Profilul managerial al institutiilor publice din Romania

Universitatea Babes-Bolyai , Cluj-Napoca Masteratul de Politici de Sanatate si Management Sanitar

Profilul managerial al institutiilor publice din Romania

Deaconescu Veronica An 1

“Fiecare generatie are nevoie de o noua revolutie”1-Th. Jefferson

Introducere O data cu modificarea conditiilor pietei si cu modificarea nevoilor umane se naste nevoia pentru o alta societate. Una care sa raspunda din ce in ce mai bine acestor necesitati si sa se reinventeze si adapteze noilor conditii de mediu.Una dintre mecanismele si activitatiile de adaptare la noile conditii a fost aparitia conceptului de management in diferitele lui forme si aplicatii. In lucrarea de fata ne propunem sa facem o scurta inventariere a conceptelor de management, manager, Teoria noului management public, a institutiilor, facand o comparatie intre domeniul public si cel privat si, desigur, o scurta trecere in revista a evolutiei managementului in tara noastra. Dupa parcurgerea acestor concepte care ne vor ajuta sa intelegem mai bine contextul teoretic vom incerca sa dam un raspuns temei propuse.Si anume : identificarea profilului managerial al institutiilor publice din Romania

Capitolul 1.Public versus privat
1

Revolutia noastra este una manageriala care propune ordinea si organizarea, profesionalismul managerial si rezultate de performanta

Vom incepe acest proiect prin a face o scurta familiarizare cu conceptul de domeniu public si domeniu privat, acestea reprezentand climatul in care se manifesta institutiile si organizatiile deopotriva. “Institutiile publice reprezinta ansamblul structurilor organizate , create in societate pentru gestionarea afacerilor publice . Intr-un stat democratic ele au urmatoarele functiuni : • Pregatire texte cu putere legislativa ce urmeaza a fi propuse spre adoptare Parlamentului • Executare hotarari autoritati legislative • Informare organe superioare ale puterii de stat pentru luare decizii politice “O instituţie publica este un tip special de autoritate statala care`` vinde`` bunuri si servicii. Ele asigura facilitati precum : servicii de telecomunicaţii, electricitate, aprovizionarea cu gaze si apa, transport ( cai ferate, aeriene, navale), transportul public urban, servicii financiare( bănci, companii de asigurare). Este foarte important de precizat ca obiectivul unei institutii publice este servirea interesului public . exista cerinte pe care initiaitva particulara nu le-ar putea satisface si care sunt esentiale pentru societate , in general , si pentru fiecare membru in parte “.2
“Instituţiile publice reprezintă ansamblul structurilor organizate, create în societate pentru

gestionarea afacerilor publice. Prin intermediul lor se reprezinta Statul.O instituţie publică „vinde” bunuri şi servicii care asigură facilităţi precum: servicii de telecomunicaţii, electricitate, aprovizionarea cu gaze şi apa, transport (căi ferate, aeriene, navale), transportul public urban, servicii financiare (bănci, companii de asigurare). Obiectivul unei instituţii publice este servirea interesului public. Sunt situaţii în care iniţiativa particulară nu poate acoperi cerinţele societăţii şi de aceea sunt necesare instituţii specifice.”3 Institutiile private sunt persone juridice de drept privat,prin intermediul carora se urmaresc desfasurarea de activitati pentru satisfacerea unor interese personale sau colective. Putem observa ca ambele tipuri de institutii,sunt personae juridice,definite ca ”un subiect de drept constand intr-o colectivitate de oameni care are o structura organizatorica determinate si un patrimoniu propriu,distinct si care urmareste realizarea unui scop licit; indeplinind aceste conditii,colectivitatea participa la circuitul civil in nume propriu,ca o unitate,si isi angajeaza o

2

3

Paul Marinescu.Managementul Institutiilor Publice ,ed.Economica,Bucuresti,2001,p.6 http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/12.htm p.6

raspundere proprie; ea nu este o suma aritmetica de indivizi ci o entitate calitativ deosebita,un subiect de drept unic,distinct de individualitatea fiecarui membru al colectivului alcatuitor.”4 Prima categorie apartine persoanelor de drept public,iar a doua celor de drept privat,desi,acestea din urma pot avea si un character mixt,ele pot avea elemente de organizare si subordonare specifica dreptului public. Institutiile publice nu au un scop patrimonial.Cele private au majoritatea un scop patrimonial,existand totusi exceptii,cum sunt ong-urile,unele fundatii si asocialtii Serviciul public a fost definit ca acea activitate a autoritatilor administratiei publice care are ca scop satisfacerea unei nevoi de interes general si care trebuie indeplinita regulat si continuu. “Caracteristicile lor sunt :
• • • •

Satisfac o nevoie socială; Se creează / desfiinţează prin decizie administrativă de management; Regimul lor juridic este reglementat de reguli ale dreptului public; Se realizează prin stabilimente publice; etc.

Serviciile publice pot asigura servicii precum aprovizionarea cu apă, electricitate, gaz, telecomunicaţii, considerate esenţiale pentru economie, în ansamblu. “5 In statul modern multitudinea nevoilor sociale este asa de mare incat administratia publica recurge la autorizarea anumitor personae private sa presteze servicii de interes general sau public. Deci,nu exista o limitare stricta care sa spuna ca persoanele juridice private nu pot presta servicii publice daca au posibilitatea de a o face. Raporturile in care se pot situa institutiile publice pot fi de subordonare ierarhica,egalitate si cooperare,iar cele private se pot afla doar in raporturi de egalitate.

4

Ionel Reghini,Serban Diaconescu,Paul Vasilescu. “Introducere in dreptul civil”Ed Sfera Juridica,2008,p.252
5

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/12.htm

Sub aspectul fortei de munca in aceste tipuri de institutii, prima inglobeaza intr-un mod general functionarii publici,dar si alte tipuri de angajati iar cea de-a doua este lipsita de formalitatea numirii in functie de catre o autoritate profit “Cu excepţia câtorva persoane care, prin alegere, devin funcţionari publici, majoritatea funcţionarilor sunt învestiţi în funcţie printr-un act administrativ de numire, unilateral Actele de numire a funcţionarilor publici). Odată cu numirea, funcţionarul public este învestit cu atribuţiile corespunzătoare postului pentru care a candidat.”6 Acestia parcurg stadii ale carierei asemanatoare,in afara de organizatiile non profit,unde fluctuatia de “personal” este mult mai mare,acestea neajungand la finalul carierei si doar uneori se poate avansa(ex: activitati project based):
• • • • •

explorarea, stabilizarea, avansarea, menţinerea, finalul carierei.

“Noţiunea de “evaluare a performanţei’ se referă de obicei la evaluarea activităţii cadrelor sau a managerilor, nu la cea depusă de muncitori. Există două mari categorii de evaluare:
• •

convenţională (formală); neconvenţională (informală).

Evaluarea neconvenţională este evaluarea continuă a performanţei unui angajat, făcută de managerul său în cursul activităţii obişnuite. Acest tip de evaluare este ad-hoc, bazându-se în aceeaşi măsură pe intuiţie, şi pe dovezi concrete ale rezultatelor obţinute; prin aceasta este un produs secundar al relaţiei cotidiene între manager şi subordonatul său. Evaluarea convenţională este mult mai raţională şi ordonată decât cea neconvenţională. Evaluarea performanţei angajatului se face într-un mod sistematic şi planificat. “7

6 7

idem Paul Marinescu.Managementul Institutiilor Publice ,ed.Economica,Bucuresti,2001,p.6

Evaluarea performantei in sistemul public se face intr-un mod conventional pentru ca avem de-a face cu foarte mult personal,iar pentru asta avem nevoie de un timp indelungat de pregatire cat si de analiza a evaluarii. In sistemul privat,se intampla sa avem tot asa,foarte mult personal,si aici ne gandim la organizatiile mari,care la fel trebuie sa-si aloce timp evaluarilor,dar totodata se pot face evaluari neconventionale,facute de sefii departamentelor. Potrivit legii, pot fi mai multe modalităţi de încetare a funcţiei publice:(atentie,nu functia inceteaza sa existe,ci persoana care exercita functia inceteaza de a o mai ocupa)
• • • • •

A. demisia; B. inaptitudinea fizică;(cu mari dificultati) C. incompetenţa profesională; D. revocarea disciplinară. E. decesul

Potrivit Codului Muncii,aceleasi cazuri se aplica si in sectorul privat In sectorul public,luarea deciziilor se face pe baza unor acte administrative superioare.De aceea,Paul Marinescu dedica un subcapitol deciziilor administrative. “Decizia administrativă poate fi definită ca un proces complex de alegere a unei variante decizionale din mai multe posibile, în vederea realizării unui obiectiv al administraţiei publice şi care influenţează activitatea a cel puţin unei alte persoane din sistem, a sistemului administrativ în ansamblul lui sau a societăţii, în general. Particularităţi ale deciziei administrative :
• • • • •

Rezultă din colaborarea a diferitelor persoane din compartimente diferite; Există un volum mare de muncă; Avizarea o fac(e) una sau două persoane; Responsabilitatea aparţine mai multor persoane – titulare ale unor funcţii publice; Presupune derularea unui proces în mai multe etape.

Fundamentarea deciziei administrative

Orice decizie administrativă este dependentă de sistemul legislativ în vigoare. Calitatea deciziei depinde de respectarea legilor şi de cunoaşterea corectă a acestora de către funcţionarii publici.

Fundamentarea juridică a deciziilor administrative constituie o condiţie hotărâtoare pentru aplicarea lor. Decizia administrativă este rezultatul unei strânse colaborări între diferitele compartimente din cadrul unui organ al administraţiei de stat, între organe diferite ale administraţiei de stat sau, între organe ale administraţiei de stat, pe de o parte, alte organe de stat, organizaţii nestatale, cetăţeni, pe de altă parte.

În situaţii urgente este posibil ca adoptarea unei decizii să se facă de o singură persoană.”8

In sectorul privat avem de-a face cu decizii luate de grupurile ierarhice superioare, a consiliilor directoare, a adunarilor generale ale asociatiilor,unde grupurile de productie nu au nici un cuvant decizional.Totusi,sa nu ne imaginam ca nu au nici un cuvant de zis.Totul depinde de tipul managerial impus,ei fiind raspunzatori de domeniul lor specific,deci de departamentul lor. In Romania micilor si mijlociilor intreprinderi stilul decisional este urmatorul: sefului autoritar.Doar el are un cuvant de spus in viata firmei.El a adus-o la viata,el o falimenteaza.(sau o inchide,dar in ultima vreme,”boala” firmelor mici si mijlocii este insolvabilitatea). “Instituţiile publice au prezentat intotdeauna probleme particulare de management, care au inclus politici sociale, industriale si de investiţii. In cazul in care controlul guvernamental este prea rigid, instituţiile publice işi pierd statutul de entitati independente. Dar daca acest control este prea lejer, ele nu mai sunt rentabile pentru public. Intr-adevăr, unul dintre argumentele privatizării este faptul ca instituţiile publice nu pot fi controlate eficient si ca randamentul lor este inferior celui al companiilor private. Astfel scopul managementului public in institutiile adm publice este satisfacerea interesului general , fara a se avea in vedere un profit material , in timp ce managerii din org. particulare urmaresc in mod constant un castig material .
8

http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/12.htm consultat in 21.06.2010

Concluzia este ca cei care susţin menţinerea acestor instituţii publice trebuie sa găsească mecanisme superioare de control si de motivare a oamenilor care lucreaza in acest sector” .9 Ca sa vedem mult mai usor diferentele dintre public si privat in cadrul actiunilor intreprinse vom urmari in ce urmeaza tabelul de mai jos:

Acum ca am vazut diferentele evidente dintre domeniul public si cel privat,ne vom concentra in ce urmeaza atentia asupra managementului in domeniul public.

Capitolul 2.Managementul Public
9

Idem,p.7

Managementului public este ANSAMBLUL proceselor si relatiilor de management , bine structurate , existente intre componente ale sistemului administrativ , prin care , in regim de putere publica , se aduc la indeplinire legile / procesele de actiune , si/sau se planifica , organizeaza , coordoneaza , gestioneaza si controleaza activitati ce satisfac interesul public .10 Princiipiile11 care guverneaza M public sunt precum urmeaza:

Potrivit cartii Management Public I. Management strategic în administratia publica12, autorii nu propun delimitari intre managementul public si cel privat,spunand ca “. Gradul de specificitate al managementului public este contestat: pentru unii lucrurile sunt fundamental identice, doar alegerile strategice difera în functie de finalitati; pentru altii managementul public trebuie sa dezvolte propriile modele si propriile mijloace de gestiune, sa se fereasca a imita întreprinderea privata.” Totodata identifica cateva caracteristici pe care managementul ar trebui sa le aiba in raport de obiectul de activitate al domeniului pe care il ocupa.

10 11

Paul Marinescu.Managementul Institutiilor Publice ,ed.Economica,Bucuresti,2001,p.15 idem.p.16 12 Calin Emilian Hintea,Calin Ghioltan.Management Public I. Management strategic. Fundatia Civitas pentru Societatea Civila,Cluj-Napoca,2000,p.12-13

“1. Managementul presupune o ratiune strategica, vizând atingerea anumitor obiective. Or, daca întreprinderea privata are un scop clar (cautarea si maximizarea profitului) în functie de care ea îsi poate organiza actiunile si modela organizarea, situatia nu este identica în cazul administratiei publice; misiunea ei de a urmari realizarea “interesului general” este echivoca. “Interesul general” este susceptibil a cunoaste interpretari diferite si de multe ori contradictorii. Desigur, dubla egalitate: (firma privata = cautarea profitului organizatia publica = interes general) reprezinta o abordare simplista ce trebuie nuantata: finalitatile firmei private sunt diverse (maximizarea profitului dar si cautarea unor informatii satisfacatoare, nevoia de realizare a conducatorilor, obtinerea adeziunii membrilor, etc.). Pe de alta parte, “interesul general” este un termen la fel de incert. Deci finalitatea întreprinderii private este introvertita (ea gaseste în ea însasi rationalitatea proprie de a functiona), în timp ce organizatia publica este constituita pentru satisfacerea unor interese care o depasesc: finalitatea ei este extrovertita. 2. Managementul presupune detinerea de catre organizatie a unei capacitati de actiune strategica, care îi permite sa atinga obiectivele pe care si le-a fixat. Or, aceasta capacitate de actiune este redusa la organizatiile publice care se caracterizeaza prin interdependenta actiunilor lor, dependenta de puterea politica (de care depinde fixarea marilor obiective, a pachetelor de activitati, nivelul tehnologic, resursele, relatiile sociale) si supunerea fata de drept. 3. Managementul este construit în functie de o lege: cea a pietei. Or, pe când întreprinderea privata este inserata într-un sistem concurential, care o obliga la un efort permanent de rationalizare si modernizare, administratia publica se afla în parte sustrasa disciplinei pietei. Ea este dotata cu privilegii care îi permit sa elimine eventuala presiune a concurentei (alocarea specifica a resurselor elimina practic toate relatiile directe între pret si serviciile puse la dispozitie). Când nu beneficiaza de un monopol de drept ea dispune de o pozitie care îi asigura o “piata captiva” si îi garanteaza perenitatea. Constientizarea acestor particularisme va conduce, deci la elaborarea unui management adaptat acestui tip de gestiune, un management public Problema principala, de ordin axiologic se refera la conceptul de “eficacitate”, care, pentru administratie, este ireductibil la simpla “eficienta”. Desigur, precum întreprinderile private, administratia trebuie sa foloseasca cât mai bine mijloacele ce îi sunt afectate; dar eficacitatea sa se apreciaza, în primul rând, prin raportarea la gradul de realizare al obiectivelor fixate de catre alesi si nu în functie de simpla “rentabilitate” financiara. În practica, managementul public vizeaza sa amelioreze calitatea actiunilor, prin exploatarea a noi mijloace de gestiune, sa atenueze anumite rigiditati de organizare si sa îmbunatateasca sistemul de comunicatie cu exteriorul.”13

Din cele enuntate anterior de autori reiese concluzia formulata de Paul Marinescu privind activitatea M.public si anume ca: M public14
13 14

idem Paul Marinescu.Managementul Institutiilor Publice ,ed.Economica,Bucuresti,2001,p.15

• Studiaza procese si relatii de management • Se bazeaza pe principii si legitati • Este determinat si determina : valori economice , politice , sociale , culturale • Incearca satisfacerea interesului public • Sporeste nivelul de performanta in organizarea si functionarea institutiilor publice . CARACTERELE MANAGEMENTULUI PUBLIC15 1. INTEGRATOR Scopul : fundamentare solutii de perfectionare si rationalizare 2. POLITIC sistem administrativ Este influentat de factorul politic . Trasatura dominanta a managementului public este tocmai 3 . DE DIVERSITATE caracterul sau politic Exista institutii cu competenta materiala generala si institutii cu competenta speciala : instituttii 4 . COMPLEX centrale si locale Reuneste elemente specifice managementului din diferite domenii apartinand sectorului public : invatamant , cultara , 5 . DE SINTEZA sanatate , etc Preia din alte domenii concepte , metode , teorii ce sunt folosite cu succes de functionarii publici

Zenitul,ca punct maxim si ideal la managementului public il reprezinta teoria Noului Management Public (NMP),care presupune „încercarea de a introduce sau de a simula, în acele segmente ale serviciului public, stimulentele de performanţă şi disciplina care există într-un mediu concurential de piaţă”16. Se presupune că există beneficii în ceea ce priveşte eficienţa şi eficacitatea în expunerea activităţilor din sectorul public la presiunile pieţei şi mai ales în
15

idem

utilizarea pieţelor pentru a servi scopuri publice, şi că guvernul poate învăţa din sectorul privat, în ciuda diferenţelor contextuale. Obiectivul central de schimbare a fost de îmbunătăţire a modului în care guvernul este gestionat şi a serviciilor livrate, cu accent pe eficienţă, economie şi eficacitate NMP mută accentul de la administraţia publică tradiţională la managementul public Precum reflecta titlul cartii “The managerial state:”17de J.Clarke si J.Newman, NPM duce spre un managerialism de stat. Modelul tradiţional de organizarea şi furnizare de servicii publice, bazate pe principiile de ierarhie birocratică, planificare, centralizare, controlul direct şi autosuficienţă, este aparent înlocuit printr-un management de serviciu public bazat pe piaţă sau pe cultura anteprenoriala . Modelul birocratic Interesul public Eficienta si echitate Administratie Control Functii specifice,autoritate si structuri Justificarea costurilor Aplicarea responsabilitatii(responsibility) Urmarea regulilor si a procedurii Operarea sistemelor administrative Modelul NMP Rezultate bazate pe valorile cetatenilor Calitate si valori Productie Castigarea aderentei la norme Identificarea misiunilor,a serviciilor,a clientilor si a rezultatelor Furnizarea valorilor Construrirea responsabilitatii(accountability) Identificarea si rezolvarea problemelor Imbunatatirea continua a proceselor Separarea serviciilor de control Extinderea alegerii clientului Oferirea de stimulente Masurarea si analiza rezultatelor Imbunatatirea feed-back-ului

16

George A. Larbi UNRISD Discussion Paper No. 112, September 1999 The New Public Management Approach and Crisis States ,United Nations Research Institute For Social Development p.11 17 Apud A.Larbi .Clarke, J. and J. Newman The Managerial State: Power, Politics and Ideology in the Remaking of Social Welfare, Sage, London.1997

In ceea ce priveste pozitia Romaniei privind NMP, A.Androniceanu18 spune ca in abordarea schimbarilor in administratia publica sunt avute mai multe coordonate fundamentale ,ca de exemplu:      separarea functiilor politicilor de cele administrative, subsidiaritatea, simplificarea procedeelor si legislatiei, respectul fata de cetatean si preocuparea fata de problema acestuia definirea clara a rolului,responsabiliatatilor si relatiilor intre institutii,etc.

A.Androniceanu spune ca „adoptarea principiilor si valorilor NMP intr-o tara precum Romania trebuie sa fie precedata de un proces sistematic de pregatire si de adaptare a administratiei publice.Numai cateva reforme ar putea fi adecvate pentru tarile in curs de dezvoltare insa acestea trebuie precedate de actiuni pregatitoare-de adaptare la mediul politic,social,economic si cultural local”19 Ne vom intreba : Cine erste responsabil de implementarea cu succes a strategiilor de management si indreptarea institutiilor spre o realistica reformare calitativa? Raspunsul este

2.2 Managerul Public NU Administratorul Public
Managerul,descris de Asociatia Managerilor Publici20 reprezinta o categorie aparte de functionari publici, care, prin exercitarea atributiilor si responsabilitatilor lor, contribuie la asigurarea eficientei si continuitatii reformei in administratia publica, de la nivelurile strategice la cele operationale. Profilul managerului ar trebui sa cuprinda urmatoarele calitati:
• • • •
18

“are o viziune asupra eficientizarii actului administrativ; orientat catre rezultate prin planificare si prioritizare; orientat catre identificarea si implementarea de solutii; personalitate proactiva si responsabila, creativa si inovativa;

Androniceanu A.”Impactul noului management public asupra administratiei publice din Romania” http://www.ramp.ase.ro/_data/files/articole/6_02.pdf consultat 17.04.2010 19 Idem,p.19 20 http://www.managerpublic.ro/statutul_mp.php?idwebpage=13 consultat 21.06.2010

• • • • • • •

disponibil spre autoperfectionare; avand gandire critica si analitica; avand capacitate de evaluare a riscurilor; avand capacitatea de a stabili relatii profesionale eficiente; avand abilitati de comunicare, inclusiv mediere si negociere; avand capacitate de lucu eficient in echipe; este flexibil si se adapteaza usor specificului institutiilor;”21

Pana aici totul pare in ordine, suntem de accord cu mentiunea succinta a ceea ce trebuie sa fie un bun manager.Dar lucrurile se complica cand legiuitorul aduce inovatii in planul administrativ. Precum o sa vedem, datorita legii 286/2006 este infiintata functia de administrator public, fie la nivelul comunelor si oraselor,fie la nivelul judetelor. Acesta este, potrivit doctrinei juridice” o inovatie anticonstitutionala,care contravine art.121 alin.1 din Constitutie,conform caruia autoritatile prin care se realizeaza autonomia locala in commune si orase sunt consiliile locale alese si primarii alesi,in conditiile legii” 22 Intradevar, administratia publica localase realizeaza de catre consiliul local si primar, iar la nivelul judetelor de catre consiliul judetean si presedintele consiliului judetean, carora li s-au recunoscut numeroase atributii in acest scop.Or, a incredinta altcuiva, in acest caz administratorului public, anumite atributii ale primarului, respectiv a presedintelui consiliului judetean,ce reflecta continutul autonomiei locale,este contrar legii.Alegerea directa, prin scrutin uninominal a primarului, respectiv a presedintelui consiliului judetean se face de catre alegatori tocmai in considerarea unor calitati si capacitati de care acestia dispun si au dat dovada,asa incat ei insisi trebuie sa-si indeplineasca atributiile stabilite de lege,si nu administratorul public.In situatia incredintarii unor atributii administratorului public, indreptatit s-a pus intrebarea ce atributii si calitati mai pastreaza primarul,respective presedintele consiliului judetean.

Capitolul 3.Scurta evolutie a managementului public in Romania
21 22

http://www.managerpublic.ro/statutul_mp.php?idwebpage=14 consultat la 21.06.2010 D.Bakirci.Administratorul Public- o constructie juridica anticonstitutionala si artificiala, In Caietul Stiintific nr 8/2006, p.465

I. Lazar prezinta in cartea sa, Management General principalele momente ale dezvoltarii managementului in tara noastra .El spune ca “Romania se numără printre ţările unde abordările privind managementul au avut loc foarte devreme în raport cu alte ţări.Pentru aceasta este sufficient să amintim că în 1837 apare la Braşov lucrarea Pravila comercială a lui Nechifor care prezintă regulide comportament în conducerea unităţilor comerciale.Pe de altă parte se poate remarca folosirea pentru prima dată in Europa,respective în 1907,la Ţesătoria romînească de bumbac de la Piteşti a sistemului şi metodelor tayloriste de organizare a muncii bazate pe MTM.” Noteaza ca aspect cu totul deosebit introducerea în planul de învăţămînt al Academiei de Înalte Ştiinţe Comerciale şi Industriale a cursului de management al firmei,al cărui promoter a fost prof.Virgil Madgearu.Acest curs a contribuit la conturarea ştiinţei conducerii întreprinderii şi la formarea unei şcoli romaneşti de management,cu influenţe benefice pe plan ştiinţific,pedagogic şi mai ales al practicii economice. “Dupa Primul Război Mondial au crescut preocuparile pentru dezvoltarea teoriei şi practicii managementului în Romania.Motivul acestor preocupări l-a reprezentat Institutul Roman pentru organizarea ştiinţifică a muncii IROM înfiinţat in 1927.Obiectivul fundamental al institutului era,conform statutului a face pasul necesar pentru ca Romania să iasă din domeniul empirismului în domeniul organizării raţionale cu ajutorul ştiinţei”23 El spune ca principalele activităţi desfăşurate în perioada interbelică cu ajutorul IROM şi al Direcţiei orientării profesionale şi organizarii ştiinţifice a muncii din Ministerul Muncii s-au materializat în traducerea unor lucrări de specialitate,publicarea buletinului IROM, Experimentarea de metode şi tehnici în special de organizare a muncii în laboratoarele pirotehnice şi altele. Rod al acestei acţiuni,în conducerea unor firme mari ca Malaxa se aplicau metode avansate pentru acea perioadă,lucru care s-a reflectat şi în nivelul crescut de competivitate pe piaţa externă. Totodata autorii noteaza ca după al Doilea Război Mondial,o dată cu instaurarea comunismului s-a manifestat o lipsă totală pentru dezvoltarea şi aplicarea ştiinţei

23

I.Lazăr,V.Vereş,M.Mortan.Management general,ed.Dacia,2002,Cluj Napoca,p.53

managementului.Întreaga practică a managementului din această perioadă s+a bazat pe teoria şi practica sovietică de conducere şi organizare a întreprinderilor. „Începînd cu anul 1967,ca urmare a unei deschideri politice şi economice înspre Occident,se manifestă şi primele acţiuni pe plan teoretic şi practic în domeniul managementului.Astfel,a fost creat Centrul de perfecţionare a cadrelor de conducere din întreprinderi.CEPECA.s-a înfiinţat Institutul de conducere şi organiyare a producţiei din Ministerul Muncii,s-au format în întreprinderi compartimente de organizare,s+a construit primul colectiv de cercetători în domeniulconducerii macro-economice de la Institutul de cercetari economice,s+au infiinţat cabinetele pentru organizarea ştiinţifică a producţiei şi a muncii în anul 1968,în reşedinţele de judeţe,a fost promulgată legea 11/1971 cu privire la organizarea şi conducerea unităţilor socialiste,s+a introdus cursul de conducerea unităţilor economice în facultăţile de profil econimic,a luat fiinţă în 1973 Consiliul pentru probleme organizaţionale economice sociale,de asemenea a avut loc un proces de documentare,specializare şi perfecţionare a numeroase persoane din domeniul managementului în ţările Europei de Vest şi SUA.”24 În ce priveşte învăţămîntul, autorii spun ca cercetarea ştiinţifică şi managementul aplicat în Romania în perioada 1965-1989 trebuie,î n mod normal, să se facă următoarele precizări25
1. În domeniul teoriei şi practicii au avut loc un proces de transmitere şi înnoire a

cunoştiinţelor de management al întreprinderii în care se regăsesc o mare parte din metodele,tehnicile şi conceptele de M practicate în ţările dezvoltate 2. Cursurile şi cercetările ştiinţifice de M erau marcate de ideologia comunistă,mai puţin în ceea ce priveşte metodele şi mai mult în ce priveşte interpretarea şi folosirea conceptelor 3. Practica M firmelor a fost marcată de experienţa sa în cadrul unui sistem economic de tip comunist hipercentralizat în care politicul prevala asupra economicului.Tipic era faptul că în mod obligatoriu preşedintele Consiliului Oamenilor Muncii era secretarul de partid din întreprindere,indiiferent de capacitatea şi cunoştiinţele profesionale în domeniul organizării şi conducerii.

24 25

Idem,p.54 Idem

4. Intre teoria şi practica M era o diferenţă care a crescut în timp,cea de a doua fiind mai

pregnant afectată în ţările sistemului comunist Mai mentioneaza ca incepînd cu 1990 şi în domeniul M au avut loc schimbări importante.Cea mai însemnată parte a conceptelor,metodelor şi tehnicilor de M la nivel de întreprindere a fost reconsiderată prin prisma factorilor şi condiţiilor concrete ce ne înconjoară,respectiv ale economiei de piaţă. „Criza de autoritate a proprietarului si de autoritate a M care se manifestă pe fondul unor crize economice şi de mentalitate-cultura organizaţională-reprezintă factorii principali care conduc la progrese lente în practica M in fostele întreprinderi de stat.De modul în care se vor soluţiona aceste crize depinde funcţionarea şi rentabilitatea firmelor în cauză”26 Un alt pas important care a cauzat o crestere sporita a M in Romania a fost procesul privatizarii, indiferent daca vorbim despre M Public sau cel privat. Astfel aflam ca in România, primul pas în vederea privatizării a fost constituit de adoptarea Legii nr.15/1990, prin care fostele întreprinderi de stat din vremea regimului comunist au fost transformate în societăţi comerciale sau regii autonome. Procesul de privatizare propriu-zisă a fost iniţiat pe baza Legii nr.58/1991. Conform acestei legi, atribuţia de privatizare a societăţilor comerciale aflate în proprietatea statului revenea unei instituţii specializate, nou-create, denumită Fondul Proprietăţii de Stat (FPS). Instituţia şi-a schimbat denumirea în 2001, în Autoritatea pentru Privatizare şi Administrarea Proprietăţţii Statului (APAPS), iar în 2004 a fost redenumită Autoritatea pentru Valorificarea Activelor Statului (AVAS). În cursul anilor '90 procesul de privatizare s-a derulat în mod lent. Astfel deşi prin legea din anul 1991, se prevedea că privatizarea va trebui finalizată până la sfârşitul anului 1998.27 Orientandu-ne inspre prezent,in programul de guvernare actual exista o dorinta acerba de reformare a administratiei publice,dorinta pe care o intelegem,dar rezervandu-ne o doza de
26 27

Idem,p.55-56 http://ro.wikipedia.org/wiki/Privatizare Consultat la 21.06.2010

scepticism privind coerenta angajamentului guvernului de a transpune planul sau ideatic in actiune.De aceea vom prezenta in cateva pagini raportul de activitate al Guvernului,urmarind succint pasii facuti inspre reformare. In primul rand,programul de guvernare vrea: 1) Introducerea standardelor de calitate de către autoritatea publică competentă în baza cărora să se poată monitoriza şi evalua un serviciu public şi activitatea funcţionarilor publici. 2) Continuarea procesului de descentralizare a serviciilor publice de bază: educaţie, sănătate, asistenţă socială şi ordine publică. 3) Stabilirea unui sistem de planificare strategică pentru fiecare autoritate din sistemul administraţiei publice centrale şi locale în raport cu serviciile publice pe care le furnizează. 4) Liberalizarea pieţei utilităţilor publice, precum şi eliminarea din legislaţie a tuturor barierelor instituţionale care împiedică investiţiile în utilităţile publice şi privatizarea acestora. 5) Delimitarea competenţelor şi responsabilităţilor prin redimensionarea rolului consiliilor judeţene în privinţa serviciilor publice. 6) Descentralizarea administrativă şi întărirea autonomiei puterilor locale prin transferul competenţelor administrative privind furnizarea unor servicii publice de la nivelul administraţiei publice centrale la cel al administraţiei publice locale. 7) Descentralizarea veniturilor fiscale, îmbunătăţirea managementului financiar prin transferul competenţelor financiare de la nivelul administraţiei publice centrale la cel al administraţiei publice locale. 8) Dezvoltarea organizaţională şi aplicarea unui sistem standard de management al reglementărilor. 9) Introducerea şi utilizarea mecanismelor de participare publică la elaborarea politicilor publice, precum şi la evaluarea realizării acestora.

“Pentru îndeplinirea măsurilor din Programul de Guvernare, a fost elaborată Strategia sectorială a Ministerului Internelor şi Reformei Administrative privind reforma instituţională, aplicată la nivelul structurilor responsabile. Aplicarea Strategiei sectoriale a creat premizele realizării reformei instituţionale proiectate până la data integrării României în Uniunea Europeană şi a continuat cu implementarea tuturor măsurilor propuse în cadrul celor 3 mari obiective prevăzute în Programul de Guvernare. “28 1. Obiectivul „Reforma serviciilor publice de bază şi a utilităţilor publice de interes local”
• S-au introdus standardele de calitate de către autoritatea publică competentă în baza cărora să se poată monitoriza şi evalua activitatea funcţionarilor publici. Au fost înlocuite legile serviciilor publice de gospodărie comunală cu alte legi specific Au fost elaborate strategiile sectoriale de descentralizare şi proiectele de legislaţie specifice pentru fiecare tip de serviciu, în vederea continuării procesului de descentralizare a serviciilor publice de bază: educaţie, sănătate, asistenţă socială şi ordine publică şi a fost elaborată Legea-cadru a descentralizării nr. 195/2006. În baza Legii administraţiei publice locale modificate, s-a introdus planificarea strategică multianuală Separarea utilităţilor publice de serviciile publice şi introducerea standardelor de calitate, s-a realizat prin adoptarea Legii nr. 51/2006 şi a legii nr. 286/2006 de modificare şi completare a Legii administraţiei publice locale A fost liberalizată piaţa utilităţilor publice prin aplicarea Legilor: nr. 51/2006, nr. 101/2006, nr. 230/2006, nr. 241/2006, nr. 325/2006 şi a continuat în semestrul I 2007 cu elaborarea Legii nr. 92/2007 a serviciului de transport public local. Au fost promovate relaţii contractuale echilibrate orientate către rezultate prin adoptarea Legii nr. 51/2006 a serviciilor comunitare de utilităţi publice

• •

28

Conform raportului asupra îndeplinirii prevederilor Programului de guvernare la doi ani şi jumătate de mandat http://www.gov.ro/raport-asupra-indeplinirii-prevederilor-programului-de-guvernare-la-doiani-si-jumatate-de-mandat__l1a100075.html consultat la 21.06.2010

2. Obiectivul „Consolidarea procesului de descentralizare adminstrativă şi

fiscală”, s-a realizat prin măsuri şi acţiuni ce vizau respectarea principiului eficacităţii, economicităţii, eficienţei şi cuantificarea rezultatelor pe 3 direcţii: • Întărirea autonomiei puterilor local

o A fost aprobată în acest sens Legea cadru a descentralizării,
care asigură o limitare a sferei de intervenţie a Guvernului la nivel local numai pentru cazurile în care anumite servicii publice, proiecte sau programe nu pot fi realizate cu resurse locale. A fost aprobată noua Lege a administraţiei publice locale, care modifică legea din anul 2001

o

Descentralizarea administrativă:

o A

fost fundamentată introducerea instituţiei de manager/director general al serviciilor publice de interes judeţean care să preia activitatea preşedinţilor si vicepreşedinţilor de consiliu legată de conducerea, coordonarea şi controlul serviciilor publice de interes judeţean. o S-a fundamentat introducerea funcţiei de manager al localităţii, pentru realizarea posibilităţii delimitării funcţiei de primar de cea de manager al localităţii pe baza Legii nr. 286/2006 de modificare a Legii administraţiei publice locale în care a fost introdus un capitol nou Capitolul VI-“Administratorul public”, funcţie managerială ce se poate înfiinţa la nivelul comunelor, oraşelor şi judeţelor. S-a demarat experimentarea în sistem pilot a instituţiei de manager al localităţii prin iniţierea de către UCRAP a proiectului “Administratorul Public”, care necesită oferta de asistenţă tehnică primăriilor interesate să angajeze administrator public şi a continuat în semestrul I 2007 cu elaborarea Ghidului Administratorului Public, ce s-a distribuit în teritoriu. o S-au aprobat in sem I 2007: Legea privind Statutul aleşilor locali, Legea de modificare privind Statutul funcţionarilor publici; Legea nr. 50 privind Codul de conduită a funcţionarilor publici, în forma simplificată şi se află în lucru Codul administrativ şi Codul de procedură administrativă. 3. Obiectivul Întărirea capacităţii instituţionale la nivelul întregului sistem al

administraţiei publice a fost realizat concomitent cu întărirea capacităţii Unităţii

Centrale pentru Reforma Administraţiei Publice (UCRAP) şi a Reţelei Naţionale de Modernizatori. În domeniul dezvoltării organizaţionale:
o S-a implementat „Cadrul de autoevaluare a modului de funcţionare a administraţiei publice” (C.A.F) S-a dezvoltat componenta de e-learning a Proiectului MATRA B.C.D „Crearea capacităţii operaţionale pentru o administraţie descentralizată în România”. INA, împreună cu centrele regionale au derulat în semestrul I 2007, 3 programe de perfecţionare pe temele: Sisteme de management al calităţii în administraţia publică; Standarde de management în instituţiile publice; Managementul documentelor în instituţiile publice. A fost efectuată analiza situaţiei prezente a sistemului de management al reglementărilor la nivelul Unităţii de Politici Publice şi SGG cu participarea UCRAP şi a reprezentanţilor din ministere au elaborat, organizat şi derulat prin INA, programe de perfecţionare orientate spre planificarea strategică şi managementul proiectelor pe temele: Bazele managementului de proiect; Managementul proiectelor de infrastructură; Managementul proiectelor finanţate din fonduri structurale.

o

o

o

o

o

S-a

realizat

programul

„Elaborarea,

monitorizarea

şi

evaluarea politicilor publice în România ” inclus în grila de programe a Institutului Naţional de Administraţie (I.N.A). iar la nivelul I.N.A s-a elaborat strategia instituţională 2005-2008

În domeniul managementului resursei umane au fost realizate următoarele măsuri:

o

S-a aprobat Ghidul practic de deontologie al funcţionarilor publici din administraţie iar lunar, sunt publicate pe site-ul A.N.F.P rapoarte privind respectarea prevederilor legii privind Codul de conduită a funcţionarilor publici,

o

ANFP -în cadrul parteneriatului cu Asociaţia „Asistenţă şi Progarame pentru Dezvoltare Durabilă-Agenda 21” a continuat derularea proiectului PHARE „Transparenţă şi etică în administraţia publică” la care au fost instruiţi 36 consilieri

etici din autorităţi şi instituţii publice ale administraţiei publice centrale şi locale şi 30 de monitori ai funcţiei publice.

o

S-au derulat 13 module tematice din domeniul Reformei în formarea specializată a înalţilor funcţionari publici şi a funcţionarilor publici de conducere, ce cuprind programe cu tematici din domeniul reformei administraţiei publice.

o

S-a aprobat Legea privind Statutul funcţionarilor publici.

Evaluare pentru anul 2007 conform Raportului de activitate al Guvernului29 • A continuat procesul de descentralizare a serviciilor publice de gospodărie comunală şi sau elaborat legi specifice: Legea privind serviciile comunitare de utilităţi publice, Legea serviciului de apă şi canalizare, Legea serviciului de iluminat public, Legea serviciului de transport public, Legea serviciului public de alimentare cu energie termică, Legea privind înfiinţarea organizarea şi funcţionarea asociaţiilor de proprietari, Legea privind transportul în regim de taxi şi în regim de închiriere şi se află în procedură parlamentară de adoptare legea serviciului de administrare a domeniului public şi privat al unităţilor administrativ-teritoriale. • S-au elaborat strategiile sectoriale de descentralizare şi prin Legea-cadru a descentralizării s-au asigurat condiţiile descentralizării serviciilor publice de bază: educaţie, sănătate, asistenţa socială şi ordine publică. S-a definitivat cadrul legal pentru descentralizarea administrativă şi financiară prin modificarea şi completarea Legii administraţiei publice locale, a Legii pentru modificarea şi completarea Legii privind instituţia prefectului şi a Legii finanţelor publice locale. • Prin reforma serviciilor publice de bază şi a utilităţilor publice de interes local s-au introdus standarde de calitate de către autoritatea publică competentă, în baza cărora să se poată monitoriza şi evalua activitatea funcţionarilor publici. • S-a stabilit un sistem de planificare strategică pentru fiecare autoritate din sistemul administraţiei publice centrale şi locale în raport cu serviciile publice pe care le furnizează.

29

RAPORT asupra îndeplinirii prevederilor Programului de guvernare la doi ani şi jumătate de mandate, http://www.gov.ro/raportasupra-indeplinirii-prevederilor-programului-de-guvernare-la-doi-ani-si-jumatate-de-mandat__l1a100075.html

Consultat la data de 21.06.2010

S-a îmbunătăţit dezvoltarea organizaţională, managementul resursei umane şi legăturile inter-instituţionale, s-a întărit capacitatea Unităţii Centrale pentru Reforma Administraţiei Publice şi s-a creat posibilitatea realizării obiectivului “Întărirea capacităţii instituţionale” la nivelul întregului sistem al administraţiei publice. S-a constituit Comitetul Interministerial pentru Relaţia cu Administraţia Publică şi s-au constituit Comisii Interministeriale Permanente pentru îmbunătăţirea cooperării interministeriale în cazul aplicării politicilor de tip integrat.

A fost elaborat Ghidul practic de deontologie al funcţionarilor publici, s-a finalizat Programul de formare formatori în domeniul fondurilor structurale şi afacerilor europene, s-a înfiinţat Comisia Naţională de Evaluare a Posturilor, a fost aprobată Legea privind Statutul funcţionarilor publici.

Guvernul României a iniţiat mai multe măsuri în scopul de a reforma sistemul de formulare a politicilor publice la nivel central. Aceste măsuri au vizat sporirea capacităţii instituţiilor guvernamentale de a elabora şi fundamenta iniţiative de politici publice.

Au fost elaborate programe de îmbunătăţire a capacităţii instituţionale la nivelul întregului sistem al administraţiei publice în domeniul dezvoltării organizaţionale şi s-au făcut analize asupra situaţiei prezente a sistemului de management al reglementărilor, atât la nivelul Unităţii de Politici Publice (UPP) cât şi la nivelul Secretariatului General al Guvernului cu participarea UCRAP şi a reprezentanţilor din ministere.

Concluzii Din prisma acestor verificari a conceptelor si a evolutiilor managementului in tara noastra putem observa ca s-au facut pasi lenti inspre reformare. Din pacate, suntem bulversati de o criza economica care impune reduceri de buget eficiente si o noua recalificare a conceptului de eficienta in sistemul public. Tocmai de aceea reformele nu trebuie sa-si mai permita luxul de a se schimba o data cu guvernarea. In ceea ce priveste managementul din tara noastra nu suntem increzatori ca exista un profil clar a tipului de management existent. Daca ni s-ar permite libertatea, am zice ca nu exista un profil managerial deloc, desi precum am vazut in cartea domnului I.Lazar, conceptul s-a familiarizat de mult in spatiul nostru national. Din pacate popasul regimului comunist a stopat dezvoltarea posibila a managementului, iar acum pare ca suntem in urma. Am vazut de asemenea ca in incercarea de a prinde din urma Europa de Vest am creat artificii juridice care sa ne ajute sa trecem mai usor peste golurile unui comportament concurential sanatos.( Indiferent daca vorbim despre sistemul public sau cel privat.) Totodata am vazut in lucrarea de fata ca legile construite pentru a permite decentralizarea sistemului sunt recente, la fel ca si codurile, statuturile si functiile atribuite persoanelor corpului public.Ori, din cauza acestui lucru nu ne putem astepta sa avem si o implementare veritabila a noilor proceduri, si nu ne putem amagi ca si daca sunt implementate acestea sunt implementate intotdeauna bine, neavand avantajul timpului, a repetarii si obisnuirii cu noile concepte. Din aceasta cauza credem ca desi putem sa gasim elemente de management in conducerea institutiilor, si apreciem si salutam intentia legiuitorului de a crea un spatiu european al institutiilor publice, nu credem ca exista un profil managerial unitar si coerent, si credem totodata

ca suntem in punctul in care abia acum intuim munca necesara ce trebuie depusa pentru implementarea naturala a conceptelor.

Bibliografie Carti:
• • D.Bakirci.Administratorul Public- o constructie juridica anticonstitutionala si artificiala, In Caietul Stiintific nr 8/2006 C.E. Hintea,Calin Ghioltan.Management Public I. Management strategic. Fundatia Civitas pentru Societatea Civila,Cluj-Napoca,2000 G. A. Larbi UNRISD Discussion Paper No. 112, September 1999 The New Public Management Approach and Crisis States ,United Nations Research Institute For Social Development A.Larbi .Clarke, J. and J. Newman The Managerial State: Power, Politics and Ideology in the Remaking of Social Welfare, Sage, London.1997 I.Lazăr,V.Vereş,M.Mortan.Management general,ed.Dacia,2002,Cluj Napoca Paul Marinescu.Managementul Institutiilor Publice ,ed.Economica,Bucuresti,2001 I.Reghini,Serban Diaconescu,Paul Vasilescu. “Introducere in dreptul civil”Ed Sfera Juridica,2008


• • • •

Surse online


• •

Androniceanu A.”Impactul noului management public asupra administratiei publice din Romania” http://www.ramp.ase.ro/_data/files/articole/6_02.pdf Paul Marinescu http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/marinescu/12.htm p.6 http://ro.wikipedia.org/wiki/Privatizare Raportului Asupra Îndeplinirii Prevederilor Programului De Guvernare La Doi Ani Şi Jumătate De Mandat

http://www.gov.ro/raport-asupra-indeplinirii-prevederilor-programului-deguvernare-la-doi-ani-si-jumatate-de-mandat__l1a100075.html

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful