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EL EFECTO LATIGO (" THE BULLWHIP EFFECT)

El creciente inventario est demostrando ser un obstculo especialmente cuando nos


movemos hacia arriba en la cadena de suministro.
Cuando la cadena de abastecimiento se caracteriza por problemas como la falta de
comunicacin, la desorganizacin, el retraso en las decisiones de los pedidos y las
brechas de oferta y demanda es el efecto del bullwhip.
La orden que el fabricante recibe es a menudo mucho ms grande que la demanda
real del cliente, en el punto de la venta. Esta irregularidad o variacin en el tamao de
los pedidos colocados aumenta a medida que avanzamos hacia la cadena de
suministro, es decir, desde el cliente hasta el distribuidor y luego al fabricante. As que
aguas abajo, hay un flujo de bienes fsicos y aguas arriba, un flujo de informacin de la
demanda.
Eventualmente, en la empresa CREACIONES ALIANZA se produce 40 unidades
contra una demanda de nueve unidades. El inventario ser empujado al cliente a
travs de ofertas y descuentos y se har ms inversin para los esfuerzos de
marketing y publicidad del producto.
Los patrones de ventas de uno de los productos ms vendidos, fluctuaron en tiendas
minoristas, pero las variabilidades no fueron excesivas. Sin embargo, al examinar las
rdenes del distribuidor, el grado de variabilidad aument. Cuando examinaron los
pedidos de materiales a los proveedores, se descubri que las oscilaciones eran an
mayores. En una cadena de suministro para un producto de consumo tpico, incluso
cuando las ventas al consumidor no parecen variar mucho, hay una pronunciada
variabilidad en los pedidos de los minoristas a los mayoristas. Las rdenes al fabricante
y al proveedor, del fabricante aumentan an ms. Para resolver el problema de la
informacin distorsionada, la compaa necesita primero entender qu crea el efecto
para poder contrarrestarlo.

Si bien la falta de intercambio de informacin es la razn ms obvia, hay cuatro causas


identificadas de este efecto ltigo en la empresa:
Actualizacin de la previsin de demanda: Todas las empresas de una cadena
de suministro siguen las previsiones de productos, que usualmente se basan en
el historial de pedidos anteriores. Esto ayuda en la planificacin de la
produccin, la planificacin de los materiales necesarios, el control del inventario
y la capacidad de planificacin. En este caso, las fluctuaciones no se
contabilizan. Adems, el plazo de entrega de los pedidos vara o flucta
drsticamente en algunos casos, lo que podra obligar al comprador a realizar
pedidos ms grandes. Es la administracin la que tiene que determinar cunto
pedir de un proveedor, se utiliza un mtodo simple para la previsin de la
demanda, como suavizado exponencial; con este, las demandas futuras se
actualizan continuamente a medida que se disponen de nuevos datos de
demanda diaria. El pedido que se enve al proveedor refleja la cantidad que
necesita para reponer las existencias, para satisfacer los requisitos de las
demandas futuras, as como las reservas de seguridad necesarias. Las
demandas futuras y las existencias de seguridad asociadas se actualizan
utilizando la tcnica de suavizado. Con plazos largos, no es raro tener semanas
de valores de seguridad. El resultado es que las fluctuaciones en las cantidades
de pedidos a lo largo del tiempo pueden ser mucho mayores que las de los
datos de demanda. Al utilizar suavizado exponencial para actualizar los
pronsticos y valores de seguridad, los pedidos que se realicen con el proveedor
tendrn oscilaciones an mayores. Debido a que la cantidad de material de
seguridad contribuye al efecto; es intuitivo que, cuando los tiempos de entrega
entre el reabastecimiento de los artculos a lo largo de la cadena de suministro
son ms largos, la fluctuacin es mayor. Cada empresa de una cadena de
suministro suele hacer pronsticos de productos para su programacin de
produccin, planificacin de capacidad, control de inventario y planificacin de
necesidades de materiales. La previsin se basa a menudo en el historial de
pedidos de los clientes inmediatos de la empresa.
Prctica de dosificacin de pedidos: los tamaos de pedido ms grandes a
menudo ofrecen descuentos y ventajas de menor costo para el comprador o en
ocasiones, los proveedores no reciben pedidos ms pequeos. Por lo tanto, las
empresas tienden a acumular demanda para alcanzar un tamao de pedido
respetable y orden mensual o semanal, lo que crea variabilidad de la demanda
promedio que no ser estable a lo largo del perodo de tiempo.
Si se considera que la empresa ordene una vez al mes a un proveedor, este se
enfrenta a un flujo altamente errtico de rdenes. Hay un aumento de la
demanda en un momento durante el mes, seguido por ninguna demanda para el
resto del mes. Si la empresa utilizara MRP o planificacin de necesidades de
distribucin, para generar rdenes de compra lo haria al principio o al final del
mes, los ciclos de pedidos se superponen. La ejecucin peridica de MRPs
contribuye al efecto de bullwhip, generando incertidumbre con MRP o de DRP.
Fluctuaciones de los precios y promociones comerciales: Los descuentos por
perodos especficos o las fluctuaciones de los costos pueden llevar a los
compradores a ordenar a granel para hacer uso de descuentos que causan
variabilidad de la demanda en la cadena de suministro. Las estimaciones
indican que el 80 por ciento de las transacciones entre fabricantes y
distribuidores en la industria de confecciones se realizaron en un acuerdo de
"compra a trmino" en el cual los artculos fueron comprados antes de
requerimientos, usualmente debido a una oferta atractiva de precio del
fabricante.
Racionamiento: cuando la demanda del producto excede la oferta, un fabricante
a menudo raciona los productos a los clientes. Por ejemplo, cuando en la
empresa se asigna los productos en proporcin a la cantidad ordenada por
diferentes minoristas (anticiparse a la escasez potencial exagerando las
necesidades reales cuando ordenan). Si la demanda cae ms tarde, esto dar
lugar a pedidos pequeos y cancelaciones de pedidos.

Medidas de control: la nica manera de contrarrestar el efecto bullwhip es tener


informacin precisa y en tiempo real de la demanda. Para ello, necesitamos pasar de
un sistema de pedidos basado en previsiones a medidas que permitan el intercambio
de informacin con los socios de la cadena de suministro y, por lo tanto, una visibilidad
completa de la demanda real de los clientes. Algunas medidas comunes que las
compaas estn siguiendo globalmente para contrarrestar el efecto bullwhip y
establecer una cadena de suministro impulsada por la demanda son el sistema
Kanban, inventario gestionado por proveedores, asociaciones estratgicas de la
cadena de suministro, administracin lean, intercambio de informacin en tiempo real y
sistema de reposicin de inventario; Incorporando uno o ms de estos sistemas y
filosofas de gestin, podemos contrarrestar el efecto en nuestra cadena de suministro
y formar mejores asociaciones estratgicas a largo plazo.
En los ltimos aos, la iniciativa Respuesta Eficiente al consumidor, ha tratado de
redefinir la forma en que debera funcionar la cadena de suministro.
Una motivacin para la iniciativa fue la cantidad excesiva de inventario en la cadena de
suministro. Se ha observado que desde cuando los productos dejan las lneas de
produccin hasta cuando llegan a los estantes de los minoristas, tiene muchos das de
suministro de inventario. Los patrones para ordenar comparten un tema comn y
recurrente: las variabilidades de un sitio aguas arriba son siempre mayores que las del
sitio aguas abajo.
Actualizacin de la previsin de la demanda
Cuando se debe determinar cunto pedir a un proveedor, se utiliza un mtodo simple
para hacer la previsin de la demanda, como suavizado exponencial. Con el suavizado
exponencial, las demandas futuras se actualizan continuamente a medida que los
nuevos datos de demanda diaria estn disponibles. La orden que enva al proveedor
refleja la cantidad que necesita para reponer las existencias para satisfacer los
requisitos de las demandas futuras, as como las reservas de seguridad necesarias.
Las demandas futuras y las existencias de seguridad asociadas se actualizan
utilizando la tcnica de suavizado. Con plazos largos, no es raro tener semanas de
valores de seguridad. El resultado es que las fluctuaciones en las cantidades de los
pedidos a lo largo del tiempo pueden ser mucho mayores que las de los datos de la
demanda.
Si tambin se est utilizando el suavizado exponencial para actualizar sus pronsticos
y valores de seguridad, los pedidos que realice con el proveedor tendrn oscilaciones
an mayores. Para un ejemplo de tales fluctuaciones en la demanda. Como podemos
ver en la figura, los pedidos realizados por el distribuidor al fabricante tienen una
variabilidad mucho mayor que las demandas del consumidor. Debido a que la cantidad
de material de seguridad contribuye al efecto, es intuitivo que, cuando los plazos entre
el reabastecimiento de los artculos a lo largo de la cadena de suministro son ms
largos, la fluctuacin es an ms significativa.

Lote de pedidos: en una cadena de suministro, cada empresa realiza pedidos con una
organizacin en sentido ascendente que utiliza algn monitoreo o control del inventario.
Las demandas entran, agotando el inventario, pero la compaa no puede
inmediatamente poner una orden para despachar. A menudo se lotea o acumula
demandas antes de emitir una orden. Existen dos formas de ordenacin por lotes:
ordenacin peridica y ordenacin por impulsos.
En lugar de ordenar con frecuencia, la empresa CREACIONES ALIANZA puede
ordenar semanal, quincenal o incluso mensual. Existen muchas razones comunes para
un sistema de inventario basado en ciclos de pedido. A menudo, el proveedor no puede
manejar el procesamiento frecuente de pedidos porque el tiempo y el costo de
procesar una orden pueden ser sustanciales. Muchos fabricantes colocan pedidos con
proveedores cuando ejecutan su planificacin de necesidades de materiales ( MRP).
Los sistemas MRP se ejecutan a menudo mensualmente, dando lugar a pedidos
mensuales con proveedores. Una empresa con elementos de movimiento lento puede
preferir ordenar sobre una base cclica regular, ya que puede no tener suficientes
artculos consumidos para justificar el reabastecimiento, pero si las rdenes con ms
frecuencia.
Si la empresa ordena una vez al mes al proveedor, este se enfrenta a un flujo
altamente errtico de rdenes. Hay un aumento de la demanda en un momento
durante el mes, seguido por ninguna demanda para el resto del mes. Por supuesto,
esta variabilidad es ms alta que las demandas que enfrenta la empresa. El
ordenamiento peridico amplifica la variabilidad.
Un obstculo comn para una empresa que quiere ordenar con frecuencia es la
economa del transporte. Existen diferencias sustanciales entre las tarifas de carga
completa por camin y las tarifas de un camin menor, por lo que las empresas tienen
un fuerte incentivo para llenar un camin cuando solicitan materiales a un proveedor. A
veces, los proveedores dan sus mejores precios para las rdenes. Para la mayora de
los artculos, un camin completo podra ser un suministro de un mes o ms. Por lo
tanto, el llenado completo o prximo al pedido de carga completa conducira a ciclos de
orden moderados a excesivamente largos.
En el pedido push: cuando la empresa experimenta aumentos regulares en la
demanda. La compaa tiene rdenes "empujadas" de clientes peridicamente, porque
los vendedores se miden regularmente, a veces trimestralmente o anualmente, que
causa aumentos de orden. Los vendedores que necesitan para llenar las cuotas de
venta, pueden "pedir prestado" por adelantado y firmar rdenes prematuramente.
Aunque algunas empresas afirman prosperar en prcticas de compra de alto-bajo, la
mayora sufre.
Si todos los ciclos de pedidos de los clientes estuvieran repartidos uniformemente
durante toda la semana, el efecto de bullwhip sera mnimo. Los aumentos peridicos
en la demanda de algunos clientes seran insignificantes porque no todos estaran
ordenando al mismo tiempo. Desafortunadamente, tal situacin ideal rara vez existe.
Es ms probable que las rdenes se distribuyan al azar o, peor an, se superpongan.
Cuando los ciclos de pedidos se superponen, la mayora de los clientes que lo piden
peridicamente lo hacen al mismo tiempo. Como resultado, el aumento de la demanda
es an ms pronunciado, y la variabilidad del efecto bull-whip es ms alta.

Las promociones pueden ser costosas para la cadena de suministro. Qu sucede si la


compra a plazo se convierte en la norma? Cuando el precio de un producto es bajo (a
travs de descuentos directos o planes promocionales), un cliente compra en
cantidades mayores de las necesarias. Cuando el precio del producto vuelve a la
normalidad, el cliente deja de comprar hasta que haya agotado su inventario. Como
resultado, el patrn de compra del cliente no refleja su patrn de consumo, y la
variacin de las cantidades de compra es mucho mayor que la variacin de la tasa de
consumo -
Cuando ocurre un precio alto-bajo, la compra anticipada puede ser una decisin
racional. Si el costo de mantener el inventario es menor que el diferencial de precio, la
compra anticipada tiene sentido. De hecho, el fenmeno del precio alto-bajo ha
inducido una corriente de investigacin sobre cmo las empresas deben ordenar de
manera ptima aprovechar las oportunidades de bajo precio.

Aunque algunas empresas afirman prosperar en prcticas de compra de alto-bajo, la


mayora sufre. Por ejemplo, la marca principal de un fabricante tiene ventas
estacionales, con mayores ventas en el invierno. Sin embargo, las cantidades de envo
del fabricante a los distribuidores, que reflejan los pedidos de los distribuidores al
fabricante, varan ms ampliamente. Cuando se enfrentan a cambios tan amplios, las
empresas a menudo tienen que ejecutar sus fbricas horas extras en ciertos momentos
y estar ociosas en otros. Alternativamente, las compaas pueden tener que construir
pilas enormes de inventario para anticipar grandes cambios en la demanda. Con un
aumento en los envos, tambin pueden tener que pagar tarifas de flete costoso para
transportar productos. Los daos tambin aumentan al manejar volmenes mayores
que los normales y los inventarios de almacenamiento durante largos perodos. La
irona es que estas variaciones son inducidas por las fluctuaciones de precios que los
fabricantes y los distribuidores se establecen. .
UN MARCO PARA LAS INICIATIVAS DE COORDINACIN DE LA CADENA DE
SUMINISTRO
CAUSA DEL
INTERCAMBIO DE ALINEACION DE EFICIENCIA
EFECTO
INFORMACION CANALES OPERACIONAL
LATIGO
o Entender los
sistemas
dinmicos
o Usar o Inventario de
informacin gestin de
o Reduccin de
del punto de proveedores
Actualizacin tiempo de
venta o facilidad
de previsin entrega
o Intercambio compartir
de demanda o Control de
de informacin informacin
inventario
electrnica o Directo al
o Internet consumidor
o Ordenes
asistidas por
computador
o Reduccin en
el costo fijo
o Opciones
de pedido por
o Intercambio camiones de
intercambio
carga
de informacin de
Ordenar por o Entrega
electrnica informacin
lotes concertada
o Ordenes por electrnica o
o Consolidacin
internet o Outsourcing de e- comerce
o Ordenes
logstica
asistidas por
computador
o Bajo precio
o Programa de
cada da
Fluctuacin reposicin o costeo
de precios continua
basado en
o Bajo costo diario
actividades
Compartir
Compartir las ventas,
informacin Asignacin basada en
la capacidad y los
de capacidad ventas anteriores
datos de inventario
y suministro
Evitar actualizaciones de previsin de demanda mltiple: normalmente, cada miembro
de una cadena de suministro realiza algn tipo de previsin en relacin con su
planificacin (por ejemplo, el fabricante realiza la planificacin de la produccin, el
mayorista, la planificacin de la logstica, etc.). Se crean efectos de remolque cuando
los miembros de la cadena de suministro procesan el aporte de la demanda de su
miembro inmediato aguas abajo para producir sus propias previsiones. Por supuesto,
la entrada de la demanda del miembro inmediato aguas abajo es resultado de la
previsin de ese miembro, con la entrada de su propio miembro aguas abajo.
Un remedio para el procesamiento repetitivo de datos de consumo en una cadena de
suministro es hacer que los datos de demanda en un sitio aguas abajo estn
disponibles para el sitio de aguas arriba. Por lo tanto, ambos sitios pueden actualizar
sus pronsticos con los mismos datos brutos.
Si CREACIONES ALIANZA utiliza los mismos datos de demanda de origen para
realizar actualizaciones de pronstico, las diferencias en los mtodos de pronstico y
las prcticas de compra pueden conducir a fluctuaciones innecesarias en los datos de
pedido colocados en el sitio superior. En un enfoque ms radical, el sitio aguas arriba
podra controlar el reabastecimiento desde aguas arriba a aguas abajo. El sitio en
sentido ascendente tendra acceso a la informacin de demanda e inventario en el sitio
aguas abajo y actualizar las previsiones necesarias y volver a suministrar para el
sitio aguas abajo. El sitio aguas abajo, a su vez, se convertira en un socio pasivo en la
cadena de suministro.
Los sistemas de inventario de niveles mltiples pueden funcionar mejor cuando la
informacin de inventario y demanda de sitios aguas abajo est disponible aguas
arriba.
Por ltimo, los tiempos largos de reabastecimiento pueden agravar el efecto ltigo. Las
mejoras en la eficiencia operativa pueden ayudar a reducir la demanda altamente
variable debido a las mltiples actualizaciones de pronstico. Por lo tanto, la reposicin
just-in-time es una manera eficaz de mitigar el efecto.

Lotes de orden de interrupcin: dado que el procesamiento por lotes de pedidos


contribuye al efecto ltigo, las empresas necesitan idear estrategias que conduzcan a
lotes ms pequeos o a un reabastecimiento ms frecuente.
Una de las razones por las que los lotes de pedidos son grandes o las frecuencias de
pedidos bajas es el costo relativamente alto de realizar un pedido y rellenarlo.
La forma ms sencilla de controlar el efecto ltigo causado por las compras y
desviaciones a plazo, es reducir tanto la frecuencia como el nivel de descuento del
precio al por mayor.
THE BEER GAME

El juego de cerveza simula una cadena de suministro de cuatro etapas (minorista,


mayorista, distribuidor y fbrica). Cada etapa se juega por uno o mejor dos o tres
jugadores.

Una cadena de suministro suele ser jugado por 8 a 12 personas; Ms de una cadena
de suministro se puede gestionar en una clase a la vez.

Deberes: la tarea de cada cadena de suministro es producir y entregar unidades


de cerveza: la fbrica produce y las otras tres etapas entregan las unidades de
cerveza hasta llegar al cliente externo en el extremo inferior de la cadena de
suministro.

El objetivo de los jugadores es bastante simple: cada subgrupo tiene que cumplir con
las rdenes de cerveza entrantes.

Configuracin estructural: las rdenes fluyen hacia arriba, mientras que las
entregas fluyen hacia abajo en la cadena de suministro

Un aspecto estructural importante es el retraso (es decir, el retardo) para tener en


cuenta la logstica y el tiempo de produccin. Cada entrega (y orden de produccin)
requiere dos rondas hasta que finalmente se entregan a la siguiente etapa. En la
configuracin estructural esto est representado por dos campos de retardo de entrega
situados entre las etapas de la cadena de suministro as como en el extremo de
produccin.

El juego se juega en rondas, que simula semanas


Utilizando los materiales proporcionados en la tabla

Los jugadores deben realizar los siguientes pasos en cada ronda:

o Recibir pedidos entrantes

o Recibir entregas entrantes

o Actualizar las hojas de juego (entregas pendientes e inventario)

o Enviar las entregas y finalmente

o Decidir cunto pedir

Decidir sobre la cantidad de la orden para cada ronda es efectivamente la nica


decisin que los jugadores pueden hacer durante el juego.

Reglas esenciales: cada pedido debe cumplirse, ya sea directamente (si el


inventario de los jugadores es lo suficientemente grande) o ms adelante en las
rondas subsiguientes.

El inventario y la reserva implican un coste: cada artculo en stock tiene un costo por
semana, mientras que cada artculo en la cartera cuesta un poco ms. En
consecuencia, el objetivo principal de cada subgrupo es mantener sus costos bajos.
Por lo tanto, la estrategia ptima para los jugadores es correr sus negocios con el
menor stock posible sin ser forzado a "moverse a un orden tarda".

Los jugadores no pueden comunicarse. La nica informacin que se les permite


intercambiar es la cantidad del pedido; No la hay en cuanto a los niveles de existencias
o la demanda real de los clientes; Slo el minorista conoce la demanda externa.

Demanda del cliente: la demanda externa est predeterminada y generalmente


no vara mucho.

Al principio, la cadena de suministro est pre inicializada con niveles de inventario (por
ejemplo, 15 unidades), rdenes (por ejemplo, 5 unidades) y unidades de cerveza en los
campos de demora de envo (por ejemplo, 5 unidades).

Con el fin de inducir el efecto ltigo, la demanda externa permanece estable durante
unas pocas rondas (por ejemplo, 5 unidades por 5 rondas) antes de que
repentinamente muestre un aumento pronunciado (salta a 9 unidades) antes de que se
mantenga estable. Juego (generalmente de 40 a 50 rondas en total).

El nico aumento de la demanda externa conduce inevitablemente a la creacin del


efecto sorgo ya una desestabilizacin de los patrones de pedidos a lo largo de la
cadena de suministro.

Los resultados del juego de la cerveza son la consecuencia de muchos factores de


comportamiento, tales como las percepciones de los jugadores y la desconfianza. Un
factor importante es el proceso de pensamiento de cada jugador al proyectar el patrn
de demanda basado en lo que l o ella observa. Cuando una operacin de aguas abajo
hace un pedido, el administrador de aguas arriba procesa esa informacin como una
seal sobre la demanda futura del producto. Con base en esta seal, el gestor reajusta
sus previsiones de demanda y a su vez, los pedidos realizados con los proveedores de
la operacin. Sostenemos que el procesamiento de la seal de demanda es un
contribuyente importante al efecto ltigo
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