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Curso: Administrao Geral e Pblica p/ ICMS RJ

Teoria e Questes comentadas


Prof. Arthur Macedo - Aula 03
Direitos autorais reservados (Lei 9610/98). Proibida a reproduo, venda ou compartilhamento deste arquivo. Uso individual.

Aula 03
Curso: Administrao Geral e Pblica p/ ICMS
RJ
Professor: Arthur Macedo
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Teoria e Questes comentadas
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Aula 03 Planejamento das Organizaes. Estrutura das Decises.

Assunto Pgina
1- Planejamento: o que 03
2- Planejamento Operacional e Ttico 06
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3- Planejamento Estratgico 07
4- Planejamento Baseado em Cenrios 17
5- Estrutura das Decises 18
6- Questes comentadas 23
7- Lista de exerccios 31
8- Gabarito 35

Ol, futuros auditores e auditoras!


Vamos para a nossa Aula 03 do curso de Administrao Geral e
Pblica para o ICMS-RJ. Trataremos de um dos temas com maior incidncia
nas provas do ICMS-RJ, e nas demais provas de administrao: planejamento
das organizaes. Na outra parte da aula, vamos falar sobre a estrutura das
decises e o impacto na gesto das organizaes.
Nem preciso ressaltar a importncia desta aula. No s pela quantidade
de questes que aparecem nas provas, mas principalmente por se tratar de
base fundamental para outros assuntos que trataremos em aulas futuras.
Qualquer dvida ou solicitao, j sabem: estou sempre disposio de
vocs.

Esto prontos? Simbora!!!


Abraos,
Arthur Macedo

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1- PLANEJAMENTO: O QUE

1.1. Conceito
A tarefa de administrar envolve diversas aes. Como j aprendemos
em aulas anteriores, existem quatro funes administrativas: planejar,
organizar, dirigir e controlar (P.O.D.C.). A primeira delas, e talvez a mais
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significativa para as organizaes, a funo planejar.


Planejar, numa definio breve, significa estudar a situao atual da
empresa, entender o ambiente onde ela est inserida, para projetar uma
situao futura desejada, de acordo com os objetivos estabelecidos.
Portanto, planejar ao fundamental para a entidade. No deve ser uma
ao isolada, e sim, estar inserida na cultura das organizaes. Devido
competio exacerbada existente no mundo corporativo, planejar o ponto
zero para o sucesso.
Alguns autores importantes conceituam planejamento, e importante
que leiamos alguns deles. Segundo Oliveira (1996), planejamento pode ser
definido como um processo que considera os aspectos destacados pelas
dimenses anteriormente demonstradas, no sentido de alcanar uma
situao desejada de maneira mais eficiente e efetiva com a melhor
concentrao de esforos e recursos pela organizao.
Segundo Chiavenato (2004), o planejamento se constitui na primeira
funo do processo administrativo, permitindo o estabelecimento dos
objetivos organizacionais conforme os recursos necessrios para atingi-
los. Outros conceitos similares de outros autores importantes sero
apresentados durante a resoluo das questes da nossa banca.

Projetar uma situao desejada

Estabelecer objetivos organizacionais


Planejar ...
Estudar os ambientes

Definir metas e as estratgias para atingi-las

(FCC - Analista Judicirio - TRT 4 - 2006) "Expressa uma


srie de propsitos a serem realizados dentro de determinado prazo, levando
em considerao as limitaes impostas pelos recursos disponveis e as metas
prioritrias definidas.
A definio acima refere-se:

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a) organizao.
b) ao planejamento.
c) avaliao.
d) administrao.
e) ao programa.
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Resoluo: Nossa banca gosta, s vezes, de trazer definies literais


de alguns autores. Eis a definio de mais um autor para planejamento
(portanto, gabarito letra B). Segundo El-Memari (2006), o "planejamento
uma formulao sistemtica e devidamente integrada que expressa uma srie
de propsitos a serem realizados dentro de determinado prazo, levando em
considerao as limitaes impostas pelos recursos disponveis, bem como as
metas prioritrias definidas".

1.2. Nveis do Planejamento


Ns estudaremos, em aula futura sobre estrutura e modelos das
organizaes, que possvel dividir a organizao em trs nveis
hierrquicos: o nvel operacional, responsvel pela execuo das
atividades-fim e produo do bem ou servio; o nvel ttico, responsvel pela
coordenao, gerncia e superviso; e o nvel estratgico, responsvel por
traar os macro-objetivos da empresa, definir a estratgia de atuao, a
direo-geral das atividades, etc.
Podemos dividir o planejamento tambm nesses trs nveis
hierrquicos, como veremos no esquema a seguir (estudaremos os
pormenores de cada nvel de planejamento nos prximos tpicos):

Planejamento Estratgico

Planejamento Ttico

Planajemanto Operacional

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2- PLANEJAMENTO OPERACIONAL E TTICO

Vamos comear a estudar o planejamento em cada um dos trs nveis


organizacionais, dando o devido destaque ao planejamento estratgico, que
ser estudado parte, no prximo tpico.
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O planejamento operacional possui uma viso de curto prazo, sendo


responsvel pela execuo das tarefas dirias e corriqueiras da organizao.
Possui alto detalhamento. O direcionamento para a otimizao dos
resultados, voltado para a eficincia. Possui nfase nos meios de ao: o modo
de executar, da melhor maneira, a atividade-fim da entidade. Sempre, claro,
com vistas ao atingimento dos objetivos traados.
Segundo Chiavenato (2004), os planos operacionais, decorrentes do
processo de planejamento, atingem as diversas reas e funes das
organizaes, sendo que cada um desses planos pode chegar a graus
diferentes de detalhamento.

Planejamento Operacional

Curto prazo Detalhado e Especfico Foco na eficincia

O planejamento ttico possui durao de mdio prazo, atingindo


apenas uma certa parte ou departamento da organizao. desenvolvido pelo
nvel intermedirio da entidade, ou seja, no nvel gerencial ou coordenativo.
responsvel por desenvolver o que foi colocado no planejamento estratgico ,
de acordo com cada departamento. Como exemplo, podemos citar os planos
de marketing, finanas ou comercial. Possui um detalhamento mdio, e est
focado na eficcia.

Planejamento Ttico

Mdio prazo Pouco Detalhado Foco na Eficcia

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(FCC - Analista Judicirio - TRF 2 - 2012) Planejamento


o processo de determinar os objetivos organizacionais, como atingi-los e
hierarquizado a partir das perspectivas:
a) marketing, tecnologia, produo e mercado.
b) misso, valores e viso.
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c) financeira, do cliente, interna e de aprendizado e crescimento das pessoas.


d) estratgicas, tticas e operacionais.
e) da eficincia, eficcia, efetividade e economicidade.
Resoluo: Questo para fechar o entendimento sobre os nveis (ou
perspectivas, como trouxe o enunciado) do planejamento. O nvel
operacional, de curto prazo, mais detalhado e especfico. O nvel ttico, de
mdio prazo, departamentalizado. E o nvel estratgico, que vamos estudar
em seguida, de longo prazo, sistemtico, amplo e genrico. Portanto, nosso
gabarito a letra D.

3- PLANEJAMENTO ESTRATGICO

2.1. Conceito
Planejamento estratgico pode ser conceituado como um processo
organizacional de longo prazo, com abrangncia bastante ampla,
compreendendo todas as reas e demandas da organizao, e que pretende
buscar uma direo para a entidade, de acordo com o ambiente no qual ela
est inserida. Seu foco est na efetividade, buscando apresentar resultados
globais competitivos ao longo do perodo.

Planejamento Estratgico

Longo Prazo Amplo e Genrico Foco na Efetividade

Importante trazer os conceitos formais de trs autores muito citados por


nossa banca. Segundo Chiavenato (2006), "o planejamento estratgico um
processo organizacional compreensivo de adaptao, atravs da aprovao,
tomada de deciso e avaliao. Procura responder a questes bsicas
como: por que a organizao existe, o que ela faz e como faz".
Para Kotler (1994), "o planejamento estratgico uma metodologia
gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela
organizao, visando maior grau de interao com o ambiente". Para Oliveira

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(1993), "planejamento estratgico o processo que proporciona suporte


metodolgico para definir a melhor direo a ser seguida, objetivando
otimizao do grau de interao com o ambiente e atuando de forma
inovadora e diferenciada".

...estabelecer a
...para atingir o
melhor
Planejamento ... sucesso
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direo a ser
desejado.
seguida...

(FCC - Analista Judicirio - TRF 1 - 2011) Uma


caracterstica essencial do planejamento estratgico
a) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo.
b) potencializar o efeito sinrgico das competncias organizacionais.
c) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da
organizao.
d) evitar as incertezas ambientais por meio de estratgias detalhadas de aes
tticas.
e) centralizar o planejamento nos nveis gerenciais, evitando a
descentralizao de aes.
Resoluo: Vamos analisar cada uma das alternativas. A alternativa A
est incorreta, pois fala em curto prazo, portanto, caracterstica do
planejamento operacional. A alternativa B o nosso gabarito. J o erro da
alternativa C est no fato de que o planejamento estratgico no
desdobramento de nenhum outro. A alternativa D est tambm incorreta, pois
as estratgias detalhadas das aes tticas encontram-se no planejamento
operacional. Por fim, a alternativa E tambm est errada, pois o planejamento
nos nveis gerencias o ttico.

Vamos avanar. Segundo Chiavenato (2004), o planejamento


estratgico possui cinco caractersticas peculiares e essenciais:

Relaciona-se com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel.


Caractersticas do
Planejamento
Estratgico

Dirige-se para o futuro.

compreensivo e abrange a organizao de forma sistmica.

Seu processo de construo em consenso.

uma forma de aprendizagem organizacional.

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Cabe, neste momento prvio ao estudo das etapas do planejamento,


uma diferenciao de dois conceitos j citados, e que podem causar uma certa
confuso: planejamento x plano. Planejamento, como j sabemos, um
procedimento, um processo administrativo, uma sequncia de atos. Plano o
resultado deste processo, o produto final do planejamento, que dever ser
executado conforme os objetivos e metas traados. Ok? Vamos em frente!
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2.2. Etapas
Como todo processo, o planejamento estratgico possui etapas, um
passo-a-passo para atingir o objetivo final. Por questes didticas, vamos
dividir em quatro as etapas do planejamento.

A) MISSO, VISO E VALORES


Eis os pilares que toda e qualquer organizao possui (ou deveria
possuir). preciso definir qual o motivo de existir da organizao, onde esta
organizao quer chegar e sob quais essncias ticas e morais ela vai agir
para a conseguir seu objetivo. Vamos estudar cada um dos conceitos.
MISSO a razo de ser da empresa. o propsito, o motivo de
sua existncia, o negcio. Deve ter orientao para o futuro e expressar
com clareza a orientao desejada pela organizao. Alm de orientar, ela
determina os limites de ao da entidade, ou seja, alm de previsibilidade,
preciso objetividade. Nenhuma empresa nasceu para produzir tudo.
A cada ciclo de planejamento estratgico, as empresas reestudam sua
misso, a fim de entender quais os avanos j concretizados para atingi-la e
quais as mudanas necessrias que o ambiente interno e o ambiente externo
possam indicar. Vale lembrar que a reviso da misso tambm ocorre com a
viso e os valores.
Para fechar, vamos ler a definio de Oliveira (1993). Segundo o autor,
"a misso deve ser entendida como uma identificao a ser seguida, mas
nunca algo especfico a ser alcanado".
VISO busca trazer o futuro desejado pela empresa. a forma
como a organizao espera ser reconhecida e vista pelo mercado, pelos
empregados e demais participantes do processo. A viso no deve ser uma
realidade impossvel ou impensada. preciso buscar o sucesso, porm com
base cientfica, ou seja, uma espcie de "sonho racional".
O nvel de ambio da viso da empresa depende do posicionamento
mercadolgico em que ela se encontra (ou busca se encontrar no futuro).
Portanto, a viso positiva, audaciosa, mas com os ps no cho e sem
empirismo.

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Segundo Whiteley (1992) viso uma imagem viva de um estado


futuro ambicioso e desejvel, relacionado com o cliente, e superior em algum
aspecto importante, ao estado atual.
VALORES so as atitudes, crenas, princpios e padres que
orientam a organizao. So as ideias fundamentais em torno das quais se
constri a entidade. So as convices culturais, entranhadas no cerne
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organizacional, da alta administrao ao mais simples funcionrio. Todos, sem


exceo, precisam respeitas os valores organizacionais.
Os valores devem ser virtudes, propsitos muito positivos, elementos
motivadores e norteadores da atuao moral de cada indivduo. Sinalizam o
padro de comportamento buscado pela organizao.

Razo de ser, propsito, deve ser objetiva, ter orientao


MISSO para o futuro e delimitar o campo de atuao.

O futuro desejado pela empresa, o sonho racional.


VISO Positiva, audaciosa, mas sem empirismo.

Atitudes, crenas, princpios e padres. So virtudes,


VALORES elementos motivadores, padro de comportamento.

(FCC - Analista Judicirio - TRT 7 - 2011) Um processo


de planejamento estratgico de uma organizao deve ser iniciado a partir da:
a) anlise do ambiente externo (oportunidades e ameaas).
b) anlise do ambiente interno (foras e fraquezas).
c) declarao de viso e misso do negcio.
d) formulao de metas e objetivos.
e) formulao de estratgia.
Resoluo: Questo para voc entender o posicionamento de nossa
banca sobre o processo de planejamento estratgico. Algumas bancas (e
alguns autores) consideram que o diagnstico organizacional (que vamos
estudar em seguida) vem antes da definio da misso, viso e valores.
Porm, nossa banca traz a definio da misso, viso e valores como ponto de
partida do processo de planejamento. Portanto, fiquem atentos para esta
ordem. E o gabarito a letra C

B) DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL (ANLISE SWOT)


A partir da definio da misso, viso e valores, entramos em outra
etapa do planejamento estratgico: o diagnstico organizacional. Nesta

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etapa, realizado um estudo para entender a situao atual da empresa,


algo como uma foto panormica, que vai mostrar a realidade interna e o
ambiente externo no qual a empresa est inserida.
O objetivo do diagnstico organizacional, no processo de planejamento
estratgico, saber os pontos fortes e fracos no ambiente interno da
organizao (as chamadas variveis controlveis) e identificar as
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oportunidades e ameaas do ambiente externo (as chamadas variveis


incontrolveis).
A ferramenta mais usada no mundo corporativo (e tambm na
administrao pblica mais moderna) a Anlise SWOT. O termo SWOT
uma sigla oriunda do idioma ingls, e um acrnimo de Foras (Strengths),
Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas
(Threats). Esta ferramenta, que tem sua sigla aportuguesada para "Matriz
FOFA ou FFOA", traz um mapa da situao da empresa.
Quando se fala em anlise do ambiente interno, analise-se os pontos
fortes e os pontos fracos da organizao. Os PONTOS FORTES so os
fatores positivos existentes na empresa, as competncias, o diferencial
em relao aos concorrentes. Os PONTOS FRACOS so inaptides
encontradas, os problemas, as inconsistncias, a baixa capacitao,
ausncia de posicionamento de mercado.
J quanto anlise do ambiente externo, realizada a anlise das
oportunidades e ameaas. As OPORTUNIDADES so foras externas que
influenciam positivamente a empresa, por exemplo, uma desonerao
tributria, ampliao do poder de compra do consumidor do produto da
empresa, etc. As AMEAAS so as foras externas que influenciam
negativamente a empresa, e devem ser cuidadosamente tratadas e
identificadas. Por exemplo, mudanas de poltica governamental, aumento de
tributos, greves gerais, etc.

(Fonte: http://4.bp.blogspot.com/-
2xdpp_81L2Y/U4vdckidVfI/AAAAAAAACA0/YUyP_hI7Wlg/s1600/swot.png)

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Os administradores tentaro sempre reduzir as fraquezas internas e as


ameaas externas e potencializar as foras internas e as oportunidades
externas. Para o nosso estudo direcionado ao nosso concurso, acredito ser
suficiente os conceitos aprendidos sobre diagnstico organizacional.

(FCC - EPP - SEPLA DR SP - 2009) O planejamento


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estratgico uma ferramenta gerencial adotada pelas empresas privadas. Sua


adoo pela Administrao pblica possibilita estabelecer um rumo a ser
seguido e ajustar a organizao em decorrncia de mudanas nos ambientes
interno e externo organizao. No planejamento estratgico um dos
conceitos o de SWOT: Strengths (foras), Weaknesses (fraquezas),
Opportunities (oportunidades), Threats (ameaas). Considerando esse
conceito, correto afirmar:
a) O planejamento estratgico deve contemplar as relaes entre as variveis
internas e externas da organizao.
b) Oportunidades e fraquezas so variveis internas, controlveis pela
organizao, que podem ajud-la a beneficiar-se de determinada situao.
c) Foras e ameaas so variveis externas, controlveis pela organizao,
que podem impactar a sua atuao.
d) A anlise de oportunidades e ameaas possibilita a definio da misso, dos
objetivos e dos valores da organizao.
e) A identificao de pontos fortes e fracos resultado de uma anlise do
ambiente poltico e econmico da organizao.
Resoluo: O diagnstico organizacional, por meio da anlise SWOT,
nos traz uma ideia das relaes entre as variveis internas e externas da
organizao. Como vimos, as foras e fraquezas so variveis internas, e
as oportunidades e ameaas so variveis externas. Matamos a questo,
resposta letra A.

C) DEFINIO DE OBJETIVOS, METAS E ESTRATGIAS


Depois de fazer o diagnstico organizacional e conhecer todos os pontos
fortes, fracos, oportunidades e ameaas da entidade (e claro, documentar
isto tudo), chega o momento de definir os objetivos, as metas e as estratgias
organizacionais.
Os OBJETIVOS exprimem o desejo de cada organizao quanto ao
sucesso que deseja atingir. uma varivel qualitativa. No processo do
planejamento, so definidos objetivos estratgicos (vlidos para a empresa
como um todo) e objetivos especficos (direcionados para determinados
departamentos ou pessoas/equipes, sempre alinhados com os objetivos
estratgicos).

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J as METAS so as especificaes, partes, ou subdivises dos


objetivos traados, com enfoque quantitativo, ou seja, mensurvel. As
metas so criadas para proporcionar um controle e uma avaliao por parte
dos gestores.
O enlace necessrio para o atingimento dos objetivos, atravs de
resultados positivos com o atingimento de cada meta, a definio da melhor
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ESTRATGIA. Neste passo, escolher a melhor estratgia significa definir o


melhor caminho para se chegar ao sucesso. uma referncia, a linha de
ao, que interfere em toda a organizao. Todos seguiro a mesma
receita, em funo dos comuns objetivos. Segundo Oliveira (2013), "a
estratgia deve ser, sempre, uma opo inteligente, econmica e vivel".

Objetivos Metas Estratgia

Qualitativo,
desejo de Quantitativo Melhor
sucesso da subdivises caminho,
organizao. dos objetivos, referncia,
Divide-se em mensurvel. linha de ao.
estratgicos Proporciona Inferfere em
e controle e toda a
especficos. avaliao. organizao.

D) FORMULAO DE PLANOS, IMPLEMENTAO E AVALIAO


Finalmente, o planejamento estratgico chega nas suas ltimas etapas.
hora de "colocar no papel" tudo o que foi estudado e identificado,
implementar as aes e depois realizar uma avaliao e controle do
procedimento. o que chamamos de formulao do plano estratgico,
implementao e avaliao.
PLANO ESTRATGICO o produto do planejamento. o
documento responsvel por ordenar os objetivos gerais e destrinch-los
nos objetivos especficos. o documento mais importante para ser usado
na fase implementao do planejamento. O plano vai proporcionar
acompanhamento, controle e cobrana, uma vez que escrito, formal e
exigvel. O Plano estratgico dever ser desmembrado nos planos tticos, de
acordo com cada rea/departamento, que por sua vez, sero tambm
desmembrados nos planos operacionais.
Aps documentar o planejamento no formato de plano, hora de partir
para a IMPLEMENTAO. a execuo propriamente dita do plano, dos
projetos e das aes. considerado um momento crtico do planejamento
estratgico, uma vez que chega a hora de "tirar do papel" e colocar em

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prtica, envolvendo as pessoas da entidade. Normalmente, so designadas


equipes setoriais, comandadas por uma equipe da alta direo, para
acompanhar o processo de implementao.
Uma vez implementado o planejamento, faz-se necessrio realizar uma
AVALIAO. Os resultados atingidos so comparados com os objetivos
pretendidos. feito o monitoramento das atividades e o controle de
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conformidade. So observados os indicadores de desempenho para


verificar se os resultados foram alcanados de acordo com o pretendido.
Segundo Chiavenato (2006), "a avaliao deve servir para que se analisem as
causas e os efeitos dos desvios entre o programado e o realizado, de forma
que os gestores possam recomendar mudanas e aes corretivas".
Vamos ver um esquema de todo o processo de planejamento, etapa por
etapa, reforando a caracterstica de que o planejamento estratgico
cclico e dinmico. O resultado avaliativo de um perodo subsdio
informativo para um prximo planejamento.

Definio de
Misso, Viso e
Valores

Avaliao,
Diagnstico
Controle e
Organizacional
Monitoramento

Definio de
Objetivos,
Implementao
Estratgias e
Metas

Formulao dos
Planos

(FCC - Analista Judicirio - TRF 3 - 2007) O


planejamento estratgico consiste em um processo de gerao de estratgias
culminando em um produto formal, o plano estratgico. Esse documento:
a) sintetiza as intenes da empresa a longo prazo, apresentando o conjunto
de aes responsveis por sua implementao.
b) estabelece aes de curto e mdio prazos, visando elevar o lucro da
empresa.
c) define o cdigo de tica da empresa, estabelecendo diretrizes que norteiam
o posicionamento da empresa em relao aos clientes e concorrentes.

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d) organiza de forma clara as intenes da empresa na conduo de seus


negcios para um prazo de 12 meses.
e) ajusta as intenes da empresa aos anseios dos funcionrios, possibilitando
a participao ativa das equipes nos negcios.
Resoluo: O processo de planejamento culmina na produo dos
planos: o estratgico, o ttico e o operacional, cada um seguindo a linha de
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formulao e o nvel a que se destina. O plano estratgico apresenta o


resultado do planejamento estratgico, que de longo prazo. Portanto,
achamos o nosso gabarito, que a letra A.

2.3. Escolas do Planejamento


O estudo do planejamento foi sendo realizado ao longo de vrios anos,
principalmente a partir da segunda guerra mundial. Muitos pensadores e
muitas escolas surgiram, a fim de organizar em alguma corrente o
pensamento estratgico administrativo e nortear a ao das entidades. As
bancas costumam cobrar a diviso feita por Mintzberg, que segregou em dez o
numero de escolas do planejamento, situadas em trs grupos:
1. Escolas de natureza PRESCRITIVA: possuem foco no detalhamento do
processo de formulao das estratgias. Formado pelas escolas do
Design, Planejamento e Posicionamento.
2. Escolas de natureza DESCRITIVA: preocupam-se com a descrio
das estratgias e os desdobramentos delas. Formado pelas escolas
Empreendedora, Cognitiva, de Aprendizado, de Poder, Cultural e
Ambiental.
3. Escola CONFIGURATIVA: grupo isolado, composto apelas por uma
escola. Preocupa-se em adotar uma postura de transformao e
adaptao, com caractersticas das nove escolas anteriores.

Escolas Conceitos
Definio das estratgias como um processo informal,
Escola do Design juntando teorias que simbolizam o carter conceitual da
estratgia.
Formulao das estratgias como um processo formal,
Escola do
enfatizando os aspectos estruturados e numricos do
Planejamento processo de formaco de estratgia.
Definio das estratgias como um processo analtico, que
Escola do
observa a estratgia como uma escolha de posicionamentos
Posicionamento competitivos por meio de processos decisrios.
Formulao das estratgias como um processo visionrio,
Escola
focalizando o papel dos lderes carismticos e dos
Empreendedora empreendedores visionrios.
Formulao das estratgias como um processo mental, que
Escola Cognitiva trata a estratgia do ponto de vista dos mapas, esquemas e
conceitos.

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Formulao das estratgias como um processo emergente. A


Escola de
estratgia se forma atravs do tempo, numa espcie de
Aprendizado tentativa e erro.
Formulao das estratgias como um processo mental.
Escola de Poder Desvenda os interesses e as negociaes por trs da
elaborao das estratgias das empresas.
Processo coletivo de definio das estratgias, com forte
Escola Cultural
influncia das relaes humanas e sociais das organizaes.
Direitos autorais reservados (Lei 9610/98). Proibida a reproduo, venda ou compartilhamento deste arquivo. Uso individual.

As estratgias so formuladas enfatizando o papel


Escola Ambiental
determinante do ambiente nas empresas.
Definio das estratgias como um processo de
Escola transformao, que faz uma juno das nove escolas
Configurativa anteriores, enfatizando a caracterstica transitria e
adaptativa das escolas.

(FCC - Analista - TCE/PR - 2011) Em gesto estratgica, a


escola segundo a qual as estratgias so genricas e existem, a priori,
claramente definidas a:
a) cognitiva.
b) do design.
c) ambiental.
d) empreendedora.
e) do posicionamento.
Resoluo: Vamos guardar as palavras-chave de cada escola. No
costumeiro a nossa banca abordar este assunto nas provas de nvel superior,
mas vale a pena aprender, para no sermos pegos de surpresa. Quando se
fala em estratgias genricas e claramente definidas, sob um processo
analtico, estamos estudando a Escola do Posicionamento. Portanto, nosso
gabarito a letra E.

4- PLANEJAMENTO BASEADO EM CENRIOS

Vamos conversar agora sobre um assunto importante para nossa


matria. Estudamos o conceito de planejamento, vimos o planejamento
operacional, o ttico e expandimos o conhecimento com o planejamento
estratgico. Para fecharmos o estudo, vamos aprender um pouco sobre
planejamento baseado em cenrios.
Antes de mais nada, vamos conceituar "cenrios" no nosso contexto.
Significa situaes que possivelmente ocorrero no futuro. So situaes
potenciais. Portanto, planejar baseado em cenrios quer dizer tentar estudar
essas situaes que potencialmente podem acontecer. uma forma de tomar

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alguma atitude no presente, identificando as consequncias que estas decises


podem afetar o potencial cenrio futuro.
Para Chiavenato (2007), "cenrios so estudos do futuro para se
construir diferentes imagens ou vises alternativas favorveis ou
desfavorveis do ambiente futuro de negcios e suas interligaes.
Vale deixar claro que cenrio diferente de previso pura e simples.
Direitos autorais reservados (Lei 9610/98). Proibida a reproduo, venda ou compartilhamento deste arquivo. Uso individual.

Planejamento por cenrios trabalha com incertezas. Previses baseiam-se em


algo racional.
Alguns autores, incluindo Oliveira (2007), dividem o planejamento
baseado em cenrios em dois segmentos: projetivos e prospectivos. Vamos
ver o que significa cada um deles no prximo esquema.

Partem de uma situao real do


Projetivos presente ou do passado para
criar um cenrio futuro nico.
Tipos de
Cenrios
Partem da anlise do presente
Prospectivos para criar cenrios futuros
diversos.

Portanto, planejar com base em cenrios utiliza os cenrios projetivos


ou prospectivos (estes, na maioria das organizaes) para auxiliar na tomada
de deciso, na definio das estratgias e dos objetivos. Podemos ento
concluir que o planejamento baseado em cenrios mais uma ferramenta do
planejamento estratgico convencional e fundamental para as empresas que
trabalham com anlise de riscos.

(CESPE - Administrativo - Polcia Federal - 2004) No


que se refere ao planejamento, julgue o item subsequente:
"A misso a razo de ser da organizao, a viso de futuro define
quantitativamente onde a organizao deve chegar. Quanto aos cenrios, a
organizao deve defini-los a partir de uma abordagem projetiva, tambm
conhecida por abordagem prospectiva."
Resoluo: A questo tentou confundir o candidato que no estava to
preparado. O comeo do enunciado, quando fala de misso e viso, est
correto. J quanto aos cenrios, no existe o dever da organizao de adotar a
abordagem projetiva (cenrio futuro nico), nem muito menos essa
abordagem conhecida como prospectiva (cenrios futuros diversos).
Portanto, alternativa ERRADA.

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5- ESTRUTURA DAS DECISES

5.1. Tipos e Nveis das Decises


Vamos entrar na segunda parte de nossa aula, com o estudo da
estrutura das decises. Tomar decises, sejam elas simples ou muito
complexas, faz parte de nossa vida, a todo momento. Estamos tomando
Direitos autorais reservados (Lei 9610/98). Proibida a reproduo, venda ou compartilhamento deste arquivo. Uso individual.

decises toda hora, s vezes at sem pensar. Tenho certeza que o fato de
voc, aluno(a), estar lendo esta aula agora fruto de muitas decises
tomadas.
Nas organizaes no diferente. Tomar decises faz parte da vida das
entidades, seja ela pblica, privada, com ou sem fins lucrativos, aberta,
fechada, no importa. Todas, sem exceo, realizam suas atividades a partir
de decises tomadas. Todos tomam decises: do chefe ao subordinado, do
diretor ao mais humilde empregado. J citamos em aulas anteriores, mas vale
a repetio: Chiavenato (2007) disse que "administrar significa tomar
decises". Vamos estudar os tipos de decises e os nveis das decises.
Segundo alguns autores (corrente majoritria), so dois os TIPOS de
decises: as programadas (aquelas do dia-a-dia, comumente operacionais,
de rotina); e as no-programadas (no existe registro histrico de
resoluo, uma situao nova, comumente gerenciais).

Corriqueiras, operacionais,
Programadas padronizadas.
Tipos de
Decises
No- Sem registro histrico, gerenciais,
programadas situaes novas ou incomuns.

No tocante aos NVEIS de deciso, temos a seguinte subdiviso: as


decises estratgicas so tomadas pela alta administrao da organizao.
So decises de amplo alcance, que determinam e modificam objetivos
estratgicos. O segundo nvel o das decises setoriais, que ocorrem em
cada departamento da entidade. Competem aos gerentes e coordenadores e
precisam estar alinhadas com as decises estratgicas. Por fim, temos as
decises operacionais, que correspondem s execues das tarefas,
realizadas pelos supervisores e diretamente pelas equipes de produo.

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Decises Alta administrao, amplo alcance,


Estratgicas objetivos estratgicos.

Nveis de Decises Departamentos, alcence setorial, gerentes


Deciso Setoriais e coordenadores.
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Decises Execuo de tarefas, supervisores e


Operacionais equipes de produo.

5.2. Etapas do Processo Decisrio


Vrios autores utilizam um sequenciamento similar para definir as
etapas do processo decisrio, ou seja, o passo-a-passo para se chegar
deciso que se deseja tomar. Vamos ver um esquema com as etapas
sugeridas por Chiavenato (2007).

2. Procura de
1. Definio e
solues
diagnstico do
alternativas mais
problema
promissoras

4. Seleo e 3. Anlise e
escolha da melhor comparao das
alternativa como alternativas de
plano de ao soluo

5.3. Modelos para o Processo Decisrio


Conforme a diviso da doutrina predominante, so dois os modelos para
o processo decisrio: o modelo gerencial e o modelo racional. O MODELO
GERENCIAL, tambm chamado de organizacional, administrativo ou
descritivo, enfatiza a anlise subjetiva do indivduo, ou seja, como as pessoas
tomam uma deciso. Enfatiza, tambm, o que ocorre de fato nas
organizaes, considerando o ambiente, o comportamento das pessoas e as
equipes informais. considerado um modelo mais moderno, por ser sistmico
e abrangente.
Por outro lado, existe o MODELO RACIONAL, tambm chamado de
clssico, econmico, normativo. Este modelo estabelece a lgica e
racionalidade humana como fator principal para a tomada de decises.
considerada uma teoria at certo ponto equivocada e restrita, pois considera o

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comportamento humano como algo calculado, linear, instrumental. Nas


organizaes dos tempos de hoje, quase que impossvel adotar um modelo
racional puro.
Por conta desse problema que o modelo racional traz consigo, surgiu
uma vertente, liderada pelo estudioso Herbert Simon, que criou a chamada
racionalidade limitada. Significa que existe um meio termo entre a
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racionalidade total e a irracionalidade. Segundo o autor, as pessoas so


racionais at certo ponto. No se toma as decises apenas com base em fatos
concretos. O homem toma decises satisfatrias a ele, que so racionais "at
a pgina dois".

Analisa o comportamento do
Gerencial indivduo e considera o ambiente.

Modelos do Lgica como fator principal.


Processo Racional Considera o indivduo como
Decisrio cartesiano, calculado.

Racionalidade Limitada: meio termo entre a racionalidade e a


irracionalidade. Decises so satisfatrias ao indivduo, no
somente baseadas em fatos concretos.

(FGV - AFRE-RJ - 2007) A tomada de decises um


elemento crtico na vida organizacional. Sobre esse processo, analise as
afirmativas a seguir:
I. No modelo racional de tomada de deciso, o problema a ser resolvido deve
ser definido de forma clara e sem ambiguidades; devem-se listar as
alternativas viveis e escolher a que resulte no valor mximo percebido.
II. As pessoas tomam decises dentro de uma racionalidade limitada elas
constroem modelos simplificados que extraem os aspectos essenciais do
problema, sem capturar toda a sua complexidade.
III. A tomada de deciso intuitiva um processo inconsciente gerado pelas
expectativas vividas, sendo uma alternativa complementar ao mtodo
racional.
Assinale:
(A) se nenhuma afirmativa for correta.
(B) se somente as afirmativas I e III forem corretas.
(C) se somente as afirmativas I e II forem corretas.
(D) se somente as afirmativas II e III forem corretas.
(E) se todas as afirmativas forem corretas.

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Resoluo: Questo clssica, cobrada no concurso para AFRE-RJ nos


tempos que a FGV realizava as provas. Apesar de no ser a nossa banca foco
desse estudo, as trs assertivas trazem boas definies para o nosso
entendimento do assunto. Todas esto corretas, portanto o gabarito a
letra E.
Ateno para o conceito trazido na assertiva III, sobre intuio. Intuir
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se basear em experincias passadas, alm da ao do subconsciente (ou do


sobrenatural, para quem acreditar). Conceito fcil, que pode cair na sua
prova.

5.4. Classificao das Decises


Segundo Nascimento e Reginato (2007), podemos classificar as
decises em trs categorias: as estruturadas, as semiestruturadas e as
no-estruturadas. uma classificao at certo ponto similar com o que
chamamos de "tipos de decises", que estudamos acima. No entanto,
importante estudar esta nomenclatura de classificao, pois tem uma
incidncia grande de questes que utilizam estes termos.

Repetitivas, passos previsveis,


Estruturadas possveis de serem incorporadas
em um sistema de informao.

Sistematizadas at certo ponto,


Classificao
Semiestruturadas passveis de julgamento mais
das Decises
apurado do gestor.

Envolvem situaes novas, com


variveis de pouco ou nenhum
No-estruturadas
controle, exigem experincia,
percepo e intuio.

(FCC - Analista de Processos Organizacionais -


BAHIAGS - 2010) Nas organizaes, as decises rotineiras e as decises
causadas por variveis diversas so denominadas, respectivamente:
a) contnuas e de informaes gerenciais.
b) de apoio a decises e no-estruturadas.
c) estruturadas e de apoio a decises.
d) recorrentes e de informaes gerenciais.
e) estruturadas e no-estruturadas.
Resoluo: Questo fcil, para fixar o conceito. No tem como a banca
complicar esse assunto de classificao das decises, e nem voc pode perder
esse ponto, caso a questo aparea na sua prova. Decises rotineiras =

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estruturadas. Decises causadas por variveis diversas (de pouco ou


nenhum controle) = no-estruturadas. Gabarito a letra E.

6- QUESTES COMENTADAS

01. (FCC - ICMS-SP - 2006) Na elaborao do planejamento estratgico, o


Direitos autorais reservados (Lei 9610/98). Proibida a reproduo, venda ou compartilhamento deste arquivo. Uso individual.

diagnstico estratgico apresenta determinados componentes que relacionam


a empresa com variveis controlveis e variveis no-controlveis contidas no
ambiente que a envolve. As variveis no-controlveis se encontram no
ambiente:
a) interno e no ambiente externo da organizao.
b) externo da organizao, indicando suas oportunidades de negcios e os
riscos de investimentos.
c) interno da organizao, indicando as oportunidades de novos negcios.
d) interno da organizao, indicando seus pontos fortes e pontos fracos.
e) externo da organizao, indicando as oportunidades, pontos fortes e os
riscos de investimentos.
Resoluo: O enunciado envolve o diagnstico organizacional, e diz que a
empresa faz seu trabalho de anlise com componentes de variveis
controlveis e no-controlveis. Vamos lembrar do que aprendemos quando
estudamos diagnstico: as variveis internas (foras e fraquezas) so
consideradas controlveis, ou seja, podem ser modificadas com a ao direta
da organizao.
J as variveis externas (oportunidades e ameaas) so
consideradas no-controlveis, pois as nuances do ambiente, por muitas
vezes, fogem do controle decisrio das organizaes. Achamos nossa
resposta. GABARITO DA QUESTO: ALTERNATIVA B.

02. (FCC - Auditor - TCE-SP - 2008) O planejamento estratgico:


I. enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo, tendo
em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos.
II. tem como foco central a relao entre a anlise ambiental externa e a
anlise organizacional interna, tendo em vista a formulao de objetivos de
longo prazo.
III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades
da organizao, envolvendo-a como um todo.
IV. pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos,
enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da
organizao.

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V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerncia da organizao, por


enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso.
Est correto o que se afirma APENAS em:
a) I, II e IV.
b) I e III.
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c) II e III.
d) III, IV e V.
e) IV e V.
Resoluo: O enunciado pede para que analisemos as assertivas sob a tica
do planejamento estratgico. Vamos l. A assertiva I est incorreta, pois cita o
curto prazo, e na verdade, o planejamento estratgico de longo prazo. A
assertiva II est correta, e trata do diagnstico organizacional para a
definio dos objetivos de longo prazo.
A assertiva III est correta, pois o planejamento estratgico envolve,
sim, a organizao de forma ampla e sistmica. A assertiva IV est incorreta,
uma vez que no se segrega os fatores internos e externos, e sim,
proporciona uma interao entre eles. Por fim, a assertiva V est incorreta,
pois o planejamento estratgico deve evolver toda a organizao. GABARITO
DA QUESTO: ALTERNATIVA C.

03. (FCC - Analista Judicirio - TST - 2012) Considere as seguintes


assertivas sobre componentes da gesto estratgica:
I. Viso pode ser definida como a percepo de necessidades encontradas no
mercado e os mtodos segundo os quais uma organizao pode atend-los.
II. Misso pode ser definida como a razo de ser de uma organizao.
III. Valores bsicos e misso fazem parte de uma ideologia central emanada
de uma viso corporativa.
Est correto o que se afirma em:
a) I, II e III.
b) I e II, apenas.
c) I e III, apenas.
d) II e III, apenas.
e) II, apenas.
Resoluo: Questo que trata de misso, viso e valores. Vamos observar as
assertivas e recordar os conceitos j apresentados. A assertiva I trata de
VISO, que significa o olhar para o futuro, o que a empresa pretende ser.
Portanto, a assertiva est incorreta, pois no traz esse conceito.

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A assertiva II trata da MISSO, que, como diz corretamente a


assertiva, a razo de ser da organizao. J a assertiva III traz os
VALORES, que so as atitudes, crenas, princpios e padres que
orientam a organizao. GABARITO DA QUESTO: ALTERNATIVA D.

04. (FCC - Analista Judicirio - TRF 5 - 2008) No planejamento


Direitos autorais reservados (Lei 9610/98). Proibida a reproduo, venda ou compartilhamento deste arquivo. Uso individual.

estratgico, a anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente


entre a empresa e seu ambiente em termos de:
a) oportunidades e ameaas.
b) pontos fortes e pontos fracos.
c) oportunidades e pontos fortes.
d) ameaas e pontos fortes.
e) pontos fracos e oportunidades.
Resoluo: Diagnstico organizacional o assunto preferido de nossa banca
quando se trata de planejamento. Esta questo trata da Anlise SWOT, que,
como j vimos, mapeiam os pontos fortes e fracos (anlise interna) e as
oportunidades e ameaas (anlise externa) da organizao. O enunciado
pede anlise externa. Fcil. Achamos a resposta. GABARITO DA QUESTO:
ALTERNATIVA A.

05. (FCC - Tcnico Judicirio - TRT 13 - 2014) Entre as etapas do


planejamento estratgico de uma instituio se inclui o diagnstico
institucional que contempla as anlises interna e externa. Uma das formas de
realizar essas anlises elaborando uma Matriz SWOT, que identifica:
a) as probabilidades de ocorrncia de eventos positivos e negativos.
b) a misso, viso e valores da instituio.
c) as oportunidades e ameaas externas, e as foras e fraquezas da
instituio.
d) as competncias disponveis na instituio e aquelas que devem ser
desenvolvidas.
e) os objetivos e metas a serem perseguidos e os correspondentes indicadores
de resultado.
Resoluo: No podemos errar nenhuma questo deste tema! No custa
reforar que um tema que cai bastante, e o tipo de questo no costuma ser
difcil, porm traioeira.
Matriz SWOT = Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses),
Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats). GABARITO DA
QUESTO: ALTERNATIVA C.

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06. (ESAF - EPPGG - MPOG - 2009) Em um contexto de planejamento


organizacional, desponta como correta a seguinte premissa:
a) considerado o carter temporrio dos projetos, sua gesto prescinde de um
pensar estratgico.
b) para que a construo de cenrios possa ser utilizada de forma estratgica,
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recomendvel o uso exclusivo de tcnicas objetivas.


c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios.
d) a partir da fase de implementao das decises, encerra-se a possibilidade
de os planos de longo prazo serem alterados.
e) para a construo de cenrios em um contexto de incertezas e mudanas
rpidas, a abordagem prospectiva prefervel abordagem projetiva.
Resoluo: Questo interessante da ESAF sobre planejamento baseado em
cenrios, para que possamos fixar o assunto. Vamos direto para a alternativa
correta, e depois trataremos as incorretas. O gabarito da nossa questo a
alternativa E. A abordagem prospectiva mais indicada para cenrios
incertos e mltiplos, ao contrrio da abordagem projetiva, que prev um
cenrio nico e previsvel, baseado no histrico de experincias.
A alternativa A est incorreta, pois a gesto de projetos (assunto
importante, mas que no consta no nosso edital) precisa, sim, de um pensar
estratgico. A alternativa B est incorreta, pois no s tcnicas objetivas so
preferveis na construo de cenrios. Vai depender do contexto da
organizao e o que ela busca.
J a alternativa C est tambm incorreta, pois o contrrio: planejar
estrategicamente implica subordinar os meios aos fins. Por fim, a alternativa D
est incorreta, pois os planos estratgicos de longo prazo podem, sim, ser
alterados ao longo do tempo (alias, devem ser alterados, caso haja
necessidade). GABARITO DA QUESTO: ALTERNATIVA E.

07. (FCC - Analista Judicirio - TRT 19 - 2014) O planejamento


estratgico, entre outras caractersticas, apresenta-se como um processo de
construo de consenso que, em face da diversidade de interesses e
necessidades dos parceiros envolvidos, oferece um meio de atend-los na
direo futura que melhor convenha a todos. Insere-se nesse processo a
definio da Misso que:
a) a razo de ser da instituio, expressando a essncia da organizao,
orientada para o futuro.
b) traduz o consenso dos membros da organizao sobre o futuro que se
deseja para a instituio.

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c) so princpios, crenas, normas e padres que orientam o comportamento e


atuao da organizao.
d) so as metas a serem atingidas dentro de um horizonte definido de tempo,
de acordo com a viso de futuro da instituio.
e) o compromisso da organizao com a sociedade e os valores por ela
defendidos de forma permanente.
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Resoluo: Comeamos com uma leitura do bom enunciado. Planejamento


construo consensual, e isto importantssimo para o seu sucesso. O
enunciado pede que achamos nas alternativas um bom conceito para
MISSO. E encontramos a resposta logo na alternativa A. Razo de ser,
essncia, orientada para o futuro. Guardem estes conceitos.
A alternativa B est incorreta, pois traz um conceito de viso (ainda que
incompleto). A alternativa C est tambm incorreta, pois trata dos valores. A
alternativa D est incorreta, tratando dos objetivos. E a alternativa E est
incorreta, pois traz uma ideia de responsabilidade social da organizao.
GABARITO DA QUESTO: ALTERNATIVA A.

08. (FCC - Administrador - SERGAS - 2013) A respeito do Planejamento


Estratgico Empresarial, considere:
I. Estratgia empresarial pode ser definida como um conjunto integrado de
compromissos e aes para explorar competncias essenciais e obter
vantagem competitiva.
II. voltado para o presente, sendo o curto prazo seu horizonte de tempo.
III. Um primeiro passo a ser dado pela empresa, na implantao de um
processo de administrao estratgica, a anlise dos ambientes, externo e
interno, para um levantamento de seus recursos, capacitaes e competncias
essenciais.
IV. uma forma de aprendizagem organizacional, pois se orienta para a
adaptao da organizao ao contexto ambiental.
Est correto o que consta APENAS em:
a) I, II e III.
b) II, III e IV.
c) I, III e IV.
d) I, II e IV.
e) I, II, III e IV.
Resoluo: O enunciado pede para que observemos as assertivas sob a tica
do planejamento estratgico. Duas assertivas no guardam dvidas e esto
corretas: I e IV. Acredito que voc tambm observou a assertiva II como

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incorreta, pois o planejamento estratgico no voltado para o presente, e


sim para o futuro, e no de curto prazo, e sim de longo prazo.
Fica uma dvida na assertiva III, mas vamos esclarecer e guardar
essa importante informao. Alguns autores colocam o diagnstico
organizacional (anlise SWOT) como o primeiro passo do planejamento. Nossa
banca traz, na maioria das questes, o primeiro passo como sendo a definio
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de misso, viso e valores. Porm, no se assustem se aparecer como ocorreu


nesta questo apresentada.
Leiam com ateno todas as alternativas, caso fiquem em dvida. Esta
questo, mesmo, daria para matar com a s informao que a II estava
incorreta. GABARITO DA QUESTO: ALTERNATIVA C.

09. (FCC - Administrador - SERGAS - 2013) O planejamento estratgico


fora o gerente a sentar e refletir sobre os problemas e alternativas at chegar
a uma situao e prever alternativas para direcionar as decises e superar os
problemas. So nveis de planejamento estratgico existentes:
a) Operacional, Ttico e Estratgico.
b) Pessoal, de Crescimento e de Desenvolvimento.
c) Tcnico e Administrativo.
d) Empresarial e de Treinamento.
e) Pessoal e Estratgico.
Resoluo: Questo sobre os nveis do planejamento. O enunciado trouxe
"nveis do planejamento estratgico". Considero um equvoco conceitual,
porm no inviabiliza que faamos a anlise da questo.
De fato, os trs nveis do planejamento so: operacional, ttico e
estratgico. O planejamento estratgico pode se desdobrar nos planos
operacional, ttico e estratgico, tambm. Portanto, mesmo com esta pequena
confuso do enunciado, matamos a questo sem dificuldades. GABARITO DA
QUESTO: ALTERNATIVA A.

10. (FCC - Administrador - SERGAS - 2013) Anlise S.W.O.T. (ou anlise


F.O.F.A. em portugus) uma ferramenta estrutural utilizada para a
formulao de estratgias, permitindo-se identificar os objetivos da em presa.
So caractersticas desta anlise:
a) Planejar, Dirigir, Controlar e Organizar.
b) Preo, Propaganda e Praa.
c) Fornecedores, Clientes e Colaboradores.
d) Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas.

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e) Entrada, Processamento e Sadas de Informaes.


Resoluo: Est cansado de fazer questes sobre diagnstico
organizacional/anlise SWOT? Quero ver o ponto garantido na sua prova
quando este assunto aparecer!
No gostei muito do enunciado trazer a palavra "caractersticas", mas
mesmo assim, fcil identificar o que significa nosso diagnstico: Foras,
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Fraquezas (variveis internas, controlveis), Oportunidades e


Ameaas (variveis externas, no-controlveis). Fim de papo. GABARITO
DA QUESTO: ALTERNATIVA .

11. (FCC - Analista Judicirio - TRT 3 - 2009) Com relao ao


planejamento estratgico, considere:
I. Toda organizao deve estar envolvida, inclusive recursos, potencialidades e
habilidades, com o objetivo de se alcanar o efeito holstico e a sinergia
resultantes da interao de todos esses fatores.
II. Como instrumento de tipo genrico, o planejamento estratgico no pode
ser desdobrado em planos tticos e operacionais.
III. orientado para a relao entre a empresa e seu ambiente de tarefa,
ficando exposto s incertezas e imprevisibilidade dos eventos ambientais.
IV. O planejamento estratgico de uma organizao no pode incluir o desejo
de assegurar a continuidade, pois este adequado apenas ao objetivo de
expanso de atividades ou aumento de produtividade.
V. Quando o objetivo estratgico organizacional e global, os retornos
positivos devem beneficiar todos os shareholders da organizao, mas no os
stakeholders
Est correto o que se afirma APENAS em:
a) I, II, III e V.
b) I e III.
c) II, III, IV e V.
d) II, III e V.
e) II e IV.
Resoluo: Analisando casa assertiva: a primeira assertiva traz umas
palavras mais rebuscadas (prprio da FCC em provas de nvel superior), mas
no se assustem. Est correta, pois o planejamento estratgico envolve a
todos na organizao, de forma sistmica (ou holstica, como diz a questo).
A assertiva II est errada, pois o planejamento estratgico pode sim ser
desdobrado nos planos ttico e operacional. J a assertiva III est correta,

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pois o planejamento sofre a influncia do ambiente e suas incertezas e


imprevisibilidades.
A assertiva IV est incorreta, pois o planejamento pode desejar
assegurar a continuidade das estratgias e objetivos anteriormente traados.
Por fim, a assertiva V tambm est incorreta, pois todos podem ser
beneficiados, tanto os shareholders (acionistas), quanto os stakeholders
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(fornecedores, clientes, etc.). GABARITO DA QUESTO: ALTERNATIVA B.

12. (FCC - Tcnico Legislativo - AL-SP - 2010) Na gesto contempornea,


o processo de tomada de deciso deve ter como objetivo:
a) apontar, dentre as alternativas satisfatrias, aquela que pode levar ao
resultado desejado.
b) indicar a alternativa realmente tima para levar ao resultado projetado.
c) elaborar cenrios estratgicos que permitam calcular as opes com maior
probabilidade de sucesso.
d) definir as oportunidades e as ameaas existentes no ambiente de negcios.
e) encontrar as alternativas que satisfaam os interesses dos setores mais
importantes da direo.
Resoluo: Questo sobre cenrios e processo decisrio, simples e muito boa
para fixar os conceitos principais aprendidos na aula. Quando o enunciado fala
em "gesto contempornea", temos que ter ateno com as alternativas.
Algumas delas podem ter nexo, mas no se adequarem ao que se pede no
enunciado.
No contexto do processo decisrio e do planejamento baseado em
cenrios, falou em gesto moderna ou contempornea, estamos tratando de
abordagem prospectiva, ou seja, cenrios diversos futuros. Esta resposta
consta na alternativa A. Podemos avanar um pouco mais, e dizer que so
decises estratgicas e no-estruturadas (ou semiestruturadas).
A alternativa B est incorreta, pois traz uma abordagem projetiva
(cenrio futuro nico, baseado no histrico). As demais alternativas no
abordam o assunto com clareza e esto tambm incorretas. GABARITO DA
QUESTO: ALTERNATIVA A.

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7- LISTA DE EXERCCIOS

01. (FCC - ICMS-SP - 2006) Na elaborao do planejamento estratgico, o


diagnstico estratgico apresenta determinados componentes que relacionam
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a empresa com variveis controlveis e variveis no-controlveis contidas no


ambiente que a envolve. As variveis no-controlveis se encontram no
ambiente:
a) interno e no ambiente externo da organizao.
b) externo da organizao, indicando suas oportunidades de negcios e os
riscos de investimentos.
c) interno da organizao, indicando as oportunidades de novos negcios.
d) interno da organizao, indicando seus pontos fortes e pontos fracos.
e) externo da organizao, indicando as oportunidades, pontos fortes e os
riscos de investimentos.

02. (FCC - Auditor - TCE-SP - 2008) O planejamento estratgico:


I. enfatiza metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo, tendo
em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos.
II. tem como foco central a relao entre a anlise ambiental externa e a
anlise organizacional interna, tendo em vista a formulao de objetivos de
longo prazo.
III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades
da organizao, envolvendo-a como um todo.
IV. pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos,
enfatizando os comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da
organizao.
V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerncia da organizao, por
enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso.
Est correto o que se afirma APENAS em:
a) I, II e IV.
b) I e III.
c) II e III.
d) III, IV e V.
e) IV e V.

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03. (FCC - Analista Judicirio - TST - 2012) Considere as seguintes


assertivas sobre componentes da gesto estratgica:
I. Viso pode ser definida como a percepo de necessidades encontradas no
mercado e os mtodos segundo os quais uma organizao pode atend-los.
II. Misso pode ser definida como a razo de ser de uma organizao.
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III. Valores bsicos e misso fazem parte de uma ideologia central emanada
de uma viso corporativa.
Est correto o que se afirma em:
a) I, II e III.
b) I e II, apenas.
c) I e III, apenas.
d) II e III, apenas.
e) II, apenas.

04. (FCC - Analista Judicirio - TRF 5 - 2008) No planejamento


estratgico, a anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente
entre a empresa e seu ambiente em termos de:
a) oportunidades e ameaas.
b) pontos fortes e pontos fracos.
c) oportunidades e pontos fortes.
d) ameaas e pontos fortes.
e) pontos fracos e oportunidades.

05. (FCC - Tcnico Judicirio - TRT 13 - 2014) Entre as etapas do


planejamento estratgico de uma instituio se inclui o diagnstico
institucional que contempla as anlises interna e externa. Uma das formas de
realizar essas anlises elaborando uma Matriz SWOT, que identifica:
a) as probabilidades de ocorrncia de eventos positivos e negativos.
b) a misso, viso e valores da instituio.
c) as oportunidades e ameaas externas, e as foras e fraquezas da
instituio.
d) as competncias disponveis na instituio e aquelas que devem ser
desenvolvidas.
e) os objetivos e metas a serem perseguidos e os correspondentes indicadores
de resultado.

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06. (ESAF - EPPGG - MPOG - 2009) Em um contexto de planejamento


organizacional, desponta como correta a seguinte premissa:
a) considerado o carter temporrio dos projetos, sua gesto prescinde de um
pensar estratgico.
b) para que a construo de cenrios possa ser utilizada de forma estratgica,
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recomendvel o uso exclusivo de tcnicas objetivas.


c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios.
d) a partir da fase de implementao das decises, encerra-se a possibilidade
de os planos de longo prazo serem alterados.
e) para a construo de cenrios em um contexto de incertezas e mudanas
rpidas, a abordagem prospectiva prefervel abordagem projetiva.

07. (FCC - Analista Judicirio - TRT 19 - 2014) O planejamento


estratgico, entre outras caractersticas, apresenta-se como um processo de
construo de consenso que, em face da diversidade de interesses e
necessidades dos parceiros envolvidos, oferece um meio de atend-los na
direo futura que melhor convenha a todos. Insere-se nesse processo a
definio da Misso que:
a) a razo de ser da instituio, expressando a essncia da organizao,
orientada para o futuro.
b) traduz o consenso dos membros da organizao sobre o futuro que se
deseja para a instituio.
c) so princpios, crenas, normas e padres que orientam o comportamento e
atuao da organizao.
d) so as metas a serem atingidas dentro de um horizonte definido de tempo,
de acordo com a viso de futuro da instituio.
e) o compromisso da organizao com a sociedade e os valores por ela
defendidos de forma permanente.

08. (FCC - Administrador - SERGAS - 2013) A respeito do Planejamento


Estratgico Empresarial, considere:
I. Estratgia empresarial pode ser definida como um conjunto integrado de
compromissos e aes para explorar competncias essenciais e obter
vantagem competitiva.
II. voltado para o presente, sendo o curto prazo seu horizonte de tempo.
III. Um primeiro passo a ser dado pela empresa, na implantao de um
processo de administrao estratgica, a anlise dos ambientes, externo e

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interno, para um levantamento de seus recursos, capacitaes e competncias


essenciais.
IV. uma forma de aprendizagem organizacional, pois se orienta para a
adaptao da organizao ao contexto ambiental.
Est correto o que consta APENAS em:
a) I, II e III.
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b) II, III e IV.


c) I, III e IV.
d) I, II e IV.
e) I, II, III e IV.

09. (FCC - Administrador - SERGAS - 2013) O planejamento estratgico


fora o gerente a sentar e refletir sobre os problemas e alternativas at chegar
a uma situao e prever alternativas para direcionar as decises e superar os
problemas. So nveis de planejamento estratgico existentes:
a) Operacional, Ttico e Estratgico.
b) Pessoal, de Crescimento e de Desenvolvimento.
c) Tcnico e Administrativo.
d) Empresarial e de Treinamento.
e) Pessoal e Estratgico.

10. (FCC - Administrador - SERGAS - 2013) Anlise S.W.O.T. (ou anlise


F.O.F.A. em portugus) uma ferramenta estrutural utilizada para a
formulao de estratgias, permitindo-se identificar os objetivos da em presa.
So caractersticas desta anlise:
a) Planejar, Dirigir, Controlar e Organizar.
b) Preo, Propaganda e Praa.
c) Fornecedores, Clientes e Colaboradores.
d) Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas.
e) Entrada, Processamento e Sadas de Informaes.

11. (FCC - Analista Judicirio - TRT 3 - 2009) Com relao ao


planejamento estratgico, considere:
I. Toda organizao deve estar envolvida, inclusive recursos, potencialidades e
habilidades, com o objetivo de se alcanar o efeito holstico e a sinergia
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ser desdobrado em planos tticos e operacionais.
III. orientado para a relao entre a empresa e seu ambiente de tarefa,
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IV. O planejamento estratgico de uma organizao no pode incluir o desejo
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expanso de atividades ou aumento de produtividade.


V. Quando o objetivo estratgico organizacional e global, os retornos
positivos devem beneficiar todos os shareholders da organizao, mas no os
stakeholders
Est correto o que se afirma APENAS em:
a) I, II, III e V.
b) I e III.
c) II, III, IV e V.
d) II, III e V.
e) II e IV.

12. (FCC - Tcnico Legislativo - AL-SP - 2010) Na gesto contempornea,


o processo de tomada de deciso deve ter como objetivo:
a) apontar, dentre as alternativas satisfatrias, aquela que pode levar ao
resultado desejado.
b) indicar a alternativa realmente tima para levar ao resultado projetado.
c) elaborar cenrios estratgicos que permitam calcular as opes com maior
probabilidade de sucesso.
d) definir as oportunidades e as ameaas existentes no ambiente de negcios.
e) encontrar as alternativas que satisfaam os interesses dos setores mais
importantes da direo.

8- GABARITO

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1 B 07 A
2 C 08 C
3 D 09 A
4 A 10 D
5 C 11 B
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6 E 12 A

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