You are on page 1of 11

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Upaya oraganisasi untuk mengatasi krisis disebut sebagai manajemen krisis


(Crisis Manajement). Devlin (2007:1) mengatakan crisis manajemen is special
measures taken to solve problems caused by a crisis. Istilah solve pada definisi di
atas dapat diartikan bahwa upaya mengatasi krisis pada dasarnya merupakan proses
bertahap (step by step) dan melalui rangkaian aktifitas. Pada tahap awal, organisasi
mesti membatasi persoalan atau area krisis untuk meminimalkan efek kerusakan bagi
organisasi. Tujuan dari manajemen krisis adalah untuk menghentikan dampak negatif
dari suatu peristiwa melalaui upaya persiapan dan penerapan berbagai strategidan
taktik. Disinilah peran Public relations. Menurut Gary Kreps (1990), mnajemen krisis
merupakan sebuah proses yang menggunakan aktivitas Public Relations unuk
membatasi akibat negatif, misalnya kerukan kerusakan yang dialami organisasi.
Coombs (2007b) menyebut Public relations sebagai manajer krisis. Dapat disimpulkan
bahwa seharusnya Public relations diberikan posisis yang memungkinkan berperan
dalam proses merumuskan dan mengimplementasiakan strategi mengatasi krisis.

1.2 Rumusan Masalah


1. Apa saja sifat krisis?
2. Apa sumber dan jenis krisis?
3. Bagaimana tahapan krisis?

BAB II
PENJELASAN

1
2.1 Definisi Krisis Manajemen menurut ahli

Tiada seorang pun dapat mengelak dan melepaskan diri dari terjangan arus
perubahan. Perubahan yang dibiarkan tidak dikelola, apabila yang dilawan, akan
berkembang menjadi konflik. Penyelesaian konflik yang memuaskan akan membawa
para pihak dalam kondisi cooperative aftermath (usai yang mengakibatkan hadirnya
kerjasama), sedang penyelesaian yang tidak memuaskan, yang biasanya karena ingin
cepat, pada akhirnya akan menimbulkan permusuhan (combative aftermath),
penyelesaian combative ini akan menghadirkan konflik baru, yang tidak mustahil, akan
berkembang menjadi Krisis.

Manajer krisis siap tidak hanya memberlakukan rencana manajemen krisis ketika
terjadi suatau krisis (menjadi reaktif); mereka bisa dilihat dalam mengidentifikasi dan
menyelesaikan situasi yang dapat menjadi atau menyebabkan krisis (menjadi proaktif).
Selain itu Fink membagi acara krisis menjadi tiga tahapan. Krisis tidak begitu saja
berkembang mulai dengan memicu acara (fase akut), bergerak untuk diperpanjang
upaya untuk menangani krisis ( fase kronis), dan menyelesaikan masalah dengan jelas
(resolusi). Berbagai tahapan siklus hidup krisis memerlukan tindakan yang berbeda dari
manajemen krisis. Akibatnya, manajemen krisis diberlakukan secara bertahap dan
bukan hanya satu tindakan sederhana.

Struges (1994) menguraikan tentang model Fink (1986) model ini


menggambarkan bagaimana tindakan yang berbeda diperlikan selama berbagai proses
fase krisis. Sruges (1994) mengusulkan bahwa berbagai jenis komunikasi ditekankan
pada berbagai tahapan siklus hidup krisis. Fase akut didominasi oleh ledakan krisis.
Stakeholders tidak tau apa yang terjadi; oleh karena itu, mereka memerlukan informasi
tentang bagaimana krisis mempengaruhi mereka dan apa yang harus mereka lakukan
untuk melindungi diri. Contohnya, informasi seperti apakah publik harus mengevaluasi
daerah atau apakah karyawan harus laporan berikutnya informasi harus sangat relevan.
Sebaliknya, resolusi tahap melihat akhir krisis.

2
Ian Mitroff (1994) ia membagi manajemen krisis ke lima tahapan: (1) Deteksi
sinyal: krisis baru tanda peringatan harus diidentifikasi dan ditindaklanjuti untuk
mencegah krisis, (2) Menyelidiki dan pencegahan: anggota organisasi mencari tau
faktor resiko krisis dan bekerja untuk mengurangi potensi bahaya, (3) penahan
kerusakan: anggota organisasi mencoba untuk mencegah kerusakan menyebar ke
bagian organisasi yang tidak terkontaminasi atau lingkungannya, (4) Pemulihan:
anggota organisasi kembali bekerja normal ke bisnis yang dijalankan sesegera
mungkin, dan (5) Belajar: anggota oraganisasi mengulas dan mengkritik upaya keluar
dari manajemen krisis dan menjadikan ingatan untuk organisasi. Model Mitroff
menengkankan bagaimana tim manajemen krisis dapat memefasilitasi pemulihan
sementara model Finn (1986) memulihkan dokumen dengan berbagai kecepatan.

Mitroff (1994) fokus pada manajemen krisis dari pada hanya mendeskripsikan
krisis. Model Fink hanya memecatat bahwa tahap resolusi terjadi ketika krisis tidak lagi
menjadi perhatian. Untuk Fink, penghentian manandai akhir krisis fungsi manajemen.
Sebaliknya, model Mitroff menganggap siklus merupakan awal yang baru untuk
memulai. Karena, upaya pengelolaan krisis ditinjau dan di kritik dalam rangka untuk
menentukan cara untuk meningkatkan sistem.

Model Richardson (1994) dibagi menjadi tiga, (1) fase sebelum krisis atau pra
bencana, dimana tanda peringatan mucul dan orang orang mencoba untuk
menghilangkan resiko. (2) dampak krisis atau fase penyelamatan, dimana krisis hits
dan dukungan yang tersedia bagi mereka yang terlibat di dalamnya, dan (3) pemulihan
atau fase kematian, dimana kepercayaan para stakeholders dipulihkan. Berikut ada tiga
tahap makro: sebelum krisis, krisis, pasca krisis. Istilah makro berarti bahwa setiap
tahap mengandung sejumlah lebih spesifik tahap sub tingkatan mikro.

Menurut Gary Kreps(1990), managemen krisis merupakan sebuah proses yang


menggunakan aktivitas public relations untuk mengatasi akibat negative, misalnya
kerusakan-kerusakan yang dialami organisasi. Tujuan dari manajemen krisis adalah
untuk menghentikan dampak negative dari suatu peristiwa melalui upaya persiapan dan
penerapan beberapa strategi dan taktik.

3
Jadi esensi manajemen krisis adalah upaya untuk menekan faktor ketidakpastian
dan faktor resiko hingga tingkat serendah mungkin, dengan demikian akan lebih
mampu menampilkan sebanyak mungkin faktor kepastiannya. Sebenarnya yang
disebut manajemen krisis itu diawali dengan langkah mengupayakan sebanyak
mungkin informasi mengenai alternatif-alternatif, maupun mengenai probabilitas,
bahkan jika mungkin mengenai kepastian tentang terjadinya, sehingga pengambilan
keputusanan mengenai langkah-langkah yang direncanakan untuk ditempuh, dapat
lebih didasarkan pada sebanyak mungkin dan selengkap mungkin serta setajam
(setepat) mungkin informasinya.

2.2 Karakteristik Krisis

Kharakteristik dapat dijadikan alat untuk membedakan anatara krisis dengan isu.
Karakeristik krisis antara lain:

1. Peristiwa yang spasifik (specific event).

Penyebab krisis dapat diketahui. Suatu organisasi dapat mengalami satu


macam krisis, seperti demostrasi karyawan atau krisis yang menerpa
produknya. Tetapi, dimungkinkan pada saat yang sama, organisasi tersebut
mengalami dua macam atau lebih krisis.

2. Krisis bersifat tidak diharpkan dan dapat terjadi setiap saat.


Krisis cenderung mengacam kehidupan organisasi atau publiknya,
sehingga tidak seorang pun dalam organisasi yang mengharapkan krisis
terjadi. Krisis terjadi sebagai bagian dari aktivitas organisasi. Krisis tidak
diharapkan karena dapat menghasilkan kerusakan, ancaman, menimbulkan
korban jiwa, dan dapat mengubah sistem sosial-budaya. Krisis bersifat tidak
terduga, artinya organisasi mengerti bahwa suatu isu jika tidak diatasi dengan
baik akan memicu krisis, tetapi organisasi tidak dapat memastikan kapan
krisis tersebut terjadi (Coombs, 2007b:136).

4
3. Krisis mencipkan ketidakpastisan Informasi.
Pada awal krisis, biasanya muncul rumor. Rumor adalah informasi yang tidak
jelas dari mana asalnya, siapa yang membawanya, dan kebenaranya tidak
dapat dipertanggungjawabkan. Rumor terjadi karena sitiap orang mempunyai
kesempatan untuk mengira mengira atau membuat analisis sendiri tentang
apa yang terjadi. Untuk mengatasinya, Public relations mesti proaktif dan
menyediakan saluran komunikasi yang dapat menyebarkan informasi yang
benar kepada publik. Jika tidak, maka rumor kan menyebar keluar organisai.
Menurut G. Harrison (2005), aktivitas Public relations dalam menyediakan
pesan pesan yang relevan dengan situasi krisis dan membuka saluran
komunikasi yang terbuka, disebut sebagai komunikasi krisis (crisis
communication).
4. Menimbulkan kepanikan.

Kepanikan bisa muncul akibat ketidakpastiaan dan kekurangan informasi.


Situasi ini memunculkan rumor yang tidak jelas sumber dan kebenarannya.

5. Menimbulkan dampak bagi oprasional organisasi.


Krisis menimbulkan dampak bagi oprasional oraganisas. Dampak ini dapat
bersifat negatif, seperti penurunan profil, penurunan kepercayaan publik,
pemerintah dan publik tiada henti hentinya memberikan perhatian besar
atau bahkan menginvestigasi organisasi, mengancam reputasi dan nama
organisasi, perubahan yang bersifat tidak produktif (misalnya kehilangan
modal, pengunduran diri karyawan dan pemutusan hubungan kerja masal,
dan hilangnya waktu untuk mengatasi konflik). Krisis juga dapat
memunculakan dampak yang tidak terduga duga, seperti masalah
masalah yang selama ini terpendam tiba - tiba muncul ke permukaan dan
munculah kompetitor baru. Tetapi, krisis juga berpotensi menjadi awal yang
baik bagi organisasi, seperti munculnya pahlawan baru atau seseorang yang
akhirnya menjadi pemimpin baru yang membawa organisasi keluar dari krisis,
munculnya strategi-strategi baru (misalnya organisasi mulai berfikir perlunya
strategi komunikasi baru atau sistem early warning yang baru), munculnya
kebujakan kebijakan baru ( misalnya, organisasi membuat aturan baru

5
untuk mencegah krisis terjadi lagi), dan peluang memunculakan perubahan
yang lebih baik. Agar krisis dapat menjadi titik balikmenuju yang lebih baik
maka organisasi dituntut merencanakan dan melaksanakan strategi krisis
dengan baik selama dan sesudah krisis (post crisis communication).
6. Berpotensi menimbulakan konflik.
Konflik terjadi karena adanya ketidaksesuaian antara harapan dan
kenyataan. Konflik bisa terjadi di internal organisasi atau juga antara
organisasi dengan publik eksternal (konflik eksternal). Krisis memunculkan
media massa dan perhatikan publik yang terus menerus.

2.3 Sumber dan Jenis Krisis

G. Harrison (2005) dan White & Mazur (1995) menyimpulakan bahwa krisis
secara umum dapat disebebkan oleh dua sumber, yaitu dari dalam dan dari luar
organisasi. Sumber krisis dari dalam organisasi antara lain: manusia, manajemen, dan
teknologi. Sumber dari luar, yaitu peraturan peraturan pemerintah, bencana alam, dan
kerusakanyang dilakukan orang lain (malevolent).

Berdasarkan sumber sumber krisis di atas, krisis dpat dikelompokan ke dlam


beberapa jenis, yaitu:

a. Krisis teknologi.
Krisis yang disebabkan oleh kesalahan penggunaan teknologi tertentu
dalam oprasional organisasi. Contoh: kasus ledakan nuklir Chernobyl di Rusia,
kesalahan pengeboran yang diduga menyebabkan lumpur meluap di Sidoarjo
Krisis Lumpu Lapindo, 2006 sampai sekarang, menewaskan 14 orang dan
membuar 60 ribu orang kehilangan rumah dan desanya, bocornya kilang kimia di
Bhopal India yang menewaskan ribuan orang pada 1980-an atau tumpahnya
minyak dari tangker milik Exxon Valdez yang mencemari Alaska pada 1989.
Peluncuran roket milik Korea Utara pada April 2012 menimbulkan krisis antara
Korea Utara dan beberpa negara tetangga adalah krisis yang disebabkan oleh

6
penggunaan teknologi roket yang dituduh oleh negara negara Barat membawa
nuklir yang dilarang oleh PBB (meski tuduhan ini tidak terbukti).
b. Krisis konfrontasi.
Relasi yang baru antara organisasi dan publik dapat merangsang
terjadinya konfrontasi, yang akhirnya memicu krisis. Ini terjadi bila publik
mengekspresikan kemarahanya (public outrage) karena ketidakpuasaanya
terhadap operasi sehari hari organisasi. Demonstrasi besar besaran
menentang kenaikan bahan bakar minyak di tahun 2012 adalah krisis akibat
tindakan pemerintah yang menaikan BBM.
c. Krisis malevolence.
Terjadi bila seseorang atau sekelompok mempunyai keinginan untuk
menjatuhkan atau membahayakan organisasi, seperti sabotase atau teroris yang
mengebom area bisnis dan menggangu aktivitas organisasi. Bom Bali, tahun
2002 yang menewaskan 202 orang adalah contoh krisis yang diakibatkan ulah
manusia yang merusak.
d. Krisis manajemen.
Terjadi karena kelompok manajemen gagal melaksanakan tanggung
jawabnya. Sebagai contoh: korupsi yang dilakukan manajemen, seseorang
manajer bank yang kalah dalam permainan valas, pergantian manajemen, take
over (akusisi). Kasus kasus korupsi wisma atlet dan proses pemilihan ketua
partai yang melibatkan para petinggi Partai Demokrat pada 2011-2012 adalah
krisis yang bersumber pada perilaku manajemen partai.

e. Krisis bencana alam.

Krisis yang disebabkan oleh bencana alam yang mempengaruhi aktivitas


organisasi, seperti banjir, tanah longsir, dan gempa bumi. Contoh: Tsunami di
Aceh, 26 Desember 2004, yang menewaskan 216 ribu orang dan kerusakan
harta benda; angin dahyat Hurricane Katrina yang menyerang Amerika Serikat
bagian Tenggara pada Agustus 2005, menewaskan 4 ribu orang, me-rusak 160
ribu rumah dan membuat 900 ribu orang kehilangan pekerjaan dan meletusnya
Gunung Merapi di Jawa Tengah.

7
f. Krisis produk.

Krisis yang diakibatkan oleh kesalahan produk, seperti sebuah produk


yang mengandung zat berbahaya. Keracuanan produk Tylanol milik Johnson and
Johnson di tahun 1982 adalah salah satu contoh.

2.4 Tahapan Krisis

Secara umum krisis berkembang melalui tiga tahap (Coombs, 2010; Devlin,
2007; Smudde, 2001). Tahapan tersebut adalah:

1. Pra-krisis (pre- crisis)


Pra-krisis terjadi ketiak situasi serius mulai muncul dan organisasi
menyadarina. Pada tahap ini, anggota organisasi baik manajemen maupun
karyawan dimungkinkan telah mengetahui tanda tanda akan terjadinya
krisis. Tetapi, jika situasi tersebut dibiarkan tanpa mengambil tindakan
pencegahan maka dapat membuat situasi berkembang menjadi krisis yang
besar. Contoh, beberapa petugas telah mengatisipasi adanya kebocoran di
pabrik kimia Union Carbide. Tetapi, antisipasi kebocoran ini tidak disampaikan
ke pabrik Union Carbide yang ada di Bhopal. Akibat tidak tersambungnya
informasi ini, menyebabkan pabrik di Bhopal bocor dan gas kimianya
menewaskan sekitar 2.000 orang. Pada tahap ini, kesiapan menghadapi
adalah faktor terpenting. Kesipan ini diperoleh dari upaya mengantisipasi
kemungkinan kemungkinan munculnya krisis ( melalui manajemen isu). Jika
memang krisis tidak dapat dihindari, tetapi karena sudah diantisipasi lebih
awal maka organisasi suadah mempunyai perencanaan apa yang harus
dilakukan dalam menghadapi situasi terburuk. Pada stuasi, ini media massa
mulai mencium adanya sesuatu yang tidak beres terjadi sehingga para
wartawan muali melakukan investigasi untuk memberitakan kepada
masyarakat.
2. Krisis (acute crisis)
Tahap krisis (krisis akut) terjadi ketika situasi tidak dapat dimanajemen
dengan baik oleh organisasi. Contohnya yang seringterjadi adalah kasus

8
makanan beracun (misalnya biskuit dan mie instan) atau pemogokan
karyawan menuntut kesejahteraan. Sebenarnya kedua jenis krisis ini dapat
dihindari jika manajemen melakukan antisipasi sebelumnya. Jika manajemen
menyadari bahwa biskuit yang di produksinya mempunyai potensi membuat
orang keracuan, maka mereka akan selalu melakukan pengawasan ketat
terhadap kuliatas produk. Pada tahap ini, jalan terbaik yang dilakukan adalah
meminimalkan akibat krisis, jangan munculkan korban korban baru,
termasuk mengisolasi krisis agar tidak meluas. Prioritasnya adalah menjamin
keselamatan publik, bukan berkutat untuk memcari tau penyebab krisis.
Meskipun, misalnya belum dapat dipastikan secara ilmiah karena masih
menunggu hasil tes laboratorium, produk yang beracun tersebut langsung
saja ditarik dari pasaran terlebih dahulu. Peristiwa kecelakan super jet 100
Sukhoi milik Rusia yang sedang demo-flight di Gunung Salak Jawa Barat
adalah contoh suksesnya manajemen krisis pemerintah pada fase ini. Dalam
waktu singkat setelah kejadian diketahui oleh menara kontrol bandara (hilang
kontak dengan pesawat), tim gabungan dari SAR, TNI, Polisi, Komite
Nasional Keselamatan Transportasi langsung bergerak. Posko didirikan di
sekitar lokasi Halim Jakarta, yang memungkinkan akses informasi secara
terbuk. Presiden SBY pun langsung mengunjungi keluarga di posko Halim
dan menjalin kerja samadengan pihak Rusia.

3. Pascakrisis (post-crisis)
Terjadi ketika sudah terakumulasi dan organisasi berupaya memp[ertahankan
citranya atau kehilangan citra tersebut. Masa ini organisasi berupaya untuk
memperbaiki segala akibat yang ditimbulkan krisis (recovery). Berbagai
upaya dimasa ini yang menentukan citra organisasi, memnentukan
manajemen mengatasi krisis. Jika gagal, kemungkinan terburuk adalah
kebangkrutan. Jika manajemen dapat mengendalikan krisis, misalnya para
korban mendapat santuan, produk ditarik kembali, penyebab sudah diketahui,
maka fase ini juga dapat digunakan untuk refleksi diri agar situasi yang sam
tidak terulang.
9
BAB III
PENUTUP

3.1 KESIMPULAN

Umumnya kita mengalami krisis melalui media berita dan internet. Akibatnya,
sangat mudah untuk melihat manajemen krisis sebagai jangka pendek proses dan krisis
manajer sebagai memiliki beberapa tuntutan pada waktunya. Namun, apa masyarakat
melihat dari menanggapi krisis adalah sebagaian kecil dari manajemen krisis. Efektif
manajemen krisis yang sedang berlangsung. Krisis manajer terus bekerja untuk
mengurangi kemungkinan krisis yang terjadi dan mempersiapakan organisasi untuk hari
ketika krisis tidak terjadi. Selain itu, krisis manajer dengan hati-hati membedah setiap
krisis dalam rangka untuk meningkatkan pencegahan, persiapan, dan respon. Apresiasi

10
dari fase manajemen krisis membantu orang lebih menghargai kompleksitas dan
berkelanjutan sifat manajemen krisis dan komunikasi.

3.2 SARAN

Setiap krisis adalah suatu emergency, namun tidak setiap emeergency adalah
suatu krisis. Krisis ditangani oleh manajemen terhadap krisis. Krisis adalah kondisi tidak
stabil, yang bergerak kearah suatu titik balik, dan menyandang potensi perubahan yang
menentukan. Sedangkan keadaan darurat (emergency) adalah kejadian tiba-tiba, yang
tidak diharapkan terjadinya dan menuntut penanganan segera.

11