Repetindo-se a mesma pesquisa anterior, agora em 1999, nos Estados Unidos,


Canadá, América do Sul e Europa, com mais detalhes, a média das respostas, para as
cinco ferramentas mais utilizadas, em cada região mundial, por ordem decrescente,
foi a que está apresentada na Tabela 1.2.

2
BAIN & COMPANY. Ferramentas para vencer. HSM Management, n. 6, jan./fev. 2000a. BAIN & COM-
PANY. Quem tem medo das ferramentas gerenciais? HSM Management, n. 19, mar./abr. 2000b.

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Capítulo 1 – Motivações para a Estratégia 17

Tabela 1.2 Importância do Planejamento (1999)

Estados Unidos
América do Sul Europa
e Canadá
Planejamento
92% Benchmarking 85% Benchmarking 88%
estratégico
Planejamento Planejamento
Missão/visão 86% 83% 77%
estratégico estratégico

Aferição da Aferição da
Gestão da
satisfação 80% 83% satisfação 76%
qualidade total
do cliente do cliente

Remuneração
Benchmarking 79% Terceirização 80% 67%
por desempenho
Remuneração
Terceirização 78% 78% Terceirização 67%
por desempenho
Fonte: Adaptado de Bain & Company.

O que se pode depreender da análise do resultado dessas pesquisas? Pode-se


concluir, com certeza, que o planejamento estratégico e a formulação da missão e
visão ocupam a primeira ou segunda posição no ranking das ferramentas mais utili-
zadas pelas empresas ao redor do mundo. Em economias mais avançadas — como
Estados Unidos e Canadá —, ocupam um inequívoco primeiro lugar.
Qualquer pessoa, porém, poderia perguntar: “Por que essas ferramentas são tão
utilizadas pelo mundo afora?”.
A resposta pode estar no fato de que as mudanças freqüentes e inesperadas nas
áreas econômicas, tecnológicas, políticas, sociais e mercadológicas têm levado os exe-
cutivos a se envolverem cada vez mais com esse essencial recurso gerencial: o plane-
jamento estratégico.
É bom, contudo, que se alerte: como toda ferramenta, o pensamento e o plane-
jamento estratégicos, de um lado, e a gestão estratégica, do outro, não são garantias
absolutas de sucesso empresarial. Outros elementos devem estar presentes para con-
dicionar o sucesso ou o fracasso das organizações, como veremos ao longo de todo
o livro.
De qualquer forma, essas pesquisas mostram que os executivos consultados, em
todo o mundo, são praticamente unânimes em dizer que não abrem mão dessas
ferramentas no seu “arsenal para a guerra” no mundo dos negócios. E isso seria de
esperar, em princípio e por motivos semelhantes, dos dirigentes de entidades do ter-
ceiro setor. É o que detalharemos nos próximos capítulos.

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18 Parte I – Motivação

TERMOS-CHAVE
Neste capítulo, vimos que a postura dos dirigentes e executivos, no que
diz respeito ao planejamento de suas empresas, varia muito entre pes-
soas e organizações.
As atitudes típicas dos dirigentes e executivos em relação ao futuro de
suas organizações podem ser classificadas como tradicionalistas, pragmáticas e
estratégicas.
Estatísticas muito pertinentes comprovam que os executivos, de modo geral, em-
pregam mal o seu tempo no trabalho, direcionando suas ações e preocupações
muito mais para as atividades internas e para o imediatismo, dedicando pouco
tempo — ou quase nenhum — para ampliar sua visão compartilhada do futuro
da organização.
Observou-se que o planejamento estratégico tem sido uma das ferramentas mais
utilizadas nas organizações empresariais em todo o mundo, principalmente nas
regiões mais desenvolvidas, talvez justamente por isso...

QUESTÕES
1. Como você imagina que os dirigentes das organizações que você co-
nhece buscam construir uma visão compartilhada do futuro da organi-
zação, se é que o fazem?
2. Cite cinco motivos alegados pelos dirigentes para, se possível, não se
envolverem pessoalmente com os pensamentos, reflexões e exercícios estratégi-
cos da organização.
3. Cite três exemplos reais ocorridos com pessoas, empresas ou entidades de seu
conhecimento que relutaram quanto puderam para dar início a um exercício de
planejamento e transformação estratégica e que, como conseqüência, perderam
poder de competitividade ou acabaram saindo do mercado.
4. Você se considera um pragmático, tradicionalista, estrategista, otimista ou pessi-
mista em relação ao futuro de sua organização? Justifique.
5. Examine as estatísticas mostradas na Seção 1.5 e responda por que planeja-
mento e gestão estratégica são, cada vez mais, as ferramentas gerenciais mais
utilizadas no mundo dos negócios.

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