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Captulo 2

Una historia muy simplificada de manufactura esbelta.

Es importante conectar los puntos aqu. El concepto de fabricacin Lean se


introdujo y se hizo popular por los grandes xitos logrados por empresas como
Toyota.

Una razn por la que muchos otros se apresuraron a adoptar manufactura


esbelta es debido a las frustraciones que estaban teniendo tratando de
planificar y operar sus plantas con sistemas ERP.

Queran algo ms simple, queran cortar los residuos de sus procesos en lugar
de aadir capas de complejidad, queran ser giles y menos estructurados y
queran eliminar los amortiguadores del exceso de tiempo y de existencias que
haban incorporado a sus procesos y sistemas.

Desafortunadamente, en algunos casos arrojaron al beb con el agua del bao.


Pronto se dieron cuenta de que, aunque Kanban tena algunas grandes
ventajas, en la mayora de los casos limitaba severamente su visin de lo que
estaba pasando desde la perspectiva de la planificacin

Lo que muchos seguidores no entendan era que compaas como Toyota no


slo se estaban deshaciendo de sus viejos sistemas de software, sino que los
estaban reemplazando con sistemas ms nuevos, inteligentes y mejores.

Otro problema fue que algunas de las empresas que adoptaron los conceptos
lean se hicieron bastante bien al principio, pero como comenzaron a ser
exprimidos por el mercado para reducir los plazos de entrega, encontraron que
no tenan los sistemas en lugar de darles la informacin que necesitaban
Gestionar su capacidad.

Porque magra significa eliminar el desperdicio, el mayor desperdicio es fabricar


productos que nadie compra tan avanzando hacia el fabricacin a la orden
(MTO) es una evolucin natural de la fabricacin Lean y los fabricantes de MTO
necesitan gestionar sus capacidades de una manera muy diferente.

Hay otra rea muy importante donde un sistema de APS puede ayudarle a
reducir el desperdicio sin valor aadido en su proceso. En un momento se
pens que el fabricante discreto promedio slo gast alrededor del 10% del
tiempo agregando valor a una orden y el resto del tiempo se pas sentado en
una cola esperando que algo suceda.

Obviamente, este nmero vara de una empresa a otra, pero resulta que en la
mayora de los casos este nmero es ms cercano al 5% y en algunos casos es
en realidad menos del 1%.

Esto se puede calcular fcilmente seleccionando un par de productos, sumando


sus tiempos de enrutamiento y dividindolo por el tiempo que tarda en
completar ese pedido una vez que se ha iniciado.
Los sistemas APS pueden solucionar este problema porque el tiempo de espera
en las colas es el resultado de la secuencia de rdenes.

Los tiempos de configuracin y los tiempos de cola se controlan por la forma en


que se ordenan los pedidos.
Las empresas que tienen las herramientas que les permiten controlar la
secuenciacin son capaces de iniciar estrategias que les ayudan a mejorar las
entregas a tiempo, reducir los residuos, mejorar la eficiencia de la planta y
reducir el WIP, aunque no necesariamente todos al mismo tiempo. Lo que
quiero decir con esto es que a menudo hay un trade off. Por ejemplo, mejorar
las eficiencias de la planta podra aumentar los tiempos de cola, lo que podra
aumentar el WIP.