Radu V.

Pascu Managementul Proiectelor

1. INTRODUCERE N MANAGEMENTUL PROIECTULUI

1.1. Consideraii generale
Tot mai multe organizaii ncep s acorde o foarte mare importan conceptelor i
tehnicilor, instrumentelor i metodelor tiinifice de management, ntre care un loc
important l are managementul proiectului. Managementul proiectului n forma sa
timpurie se concentra mai mult pe furnizarea de informaii referitoare la planificare i
resurse. Aceste informaii au fost preluate i utilizate ulterior n managementul
proiectului n forma sa modern, ce urma s se dezvolte cu repeziciune mai ales dup
anii 90. Tot n aceti ani se remarc o cretere a eforturilor de definire a sistemului
teoretic al managementului proiectelor i de a-l exprima sub form de cri, ghiduri,
studii, standarde.
Pe msur ce mediul de afaceri a devenit din ce n ce mai complex, att pe plan
mondial ct i n ara noastr, folosirea echipelor de lucru interdisciplinare a devenit o
necesitate, ce a schimbat radical mediul de munc. Aceste schimbri au alimentat
nevoia de proiecte complexe, aprnd astfel necesitatea unui management de
proiecte mai sofisticat, mai cuprinztor. De fapt, organizaiile din ziua de astzi
recunosc faptul c, pentru a avea ct mai multe avantaje competitive i pentru a
genera rspunsurile competitive corespunztoare, trebuie s cunoasc i s foloseasc
tehnicile moderne ale managementului de proiect.
Cteva din avantajele utilizrii unui management al proiectelor performant sunt:
- un control mai eficient asupra resurselor (materiale, financiare, umane i
informaionale);
- mbuntirea relaiilor cu clienii;
- micorarea duratei etapelor de dezvoltare;
- reducerea costurilor de cercetare-dezvoltare;
- creterea calitii produselor / serviciilor oferite;
- creterea profitului;
- mbuntirea productivitii;
- coordonarea mai bun a activitilor;
- creterea gradului de satisfacie i motivare a salariailor;
- creterea capacitii de implementare a schimbrii din interiorul
organizaiilor;
- creterea promptitudinii n execuie, livrare, etc.
1.2. Istoricul managementului de proiect
Dac am face o analiz sumar, am putea considera c ridicarea piramidelor egiptene
sau construirea Marelui Zid Chinezesc nu s-ar putea ncepe n ziua de astzi fr a avea
la baz un proiect foarte bine documentat (analiza terenului, calcule dificile de
rezisten, studii de prefezabilitate i de fezabilitate etc.). Aceste construcii, ca i alte
realizri ale diverselor civilizaii, pot fi considerate unele dintre primele mari proiecte
ale omenirii.

1
 Radu V. Pascu Managementul Proiectelor
Termenul i conceptul de proiect a fost utilizat pentru prima dat tot de ctre un
arhitect, Filippo Brunelleschi, care n secolul al 15-lea a introdus dou nouti n
practicile arhitecturale ale epocii:
- construcia Catedralei din Florena a fost ntrerupt n secolul 14, iar
Brunelleschi a fost nsrcinat cu continuarea construciei prin adugarea unui
dom. nainte de a ncepe, el a realizat un desen (progetto) al domului, utiliznd
diferite perspective pentru a crea o reprezentare geometric a viitoarei
structuri, aa cum o imagina el;
- Brunelleschi a raionalizat arhitectura, nscriind-o ntr-o perspectiv temporal,
abordare care i-a permis s separe ceea ce se referea la concepie de ceea ce se
referea la execuie, ceea ce se referea la proiect de ceea ce se referea la
punerea n practic.
Aa cum susin muli din specialitii domeniului, implementarea primelor concepte
moderne ale managementului de proiect a fost realizat, n cadrul Proiectului
Manhattan, condus de armata Statelor Unite pentru realizarea primei bombe atomice.
De fapt, armata a fost industria cheie aflat n spatele dezvoltrii unor tehnici moderne
ale managementului de proiect.
n anul 1917, Henry Gantt supranumit i printele planificrii i a tehnicilor de control,
studiaz ordinea operaiilor n munc i elaboreaz faimoasa diagram Gantt, ca mijloc
pentru programarea muncii. La acea vreme, managerii proiectelor militare desenau
schemele (cu mna) pentru a face publice sarcinile care trebuie ndeplinite la anumite
termene stabilite. Acest mijloc a devenit un format standard pentru planificarea i
revizuirea activitilor necesare pentru realizarea proiectelor.
n anul 1957 este dezvoltat Metoda drumului critic (CPM) de ctre DuPont n
colaborare cu Remington Rand Corboration pentru coordonarea proiectelor de
ntreinere a uzinelor
n anul 1958 a fost elaborat de Booz-Allen & Hamilton metoda probabilistic PERT
(Program Evaluation and Review Technique) i folosit pentru proiectul Polaris al
Marinei Militare a Statelor Unite (Polaris este o rachet balistic cu lansare de pe
submarine). Cu toat anvergura acestui proiect, n care au fost implicai peste 3000 de
contractani, prin utilizarea metodei s-a ajuns la o considerabil economie de timp de
execuie (circa doi ani). Aceast diagram prezint relaionarea ntre diferite obiective
i/sau stadii ale proiectului precum i secvenele n care acestea vor fi realizate.
Aceast tehnic ajut foarte mult managerii de proiect s mbunteasc planificarea
activitilor unui proiect, permind n acelai timp identificarea i monitorizarea
drumului critic.
n anul 1967, n SUA ia natere Institutul Managementului de proiect (Project
Management Institute - PMI). Premisa acestui institut este aceea c tehnicile i
instrumentele utilizate de ctre managementul de proiect sunt aceleai indiferent de
industria n cadrul creia sunt utilizate

2
 Radu V. Pascu Managementul Proiectelor
n anul 1967, n Europa se nfiineaz Asociaia Internaional pentru Managementul
de proiect (The International Project Management Association - IPMA)
n anii 1970, armata SUA ncepuse deja s foloseasc produse software pentru
realizarea unor proiecte majore. Software-ul pentru managementul proiectelor din
perioada respectiv era ns foarte scump, complicat i funciona doar pe mainframe-
uri. De exemplu, Artemis, unul dintre primele produse software pentru managementul
proiectului a fost utilizat n acea perioad n analiza planurilor complexe pentru
proiectarea avioanelor.
n anul 1981, PMI creaz A Guide to the Project Management. Body of Knowledge
PMBOK Guide
Pe msur ce calculatoarele i software-ul au devenit mai accesibile i mai uor de
utilizat, tot mai multe companii din diferite domenii au nceput s foloseasc aceste
instrumente n dezvoltarea i administrarea tuturor tipurilor de proiecte. Microsoft
Project este liderul de necontestat al pieei de aplicaii de managementul proiectului.
O anchet printre 1000 de manageri de proiect a demonstrat c Microsoft Project este
de departe cel mai utilizat program de managementul proiectului, n special pentru a
defini scopul, timpul, costurile, resursele umane necesare proiectului. Dup Gartner
Group, n anul 2000, Microsoft Project 98 deinea peste 2/3 din piaa de software de
managementul proiectului. O anchet realizat n acelai an, 2000 de ctre specialitii
americani, utiliznd un eantion de 1000 de manageri, a artat c 48% din subiecii
anchetai au rspuns c n ultimii ani au folosit Microsoft Project, 38% au folosit
Primavera Project Planner, iar pe locul 3 se afl Microsoft Excel ( program care nu a
fost conceput special ca software de managementul proiectului). Ca i scop al utilizrii,
subiecii au rspuns c au folosit Microsoft Project pentru controlul proiectului,
programarea detaliat, planificarea proiectului, comunicare, raportare, planificare de
nivel nalt, grafice GANTT, CPM i PERT, iar Excel pentru bugetare, analiza costurilor,
raportare i planificare a activitii. Chiar cu actuala popularitate, Microsoft Project,
ajuns ntre timp la o nou generaie (2003), nu este nici pe departe att de folosit n
domeniul su, ca alte produse Microsoft, cum ar fi Word sau Excel, ceea ce este de
neles, deoarece utilizarea unui astfel de soft necesit inclusiv cunotine, abiliti i
calificri proprii managerului de proiect.
Nu mult timp n urm, autorul Tom Peters a precizat c de regul n cadrul unei
organizaii, 50% din activiti se desfoar sub forma activitilor de proiect. Aceast
afirmaie transform managementul proiectelor ntr-o disciplin important, dar cu
toate acestea, n prezent cea mai mare parte a managerilor de vrf nu au o pregtire
special n domeniul managementul proiectelor, unii chiar nu cunosc care este
diferena ntre aceast nou disciplin i managementul general. n ara noastr, din
pcate, utilizarea managementului proiectelor, este nc ntr-o etap de dezvoltare
primar, calificarea n domeniu fiind o necesitate. Datorit progresului tehnologic,
factorilor internaionali, programelor i proiectelor de interes major pentru integrarea
european, interesul de instruire n acest domeniu, a crescut n ultima perioad, iar pe
viitor se ntrevede o cretere puternic.
3
 Radu V. Pascu Managementul Proiectelor
1.3. Proiectul - definire, rol, funcii, caracteristici, tipologie
1.3.1. Definiii
Pentru nelegerea managementului proiectelor este important ca pentru nceput s se
neleag conceptul de proiect. n general, un proiect este o lucrare temporar
ntreprins pentru a atinge un anumit scop. n mod normal, proiectele implic un
numr de persoane, care execut activiti legate ntre ele, un sponsor i/sau un
beneficiar principal, care este interesat n valorificarea resurselor, pentru terminarea
proiectului ntr-o manier eficient i ntr-un anumit timp.
Termenul de proiect provine din latinescul projicere aruncare nainte. Rdcina sa
latin evoc o micare, o traiectorie i o raportare n timp i spaiu, deoarece
sugereaz implicarea urmtoarelor elemente:
- un punct de plecare utilizat ca i baz, de la care se pornete;
- aruncare nainte, planificare (funcia cea mai important n
managementul proiectului;
- scopul, obiectivul.
Dicionarul Oxford definete proiectul astfel:
ntreprindere individual sau colectiv, planificat cu foarte mare atenie i
destinat a atinge un obiectiv particular, ex: un proiect de cercetare, un
proiect naional pentru a ncuraja dezvoltarea ntreprinderilor (afacerilor).
Dicionarul francez Petit Robert propune urmtoarele definiii:
- imaginea unei situaii pe care ne gndim s o atingem;
- ceea ce este aruncat n faa eului ca i ghid de aciune;
- desen, intenie, plan, rezolvare, viziune;
- prima stare a unei activiti, redactarea pregtitoare, schi;
- toate aciunile prin care omul tinde s modifice lumea sau pe el nsui ntr-
un sens dat;
- planul unei cldiri de construit.
Dicionarul Webster ne sugereaz urmtoarele definiii pentru proiect:
- un lucru care este planificat sau conceput;
- plan sau schem;
- ntreprindere (sarcin) mare sau important, mai ales una care implic
cheltuieli considerabile, personal i echipament;
- sarcin specific pentru investigaie, mai ales n cazul burselor;
- sarcin suplimentar pe termen lung trasat de profesori studenilor.

4
 Radu V. Pascu Managementul Proiectelor
n Frana, termenul de proiect are i o definiie normalizat aplicabil la domeniul
profesional (Standardul francez X50 105):
Un proiect se definete ca un demers specific care permite structurarea
metodic a unei realiti viitoare. Un proiect este definit i pus n practic
pentru elaborarea unui rspuns la o nevoie specific a unui utilizator, a unui
client sau a unei clientele i implic definirea unui obiectiv i a unor
activiti de ntreprins folosind resursele date.
Comisia European:
Un proiect reprezint un grup de activiti care trebuie realizate ntr-o
secven logic, pentru a atinge un set de obiective prestabilite, formulate
de client.
Guvernul Romniei:
Proiectul este un scop bine definit, care este prevzut a fi realizat ntr-o
perioad determinat i n limitele resurselor alocate i cruia i este ataat
un set de reguli obiective i activiti.
Standardul britanic BS6079:
Un proiect ar trebui s aib urmtoarele trsturi:
s fie nerepetitiv;
s aib o noutate din punct de vedere managerial;
s implice risc i incertitudine;
s aib rezultate impuse, o calitate determinat, parametrii de
siguran;
costurile sunt clar menionate iar resursele impuse;
realizarea se face printr-o echip constituit n mod special.
PMBOK Guide:
Un proiect este un efort temporar asumat pentru a realiza un produs, un
serviciu sau un rezultat unic
Dicionarul explicativ al limbii Romne d urmtoarele definiii termenului proiect:
- plan sau intenie de a ntreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru;
- prima form a unui plan (economic, social, financiar etc.), care urmeaz
s fie discutat i aprobat, pentru a primi un caracter oficial i a fi pus n
aplicare;
- lucrare tehnic ntocmit pe baza unei teme date, care cuprinde calculele
tehnico-economice, desenele, instruciunile necesare executrii unei
construcii, unei maini.

5
 Radu V. Pascu Managementul Proiectelor
OG nr. 8/1997 definete proiectul ca
un scop bine definit, care este prevzut a fi realizat ntr-o perioada
determinat i n limitele resurselor alocate i cruia i este ataat un set de
reguli, obiective si activiti.
Filosoful american John Dewey (18591952), autorul faimosului learning by doing
(nvare prin aciune), i-a adus principala contribuie la dezvoltarea conceptului de
proiect n domeniul educaiei. Pentru Dewey, elaborarea unui proiect implic patru
premise:
- un proces de reflexie obinuit, care permite unui proiect s creasc i s prind
form;
- observarea condiiilor oferite de mediul n care proiectul este realizat;
- cunoaterea a ceea ce s-a putut ntmpla n situaii similare n trecut;
- o abordare care sintetizeaz observaiile din prezent i cunotinele din trecut,
identificnd astfel semnificaiile.
Mai multe persoane interogate pentru a defini termenul de proiect, la nceputul
stagiilor de formare n domeniul managementului de proiect, au sugerat diverse
rspunsuri:
- promovarea unei idei, structurarea unei serii de idei, a pune de acord diverse
propuneri (planuri) de aciune;
- a vizualiza, a planifica i a defini cursul unei aciuni pe care o dorim urmat
pentru a ajunge la o situaie viitoare specific;
- a descrie, la un moment dat i ntr-o situaie dat, procesul unei schimbri care
trebuie iniiat pentru a crea o nou situaie la un moment dat n viitor;
- proces care implic construcia unui program global, lund n calcul diversele
aspecte ale unei situaii, pentru a ajunge ntr-o alt situaie;
- un deziderat, un proces, un instrument ce poate fi utilizat pentru proiectarea sa
n viitor, pentru stabilirea de scopuri i obiective;
- a se baza pe prezent pentru a concepe viitorul; o destinaie elaborat
mpreun;
Dup ali autori, proiectul este definit1 ntr-un mod simplu i general, adic o investiie
de capital pe o perioad determinat, cu scopul de a crea active productive. ntr-un
proiect, energia i inventivitatea oamenilor joac un rol tot att de important ca al
utilizrii de resurse materiale i financiare, astfel nct termenul capital se refer n
egal msura la resursele umane i la cele materiale.
Proiectul este de fapt ceva special prin natura sa i este perceput ca fiind o aciune n
afara celor obinuite, desfurndu-se o singura dat, de aceea este definit ca: un
ansamblu de activiti intercondiionate, realizate ntr-o manier organizat, cu

1
Fundaia FIMAN, Managementul proiectelor n rile n curs de dezvoltare, Ed. ALL, Bucureti, 1993
6
 Radu V. Pascu Managementul Proiectelor
momente de nceput i de sfrit clar definite, pentru a obine rezultate specifice care
s satisfac necesitile derivate din planul strategic al unei organizaii.2
Dintr-o alt perspectiv, proiectul este o activitate unic, cu un grad ridicat de
noutate i cu o sarcina de lucru complex. Este limitat n timp, iar din punct de vedere
al resurselor materiale i umane, necesit de obicei o colaborare interdisciplinar n
cadrul unei structuri organizatorice speciale, metode speciale, implic riscuri specifice.
Obiectivul urmrit este crearea unei valori noi (produs, serviciu, structur, etc.).
Ali autori3 definesc proiectul ca fiind un plan de unic folosin mai punctual din
punctul de vedere al orientrii dect un program, dar mai complex. Fiecare proiect
reprezint responsabilitatea unor indivizi desemnai, crora li se pun la dispoziie
resursele necesare (sub forma unui buget) i data ncheierii.
n lucrarea Evaluarea programelor sociale, - Editura Expert, Bucureti, 1999 G.
Muan identific i alte definiii ale proiectului:
un pachet distinct de aciuni de investiii, politice, investiionale sau de alt tip,
menit s realizeze un obiectiv de dezvoltare specific, ntr-o perioad de timp
determinat Valandez i Bamberger;
un set planificat de aciuni cu o dat de nceput i o dat de sfrit, cu o echip
i un buget alocat acestui scop, conduse de un manager Rutman i Mowbray
n manualul Gower de management de proiect, proiectul este definit ca un demers
unic, inedit i temporar, pus n practic pentru realizarea unui nou obiectiv de
dezvoltare4.
O alt definiie arat c proiectul este un efort complex netipic cu scop bine precizat
fr caracter de rutin, limitat de timp, buget, resurse, costuri, cerine de performan,
conceput s ntmpine necesitile consumatorului.
Aa cum se observ, majoritatea definiiilor date termenului de proiect converg ctre
menionarea principalelor elemente specifice ale acestora: obiective date, resurse
special alocate, activiti planificate, echip dedicat, durat determinat.
Plecnd de la toate acestea, putem concluziona c proiectul:
este o metod care permite trecerea de la idee la aciune structurnd diversele
faze ale acestui proces;
se pune n practic modificnd mediul n care se deruleaz;
ia form ntr-un context social spaial i temporal specific;
deine o dimensiune educativ i permite indivizilor s nvee experimentnd;
este produsul unei munci colective;
implic obligatoriu o evaluare, care permite efectuarea unei legturi ntre idee
i aciune.

2
Ciobanu, R.M., Managementul proiectelor Ed. Gh. Asachi, Iai, 2002
3
Management de la teorie la practic, Editura Universitii, Bucureti, 2004.
4
Turner, J.R., Simister, S.J., Manual Gower de management de proiect, Editura Codecs, 2004
7
 Radu V. Pascu Managementul Proiectelor
1.3.2. Caracteristicile proiectelor
Din definiiile prezentate mai sus ne rezult caracteristicile specifice ale proiectelor:
1. Scopuri i obiective clar definite i formulate astfel nct s produc rezultate
clare, bine determinate. Scopul lor este acela de a rezolva o problem, ceea ce
implic o analiz preliminar a necesitilor. Sugernd una sau mai multe soluii,
ele vizeaz o schimbare durabil. Majoritatea proiectelor au ca scop furnizarea
unui produs sau serviciu cu un grad mai mic sau mai mare de noutate pe pia.
Scopul unui proiect rspunde la ntrebarea: unde dorim s ajungem prin realizarea
proiectului respectiv ? n anumite situaii scopul nseamn rezolvarea unor
probleme, iar n alte situaii doar ameliorarea problemei ntr-o anumit msur.
Obiectivele unui proiect trebuie exprimate de la nceput ct mai clar cu putin,
pentru a se armoniza punctele de vedere ale tuturor prilor implicate i a se evita
nenelegerile ntre echipa proiectului i deintorii de interese. O metod larg
utilizat pentru stabilirea obiectivelor unui proiect (metoda SMART) implic
identificarea urmtoarelor caracteristici:
- Specific (specific) se definesc cu claritate obiectivele proiectului pe baza
unor criterii, n relaie direct cu scopul obiectivului.
- Measurable (msurabile) rezultatul obiectivelor proiectului trebuie s fie
msurabil.
- Achievable (realizabil) obiective tangibile, realizabile n concordan cu
mediul n care se desfoar.
- Realistic (realist) a nu se ncerca imposibilul.
- Time-bound perioad definit de timp.
2. Realism: obiectivele proiectelor trebuie s fie realizabile, ceea ce nseamn c
trebuie s inem cont nu numai de cerine ci i de disponibilitatea de resurse.
3. Limitare n timp i spaiu: proiectele au un nceput i un final i se deruleaz ntr-
un loc i ntr-un context specifice. Constrngerile temporale dau natere de foarte
multe ori la situaii de urgen, deosebit de incomode pentru echipa de proiect.
4. Complexitate: proiectele apeleaz la diverse abiliti n materie de planificare i
implementare, implicnd diveri actori i parteneri, diveri deintori de interese.
5. Caracter colectiv: proiectele sunt produsul unui efort colectiv. Ele sunt conduse de
o echip, implicnd diveri parteneri i rspunznd la nevoile unui public int.
6. Unicitate, irepetabilitate: proiectele se nasc dintr-o idee nou. Ele aduc un rspuns
specific unei nevoi (probleme) ntr-un context specific. Proiectele sunt inovative, nu
sunt o munca de rutin, dei unele activiti pot avea o structur repetitiv;
7. Risc i incertitudine: fiecare proiect este diferit i novator, unicitatea sa implicnd
n mod obligatoriu incertitudini i riscuri. Cu ct un proiect poate fi fcut s semene
mai mult cu similar din trecut, cu att i scade gradul de risc i incertitudine. Deci,
reducerea gradului de unicitate al unui proiect reprezint un el ideal.

8
 Radu V. Pascu Managementul Proiectelor
8. Evaluabilitate: proiectele sunt planificate i organizate, avnd obiective
msurabile, care trebuie s poat fi evaluate.
9. Multifazic: proiectele se compun din faze distincte, activiti, ce pot fi identificate
cu oarecare uurin.
10. Necesar de resurse de multe ori din diferite domenii. Resursele includ oameni,
tehnologii, informaii, fonduri bneti, resurse fizice. Resursele nu sunt nelimitate,
ele trebuie folosite eficient, pentru a reui finalizarea proiectelor i a atinge
obiectivele organizaiei.
11. Finanatori i beneficiari: majoritatea proiectelor au mai muli participani sau
deintori de interese implicai, ns cineva trebuie s ocupe poziia principal. De
obicei, finanatorul principal al proiectului furnizeaz direcia i fondurile pentru
proiect, el putnd fi sau nu, beneficiarul proiectului respectiv.
1.3.3. Constrngerile proiectelor
Datorit gradului de unicitate i complexitate a proiectelor, precum i a dificultilor
care apar n procesul de definire a obiectivelor, a stabilirii duratei i costurilor, fiecare
proiect are un anumit nivel de nesiguran. Aceast nesiguran este unul din
principalele motive pentru care managementul proiectului este att de provocator, n
special n proiectele ce implic utilizarea sau proiectarea de tehnologii noi.
Fiecare proiect este constrns n diferite moduri de scopul, durata i costul
obiectivelor. Aceste limitri sunt denumite n managementul proiectului ca fiind o
tripl constrngere. Pentru a crea un proiect de succes, scopul, durata i costul trebuie
luate toate n considerare, i este de datoria managerului de proiect s balanseze
aceste trei obiective competitive.

COST
inta

SCOP TIMP
Figura 1.1 Tripla constrngere
n acest scop, managerul trebuie s aib n vedere urmtoarele:
- Scopul (funcionalitatea): Ce ncearc s ndeplineasc proiectul? Care este
produsul sau serviciul unic pe care beneficiarul sau sponsorul l ateapt de la
proiect?
9
 Radu V. Pascu Managementul Proiectelor
- Durata: Ct timp ar trebui s dureze finalizarea proiectului? Care este data
limit pentru finalizarea proiectului?
- Costul: Ct ar trebui sa coste finalizarea proiectului?
n timp ce tripla constrngere (Figura 1.1) descrie cum elementele de baz ale
proiectului scopul, durata i costul interrelaioneaz, exist i alte elemente care
pot juca roluri importante. De exemplu, calitatea este deseori un factor cheie n
proiecte, ca i satisfacia beneficiarului sau/i a sponsorului. O echip de proiect poate
atinge obiectivele legate de scop, durat i cost, dar nu i standardele de calitate sau
satisfacerea beneficiarului sau/i a finanatorilor
Manualul Gower arat c proiectele se definesc prin dou triplete:
provizorat (irepetabil), noutate, unicitate;
urgen, integrare, incertitudine.
Pentru a se aborda aceste triplete, planurile de proiect trebuie s fie:
etapizate;
flexibile;
orientate spre scopuri.
1.3.4. Tipologia proiectelor
n funcie de diverse criterii tipologia proiectelor poate fi diferit. Roland Gareis
realizeaz urmtoarea clasificare a proiectelor:
n funcie de elurile proiectelor:
o proiecte de antreprenoriat;
o proiecte de marketing;
o proiecte de dezvoltare organizaional;
n funcie de gradul de implementare:
o proiecte de concepie;
o proiecte de realizare;
n funcie de gradul de repetitivitate:
o proiecte unice;
o proiecte repetitive;
n funcie de tipul titularului proiectului:
o proiecte interne;
o proiecte externe;
n funcie de complexitate:
o proiecte cu grad redus de complexitate;
o proiecte cu grad nalt de complexitate;
n funcie de raportarea la procesele din organizaie:
o proiecte pentru realizarea unor procese primare;
o proiecte pentru realizarea unor procese secundare, teriare, etc.

10
 Radu V. Pascu Managementul Proiectelor
n funcie de definirea obiectivelor i a metodelor, Turner i Cochrane propun n 1993
urmtoarea tipologie a proiectelor, cu ajutorul matricei obiectivelor i metodelor:
Tip 1 cu obiective i metode bine definite (de exemplu proiectele inginereti);
Tip 2 cu obiective bine definite dar cu activiti i metode slab definite
(proiecte de realizare a produselor noi);
Tip 3 cu obiective slab definite dar cu metode bine definite (proiecte de
sisteme informatice);
Tip 4 cu obiective i metode slab definite (proiectele de cercetare i
schimbare organizaional).
1.4. Clasificarea proiectelor
Dup amploarea obiectivelor:
- organizaionale
- locale
- regionale
- naionale
- internaionale
Dup natura proiectelor:
- proiecte sociale
- proiecte culturale
- proiecte economice (proiecte de construcii, de inginerie, de C-D)
- proiecte artistice
- proiecte ecologice
- proiecte de management
Dup mrimea proiectelor
proiectele mici:
o au termene de maxim un an
o au valori reduse
o predomin angajrile part - time
o au cerine tehnologice modeste sau medii
o permit o urmrire direct zilnic
proiecte medii:
o au termene cuprinse ntre 2 i 3 ani
o au valori medii
o permit angajrile part/full-time
o au cerine tehnologice medii
o urmrirea se realizeaz prin raportri
proiecte mari:
o au termene lungi, mai mult de 3-5 ani
o au valoare ridicat
o predomin angajrile full-time
o au cerine tehnologice performante
o apeleaz la instrumente i programe specifice

11
 Radu V. Pascu Managementul Proiectelor
o urmrirea se realizeaz prin raportri de control.
Din punct de vedere al proiectelor care compun programele de dezvoltare:
proiecte substituibile, care se exclud reciproc (mutually exclusive projects);
proiecte contingente sau interdependente (alegerea unuia implic i alegerea
altuia);
proiecte independente.
1.5. Particulariti ale proiectelor
Proiecte de construcii:
- sunt predictibile
- au siguran la ndeplinire
- permit urmrirea ferm prin costuri
Proiecte de inginerie:
- realizeaz un studiu tehnic pentru un produs ce satisface o cerin de pia
- utilizeaz cunotine tehnice, echipamente i tehnologie
- rareori eueaz i sunt abandonate
Proiecte de cercetare dezvoltare:
- nu au pregtire anterioar
- apeleaz la noi concepte i noi tehnologii
- sunt nesigure, nepredictibile
- presupun multe schimbri ale ariilor de cuprindere i ale obiectivelor
1.6. Programe i proiecte
Una din funciile principale ale managementului este funcia de planificare5. Aceast
funcie se concentreaz asupra viitorului n sensul de a se decide ce i cum se va
realiza, materializndu-se n programe i planuri ca instrumente de transpunere n
practic a politicilor adoptate. Durata acestora este de obicei destul de mare, unele
dintre ele neputnd fi limitate n timp, obiectivele finale putnd fi reajustate n funcie
de evalurile fcute pe parcurs. Un program poate acoperi o gam larg de obiective i
se pot extinde mult n spaiu i n timp. Proiectele sunt pri integrante ale unui
program, reprezint aciuni mult mai punctuale cu obiective bine precizate, resurse
(buget) special alocate, activiti planificate, echip de lucru, durat determinat. Chiar
dac exist anumite deosebiri ntre cele dou, totui ambele sunt destinate s ating
scopuri clar definite i stau la baza schimbrilor.

5
Aceast funcie continu s strneasc nc dispute. Astfel, ea este vzut i nominalizat de mai muli
autori sub diferite forme (sursa: Manual de inginerie economic coord. prof. Aurelian Simionescu, pag.
23):
previziune Fayol, Nicolescu, Verboncu, Zorlenian, Burdu, Cprrescu, Constantinescu,
Ceauu, Ungureanu, Russu
planificare Gulick, Duncan, Koontz, Colle, Bedaian, Kreitner
prevedere Doliki, Dumitrescu
planificare i luarea deciziei Daft, Slocum, Griffin, Bovee, Batemen, Robbins, Hitt, Coulter,
Pietri, Stncioiu, Militaru, uurea
luarea deciziei Kreitner
12
 Radu V. Pascu Managementul Proiectelor
O sintez interesant asupra diferenelor dintre proiecte i programe o gsim fcut
cu referire la programele cu caracter social6.
Multitudinea de programe, au dus la apariia managementului programelor ca
disciplin distinct, care aa cum o definete CCTA7 n anul 1999: Managementul
programelor este managementul coordonat al unui portofoliu de proiecte, care
schimb organizaiile pentru a realiza beneficii de importan strategic.
Soges, ntr-un manual al managementului proiectului definete proiectul ca un numr
de activiti legate ntre ele, realizate n conformitate cu un plan ... i care vor nceta
dup realizarea obiectivului.
O distincie mai clar asupra proiectelor i programelor o reprezint cea fcut de
Comisia European8 care d proiectului urmtoarea interpretare: Un grup de activiti
care trebuie realizate ntr-o secven logic, pentru a atinge un set de obiective
prestabilite, formulate de client; proiectul este prima subdiviziune a programului.
n unele din programele de asisten internaionale, scopul cel mai frecvent al acestora
este de a contribui la atingerea unei direcii de dezvoltare i nu de a rezolva problema
respectiv, ceea ce arat faptul c scopurile i obiectivele programelor sunt mai puin
precise, comparativ cu cele ale proiectelor.
Programele sunt seturi de activiti desfurate pe o perioad de timp ndelungat
pentru a realiza anumite obiective, n timp ce proiectele ncep i se sfresc la date
bine definite. Definiia din manualul Gower arat c un program este un ansamblu de
aciuni de schimbare (proiecte i activiti operaionale) deliberat grupate mpreun
pentru realizarea de beneficii strategice i/sau tactice.9
Programul poate fi definit ca10 un plan de unic folosin creat pentru activiti care
includ diferite funcii i interaciuni. Pentru a fi eficiente, ntocmirea programelor ar
trebui s respecte urmtoarele reguli generale:
a. mprirea setului de activiti n etape semnificative.
b. studierea relaiei dintre etape i stabilirea de secvene de etape.
c. atribuirea responsabilitii pentru fiecare etap managerilor i/sau unitilor
potrivite.
d. determinarea i alocarea de resurse necesare fiecrei etape.
e. estimarea datelor de demarare i ncheiere pentru fiecare etap.
f. atribuirea datelor limit pentru ncheierea fiecrei etape.

6
Muan, G., Evaluarea programelor sociale, Editura Expert, sub egida FIMAN, 1999, p. 40-44
7
Agenia Central pentru Informatic i Telecomunicaii agenie internaional, a cror aciuni au ca
domeniu de interes programe legate de sistemele informaionale i telecomunicaii. Aceasta a ntreprins
un studiu legat de implementarea programelor informaionale n organizaii guvernamentale n 1994,
reluat apoi n 1999.
8
Manual for the Phare Decentralized Implementation System, 1994, Brussels
9
Turner, J.R., Simister, S.J., Manual Gower de management de proiect, Editura Codecs, 2004
10
Management de la teorie la practic, Editura Universitii, Bucureti, 2004
13
 Radu V. Pascu Managementul Proiectelor
Elementele distinctive ale programelor i proiectelor sunt sintetizate11 n Tabelul 1.1 cu
sublinierea c nici una dintre considerentele enunate nu trebuie luat n mod
absolut, ci doar ca o regul cu caracter general.
Ca i caracterizare, un program reprezint un grup de proiecte conduse coordonat
pentru a obine beneficii care nu ar rezulta dac proiectele ar fi conduse separat. De
exemplu, un program pentru sectorul industrial poate fi creterea planificat a
capacitii de extracie a petrolului, avnd ca scop acoperirea unor nevoi interne n
cretere i avnd ca fond creterea preului petrolului pe piaa internaional. Sau, un
program de integrare a Romniei n CE poate cuprinde proiecte de dezvoltare a
infrastructurii.
Programele se configureaz n urmtoarele moduri:
configuraia n portofoliu sau blocuri, n care proiectele i alte activiti asociate
se grupeaz n jurul unei teme comune, tem ce poate fi o activitate, un
domeniu de cunotine, un grup de resurse;
configuraia strategic sau orientat spre obiective, n care proiectele sunt
grupate n jurul unui el sau scop comun;
configuraia incremental sau modulat, n care proiectele se grupeaz n jurul
unei platforme comune (proces, sistem de activitate, infrastructur).
Tabelul 1.1 Caracteristicile programelor i proiectelor
Caracteristici Programe Proiecte
Relaia de incluziune ntreg Parte
Amplasarea spaial Mare/Naional Punctuale/Locale
Amploarea domeniului De ansamblu Distinct
vizat
Poziionarea n Instrumente de realizare a strategiei Componente ale
ansamblul investiiilor programelor/Iniiative
Buget Global i ajustabil Fix
Durat Vag definit, ciclic (ani) Clar definit (luni, ani)
Rolul echipei Planificare, coordonare, supervizare, Implementare direct
implementare
Focusul evalurii Performan i impact Performan
Beneficii Se creeaz incremental, de ctre Se creeaz printr-un singur
fiecare proiect sau aciune ntreprins demers
Aptitudini de Aptitudini de stabilire a prioritilor, Manager productiv si
conducere management al interfeelor orientat pe sarcin
1.7. Propunerea de proiect
Este evident c nu toate ideile de proiect sunt bune, sau chiar dac ndeplinesc aceast
condiie ele nu sunt posibil de realizat n momentul respectiv. De asemenea poate
exista un al treilea caz n care ideea este bun, este realizabil, dar costurile sunt prea
mari n raport cu beneficiile. Deci iat cum n aceast etap premergtoare ciclului de

11
Muan, G., Evaluarea programelor sociale, Editura Expert, Bucureti, 1999
14
 Radu V. Pascu Managementul Proiectelor
via al proiectelor suntem pui n situaia de a determina deja fezabilitatea
proiectelor. Este vorba de un studiu primar dar cu rol determinant n continuarea ideii
de proiect, deciziile luate aici avnd un impact major asupra cheltuielilor ulterioare.
Analiza de fezabilitate a proiectelor este deosebit de complex12. Este foarte important
procesul de luare a deciziei (urmrirea tuturor etapelor acestuia) n aceast faz, astfel
ca opiunile neviabile s poat fii eliminate. Aceast meniune aduce n discuie
principiul Godzilla care spune c monstrul n cazul nostru ideile neviabile trebuie
eliminat nc din fa.
Analiza poate parcurge urmtorii pai:
Contientizarea nevoii i luarea deciziei de analiz a acesteia;
Generarea alternativelor de rezolvare a nevoii (variante de idei proiecte);
Analiza preliminar a alternativelor;
Eliminarea alternativelor neviabile i neconforme cu strategia;
Analiza fezabilitii pentru fiecare idee rmas;
Alegerea alternativei fezabile;
Realizarea proiectului (cu fazele sale conform ciclului de via)
Chiar i n aceast faz premergtoare se vor consuma resurse. Tot aici rezult
parametrii n care urmeaz s se ncadreze produsul rezultat i intervalul de timp n
care i pstreaz aceast valoare (exist proiecte crora li se aloc sume considerabile
ntr-o anumit perioad, tematica fiind de mare importan pentru acel moment,
valoarea proiectului diminundu-se odat cu trecerea oportunitii.
1.7.1. Corelarea proiectelor cu resursele
Decizia de a iniia un proiect trebuie ntotdeauna corelat cu capacitatea (puterea) de
a ntreprinde.

Resurse financiare
Resurse fizice
Tema Derularea
Resurse materiale Ieiri
proiectului proiectului
Resurse umane
Management

Figura 1.2 Proiectul ca sistem

Aceasta depinde printre altele de resursele de intrare disponibile. Astfel, dac judecm
din punct de vedere sistemic, observm c rezultatele proiectelor depind de
elementele de intrare (Figura 1.2):
Demararea unui proiect este ntotdeauna nsoit de urmtoarele elemente:
Dorina de a ntreprinde (asumarea ) este corelat cu cei trei factori motivani ai
iniiatorului, fiind n deplin cunotin de cauz cu privire la avantajele i
dezavantajele unui proiect.

12
Capitolul Fezabilitatea proiectelor va analiza n detaliu aceste aspecte.
15
 Radu V. Pascu Managementul Proiectelor
Stabilirea tematicii propriu-zise este de multe ori foarte greoaie, ideea nefiind
totdeauna fezabil, (lucru pe care l constatm numai dup o analiz atent).
Este cert c tematica proiectului reiese din necesitate.
Disponibilitatea de resurse financiare, materiale, fizice constituie un element
foarte important. n cazul n care disponibilitatea n acest sens este
corespunztoare, putem s iniiem proiectul fr probleme, chiar dac costurile
sunt majore, dar i aici se impune o analiz a raportului dintre efortul de
realizare i rezultate.
1.7.2. Identificarea oportunitilor
ntotdeauna dup identificarea necesitilor, oportunitile de ndeplinire a acestora
trebuiesc evaluate deoarece:
evaluarea obiectiv a oportunitilor reduce probabilitatea demarrii unui
proiect, bazndu-ne doar pe intuiie, care nu are ntotdeauna ca rezultat
succesul
finanatorii, atunci cnd investesc ntr-un proiect se orienteaz spre acelea care
au o documentaie bine pus la punct, documentaie care evalueaz corect
succesul proiectului.
O oportunitate ca s devin un proiect trebuie s ndeplineasc anumite criterii:
durata existenei oportunitii fiecare oportunitate are o anumit durat ce
depinde de o mulime de elemente conjuncturale; prin acest criteriu se
evalueaz durata de timp n care proiectul aduce beneficii.
mrimea pieei este un criteriu important ce poate determina transformarea
unei oportuniti ntr-un proiect viabil. Dac ne referim la proiectele de afaceri,
de cele mai multe ori, o pia mare este mult mai atractiv pentru
ntreprinztori, aceasta putnd influena i nivelul investiiilor de pe acea pia.
gradul de risc orice proiect implic un anumit risc, dar se dorete minimizarea
acestuia.
ctiguri acceptabile o oportunitate trebuie s asigure anumite beneficii
considerate acceptabile, cu scopul de a justifica riscul asumat de ntreprinztor
n execuia proiectului.
originalitate o oportunitate are mai mult succes, dac are la baz o idee
original, fie doar o adaptare a ceva ce exist deja, fie o idee de proiect cu totul
nou.
mrimea investiiei cu ct investiia direct este mai mic, cu att
oportunitatea este mai viabil.
1.7.3. Corelarea proiectului cu strategia organizaiei
Proiectele unei organizaii, trebuie s concure la realizarea misiunii acesteia, tocmai de
aceea, proiectele trebuie s fie n concordan cu strategia organizaiei, pentru c
proiectele sunt prin definiie modaliti tactice de ndeplinire a strategiilor i
componente ale acestora. Dat fiind importana covritoare a acestei corelaii aceste

16
 Radu V. Pascu Managementul Proiectelor
noiuni se vor aprofunda ntr-un capitol aparte. Pentru a identifica mai uor proiectele
potrivite pentru organizaia dumneavoastr trebuie s se in cont de:
eliminai din lista posibilelor proiecte pe toate acelea pe care le considerai c
nu sunt potrivite cu organizaia.
dac nu dispunei de o finanare corespunztoare, orientai-v spre proiectul
care aduce beneficii imediate i nu necesit cheltuieli mari de realizare.
evitai concurena organizaiilor mari ce deruleaz proiecte asemntoare.
Pentru analiza de fezabilitate se pot practica oricare din metodele (analiza pragului de
rentabilitate, rata rentabilitii investiiei, etc.), ce vor fi tratate n capitolul dedicat
fezabilitii proiectelor.
1.8. Categorii de persoane antrenate n proiecte
Un proiect presupune folosirea unor concepte specifice managementului proiectelor
(diagrame reea, WBS/SFA, timp, resurse, calitate etc.), a unor tehnici i instrumente
proprii fiecrei faze, dar implic i participarea unor persoane individuale, ct i a unor
organizaii, care formeaz structura organizatoric intern a proiectului. (totalitatea
persoanelor implicate direct, care au rol decizional, operaional sau consultativ ntr-un
proiect). Cunoaterea tuturor persoanelor implicate este foarte important, deoarece
acestea pot influena n mod pozitiv sau negativ derularea proiectului.
Numrul i componena personalului implicat ntr-un proiect va depinde de urmtorii
factori:
mrimea proiectului
termenul de proiect (dac proiectul trebuie finalizat ntr-un timp scurt, numrul
persoanelor implicate va fi mare)
importana proiectului (cu ct proiectul are un rol mai mare, cu att va crete
numrul participanilor la proiecte, iar recrutarea se va face de la nivele
ierarhice mai nalte)
necesitile proiectului, ceea ce presupune existena unui personal de o
anumit specialitate
Principalele categorii de persoane care iau parte la derularea unui proiect sunt:
A. Beneficiarii proiectului sau grupul int (target group)
Din grupul int fac parte cei care vor beneficia de rezultatele pe care proiectul i le-a
propus, n mod direct sau indirect. Beneficiarii direci reprezint grupul int respectiv,
iar beneficiarii indireci se refer la comunitatea sau comunitile crora le aparin.
Beneficiarii reprezint un grup de persoane bine definit: persoane cu handicap, copii
orfani, organizaii nonguvernamentale care doresc sa realizeze proiecte finanate de
Uniunea European, persoane care sufer de tuberculoz etc. Cu ct un proiect
reuete s ofere soluii/alternative unui numr ct mai mare de beneficiari, cu att
ansele de a fi realizat i de a atrage resurse rambursabile/nerambursabile vor fi mai
mari. De asemenea, participarea mai multor grupuri din categorii diferite (economice,
politice, culturale) n cadrul unor consorii pentru realizarea unui proiect care exprim

17
 Radu V. Pascu Managementul Proiectelor
interesul unei comuniti va avea mai multe anse de realizare. n cazul gsiri unor
parteneri cu experien n managementul proiectelor, aceasta va constitui un element
n plus de realizare a obiectivelor propuse n proiect.
B. Sponsorii/finanatorii
Sponsorii reprezint susintorii financiari ai unui proiect/programului din care face
parte proiectul respectiv. Pot fi instituii (Uniunea European, Banca Mondial,
Guvernul, diverse ONG-uri) sau persoane fizice.
Sponsorul poate fi chiar beneficiarul proiectului sau, n cazul finanrilor
nerambursabile primite de la organismele internaionale i instituiile de stat, acesta va
stabili n mod clar cu realizatorul proiectului obiectivele care trebuie atinse.
C. Promotorii
Promotorul proiectului este fie o persoan care aparine unui nivel ierarhic superior,
fie unei instituii care va asigura proiectului o imagine pozitiv (ex. promovarea
realizat n depistarea cancerului de sn).
Participarea acestuia este necesar mai ales n proiecte complexe, care au un impact
social deosebit sau cu un puternic efect de raionalizare (promovarea unei alimentaii
sntoase).
D. Deintorii de interese (stakeholders)
Aceast categorie include toate entitile care au ceva de pierdut sau de ctigat n
urma realizrii / nerealizrii proiectului. Acetia pot fi:
interni:
o angajaii instituiei care realizeaz proiectul;
o angajaii firmelor aflate n parteneriat cu instituia respectiv;
o acionarii.
externi:
o organisme de interes public, autoriti etc.
o organisme guvernamentale / neguvernamentale.
E. Echipa de proiect
Membrii echipei de proiect vor fi selecionai n funcie de sarcinile cerute de proiect,
iar numrul acestora va depinde de mrimea i complexitatea proiectului. Pe lng
competenele de specialitate, este important ca acetia s aib aptitudini pentru
munca n echip, pentru o bun comunicare, s fie creativi. Fiecare membru trebuie s
cunoasc care sunt atribuiile i s-i asume responsabilitatea.
ntrebrile la care membrii trebuie s cunoasc rspunsurile sunt:
ce se ateapt de la mine?
care este rolul meu n cadrul echipei?
care este nivelul de autoritate? dar cel de responsabilitate?
cine va face evaluarea? care sunt colegii mei?
la ce mi va folosi participarea la acest proiect?
care sunt obiectivele pentru atingerea crora rspund direct?
18
 Radu V. Pascu Managementul Proiectelor
avnd n vedere c nu am mai fcut niciodat aceast munc, cum m voi
descurca?
F. Realizatorul sau project designer
Realizatorul proiectului este cel care concepe proiectul, putnd fi o persoan fizic sau
juridic, un grup de persoane din interiorul sau exteriorul organizaiei. Se poate apela
la organizaii specializate n conceperea proiectelor, cum ar fi centrele de consultan.
Uneori, numrul organizaiilor implicate n conceperea unui proiect este mare, dintre
acestea doar una avnd rolul de coordonator al proiectului. Participarea acestora
presupune i ncheierea de contracte ntre organizaii, cu stabilirea clar a rolului i
obligaiilor pe care fiecare organizaie le vor avea. De asemenea, vor fi prezentate CV-
urile, activitile efectuate n trecut i pe cele din prezent care au legtur cu scopul
proiectului care se dorete realizat, intenia de participare.
G. Comitetul de coordonare a proiectului
Comitetul de coordonare va decide asupra structurii organizatorice, a personalului,
supervizeaz ndeplinirea obiectivelor i planul propus. Este reprezentat de toi factorii
implicai n proiect: stakeholder-i, conducerea organizaiei care realizeaz proiectul,
beneficiari, toi cu putere decizional.
H. Directorul/managerul de proiect (Project Manager)
Coordonatorul de proiect este persoana care rspunde de modul de derulare a
proiectului, de ndeplinirea obiectivelor, calitii cerute i a termenelor de proiect. De
personalitatea acestuia, de calificrile si capacitatea de a coordona n mod eficient
membrii echipei, va depinde n mare parte succesul unui proiect. Uneori, el este acelai
cu cel care concepe proiectul.
Acesta trebuie s planifice proiectul, s-l organizeze, s-l coordoneze i s-l controleze.
Lui i revine funcia de moderator i de motivator al echipei de proiect i trebuie s
asigure, n plus, o comunicare eficient ntre toi membrii. Stilul de conducere pe care
i-l va alege va depinde de caracteristicile sale i de procesele sociale care au loc n
cadrul echipei de proiect.
1.9. Importana Managementului Proiectelor
Odat cu dezvoltarea tehnologiilor avansate, managementului informaiei i
mijloacelor de comunicare, un loc tot mai important ncepe s-l ocupe desfurarea
activitii unei firme/asociaii/instituii pe baz de proiecte. n prezent, se consider c
50 % dintre activitile companiilor mari sunt conduse dup principiile impuse de
managementul proiectelor.
De asemenea, instituiile publice sau private, ca i organizaiile non-guvernamentale au
nceput diverse proiecte att la nivel naional, ct i internaional. Se pot realiza
proiecte n orice domeniu de activitate (sntate, economie, politic, informatic,
drept etc.)

19
 Radu V. Pascu Managementul Proiectelor
Managementul proiectelor poate fi perceput ca o tiin, ca o art sau ca o tehnic,
prin care se realizeaz un anumit scop. Odat cu revenirea Romniei la economia de
pia, s-a simit tot mai mult necesitatea de a realiza proiecte veritabile, de a realiza
ct mai structurat i de a justifica cererile pentru schimbare, pentru mbuntire sau
finanare a ceva deja existent sau propus a se nfiina. De multe ori ns, proiectele
nseamn pentru unele persoane doar o cerere pentru finanare, n special de la o
surs extern, pe ct posibil nerambursabil. Aceasta este i o prim greeal n
nelegerea managementului proiectelor i de multe ori aceste proiecte sunt respinse
de la nceput. De aceea, se impune ca persoanele care se implic ntr-un proiect s
cunoasc foarte bine care sunt obiectivele i scopurile unui proiect i cum ar putea
acesta s contribuie la realizarea obiectivelor programului din care face parte proiectul
respectiv.
Persoanele care sunt implicate n managementul proiectelor lucreaz pentru a induce
un rezultat pentru ceilali angajai sau pentru comunitatea uman, aa nct nu exist
alt categorie de probleme legate de proiecte dect cele de natur uman. n spatele
oricrei probleme de natur tehnic, financiar sau programatic se afl, de fapt, o
problem legat de oameni, pornind de la cea mai important resurs a unei
organizaii factorul uman. n mod cert, cea mai mare provocare a proiectelor globale
actuale este managementul echipelor de specialiti care lucreaz n cadrul proiectelor.
O gestiune corect a factorului uman devine cheia succesului n orice demers de acest
gen. Echipa, prin comportamentul su, prin calitile de care d dovad i prin unitatea
sa de gndire i aciune, poate ncuraja sau poate anula calitatea i eficiena unui
proiect. Experiena unor state cu activitate susinut n domeniul managementului de
proiecte, cum sunt Statele Unite, Thailanda, India, Marea Britanie sau Germania, a scos
la iveal drept criteriu al organizrii unui asemenea tip de activitate, alegerea
conductorului de proiect, ceea ce constituie o prioritate de prim rang. Amploarea
proiectului definete mrimea echipei, nivelul profesional al acesteia, reunete diferite
obiective i culturi organizaionale, o mare varietate de solicitri i exigene. Selectarea
managerului de proiect pornete de la criterii precum: autodisciplina, experien n
domeniul conducerii echipelor eterogene de specialiti, abiliti accentuate de
comunicare, o vast experien n aspectele tehnice i economice ale proiectelor,
cultur general solid, capacitatea de a atrage sponsorizri. Aceti conductori
trebuie s dovedeasc flexibilitate i respect fa de colectivul de indivizi cu care vor
lucra, disponibilitate pentru a delega responsabilitile i pentru a realiza angajarea
plenar a colaboratorilor, preocupri pentru dezvoltarea personalului din proiect,
capacitatea de sincronizare a activitilor rutiniere, colaborarea eficient cu ali
manageri de proiect.
n acelai timp, se impune sublinierea unor aspecte de ordin concret, din cadrul
organizaiile ce utilizeaz n mod curent managementul de proiecte. Muli dintre aceti
manageri de proiect au alte angajamente profesionale, alte locuri de munc. n cadrul
proiectelor, ei i asum, adesea, rolul de a executa operaiuni concrete, n paralel cu
rolul de coordonator al unor activiti diferite, ntreprind aciuni ce au finalitate
concret, produc rezultate, la fel de bine ca supravegherea activitii de ansamblu. A
20
 Radu V. Pascu Managementul Proiectelor
face o estimare exact a eforturilor i a timpului acordat fiecrui dintre aceste roluri
este un demers dificil, care ridic multe semne de ntrebare, ca: managementul
proiectelor tinde s devin o profesie de sine-stttoare? Se poate stabili cu
rigurozitate ce realizeaz efectiv managerul de proiect dintre toate activitile
previzionate? Managerul de proiect face acelai lucru ca i sponsorul oficial al
acestuia?
Din pcate, o definiie care s delimiteze clar rolurile managerului de proiect nc nu a
fost elaborat, dar specialitii i practicienii au convenit asupra unor atribuii, ce pot fi
identificate pentru toi conductorii analizai:
responsabilitatea pentru proiect dei este un termen destul de nebulos, poate
avea semnificaii variate pentru indivizi diferii. Concise Oxford English
Dictionary explic responsabilitatea ca fiind autoritate; abilitatea de a aciona
independent i de a lua decizii. ntr-adevr, considerm c responsabilitatea
constituie principalul atribut la unui manager de proiect;
asumarea rezultatelor proiectului urmtorul atribut ce poate defini un
manager de proiect este asumarea i estimarea rezultatelor unei aciuni
concertate. Tot aceeai persoan rspunde n faa sponsorului de proiect
pentru furnizarea rezultatelor globale i pariale previzionate. Rezultatele
trebuie s fie cuantificate precis i s fie msurabile, iar managerul trebuie s
fie abilitat pe deplin pentru a rspunde de livrarea acestora;
autoritatea de a executa proiectul,cu finalitatea rezultatelor ateptate
atributul cheie al managementului de proiect este autoritatea de a realiza
proiectul, care poate fi definit ca fiind puterea de a induce sau de a influena
comportamente sau aciuni. n esen, managementul proiectului reclam
capacitatea de a determina acele comportamente care sunt necesare pentru
atingerea obiectivelor prevzute iniial.
n timp ce managerul de proiect nsumeaz responsabilitile decizionale n interiorul
proiectului i i asum rezultatele obinute, el trebuie, de asemenea, s dovedeasc
abilitatea organizaional de a asigura disponibilitatea resurselor i de a solicita
schimbrile de comportament care sunt critice. Autoritatea poate mbrca variate
forme, dac ea deriv din poziia ierarhic deinut, din profesionalismul dovedit, din
influena exercitat n cadrul organizaiei i ea poate fi asumat ca pe o exercitare a
puterii care are ca scop ducerea la bun sfrit a scopurilor i finalitilor proiectului.
Plecnd de la aceste considerente, se poate formula o definiie acceptabil a
managementului proiectului, ca: exerciiul responsabilitii i a capabilitii
decizionale, autoritatea de a corela activiti din cadrul proiectului i urmrirea,
asumarea rezultatelor ateptate, n contextul satisfacerii exigenelor consumatorilor
proiectului, de a realiza angajamente i de a aplica constrngeri. Implicaiile definiiei
de mai sus sunt bogate n sensuri i provocatoare pentru analize viitoare mai complete.
Realitatea demonstreaz c muli dintre indivizii investii cu responsabilitatea unei
conduceri de proiect nu contientizeaz faptul c sunt manageri; n acelai timp, exist
multe persoane care se confund cu managerul de proiect, dar care nu exercit, de
21
 Radu V. Pascu Managementul Proiectelor
fapt, nici unul dintre atributele acestui rol, deoarece nu au primit mandatul oficial
necesar n contextual unei asemenea activiti.
n cazul multor proiecte, dac nu exist o persoan care s fie numit director sau
manager, atunci , cu siguran c exist una care poart titlul de sponsor, ceea ce
nu semnific o redefinire a rolului, ci doar o suprapunere de roluri sau de atribuii.
Stabilirea unei diferenieri ntre managerul de proiect i directorul de program
apare ca necesar, n condiiile folosirii uzuale i, uneori, improprii, a acestor termeni.
Directorul de program apare ca depind cu mult stadiul coordonrii unei grupri de
proiecte corelate. n opinia noastr, conducerea unui program presupune i debuteaz
cu o stabilire precis a cerinelor unei afaceri, la un nivel strategic, care dezvolt un
drum critic, denumit program, menit s satisfac nevoile organizaiei, n mod optim.
Interpretrile acestui fenomen pot fi multiple, n funcie de cultura managerial
asimilat i de instruirea specific pe care o dobndesc conductorii. Nevoile
organizaiei pot fi sintetizate ntr-un Standard al Afacerii, care articuleaz modul n care
fiecare program sau proiect se conecteaz la modelul standard de ansamblu. Una
dintre diferenele importante dintre managementul de proiect i cel de program
const n nivelul la care se amplaseaz abilitile persoanei care ndeplinete rolul
respectiv. Directorul de program trebuie s poarte negocieri cu investitorii, cutnd s
echilibreze interesele nuanate ale acestora, la un nivel mult mai ridicat dect poate
nfrunta un manager de proiect. Aadar, directorii de programe coordoneaz managerii
de proiecte.
Managerii de proiect au atribuii de natur tactic, care i concentreaz activitatea pe
comunicarea cu investitorii i pe livrarea rezultatelor previzionate, conform traseului
stabilit pentru proiect i a planurilor existente. Necesitatea unei abordri de natur
tactic este indispensabil definiiei proiectului, ca fiind un efort unic, de a asambla
debutul i finalul unor activiti. Directorii de program, prin natura funciei pe care o
ndeplinesc, trebuie s depeasc nivelul de performan al oricrui manager de
proiect, coordonator, la rndul su, de ali manageri de subproiecte. Activitatea sa
este, prin excelen, strategic.
Dac subiectele care i preocup pe managerii de proiect sunt cele incluse n tematica
i n planul de lucru al proiectului, iar abordarea lor este de natur practic, concret,
directorul de program trebuie s organizeze tematica preocuprilor sale n aa fel nct
aceasta s se conecteze cu misiunea organizaiei i s realizeze activitile care
concord cu planul strategic al organizaiei i care se dovedete a fi unul fezabil. n
proiectele de mic anvergur, nu se poate discuta despre luxul de a avea i un director
de program i un manager de proiect, amndou rolurile fiind ndeplinite de a o
singur persoan, care, inevitabil, acioneaz asupra oricrei perturbaii sau probleme
ivite. Coordonarea unui program depete orice proces de management al
proiectelor, prin adugarea de noi obiective ale afacerii, obiective operaionale, prin
includerea de riscuri strategice, integrarea finalitilor de activitate, crearea de
interdependene i a unei interfee ntre management i procesele efective.

22
 Radu V. Pascu Managementul Proiectelor
Obiectivele generale ale afacerii asigur conformitatea cu iniiativele strategice ale
organizaiei i definesc, n termini cantitativi, efectele i impactul afacerii. Integrarea
scopurilor finale faciliteaz corespondena dintre finalitile de proiect declarate i
plenitudinea acestora, asigur eliminarea redundanelor sau a omisiunilor periculoase.
Interfaarea procesului managerial are misiunea de a identifica input-urile i output-
urile din proiectele individuale, definete criteriile de calitate, asorteaz input-urile i
output-urile i apoi le integreaz n programul general de activitate. Toate aceste
performane sunt specifice unui manager de proiect eficient, dar care are perspectiva
de a deveni un bun director de program.
Managementul de proiect nu este suficient de bine cunoscut n Romnia, iar numrul
de profesioniti n domeniu este relativ restrns. Pentru dezvoltarea sectorului
ntreprinderilor mici i mijlocii din ara noastr, formarea i pregtirea unor manageri
de tip pro-activ , specializai i n domeniul managementului de proiecte, poate
constitui o soluie eficient de accesare a fondurilor cu finanare european, destinate
susinerii i amplificrii activitilor din sectoarele productive, comerciale, de servicii.
Managerul de proiect este responsabil cu toate activitile care se desfoar i care
privesc bunul mers al activitilor legate de proiect. Dac proiectul ncepe i descoperi
mai trziu c sfera de cuprindere nu este clarificat, managerul de proiect este
rspunztor. Dac proiectul pune n aplicare un plan de lucru slab, managerul de
proiect este rspunztor.
Managerul de Proiect nu este un simplu executant de activiti, el trebuie s neleag
obiectivele de business care au generat proiectul, pentru a putea lua decizii relevante
pe parcursul fiecrei etape.
Experiena arat c abordarea strict tehnic a managementului de proiect poate
conduce n cel mai bun caz la realizarea unor produse sau servicii performante, dar
care nu neaprat ndeplinesc strategia de afaceri a organizaiei. Aa numitul business
awareness tinde s devin un criteriu de selecie foarte important la alegerea unui
manager de proiect, motiv pentru care toate abordrile moderne subliniaz
necesitatea ca managerul de proiect s posede cunotine i abiliti n managementul
general al afacerilor.

23