You are on page 1of 278

MATERIAL DE ESTUDO DE ADMINISTRAO

Prof. Msc.Fbio Maia

2017/1

1
Prof. Msc. Fbio Maia
Consideraes Iniciais

Este material foi elaborado para servir como instrumento de facilitao, de certo modo, de
enriquecimento da atividade de preparao para concursos pblicos onde seja cobrado o
conhecimento de Administrao assim como de estmulo do interesse e da criatividade dos
alunos.
A disciplina de Administrao orientadora do comportamento profissional do
administrador. Alis, o ferramental bsico do administrador est em saber utilizar conceitos,
teorias e pontos de vista como fundamento essencial para resolver problemas, desenvolver
novas solues e, principalmente, lidar com as pessoas no contexto administrativo.
Em plena Era da Informao, o conhecimento e, sobretudo, o patrimnio conceitual
passou a constituir o mais importante recurso e a riqueza mais privilegiada das pessoas e das
organizaes. O principal objetivo dessa disciplina sistematizar e consolidar conceitos e
pontos de vista sobre o papel da Administrao e do administrador.

2
Prof. Msc. Fbio Maia
MPU TCNICO: III ADMINISTRAO

AULA ASSUNTO
1 Noes de administrao: Abordagens clssica, burocrtica e sistmica da
administrao
2 Processo administrativo. Funes da administrao: planejamento,
organizao, direo e controle. Estrutura organizacional
3 Cultura organizacional. Gesto de pessoas. Equilbrio organizacional.
Objetivos, desafios e caractersticas da gesto de pessoas. Comportamento
organizacional: relaes indivduo/organizao, motivao, liderana,
desempenho.
4 Noes de gesto de processos: tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de
processos.
5 Evoluo da administrao pblica no Brasil aps 1930. Reformas
administrativas. A nova gesto pblica
6 Gesto da qualidade e modelo de excelncia gerencial. Principais tericos e
suas contribuies para a gesto da qualidade.
7 Ciclo PDCA. Ferramentas de gesto da qualidade
8 Modelo do gespublica
9 Noes de arquivologia. Arquivstica: princpios e conceitos. Legislao
Arquivstica. Gesto de documentos. Protocolos: recebimento, registro,
distribuio, tramitao e expedio de documentos. Classificao de
documentos de arquivo.
10 Arquivamento e ordenao de documentos de arquivo. Tabela de
temporalidade de documentos de arquivo. Acondicionamento e
armazenamento de documentos de arquivo. Preservao e conservao de
documentos de arquivo.

3
Prof. Msc. Fbio Maia
AULA 1 - NOES DE ADMINISTRAO: ABORDAGENS CLSSICA,
BUROCRTICA E SISTMICA DA ADMINISTRAO.

1.1. Conceito de Administrao

A palavra Administrao vem do latim, ad (junto de) e ministrativo (prestao de servio) e


significa a ao de prestar servio ou ajuda. Modernamente, administrao representa no
somente o governo e a conduo de unia empresa, mas todas as atividades relacionadas
com o planejamento, organizao, direo e controle. Se, em nvel de cada empresa, a
administrao uma condio indispensvel, tambm em nvel de cada pas, a necessidade
de bons administradores crtica. A administrao representa a soluo da maior parte dos
problemas que afligem o nosso pas nos dias de hoje.

1.2. Objetivos da Administrao

A administrao tem dois objetivos principais: proporcionar eficincia e eficcia as


empresas. A eficincia refere-se aos meios: os mtodos, processos. Regras e regulamentos
sobre como as coisas devem ser feitas na empresa, a fim de que os recursos sejam
adequadamente utilizados. A eficcia refere-se aos fins: os objetivos e resultados a serem
alcanados pela empresa. Obviamente cada empresa tem os seus prprios objetivos, como
veremos mais adiante. A tarefa da administrao consiste em interpretar os objetivos
propostos pela empresa e estabelecer as maneiras de alcan-los por meio da ao
administrativa. A ao administrativa desdobrada em planejamento, organizao, direo
e controle que constituem as funes administrativas e sero analisadas mais adiante em
detalhe.

Fonte: Maximiano (2007, p. 93)

4
Prof. Msc. Fbio Maia
1.3. Princpios Gerais da Administrao

A administrao no uma cincia exata. Ela no pode basear- se em leis rgidas. Ao contrrio, ela
precisa basear-se em princpios gerais e flexveis, capazes serem aplicados a situaes diferentes.
Os princpios so condies ou normas dentro das quais o processo administrativo deve ser aplicado
e desenvolvido. Os mais importantes princpios gerais da administrao so os seguintes:

a. Princpio da Diviso do Trabalho e da Especializao: Todo trabalho deve ser dividido a fim de
permitir a especializao das pessoas em alguma atividade. Por este princpio, toda pessoa deve
preencher uma s funo. A especializao provoca diviso do trabalho e, conseqentemente uma
especializao das tarefas, ou seja, a heterogeneidade do trabalho dentro da empresa.

b.Princpio da Autoridade e Responsabilidade: Autoridade o direito de dar ordens e o poder de


exigir obedincia, aspectos indispensveis atividade administrativa. A autoridade emana do
superior para o subordinado, enquanto a responsabilidade emana do subordinado perante o superior.
A autoridade (frente aos subordinados) deve corresponder responsabilidade' (frente ao superior) e
vice-versa. Ambas devem ser equivalentes e balanceadas. O enunciado deste princpio de que
deve haver uma linha de autoridade e de responsabilidade claramente definido conhecida e
reconhecida por todos, desde o topo at a base da organizao empresarial.

c. Princpio da Hierarquia ou Cadeia Escalar: A hierarquia representa o volume de autoridade e


responsabilidade de cada pessoa ou rgo na empresa. A medida que se sobe na escala hierrquica
aumenta o volume de autoridade e de responsabilidade. Quanto maior a empresa, maior o nmero
de nveis hierrquicos. Normalmente, a organizao de uma empresa representa uma cadeia de
nveis hierrquicos sobrepostos formando uma pirmide, tendo a direo decisorial no topo e os
executores (nvel operacional) na base e, nos nveis intermedirios, as demais camadas de cargos ou
rgos (nvel intermedirio).

d. Princpio da Unidade de Comando: Cada pessoa deve subordinar-se a apenas um e somente um


nico superior. E tambm denominado princpio da autoridade. Funciona para evitar duplicidade de
chefia e conseqente confuso de ordens de vrios chefes para um nico subordinado. Assim, cada
subordinado deve ter apenas um chefe e receber somente dele as ordens de trabalho.

e. Princpio da Amplitude Administrativa: o reverso do princpio anterior. Enquanto aquele se


refere s relaes do subordinado para com sua chefia nica, este princpio se refere a quantos
subordinados deve ter um chefe. Cada chefe deve ter uma quantidade adequada de subordinados, ou
seja, uni nmero limite das pessoas para chefiar. Quanto maior a especializao das pessoas
subordinadas tanto menor a amplitude administrativa, isto , tanto menor o nmero de subordinados
para cada chefe. Ao contrrio, quanto menor a especializao dos subordinados, maior poder ser a
amplitude administrativo do chefe.

5
Prof. Msc. Fbio Maia
f. Princpio da Definio: A autoridade e a responsabilidade, bem como os deveres de cada pessoa
ou de cada rgo e suas relaes com outras pessoas ou rgos devem ser definidos previamente
por escrito e comunicados a todos. O princpio da definio tem por finalidade substituir a
improvisao pela definio prvia e antecipada

1.4. TEORIAS ORGANIZACIONAIS

I - ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO

No Despontar do sculo XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos pioneiros a


respeito da Administrao. Um era americano, Frederick Winslow Taylor, e veio a desenvolver a
chamada Escola da Administrao Cientfica, preocupada em aumentar a eficincia da indstria por
meio, inicialmente, da racionalizao do trabalho operrio. O outro era europeu, Henri Fayol, e veio
a desenvolver a chamada Teoria Clssica, preocupada em aumentar a eficincia da empresa por
meio da sua organizao e da aplicao de princpios gerais de administrao em bases cientficas.
Sendo assim, podemos desmembrar a chamada Abordagem Clssica da Administrao em duas
escolas principais:

Escola da Administrao Cientfica - (Taylor)


Teoria Clssica da Administrao - (Fayol)

1. ORIGENS DA ABORDAGEM CLSSICA

O crescimento acelerado e desorganizado das empresas, ocasionando uma gradativa complexidade


na sua administrao. A necessidade de aumentar a eficincia e a competncia das organizaes, no
sentido de obter o melhor rendimento possvel de seus recursos e fazer face concorrncia e
competio que se avolumavam. O panorama industrial no incio deste sculo tinha toda uma
variedade incrvel de empresas, com tamanhos altamente diferenciados, problemas de baixo
rendimento da maquinaria utilizada, desperdcio, insatisfao generalizada entre os operrios,
concorrncia intensa, mas com tendncias pouco definidas, elevado volume de perdas, decises mal
formuladas, etc. Veremos, abaixo o surgimento da Administrao como cincia, atravs do
surgimento da chamada Escola de Administrao Cientfica (Taylor).

1.1. ADMINISTRAO CIENTFICA

Frederick Winslow Taylor, o fundador da Administrao Cientfica, nasceu na Filadlfia, nos


Estados Unidos. Iniciou sua vida profissional como operrio, em 1878, na Midvale Steel Co. e, em
1885, formou-se engenheiro pelo Stevens Institute. Seu trabalho dividido em duas etapas, de
acordo com o seguinte:

- Primeiro Perodo de Taylor: Taylor iniciou suas experincias e estudos pelo trabalho do
operrio e, mais tarde, generalizou as suas concluses para a Administrao geral: sua teoria seguiu
um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo. Taylor iniciou suas experincias na
Midvale Steel, onde permaneceu at 1889, quando entrou para a Bethlehem Steel Works.

6
Prof. Msc. Fbio Maia
Em 1895, apresentou Sociedade Americana de Engenheiros Mecnicos um estudo experimental
denominado Notas sobre as correias. Mais tarde publicou outro de seus estudos, denominado
Um sistema de gratificao por pea, apresentando um sistema de gratificao e administrao
dos operrios. Em 1903, publicou seu livro denominado Administrao de Oficinas, onde se
preocupa exclusivamente com as tcnicas de racionalizao do trabalho operrio, por meios do
Estudo de Tempos e Movimentos. Taylor comeou por baixo, junto com os operrios no nvel de
execuo, efetuando um paciente trabalho de anlise das tarefas de cada operrio, decompondo os
seus movimentos e processos de trabalho, aperfeioando-os e racionalizando-os gradativamente.
Verificou que o operrio mdio produzia muito menos do que era potencialmente capaz com o
equipamento disponvel.

- Segundo Perodo de Taylor

Correspondente poca da publicao de seu livro Princpios de Administrao Cientfica (1911),


quando concluiu que a racionalizao do trabalho operrio deveria ser logicamente acompanhada de
uma estruturao geral da empresa e que tornasse coerente a aplicao de seus princpios. Taylor
assegurava que as indstrias de sua poca padeciam de males que poderiam ser agrupados em trs
fatores:

Vadiagem Sistemtica por parte dos operrios;

Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua
realizao;

Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho.

O resultado inicial de seu trabalho foi fundao da Taylor Society, instituio voltada para a
divulgao e desenvolvimento de seu trabalho.

1.1.2. ADMINISTRAO COMO CINCIA

Para Taylor, a organizao e a Administrao devem ser estudadas e tratadas cientificamente e no


empiricamente. A improvisao deve ceder lugar ao planejamento, e o empirismo cincia.
Pretendia elaborar uma cincia da Administrao. Talvez seja essa a grande contribuio desse
pioneiro. A Administrao Cientfica constitui uma combinao global que pode ser assim
sumariada:
O principal objetivo da Administrao deve ser o de assegurar o mximo de prosperidade ao patro
e, ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado (identidade de interesses). preciso
dar ao trabalhador o que ele mais deseja: altos salrios, e ao empregador, tambm, o que ele
realmente deseja: baixo custo de produo.

7
Prof. Msc. Fbio Maia
1.1.3. ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHO ORT

Taylor verificou que, em todos os ofcios, os operrios aprendiam a maneira de executar as tarefas
do trabalho por meio da observao dos companheiros vizinhos, o que levava a diferentes maneiras
e mtodos para fazer a mesma tarefa em cada ofcio, e uma grande variedade de instrumentos e
ferramentas diferentes em cada operao. Essa grande diferena levava a diferentes nveis de
produtividade em diferentes operrios, e Taylor chegou a concluso que deveriam ser os
administradores, e no os operrios, que deveriam fixar a melhor maneira de realizar um trabalho
(the best way). Dessa forma, Taylor separou as atividades de execuo (operrios) e planejamento e
superviso (administrao). A ORT consistia nos seguintes aspectos:

1. Anlise do Trabalho e Estudo de Tempos e Movimentos: A anlise do trabalho consistia em


decompor cada tarefa e cada operao da tarefa em uma srie ordenada de movimentos simples. Os
movimentos inteis eram eliminados enquanto os movimentos teis eram simplificados,
racionalizados ou fundidos com outros movimentos, para proporcionar economia de tempo e de
esforo ao operrio, ao mesmo tempo em que se fazia o estudo de tempos e movimentos, ou seja, a
determinao do tempo mdio que um operrio comum levaria para a execuo da tarefa,
adicionados os tempos elementares e mortos (esperas, preparao, necessidades pessoais, etc.). Com
isto, padronizava-se o mtodo de trabalho e o tempo destinado sua execuo.
Com a anlise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos se procurava a melhor maneira de se
executar alguma tarefa (the best way), bem como a seleo de pessoal adequado para cada tarefa
(first class man), elevando a eficincia do operrio. Eficincia significa a correta utilizao dos
recursos (meios de produo) disponveis, enquanto produtividade pode ser definida como a
produo de uma unidade produtora por unidade de tempo, isto , o resultado da produo de
algum por um determinado perodo de tempo. Quanto maior a eficincia, maior a produtividade.

2. Estudo da Fadiga Humana: Este estudo tinha a finalidade de identificar os principais causadores
da fadiga humana, uma vez que a fadiga era responsvel por uma intensa queda de produtividade, e
predispe o trabalhador a:
Diminuio da Produtividade
Perda de Tempo
Doenas
Acidentes
Diminuio da Capacidade de Esforo

Com isto a Administrao Cientfica pretendia racionalizar os movimentos, eliminando aqueles que
produzem fadiga e que estejam ou no relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador.

3. Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio: Ao verificar que o trabalho pode ser mais
bem executado e de maneira mais econmica por meio da subdiviso das tarefas, chegou-se
concluso de que o trabalho de cada pessoa deveria, tanto quanto possvel, limitar-se execuo de
uma nica e simples tarefa predominante. Com isto, cada operrio passou a ser especializado na
execuo de tarefas simples e elementares, para ajustar-se aos padres descritos e s normas de
desempenho estabelecidas pelo mtodo.A idia bsica era de que a eficincia aumenta com a
especializao: quanto mais especializado for um operrio, tanto maior ser sua eficincia. Surge
aqui tambm o conceito de linha de montagem.

8
Prof. Msc. Fbio Maia
4. Desenho de Cargos e Tarefas: Tarefa toda e qualquer atividade executada por algum no seu
trabalho dentro da organizao. A tarefa constitui a menor unidade possvel dentro da diviso do
trabalho em uma organizao. Cargo o conjunto de tarefas executadas de maneira cclica ou
repetitiva. Cada cargo tem um ou mais ocupantes (pessoas) que executam determinadas tarefas
especficas. Desenhar um cargo especificar seu contedo (tarefas), os mtodos de executar as
tarefas e as relaes com os demais cargos existentes. O desenho de cargos a maneira pela qual
um cargo criado, projetado e combinado com outros cargos para execuo das tarefas maiores.
Pela descrio de tarefas e cargos, e pela simplicidade de cargos, o ocupante pode aprender
rapidamente os mtodos prescritos, exigindo um mnimo de treinamento, permitindo um controle e
acompanhamento visual por parte do supervisor.

5. Incentivos Salariais e Prmios de Produo: Para que o operrio colabore com a empresa e
trabalhe dentro dos padres de tempo previstos, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de
incentivos salariais e prmios de produo. A idia bsica era a de que a remunerao baseada no
tempo (empregados mensalistas, diaristas ou horistas) no estimulava ningum a trabalhar mais e
deveria ser substituda por remunerao baseada na produo de cada operrio (salrio por pea).A
implantao da Administrao Cientfica levou o operrio americano a ser um dos operrios mais
bem pagos do mundo industrializado e detentor de elevado padro de vida graas aos seus salrios.
Contudo, esse operrio de bom salrio e de bom padro de vida teve de suportar durante longas
dcadas o seu trabalho simples, repetitivo, padronizado, robotizado.

6. Conceito de Homo Economicus: Segundo esse conceito, toda pessoa concebida como
profundamente influenciada por recompensas salariais, econmicas e materiais. Em outros termos,
o homem procura o trabalho no porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida por meio
do salrio que o trabalho proporciona. O homem exclusivamente motivado a trabalhar pelo medo
da fome e pela necessidade de dinheiro para sobreviver. Uma vez selecionado cientificamente o
trabalhador do ponto de vista fsico (first class man), ensinado o melhor mtodo de trabalho (the
best way), condicionada sua remunerao eficincia, o trabalhador passar a produzir o mximo
de que fosse capaz fisicamente. Taylor descreve o homem como um indivduo preguioso, limitado
e mesquinho, culpado pela vadiagem e desperdcio das empresas e que deveria ser controlado
continuamente por meio do trabalho previamente racionalizado e do tempo padro.

7. Condies de Trabalho: Taylor e seus seguidores verificaram que a eficincia depende no


somente do mtodo de trabalho e do incentivo salarial, mas tambm de um conjunto de condies
que garantam o bem-estar fsico do trabalhador e diminuam a fadiga. As condies de trabalho que
mais preocuparam os engenheiros da administrao foram as seguintes:
a) adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho;
b) arranjo fsico das mquinas e equipamentos;
c) melhoria do ambiente fsico de trabalho (rudo, ventilao, iluminao, conforto)
d) projeto de instrumentos especiais para cargos especficos.

O conforto do operrio e a melhoria do ambiente fsico passaram a ser muito valorizados, no


porque as pessoas o merecessem, mas porque eram essenciais para a obteno da eficincia do
trabalhador.

9
Prof. Msc. Fbio Maia
8. Padronizao: A Organizao Racional do Trabalho se preocupou com a padronizao dos
mtodos de trabalho, atravs da seleo, por mtodos cientficos, da melhor maneira de executar
uma tarefa. Preocupou-se tambm com a padronizao das mquinas e equipamentos, ferramentas e
instrumentos de trabalho, matrias primas e componentes, no sentido de reduzir a variabilidade e a
diversidade no processo produtivo e, consequentemente eliminar o desperdcio e aumentar a
eficincia.Com a Administrao Cientfica, a padronizao passa a ser uma preocupao constante
na obteno da eficincia. A padronizao pode conduzir simplificao, medida que a
uniformidade obtida reduza a variabilidade e as excees que complicam as coisas.

9. Superviso Funcional: Taylor propunha a chamada superviso funcional, que nada mais do
que a existncia de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada rea, e que
tem autoridade funcional, relativa somente sua especialidade sobre os mesmos subordinados.
Essa autoridade funcional relativa e parcial, e corresponde exatamente aplicao da diviso
do trabalho e da especializao no nvel dos supervisores e chefes.Tal concepo trouxe muitos
ataques ao seu idealizador, pois se argumenta que um homem no pode subordinar-se a dois ou
mais superiores.

1.2. TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO

Enquanto Taylor e outros engenheiros americanos desenvolviam a chamada Administrao


Cientfica nos Estados Unidos, em 1916 surgia na Frana, espraiando-se rapidamente pela Europa, a
chamada Teoria Clssica da Administrao (Henri Fayol). A Teoria Clssica partia do estudo do
todo organizacional e da sua estrutura para garantir a eficincia a todas as partes envolvidas, fossem
elas rgos (sees, departamentos, etc.) ou pessoas (ocupantes de cargos e executores de tarefas).
A preocupao com a estrutura da organizao como um todo constitui, sem dvida, uma
substancial ampliao do objeto de estudo das TEORIAS DA ADMINISTRAO (abordagem
anatmica e estrutural).

1.2.1 A Obra de Fayol

Henri Fayol, o fundador da Teoria Clssica da Administrao, nasceu em Constantinopla, formou-se


engenheiro de minas aos 19 anos e entrou para uma companhia metalrgica e carbonfera, onde
desenvolveu toda a sua carreira. Aos 25 anos foi nomeado gerente das minas e aos 47 assumia a
gerncia geral da Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville, que no momento se
encontrava em situao difcil. Em 1918 transmitiu a empresa ao seu sucessor, dentro de notvel
estabilidade. Fayol exps sua Teoria de Administrao em seu famoso livro Administration
Industrielle et Gnrale, publicado em Paris em 1916. Exatamente como Taylor, Fayol empregou
seus ltimos anos de vida tarefa de demonstrar que, com previso cientfica e mtodos adequados
de gerncia, resultados satisfatrios eram inevitveis.

1.2.2 Seis Funes Bsicas da Empresa

Fayol parte da pressuposio de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos, a saber:
1. Funes Tcnicas: produo de bens ou servios da empresa
2. Funes Comerciais: compra, venda, permutao
3. Funes Financeiras: procura e gerncia de capitais
4. Funes de Segurana: proteo e preservao de bens e das pessoas
5. Funes Contbeis: inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas

10
Prof. Msc. Fbio Maia
6. Funes Administrativas: integrao de cpula das outras cinco funes.

1.2.3 O Conceito de Administrao

Para aclarar o que sejam as funes administrativas, Fayol define o ato de administrar como sendo:
a) Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao
b)Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa
c)Comandar: dirigir e orientar o pessoal
d)Coordenar: ligar, unir, harmonizar os atos e esforos coletivos
e)Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.

Estes so os elementos da administrao que constituem o chamado processo administrativo, e que


so localizveis em qualquer trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea de atividade da
empresa. Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, o supervisor, o encarregado - cada
qual em seu nvel - desempenham atividades de previso, organizao, comando, coordenao e
controle, como atividades administrativas essenciais.

1.2.4 Proporcionalidade das Funes Administrativas

A Funo Administrativa no se concentra exclusivamente no topo da organizao, mas


distribuda proporcionalmente entre todos os nveis hierrquicos. medida que se desce na escala
hierrquica, mais aumenta a proporo das outras funes da empresa e, medida que se sobe na
escala hierrquica, mais aumenta a extenso e o volume das Funes Administrativas.

1.2.5 Diferena entre Administrao e Organizao

Administrao um todo do qual a organizao uma das partes. O conceito amplo de


administrao, como um conjunto de processos entrosados e unificados abrange aspectos que a
organizao por si s no envolveria, tais como previso, comando e controle.
Fayol considera dois tipos de organizao:
Organizao como unidade ou entidade social, ou qualquer empreendimento humano moldado
intencionalmente para atingir determinados objetivos:
a) Organizao Formal (Diviso do Trabalho - Racionalidade)
b) Organizao Informal (Amizades - Grupos Informais - Relacionamentos)
Organizao como funo administrativa e parte do processo administrativo. Nesse caso ela
significa o ato de organizar, estruturar, integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua
administrao, e estabelecer as relaes entre eles.
A Teoria Clssica concebe a organizao como se fosse uma estrutura, em termos de forma e
organizao das partes que a constituem, alm do inter-relacionamento entre essas partes.
Restringe-se ao aspecto da organizao formal.

1.2.6 Princpios Gerais de Administrao para Fayol

Fayol tambm tentou definir os Princpios Gerais de Administrao, sistematizando-os muito bem,
embora sem originalidade, pois utilizou uma coletnea de diversos autores de sua poca. Tais
princpios so maleveis e adaptam-se a qualquer circunstncia, tempo ou lugar:

11
Prof. Msc. Fbio Maia
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2006)

1.2.7 Administrao como Cincia

Todos os autores da Teoria Clssica so unnimes em afirmar que se deve estudar e tratar a
organizao e a Administrao cientificamente, substituindo o empirismo e a improvisao por
tcnicas cientficas - Cincia da Administrao, ensino nas escolas e faculdades. Fayol e Taylor,
apesar de no terem se comunicado entre si e tenham partido de pontos de vista distintos e mesmo
opostos, os dois trabalhos possuam diversas semelhanas entre si, e constituram a base da teoria da
administrao.

1.2.8 Diviso do Trabalho e Especializao

A organizao deve caracterizar-se por uma diviso do trabalho claramente definida. A diviso do
trabalho conduz especializao e diferenciao das tarefas.
A idia bsica era a de que as organizaes com elevada diviso do trabalho seriam mais eficientes
do que aquelas com pouca diviso do trabalho. Enquanto a Administrao Cientfica se preocupava
com a diviso do trabalho no nvel do operrio, fragmentando suas tarefas, a teoria clssica se
preocupava com a diviso dos rgos que compem a organizao, isto , departamentos, sees,
divises, etc. A diviso do trabalho pode ocorrer em duas direes:
Verticalmente: nveis de autoridade e responsabilidade (escala hierrquica)
Horizontalmente: diferentes tipos de atividades desenvolvidas na organizao.

12
Prof. Msc. Fbio Maia
1.2.9 Coordenao

Para Fayol, a coordenao a reunio, a unificao, e a harmonizao de toda a atividade e esforo.


A coordenao indica que h um alvo ou objetivo a alcanar e que deve guiar os atos de todos. Ela
a distribuio ordenada do esforo do grupo, a fim de obter unidade de ao na consecuo de um
objetivo comum. A pressuposio bsica era de que quanto maior a organizao e quanto maior a
diviso do trabalho, tanto maior ser a necessidade de coordenao, para assegurar a eficincia da
organizao como um todo.

1.2.10 Conceito de Linha e Staff

Fayol se preocupou muito com a chamada Organizao Linear, que constitui um dos tipos mais
simples de organizao. A organizao linear se baseia nos princpios de:
a) Unidade de Comando ou superviso nica: Um indivduo possui apenas um chefe
b) Unidade de Direo: Todos os planos se integram a planos maiores que conduzam os objetivos
da organizao
c) Centralizao da Autoridade: toda a autoridade mxima de uma organizao deve estar
centralizada no topo
d) Cadeia escalar: a autoridade deve estar disposta em uma hierarquia

Essa organizao linear apresenta uma forma piramidal. Nela ocorre a superviso linear, baseada na
unidade de comando e que o oposto superviso funcional de Taylor. Na organizao linear os
rgos de linha, ou seja, os rgos que compem a organizao seguem rigidamente o princpio
escalar (autoridade de comando). Porm, para que os rgos de linha possam executar suas
atividades especializadas, tornam-se necessrios rgos prestadores de servio especializados, como
assessoria, recomendaes, conselhos, e outros. Esses no obedecem ao conceito de princpio
escalar nem possuem autoridade de comando. Tais servios e assessorias no podem ser impostos
obrigatoriamente aos rgos de linha, mas simplesmente oferecidos. Sua autoridade - chamada de
autoridade de staff - simplesmente autoridade de especialista e no autoridade de comando.

II - ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO

1. TEORIA DA BUROCRACIA - MAX WEBER

Max Weber (1864-1920), socilogo alemo, foi o criador da Sociologia da Burocracia. Foi
professor das Universidades de Friburgo e de Heidelberg e ficou famoso pela teoria das estruturas
de autoridade. Com a traduo de alguns de seus livros para a lngua inglesa, por Talcott Parsons,
tomou corpo nos Estados Unidos a Teoria da Burocracia em Administrao. Sua obra realmente
muito vasta. Seu principal livro, para o propsito deste estudo, "A tica Protestante e o Esprito de
Capitalismo", So Paulo, Livrada Pioneira Editora, 1967.

13
Prof. Msc. Fbio Maia
1.1 Origens da Teoria da Burocracia

A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administrao ao redor dos anos 40, em funo
principalmente dos seguintes aspectos:

a) A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clssica como da Teoria das Relaes Humanas,
ambas oponentes e contraditrias entre si, mas sem possibilitarem uma abordagem global,
integrada e envolvente dos problemas organizacionais. Ambas revelam dois pontos de vista
extremistas e incompletos sobre a organizao, gerando a necessidade de um enfoque mais
amplo e completo, tanto da estrutura como dos participantes da organizao.

b) Tornou-se necessrio um modelo de organizao racional capaz de caracterizar todas as variveis


envolvidas, bem como o comportamento dos membros dela participantes, e aplicvel no somente
fbrica, mas a todas as formas de organizao humana e principalmente s empresas.

c) O crescente tamanho e complexidade das empresas passaram a exigir modelos organizacionais


mais bem definidos. Alguns historiadores verificaram que a "indstria em grande escala depende da
sua organizao, da Administrao e do grande nmero de pessoas com diferentes habilidades.
Milhares de homens e mulheres devem ser colocados em diferentes setores de produo e em
diferentes nveis hierrquicos: os engenheiros e administradores no alto da pirmide e os operrios
na base. Devem executar tarefas especficas, devem ser dirigidos e controlados. Tanto a Teoria
Clssica como a Teoria das Relaes Humanas mostraram-se insuficientes para responder nova
situao, que se tomava mais complexa.

d) O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max


Weber, o seu criador. Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de
certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada com exatido, muito
minuciosamente e em hiptese alguma permitindo que suas emoes interfiram no seu
desempenho. A Sociologia da Burocracia props um modelo de organizao e os administradores
no tardaram em tentar aplic-lo na prtica em suas empresas. A partir da, surge a Teoria da
Burocracia na Administrao.

1.2. Origens da Burocracia

A burocracia uma forma de organizao humana que se baseia na racionalidade, isto , na


adequao dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a mxima eficincia
possvel no alcance desses objetivos. As origens da burocracia como forma de organizao
humana remontam poca da Antigidade, quando o ser humano elaborou e registrou seus
primeiros cdigos de normatizao das relaes entre o Estado e as pessoas e entre as pessoas.
Contudo, a burocracia tal como existe hoje, teve sua origem nas mudanas religiosas verificadas
aps o Renascimento. Nesse sentido, salienta Max Weber que o moderno sistema de produo,
eminentemente racional e capitalista, no se originou das mudanas tecnolgicas nem das relaes
de propriedade, como afirmava Karl Marx, mas de um novo conjunto de normas sociais morais, s
quais denominou "tica protestante": o trabalho duro e rduo, a poupana e o ascetismo que
proporcionaram a reaplicao das rendas excedentes, em vez de seu dispndio e consumo em
smbolos materiais e improdutivos de vaidade e prestgio.

14
Prof. Msc. Fbio Maia
Weber notou que o capitalismo, a organizao burocrtica e a cincia moderna constituem trs
formas de racionalidade que surgiram a partir dessas mudanas religiosas ocorridas inicialmente em
pases protestantes como Inglaterra e Holanda e no em pases catlicos. As semelhanas entre o
protestantismo e o comportamento capitalista so impressionantes, porquanto essas trs formas de
racionalidade se apoiaram nas mudanas religiosas.

1.3. Autoridade Legal, Racional.

Quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque concordam
com um conjunto de preceitos ou normas que consideram legtimos e dos quais deriva o comando.
o tipo de autoridade tcnica, meritocrtica e administrada. Baseia-se na promulgao. A idia
bsica fundamenta-se no fato de que as leis podem ser promulgadas e regulamentadas livremente
por procedimentos formais e corretos. O conjunto governante eleito e exerce o comando de
autoridade sobre seus comandados, seguindo certas normas e leis. A obedincia no devida a
alguma pessoa em si, seja por suas qualidades pessoais excepcionais ou pela tradio, mas a um
conjunto de regras e regulamentos legais previamente estabelecidos.
A legitimidade do poder racional e legal baseia-se em normas legais racionalmente definidas. Na
dominao legal, a crena na justia da lei o sustentculo da legitimao. O povo obedece s leis
porque acredita que elas so decretadas por um procedimento escolhido tanto pelos governados
como pelos governantes. Alm disso, o governante visto como uma pessoa que alcanou tal
posio exclusivamente por procedimentos legais (como nomeao, eleies, concursos etc.) e em
virtude de sua posio alcanada que ele exerce o poder dentro dos limites fixados pelas regras e
regulamentos sancionados legalmente.
O aparato administrativo que corresponde dominao legal a burocracia. Tem seu fundamento
nas leis e na ordem legal. A posio dos funcionrios (burocratas) e suas relaes com o governante,
os governados e seus prprios colegas burocratas so estritamente definidas por regras impessoais e
escritas, que delineiam de forma racional a hierarquia do aparato administrativo, os direitos e
deveres inerentes a cada posio, os mtodos de recrutamento e seleo etc. A burocracia a
organizao tpica da sociedade moderna democrtica e das grandes empresas.
A autoridade legal, por esse motivo, no abrange apenas a moderna estrutura do Estado, mas
principalmente as organizaes no-estatais, particularmente as grandes empresas. Atravs do -
"contrato" ou instrumento representativo da relao de autoridade dentro da empresa capitalista, as
relaes de hierarquia nela passam a constituir esquemas de autoridade legal.
Muito embora tenham existido administraes burocrticas no passado, somente com a emergncia
do Estado Moderno - o exemplo mais prximo do tipo legal de dominao - que a burocracia
passou a prevalecer em to larga escala. Todavia, a burocratizao no se limita organizao
estatal, pois embora Weber tenha elaborado o conceito de burocracia a partir de sua sociologia
poltica, ele usou o conceito de modo mais abrangente, englobando as demais instituies sociais
alm da administrao pblica. Weber notou a proliferao de organizaes de grande porte, tanto
no domnio religioso (a Igreja) como no educacional (a Universidade) ou no econmico (as grandes
empresas), que adotaram o tipo burocrtico de organizao, concentrando os meios de
administrao no topo da hierarquia e utilizando regras racionais e impessoais, visando mxima
eficincia.

15
Prof. Msc. Fbio Maia
Weber identifica trs fatores principais que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia:

1. O desenvolvimento de uma economia monetria: a moeda no apenas facilita, mas racionaliza


as transaes econmicas. Na burocracia, a moeda assume o lugar da remunerao em espcie
para os funcionrios, permitindo a centralizao da autoridade e o fortalecimento da
administrao burocrtica.

2. O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno:


apenas um tipo burocrtico de organizao poderia arcar com a enorme complexidade e tamanho
de tais tarefas.

3. A superioridade tcnica - em termos de eficincia - do tipo burocrtico de administrao:


que serviu como uma fora autnoma interna para impor sua prevalncia. A razo decisiva
da superioridade da organizao burocrtica sempre foi unicamente sua superioridade
tcnica sobre qualquer outra forma de organizao.

O desenvolvimento tecnolgico fez com que as tarefas da administrao tendessem ao


aperfeioamento. Assim, os sistemas sociais cresceram em demasia, as grandes empresas
passaram a produzir em massa, sufocando as pequenas. Alm disso, nas grandes empresas h
uma necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle e uma maior
previsibilidade do seu funcionamento.

1.4.Caractersticas da Burocracia Weberiana

Segundo o conceito popular, a burocracia visualizada geralmente como uma empresa ou


organizao onde o papelrio se multiplica e se avoluma, impedindo as solues rpidas ou
eficientes. O termo tambm empregado com o sentido de apego dos funcionrios aos
regulamentos e rotinas, causando ineficincia organizao. O leigo passou a dar o nome de
burocracia aos defeitos do sistema (disfunes) e no ao sistema em si mesmo.
O conceito de burocracia para Max Weber exatamente o contrrio. A burocracia a organizao
eficiente por excelncia. E para conseguir essa eficincia, a burocracia precisa detalhar
antecipadamente e nos mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas.
Segundo Max Weber, a burocracia tem as seguintes caractersticas principais:

1. Carter Legal das Normas e Regulamentos: A burocracia uma organizao ligada por normas e
regulamentos previamente estabelecidos por escrito. Em outros termos, uma organizao baseada
em uma espcie de legislao prpria (como a Constituio para o Estado, os estatutos para a
empresa privada etc.) que define antecipadamente como a organizao burocrtica dever funcionar.
Essas normas e regulamentos so escritos. Tambm so exaustivos porque procuram cobrir todas as
reas da organizao, prever todas as ocorrncias e enquadr-las dentro de um esquema
previamente definido capaz de regular tudo o que ocorra dentro da organizao. As normas e
regulamentos so racionais porque so coerentes com os objetivos visados. Neste sentido, a
burocracia uma estrutura social racionalmente organizada. As normas e regulamentos so legais
porque conferem s pessoas investidas da autoridade um poder de coao sobre os subordinados e
tambm os meios coercitivos capazes de impor a disciplina. As normas e regulamentos so escritos
para assegurar uma interpretao sistemtica e unvoca. Desta maneira, economizam esforos e
possibilitam a padronizao dentro da organizao.

16
Prof. Msc. Fbio Maia
2. Carter Formal das Comunicaes: A burocracia uma organizao ligada por comunicaes
escritas. As regras, decises e aes administrativas so formuladas e registradas por escrito. Da o
carter formal da burocracia: todas as aes e procedimentos so feitos para proporcionar
comprovao e documentao adequadas. Alm disso, a interpretao unvoca das comunicaes
tambm assegurada. Como muitas vezes certos tipos de comunicaes so feita reiterada e
constantemente, a burocracia lana mo de rotinas e de formulrios para facilitar as comunicaes e
para rotinizar o preenchimento de sua formalizao.

3. Carter Racional e Diviso do Trabalho: A burocracia uma organizao que se caracteriza por
uma sistemtica diviso do trabalho. Essa diviso do trabalho atende a uma racionalidade, isto , ela
adequada aos objetivos a serem atingidos: a eficincia da organizao. Da o aspecto racional da
burocracia. H uma diviso sistemtica do trabalho, do direito e do poder, estabelecendo as
atribuies de cada participante, os meios de obrigatoriedade e as condies necessrias. Cada
participante passa a ter o seu cargo especfico, as suas funes especficas e a sua especfica esfera
de competncia e de responsabilidade. Cada participante deve saber qual a sua tarefa, qual a sua
capacidade de comando sobre os outros e, sobretudo, quais so os limites de sua tarefa, direito e
poder, para no ultrapassar esses limites, no interferir na competncia alheia nem prejudicar a
estrutura existente. Assim, as incumbncias administrativas so altamente diferenciadas e
especializadas e as atividades so distribudas de acordo com os objetivos a serem atingidos.

4. Impessoalidade nas Relaes: Essa distribuio de atividades feita impessoalmente, ou seja,


feita em termos de cargos e funes e no de pessoas envolvidas. Da o carter impessoal da
burocracia. A administrao da burocracia realizada sem considerar as pessoas como pessoas, mas
como ocupantes de cargos e de funes. O poder de cada pessoa impessoal e deriva do cargo que
ocupa. Tambm a obedincia prestada pelo subordinado ao superior impessoal. Ele obedece ao
superior, no em considerao sua pessoa, mas ao cargo que o superior ocupa. A burocracia
precisa garantir a sua continuidade ao longo do tempo: as pessoas vm e vo, os cargos e funes
permanecem. Cada cargo abrange uma rea ou setor de competncia e de responsabilidade.

5. Hierarquia da Autoridade: A burocracia uma organizao que estabelece os cargos segundo o


princpio da hierarquia. Cada cargo inferior deve estar sob o controle e superviso de um posto
superior. Nenhum cargo fica sem controle ou superviso. Da a necessidade da hierarquia da
autoridade para fixar as chefias nos diversos escales de autoridade. Esses escales proporcionaro
a estrutura hierrquica da organizao. A hierarquia a ordem e subordinao, a graduao de
autoridade corresponde s diversas categorias de participantes, funcionrios, classes etc. Todos os
cargos esto dispostos em graduaes hierrquicas que encerram determinados privilgios e
obrigaes, estreitamente definidas por meio de regras limitadas e especficas. A autoridade - o
poder de controle resultante de uma posio reconhecida inerente ao cargo e no ao indivduo
especfico que desempenha o papel oficial. A distribuio de autoridade dentro do sistema serve
para reduzir ao mnimo o atrito, por via do contato (oficial) amplamente restritivo, em relao s
maneiras previamente definidas pelas regras de organizao. Desta forma, o subordinado est
protegido da ao arbitrria do seu superior, dado que as aes de ambos se processam dentro de
um conjunto mutuamente reconhecido de regras.

6. Rotinas e Procedimentos Estandardizados: A burocracia uma organizao que fixa as regras e


normas tcnicas para o desempenho de cada cargo. O ocupante de um cargo - o funcionrio - no

17
Prof. Msc. Fbio Maia
pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia impe que ele faa. As regras e normas tcnicas
regulam a conduta do ocupante de cada cargo, cujas atividades devem ser executadas de acordo
com as rotinas e procedimentos fixados pelas regras e normas tcnicas. Toda a estrutura da
burocracia projetada intencionalmente de acordo com princpios racionais: a disciplina no trabalho
e o desempenho no cargo so assegurados por um conjunto de regras e normas que tentam ajustar
completamente o funcionrio s exigncias do cargo e s exigncias da organizao: a mxima
produtividade. Essa racionalizao do trabalho encontra sua forma mais extremada na
Administrao Cientfica, que atingiu os maiores trunfos no condicionamento e treinamento
racionais do desempenho no trabalho. Todas as atividades de cada cargo so desempenhadas
segundo padres claramente definidos, nos quais cada conjunto de aes est funcionalmente
relacionado com os propsitos da organizao, segundo uma maneira ideal. Esses padres facilitam
a pronta avaliao do desempenho de cada participante.

7. Competncia Tcnica e Meritocracia: A burocracia uma organizao na qual a escolha das


pessoas baseada no mrito e na competncia tcnica e no em preferncias pessoais. A admisso, a
transferncia e a promoo dos funcionrios so baseadas em critrios, vlidos para toda a
organizao, de avaliao e de classificao, e no em critrios particulares e arbitrrios. Esses
critrios universais so racionais e levam em conta a competncia, o mrito e a capacidade do
funcionrio em relao ao cargo ou funo considerada. Da a necessidade de exames, concursos,
testes e ttulos para admisso e promoo dos funcionrios.

8. Especializao da Administrao: A burocracia uma organizao que se baseia na separao


entre a propriedade e a administrao. Os membros do corpo administrativos devem estar
completamente separados da propriedade dos meios de produo. Em outros termos, os
administradores da burocracia no so os seus donos ou proprietrios.
O dirigente no necessariamente o dono do negcio ou um grande acionista da organizao, mas
um profissional especializado na sua administrao. Com a burocracia surge o profissional que se
especializa em gerir a organizao, e da o gradativo afastamento do capitalista da gesto dos
negcios, diversificando as suas aplicaes financeiras de capital. Os meios de produo, isto , os
recursos necessrios para desempenhar as tarefas da organizao, no so propriedades dos
burocratas, mas esto acima destes. O funcionrio no pode vender, comprar ou herdar sua posio
ou seu cargo, e sua posio e seu cargo no podem ser apropriados e integrados ao seu patrimnio
privado. Essa estrita separao entre os rendimentos e os bens privados e os pblicos a
caracterstica especfica da burocracia e que a distingue dos tipos patrimonial e feudal de
administrao. Existe um princpio de completa separao entre a propriedade que pertence
organizao e a propriedade pessoal do funcionrio.

9. Profissionalizao dos Participantes: A burocracia uma organizao que se caracteriza pela


profissionalizao dos seus participantes. Cada funcionrio da burocracia um profissional, pelas
seguintes razes:

a) um especialista: cada funcionrio especializado nas atividades do seu cargo. Sua


especializao varia conforme o nvel onde est situado. Enquanto os que ocupam posies
no topo da organizao so generalistas, medida que se desce nos escales hierrquicos, os
que ocupam posies mais baixas vo-se tomando gradativamente mais especialistas.

b) assalariado: os funcionrios da burocracia percebem salrios correspondentes ao cargo


que ocupam. Quanto mais elevado o cargo na escala hierrquica, maior o salrio e,

18
Prof. Msc. Fbio Maia
obviamente, o poder. Os funcionrios devem ser recompensados exclusivamente por salrios
e no devem receber pagamentos de clientes, a fim de preservarem sua orientao para a
organizao, suas normas e regulamentos. O trabalho na burocracia representa geralmente a
principal ou nica fonte de renda do funcionrio.

c) ocupante de cargo: o funcionrio da burocracia um ocupante de cargo e seu cargo a


sua principal atividade dentro da organizao, tomando todo o seu tempo de permanncia
nela. O funcionrio no ocupa um cargo por vaidade ou por honrada, mas sim porque o seu
meio de vida, o seu ganha-po.

d) nomeado por superior hierrquico: o funcionrio um profissional selecionado e


escolhido por sua competncia e capacidade, nomeado (admitido), assalariado, promovido
ou demitido da organizao pelo seu superior hierrquico. O superior hierrquico tem plena
autoridade (autoridade de linha) sobre seus subordinados. Em outros termos, o superior
quem toma decises a respeito de seus subordinados.

e) Seu mandato por tempo indeterminado: quando um funcionrio ocupa um cargo dentro
da burocracia, o seu tempo de permanncia nesse cargo indefinido e indeterminado. No
que o cargo seja vitalcio, mas porque no existe uma norma ou regra que determine
previamente o tempo de permanncia de um funcionrio, seja no cargo, seja na organizao.

f) Segue carreira dentro da organizao: medida que um funcionrio revela mrito,


capacidade e competncia, ele pode vir a ser promovido para outros cargos superiores. Em
outros termos, o funcionrio na burocracia tambm recompensado por uma sistemtica
promoo, atravs de uma carreira dentro da organizao. O funcionrio um profissional
que faz do trabalho a sua carreira, ao longo de sua vida.

g) No possui a propriedade dos meios de produo e administrao: o administrador


administra a organizao em nome dos proprietrios, enquanto o funcionrio, para trabalhar,
precisa das mquinas e dos equipamentos fornecidos pela organizao. Como essas
mquinas e equipamentos vo-se tornando sofisticados pela tecnologia e, portanto, caros,
somente as grandes organizaes passam a ter condies financeiras de adquiri-los. Da as
organizaes gradativamente assumem o monoplio dos meios de produo. O
administrador administra a organizao, mas no o proprietrio dos meios de produo. O
funcionrio utiliza as mquinas e equipamentos, mas no o dono delas.

h) fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa: o funcionrio passa a


defender os interesses do seu cargo e da sua organizao, em detrimento dos demais
interesses envolvidos.

i) O administrador profissional tende a controlar cada vez mais completamente as


burocracias.

10. Completa Previsibilidade do Funcionamento: A consequncia desejada da burocracia a


previsibilidade do comportamento dos seus membros. No modelo de Weber, todos os funcionrios
se comportam de acordo com as normas e regulamentos da organizao, a fim de que esta atinja a
mxima eficincia possvel. Tudo na burocracia estabelecido no sentido de prever
antecipadamente todas as ocorrncias e rotinizar sua execuo, para que a mxima eficincia do

19
Prof. Msc. Fbio Maia
sistema seja plenamente alcanada. Aparentemente, Weber no previu nenhuma diferenciao no
comportamento humano dentro da organizao. Antes, pelo contrrio, a burocracia parece assentar-
se numa viso padronizada do comportamento humano. Weber no considera a organizao
informal. Parece simples ignor-la. Na verdade, a organizao informal no prevista por Weber,
ou seja, no est considerada nas conseqncias desejadas das organizaes.

A organizao informal aparece como um fator de imprevisibilidade das burocracias, pois o sistema
social racional puro de Weber pressupe que as reaes e o comportamento humano sejam
perfeitamente previsveis, uma vez que tudo estar sob o controle de normas racionais e legais,
escritas e exaustivas. A organizao informal surge como uma derivao direta do sistema
burocrtico, como uma conseqncia da impossibilidade prtica de se bitolar e padronizar
completamente o comportamento humano nas organizaes.

1.5. Vantagens da Burocracia


Weber viu inmeras razes para explicar o avano da burocracia sobre as outras formas de
associao. Para ele, comparar os mecanismos burocrticos com outras organizaes o mesmo que
comparar a produo da mquina com outros modos no-mecnicos de produo. As vantagens da
burocracia, para Weber, so:

1. Racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao.


2. Preciso na definio do cargo e na operao, pelo conhecimento exato dos deveres.
3. Rapidez nas decises, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e papis
tramitam atravs de canais preestabelecidos.
4. Univocidade de interpretao garantida pela regulamentao especfica e escrita. Por outro lado,
a informao discreta, pois fornecida apenas a quem deve receb-la.
5. Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronizao, reduo de custos e de
erros, pois os procedimentos so definidos por escrito.
6. Continuidade da organizao atravs da substituio do pessoal que afastado. Alm disso, os
critrios de seleo e escolha do pessoal baseiam-se na capacidade e na competncia tcnica.
7. Reduo do atrito entre as pessoas, pois cada funcionrio conhece aquilo que exigido dele e
quais so os [imites entre suas responsabilidades e as dos outros].
8. Constncia, pois os mesmos tipos de deciso devem ser tomados nas mesmas circunstncias.
9. Subordinao dos mais novos aos mais antigos, dentro de uma forma estrita e bem conhecida, de
modo que o superior possa tomar decises que afetem o nvel mais baixo.
10. Confiabilidade, pois o negcio conduzido de acordo com regras conhecidas, sendo que grande
nmero de casos similares so metodicamente tratados dentro da mesma maneira sistemtica. As
decises so previsveis e o processo decisrio, por ser despersonalizado no sentido de excluir
sentimentos irracionais, como o amor, raiva, preferncias pessoais, elimina a discriminao pessoal.
11. Existem benefcios sob o prisma das pessoas na organizao, pois a hierarquia formalizada, o
trabalho dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas so treinadas para se tomarem
especialistas em seus campos particulares, podendo encarreirar-se na organizao em funo de seu
mrito pessoal e competncia tcnica.

Nessas condies, o trabalho profissionalizado, o nepotismo evitado e as condies de trabalho


favorecem a moralidade econmica e dificultam a corrupo. A eqidade das normas burocrticas,
quase sempre baseadas em padres universalsticos de justia e de tratamento igualitrio, tem a
virtude de assegurar cooperao entre grande nmero de pessoas sem que essas pessoas se sintam
necessariamente cooperadoras. As pessoas cumprem as regras organizacionais principalmente

20
Prof. Msc. Fbio Maia
porque os fins alcanados pela estrutura total so altamente valorizados e cada qual deve fazer a sua
prpria parte para que o objetivo seja alcanado.

1.6. Racionalidade Burocrtica

Um conceito muito ligado burocracia o de racionalidade. No sentido weberiano, a racionalidade


implica adequao dos meios aos fins. No contexto burocrtico, isto significa eficincia.
Semelhante ao conceito de Taylor, um processo racional se os meios mais eficientes so
escolhidos para sua implementao. Para Weber, so as metas coletivas da organizao e no as dos
seus membros individuais que so levadas em considerao. Deste modo, o fato de uma
organizao ser racional no implica necessariamente que seus membros ajam racionalmente no que
concerne s suas prprias metas e aspiraes. Muito ao contrrio, quanto mais racional e burocrtica
torna-se uma organizao, tanto mais os membros individuais tornam-se simples engrenagens de
uma mquina, ignorando o propsito e o significado de seu comportamento. Para Weber, a
racionalidade funcional atingida pela elaborao - baseada no conhecimento cientfico - de regras
que servem para dirigir, partindo de cima, todo comportamento de encontro eficincia. esta
concepo de racionalidade que fundamenta a teoria de Administrao Cientfica que almeja a
descoberta e aplicao da melhor maneira de desempenho e de trabalho industrial.
Weber usa o termo burocratizao em um sentido mais amplo, referindo-se tambm s formas de
agir e de pensar que existem no somente no contexto organizacional, mas que permeiam toda a
vida social. O termo burocratizao usado por Weber coincide mais ou menos com o conceito de
racionalizao. Assim, o racionalismo, para Weber, tanto pode referir-se aos meios racionais e sua
adequao ou inadequao para se chegar a um fim, qualquer que seja (atividade racional da
organizao burocrtica), como tambm pode referir-se viso racional do mundo atravs de
conceitos cada vez mais precisos e abstratos, desenvolvidos inclusive pela cincia, rejeitando toda
religio e valores metafsicos ou tradicionais (desmistificao do prprio mundo).
Embora considerasse a burocracia como a mais eficiente forma de organizao criada pelo homem,
Weber temia esta grande eficincia, cujos resultados, advindos da crescente burocratizao do
mundo moderno, seriam uma enorme ameaa liberdade individual e s instituies democrticas
das sociedades ocidentais.

1.7. Dilemas da Burocracia

O prprio Weber notou a fragilidade da estrutura burocrtica, que enfrenta um dilema tpico: de um
lado, existem presses constantes de foras exteriores para encorajar o burocrata a seguir outras
normas diferentes das da organizao e, de outro lado, o compromisso dos subordinados com as
regras burocrticas tende a se enfraquecer gradativamente. A organizao, para ser eficiente, exige
um tipo especial de legitimidade, racionalidade, disciplina e limitao de alcance.
A capacidade para aceitar ordens e regras como legtimas, principalmente quando repugnam os
desejos da pessoa, exige um nvel de renncia que difcil de manter. Assim, as organizaes
burocrticas apresentam uma tendncia a se desfazerem, seja na direo carismtica, seja na
tradicional, onde as relaes disciplinares so mais "naturais" e "afetuosas" e menos separadas das
outras. Alm do mais, a capacidade de renncia exigida pela organizao racional no pode se
desenvolver no seu interior, pois como diz Etzioni, depende de relaes sociais mais amplas, que
existem na famlia tradicional ou no grupo carismtico. Assim, a racionalidade da estrutura racional
frgil e precisa ser constantemente protegida contra presses externas, a fim de poder ser dirigida
para os seus objetivos e no para outros.

21
Prof. Msc. Fbio Maia
Para Weber, os burocratas so pessoas que formam o corpo administrativo da hierarquia e estrutura
da organizao, devidamente indicadas, que seguem as regras impostas e servem aos objetivos da
organizao.
Contudo, Weber salienta tambm a existncia de chefes no-burocrticos, que indicam e nomeiam
os subordinados, que estabelecem as regras, que resolvem os objetivos que devero ser atingidos e
geralmente so eleitos ou herdam sua posio, como, por exemplo, os presidentes, os diretores e os
reis. Esses chefes (no-burocrticos) da organizao desempenham o importante papel de estimular
a ligao emocional e mesmo irracional dos participantes com a racionalidade, pois a identificao
com uma pessoa, um lder ou um chefe da organizao influi psicologicamente, reforando o
compromisso abstrato com as regras da organizao e dela permitindo uma imagem mais concreta e
"afetuosa".Na organizao burocrtica, as identificaes referem-se posio e no ao ocupante. Se
os indivduos se ausentam, morrem ou se aposentam, so substitudos por outros pelo critrio de
qualificao tcnica e a eficincia da organizao no prejudicada. Porm, a ausncia ou morte de
um chefe no-burocrtico da organizao - nico indivduo perante o qual as identificaes so
pessoais, e no-burocrticas - provoca uma crise, a chamada crise de sucesso, que geralmente
acompanhada de um perodo de instabilidade. Alega Weber que a crise de sucesso mais evidente
nos estados totalitrios, mas que tambm as empresas, igrejas, exrcitos ou outras organizaes
podem estar sujeitos a ela.
As burocracias estabelecem normas e precisam imp-las. Tm regulamentos e regras. Do ordens
que devem ser obedecidas a fim de que a organizao funcione com eficincia.

1.8.Disfunes da Burocracia

Para Weber, a burocracia uma organizao cujas conseqncias desejadas se resumem na


previsibilidade do seu funcionamento no sentido de obter a maior eficincia da organizao.
Todavia, ao estudar as consequncias previstas (ou desejadas) da burocracia que a conduzem
mxima eficincia, notou tambm as consequncias imprevistas (ou indesejadas) e que a levam
ineficincia e s imperfeies. A estas conseqncias imprevistas, deu-se o nome de disfunes da
burocracia, para designar as anomalias de funcionamento responsveis pelo sentido pejorativo que o
termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto. Robert K. Merton salienta que os cientistas
tm dado muita nfase aos resultados positivos e s funes da organizao burocrtica,
descuidando-se das tenses internas de tais estruturas, enquanto o leigo, ao contrrio, tem exagerado
exatamente as imperfeies da burocracia.
Na verdade, no existe uma organizao plenamente racional e o formalismo no tem a
profundidade descrita por Weber. Por outro lado, o conceito popular de burocracia faz pensar que o
grau de eficincia administrativa deste sistema social racional baixssimo. Isto porque o tipo ideal
de burocracia sofre transformaes quando operado por homens. Segundo Merton, o homem
(excludo dos estudos de Max Weber, que descreveu um sistema social desumano e mecanicista),
quando participa da burocracia, faz com que toda a previsibilidade do comportamento, que deveria
ser a maior conseqncia da organizao, escape ao modelo preestabelecido. Ocorre, ento, o que
passou a se denominar disfunes da burocracia, isto , anomalias e imperfeies no funcionamento
da burocracia. Cada disfuno o resultado de algum desvio ou exagero em cada uma das
caractersticas do modelo burocrtico explicado por Weber. Cada disfuno uma conseqncia
no-prevista pelo modelo weberiano.

22
Prof. Msc. Fbio Maia
As disfunes da burocracia so basicamente as seguintes:

1. Internacionalizao das Regras e Exagerado Apego aos Regulamentos: As diretrizes da


burocracia, emanadas atravs das normas e regulamentos, para atingir os objetivos da organizao,
tendem a adquirir um valor positivo, prprio e importante, independentemente daqueles objetivos,
passando a substitu-los gradativamente. As normas e regulamentos passam a se transformar de
freios em objetivos. Passam a ser absolutos e prioritrios: o funcionrio adquire "viseiras" e esquece
que a flexibilidade uma das principais caractersticas de qualquer atividade racional. Com isto, o
funcionrio burocrata torna-se um especialista, no por possuir conhecimento de suas tarefas, mas
por conhecer perfeitamente as normas e os regulamentos que dizem respeito ao seu cargo ou
funo. Os regulamentos, de meios, passam a ser os principais objetivos do burocrata.

2. Excesso de Formalismo e de Papelrio: A necessidade de documentar e de formalizar todas as


comunicaes dentro da burocracia a fim de que tudo possa ser devidamente testemunhado por
escrito pode conduzir tendncia ao excesso de formalismo, de documentao e,
conseqentemente, de papelrio. Alis, o papelrio constitui uma das mais gritantes disfunes da
burocracia, o que leva o leigo, muitas vezes, a imaginar que toda burocracia tem necessariamente
um volume inusitado de papelrio, de vias adicionais de formulrios e de comunicaes.

3. Resistncia a Mudanas: Como tudo dentro da burocracia rotinizado, padronizado, previsto


com antecipao, o funcionrio geralmente se acostuma a uma completa estabilidade e repetio
daquilo que faz, o que passa a lhe proporcionar uma completa segurana a respeito de seu futuro na
burocracia. Atendendo s normas e regulamentos impostos pela burocracia, o funcionrio torna-se
simplesmente um executor das rotinas e procedimentos, os quais passam a dominar com plena
segurana e tranqilidade com o passar do tempo. Quando surge alguma possibilidade de mudana
dentro da organizao, essa mudana tende a ser interpretada pelo funcionrio como algo que ele
desconhece, e, portanto, algo que pode trazer perigo sua segurana e tranqilidade. Com isto, a
mudana passa a ser indesejvel para o funcionrio. E, na medida do possvel, ele passa a resistir a
qualquer tipo de mudana que se queira implantar na burocracia. Essa resistncia mudana pode
ser passiva e quieta, como pode ser ativa e agressiva atravs de comportamentos de reclamao,
tumultos e greves.

4. Despersonalizao do Relacionamento: A burocracia tem com uma de suas caractersticas a


impessoalidade no relacionamento entre os funcionrios. Da o seu carter impessoal, pois ela
enfatiza os cargos e no as pessoas que os ocupam. Isto leva a uma diminuio das relaes
personalizadas entre os membros da organizao: diante dos demais funcionrios, o burocrata no
os toma mais como pessoas mais ou menos individualizadas, mas como ocupantes de cargos, com
direitos e deveres previamente especificados. Da a despersonalizao gradativa do relacionamento
entre os funcionrios da burocracia. Os funcionrios passam a conhecer os colegas no pelos seus
nomes pessoais, mas pelos ttulos dos cargos que ocupam. Algumas vezes, o conhecimento feito
pelo nmero do registro do colega ou por qualquer outra forma de identificao das pessoas imposta
pela organizao.

5. Categorizao como Base do Processo Decisorial: A burocracia se assenta em uma rgida


hierarquizao da autoridade. Portanto, quem toma decises em qualquer situao ser aquele que
possui a mais elevada categoria hierrquica, independentemente do seu conhecimento sobre o
assunto. Quem decide sempre aquele que ocupa o posto hierrquico mais alto, mesmo que nada
saiba a respeito do problema a ser resolvido. Por outro lado, categorizar significa uma maneira de

23
Prof. Msc. Fbio Maia
classificar as coisas, estereotipadamente, a fim de lidar com elas com mais facilidade. Quanto mais
se lanar mo da categorizao no processo decisorial, menor ser a procura de alternativas
diferentes de soluo.

6. Superconformidade s Rotinas e Procedimentos: A burocracia baseia-se em rotinas e


procedimentos, como meio de garantir que as pessoas faam exatamente aquilo que delas se espera.
Como uma burocracia eficaz exige devoes estritas s normas e regulamentos, essa devoo s
regras e regulamentos conduz sua transformao em coisas absolutas: as regras e rotinas no mais
so consideradas como relativas a um conjunto de objetivos, mas passam a ser absolutas. Com o
tempo, as regras e as rotinas tornam-se sagradas para o funcionrio.
O impacto dessas exigncias burocrticas sobre a pessoa provoca profunda limitao em sua
liberdade e espontaneidade pessoal, alm da crescente incapacidade de compreender o significado
de suas prprias tarefas e atividades dentro da organizao como um todo. Estudando o efeito da
estrutura burocrtica sobre a personalidade dos indivduos, alguns autores chegaram a algumas
concluses, como a "incapacidade treinada" , ou a "deformao profissional" ou, ainda, a "psicose
ocupacional", para mostrar que o funcionrio burocrata trabalha em funo dos regulamentos e das
rotinas, e no em funo dos objetivos organizacionais que foram realmente estabelecidos. Essa
superconformidade s regras, aos regulamentos, s rotinas e procedimentos conduz a uma rigidez
no comportamento do burocrata: o funcionrio passa a fazer o estritamente contido nas normas, nas
regras, nos regulamentos, nas rotinas e procedimentos impostos pela organizao. Esta perde toda a
sua flexibilidade, pois o funcionrio restringe-se ao desempenho mnimo. Perde sua iniciativa,
criatividade e inovao.

7. Exibio de Sinais de Autoridade: Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-


se necessrio um sistema capaz de indicar, aos olhos de todos, aqueles que detm o poder. Da surge
a tendncia utilizao intensiva de smbolos ou de sinais de status para demonstrar a posio
hierrquica dos funcionrios, como o uniforme, a localizao da sala, do banheiro, do
estacionamento, do refeitrio, o tipo de mesa etc., como meios de identificar quais so os principais
chefes da organizao. Em algumas organizaes - como o exrcito, a Igreja etc. - o uniforme
constitui um dos principais sinais de autoridade.

8. Dificuldade no Atendimento a Clientes e Conflitos com o Pblico: O funcionrio est


completamente voltado para dentro da organizao, para suas normas e regulamentos internos, para
suas rotinas e procedimentos, para seu superior hierrquico que avalia o seu desempenho. Essa sua
atuao interiorizada para a organizao geralmente o leva a criar conflitos com os clientes da
organizao. Todos os clientes so atendidos de forma padronizada, de acordo com os regulamentos
e rotinas internos, fazendo com que o pblico se irrite com a pouca ateno e descaso para com os
seus problemas particulares e pessoais. Com as presses do pblico, que pretende solues
personalizadas que a burocracia padroniza, o funcionrio passa a perceber essas presses como
ameaas sua prpria segurana. Da a tendncia defesa contra presses externas burocracia.
Com essas disfunes, a burocracia torna-se esclerosada, fecha-se ao cliente, que o seu prprio
objetivo, e impede totalmente a inovao e a criatividade.
As causas das disfunes da burocracia residem basicamente no fato de que a burocracia no leva
em conta a chamada organizao informal que existe fatalmente em qualquer tipo de organizao,
nem se preocupa com a variabilidade humana (diferenas individuais entre as pessoas) que
necessariamente introduz variaes no desempenho das atividades organizacionais. Em face da
exigncia de controle que norteia toda a atividade organizacional.

24
Prof. Msc. Fbio Maia
III - ABORDAGEM HUMANSTICA DA ADMINISTRAO

A Abordagem Humanstica da Administrao representa uma transferncia da nfase anterior,


colocada nos aspectos tcnicos e formais da Administrao para os aspectos sociolgicos e
psicolgicos do trabalho. Esse estudo compreendeu dois assuntos distintos:

A anlise do trabalho e adaptao do trabalhador ao trabalho: Seleo de pessoal,


orientao profissional, mtodos de aprendizagem, fisiologia do trabalho, estudo dos acidentes e
da fadiga.
A adaptao do trabalho ao trabalhador: Estudo da personalidade do trabalhador e do chefe,
da motivao e dos incentivos do trabalho, da liderana, das comunicaes, das relaes
interpessoais e sociais dentro da organizao.

Essa abordagem constituiu-se na mais ferrenha oposio Teoria Clssica e seus preceitos, pois
apresentou evidncias da existncia de outros aspectos envolvendo a produtividade humana nas
organizaes, de natureza no mecanicista ou operacional. Essa teoria abordou o lado humano das
organizaes.

1. Teoria das Relaes Humanas

1.1.Origens:

1. A necessidade de humanizar e democratizar a administrao;


2. O desenvolvimento das chamadas cincias humanas (Sociologia, Psicologia, Antropologia),
3. As concluses da experincia de Hawthorne

1.2 A Experincia de Hawthorne

Aconteceu na Western Electric Company, partir de 1927, visando determinar qual a relao
existente entre a intensidade da iluminao e a eficincia dos operrios (produtividade).A Western
Electric Company fabrica equipamentos e componentes telefnicos, e desenvolvia na poca uma
poltica de pessoal bastante voltada para o bem estar de seus funcionrios. Em sua fbrica, situada
no bairro de Hawthorne, em Chicago, havia um departamento de montagem de rels de telefone,
composto basicamente por moas, que executavam um trabalho manual de montagem, dependendo
intensamente de sua velocidade manual para a produo. Antes do incio da pesquisa, a produo
mdia era de cinco rels a cada seis minutos por pessoa. A direo da companhia no se preocupava
em aumentar a produo, mas sim em conhecer um pouco mais sobre seus funcionrios.Essa
experincia aconteceu em trs fases:

1 Fase: Nessa fase, foram estudados dois grupos de trabalho, que operando em condies
idnticas, tiveram sua produo constantemente avaliada. Um dos grupos teve suas condies
ambientais de trabalho mantidas constantes, enquanto o outro teve sua iluminao intensificada,
propositalmente. Para frustrao dos pesquisadores (Mayo), ambos os grupos apresentaram
variaes semelhantes de produtividade, independente da intensidade da luz existente, levando os
pesquisadores a verificao da existncia de outras variveis; descoberta do fator psicolgico,
preponderante sobre o fator fisiolgico;

25
Prof. Msc. Fbio Maia
2 Fase: Com a introduo de novas variveis independentes (horrios de descanso, lanches,
redues no perodo de trabalho, sistema de pagamento) buscava-se identificar aquela que mais se
relacionava com a produtividade. Aps diversas variaes nas condies de trabalho, que resultaram
em crescimento da produtividade, retornaram o trabalho s condies originais, e mesmo assim
presenciando um crescimento na produtividade das pessoas;

3 Fase: Programa de entrevistas buscando maiores conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos


do trabalhador, entrevistando 21.126 operrios; revelao da existncia da organizao informal;
por meio dessa organizao informal, os operrios se mantinham unidos com certa lealdade entre si
ou para com a empresa; essa lealdade dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer conflito,
tenso, inquietao e provvel descontentamento;

4 Fase: Foi montado um grupo experimental, composto por nove operadores, nove soldadores e
dois inspetores, que passaram a ser constantemente observados na sala de observaes de
montagens de terminais; a observao permitiu perceber as artimanhas utilizadas por esses
operrios para reduzir seu trabalho, de acordo com padres que o prprio grupo considerava ideal;
aqueles trabalhadores que no o fizessem eram punidos simbolicamente pelo grupo; nessa ltima
fase da experincia, foi possvel o estudo das relaes entre a organizao informal dos operrios e
a organizao formal da fbrica. A experincia de Hawthorne durou de 1927 a 1932, quando foi
encerrada por motivos no vinculados ao seu desenvolvimento. Entretanto, a influncia de seus
resultados sobre a teoria administrativa foi fundamental, abalando terrivelmente os princpios da
Teoria Clssica ento dominante.

1.2.1. Concluses da Experincia de Hawthorne

A Experincia de Hawthorne permitiu o delineamento dos princpios bsicos da Escola das


Relaes Humanas que veio a se formar logo em seguida, por meio de seus principais
pesquisadores. Dentre as principais concluses, podemos apresentar as seguintes:

a) Nvel de produo resultante da integrao social: a capacidade social do trabalhador que


estabelece seu nvel de competncia e eficincia, e no a sua capacidade de executar movimentos
eficientes dentro de um tempo previamente estabelecido. Quanto mais integrado socialmente no
grupo de trabalho, tanto maior ser sua disposio para o trabalho.

b) Comportamento social dos empregados: os trabalhadores no agem ou reagem isoladamente


como indivduos, mas como membro de grupos. A Teoria Clssica no chegara a perceber que no
so os trabalhadores que definem sua capacidade mxima de produo, mas sim os grupos com os
quais ele interage. A qualquer desvio de comportamento pelo indivduo, este ser retaliado
simbolicamente pelo grupo que participa.

c) As recompensas e sanes sociais: as pessoas passam a ser avaliadas pelos grupos que
participam, de acordo com as normas de comportamento que o grupo cria para si. So tomadas
como boas companheiras e colegas se o seu comportamento se ajusta a essas normas e padres de
comportamento e so avaliadas como pssimas colegas ou desleais se o seu comportamento
transgride aquelas normas e padres. Essas recompensas so simblicas e no-materiais, porm
influenciam decisivamente na motivao e na felicidade do trabalhador.

26
Prof. Msc. Fbio Maia
d) Grupos informais: a empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta
de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organizao formal
da empresa. Os grupos informais constituem a organizao humana da empresa, muitas vezes em
contraposio organizao formal estabelecida pela direo. Esses grupos informais definem suas
regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanes sociais, seus objetivos, suas
escalas de valores sociais, suas crenas e expectativas, que cada participante vai assimilando e
integrando em suas atitudes e comportamento.

e) As relaes humanas: para poder explicar e justificar o comportamento das pessoas na


organizao, a Teoria das Relaes Humanas passou a estudar intensamente essas interaes sociais
surgidas dentro das organizaes, em face do grande nmero de grupos e s interaes
necessariamente resultantes; exatamente a compreenso da natureza dessas relaes humanas que
permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados

f) A importncia do contedo de cargo: a maior especializao (e portanto maior fragmentao)


do trabalho no a forma mais eficiente de diviso do trabalho, pois no cria, necessariamente, a
organizao mais eficiente. Durante a experincia, percebeu-se que os operrios mudavam de lugar
vrias vezes para variar a monotonia. Percebeu-se ento que o contedo e a natureza do trabalho
tm enorme influncia sobre o moral do trabalhador

g) nfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais no-planejados e mesmo irracionais


do comportamento humano passam a merecer a ateno de quase todas as figuras da Teoria das
Relaes Humanas. Da o fato de serem denominados socilogos da organizao, por alguns
autores.

1.3. Comparao entre a Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas

A colaborao humana determinada antes pela organizao informal do que pela organizao
formal. A colaborao um fenmeno estritamente social, no-lgico, calcado inteiramente em
cdigos sociais, convenes, tradies, expectativas e modos rotineiros de reagir s situaes. No
questo de lgica, mas de Psicologia. Assim, para a maioria dos operrios, os estmulos
psicolgicos e sociais so mais importantes do que as condies de ordem material ou econmica.
A concepo do homo economicus no explica adequadamente o comportamento humano e peca
por estabelecer uma relao lgica e primria entre causa (condies fsicas) e efeito (cooperao).
Tambm a fadiga no tem apenas origem orgnica e fisiolgica, mas principalmente subjetiva e
psicolgica. Dentro desse esprito, a Teoria das Relaes Humanas trouxe novas dimenses e novas
variveis para as TEORIAS DA ADMINISTRAO.

1.4. Decorrncias da Teoria das Relaes Humanas

1.4.1. O Homem Social


1. Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e temores;
2. As pessoas so motivadas por certas necessidades e alcanam suas satisfaes primrias
por meio dos grupos com os quais interagem;
3. O comportamento dos grupos pode ser manipulado por um adequado estilo de superviso
e liderana;
4. As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos
membros.

27
Prof. Msc. Fbio Maia
1.4.5. Organizao Informal

Desenvolve-se a partir da interao imposta e determinada pela organizao formal. So padres de


relaes no encontradas no organograma da organizao. Encontramos amizades e antagonismos,
indivduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade
de relaes no trabalho e fora dele e que constituem a chamada organizao informal. So
caractersticas da organizao informal:

a) Relao de coeso ou antagonismo: os indivduos criam relaes pessoais de simpatia, ou


antipatia, cuja durao e intensidade so variveis;

b) Status: cada indivduo adquire certa posio social ou status em funo de seu papel em cada
grupo, que se sobrepe sua posio na organizao formal;

c) Colaborao espontnea: existe em toda a empresa, e um pr-requisito necessrio


colaborao efetiva de pessoal, pois no nvel informal existe um alto nvel de colaborao
espontnea que pode e deve ser aplicado em favor da empresa;

d) Possibilidade de oposio organizao formal: a organizao informal pode se desenvolver


em oposio organizao formal e em desarmonia com os objetivos da empresa;

e) Padres de relaes e atitudes: os grupos informais desenvolvem, espontaneamente, padres de


relaes e de atitudes e que passam a ser aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois
traduzem os interesses e aspiraes do grupo.

f) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais: a mudana de nvel funcional de um


indivduo na organizao formal pode lev-lo a ingressar em outros grupos informais em face das
relaes funcionais que dever manter com os outros indivduos em outros nveis e setores da
empresa. Os grupos informais, portanto, tendem a se alterar com as modificaes da organizao
formal.

g) Transcende a organizao formal: enquanto a organizao est circunscrita ao local fsico e ao


horrio de trabalho da empresa, a organizao informal escapa a essas limitaes.

h) Padres de desempenho nos grupos informais: Os padres de desempenho e de trabalho


estabelecidos pelo grupo informal nem sempre correspondem aos padres estabelecidos pela
administrao. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em perfeita harmonia ou em
completa oposio, dependendo do grau de motivao do grupo quanto aos objetivos da empresa.

1.4.5.1. Origens da Organizao Informal

1. Os interesses comuns que se desenvolvem em certo nmero de pessoas e que, atravs deles,
passam a se sintonizar mas intimamente
2. A interao provocada pela prpria organizao formal
3. A flutuao de pessoal dentro da empresa provoca normalmente a alterao dos grupos sociais
informais
4. Os perodos de lazer permitem uma intensa interao entre as pessoas, possibilitando um
estabelecimento e fortalecimento de vnculos sociais entre o pessoal

28
Prof. Msc. Fbio Maia
Os grupos informais, tambm chamados de grupos de amizade, vo-se organizando naturalmente
por meio de adeses espontneas de indivduos que com eles se identificam. Os grupos informais
so encontrados, s vezes, dentro da organizao formal. Entretanto, geralmente se compem de
elementos de diversos grupos e nveis hierrquicos da empresa. Assim, como nem sempre existe
uma correspondncia entre a formao dos grupos formais e informais, a hierarquia funcional
existente na organizao formal nem sempre prevalece.
nos grupos informais.

1.4.6. Dinmica de Grupo

Os processos grupais e os hbitos sociais no so estticos; ao contrrio, so processos vivos e


dinmicos decorrentes de uma constelao de foras causais. Como a mudana ou a resistncia
mudana grandemente influenciada pela natureza dos grupos aos quais a pessoa pertence, as
tentativas de mudana devem necessariamente considerar a dinmica de grupo. Da mesma forma
que o nvel fisiolgico do corpo se mantm em um nvel relativamente constante durante longos
perodos de tempo, por meio de processos reguladores, um grupo pode compensar a ausncia de um
colega pela contribuio aumentada dos outros membros. A Escola da Dinmica de Grupo
desenvolve uma proposio de que o comportamento, as atitudes, as crenas e os valores do
indivduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence. O grau de agressividade ou
cooperao de uma pessoa, seu grau de autoconfiana, sua energia e produtividade no trabalho, suas
aspiraes, sua opinio sobre o que verdadeiro e bom, seus amores ou dios e suas crenas e
preconceitos, todas essas caractersticas so determinadas em alto grau pelo grupo a que pertence o
indivduo. As caractersticas dos grupos:

a) Uma finalidade ou objetivo comum;


b) Uma estrutura;
c) Uma organizao dinmica;
d) Uma coeso interna.

As relaes entre os membros de um grupo so denominadas relaes intrnsecas, enquanto que as


relaes que os membros do grupo mantm com outros grupos ou pessoas so chamadas de relaes
extrnsecas. As Relaes Humanas so os contatos conscientes estabelecidos entre indivduos e
grupos, entre os empregados e seus colegas, entre os subordinados e seus chefes, entre os elementos
de uma seo e aqueles de outra. Um programa de Relaes Humanas tem por objeto fomentar a
cooperao eficaz entre os membros de uma comunidade de trabalho. Por meio da cooperao se
consegue, no s uma maior satisfao das necessidades materiais e espirituais do homem, mas
tambm um substancial aumento da produtividade.

1.4.7. Apreciao Crtica Teoria das Relaes Humanas

A Teoria das Relaes Humanas foi severamente criticada por representar uma oposio cerrada
Teoria Clssica - desconsiderando fatores decisivos e cruciais para esta, por uma inadequada
visualizao dos problemas das relaes industriais - prendendo sua ateno a alguns fenmenos
corriqueiros e superficiais, por apresentar uma ingnua e romntica concepo do operrio - feliz,
produtivo e integrado no trabalho, por limitao de seu campo experimental - aspectos interiores
das fbricas, pela parcialidade de suas concluses - por restringir-se a apenas condies sociais do
trabalho, pela nfase nos grupos informais - supervalorizando a coeso grupal como condio de
elevao de produtividade e por apresentar um enfoque manipulativo.

29
Prof. Msc. Fbio Maia
2. TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAO

A Teoria Comportamental (Behaviorista) da Administrao veio significar uma nova direo e um


novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das cincias do comportamento,
estudando a motivao humana (suas necessidades bsicas), definindo estilos de administrao,
caracterizando as organizaes como sistemas sociais cooperativos e como sistemas de decises.

2.1.Motivao Humana

O homem considerado, um animal complexo dotado de necessidades complexas e diferenciado.


Segundo os autores behavioristas, o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para
melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivao humana como poderoso meio
para melhorar a qualidade de vida nas organizaes.

2.1.1As Teorias Motivacionais de Contedo

As teorias motivacionais de contedo se interessam menos pelos mecanismos de articulao


existentes entre as variveis que se ligam e mais pelas variveis propriamente ditas: Por isso que
os autores citados as designaram genericamente de "teorias substantivas" ou "de contedo". Os
principais autores das teorias substantivas ou de contedo so:

2.1.1 Hierarquia das Necessidades de Maslow

Abraham H. Maslow, psiclogo e consultor americano, apresenta uma teoria da motivao segundo
a qual as necessidades humanas esto dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e
influncia.

Nessa hierarquia das necessidades (pirmide de Maslow), encontram-se cinco nveis de


necessidades, subdivididas em:

Necessidades Primrias: Necessidades fisiolgicas e Necessidades de segurana

Necessidades Secundrias: Necessidades sociais, Necessidade de estima e Necessidades


de auto-realizao.

1. Necessidades Fisiolgicas: Necessidades de alimentao, sono e repouso, de abrigo,


desejo sexual, etc. Esse grupo de necessidades est relacionado com a sobrevivncia do
indivduo e com a preservao da espcie.

2. Necessidades de Segurana: Necessidades de segurana, estabilidade, busca de proteo


contra a ameaa ou privao, e a fuga ao perigo.

3. Necessidades Sociais: necessidade de associao, de participao, de aceitao por parte


dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor.

30
Prof. Msc. Fbio Maia
4. Necessidades de Estima: Relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se v e se avalia.
Envolvem a auto-apreciao, a autoconfiana, a necessidade de aprovao social e de
respeito, de status, prestgio e considerao.

5. Necessidades de Auto-realizao: So as necessidades humanas mais elevadas e que esto


no topo da hierarquia. So as necessidades de cada pessoa realizar o seu prprio potencial e
de autodesenvolver-se continuamente (ser constantemente mais do que - vir a ser tudo o
que pode ser).

2.1.1.1. A Teoria de Maslow pressupe os seguintes aspectos:

1. Somente quando um nvel inferior de necessidades est satisfeito ou adequadamente atendido


que o nvel imediatamente mais elevado surge no comportamento.

2. Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirmide de necessidades.

3. Quando as necessidades mais baixas esto razoavelmente satisfeitas, as necessidades localizadas nos
nveis mais elevados comeam a dominar o comportamento. Contudo, quando uma necessidade de
nvel mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar no comportamento, enquanto gerar
tenso no organismo.

4. Cada pessoa possui sempre mais de uma motivao. Toda necessidade est intimamente ligada
com o estado de satisfao ou insatisfao de outras necessidades. Seu efeito sobre o organismo
sempre global e nunca isolado.

31
Prof. Msc. Fbio Maia
5. Qualquer comportamento motivado um canal pelo qual muitas necessidades fundamentais
podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.

6. Qualquer frustrao ou possibilidade de frustrao de certas necessidades passa a ser considerada


ameaa psicolgica. Essa ameaa que produz as reaes gerais de emergncia no comportamento
humano.

Vrias pesquisas no chegaram a provar cientificamente a teoria de Maslow e algumas delas at a


invalidaram. Contudo, a teoria de Maslow bem estruturada suficientemente para poder oferecer
um esquema orientador e til para o comportamento do administrador.

2.1.2 Teoria dos Dois Fatores (Herzberg)

O enriquecimento de tarefas (job enrichment) consiste em uma constante substituio de tarefas


mais simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas, a fim de acompanhar o
crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condies de desafio e de satisfao
profissional no cargo. Segundo Herzberg, o enriquecimento de tarefas traz efeitos altamente
desejveis, como o aumento da motivao, aumento de produtividade, reduo do absentesmo
(faltas e atrasos ao servio) e reduo da rotatividade de pessoal (demisses de empregados).

2.1.4. Teoria ERG (Alderfer)

Teoria ERG uma teoria contempornea e pode ser considerada uma reviso da Teoria das
Necessidades de Abraham Maslow. Esta teoria um modelo que surgiu em 1969 num artigo de
psicologia intitulado "An Empirical Test of a New Theory of Human Need"

32
Prof. Msc. Fbio Maia
Numa reao famosa Hierarquia de Necessidades de Maslow, Clayton Paul Alderfer (1940),
psiclogo norte-americano formado na Universidade de Yale e criador desta Teoria condensou as
cinco necessidades humanas de Maslow em apenas trs categorias: Existncia, Relao e
Crescimento (growth em ingls). Para a Teoria ERG, as diferenas entre os indivduos e as
variveis como o nvel de educao e de cultura e os antecedentes familiares tambm devem ser
tidas em considerao

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2005)


2.1.4. Teoria X e Y (McGregor)

A Teoria Comportamental procurou demonstrar a variedade de estilos de administrao que esto


disposio do administrador. A administrao das organizaes em geral (e das empresas em
particular) est fortemente condicionada pelos estilos com que os administradores dirigem dentro
delas o comportamento das pessoas. Por sua vez os estilos de administrao dependem
substancialmente das convices que os administradores tm a respeito do comportamento humano
dentro das organizaes. Essas convices moldam no apenas a maneira de conduzir as pessoas,
mas tambm a maneira pela qual se divide o trabalho, se planejam e se organizam as atividades.

33
Prof. Msc. Fbio Maia
McGregor preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagnicos de administrar, que
denominou de Teoria X e Teoria Y. Vejamos abaixo os pressupostos a respeito do comportamento
humano existentes em cada uma dessas teorias:

Fonte: Adaptado de Renno (2005)

A Teoria Y desenvolve um estilo de administrao muito aberto e dinmico, extremamente


democrtico, atravs do qual administrar um processo de criar oportunidades, liberar potenciais,
remover obstculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientao quanto a
objetivos. Segundo McGregor, a teoria Y geralmente aplicada nas empresas atravs de um estilo
de direo baseado em uma srie de medidas inovadoras e humanistas, dentre as quais salienta as
seguintes:

Descentralizao das decises e delegao de responsabilidades


Ampliao do cargo para maior significado do trabalho
Participao nas decises mais altas e administrao consultiva
Auto-avaliao do desempenho

2.1.5. Teoria das Necessidades Adquiridas - McClelland


Segundo o autor McClelland, as pessoas podem possuir trs tipos de necessidades: de realizao, de
afiliao e de poder. Todos os indivduos possuem essas necessidades, porm, em intensidades
diferentes.

34
Prof. Msc. Fbio Maia
Ateno!!!!

importante estabelecer uma comparao entre as teorias motivacionais

35
Prof. Msc. Fbio Maia
As Teorias Motivacionais de Processo

As teorias de processo, em vez de definirem quais variveis afetam a motivao, tentam explicar
por quais processos estas variveis se inter-relacionam.

a) Woodworth: No sculo XVIII, as idias de "racionalismo" e de free will eram predominantes,


pouca ateno foi concedida pelos pesquisadores a questes tais como as do ser humano. As
primeiras pesquisas ligadas aos processos de comportamento foram desenvolvidas em animais.
Campbell e Pritchard citam Woodworth como o primeiro pesquisador sobre comportamento, ao
procurar conceituar drive (atividade, impulso, energia com que algum se dedica a uma atividade) e
ao querer determinar quais fatores levam pessoas a serem mais ou menos ativas.

b) Prof. Kurt Lewin: At 1950 pouco se desenvolveram as teorias motivacionais de processo. Em


1951 o Prof. Kurt Lewin, se constituiu no primeiro terico a criar um modelo explicativo sobre o
comportamento humano, com sua "teoria de campo", que diz: O indivduo possui uma estrutura de
necessidades, envolvendo necessidades fisiolgicas e psicolgicas. Tais necessidades, por no
estarem satisfeitas, criam um estado de tenso (idia anloga da tenso eltrica ou diferena de
potencial) que faz com que o indivduo atue (exera aes) no sentido de reduzir tal tenso ao invs
de satisfazer as referidas necessidades. Para tanto, o indivduo tenta distinguir a atratividade de cada
resultado que poderia ser obtido por cada ao, ligando-o intensidade ou habilidade de reduzir a
tenso. Esta propriedade chamada por Lewin de "valncia":

- A fora com que o indivduo se lana a uma tarefa ou para atingir um objetivo resultante de uma
combinao da necessidade de reduzir tenses com a atratividade ou valncia daquele caminho;
- A ao passada e os dados anteriores acumulados pelo indivduo servem de reforo positivo ou
negativo ao comportamento do indivduo apenas atravs de sua percepo de cada caminho, ou seja,
atravs da "valncia".

c) Skinner: Um outro marco no campo dos antecedentes das teorias motivacionais de processo,
segundo Campbell e Pritchard, dado por Skinner, cuja posio diferente da de Lewin, pois sua
base se situa na teoria do reforo. Para ele, o comportamento humano pode ser explicado e previsto
atravs da possibilidade que um indivduo tenha sido exposto ou no a situaes similares no
passado.

d) Vroom: Aps tais antecedentes (Lewin e Skinner), o principal trabalho surgido sobre as teorias
motivacionais de processo foi o de Vroom. Segundo o qual, a fora que leva uma pessoa a escolher
um caminho ou a exercer uma tarefa uma funo de duas variveis:

- Da valncia ou o valor percebido de resultados decorrentes do caminho escolhido ou da tarefa


feita;
- Da expectativa ou crena de que o comportamento adotado levar obteno de tais objetivos ou
resultados.

Por sua vez, a valncia de um dado caminho funo do produto de todos os resultados decorrentes
desse caminho pelas instrumentalidades, sendo a instrumentalidade uma medida de que um certo
objetivo "meio" conduza ao objetivo seguinte, visto como "fim".

36
Prof. Msc. Fbio Maia
2.1.6. Liderana

A Liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas,


onde uma boa Liderana pode gerar satisfao num grupo de pessoas envolvidas pelo lder, assim
como uma m Liderana pode gerar separao do grupo no atingindo o mesmo objetivo da
organizao. Hoje em dia o esprito de Liderana muito valorizado, tanto no mbito profissional
como no pessoal, ser Lder no ser o "chefe" ou o "gerente", muito diferente disto. Os Lderes
autnticos so pessoas que j absorveram a verdade fundamental da existncia: Que no possvel
fugir das contradies inerentes vida. A mente de Liderana ampla. Ela tem espao para as
ambiguidades do mundo, para sentimentos conflitantes e idias contraditrias. O comportamento de
Liderana envolve funes como planejar, dar informaes, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar,
estimular, punir etc., deve ajudar o grupo a satisfazer suas necessidades. Um lder inato pode ser
facilmente reconhecido perante o grupo, pois sua capacidade de coordenar, direcionar, conduzir o
grupo atingir seus objetivos ficam evidentes e o tornam uma espcie de guia representativo do
grupo:

- Tannenbaum, Weschler e Massarik definiram: "Liderana a influncia interpessoal exercida


numa situao e dirigida atravs do processo de comunicao humana consecuo de um ou de
diversos objetivos especficos". A Liderana encarada como um fenmeno social, pois ocorre
exclusivamente em grupos sociais, ou seja, envolve relaes pessoais e estruturas sociais;

- Liderana a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em


objetivos de grupo. George R. Terry;

- Influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida, atravs do processo de comunicao,


para a consecuo de objetivos especficos. Robert Tannenbaum, Irving R. Wescgler e Fred
Massarik;

- A liderana consiste em influenciar pessoas para a realizao de um objetivo comum. Harold


Koontz e Cyril ODonnell;

- A Liderana uma influncia interpessoal, a influncia envolve conceitos como poder e


autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem mudanas no comportamento
de pessoas ou de grupos de pessoas;

- A importncia da Liderana sobretudo nas empresas, bastante visvel nos dias de hoje, pois se a
liderana uma influncia interpessoal, que modifica o comportamento, esta, deve ser dirigida
aumentar a satisfao na conquista de determinada meta e na diminuio dos riscos.

2.1.6.1. Tipos De Liderana

preciso distinguir dois tipos de Liderana:

a) Liderana Como Qualidade Pessoal: Combinao especial de caractersticas pessoais que fazem
de um indivduo um lder;

37
Prof. Msc. Fbio Maia
b) Liderana Como Funo: Decorrente da distribuio da autoridade de tomar decises dentro de
uma empresa. Liderana uma questo de reduo de incertezas do grupo, pois o indivduo que
passa a contribuir mais com orientaes e assistncia ao grupo (auxiliando para tomada de decises
eficazes), tem maiores possibilidades de ser considerado seu lder. Assim, a Liderana uma
questo de tomada de decises do grupo. Do ponto de vista da Liderana Funcional, "A Liderana
funo das necessidades existentes numa determinada situao e consiste numa relao entre um
indivduo e um grupo". Essa relao funcional somente existe quando um lder reconhecido por
um grupo como possuidor ou controlador de meios para a satisfao de suas necessidades. Quando
o grupo elege, aceita espontaneamente um indivduo como lder, porque ele possui e controla os
meios (como: habilidade pessoal, conhecimento, dinheiro, relacionamentos, posses, etc), que o
grupo deseja utilizar para atingir seus objetivos, ou seja, para obter um aumento de satisfao de
suas necessidades.

2.1.6.2. Teorias Sobre Liderana

I. Teoria De Traos De Personalidade

Trao uma qualidade ou caracterstica distintiva da personalidade. O lder aquele que


possui vrios traos especficos de personalidade que o distinguem das demais pessoas.
Com isso o lder apresenta traos marcantes por meio dos quais pode influenciar o
comportamento das pessoas, passando para elas parte das suas aes, a maneira de agir em
determinada situao, como lidar com pessoas temperamentais, enfim alguns lideres possuem traos
to marcantes que pode at influenciar a misses importantes como religio ou uma misso militar.
Essas teorias baseadas nos traos da personalidade do lder foram marcadamente influenciadas pela
chamada teoria do "grande homem", que foi defendida por Carlyle em 1910 para explicar que o
progresso do mundo foi produto das realizaes pessoais de alguns homens que dominam a histria
da humanidade.
O lder aquele que possui alguns traos especficos de personalidade que os distingue das
demais pessoas, dando-lhe poder de influenciao. Porm, as teorias de traos apresentam aspectos
falhos, como no ponderar a importncia de cada trao e a reao dos subordinados, bem como no
distinguir traos para alcance de objetivos diferentes. Devemos memorizar os traos mais
comumente apontados foram os seguinte:

a) Traos fsicos: Energia, aparncia e peso;


b) Traos intelectuais: Adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana;
c) Traos sociais: Cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa;
d) Traos relacionados com a tarefa: Impulso de realizao, persistncia e iniciativa.

Um lder deve inspirar confiana, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter melhores
condies de liderar com sucesso. Exemplos de certos reis, militares, heris. Mas, nem todas as
pessoas podem ser lideres, pois para ser um lder, o indivduo tem que cativar as pessoas com
habilidade pessoal, passando para elas confiana, sinceridade, conhecimento, exercendo influencia
sobre o grupo ou pessoa.
Uma pessoa pode ser um grande lder em uma empresa ou escola, no entanto na comunidade
ou at mesmo em seu lar ao menos consegue dar uma opinio.

38
Prof. Msc. Fbio Maia
O prprio Stogdill, em 1948, j verificava que "torna-se claro que uma anlise adequada da
liderana envolve no apenas o estudo dos lderes em si, mas tambm das situaes em que esto
envolvidas.
importante ressaltar, que este poder atribudo aos lderes deve ser orientado, e voltado a
satisfao daqueles que so subordinados, pois crescente o nmero de casos de chefes que
humilham seus subordinados, como forma de mostrar o seu poder, e tornam o que deveria ser uma
conquista, um motivo de orgulho, uma rotina de humilhaes, que segundo a Organizao
Internacional do Trabalho (OIT) um dos principais fatores de aposentadoria precoce. Uma
Liderana inadequada, por tiranos ou incompetentes, traz prejuzos drsticos no s empresa, mas
principalmente aos indivduos que dela fazem parte. H relatos impressionantes de pessoas que
sofrem verdadeira tortura cotidiana, causando problemas emocionais, fsicos e conseqncias
irreversveis carreira (assdio psicolgico).Como ltima anlise, fundamental ao Lder ter
habilidade para lidar com gente, para no perder a contribuio que cada um pode dar a qualquer
projeto.

II. Teorias Sobre Estilos de Liderana

So as teorias que estudam a liderana em termos de estilo de comportamento do lder em


relao aos seus subordinados, isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta, o seu estilo
de comportamento de liderar. A principal teoria que explica a liderana por meio de estilos de
comportamento, sem se preocupar com caractersticas de personalidade a que se refere a trs
estilos de liderana: Autoritria, democrtica e liberal. O quadro a seguir d uma idia das
principais caractersticas de cada um desses estilos de liderana:

Autocrtica Democrtica Liberal (laissez-faire)

=> Apenas o lder fixa as diretrizes, => As diretrizes so debatidas pelo => H liberdade completa para as
sem qualquer participao do grupo, estimulado e assistido pelo lder. decises grupais ou individuais, com
grupo; participao mnima do lder.
=> O prprio grupo esboa as
=> O lder determina as providncias e as tcnicas para atingir => A participao do lder no debate
providncias e as tcnicas para a o alvo, solicitando aconselhamento apenas materiais variados ao
execuo das tarefas, cada uma pr tcnico ao lder quando necessrio, grupo, esclarecendo que poderia
vez, na medida em que se tornam passando este a sugerir duas ou mais fornecer informaes desde que as
necessrias e de modo imprevisvel alternativas para o grupo escolher. As pedissem;
para o grupo; tarefas ganham nova perspectivas com
os debates; => Tanto a diviso das tarefas,
=> O lder determina qual a tarefa como a escolha dos companheiros,
que cada um deve executar e => A diviso das tarefas fica a critrio do fica totalmente
qual o seu companheiro de prprio grupo e cada membro tem a cargo do grupo. Absoluta falta de
trabalho liberdade de escolher os seus participao do lder;
companheiros de trabalho;
=> O lder dominador e => O lder no faz nenhuma tentativa
pessoal nos elogios e nas => O lder procura ser um membro de avaliar ou de regular o curso
crticas ao trabalho de cada normal do grupo, em esprito, sem dos acontecimentos. O lder
membro. encarregar-se muito de tarefas. O lder somente faz comentrios irregulares
objetivo e limita-se aos fatos em sobre as atividades dos membros
suas crticas e elogios. quando perguntado.

39
Prof. Msc. Fbio Maia
White e Lippitt fizeram um estudo em 1939 para verificar o impacto causado por esses trs
diferentes estilos de liderana em meninos de dez anos, orientados para a execuo de tarefas. Os
meninos foram divididos em quatro grupos e, de seis em seis semanas, a direo de cada grupo era
desenvolvida por lderes que utilizavam os trs estilos diferentes. Os resultados dessa experincia
tiveram uma entusistica repercusso nos Estados Unidos, pois os meninos se comportaram da
seguinte forma aos diferentes tipos de liderana a que foram submetidos:

* Liderana Autocrtica: O comportamento dos grupos mostrou forte tenso, frustrao e,


sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa,
nem formao de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, no
demonstraram satisfao com relao situao. O trabalho somente se desenvolvia com a
presena fsica do lder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos
expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e de
agressividade;

* Liderana Liberal (laissez-faire): Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produo
foi simplesmente medocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes
perdendo-se muito tempo com discusses mais voltadas para motivos pessoais do que
relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito
com relao ao lder;

* Liderana Democrtica: Houve formao de grupos de amizade e de relacionamentos


cordiais entre os meninos. Lder e subordinados passaram a desenvolver comunicaes
espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alteraes
mesmo quando o lder se ausentava. Houve um ntido sentido de responsabilidade e
comprometimento pessoal.

III. Teorias Situacionais Da Liderana

Uma das principais abordagens contingenciais liderana a teoria da liderana situacional,


de Paul Hersey e Kennth H. Blanchard, que afirma que o estilo mais eficaz de liderana varia de
acordo com a "maturidade" dos subordinados. Hersey e Blanchard definem maturidade no como
idade ou estabilidade emocional, mas como desejo de realizao, disposio para aceitar
responsabilidades e capacidades e experincia relacionadas tarefa.
Os objetivos e o conhecimento dos seguidores so variveis importantes na determinao de
um estilo eficaz de liderana. Hersey e Blanchard acreditam que o relacionamento entre um
administrador e subordinados passa por quatro fases (uma espcie de ciclo de vida) medida que os
subordinados se desenvolvem e "amadurecem", e que os administradores precisam variar seu estilo
de liderana a cada fase.

a) Na fase inicial - quando os subordinados se iniciam na organizao - o mais apropriado


a orientao para a tarefa pelo gerente. Os subordinados tm que ser instrudos em suas
tarefas e familiarizados com as regras e procedimentos da organizao. Um gerente no-
direcionador causaria ansiedade e confuso nos novos empregados. Uma abordagem de
relacionamento participativo com os empregados tambm seria inadequada nesse estgio
porque os subordinados ainda no podem ser vistos como colegas;

40
Prof. Msc. Fbio Maia
b) medida que os subordinados comeam a aprender suas tarefas, a gerncia orientada
para as tarefas continua sendo essencial, porque os subordinados ainda no esto desejosos
nem capazes de aceitar toda a responsabilidade. Entretanto, a confiana do gerente e o apoio
dos subordinados devem aumentar medida que o gerente se familiariza com eles,
encorajando-os a esforos continuados. Assim, nessa segunda fase o gerente pode decidir
iniciar comportamentos orientados para o empregado;

c) Na terceira fase, crescem a capacidade e a motivao dos subordinados, e eles comeam


ativamente a procurar maiores responsabilidades. O gerente no precisar mais ser
direcionador (de fato, o direcionamento constante pode gerar ressentimento). Entretanto, o
gerente ainda precisar dar apoio e considerao aos subordinados a fim de que eles
mantenham o interesse por mais responsabilidades. medida que os subordinados se
tornam gradualmente mais confiantes, autodirecionados e experientes, o gerente pode
reduzir a quantidade de apoio e encorajamento. Nessa quarta fase, os subordinados no mais
necessitam nem esperam um relacionamento direcionador por parte de seu gerente. Esto
por conta prpria.

A teoria da liderana situacional gerou interesse porque recomenda uma liderana mais
dinmica e flexvel, em vez de esttica. A motivao, a capacidade e a experincia dos subordinados
podem ser constantemente avaliadas para determinar que combinao de estilos mais apropriada
sob condies flexveis e mutveis. Segundo Hersey e Blanchard, se o estilo for apropriado ele no
apenas motivar os subordinados: Tambm ir ajud-los a amadurecer. Assim, o administrador que
queira desenvolver os subordinados, aumentar sua confiana e ajud-los a aprender seu trabalho ter
de mudar constantemente de estilo.
No entanto, permanece uma questo prtica: At que ponto os administradores so capazes
de escolher entre estilos de liderana em diferentes situaes? Essa questo importante porque
afeta a seleo, a colocao e a promoo dos administradores. Se os administradores forem
flexveis em termos de estilo de liderana, ou se puderam ser treinados para variar seu estilo,
presumivelmente sero eficazes em vrias situaes de liderana diferentes. Se, por outro lado,
forem relativamente inflexveis em termos de estilo de liderana, os administradores iro operar
com eficcia apenas nas situaes que melhor se adaptem ou que possam ser ajustadas ao seu estilo.
Uma inflexibilidade assim prejudicaria a carreira dos gerentes individualmente e complicaria a
tarefa da organizao de preencher com eficcia seus cargos de gerncia.
A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na rea de
liderana, onde defini-se a maturidade como a capacidade e a disposio das pessoas de assumir a
responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento. Portanto, entende-se como Liderana
Situacional o lder que comporta-se de um determinado modo ao tratar individualmente os membros
do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nvel de
maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar.
A Liderana Situacional no s sugere o estilo de liderana de alta probabilidade para os
vrios nveis de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras configuraes de
estilo, se o lder no for capaz de adotar o estilo desejvel. Estes conceitos so vlidos em qualquer
situao em que algum pretenda influenciar o comportamento de outras pessoas. Num contexto
geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organizao
empresarial, educacional, governamental ou militar e at mesmo na vida familiar. Na Teoria
Situacional existem quatro estilos de liderana: Determinar, Persuadir, Compartilhar e
Delegar. Estes estilos resumem uma combinao de comportamento de tarefa e de

41
Prof. Msc. Fbio Maia
relacionamento, estabelecendo objetivos e definindo os papis das pessoas que so dirigidas pelo
lder. Observe o quadro abaixo:

Para maturidade baixa. Pessoas que no tem nem capacidade nem vontade de
assumir a responsabilidade de fazer algo, no so seguras de si. Este estilo
Determinar caracteriza-se pelo fato de o lder definir as funes e especificar o que as pessoas
devem fazer, como, quando e onde devem executar v rias tarefas.
Estilo apropriado: Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo.
Para maturidade entre baixa e moderada. Pessoas que no tem capacidade e sentem
disposio para assumir responsabilidades, mas ainda no possuem as habilidades
Persuadir necessrias. A maior parte da direo a ser tomada neste estilo ainda dada pelo
lder.
Estilo apropriado: Comportamento de alta tarefa e alto relacionamento.
Para maturidade entre moderada e alta. As pessoas possuem capacidade, mas no
esto dispostas a fazer o que o lder quer, por no estarem seguras de si mesmas. O
Compartilhar lder e o liderado participam juntos da tomada de deciso, sendo o papel principal
do lder facilitar a tarefa e a comunicao.
Estilo apropriado: Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa.
Para maturidade alta. As pessoas tm capacidade e disposio para assumir
Delegar responsabilidades. So psicologicamente maduros, no necessitando de uma
comunicao acima do normal ou de um comportamento de apoio.
Estilo apropriado: Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa.

Levando em considerao que o estilo de liderana a ser adotado por determinado lder
depende do nvel de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar, devemos ento definir
o que significa Maturidade.
Em termos de capacidade e de disposio, dizemos que o conceito de maturidade divide-se em duas
dimenses:

a) A maturidade de trabalho (capacidade): Est relacionada com a capacidade de fazer


alguma coisa, referindo-se ao conhecimento e capacidade tcnica. As pessoas com alta maturidade
de trabalho numa determinada rea tem o conhecimento, a capacidade e a experincia necessria
para executarem certas tarefas sem direo da parte de outros.
Ex.: Uma pessoa de alta maturidade de trabalho pode dizer: Meus conhecimentos permitem que
meu trabalho seja realizado por conta prpria nessa rea, sem muita ajuda do meu chefe.

b) A maturidade psicolgica (disposio): refere-se disposio ou motivao para fazer


alguma coisa. Est ligada confiana em si mesmo e ao empenho. As pessoas que possuem alta
maturidade psicolgica julgam que a responsabilidade importante, tem confiana em si mesmas e
sentem-se bem nesse aspecto do seu trabalho. No precisam de grande encorajamento para cumprir
suas tarefas.
Ex.: Uma pessoa de alta maturidade psicolgica pode dizer: Meu chefe no precisa ficar em cima
de mim ou me incentivando nessa rea.
Na Liderana Situacional est implcita a idia de que o lder deve ajudar os liderados a
amadurecer at o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a faz-lo, esse desenvolvimento
deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderana. Independente do nvel de
maturidade do indivduo ou grupo, podem ocorrer algumas mudanas.

42
Prof. Msc. Fbio Maia
Sempre que, por qualquer razo, o desempenho de um liderado comear a regredir e sua capacidade
ou motivao diminuir, o lder dever fazer uma reavaliao do nvel de maturidade e dar o apoio
scio-emocional e a direo apropriada que o(s) liderado(s) necessitarem.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2005)

2.1.7. Sistemas de Administrao

Rensis Likert, outro autor da Teoria Comportamental da Administrao prope uma classificao de
Sistemas de Administrao, definindo quatro perfis organizacionais, caracterizados atravs de
quatro variveis: processo decisorial, sistema de comunicao, relacionamento interpessoal e
sistema de recompensas e punies.

43
Prof. Msc. Fbio Maia
Fonte: Chiavenato (2005)

2.1.8. Organizao como um Sistema Social Cooperativo

As organizaes so sistemas sociais baseados na cooperao entre as pessoas. Uma organizao


somente existe quando ocorrem trs condies: (1) interao entre duas ou mais pessoas; (2) desejo
e disposio para a cooperao; e (3) finalidade de alcanar um objetivo comum.As pessoas no
atuam isoladamente, mas atravs de interaes com outras pessoas, para poderem alcanar da
melhor maneira os seus objetivos. A organizao oferece uma variedade de incentivos, como
salrios, benefcios sociais, oportunidades de crescimento, de considerao, de prestgio ou poder
pessoal, de condies fsicas adequadas de trabalho, para obter a cooperao das pessoas em todos
os nveis hierrquicos.A funo do executivo, isto , de cada administrador dentro da organizao,
a de criar e manter um sistema de esforos cooperativos, atividade essencial para a sobrevivncia
das organizaes.

2.1.9. Processo Decisorial

A Teoria Comportamental concebe e organizao como um sistema de decises, ou seja, todas as


pessoas dentro de uma organizao, em todas as reas de atividades, em todos os nveis
hierrquicos e em todas as situaes esto continuamente tomando decises relacionadas ou no
com o seu trabalho.

44
Prof. Msc. Fbio Maia
2.1.10. Teoria das Decises

Deciso o processo de anlise e escolha, entre vrias alternativas disponveis, do curso de ao


que a pessoa dever seguir. O processo decisorial complexo e depende tanto das caractersticas
pessoais do tomador de decises quanto da situao em que est envolvido e da maneira como
percebe essa situao.

2.1.10.1. Decorrncias da Teoria das Decises

Simon salienta que o processo decisorial comea com o indivduo e permite-lhe solucionar
problemas ou defrontar-se com situaes. Como a subjetividade nas situaes muito acentuada,
Simon enumera algumas decorrncias da Teoria das Decises:

a) Racionalidade Limitada: O indivduo que vai decidir raramente possui todas as informaes
necessrias para tomar a melhor deciso.

b) Imperfeio nas decises: no existem decises perfeitas. Umas so melhores que outras.

c) Relatividade das decises: toda deciso uma acomodao, pois a alternativa escolhida jamais
permite uma realizao perfeita ou completa dos objetivos visados. O nvel de realizao
satisfatrio e no timo.

d) Hierarquia das Decises: O comportamento planejado sempre que guiado por objetivos e
racional quando escolhe as alternativas mais adequadas que levam consecuo dos objetivos
(Meio x Fim).

e) Racionalidade Administrativa: O comportamento dos indivduos nas organizaes planejado,


isto , orientado no sentido de alcanar objetivos.

f) Influncia Organizacional: A organizao retira de seus participantes a faculdade de decidir


independentemente sobre certos assuntos e a substitui por um processo decisrio prprio e
previamente estabelecido.

2.1.11. Homem Administrativo

A Teoria Comportamental nos traz um novo conceito de homem. Para esses autores, o homem
procura a maneira satisfatria e no a melhor maneira de fazer um trabalho. O comportamento
administrativo satisfaciente e no otimizante, pois o homem administrativo toma decises sem
poder procurar todas as alternativas possveis: no procura o mximo lucro, mas o lucro adequado;
no o preo timo, mas o preo razovel.

45
Prof. Msc. Fbio Maia
2.1.12. Comportamento Organizacional

Comportamento Organizacional o estudo do funcionamento e da dinmica das organizaes e


como os grupos e os indivduos se comportam dentro delas. Como a organizao um sistema
cooperativo racional, ela somente pode alcanar seus objetivos se as pessoas que a compem
coordenarem seus esforos a fim de alcanar algo que individualmente jamais conseguiriam. Assim
surge uma interao entre as pessoas e organizao, a que se d o nome de processo de
reciprocidade: a organizao espera que as pessoas realizem suas tarefas e concede-lhes incentivos e
recompensas, enquanto as pessoas oferecem suas atividades e trabalho esperando certas satisfaes
pessoais.A deciso de participar parte essencial da teoria do equilbrio organizacional. O equilbrio
reflete o xito da organizao em remunerar seus participantes com quantias adequadas (sejam de
dinheiro ou de satisfaes no-materiais) e motiv-los a continuarem fazendo parte da organizao,
garantindo com isto sua sobrevivncia.

2.1.12.1 Conflito entre os Objetivos Organizacionais e os Objetivos Individuais

Um dos temas preferidos pelos behavioristas o conflito entre os objetivos que as organizaes
procuram atingir e os objetivos que individualmente cada participante pretende alcanar.A
interdependncia entre as necessidades do indivduo e as da organizao imensa: a vida e os
objetivos de ambos esto inseparavelmente entrelaados. O importante que o alcance do objetivo
de uma das partes nunca venha a prejudicar ou a tolher o alcance do objetivo de outra. Ambas as
partes devem contribuir mutuamente para o alcance de seus respectivos objetivos.

IV - ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO

Apesar de toda influncia das cincias do comportamento sobre a teoria administrativa, os pontos
de vista dos autores clssicos nunca deixaram de subsistir. Malgrado toda a crtica aos postulados
clssicos e aos novos enfoques da organizao, verifica-se que os princpios de administrao, a
departamentalizao, a racionalizao do trabalho, a estruturao linear ou funcional, enfim, a
abordagem clssica, nunca fora totalmente substituda por outra abordagem, sem que alguma coisa
fosse mantida. Todas as teorias administrativas se assentaram na Teoria Clssica, seja como ponto
de partida, seja como crtica para tentar uma posio diferente, mas a ela relacionada intimamente.

1. Teoria Neoclssica da Administrao

A Teoria Neoclssica da Administrao representa o ressurgimento das Teorias Clssica e


Cientfica de Administrao, retomando diversos dos assuntos abordados por essas teorias,
aplicando novos pontos de vista, novas abordagens, ampliando o campo de atuao do
administrador, e consolidando assim essa cincia. Os temas abordados pelas abordagens clssica e
neoclssica ainda so considerados de extrema importncia at os dias de hoje, ressalvando-se a
flexibilidade e a volatilidade exigidas pelo meio ambiente e pela tecnologia. As principais
caractersticas bsicas da Teoria Neoclssica so as seguintes:

1 - nfase na Prtica da Administrao: A Teoria Neoclssica caracteriza-se por uma


forte nfase nos aspectos prticos da administrao, pelo pragmatismo e pela busca de
resultados concretos e palpveis, muito embora no se tenha descurado dos conceitos
tericos da administrao. Os autores neoclssicos buscam desenvolver os seus conceitos de

46
Prof. Msc. Fbio Maia
forma prtica e utilizvel, visando principalmente a ao administrativa. A teoria s tem
valor quando operacionalizada na prtica.

2 - Reafirmao relativa dos postulados clssicos: A Teoria Neoclssica quase como


que uma reao enorme influncia das cincias do comportamento no campo da
Administrao em detrimento dos aspectos econmicos e concretos que envolvem o
comportamento das organizaes. E, para tanto, retomam grande parte do material
desenvolvido pela Teoria Clssica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as
contingncias da poca atual, dando-lhe uma configurao mais ampla e flexvel.

3 - nfase nos princpios gerais de administrao: Os Princpios de Administrao que os


clssicos utilizavam como leis cientficas so retomados pelos neoclssicos como critrios
mais ou menos elsticos para a busca de solues administrativas prticas. Os
administradores so essenciais a qualquer empresa dinmica e bem-sucedida. So homens
que devem planejar, dirigir e controlar as operaes do negcio. Os aspectos bsicos da
administrao so comuns a qualquer tipo de empreendimento humano. Como quase todos
os autores da Teoria Clssica, os Neoclssicos tambm se preocupam em estabelecer os
princpios gerais de administrao capazes de orientar o administrador no desenvolvimento
de suas funes. Esses princpios gerais, apresentados de forma e contedos variados por
parte dos autores, procuram definir a maneira pela qual o administrador deve planejar,
organizar, dirigir e controlar o trabalho de seus subordinados.
Os princpios tm um papel na Administrao equivalente ao das leis nas cincias fsicas,
pois visam demonstrar uma relao de causa-efeito. Enquanto a lei uma demonstrao de
certos fenmenos que, uma vez conhecidos, so inevitveis sob certas condies, uns
princpios uma proposio geral aplicvel a determinados fenmenos para proporcionar
um guia para a ao.

4 - nfase nos objetivos e resultados: Toda organizao existe, no para si mesma, mas
para alcanar objetivos e produzir resultados. em funo de seus objetivos e resultados que
organizao deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Um dos melhores produtos da
Teoria Neoclssica a chamada APO - Administrao por Objetivo, que ser tratada mais
adiante. Enquanto a Administrao Cientfica punha nfase nos mtodos e na racionalizao
do trabalho e a Teoria Clssica punha nfase nos princpios gerais de administrao, a Teoria
Neoclssica considera os meios na busca da eficincia, mas enfatiza fortemente os fins e
resultados, na busca de eficcia. H um forte deslocamento para os objetivos e resultados.
As organizaes no vivem para si prprias, mas so meios, so rgos sociais que visam
realizao de uma tarefa social. A sobrevivncia - objeto tpico da espcie biolgica - no
um objetivo adequado da organizao. O objetivo da organizao est fora dela, e sempre
uma contribuio especfica para o indivduo e para a sociedade.

5 - Ecletismo da Teoria neoclssica: Os autores neoclssicos, embora se baseiem


fortemente na abordagem clssica, so amplamente eclticos, absorvendo contedo de quase
todas as outras teorias administrativas, dentre elas a Teoria das Relaes Humanas, a Teoria
da Burocracia, a Teoria Estruturalista, a Teoria Behaviorista, a Teoria matemtica e a Teoria
de Sistemas.
Devido a esse ecletismo que consideramos a Teoria Neoclssica como uma Teoria Clssica
atualizada com os conceitos da Administrao moderna e dentro do figurino ecltico que
apresenta a formao do administrador hoje.

47
Prof. Msc. Fbio Maia
1. Administrao por objetivos (APO)

A Teoria Neoclssica deslocou progressivamente a ateno antes colocada nas chamadas atividade-
meio para os objetivos ou finalidades da organizao. O enfoque baseado no processo e a
preocupao maior com as atividades (meios) passaram a ser substitudos por enfoque nos
resultados e objetivos alcanados (fins). A preocupao de como administrar passou preocupao
de por que ou para que administrar.
A nfase em fazer corretamente o trabalho (the best way de Taylor) para alcanar a eficincia
passou nfase em fazer o trabalho mais relevante aos objetivos da organizao para alcanar a
eficcia. O trabalho passou de um fim em si mesmo a um meio de obter resultados. A APO
(Administrao por Objetivos), tambm conhecida por Administrao por Resultados, constitui um
modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com o esprito pragmtico e
democrtico da Teoria Neoclssica. Seu aparecimento recente: em 1954, Peter F. Drucker
publicou um livro (Prtica de Administrao de Empresas), no qual caracterizava pela primeira vez
a APO, sendo considerado seu criador.

1.1. Caractersticas da APO

A APO uma tcnica de direo de esforos por meio do planejamento e controle administrativo
fundamentado no princpio de que, para atingir resultados, a organizao precisa antes definir em
que negcio est atuando e aonde pretende chegar. Inicialmente se estabelecem os objetivos anuais
da empresa, formulados na base de um plano de objetivos em longo prazo (que podem ser
qinqenais ou decenais); os objetivos de cada gerente ou departamento so feitos na base dos
objetivos anuais da empresa. A APO um processo pelo qual os gerentes, superior e subordinado,
de uma organizao identificam objetivos comuns, definem as reas de responsabilidade de cada
um em termos de resultados esperados e usam esses objetivos como guias para a operao dos
negcios. Obtm-se objetivos comuns e firmes que eliminam qualquer hesitao do gerente, ao lado
de uma coeso de esforos em direo aos objetivos principais da organizao.
Na realidade, a APO um sistema dinmico que integra a necessidade da companhia de alcanar
seus objetivos de lucro e crescimento, a par da necessidade do gerente de contribuir para o seu
prprio desenvolvimento. um estilo exigente e compensador de administrao. Em suma, a APO
apresenta as seguintes caractersticas principais:

1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu supervisor

Tanto o executivo quanto o seu superior participam do processo de estabelecimento e fixao de


objetivos. Essa participao, no entanto, varia muito conforme o sistema adotado. A participao do
executivo pode variar indo desde sua simples presena durante as reunies, onde pode ser ouvido,
at a possibilidade de o executivo iniciar a proposta de reestruturao do trabalho com relativa
autonomia no desenvolvimento do plano.

2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posio

48
Prof. Msc. Fbio Maia
Basicamente, a APO est fundamentada no estabelecimento de objetivos por posies de gerncia.
Os objetivos, em alto nvel, podem ser denominados objetivos, metas, alvos ou finalidades, porm,
a ideia bsica a mesma: determinar os resultados que um gerente em determinado cargo dever
alcanar. Frequentemente, os sistemas de APO definem objetivos quantificados (numricos) e com
tempos predeterminados.

3. Interligao dos objetivos departamentais

Sempre existe alguma forma de correlacionar os objetivos dos vrios rgos ou gerentes
envolvidos, mesmo que nem todos os objetivos estejam apoiados nos mesmos princpios bsicos.
Essa ligao virtualmente automtica, envolvendo objetivos comerciais com objetivos de
produo, por exemplo, ou objetivos de um nvel com os objetivos dos nveis superiores e
inferiores.

4. Elaborao de planos tticos e de planos operacionais com nfase na mensurao e controle

A partir dos objetivos departamentais traados, o executivo e o seu superior (ou somente o
executivo que posteriormente obtm a aprovao de seu superior) elaboram os Planos Tticos
adequados para alcan-los da melhor maneira. Assim, os planos tticos constituiro os meios
capazes de alcanar aqueles objetivos departamentais. Na seqncia, os planos tticos sero
desdobrados e melhor detalhados em planos operacionais, como veremos adiante. Em todos esses
planos a APO enfatiza a quantificao, a mensurao e o controle. Torna-se necessrio mensurar os
resultados obtidos e compar-los com os resultados planejados. exatamente a mensurao e o
controle que causam as maiores dificuldades de implantao da APO, pois, se o resultado no pode
ser medido, melhor esquecer o assunto.

5. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos

Praticamente, todos os sistemas de APO possuem alguma forma de avaliao e de reviso regular
do processo efetuado, por meio dos objetivos j alcanados e dos objetivos a serem alcanados,
permitindo que algumas providncias sejam tomadas e novos objetivos fixados para o perodo
seguinte. O executivo, de posse dos planos estratgicos da empresa (de longo prazo), elabora os
planos tticos de seu departamento (mdio prazo) e operacionais com seus subordinados (curto
prazo).Os resultados da execuo dos planos so continuamente avaliados e comparados com os
objetivos fixados. Em funo dos resultados obtidos, procede-se reviso, ao reajuste dos planos ou
a alteraes nos objetivos estabelecidos. No ciclo seguinte, repete-se a mesma seqncia.

6. Participao atuante da chefia

H grande participao do superior. A maior parte dos sistemas de APO envolve mais o superior do
que o subordinado. H casos em que o superior estabelece os objetivos, vende-os, mensura-os e
avalia o progresso. Esse progresso frequentemente usado muito mais controle por objetivos do
que Administrao por Objetivos.

A APO, sem dvida alguma, representa uma evoluo nas TEORIAS DA ADMINISTRAO,
apresentando uma nova metodologia de trabalho, reconhecendo o potencial dos funcionrios das
empresas, ampliando o seu campo de atuao para outros tipos de organizaes (e no somente

49
Prof. Msc. Fbio Maia
indstrias), permitindo estilos mais democrticos de administrao. Essa Teoria j existe h vrias
dcadas, e predomina ainda hoje nas nossas organizaes.

2. Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.)

O Desenvolvimento Organizacional um desdobramento prtico e operacional da Teoria


Comportamental a caminho da abordagem sistmica. Consideramos como precursor deste
movimento terico Leland Bradford, autor do livro T-Group Theory and laboratory methods
(Nova York, 1964). Essa teoria representa a fuso de duas tendncias no estudo das
organizaes: o estudo da estrutura de um lado, e o estudo do comportamento humano nas
organizaes de outro, integrados atravs de um tratamento sistmico.
O Desenvolvimento Organizacional uma resposta da organizao s mudanas. um esforo
educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura
da organizao, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor s novas conjunturas, mercados,
tecnologias, problemas e desafios que esto surgindo em uma crescente progresso. O
Desenvolvimento Organizacional visa a clara percepo do que est ocorrendo nos ambientes
interno e externo da organizao, a anlise e deciso do que precisa ser mudado e a interveno
necessria para provocar a mudana, tornando a organizao mais eficaz, perfeitamente
adaptvel s mudanas e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e
metas da organizao. O D.O. exige a participao ativa, aberta e no-manipulada de todos os
elementos que sero sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, um profundo respeito pela
pessoa humana. Os diversos modelos de D.O. consideram basicamente quatro variveis:

O meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulncia ambiental, a exploso do


conhecimento, a exploso tecnolgica, a exploso das comunicaes, o impacto dessas
mudanas sobre as instituies e valores sociais, etc.;

A organizao, abordando o impacto sofrido em decorrncia da turbulncia ambiental e as


caractersticas necessrias de dinamismo e flexibilidade organizacional para sobreviver
nesse ambiente;

O grupo social, considerando aspectos de liderana, comunicao, relaes interpessoais,


conflitos, etc.

O indivduo ressaltando as motivaes, atitudes necessidades, etc.

Os autores salientam essas variveis bsicas de maneira a poderem explorar sua interdependncia,
diagnosticar a situao e intervir em variveis estruturais e em variveis comportamentais, para que
uma mudana permita a consecuo tanto dos objetivos organizacionais quanto individuais.

2.1. As Mudanas e a Organizao

50
Prof. Msc. Fbio Maia
O conceito de Desenvolvimento Organizacional est intimamente ligados aos conceitos de mudana
e de capacidade adaptativa da organizao mudana. O D.O. parte de conceitos dinmicos como
esses apresentados abaixo:

Conceito de Organizao: Uma organizao a coordenao de diferentes atividades de


contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas com o ambiente.
Toda organizao atua em determinado meio ambiente e sua existncia e sobrevivncia
dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada
e dinamizada em funo das condies e circunstncias que caracterizam o meio em que ela
opera. Os autores do D.O. adotam uma posio antagnica ao conceito tradicional de
organizao, salientando as diferenas fundamentais existentes entre os Sistemas Mecnicos
(tpicos do conceito tradicional) e os Sistemas Orgnicos (abordagem do D.O.).

Conceito de Cultura Organizacional: A Cultura Organizacional repousa sobre um sistema


de crenas e valores, tradies e hbitos, uma forma aceita e estvel de interaes e de
relacionamentos sociais tpicos de cada organizao. A cultura de uma organizao no
esttica e permanente, mas sofre alteraes ao longo do tempo, dependendo de condies
internas ou externas. Algumas organizaes conseguem renovar constantemente sua cultura
mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura
amarrados a padres antigos e ultrapassados.A nica maneira vivel de mudar uma
organizao mudar a sua cultura, isto , os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e
trabalham.Alm da cultura organizacional, os autores do D.O. pem nfase no clima
organizacional, que constitui o meio interno de uma organizao, a atmosfera psicolgica
caracterstica em cada organizao. O clima organizacional est intimamente ligado ao
moral e satisfao das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudvel
ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatrio ou
insatisfatrio, dependendo de como os participantes se sentem em relao sua organizao.

Conceito de Mudana: O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante


mudana. O ambiente que envolve as organizaes extremamente dinmico, exigindo
delas uma elevada capacidade de adaptao como condio bsica de sobrevivncia. O
processo de mudana organizacional comea com o aparecimento de foras que vm de fora
ou de algumas partes da organizao. Essas foras podem ser endgenas ou exgenas
organizao:

1. As foras exgenas provm do ambiente, como as novas tecnologias, mudanas em valores da


sociedade e novas oportunidades ou limitaes do ambiente (econmico, poltico, legal e social).

2. As foras endgenas que criam a necessidade de mudana estrutural e comportamental provm


da tenso organizacional: tenso nas atividades, interaes, sentimentos ou resultados de
desempenho no trabalho.
O Desenvolvimento Organizacional necessrio sempre que a organizao concorra e lute pela
sobrevivncia em condies de mudana.

Conceito de Desenvolvimento: A tendncia natural de toda organizao crescer e


desenvolver-se. O desenvolvimento um processo lento e gradativo que conduz ao exato
conhecimento de si prprio e plena realizao de suas potencialidades. A eficincia da
organizao relaciona-se diretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de

51
Prof. Msc. Fbio Maia
manter sua estrutura e tornar-se independente da funo particular que preenche. A fim de
que uma organizao possa alcanar certo nvel de desenvolvimento, ela pode utilizar
diferentes estratgias de mudana:

1. Mudana evolucionria: quando a mudana de uma ao para outra que a substitui


pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo (lenta, suave)

2. Mudana revolucionria: quando a mudana de uma ao para a ao que a substitui


contradiz ou destri os arranjos do status quo (rpida, intensa, brutal)

3. Desenvolvimento sistemtico: os responsveis pela mudana delineiam modelos


explcitos do que a organizao deveria ser em comparao com o que , enquanto aqueles
cujas aes sero afetadas pelo desenvolvimento sistemtico estudam, avaliam, e criticam o
modelo de mudana, para recomendar alteraes nele, baseados em seu prprio
discernimento e compreenso. Assim as mudanas resultantes traduzem-se por apoio e no
por resistncias ou ressentimentos.

2.1.1. Fases da Organizao


As organizaes assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e em
diferentes pocas. Mais do que isso, as organizaes, durante sua existncia, percorrem cinco fases
distintas:

Fase Pioneira: a fase inicial da organizao pelos seus fundadores ou empresrios. Com os
poucos procedimentos estabelecidos, a capacidade de empresa para realizar inovaes
bastante elevada.

Fase de Expanso: a fase em que a organizao cresce e expande suas atividades,


intensificando suas operaes e aumentando o nmero de seus participantes. A preocupao
bsica o aproveitamento das oportunidades que surgem e o nivelamento entre a produo
da organizao e as necessidades ambientais.

Fase de Regulamentao: com o crescimento das atividades da organizao, esta obrigada


a estabelecer normas de coordenao entre os diversos departamentos ou setores que vo
surgindo, bem como definir rotinas e processos de trabalho.Fase de Burocratizao: com o
desenvolvimento das operaes e de acordo com a sua dimenso, a organizao passa a
necessitar de uma verdadeira rede de regulamentao burocrtica, preestabelecendo todo o
comportamento organizacional dentro de padres rgidos e de um sistema de regras e
procedimentos para lidar com todas as contingncias possveis relacionadas com as
atividades do trabalho.

Fase de Reflexibilizao: uma fase de readaptao flexibilidade, de reencontro com a


capacidade inovadora perdida, atravs da introduo consciente de sistemas organizacionais
flexveis. O Desenvolvimento Organizacional exatamente um esforo de reflexibilizao.

2.2. Crticas as estruturas convencionais

52
Prof. Msc. Fbio Maia
Os especialistas do D.O. salientam que as estruturas convencionais de organizao no tm
condies de estimular a atividade inovadora nem de se adaptarem a circunstncias em mudana.
As principais crticas que fazem s estruturas convencionais de organizao so as seguintes:

O poder da administrao frustra e aliena e empregado.


A diviso do trabalho e fragmentao de funes impedem o compromisso emocional do
empregado.
A autoridade nica ou unidade de comando restringe a comunicao do empregado,
afetando negativamente o comprometimento deste para com a organizao.
As funes permanentes, uma vez designadas, tornam-se fixas e imutveis.

2.3. Pressupostos Bsicos do D.O.

A maioria dos autores especialistas em D.O., conquanto tenham idias e abordagens bastante
diversificadas, apresentam muitos pontos de concordncia, principalmente no que se refere aos
pressupostos bsicos que fundamentam o D.O.
1. A constante e rpida mutao do ambiente - O mundo moderno caracteriza-se por
mudanas rpidas constantes e numa progresso explosiva.
2. A necessidade de contnua adaptao - O indivduo, o grupo, a organizao e a
comunidade so sistemas dinmicos e vivos de adaptao, ajustamento e reorganizao,
como condio bsica de sobrevivncia em um ambiente em constante mudana.
3. A interao entre a organizao e o ambiente - As qualidades mais importantes da
organizao so sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua capacidade de percepo e de
mudana adaptativa ante a mudana de estmulos externos.
4. A interao entre indivduo e organizao - Toda organizao um sistema social.
5. Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais - plenamente possvel o esforo
no sentido de se conseguir que as metas dos indivduos se integrem com os objetivos da
organizao.
6. A mudana organizacional deve ser planejada - A mudana planejada um processo
contnuo, que leva anos.
7. A necessidade de participao e comprometimento - A mudana planejada uma conquista
coletiva e no o resultado do esforo de algumas pessoas. O aprendizado de novos comportamentos
atravs de variadas tcnicas introduz, alm da competncia interpessoal (relacionamento humano
isento de bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade s mudanas.
8. O incremento da eficcia organizacional e do bem-estar da organizao dependem de uma correta
compreenso e aplicao dos conhecimentos acerca da natureza humana - As cincias do
comportamento buscam localizar e criar nas organizaes o ambiente de trabalho timo, em que
cada indivduo possa dar sua melhor contribuio e, ao mesmo tempo, ter conscincia do seu
potencial.
9. A variedade de modelos e estratgias de D.O. - No h uma estratgia ideal nem tima para o
D.O. Existem, isto sim, modelos e estratgias mais ou menos adequados para determinadas
situaes ou problemas, em face das variveis envolvidas e do diagnstico efetuado.

10. O D.O. uma resposta s mudanas - um esforo educacional muito complexo, destinado a
mudar atitudes, valores comportamentos e estrutura da organizao, de tal maneira que esta possa se

53
Prof. Msc. Fbio Maia
adaptar melhor s demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados,
novos problemas e desafios.

11. Um objetivo essencial das organizaes o de melhorar a qualidade de vida - As meras


alteraes estruturais (rearranjos no organograma, mudanas na hierarquia etc.) ou funcionais
(alteraes de rotinas e procedimentos), bem como os mtodos cientficos que visam melhorar a
eficincia organizacional podem desenvolver estratgias de forma paralela s intervenes mais
amplas para melhorar o processo de relaes entre indivduos, entre grupos, organizao e seu
ambiente, etc.

12. As organizaes so sistemas abertos - A organizao em si consiste em um nmero de


subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanas em alguns deles podem afetar os outros
subsistemas. Da mesma forma, a organizao em si um subsistema em um ambiente que consiste
em muitos outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes.

2.4. Modelos de D.O.

O D.O. exige alteraes estruturais na organizao formal e alteraes comportamentais,


conjuntamente. Dessa forma, existem modelos de D.O. relacionados com alteraes estruturais,
comportamentais e estruturais e comportamentais. Modelos de D.O. relacionados com alteraes
estruturais - incidem sobre a situao ou ambiente de trabalho de um indivduo, ou sobre a estrutura
ou tecnologia adotada pela organizao. Os principais tipos de alteraes estruturais so:

mudanas nos mtodos de operao


mudanas nos produtos
mudanas na organizao
mudanas no ambiente de trabalho

2.4.1 Modelos de D.O. relacionados com alteraes comportamentais - a maior parte dos modelos
destina-se a encorajar uma maior participao e comunicao dentro da organizao. Os modelos de
D.O. voltados exclusivamente para as variveis comportamentais so os seguintes:

Desenvolvimento de Equipes
Suprimento de Informaes Adicionais
Reunies de Confrontao
Tratamento de Conflito Grupal
Laboratrio de Sensitividades

3. Modelos de D.O. relacionados com alteraes estruturais e comportamentais - os modelos de


D.O. que introduzem simultaneamente alteraes estruturais e comportamentais so modelos
integrados e mais complexos. Constituem uma variedade de abordagens, cada qual envolvendo
conceitos, estratgias, seqncias esquemas que variam enormemente.

V - ABORDAGEM SISTMICA DA ADMINISTRAO

54
Prof. Msc. Fbio Maia
O bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy elaborou por volta da dcada de 50 uma teoria
interdisciplinar capaz de transcender aos problemas exclusivos de cada cincia e proporcionar
princpios gerais e modelos gerais para todas as cincias envolvidas, de modo que as descobertas
efetuadas em cada cincia pudessem ser utilizadas pelas demais. Essa teoria interdisciplinar -
denominada Teoria Geral dos Sistemas - demonstra o isomorfismo das vrias cincias, permitindo
maior aproximao entre as suas fronteiras e o preenchimento dos espaos vazios entre elas. Essa
teoria essencialmente totalizante: os sistemas no podem ser plenamente compreendidos apenas
pela anlise separada e exclusiva de cada uma de suas partes. Ela se baseia na compreenso da
dependncia recproca de todas as disciplinas e da necessidade de sua integrao. Assim, os
diversos ramos do conhecimento - at ento estranhos uns aos outros pela intensa especializao e
isolamento conseqente - passaram a tratar seus objetivos de estudos como sistemas.

A Abordagem Sistmica da Administrao trata de trs escolas principais:

Ciberntica e Administrao
Teoria Matemtica da Administrao
Teoria de Sistemas

1. Ciberntica e Administrao

A Ciberntica uma cincia relativamente jovem. Foi criada por Norbert Wiener entre os anos de
1943 e 1947, justamente na poca em que surgiu o primeiro computador de que se tem notcia,
assim como a Teoria de Sistemas.
Ciberntica a cincia da comunicao e do controle, seja no animal (homem, seres vivos), seja na
mquina. A comunicao que torna os sistemas integrados e coerentes e o controle que regula o
seu comportamento. A Ciberntica compreende os processo e sistemas de transformao da
informao e sua concretizao em processos fsicos, fisiolgicos, psicolgicos etc. de
transformao da informao. A Ciberntica uma teoria dos sistemas de controle baseada na
comunicao (transferncia de informao) entre o sistema e o meio e dentro do sistema, e do
controle (retroao) da funo dos sistemas com respeito ao ambiente.

1.1. Campo de Estudo da Ciberntica

O campo de estudo da Ciberntica os sistemas. Sistema qualquer conjunto de elementos que


esto dinamicamente relacionados entre si, formando uma atividade para atingir um objetivo,
operando sobre entradas, (informao, energia e matria) e fornecendo sadas (informao, energia
ou matria) processadas. Os elementos, as relaes entre eles e os objetivos (ou propsitos)
constituem os aspectos fundamentais da definio de um sistema.

1.2. Propriedades dos Sistemas Cibernticos


Os sistemas cibernticos apresentam trs propriedades principais:
a) So excessivamente complexos, portanto devem ser focalizados atravs da caixa negra
b) So probabilsticos, portanto, devem ser focalizados atravs da estatstica e da teoria da
informao.
c) So auto-regulados, portanto, devem ser focalizados atravs da retroao que garante a
homeostase.

55
Prof. Msc. Fbio Maia
O Sistema Ciberntico apresenta a diversidade e extremamente complexo. No fundo, uma
mquina manipuladora de informaes, pelas suas relaes com o ambiente. A atividade de seu
mecanismo depende de sua capacidade de receber, armazenar, transmitir e modificar informaes.
uma mquina de operar informaes: pela sua grande diversidade, possui grande grau de
incerteza, sendo descritvel apenas em termos de probabilidades.

1.3. Representao dos Sistemas: os Modelos

Um dos grandes problemas da Ciberntica a representao de sistemas originais atravs de outros


sistemas comparveis, que so denominados modelos. No sentido literal da palavra, modelo a
representao simplificada de alguma parte da realidade. Existem trs razes para a utilizao de
modelos:
A manipulao de entidades reais (pessoas ou organizaes) socialmente inaceitvel ou
legalmente proibida;
O volume de incerteza com que a administrao est lidando cresce rapidamente e faz
aumentar desproporcionalmente as conseqncias dos erros.
A capacidade de construir modelos que constituem boas representaes da realidade
aumentou enormemente.

Na construo de um modelo, devem ser considerados o isomorfismo e o homomorfismo. Os


sistemas so isomorfos quando possuem semelhana de forma. Os sistemas so homomorfos
quando guardam entre si proporcionalidades de formas, embora nem sempre do mesmo tamanho.
Assim, um sistema deve ser representado por um modelo reduzido e simplificado, atravs do
homomorfismo do sistema original. o caso de maquetes ou plantas de edifcios, diagramas de
circuitos eltricos ou eletrnicos, organogramas de empresas, fluxogramas de rotinas e
procedimentos, modelos matemticos de deciso etc.

1.4. Conceito de Entrada, Sada e Caixa Negra

O sistema recebe entradas (inputs) ou insumos para poder operar, processando ou transformando
essas entradas em sadas (outputs). A entrada de um sistema aquilo que o sistema importa ou
recebe do seu mundo exterior.
A entrada pode ser constituda de um ou mais dos seguintes elementos:
Informao
Energia
Materiais
Sada (output) o resultado final da operao ou processamento de um sistema.

O conceito de caixa negra refere-se a um sistema cujo interior no pode ser desvendado, cujos
elementos internos so desconhecidos e que s pode ser conhecido por fora, atravs de
manipulaes externas ou de observao externa. Utiliza-se o conceito de caixa negra em duas
circunstncias:
a) quando o sistema impenetrvel ou inacessvel;
b) quando o sistema excessivamente complexo, de difcil explicao ou detalhamento.

56
Prof. Msc. Fbio Maia
1.5. Conceito de Retroao

A retroao (feedback) serve para comparar a maneira como um sistema funciona em relao ao
padro estabelecido para ele funcionar: quando ocorre alguma diferena (desvio ou discrepncia)
entre ambos, a retroao incumbe-se de regular a entrada para que sua sada se aproxime do padro
estabelecido. A retroao confirma se o objetivo foi cumprido, o que fundamental para o
equilbrio do sistema.

1.5.1. Podemos identificar dois tipos de retroao:

Retroao Positiva: a ao estimuladora da sada que atua sobre a entrada do sistema. Na


retroao positiva, o sinal de sada amplifica e refora o sinal de entrada
Retroao Negativa: a ao frenadora e inibidora da sada que atua sobre a entrada do
sistema. Na retroao negativa o sinal de sada diminui e inibe o sinal de entrada.

A retroao impe correes no sistema, no sentido de adequar suas entradas e sadas e reduzir os
desvios ou discrepncias no sentido de regular seu funcionamento.

1.6 .Conceito de Homeostasia

O conceito de homeostasia surgiu na fisiologia animal, com Claude Bernard, ao propor que todos os
mecanismos vitais tm por objetivo conservar constantes as condies de vida no ambiente interno.
A homeostasia um equilbrio dinmico obtido atravs da auto-regulao, ou seja, atravs do
autocontrole. a capacidade que tem o sistema de manter certas variveis dentro de limites, mesmo
quando os estmulos do meio externo foram essas variveis a assumir valores que ultrapassam os
limites da normalidade. A homeostase obtida atravs de dispositivos de retroao (feedback), que
so basicamente sistemas de comunicao que reagem ativamente a uma entrada de informao.
A eficincia de um sistema em manter sua homeostase em relao a uma ou mais variveis pode ser
avaliada pelos seus erros ou desvios, ou seja, pelas sub ou supercorrees que faz quando pretende
estabelecer seu equilbrio. Se o nmero de erros tende a aumentar em vez de diminuir, o objetivo
jamais ser atingido: o sistema entrar em oscilao e perder sua integridade.

1.7.Conceitos de Entropia e Sinergia

A entropia significa que partes do sistema perdem sua integrao e comunicao entre si, fazendo
com que o sistema se decomponha, perca energia e informao e degenere. Se a entropia um
processo pelo qual um sistema tende exausto, desorganizao, desintegrao e, por fim
morte, para sobreviver o sistema precisa abrir-se se reabastecer de energia e de informao para
manter a sua estrutura. A informao tambm sofre uma perda ao ser transmitida. Isto significa que
todo sistema de informao possui uma tendncia entrpica. Da decorre o conceito de rudo.
Quando nenhum rudo introduzido na transmisso, a informao permanece constante.
Sinergia existe quando duas ou mais causas produzem, atuando conjuntamente, um efeito maior do
que a soma dos efeitos que produziriam quando atuando individualmente. Assim, a sinergia
consiste o efeito multiplicador das partes de um sistema que alavancam seu resultado global.

57
Prof. Msc. Fbio Maia
1.8.Principais Consequncias da Ciberntica na Administrao

Se a primeira Revoluo Industrial desvalorizou o esforo muscular humano, a segunda Revoluo


Industrial (provocada pela Ciberntica) est levando a uma desvalorizao do crebro humano.

Automao: os autmatos, em Ciberntica, so engenhos que contm dispositivos capazes da


tratar informaes que recebem do meio exterior e produzir aes ou respostas. O autmato
ciberntico trata a informao de tal maneira que pode at mudar sua prpria estrutura interna
em funo dela (aprendizagem).

Informtica: A informtica est se transformando em um importante ferramental tecnolgico


disposio do homem para promover seu desenvolvimento econmico e social pela agilizao
do processo decisrio e pela otimizao da utilizao dos recursos existentes.

2. Teoria Matemtica da Administrao

A Teoria Matemtica aplicada aos problemas administrativos mais conhecida como Pesquisa
Operacional. Teoria Matemtica pe nfase no processo decisrio e procura trat-lo de modo lgico
e racional, atravs de uma abordagem quantitativa. A Teoria Matemtica desloca a nfase na ao
para a nfase na deciso que a antecede.
O processo decisorial a sequencia de etapas que formam uma deciso. A Tomada de deciso,
conforme apresentada pelos defensores dessa teoria possuem um aspecto matemtico, dicotmico,
permitindo uma anlise teoricamente precisa dos problemas (abordagem quantitativa).
Segundo a Teoria da Deciso, todo os problemas administrativos equivalem a um processo de
deciso. Existem dois tipos extremos de deciso, as decises programadas e as no -programadas.

58
Prof. Msc. Fbio Maia
2.1.Necessidade de Modelos Matemticos em Administrao

A Teoria Matemtica preocupa-se em construir modelos ma matemticos capazes de simular


situaes reais na empresa. A criao de modelos matemticos volta-se principalmente para a
resoluo de problemas de tomada de deciso. Vimos que o modelo a representao de alguma
coisa ou o padro de algo a ser feito. Na Teoria Matemtica, o modelo usado geralmente como
simulao de situaes futuras e a avaliao da probabilidade de sua ocorrncia. Sejam matemticos
ou comportamentais, os modelos proporcionam um valioso instrumento de trabalho para a
administrao lidar com problemas.
Os problemas podem ser classificados em dois grandes grupos:

Problemas estruturados: aquele que pode ser perfeitamente definido, pois suas variveis
principais - como os vrios estados da natureza, aes possveis, possveis conseqncias -
so conhecidas.

Problemas no estruturados: aquele que no pode ser claramente definido, pois uma ou
mais de suas variveis desconhecida ou no pode ser determinada com algum grau de
confiana.

2.2. Pesquisa Operacional

Pesquisa Operacional a aplicao de mtodos, tcnicas e instrumentos cientficos para fornecer


subsdios racionais para a tomada de decises nas organizaes.
A resoluo de um modelo analtico de P.O. quase sempre se apia matematicamente em uma ou
mais das seguintes teorias:

Teoria dos Jogos


Teoria das Filas de Espera
Teoria da Deciso
Teoria dos Grafos
Programao Linear
Probabilidade e Estatstica Matemtica
Programao Dinmica

3. Teoria de Sistemas

A Teoria Geral de Sistemas (T.G.S.) surgiu com os trabalhos do bilogo alemo Ludwig von
Bertalanffy. A Teoria Geral de Sistemas no busca solucionar problemas ou tentar solues
prticas, mas sim produzir teorias e formulaes conceituais que possam criar condies de
aplicaes na realidade emprica. Bertalanffy criticava a viso que se tem do mundo dividida em
diferentes reas, como fsica, qumica, biologia, psicologia, sociologia, etc. So divises arbitrrias.
E com fronteiras solidamente definidas. E espaos vazios entre elas. A natureza no est dividida
em nenhuma dessas partes. A Teoria Geral dos Sistemas afirma que as propriedades dos sistemas
no podem ser descritas significativamente em termos de seus elementos separados. A compreenso
dos sistemas somente ocorre quando estudamos os sistemas globalmente, envolvendo todas as
interdependncias de suas partes.

59
Prof. Msc. Fbio Maia
3.1. Conceito de Sistemas

Um sistema um conjunto de elementos interdependentes e interagentes; um grupo de unidades


combinadas que formam um todo organizado e cujo resultado (output) maior do que o resultado
que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente.

3.1.1.Caractersticas dos Sistemas

Dois conceitos retratam duas caractersticas bsicas de um sistema:

Propsito ou objetivo: todo sistema tem um ou alguns propsitos ou objetivos.

Globalismo ou Totalidade: todo sistema tem uma natureza orgnica, pela qual uma ao que
produza mudana em uma das unidades do sistema, com muita probabilidade dever
produzir mudanas em todas as outras unidades deste.

3.1.2.Tipos de Sistemas

Quanto sua constituio, os sistemas podem ser fsicos ou abstratos:

Sistemas fsicos ou concretos: quando so compostos de equipamentos, de maquinaria e de


objetos ou coisas reais. (hardware)
Sistemas abstratos: quando compostos de conceitos, planos, hipteses e idias (software)

Quanto sua natureza, os sistemas podem ser abertos ou fechados.

Sistemas fechados: so os sistemas que no apresentam intercmbio com o meio ambiente


que os circunda, pois so hermticos a qualquer influncia ambiental.
Sistemas abertos: so os sistemas que apresentam relaes de intercmbio com o ambiente,
atravs de entradas e sadas.

3.1.3. Parmetros dos Sistemas

O sistema caracteriza-se por determinados parmetros. Parmetros so constantes arbitrrias que


caracterizam, por suas propriedades, o valor e a descrio dimensional de um sistema especfico ou
de um componente do sistema.
Os parmetros dos sistemas so:

Entrada ou insumo ou impulso: (input) a fora de arranque ou de partida do sistema que


fornece o material ou energia para a operao do sistema.

Sada ou produto ou resultado: (output) a finalidade para a qual se reuniram elementos e


relaes do sistema.

Processamento ou processador ou transformador: (throughput) o fenmeno que produz


mudanas, o mecanismo de converso das entradas em sadas.

60
Prof. Msc. Fbio Maia
Retroao, retroalimentao ou retroinformao: (feedback) a funo de sistema que visa
comparar a sada com um critrio ou padro previamente estabelecido. A retroao tem por
objetivo o controle.

Ambiente: o meio que envolve externamente o sistema. O sistema aberto recebe entradas
do ambiente, processa-as e efetua sadas novamente ao ambiente, de tal forma que existe
entre ambos - sistema e ambiente - uma constante interao.

3.1.5.O Sistema Aberto

O Sistema Aberto mantm um intercmbio de transaes e conserva-se constantemente no mesmo


estado (auto-regulao), apesar da matria e energia que o integram se renovarem constantemente
(equilbrio dinmico ou homeostase). O sistema aberto influenciado pelo meio ambiente e influi
sobre ele, alcanando um estado de equilbrio dinmico nesse meio. O modelo de sistema aberto
sempre um complexo de elementos em interao e em intercmbio contnuo com o ambiente.
Dentro desse novo posicionamento, a abordagem sistmica teve profundas repercusses na teoria
administrativa.

3.1.6. A Organizao como um Sistema Aberto

A descrio de sistema aberto exatamente aplicvel a uma organizao empresarial. Uma empresa
um sistema criado pelo homem e mantm uma dinmica interao com seu meio ambiente.
Influi sobre o meio ambiente e recebe influncias dele. um sistema integrado por diversas partes
relacionadas entre si, que trabalham em harmonia umas com as outras, com a finalidade de alcanar
uma srie de objetivos, tanto da organizao como de seus participantes. As organizaes possuem
as caractersticas dos sistemas abertos.
importante alinhar algumas caractersticas bsicas das organizaes enquanto sistemas:

Comportamento Probabilstico e No-Determinstico das Organizaes: O comportamento


humano nunca totalmente previsvel. As pessoas so complexas, respondendo a muitas
variveis, que no so totalmente compreensveis. Por estas razes, a Administrao no
pode esperar que consumidores, fornecedores, agncias reguladoras e outros tenham um
comportamento previsvel.

As organizaes como Partes de uma Sociedade Maior e Constituda de Partes Menores: As


organizaes so vistas como sistemas dentro de sistemas. Os sistemas so complexos de
elementos colocados em interao. Essa interao entre os elementos produz um todo que
no pode ser compreendido pela simples investigao das vrias partes tomadas
isoladamente.

Interdependncia das Partes: A organizao um sistema social com partes independentes e


inter-relacionadas. O sistema organizacional compartilha com os sistemas biolgicos a
propriedade de uma intensa interdependncia de suas partes, de modo que uma mudana em
uma das partes provoca um impacto sobre as outras.

61
Prof. Msc. Fbio Maia
Homeostase ou Estado Firme: A organizao precisa conciliar dois processos opostos,
ambos imprescindveis para a sua sobrevivncia, a saber: (1) homeostasia, que a tendncia
do sistema em permanecer esttico ou em equilbrio, mantendo seu status quo interno; e (2)
adaptabilidade, que a mudana na organizao do sistema, na sua interao ou nos padres
requeridos para conseguir um novo e diferente estado de equilbrio com o ambiente externo,
mas alterando seu status quo. A homeostasia garante a rotina do sistema, enquanto a
adaptabilidade leva a ruptura, a mudana e a inovao.

Fronteiras ou Limite: a linha que serve para demarcar o que est dentro e o que est fora
do sistema. Nem sempre a fronteira de um sistema existe fisicamente.

Morfognese: A organizao pode modificar sua constituio e estrutura por um processo


ciberntico, atravs do qual seus membros comparam os resultados desejados com os
resultados obtidos e passam a detectar os erros que devem ser corrigidos, para modificar a
situao.

3.1.7. O Homem Funcional

A Teoria de Sistemas baseia-se no conceito do homem funcional, que se comporta em um papel


dentro das organizaes, inter-relacionado-se com os demais indivduos como um sistema aberto.
A perspectiva sistmica trouxe uma nova maneira de ver as coisas. No somente em termos de
abrangncia, mas principalmente quanto ao enfoque. O enfoque do todo e das partes, do dentro e do
fora, do total e da especializao, da integrao interna e da adaptao externa, da eficincia e da
eficcia. A viso gestltica e global das coisas, privilegiando a totalidade e as suas partes
componentes, sem desprezar o que chamamos de emergente sistmico: as propriedades do todo que
no aparecem em nenhuma de suas partes.

3.1.8 As organizaes como sistemas sociotcnicos


A abordagem de sistemas v a organizao como um todo e envolve o estudo das
organizaes em termos de relaes entre variveis tcnicas e variveis sociais dentro do sistema.
Mudanas em uma parte, tcnica ou social, vo afetar outras partes e, consequentemente, o sistema
todo.
O modelo sociotcnico foi proposto por socilogos e psiclogos do Instituto de Relaes
Humanas de Tavistock (conhecido, assim, sob a denominao de sistema sociotcnico de
Tavistock). Para eles, a organizao um sistema aberto em interao constante com o seu
ambiente. Mais do que isso, a organizao um sistema sociotcnico estruturado sobre dois
subsistemas:
Subsistema tcnico, que compreende as tarefas a serem desempenhadas, as instalaes
fsicas, os equipamentos e instrumentos utilizados, as exigncias da tarefa, as utilidades e
tcnicas operacionais, o ambiente fsico e a maneira como est arranjado, bem como a
operao das tarefas. o responsvel pela eficincia potencial da organizao.
Subsistema social, que compreende as pessoas, suas caractersticas fsicas e psicolgicas, as
relaes sociais entre os indivduos encarregados pela execuo da tarefa, bem como as
exigncias das organizaes formal e informal na situao de trabalho. O subsistema social
transforma a eficincia potencial em eficincia real.

62
Prof. Msc. Fbio Maia
A administrao cientfica tradicional focaliza apenas a eficincia do sistema tcnico e deixa
as pessoas em segundo plano. A escola das relaes humanas, ao contrrio, focaliza apenas o
sistema social e deixa a tarefa em segundo plano. A administrao sistmica prope uma viso
integrada: as organizaes so sistemas sociotcnicos. impossvel estudar ou gerenciar um
sistema sem levar em conta o outro.

O modelo de Tavistock.
Motta, Fernando Carlos Prestes (2006, p. 179)

3.1.9. Apreciao Crtica da Teoria dos Sistemas

A Teoria de Sistemas fornece um conjunto distinto de lentes perceptivas por meio das quais
se pode analisar e avaliar as organizaes. particularmente importante entender e usar a Teoria de
Sistemas quando se empreende uma grande mudana organizacional. Se o agente de mudana est
ciente das verdadeiras misses dos vrios departamentos, como ilustrado pelos cinco tipos de
subsistemas bsicos de Katz e Kahn, ele est mais bem capacitado para identificar os cursos lgicos
de ao. Analogamente, a Teoria de Sistemas enfatiza a importncia da interao dos subsistemas:
uma mudana em uma parte do sistema resulta, frequentemente, em mudanas dentro de outras
partes do sistema. Por fim, a Teoria de Sistemas move-se para longe da concepo de uma
organizao como um sistema fechado, buscando a direo e dirigindo-se para uma organizao
como um sistema aberto.
Entretanto, um aspecto contestado por diversos autores est na nfase desproporcional no
ambiente. Embora a sobrevivncia e o sucesso das empresas estejam cada vez mais condicionados
sua adaptao a um ambiente turbulento, a nfase nas condies empresariais externas no deve ser
exagerada. Segundo esses crticos, o ambiente interno da empresa no deve ser continuamente

63
Prof. Msc. Fbio Maia
modificado em funo de variaes ambientais cujo impacto ainda no foi devidamente avaliado. A
harmonia do ambiente interno tambm deve ser alvo de contnua ateno por parte dos gestores.
Outro aspecto tambm levantando por autores de que a Teoria de Sistemas assenta-se em
algumas hipteses questionveis. Uma de suas proposies bsicas que uma mudana em um
subsistema impacta diretamente os outros. Enquanto isso certamente vlido em alguns casos,
existem muitas situaes nas quais uma mudana do subsistema afeta somente aquela unidade
organizacional particular. Do mesmo modo, a Teoria de Sistemas tem um matiz conservativo, pois
basicamente mantm as organizaes sempre procurando um estado de equilbrio. Mesmo Katz e
Kahn, que aceitam essa mxima, definem uma organizao de tal modo que a contradizem. Para
eles, uma organizao uma srie ou ciclos de eventos. Como tal, algumas partes da organizao e,
possivelmente, mesmo a organizao inteira, podem realmente estar tentando efetuar um estado de
desequilbrio.

Abordagem Contingencial da Administrao

A palavra Contingncia significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou no. Dentro de um
aspecto mais amplo, a Abordagem Contingencial salienta que no se atinge a eficcia
organizacional seguindo um nico e exclusivo modelo organizacional, ou seja, no existe uma
forma nica que seja melhor para organizar no sentido de alcanar os objetivos altamente variados
das organizaes dentro de um ambiente tambm altamente variado. Os estudos atuais sobre as
organizaes complexas levaram a uma nova perspectiva terica: a estrutura de uma organizao e
seu funcionamento so dependentes da interface com o ambiente externo.A mais notvel
contribuio dos autores da abordagem contingencial est na identificao das variveis que
produzem maior impacto sobre a organizao, como ambiente e tecnologia, para ento predizer as
diferenas na estrutura e no funcionamento das organizaes devidas s diferenas nestas
variveis.A Abordagem Contingencial marca uma nova etapa no estudo da Teoria Geral da
Administrao, assumindo uma abordagem ecltica, comparando as demais teorias administrativas
existentes luz dessas variveis, aplicando seus diversos princpios em cada situao distinta de
cada organizao.A Teoria da Contingncia um passo alm da Teoria de Sistemas em
Administrao.
A viso contingencial da organizao e de sua administrao sugere que uma organizao um
sistema composto de subsistemas e delineado por limites identificveis em relao ao seu supra-
sistema ambiental.

1. Teoria da Contingncia.

Na dcada de 1970 ocorreu uma profuso de pesquisas que investigavam os fenmenos


organizacionais a partir de uma nova perspectiva. Diversos escritores formularam teorias de
administrao das organizaes que projetavam estruturas organizacionais e aes gerenciais
apropriadas para situaes mais especficas. As questes da Teoria da Contingncia estavam
baseadas no princpio de que nas organizaes nada absoluto, pois tudo relativo e, portanto,
depende de algo, que geralmente incontrolvel para a organizao.Em livro de 1985, Freemont
Kast e James Rosenzweig observaram que:
A viso de contingncia procura entender as relaes dentro e dentre os
subsistemas, bem como entre a organizao e seu ambiente, e procura definir
padres de relaes ou configuraes de variveis. Essa viso enfatiza a

64
Prof. Msc. Fbio Maia
natureza multivariada das organizaes e tenta entender como as organizaes
operam sob condies variveis e em circunstncias especficas.
A Teoria Contingencial pode ser vista como um desenvolvimento da Teoria de Sistemas e
vai a um estgio posterior no relacionamento com o ambiente e outras variveis para estruturas
especficas de organizao.
Na viso contingencial, a estrutura mais apropriada dependente das contingncias da
situao para cada organizao individual. Os fatores situacionais so considerados para as
variaes na estrutura de organizaes diferentes. Esses fatores podem ser identificados de diversas
maneiras, que incluem poder e controle, caractersticas dos membros de organizaes, com suas
habilidades, experincias, necessidades e motivaes. A escolha da estrutura pode tambm ser
influenciada pelas preferncias da gerncia mais alta, que representa, de algum modo, a cultura da
organizao.
A abordagem contingencial pode ser vista como uma matriz de relaes se - ento. Se certos
fatores situacionais existem, ento certas variveis na estrutura da organizao e certos sistemas de
gerenciamento so mais apropriados, conforme ilustrado de modo simplificado na Figura abaixo.

Silva, Reinaldo O. da. (2008, p.332).

A Teoria da Contingncia indica os tipos de estrutura que podem ser as respostas adequadas
a cada um dos vrios tipos diferentes de contexto ou situao organizacional. Essa teoria tem tido
um grande e profundo impacto sobre as teorias organizacionais contemporneas e sobre o campo
aplicado do desenho organizacional. Sua contribuio mais notvel a identificao das variveis
que tm um forte efeito no projeto geral das organizaes, como tecnologia e natureza do ambiente,
e ento na predio das diferenas na estrutura e no funcionamento das organizaes, que aparecem
por causa das diferenas nessas variveis. Inmeros estudos tm sido conduzidos a fim de
determinar at que ponto os fatores contingenciais influenciam o desenho e a eficcia
organizacionais.

2.1 Origens da Teoria da Contingncia.


A Teoria da Contingncia nasceu a partir de uma srie de pesquisas feitas para verificar os
modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indstrias.

65
Prof. Msc. Fbio Maia
Os Estudos de Woodward - Tecnologia e Estrutura

Joan Woodward, sociloga industrial, organizou uma pesquisa para avaliar se a prtica dos
princpios de administrao propostos pelas teorias administrativas se correlacionavam com o xito
do negcio. A pesquisa envolveu uma amostra de 100 empresas inglesas de vrios negcios, cujo
tamanho oscilava de 100 a 8.000 empregados,
De um modo geral, o trabalho de Woodward e seu grupo tomou como orientao bsica as
investigaes de aspectos especficos das organizaes, tais como nmero de nveis de autoridade
entre o topo e a base, amplitude de controle dos supervisores, forma de definio de deveres,
volume de comunicaes escritas e extenso da diviso de funes entre especialistas. Tais aspectos
revelaram diferenas considerveis na prtica. Com efeito, o grupo encontrou departamentos de
produo em que os nveis hierrquicos variavam de dois a oito, bem como supervisores que
chegavam a ter uma amplitude de controle de 80 a 90 empregados. No que diz respeito ao padro de
comunicao, foram encontrados casos de comunicao quase totalmente verbais, bem como casos
de ampla utilizao da comunicao escrita. A preocupao do grupo, com base nesses dados,
voltou-se para a tentativa de descoberta de suas razes de ser.
Inicialmente, fbricas de diferentes tamanhos foram comparadas e diferenas de ordem
histricas, examinadas. Esse estudo no forneceu nenhuma resposta que parecesse esclarecedora.
Isso leva procura da origem das diferenas no que diz respeito tecnologia utilizada. Aqui o grupo
percebeu alguns relacionamentos importantes entre as diferenas tecnolgicas e muitos aspectos
organizacionais. Em nenhum momento, contudo, o grupo entendeu que a tecnologia fosse a nica
varivel a influenciar a organizao da fbrica ou a excluir a importncia da ao dos
administradores nesse terreno. Concluiu, porm, que, no que diz respeito aos aspectos
organizacionais especficos estudados, a tecnologia revelava-se como um fator cuja influncia tinha
de ser considerada como de primeira ordem. Para Joan Woodward, entretanto, essa tecnologia um
fator determinado pelos objetivos da fbrica, isto , pelo que se deseja produzir e pelo mercado que
se pretende atingir. Assim, encontramos sistemas produtivos que variam, em termos de grau de
complexidade tcnica, de produo unitria e de pequenos lotes, passando pela produo de grandes
lotes e em massa, at sistemas mais complexos, especialmente a produo por processo. Devido a
tal constatao, Woodward pde subdividir esses trs grandes grupos em termos de um contnuo de
sistemas produtivos menos complexos at os de maior complexidade.
Essa subdiviso, em sua verso final, tomou a seguinte forma:
- Sistema de produo unitria e de pequenos lotes. A produo feita por unidades ou em
pequenas quantidades, cada produto a seu tempo sendo modificado a medida que feito. Os
trabalhadores utilizam uma variedade de instrumentos e ferramentas. O processo produtivo menos
padronizado e menos automatizado. o caso da produo de navios, motores de grande porte,
avies comerciais e confeces sob medida.
- Sistema de produo de grandes lotes e em massa. A produo feita em grande quantidade. Os
operrios trabalham em linha de montagem ou operando mquinas que podem desempenhar uma ou
mais operaes sobre o produto. o caso da produo de automveis.
- Sistema de produo por processo: produo em processamento contnuo em que um ou poucos
operrios monitorizam um processo total ou parcialmente automtico de produo. o caso do
processo de produo empregado nas refinarias de petrleo, nas siderurgias, etc.
Os trs tipos de tecnologia envolvem diferentes abordagens na manufatura dos produtos. A
tecnologia extrapola a produo e influencia toda a organizao empresarial. Como exemplo, a
pesquisa coordenada por Woodward identificou que nas organizaes que utilizam a produo por

66
Prof. Msc. Fbio Maia
processo, h um nmero relativamente pequeno de trabalhadores diretos, o que tem seu contrapeso
em uma porcentagem relativamente alta de pessoal administrativo em termos do total de pessoal
empregado. Tambm significativo o nmero de funcionrios com curso ps-universitrio, em
comparao com a maioria das organizaes, que utiliza outros tipos de tecnologia. Nas
organizaes que empregam a produo em massa ou em grandes lotes, a estrutura tende a ser mais
achatada, com grande nmero de trabalhadores diretos e, proporcionalmente, um nmero menos
significativos de administradores e funcionrios de escritrio.
Nos estudos de caso levados a cabo pelo grupo liderado por Woodward a ttulo de teste para
o levantamento de dados iniciais, ficou claro que o fato de que mudanas na tecnologia tendem a
forar mudanas organizacionais, o que traz superfcie os aspectos relacionados aos conceitos de
interesses estratgicos envolvidos. Foram estudadas algumas empresas que passaram da produo
unitria para a de lotes, bem como os produtos por processo a de lotes. No primeiro caso,
evidenciaram-se as tentativas de racionalizao (instaurao de controles burocrticos) e aumento
de escala de produo. Em ambos, as reaes da gerncia mdia e dos supervisores, que de repente
se viam submetidos a um nmero de apelos e contatos interpessoais que desconheciam, produziram
o fato de que esses gerentes e supervisores sentiam a maior tenso no trabalho por terem de assumir
novos papis de gerncia e novo estilo de exerccio de autoridade que desconheciam. Alm desses
aspectos evidenciados, a pesquisa constatou outros, ligados estrutura de status de uma empresa, o
comportamento organizacional e o sistema de controle administrativo.
As anlise de Woodward consideraram uma compatibilidade entre as formas e estruturas
organizacionais e o tipo de tecnologia empregada pelas empresas. Umas deveriam ser compatveis
com as outras. Indiscutivelmente, tal constatao est nos fundamentos da teoria da contingncia,
que prega estruturas e prticas administrativas diversas para organizaes de unidades
organizacionais diversas.
As concluses de Woodward so as seguintes:
O desenho organizacional afetado pela tecnologia;
H uma forte correlao entre estrutura organizacional e previsibilidade das tcnicas de
produo;
As empresas com operaes estveis necessitam de estruturas diferentes das organizaes
com tecnologia mutvel.
Sempre h o predomnio de alguma funo na empresa.
A compreenso dos trabalhos de Joan Woodward facilita a compreenso dos conceitos que
fundamentaram os trabalhos de Burns e Stalker.

Sistemas Mecnicos e Orgnicos: Os Trabalhos de Burns e Stalker - Ambiente e Estrutura

Burns e Stalker, em 1961, realizaram um estudo pioneiro reunindo mais de 20 empresas


inglesas que operavam em setores diferentes, com taxas distintas de concorrncia e de mudana
tecnolgica. A partir desse estudo, elaboraram dois tipos ideais de organizao, cada um adaptado a
um tipo de setor ou meio ambiente: a organizao mecnica e a organizao orgnica.
Segundo os autores, a organizao mecnica seria caracterizada pela formalidade, pela existncia de
um organograma detalhado e rgido, pela pouca comunicao entre os diversos setores em nvel
horizontal, privilegiando os nveis vertical e hierrquico e uma forte centralizao do poder pela
direo. A organizao orgnica ope-se ao primeiro modelo. Os papis organizacionais so
explcitos, no se acentuando as diferenas em nvel hierrquico; a comunicao se d tanto em
nvel horizontal como vertical e o poder de deciso descentralizado e difuso. Os autores mostram
que o modelo mecnico mais freqente em um contexto setorial estvel (pouca inovao

67
Prof. Msc. Fbio Maia
tecnolgica, demanda regular e previsvel). O modelo orgnico seria uma opo mais freqente em
um meio ambiente turbulento, ou seja, com alta taxa de inovao e um mercado caracterizado por
uma forte concorrncia. Vejamos as principais diferenas na figura a seguir:

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2205)

Os Estudos de Lawrence e Lorsch - Ambiente e Estrutura

Lawrence e Lorsch fizeram uma pesquisa sobre o defrontamento entre organizao e


ambiente que provocou o aparecimento da Teoria da Contingncia. Preocupados com as
caractersticas que as empresas devem ter para enfrentar com eficincia as diferentes condies
externas, tecnolgicas e de mercado, fizeram uma pesquisa com dez empresas em trs diferentes
meios industriais plstico, alimentos e recipientes (containers). Os autores concluram que os
problemas organizacionais bsicos so a diferenciao e a integrao.
Diferenciao: a organizao dividida em subsistemas ou departamentos, cada qual
desempenhando uma tarefa especializada para um contexto ambiental tambm especializado. Cada
subsistema ou departamento reage somente quela parte do ambiente que relevante para a sua
prpria tarefa especializada.
Integrao: refere-se ao processo oposto da diferenciao e gerado por presses vindas do
ambiente da organizao no sentido de obter unidade de esforos e coordenao entre os vrios
departamentos. A integrao descreve a qualidade do estado de colaborao que existe entre os
departamentos, dos quais exigido alcanar unidade de esforo para atender s demandas do
ambiente. o grau de coordenao e cooperao entre departamentos diferentes, com tarefas
interdependentes.
A viso de integrao de Lawrence e Lorsch no procurou minimizar as diferenas entre
departamentos. Isso foi o reconhecimento de que departamentos diferentes de um a organizao
poderiam ter suas prprias formas distintas de estruturas, de acordo com a natureza de suas tarefas,
e do uso de dispositivos para coordenar as diversas perspectivas dos departamentos.

68
Prof. Msc. Fbio Maia
Os departamentos, por diversas razes, desenvolvem estruturas diferentes. Os estudos
desses autores apoiaram essa hiptese, e eles encontraram uma clara diferenciao entre os
departamentos de pesquisa, de produo e de vendas, como exposto a seguir:
Departamento de pesquisa: estava mais relacionada com a viso de longo prazo e enfrentava
presses por novas ideias e inovao de produto; o departamento operava em um ambiente
dinmico e cientfico, e tinha a estrutura menos burocrtica;
Departamento de produo: estava mais relacionado com o aqui e agora, problemas de
curto prazo como controle da qualidade e manuteno de preos de entrega; o departamento
operava em um ambiente tcnico, regularmente estvel e tinha a estrutura mais burocrtica;
Departamento de vendas: estava entre a pesquisa e a produo; o departamento estava
interessado em acompanhar a produo e tinha um ambiente de mercado moderadamente
estvel.
A diferenciao e a integrao requeridas referem-se a predies do ambiente da empresa,
ou seja, o quanto de diferenciao e integrao que o ambiente exige delas. A empresa que mais se
aproxima das caractersticas requeridas pelo ambiente ter mais sucesso do que a empresa que se
afasta muito delas.
Em funo dos resultados da pesquisa, os autores formularam a Teoria da contingncia: no
existe uma nica melhor maneira de organizar; ao contrrio, as organizaes precisam ser
sistematicamente ajustadas s condies ambientais. A figura abaixo ilustra o modelo de desenho
organizacional de Lawerence e Lorsch.

Fonte: Silva, Reinaldo O. da. (2008, p.340).

69
Prof. Msc. Fbio Maia
O Estudo de Chandler - Estratgia e Estrutura

Um estudo clssico realizado por Alfred D. Chandler tambm teve implicaes na Teoria da
contingncia. Chandler realizou uma investigao histrica sobre as mudanas estruturais de quatro
grandes empresas americanas (DuPont, General Motors, Standard Oil e Sears-Roebuck),
relacionando-as com a estratgia de negcios para demonstrar como a natureza dessas empresas foi
sendo continuamente adaptada e ajustada sua estratgia. A estrutura organizacional corresponde ao
desenho da organizao, isto , forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos,
enquanto a estratgia corresponde ao plano global de alocao de recursos para atender s
demandas do ambiente.
Os dados foram obtidos dos registros internos das empresas, correspondncias, relatrios e
entrevistas com os executivos que realmente participaram nas mudanas. Cada empresa
desenvolveu eventualmente uma estrutura de organizao descentralizada, mas por razes
diferentes. As quatro empresas desenvolveram o seguinte:
1. A DuPont passou de uma estrutura centralizada para uma descentralizada. A descentralizao foi
necessria para acomodar uma estratgia administrativa de diversificao de produto.

2. A General Motors (GM), nos anos iniciais de sua existncia, apresentava falta de controle
centralizado sobre diversos produtos e funes, condio atribuda ao estilo autoritrio de
administrao do fundador William C. Durant. Em 1920, a GM mudou para o plano de organizao
de Alfred P.Sloan, o qual estabelecia controle centralizado sobre operaes descentralizadas; essa
estratgia fez a GM se reerguer e foi o fator de maior contribuio para seu subseqente sucesso.

3. A Standard Oil teve outra experincia. Enfrentou muitos dos mesmos problemas da DuPont e da
GM, mas se movimentou em direo descentralizao sobre uma base no sistemtica, e de modo
gradativo. Ela diferiu das outras empresas estudadas por Chandler porque sua eventual estrutura
descentralizada no era o resultado de uma forte e imediata mudana na poltica geral. Entretanto,
ainda de acordo com a tese de Chandler, uma estratgia de administrao precedeu as mudanas
para a descentralizao.

4. A Sears-Roebuck experimentou ainda um outro modelo. A empresa comeou com uma estrutura
descentralizada, o que se mostrou malsucedido por causa dos canais de autoridade e comunicao
no claros e do planejamento geral inadequado. Em seguida, a Sears tentou uma estrutura altamente
centralizada, mas que tambm se mostrou inadequada (e no funcional). Gradativamente, a empresa
evoluiu na volta da estrutura descentralizada com muito sucesso. Como nos outros casos, a
estratgia administrativa precedeu a eventual estrutura descentralizada na Sears-Roebuck.

Em outras palavras, o relacionamento de contingncia seria se-ento, como j descrito


antes. Se a organizao opera em um ambiente relativamente dinmico e especfico (concorrncia,
clientes e fornecedores), ento uma estrutura flexvel de organizao seria mais eficaz. Alm dessas
variveis independentes ambientais externas especficas, Chandler reconheceu variveis ambientais
internas, como expanso territorial, diversificao de produto e taxa de crescimento, como
elementos que afetam a estratgia e a estrutura das empresas que ele estudou.

Os Estudos da Universidade de Aston - Estrutura e Tamanho

70
Prof. Msc. Fbio Maia
Estudos como os desenvolvidos pela Universidade de Aston, em Birmingham, na Inglaterra
- cuja equipe de pesquisa era formada por David Hickson, Derek Pugh e outros, que ampliaram os
trabalhos de Joan Woodward, sugerem que o tamanho tem importantes implicaes para o desenho
organizacional. O tamanho explica melhor muitas das caractersticas da estrutura da organizao,
por exemplo, em toda e qualquer pequena organizao existe pouca necessidade de uma estrutura
formal. No entanto, com o aumento do tamanho e dos problemas associados com a execuo do
trabalho das atividades administrativas, a organizao pode ser dividida em departamentos, ou ainda
em organizaes de negcios de diferentes tipos de atividades. Em organizaes maiores, existe a
probabilidade de relaes mais formalizadas e de um maior uso de regras e procedimentos
padronizados.
O grupo de Aston observou que Woodward no incluiu empresas de servios na amostra
estudada. As empresas de servios foram caracterizadas pela produo e pelo consumo simultneos
e pelo fato de o produto/servio no poder ser estocado, como no transporte areo, em que os
passageiros viajam (consumo) quando os pilotos conduzem o avio a viagem no pode ser
'estocada'. Isso completamente diferente dos sistemas de produo em lotes e contnuo, de
Woodward.
John Child, em um estudo de 1988 relativo aos efeitos do tamanho sobre o crescimento e o
desempenho econmico, reconhece a tendncia de o crescimento de tamanho estar associado com o
crescimento da burocracia. Ele argumenta que, quanto mais burocratizadas, as organizaes maiores
desempenham melhor do que as menos burocratizadas.
Child argumenta que as organizaes grandes (aquelas com 2 mil empregados ou mais),
mais lucrativas e de mais rpido crescimento desenvolveram o tipo de administrao burocrtica.
Quanto maior a organizao, maior a associao entre mais burocracia e desempenho superior. Do
outro lado da escala, entre as pequenas empresas (aquelas com cerca de 150 empregados), os
melhores desempenhos esto com as organizaes administradas de modo muito pouco formal.
Essas pesquisas revelam aspectos de dependncia da organizao em relao a fatores
situacionais (como tamanho, tecnologia, estrutura e estratgia). Desta forma, so apresentados pelos
autores da escola contingencial duas variveis principais que determinam toda a organizao da
empresa e os relacionamentos entre suas partes: o ambiente e a tecnologia.
So apresentados, pelos autores da escola contingencial, duas variveis principais que determinam
toda a organizao da empresa e os relacionamentos entre suas partes:

Ambiente: Tudo aquilo que envolve externamente uma organizao (ou um sistema). o contexto
dentro do qual uma organizao est inserida. Como a organizao um sistema aberto, ela mantm
transaes e intercmbio com seu ambiente. Isto faz com que tudo o que ocorre externamente no
ambiente passe a influenciar internamente o que ocorre na organizao.Como o ambiente vasto,
complexo, envolvendo tudo o mais ao redor da organizao, ele pode ser analisado em dois
segmentos:

Ambiente Geral: o macroambiente, ou seja, o ambiente genrico e comum a todas


as organizaes. O ambiente geral constitudo de um conjunto de condies semelhantes
para todas as organizaes. As principais dessas condies so:
a) condies tecnolgicas
b) condies econmicas
c) condies polticas
d) condies legais
e) condies demogrficas
f) condies ecolgicas

71
Prof. Msc. Fbio Maia
g) condies culturais

Ambiente de Tarefa: o ambiente mais prximo e imediato de cada organizao. o


segmento do ambiente geral do qual uma determinada organizao extrai as suas entradas e
deposita suas sadas. O ambiente de tarefa constitudo por:

fornecedores de entradas
clientes ou usurios
concorrentes
entidades reguladoras

O grande problema com que as organizaes de hoje se defrontam a incerteza. Alis, a incerteza
o grande desafio atual da Administrao. Contudo, a incerteza no est no ambiente. A incerteza
est na percepo e na interpretao das organizaes e no na realidade ambiental percebida.
Parece mais adequado falar-se em incerteza na organizao, pois o mesmo ambiente pode ser
percebido de maneiras diferentes por duas organizaes.

Tecnologia

Sob um ponto de vista administrativo, consideraremos a tecnologia como algo que se desenvolve
predominantemente nas organizaes, em geral, e nas empresas, em particular, atravs de
conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado e execuo de tarefas - know-how -
e pelas suas manifestaes fsicas decorrentes - mquinas, equipamentos, instalaes - constituindo
um enorme complexo de tcnicas usadas na transformao dos insumos recebidos pela empresa em
resultados, isto , em produtos e servios. A tecnologia pode estar ou no incorporada a bens fsicos.
A tecnologia incorporada est contida em bens de capital, matrias-primas intermedirias e
componentes etc. (hardware). A tecnologia no incorporada encontra-se nas pessoas - como
tcnicos, peritos, especialistas, engenheiros, pesquisadores - sob formas de conhecimentos
intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou manual para executar as operaes, ou em
documentos que a registram e visam assegurar sua conservao e transmisso - como mapas,
plantas, desenhos, projetos, patentes, relatrios (software). Em suma, tecnologia o conhecimento
que pode ser utilizado para transformar elementos materiais em bens ou servios, modificando sua
natureza ou suas caractersticas.
A tecnologia tem a propriedade de determinar a natureza da estrutura e do comportamento
organizacional. Existe um forte impacto da tecnologia sobre a vida, natureza e funcionamento das
organizaes.A tecnologia, em nome do progresso, cria incentivos em todos os tipos de empresas,
para levar os administradores a melhorarem cada vez mais a eficcia, mas sempre dentro do critrio
normativo de produzir eficincia.
A Abordagem Contingencial eminentemente ecltica e integrativa, manifestando uma tendncia a
absorver os conceitos das diversas teorias administrativas - cada qual criticando as demais - no
sentido de alargar os horizontes e mostrar que nada absoluto. A tese central da abordagem
contingencial de que no h um mtodo ou tcnica geralmente vlida, tima ou ideal para todas as
situaes: o que existe uma variedade de alternativas de mtodos ou tcnicas proporcionados pelas
diversas teorias administrativas, um dos quais poder ser apropriado para uma situao
determinada. A abordagem contingencial est sendo aplicada em quase todos os campos da teoria
administrativa com resultados animadores.

72
Prof. Msc. Fbio Maia
Ateno!!!!

73
Prof. Msc. Fbio Maia
74
Prof. Msc. Fbio Maia
1.5. Habilidades Gerenciais

Existem trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa trabalhar com
sucesso: a habilidade tcnica, a humana e a conceitual:

Fonte: Chiavenato (2005)

Na medida em que se sobe para os nveis mais elevados da organizao, diminui a necessidade de
habilidades tcnicas, enquanto aumenta a necessidade de habilidade conceitual. Os nveis inferiores

75
Prof. Msc. Fbio Maia
requerem considervel habilidade tcnica dos supervisores para lidar com os problemas
operacionais e concretos da organizao.
Essa disciplina se prope a desenvolver a habilidade conceitual, embora no deixe de lado as
habilidades humanas e tcnicas. Em outros termos, se prope a desenvolver a capacidade de pensar,
definir situaes organizacionais complexas, diagnosticar e propor solues.
Em uma poca de complexidades, mudanas e incertezas como o que atravessamos hoje, a
Administrao tornou-se uma das mais importantes reas da atividade humana. E a tarefa bsica da
Administrao fazer as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente e eficaz. O avano
tecnolgico e o desenvolvimento do conhecimento humano, por si apenas, no produzem efeitos se
a qualidade da administrao efetuada sobre os grupos organizados de pessoas no permitir uma
aplicao efetiva dos recursos humanos e materiais.
Peter Drucker, autor neoclssico, afirma que no existem pases desenvolvidos e pases
subdesenvolvidos, e sim pases que sabem administrar a tecnologia e os recursos disponveis e
potenciais e pases que ainda no o sabem. Em outros termos, existem pases administrados e pases
subadministrados. O mesmo ocorre com as organizaes.
O trabalho do administrador em qualquer organizao seja ele um supervisor de primeira linha ou
o dirigente mximo da organizao essencialmente o mesmo. Nesse sentido, no h uma
distino bsica entre diretores, gerente, chefes ou supervisores, como administradores. Qualquer
que seja a posio ou o nvel que ocupe, o administrador alcana resultados atravs da efetiva
cooperao dos subordinados.
Onde quer que a cooperao das pessoas no intuito de alcanar um ou mais objetivos comuns se
torne organizada e formal, o componente essencial e fundamental dessa associao a
Administrao a funo de conseguir fazer as coisas por meio das pessoas com os melhores
resultados. Somente a partir do momento em que as organizaes alcanaram um certo tamanho e
complexidade que a sua administrao comeou a apresentar dificuldades e desafios at ento
intransponveis para seus dirigentes. Foi nesse momento que surgiu a necessidade de uma Teoria da
Administrao que permitisse oferecer aos dirigentes das organizaes os modelos e estratgias
adequados para a soluo de seus problemas empresariais.
A tarefa da administrao interpretar os objetivos propostos pela empresa e transform-los em
ao empresarial atravs do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos
realizados em todas as reas e em todos os nveis da empresa, a fim de atingir tais objetivos.

Questes de Concursos

1 - (Aplicada em: 2016 Banca: Colgio Pedro II rgo: Colgio Pedro II Prova: Administrao)
Para Chiavenato (2004), o administrador deve possuir certas habilidades para trabalhar com
sucesso. (CHIAVENATO, I. Introduo teoria geral da administrao. 7 ed. Rio de Janeiro:
Campus. 2004) Assinale a alternativa em que a habilidade est corretamente descrita.
a) Humana: utilizao de mtodos para desenvolver motivaes.
b) Operacional: utilizao de mtodos para a realizao de tarefas especficas.
c) Tcnica: desenvolvimento de uma liderana eficaz para trabalhar em equipe.
d) Conceitual: capacidade de lidar com ideias desenvolvendo princpios gerais de ao.

2 - (Aplicada em: 2016 Banca: FUNDEP rgo: IFN-MG Prova: Tecnlogo - Gesto Pblica)
Sobre nveis administrativos e seus papis gerenciais, assinale a alternativa CORRETA.
a) No nvel da administrao de cpula de produo e administrao setorial, uma das reas de
eficcia a captao de recursos e sua distribuio pelos rgos.

76
Prof. Msc. Fbio Maia
b) No nvel da administrao estratgica, uma das atribuies e responsabilidades tpicas traduzir
polticas, estratgias e diretrizes em objetivos setoriais.
c) O primeiro nvel administrativo conhecido como administrao funcional, possuindo como uma
de suas reas de eficcia o alcance dos padres de produo com a mxima racionalidade.
d)Os papis bsicos institucional, generalista e carismtico so encontrados no nvel da
administrao de superviso.

3 - (Aplicada em: 2016 Banca: COSEAC rgo: Prefeitura de Niteri RJ Prova: Administrador)
Uma organizao existe para gerar bens ou servios, e para isso a produo precisa basear-se em
diviso do trabalho, ou seja, a forma como um processo pode ser decomposto em uma srie de
tarefas menores. O desenho do processo administrativo, no entanto, comea por este princpio e
orienta-se pela boa execuo das variveis bsicas da Administrao, que so:
a) Pessoas, Tecnologia, Stakeholders e Ambiente.
b) Estrutura, Marketing, Qualidade e Tecnologia.
c) Pessoas, Tarefas, Estrutura, Tecnologia e Ambiente.
d) Ambiente, Mercado, Fornecedores e Clientes
e) Tarefas, Estrutura, Qualidade e Ambiente.

4 - (Ano: 2016 Banca: FCC rgo: PGE-MT Prova: Analista Administrador)


Considere que determinada empresa, de pequeno porte, que atue em uma rea especfica de
mercado produzindo especfico componente eletrnico para montadoras de automveis pretenda
diversificar a sua produo, passando a produzir outros componentes eletrnicos, de interesse de
indstrias que produzem eletrodomsticos. Diante de tal perspectiva, referida empresa decidiu
adequar sua estrutura a uma lgica de atuao por projetos, com rgos de existncia limitada
durao de cada projeto, mantendo outros, de natureza permanente, para apoio funcional. De acordo
com os modelos descritos pela literatura, o tipo de estrutura adequado para atingir tal escopo
consiste na denominada estrutura:
a) Departamentalizada, onde so fixadas metas para cada unidade de produo.
b) Divisional, que permite especializao por produto.
c) Funcional, na qual os resultados so apurados de acordo com cada projeto.
d) Compartimentalizada, com relativa autonomia para cada departamento.
e) Matricial, na qual o projeto se constitui em centro de resultado.

5 - (Ano: 2016 Banca: FCC rgo: PGE-MT Prova: Analista Administrador)


Existem diferentes formas de agrupar as atividades de uma organizao em rgos, o que
corresponde aos denominados critrios de departamentalizao. O critrio segundo o qual todas as
atividades relacionadas a uma determinada atividade, ou seja, de uma mesma especialidade, so
alocadas em um mesmo rgo denominado:
a) Organizacional.
b) por Produto.
c) Segmentado.
d) por Clientela.
e) Funcional.

6 - (Ano: 2016 Banca: FCC rgo: PGE-MT Prova: Analista Administrador)

77
Prof. Msc. Fbio Maia
Na coordenadoria de um determinado rgo pblico, a opo por uma estrutura matricial, deve-se
ao fato de uma das suas principais caractersticas consistir em:
a) alto grau de formalizao.
b) interrelacionamento de especialidades.
c) unidade de comando hierarquizada.
d) especializao elevada.
e) comunicao verticalizada.

7 - (Ano: 2016 Banca: ESAF rgo: ANAC Prova: Tcnico em Regulao de Aviao Civil)
Indique qual abordagem da administrao preconiza que situaes diferentes exigem prticas
diferentes, apregoando o uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas separadamente
ou combinadas para resolver problemas das organizaes.
a) Teoria da Administrao Cientfica.
b) Teoria Administrativa.
c) Teoria da Burocracia.
d) Teoria Estruturalista.
e) Teoria Contingencial.

8 - (Ano: 2016 Banca: CESGRANRIO rgo: IBGE Prova: Supervisor de Pesquisas Gesto)
A maioria dos gestores precisa de habilidades tcnicas, interpessoais, conceituais e de diagnstico
no seu trabalho, porm a importncia dessas habilidades varia de acordo com o nvel que o gestor
ocupa na organizao.
Assim sendo, com relao s habilidades relevantes para cada tipo de gestor, tem-se que
a) as habilidades conceituais e de diagnstico so geralmente mais importantes para os gestores
operacionais ou da linha de frente, que devem buscar compreender e comunicar-se com os
indivduos.
b) os gestores da linha de frente precisam confiar mais em suas habilidades tcnicas e interpessoais
e menos em suas habilidades conceituais e de diagnstico.
c) os gestores de nvel mdio tendem a apresentar uma nfase nas habilidades conceituais e tcnicas
e menor dependncia de habilidades de diagnstico e interpessoais.
d) habilidades tcnicas so mais relevantes para os gestores do topo que precisam realizar tarefas
especficas, como operaes empregadas pela organizao em seus processos de produo.
e) habilidades interpessoais so mais importantes que as habilidades conceituais e de diagnstico
para os gestores do topo que devem compreender os relacionamentos e promover a motivao.

GABARITO

1. D 2. A 3. C 4. E
5. E 6. B 7. E 8. B

78
Prof. Msc. Fbio Maia
Aula 2: Processo administrativo. Funes da administrao:
planejamento, organizao, direo e controle. Estrutura
organizacional
1. Planejamento da Ao Empresarial
1.1. Consideraes Iniciais

As empresas no funcionam ao acaso. E muito menos na base da improvisao. Tudo nela deve ser
planejado. Isto significa que as empresas precisam decidir antecipadamente o que pretendem e o
que deve ser feito para atingir seus objetivos. Na realidade, o planejamento um fato muito comum
em nossas vidas. A todo o momento estamos planejando nosso comportamento em relao a certos
objetivos. Quando pretendemos ir a algum lugar, planejamos antecipadamente qual o melhor
percurso a ser percorrido. Qualquer viagem envolve planejamento. Assim, o planejamento uma
decorrncia natural do comportamento das pessoas. Nas empresas, o planejamento uma
necessidade imperiosa: uma vez definido algum objetivo, o planejamento constitui a melhor
maneira de se chagar l.

1.2. Conceito de Planejamento


Planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente quais os objetivos
almejados e o que deve ser feito para atingi-los de forma mais adequada. Em suma, o planejamento
a diferena entre uma situao atual e uma situao almejada como objetivo. O planejamento
sempre visa a ao futura. Elaborado o planejamento, o administrador pode organizar, dirigir e
controlar as atividades da empresa, mas sempre tendo em mente os objetivos a serem atingidos pela
frente.

1.3 Importncia e Necessidade do Planejamento


A importncia do planejamento est no fato de estar voltado para a continuidade da empresa,
focalizando o futuro, pois o planejamento vital para as demais funes administrativas, isto , sem
o planejamento a organizao, direo e controle perdem todo o seu efeito.
A necessidade do planejamento reside na racionalidade que imprime s decises. Por racionalidade
entendemos a escolha dos meios mais adequados para atingir determinados objetivos. Por meio do
planejamento, a s aes da empresa tornam-se mais racionais, isto , mais adequada aos fins
propostos.
1.4 Tipos de Planejamento
O planejamento elaborado, conforme o nvel hierrquico que se aplica, conforme quadro abaixo:
Nveis da Extenso De
Planejamento Contedo Amplitude
Empresa Tempo
Genrico e Macroorientado. Aborda a empresa
Institucional Estratgico Longo Prazo
Sinttico como uma totalidade
Aborda cada unidade da empresa ou
Menos genrico e
Intermedirio Ttico Mdio Prazo cada conjunto de recursos
mais detalhado
separadamente
Detalhado e Microrientado. Aborda cada tarefa
Operacional Operacional Curto Prazo
analtico ou operao isoladamente
Fonte: Chiavenato (2003)

79
Prof. Msc. Fbio Maia
NVEL Decises Planejamento
ESTRATGICO Estratgicas Estratgico

NVEL Decises Planejamento


TTICO Tticas Ttico

NVEL Decises Planejamento


OPERACIONAL Operacionais Operacional

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2003)

1.5. CICLO BSICO DO PLANEJAMENTO INTEGRADO

Planejamento
Estratgico da
Empresa
Consolidao e
Anlise e Controle
Interligao dos
de Resultados
Resultados

Planejamentos
Tticos
Anlise e Controle da Empresa
de Resultados
Anlise e Controle
de Resultados
Planejamentos
Operacionais das
Unidades

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2003)

O Planejamento Integrado entre os vrios escales importante para que a atividade


conjunta garanta a realizao dos objetivos propostos para o desenvolvimento e crescimento da
empresa. Todo o planejamento estratgico deve subordinar-se a uma filosofia de ao. Neste
sentido, existem trs tipos de filosofia do planejamento:

80
Prof. Msc. Fbio Maia
Planejamento Conservador: Sua filosofia est refletida nas decises no sentido de
obter resultados bastante bons, mas no necessariamente os melhores possveis.
Volta-se mais em identificar deficincias e problemas internos do que em explorar
oportunidades ambientais futuras.

Planejamento Otimizante: Sua filosofia est refletida nas decises de obter os


melhores resultados possvel para a empresa, busca quantificar todas as decises e
melhorar as prticas atualmente vigentes na empresa por meio de modelos
matemticos.

Planejamento Adaptativo: Sua filosofia est refletida nas decises de compatibilizar


os diferentes interesses envolvidos, elaborando uma composio capaz de levar a
resultados para o desenvolvimento natural da empresa, atravs da minimizao de
utilizao do planejamento retrospectivo voltado para a eliminao das deficincias
localizados no passado da empresa.

1.6. PLANEJAMENTO ESTRATGICO

o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se estabelecer a


melhor direo a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interao com o ambiente
e atuando de forma inovadora e diferenciada.
O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da
empresa e diz respeito tanto formulao de objetivos quanto seleo dos cursos de ao a serem
seguidos para sua consecuo, levando em conta as condies externas empresa e sua evoluo
esperada. um conjunto de tomada deliberada e sistemtica deliberada e sistemtica de decises
envolvendo empreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda a empresa por longos perodos de
tempo. um planejamento que envolve prazos mais longos de tempo, mais abrangente e
desenvolvido nos nveis hierrquicos mais elevados da empresa, isto , no nvel institucional.
um processo contnuo de tomada de decises estratgicas. No se preocupa em antecipar as
decises a serem tomadas no futuro, mas sim de considerar as implicaes futuras de decises que
devem ser tomadas no presente. Enquanto a estratgia empresarial est voltada para o que a
empresa deve fazer para alcanar os objetivos organizacionais, o planejamento estratgico procura
especificar como fazer para alcanar aqueles objetivos. Trata-se de estabelecer o que a empresa
deve fazer antes da necessria ao empresarial. Isto significa que a empresa toda deve ser
envolvida no planejamento estratgico: todos os seus nveis, recursos, potencialidades e habilidades,
para se obter o efeito sinergstico da interao de todos estes aspectos. Como o planejamento
estratgico genrico e abrangente, ele precisa ser desdobrado em planos tticos desenvolvidos no
nvel intermedirio da empresa, cada qual voltado para o seu departamento.
Alm disso, cada plano ttico precisa ser desdobrado em vrios planos operacionais desenvolvidos
no nvel operacional da empresa, detalhando minuciosamente cada tarefa ou atividade a ser
executada.

81
Prof. Msc. Fbio Maia
As principais caractersticas do Planejamento Estratgico so:

projetado em longo prazo, pelo menos em termos de seus efeitos e consequncias;

Est voltado para as relaes entre a empresa e seu ambiente de tarefa e, portanto
sujeito incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a
incerteza, o planejamento estratgico tem suas decises baseadas em julgamento e
no em dados;

Envolve a empresa como um todo, abarcando todos os seus recursos, no sentido de


se obter o efeito sinergstico de todas as capacidades e potencialidades da empresa.
A resposta estratgica da empresa envolve um comportamento global e sistmico.

1.6.1 Etapas de Elaborao do Planejamento Estratgico

Na elaborao do planejamento estratgico devem ser consideradas as seguintes etapas:

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2003)

A) Elaborao do Diagnstico Estratgico: O diagnstico estratgico corresponde primeira fase


do processo de planejamento estratgico e procura responder pergunta bsica "qual a real
situao da empresa quanto a seus aspectos internos e externos"? Verificando o que a empresa
tem de bom, de regular ou de ruim em seu processo administrativo. Esse diagnstico deve ser
efetuado da forma mais real possvel.
No existe, na maior parte das empresas, uma preocupao natural e contnua pelos
problemas estratgicos. A alta administrao est envolvida com decises de nvel ttico ou de
nvel operacional. A tomada de conscincia do problema normalmente, experimentada de
forma traumtica, como, por exemplo, drstica queda de vendas ou lucros, colapso do produto
causado por um concorrente, etc.A deciso de planejar decorre da percepo de que os eventos
futuros podero no estar de acordo com o desejvel, se nada for feito.

82
Prof. Msc. Fbio Maia
O ponto de partida para essa percepo a disponibilidade de diagnsticos, de anlises e
projees da empresa. Portanto, fundamental que a empresa tenha um otimizado sistema de
informaes externas e internas.
O diagnstico, que corresponde a uma anlise estratgica, apresenta algumas premissas
bsicas, a saber:
deve-se considerar o ambiente e suas variveis relevantes no qual est inserida a
empresa;
esse ambiente proporcionar empresa oportunidades que devero ser usufrudas e
ameaas que devero ser evitadas;
para enfrentar essa situao ambiental, a empresa dever ter pleno conhecimento de seus
pontos fortes e fracos; e
esse processo de anlise interna e externa dever ser integrado, contnuo e sistmico.
Um dos instrumentos administrativos que podem auxiliar o processo do diagnstico
estratgico o benchmarking.
O benchmarking um processo contnuo e interativo para com as realidades
ambientais para avaliao do desempenho corrente, estabelecimento de objetivos, bem
como para identificao de reas de aperfeioamento e mudana nas empresas.
.

Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2000, p.48).

83
Prof. Msc. Fbio Maia
Anlise externa e interna da empresa
O diagnstico estratgico, em seu processo de anlise externa e interna, apresenta
determinados componentes, que so apresentados a seguir:
Pontos Fortes: so as variveis internas e controlveis que propiciam uma condio
favorvel para a empresa, em relao a seu ambiente;
Pontos Fracos: so as variveis internas e controlveis que provocam uma situao
desfavorvel para a empresa, em relao a seu ambiente;
Oportunidades: so as variveis externas e no controlveis pela empresa, que
podem criar condies favorveis para a empresa, desde que a mesma tenha
condies e/ ou interesse de usufru-las.
Ameaas: so as variveis externas e no controlveis pela empresa que podem criar
condies desfavorveis para a mesma.
Os pontos fortes e fracos compem a anlise interna da empresa, enquanto as
oportunidades e ameaas compem sua anlise externa. Os pontos fortes e fracos representam as
variveis controlveis, enquanto as oportunidades e as ameaas representam as variveis no
controlveis pela empresa.
Numa anlise interna, sem sempre se consegue classificar algum fator como ponto forte ou
fraco, principalmente por falta de informaes mais adequadas. Diante dessa situao e para no
forar uma avaliao colocando determinado fator como ponto forte ou fraco, podem-se estabelecer
os pontos neutros, que so as variveis internas e controlveis que foram identificadas, mas que, no
momento, no existem condies de estabelecer se esto proporcionando uma condio que pode
ser favorvel ou desfavorvel para a empresa.
Para a execuo do diagnstico estratgico, necessrio ter acesso a uma srie de
informaes, estar preparado para faz-lo, saber que informaes so desejadas, quais as
informaes pertinentes e como obt-las.
A finalidade bsica do diagnstico estratgico apresentar uma fotografia da empresa e seu
ambiente em determinado momento.
A anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a empresa e seu
ambiente em termos de oportunidades e ameaas, bem como a sua atual posio produtos versus
mercados e, prospectiva, quanto a sua posio produtos versus mercados desejada no futuro.
O ambiente empresarial no um conjunto estvel, uniforme e disciplinado, mas um
conjunto bastante dinmico em que atua, constantemente, grande quantidade de foras.
As empresas devem procurar aproveitar as oportunidades, bem como procurar amortecer ou
absorver as ameaas ou, simplesmente, adaptar-se a elas analisando as seguintes dimenses:
Ambiente Natural. Consiste no ar, na terra, na gua e em todos os recursos naturais. Muito
do sucesso dos negcios depender de que posio a empresa ir adotar hoje quanto ao
problema do uso adequado desses recursos naturais.
Ambiente Histrico. Esse ambiente prov informaes de origens da administrao de
negcios a todos os outros ambientes. O conhecimento de certas informaes tais como o
surgimento de leis antitrustes e o histrico do surgimento de empresas gigantes, pode
auxiliar a planejar melhor para o futuro, e criar vantagem competitiva para o negcio.
Ambiente Poltico-Legal. O governo influencia substancialmente as operaes das
empresas. As leis, os regulamentos e as portarias emitidas pelos rgos governamentais
podem facilitar ou dificultar as atividades organizacionais.
Ambiente Econmico Demogrfico. Influencia mercados produtores, mercados
consumidores e a prpria natureza do negcio. Os fatores econmicos afetam:
a) fontes de recursos para a empresa, tais como recursos financeiros e materiais;

84
Prof. Msc. Fbio Maia
b) o mercado consumidor, mediante aumento da renda per capita ou da melhor distribuio
da renda individual; nvel de desemprego.
Ambiente Sociocultural. Fatores sociais em um ambiente empresarial apresentam
problemas para o administrador pelo significado de seu impacto nas operaes da empresa.
Tais fatores so: taxa de crescimento da populao e padres de transio da rea rural para
a rea urbana. As formas como esses fatores podem interferir reflete-se no processo
produtivo e na tecnologia utilizada pela empresa, no que concerne ecologia e poluio ou
nvel de educao e taxa de analfabetismo.
Ambiente Tecnolgico. As empresas esto preocupadas com a gesto do conhecimento
interno e externo. As inovaes de produtos lanados no mercado, resultado de tecnologias
modernas, so frutos dessa corrente. O desenvolvimento e a aplicao desse conhecimento
so vistos como vantagem competitiva

No diagnstico estratgico tambm devemos considerar o modelo das cinco foras


competitivas de Porter que analisa

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2003)

Anlise interna da empresa

85
Prof. Msc. Fbio Maia
A anlise interna tem por finalidade colocar em evidncia as deficincias e qualidades da
empresa que est sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa devero ser
determinados diante de sua atual posio produtos versus mercados. Nessa fase devem ser
considerados os recursos processuais, humanos e financeiros da organizao.
A partir do diagnstico organizacional se levanta a MATRIZ SWOT (FOFA) cuja funo cruzar as
oportunidades e as ameaas externas organizao com seus pontos fortes e fracos. Esses
cruzamentos formam uma matriz com quatro clulas, e para cada clula haver uma indicao de
que rumo tomar. A avaliao estratgica realizada a partir da matriz de SWOT uma das
ferramentas mais utilizadas na gesto estratgica competitiva.

Fonte: Oliveira (2005)

Uma vez definido o cruzamento do ambiente externo e interno a empresa tem condies de definir
as polticas que dever adotar para manter-se competitiva no mercado, conforme apresentado a
seguir:

Fonte: Oliveira (2005)

B) Estabelecimento das Diretrizes Estratgicas Identidade Institucional

86
Prof. Msc. Fbio Maia
Negcio: Entendimento do principal benefcio esperado pelo cliente.
Identificao da Viso - Nesta fase identificam-se quais so as expectativas e os desejos
dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administrao da empresa, tendo em vista
que esses aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento estratgico. A
viso pode ser considerada como os limites que os principais responsveis pela empresa
conseguem enxergar dentro de um perodo de tempo mais longo e uma abordagem mais
ampla
Identificao da Misso: Definio da razo de ser da empresa.

Fonte: Oliveira (2005)

Identificao dos Valores (Princpios): Balizamentos para o processo decisrio e o


comportamento da empresa no cumprimento de sua misso. Devem responder seguinte
pergunta: a que fatores voc atribui o sucesso de sua empresa?.

87
Prof. Msc. Fbio Maia
Fonte: Oliveira (2005)

C) FORMULAO DOS OBJETIVOS ESTRATGICOS


Essa etapa do planejamento formulao de objetivos. A transformao de objetivos em atividades
mensurveis facilita o planejamento, a implementao e o controle da estratgia. Poucos negcios
perseguem apenas um objetivo. A maioria das unidades de negcios procura um conjunto de
objetivos que inclui lucratividade, crescimento de vendas, aumento da participao de mercado,
conteno de riscos, inovao e reputao.

88
Prof. Msc. Fbio Maia
89
Prof. Msc. Fbio Maia
90
Prof. Msc. Fbio Maia
91
Prof. Msc. Fbio Maia
As estratgias organizacionais podem ser estudadas, classificadas e selecionadas de acordo com a
posio de um negcio ou produto de mercado. Uma das ferramentas que se utiliza para isso a
Matriz de Crescimento e Participao, da empresa de consultoria Boston Consulting Group (BCG).
A matriz, desenvolvida pelo fundador da BCG, Bruce D. Henderson, permite classificar as unidades
de negcios ou produtos de acordo com sua participao no mercado e a taxa de crescimento do
mercado em que atuam.

As Estrelas so os produtos ou unidades de negcios que tm participao elevada em


mercados com altas taxas de crescimento e que, portanto, tm alto potencial de
lucratividade. Por causa disso, as estrelas so unidades de negcios ou produtos ganhadores
de dinheiro. Em geral as estrelas so negcios que comearam como pontos de interrogao.
Os Pontos de Interrogao so os produtos ou unidades de negcios que tm pequena
participao em mercados com altas taxas de crescimento. Portanto, so pontos de
interrogao porque precisam de dinheiro para um investimento cujo retorno incerto. A
maioria dos negcios iniciam como ponto de interrogao quando a empresa tenta entrar em
um mercado que j existe um lder.
As Vacas Leiteiras so produtos e negcios que tm alta participao em mercados
estabilizados, com pequenas taxas de crescimento. Por causa disso, as vacas leiteiras
ganham dinheiro, mas no precisam de grandes investimentos. A empresa utiliza seus
negcios do tipo vacas leiteiras para pagar as contas e apoiar seus outros negcios.

92
Prof. Msc. Fbio Maia
Os Animais de Estimao so produtos e negcios que tm pequena participao em
mercados com pequenas taxas de crescimento. Precisam de dinheiro para sobreviver e no
ganham o suficiente para tanto. Portanto, no representam boas oportunidades de
investimento. Esses negcios devem ser avaliados se devem ser mantidos na empresa
porque tm chance de reverter e se transformar em vacas leiteiras ou sero mantidos apenas
por razes sentimentais.

Em resumo, muitos produtos e negcios tm um ciclo de vida que passa pelos quatro quadrantes da
matriz: comeam como pontos de interrogao e tornam-se estrelas. medida que surgem novos
concorrentes, transformam-se em vacas leiteiras e, finalmente, animais de estimao.
A utilizao da matriz de crescimento e participao, uma ferramenta para administrao de
carteiras de produtos e negcios, requer, em primeiro lugar, a identificao de cada produto ou
negcio como animais de estimao, vacas leiteiras, estrelas ou pontos de interrogao. Com base
nessa classificao, a empresa pode selecionar uma estratgia. Usualmente, as estratgias que se
baseiam na matriz do BCG seguem o padro de dar dinheiro s estrelas, tirar das vacas leiteiras para
investir nas oportunidades, deixar os animais de estimao mngua e pensar no que vai fazer com
os pontos de interrogao.

D) CONTROLE ESTRATGICO

A Controle Estratgico
Envolve, primordialmente, as relaes da empresa com o ambiente, ele controla o
desempenho empresarial como um todo.
Normalmente, esse controle envolve decises do tipo:
alterao dos objetivos estabelecidos em funo de alteraes ambientais, com reflexos em
oportunidades ou ameaas para a empresa;

93
Prof. Msc. Fbio Maia
alterao de estratgias e polticas estabelecidas, porque as aes esto sendo mal
conduzidas; e
reviso do diagnstico estratgico, para melhor adequao da empresa a seu ambiente.

B Controle Ttico
Os padres de controle e avaliao so estabelecidos a partir dos objetivos setoriais
departamentais para avaliar os resultados de cada rea e dos sistemas administrativos.
Esse controle pode envolver decises do tipo:
alterao da alocao de recursos numa rea funcional da empresa;
reviso dos sistemas de informaes entre as grandes reas para melhorar a eficcia da
empresa.

C Controle operacional
O controle e a avaliao so realizados pela execuo das operaes.
Algumas decises podem ser:
reviso do quadro de pessoal;
alterao do sistema de controle de vendedores;
alterao dos relatrios de anlise de custos;

1.6.2 INDICADORES DE DESEMPENHO

Segundo Renn (2013) um indicador de desempenho a quantificao de quo bem um negcio


(suas atividades e processos) atinge uma meta especfica. Sem indicadores de desempenho, no
conseguimos medir. E sem medir, no conseguimos gerenciar. Entretanto, existem diversos
aspectos envolvidos no mbito dos esforos e dos resultados que devem ser considerados para que
possamos definir um modelo de controle do desempenho. Uma cadeia de valor o levantamento de
toda a ao ou processo necessrio para gerar ou entregar produtos.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2003)

94
Prof. Msc. Fbio Maia
TIPOS DE INDICADORES

Indicadores ligados dimenso resultado

Efetividade so os impactos gerados pelos produtos/servios, processos ou projetos. A


efetividade est vinculada ao grau de satisfao ou ainda ao valor agregado e
transformao produzida no contexto em geral. Essa classe de indicadores, mais difcil de
ser mensurada (dados a natureza dos dados e o carter temporal), est relacionada com a
misso da instituio. Por exemplo, se uma campanha de vacinao realmente imunizar e
diminuir a incidncia de determinada doena entre as crianas, a campanha foi efetiva.
Indicadores de efetividade podem ser encontrados na dimenso estratgica do Plano
Plurianual (PPA).
Eficcia a quantidade e qualidade de produtos e servios entregues ao usurio
(beneficirio direto dos produtos e servios da organizao). Por exemplo, se, na mesma
campanha citada, a meta de vacinao imunizar cem mil crianas e esse nmero foi
alcanado ou superado, a campanha foi eficaz. Indicadores de eficcia podem ser definidos a
partir da Carta de Servios do rgo.
Eficincia a relao entre os produtos/servios gerados (outputs) e os insumos utilizados,
relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma
de custos ou produtividade. Por exemplo: uma campanha de vacinao mais eficiente

95
Prof. Msc. Fbio Maia
quanto menor for o custo, ou seja, quanto menor for o custo da campanha, mantendo-se os
objetivos propostos. Indicadores de eficincia podem ser encontrados na Carta de Servios
com seus elementos de custos e em informaes de sistemas estruturantes do governo, como
o Siafi.

Indicadores Ligados Dimenso Esforo

Execuo se refere realizao dos processos, projetos e planos de ao conforme


estabelecidos. Indicadores de execuo podem ser encontrados no monitoramento das aes
do PPA.
Excelncia a conformidade a critrios e padres de qualidade/excelncia para a realizao
dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execuo e economicidade; sendo
um elemento transversal. Indicadores e padres de excelncia podem ser encontrados no
Instrumento de Avaliao da Gesto Pblica (IAGP).
Economicidade est alinhada ao conceito de obteno e ao uso de recursos com o menor
nus possvel, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo
adequadamente os recursos financeiros e fsicos. Indicadores de economicidade podem ser
encontrados nas unidades de suprimentos.

ATRIBUTOS DE UM INDICADOR

Os principais atributos ou qualidades de um indicador devem ser:

Confiabilidade: a fonte de dados utilizada pelo indicador deve ser confivel, fidedigna.
Adaptabilidade: capacidade de resposta s mudanas de comportamento e exigncias dos
clientes. Os indicadores podem tornar-se desnecessrios ao longo do tempo e devem ser
eliminados ou substitudos por outros de maior utilidade.
Atualizao peridica: o indicador deve permitir atualizao de forma a representar a
situao mais atual possvel.
Representatividade: deve expressar bem a realidade que representa ou mede.
Disponibilidade: facilidade de acesso para coleta, estando disponvel a tempo, para as
pessoas certas e sem distores, servindo de base para que decises sejam tomadas.
Simplicidade: o indicador deve ser de fcil entendimento, qualquer pessoa deve ser capaz
de tirar concluses a partir da anlise do indicador.
Acessibilidade: o indicador deve apresentar facilidade e possibilidade de acesso s
informaes primrias para sua medio.
Economicidade: o indicador deve mostrar-se economicamente vivel, no deve ser gasto
tempo demais procurando dados, muito menos pesquisando ou aguardando novos mtodos
de coleta.
Estabilidade: o indicador deve permanecer estvel ao longo de um determinado perodo,
permitindo a formao de uma srie histrica.

96
Prof. Msc. Fbio Maia
Rastreabilidade: facilidade de identificao da origem dos dados, seu registro e
manuteno.
Praticidade: o indicador deve realmente funcionar na prtica e permitir a tomada de
decises gerenciais.

1.7. PLANEJAMENTO TTICO

Tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo.
Portanto, trabalha com decomposio dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidas no
planejamento estratgicas. Na figura abaixo, apresenta-se uma sistemtica de desenvolvimento
dos planejamentos bsicos:

planejamento ttico desenvolvido em nveis organizacionais inferiores, tendo como 1 principal


finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo de objetivos
previamente fixados.

1.8. PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos,


das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas. Portanto, nesta situao tem-se,
basicamente, os planos de ao ou planos operacionais. Os planejamentos operacionais
correspondem a um conjunto de partes homogneas do planejamento ttico;
Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes:
os recursos necessrios para seu desenvolvimento e implantao;
os procedimentos bsicos a serem adotados;
os resultados finais esperados;
1

97
Prof. Msc. Fbio Maia
os prazos estabelecidos; e
os responsveis por sua execuo e implantao.

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2003)


Os procedimentos a tomar para a elaborao de um plano operacional so os seguintes:

Anlise dos objetivos - Que objetivos pretendemos atingir com este plano operacional?
Planejamento do uso do tempo - Geralmente elaborado um cronograma para facilmente
se visualizar a evoluo do plano.
Planejamento dos recursos - Que recursos so necessrios para realizar este plano? Devem
ser includas todas as pessoas, informaes, custos financeiros, etc.
Avaliao dos riscos - O que acontece se as coisas no correrem como planejado?

98
Prof. Msc. Fbio Maia
2. Organizao Empresarial

2.1. Conceito: Organizao a funo administrativa que se incumbe do agrupamento dos rgos e
das atividades necessrias para atingir os objetivos da empresa. O agrupamento dos rgos e das
atividades envolve a reunio de pessoas e recursos empresariais sob a autoridade de um chefe. Sim,
a organizao precisa lidar com pessoas, rgos e relaes de autoridade e responsabilidade. Para
que os objetivos sejam alcanados, Os planos Sejam executados e estas pessoas possam trabalhar
eficientemente, as atividades precisam ser adequadamente agrupadas c a autoridade
convenientemente distribuda dentro da empresa.

2.2. Objetivo da Organizao

A organizao administrativa serve para agrupar e estruturar todos os recursos da empresa rgos,
pessoas e equipamentos permitindo o alcance dos objetivos almejados da melhor forma possvel.
Assim, o objetivo da organizao agrupar as pessoas para que estas trabalhem melhor cm
conjunto. A organizao existe porque o trabalho empresarial a ser realizado impossvel para uma
s pessoa. Da, a necessidade de muitas pessoas em conjunto executando atividades diferentes, o
que conduz a uni novo problema: o da coordenao entre as pessoas.

2.3 Princpios de Organizao

a. Princpio da Especializao: A organizao deve fundamentar-se na diviso do trabalho


que provoca a especializao das pessoas em determinados nveis. A especializao produz
um incremento da quantidade do trabalho executado.

b. Princpio da Definio Funcional: O trabalho de cada pessoa, a atividade de cada rgo e


as relaes de autoridade e responsabilidade So aspectos que devem ser claramente
definidos por escrito. As empresas geralmente utilizam o organograma, a descrio do cargo
ou o Manual de Organizao para atender ao princpio da definio funcional. O mais
importante deixar clara a posio de cada pessoa dentro da estrutura organizacional da
empresa.

c.Princpio da Paridade da Autoridade e Responsabilidade: O enunciado deste principio : a


cada responsabilidade deve corresponder uma autoridade que permita realiz-la e a cada
autoridade deve corresponder uma responsabilidade equivalente.

d. Princpio Escalar: decorrente do princpio anterior: cada pessoa deve saber exatamente
a quem prestar contas e sobre quem possui autoridade. Refere-se cadeia das relaes
diretas de autoridade e responsabilidade de um superior para um subordinado em toda a
organizao, indo desde a sua base at a cpula, onde geralmente est o chefe principal
como a autoridade mxima.

99
Prof. Msc. Fbio Maia
2.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Estrutura Organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades,


comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. . OLIVEIRA (2001)

SISTEMA DE RESPONSABILIDADE

Responsabilidade refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem. .
OLIVEIRA (2002)

Quando um subordinado assume determinada obrigao, deve prestar contas pessoa que lhe
atribuiu a responsabilidade.

SISTEMA DE AUTORIDADE

Autoridade o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decises, de
dar ordens e requerer obedincia, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi
designado. a Autoridade pode ser formal ou informal. OLIVEIRA (2002).

A autoridade formal representa a delegada pelo superior hierrquico imediato.


A autoridade informal uma espcie de autoridade adquirida que desenvolvida por meio de
relaes informais entre as pessoas da empresa.

Devem-se considerar os tipos de autoridade, a saber:

Hierrquico; e
funcional..

A autoridade hierrquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierrquica da


empresa.

B C

D E

100
Prof. Msc. Fbio Maia
A autoridade funcional corresponde autoridade estabelecida pela funo exercida pelas unidades
organizacionais.

PRESIDENTE

DIRETORIA DIRETORIA DIRETORIA


DE FINANCEIRA DAS REGIONAIS
MARKETING
REGIONAL
NORTE

SETOR DE SETOR DE
VENDAS CAIXA

SISTEMA DE COMUNICAES

Comunicao o processo mediante o qual uma mensagem enviada por um emissor, atravs de
determinado canal, e entendida por um receptor. . OLIVEIRA (2002)

O sistema de comunicao a rede por meio da qual fluem as informaes que permitem o
funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz.

O sistema de comunicao a rede por meio da


qual fluem as informaes que permitem o
funcionamento da estrutura de forma integrada e
eficaz.
No sistema de comunicaes deve ser
considerado:

que deve ser comunicado?


como deve ser comunicado?
quando deve ser comunicado?
de quem deve ser comunicado?
para quem deve ir a comunicao?
por que deve ser comunicado?
quanto deve ser comunicado?

101
Prof. Msc. Fbio Maia
O sistema de comunicao envolve, no mnimo, duas pessoas ou grupos: o remetente e o recebedor,
isto , o que envia a comunicao e o que a recebe. Entre eles existem mais quatro componentes do
processo: a transmisso, o canal, a recepo e o rudo.
Fonte: significa a pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por
intermdio do sistema.
Transmissor: significa o meio, processo ou equipamento que codifica e transporta a
mensagem atravs de algum canal. Em princpio, todo transmissor um codificador de
mensagem.
Canal: o espao intermedirio entre o transmissor e o receptor, que geralmente constituem
dois pontos distantes.
Receptor: significa o processo ou equipamento que capta e recebe a mensagem no canal. Em
princpio, todo receptor um decodificador de mensagem.
Destino: significa a pessoa, coisa ou processo a quem destinada a mensagem no ponto final
do sistema de comunicao.
Rudo: significa a perturbao indesejvel que tende a deturpar e alterar, de maneira
imprevisvel, as mensagens transmitidas. Uma informao ambgua ou que induz a erro contm
rudo.

Fonte: Adaptado de Paludo (2015)

102
Prof. Msc. Fbio Maia
Nesse processo existem barreiras que podem gerar problemas organizacionais conforme
apresentado a seguir:

Fonte: Adaptado de Chiavenato (2015)

No setor pblico a comunicao exerce papel preponderante medida em que uma nova cultura na
rea de comunicao deve considerar a cidadania, no sentido de se buscar novas formas de
organizao do trabalho num Estado democrtico, com o objetivo de reduzir as desigualdades
sociais (o Estado para todos os cidados); a responsabilidade, no sentido de incorporar a noo do
interesse pblico com vistas ao bem comum (vai alm da qualidade total); e a responsabilizao, no
sentido de incorporar a noo de accountability (obrigatoriedade de prestao de contas ao
cidado), o que pressupe o maior envolvimento dos funcionrios na busca da maior eficcia do
Estado. Nessa premissa cabe destacar a viso de Duarte (2007, p.2) afirma que o processo de
comunicao pblica ocorre no espao formado pelos fluxos de informao e interao entre
agentes pblicos e atores sociais (...) em temas de interesse pblico. Os atores sociais so formados
por Governo, Estado e sociedade civil, est ltima incluindo os partidos, empresas, terceiros setor e
cada cidado individualmente.

103
Prof. Msc. Fbio Maia
Nessa perspectiva Lage ett all (2014) identificam que a deve-se levar sempre em considerao as
peculiaridades dessas organizaes cujo objetivo primordial prestar servios de qualidade ao
cidado respeitando sempre os princpios da Administrao Pblica: publicidade, impessoalidade,
moralidade, economicidade, isonomia e legalidade. Compreender a viso das atuais dimenses que
atuam na comunicao pblica fundamental para conseguir ao atingimento da excelncia nos setor
pblico conforme evidenciado na figura a seguir:

104
Prof. Msc. Fbio Maia
Conforme podemos observar o termo comunicao pblica denota a intricada rede de transaes
informacionais expressivas e solidrias que ocorrem na esfera pblica ou no espao pblico de
qualquer sociedade. Segundo Paludo (2015) a comunicao governamental contempla todas as
aes e atividades desempenhadas pelos governos, seus rgos e entidades, com a finalidade de
apresentar para a opinio pblica as informaes de seu interesse, e a prestao de contas de sua
atuao.
A comunicao pblica mais ampla do que a comunicao governamental. A comunicao
governamental contempla todas as aes e atividades desempenhadas pelos governos, seus rgos e
entidades, com a finalidade de apresentar para a opinio pblica as informaes de seu interesse, e a
prestao de contas de sua atuao.
SISTEMA DE DECISO

Deciso pode ser conceituada como escolha entre vrios caminhos alternativos que levam a
determinado resultado. OLIVEIRA (2001)

O processo de tomada de deciso implica no conhecimento prvio do ambiente interno e externo da


empresa, suas caractersticas, sua cultura, assim como uma avaliao das consequncias imediatas e
futuras decorrentes das decises tomadas.

105
Prof. Msc. Fbio Maia
106
Prof. Msc. Fbio Maia
107
Prof. Msc. Fbio Maia
108
Prof. Msc. Fbio Maia
109
Prof. Msc. Fbio Maia
110
Prof. Msc. Fbio Maia
111
Prof. Msc. Fbio Maia
112
Prof. Msc. Fbio Maia
113
Prof. Msc. Fbio Maia
114
Prof. Msc. Fbio Maia
2.5. ORGANOGRAMA

a representao grfica simplificada da


estrutura organizacional de uma instituio, especificando os seus rgos, seus nveis hierrquicos
e as principais relaes formais entre eles. Na sua elaborao devem ser obedecidos os seguintes
princpios bsicos:

SIMPLICIDADE - deve apresentar apenas os elementos essenciais compreenso da


estrutura organizacional.
PADRONIZAO Uniformidade e coerncia.
ATUALIZAO -retrata a realidade da organizao em determinado momento

115
Prof. Msc. Fbio Maia
2.5.1. VANTAGENS DOS ORGANOGRAMAS:
Os organogramas facilitam:
Identificao de deficincias na organizao;
Coordenao e comunicao;
Definio de responsabilidades;
Integrao e treinamento.

2.5.2. DESVANTAGENS DOS ORGANOGRAMAS: :

A formalizao fixa situaes que, com o tempo podem tornar-se inadequadas;


Os organogramas no mostram toda a estrutura organizacional.

O QUE OS ORGANOGRAMAS INDICAM:

OS RGOS - A diviso do trabalho em unidades, a natureza das atividades executadas e a


forma pela qual elas foram grupadas.

AS PRINCIPAIS RELAES FORMAIS isto , quem superior de quem. As linhas


representam as relaes superior-subordinado, com seu fluxo implcito de ordens, prestaes de
contas e delegaes.

Atravs dos organogramas possvel identificar:


Superposies, duplicaes e lacunas de atribuies;
Excesso de nveis hierrquicos;
Excesso de subordinados para um mesmo chefe;
Subordinaes inadequadas;
Subordinaes mltiplas.

Ateno!!! : Os organogramas no sinalizam:

As relaes de prestaes de servios;


As diferenas de grau de autoridade e influncia entre as pessoas que aparecem no
organograma no mesmo nvel;
As linhas de comunicao - nas quais se apia o trabalho das pessoas. A rede de
comunicaes to intrincada que seria impossvel represent-la graficamente;
A organizao informal.

116
Prof. Msc. Fbio Maia
DELEGAO - a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para o seu
subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execuo da tarefa delegada.
(Oliveira, 2001)

A importncia da delegao para a empresa est baseada, principalmente, em alguns aspectos de


acordo com Vasconcellos, 1972 in Oliveira, 2001:

Permite maior produtividade da equipe de trabalho,


atravs de maior motivao, menor tempo de espera para
a tomada de decises maior desenvolvimento da equipe e
maior interao entre as unidades organizacionais;
Permite amplitude de controle mais adequada;
Exige melhor planejamento e programao de atividades
e d condies para isto, pois o chefe que delega tem
mais tempo para executar as suas tarefas prioritrias;
Permite melhor aproveitamento de recursos;
Proporciona maior segurana para a empresa, pois
quando o chefe deixa a empresa existem subordinados
treinados e em condies de substitu-lo de maneira adequada.

NO PROCESSO DE DELEGAO DEVE SER CONSIDERADA A CAPACIDADE REAL E


PERCEBIDA DO CHEFE, ASSIM COMO DE SEUS SUBORDINADOS; MAS O FATOR
DOMINANTE DA DECISO DA DELEGAO DEVE SER A DETERMINAO DA
MANEIRA COMO SE PODE MELHOR CONSEGUIR O DESEMPENHO TOTAL DA
EMPRESA (Oliveira, 1992)

A FALTA DE DELEGAO ACARRETA:

a) PARA A EMPRESA: Administrao morosa e deficiente a partir do instante que toda a


estrutura organizacional depende da figura do chefe e/ou proprietrio. Se o mesmo se ausenta pode
ocorrer uma interrupo no processo.

b) PARA O EMPRESRIO: Sobrecarga de trabalho, predisposio ao stress e tenso so algumas


caractersticas do chefe que no delega. Toda a empresa, ou departamento depende da sua atuao
direta. necessrio existir um Super-Homempara dar conta do recado.

c) PARA O FUNCIONRIO: Baixo desenvolvimento profissional, o no envolvimento com


coisas da empresa e falta de motivao so as caractersticas dos funcionrios que trabalham em
uma empresa que delega poderes para o mesmos. Aqueles com caractersticas empreendedoras no
permanecem na empresa por muito tempo, pois no se acomodam com esta situao.

117
Prof. Msc. Fbio Maia
3. CENTRALIZAO / DESCENTRALIZAO

CENTRALIZAO - a maior concentrao de poder decisrio na alta cpula da empresa.

A Centralizao normalmente ocorre nas seguintes situaes:

Para manter maior nvel de integrao na empresa;


Para manter uniformidade de decises e aes;
Para melhor administrar as urgncias;
Quando o empresrio no quer um segundo homem que lhe faa sombra;
Quando a estrutura organizacional da empresa no possibilita a descentralizao; ou
Para aumentar o nvel de controle das atividades da empresa.

Em algumas situaes de crises nas organizaes, motivadas pela falta de controles administrativos,
situaes financeiras inadequadas, disputas internas de poder, e outras situaes mais, podem
ocorrer uma mudana na estrutura organizacional para solucionar situaes emergenciais.

VANTAGENS?
Menor nmero de nveis hierrquicos;
Melhor uso dos recursos humanos, materiais, equipamentos e financeiros;
Melhor possibilidade de interao no processo de planejamento, controle e avaliao;
Maior uniformidade em termos de processos tcnicos e administrativos;
Decises estratgicas mais rpidas; e
Maior segurana nas informaes.

DESCENTRALIZAO Distribuio do poder decisrio nos diversos nveis hierrquicos da


empresa, retirando a concentrao do mesmo, na alta cpula da empresa.

Portanto a descentralizao no a separao fsica de uma empresas de seu escritrio central com
a fbrica ou filiais.

A Descentralizao normalmente ocorre nas seguintes situaes bsicas:


A Carga de trabalho da Alta Administrao est volumosa e/ou demasiadamente complexa;
A situao anterior provoca morosidade no processo decisrio;
Pela maior nfase que a empresa quer dar a relao produto-mercado;
Para encorajar o desenvolvimento gerencial de seus executivos lotados na mdia e baixa
administrao; e
Para proporcionar maior participao e motivao.

VANTAGENS:

Possibilidade de gerar maior especializao nas diferentes unidades organizacionais;


Menor exigncia de tempo nas informaes e decises;
Maior tempo alta Administrao para outras atividades
Possibilidade de gerar efeito competitivo, o que pode aumentar a produtividade

118
Prof. Msc. Fbio Maia
Possibilidade de maior motivao e participao;
Possibilidade de atendimento mais rpido s necessidades da empresa e das unidades
organizacionais;
Melhor desenvolvimento da capacitao gerencial e profissional;
Tomadas de decises mais prximas da ocorrncias dos fatos;
Tendncia a maior nmero de idias inovadoras.

DIFERENAS ENTRE DESCENTRALIZAO E DELEGAO:

DESCENTRALIZAO DELEGAO
1 - Ligada ao cargo 1 - Ligada pessoa
2 - Geralmente atinge vrios nveis hierrquicos 2 - Atinge um nvel hierrquico
3 - Carter mais formal 3 - Carter mais informal
4 - Menos pessoal 4 - Mais pessoal
5- Mais estvel no tempo 5 - Menos estvel no tempo

4. CRITRIOS DE DEPARTAMENTALIZAO

Departamentalizao: agrupar, utilizando algum critrio de natureza semelhante, as atividades e


recursos (que podem ser humanos, financeiros e materiais) em unidades de negcio, ou seja,
organizacionais.

4.1.TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO:

a) DEPARTAMENTALIZAO POR QUANTIDADE

Para uma empresa trabalhar com este tipo de departamentalizao, deve agrupar certo nmero de
pessoas no diferenciveis que, a partir desta situao, tm obrigao de executar tarefas sob as
ordens de um superior. Sua utilidade tem diminudo principalmente devido aos seguintes aspectos:

o desenvolvimento dos recursos humanos;


os trabalhos de equipe especializada so mais eficientes que os baseados em nmero de
pessoas; e
no serve para os nveis intermedirios e mais elevados da empresa. E mesmo para os nveis
mais baixos da hierarquia empresarial a sua validade se restringe e determinados setores do
processo produtivo.

119
Prof. Msc. Fbio Maia
DIRETORIA
DE
PRODUO

GERNCIA DE GERNCIA DE GERNCIA DE


FERRAMENTARIA ESTAMPARIA USINAGEM

SUPER SUPE SUPER SUPER SUPER SUPER SUPER SUPER SUPER


VISOR VISOR VISOR VISOR VISOR VISOR VISOR VISOR
1 R 3 1 2 3 1 2 3
VISO
R
2

b) DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL

Neste caso, as atividades so agrupadas de acordo com as funes da empresa. Pode ser
considerado o critrio de departamentalizao mais usado pelas empresas.

DIRETORIA
GERAL

GERNCIA GERNCIA GERNCIA GERNCIA


DE FINANCEIRA DE DE
PRODUO MARKETING RECURSOS
HUMANOS

Desde que a empresa esteja numa situao de padro de desempenho adequado, a


departamentalizao funcional um tipo bastante racional e interessante para a empresa. Entretanto,
podem surgir atritos provenientes da formao de igrejinhas, imprios ou feudos, problemas de
comunicao e de entendimento, excesso de burocracia na execuo das atividades.
Para resolver estes problemas, a Alta Direo deve fazer uso de instrumentos adequados, e no dos
que estiverem mais mo. Se, por exemplo, utilizar os comits ou comisses para resolver esses
problemas, e seu estabelecimento e implementao forem inadequadamente estabelecidos, poder
ampliar a gama de problemas, em vez de resolv-los.

120
Prof. Msc. Fbio Maia
Vantagens da departamentalizao funcional so:

maior estabilidade, sendo que esta situao est relacionada em termos relativos a outros
tipos de departamentalizao, tais como de projetos, matricial;
maior segurana, baseada tanto na execuo das tarefas, como no relacionamento de
colegas, pois cada funcionrio tem maior facilidade de saber sobre a sua rea de atuao;
especializao do trabalho, sendo que este aspecto vantagem quando se consideram a
estabilidade e as definies claras e precisas das tarefas. Talvez esta vantagem seja uma das
mais importantes para a empresa;
maior concentrao e uso de recursos especializados, pois estes esto alocados em unidades
organizacionais especficas. Por exemplo, a rea de informtica ter todos os analistas,
programadores e computadores da empresa;
influncia positivas sobre a satisfao dos tcnicos pela proximidade com elementos da
mesma especialidade, pela estabilidade da equipe e por ter um chefe da mesma rea tcnica ;
permite economia pela utilizao mxima de mquinas e produo em massa;
orienta pessoas para uma especfica atividade, concentrado sua competncia de maneira
eficaz;
indicada para circunstncia estveis e de pouca mudana que requeiram desempenho
continuado de tarefas rotineiras; e
aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou servios e que
permaneam inalterados por longo tempo.

Desvantagens da departamentalizao funcional so:

insegurana das pessoas, aspecto este relacionado situao da empresa com grande
crescimento e conseqente aumento de complexidade, provocando a transformao do que
antes era uma vantagem em uma grande desvantagem;
especializao do trabalho, sendo que este aspecto aparece como desvantagem quando cada
chefe funcional estabelece que a sua funo a mais importante da empresa. Este aspecto
leva situao de possvel isolamento da rea funcional considerada dentro do sistema
empresa;
a responsabilidade pelo desempenho total est somente na cpula, j que cada gerente
fiscaliza apenas uma funo estreita;
a comunicao geralmente deficiente, e isto porque as decises so normalmente
centralizadas nos nveis mais elevados da empresa. Esta situao, desde que no seja muito
bem estruturada, definida e estabelecida , pode provocar vrios problemas para a empresa;
baixa adaptabilidade, relacionada ao possvel estabelecimento de feudos de especializao
dentro da empresa.
viso parcial da empresa pois, de maneira genrica, apenas os elementos lotados nos nveis
mais elevados da empresa tm uma viso de conjunto. Este aspecto pode provocar
problemas de compreenso e de operacionalizao das decises superiores;
resistncia ao ambiente pr-inovao, pois este critrio de departamentalizao tem alta
estabilidade e baixa adaptabilidade. Portanto, algumas idias novas podem ser destrudas no
incio, em vez de serem discutidas e analisadas; e

121
Prof. Msc. Fbio Maia
pior cumprimento de prazos e oramentos, pois este tipo de departamentalizao no cria
condies para uma perfeita interligao entre as vrias atividades da empresa.

c) DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL (OU POR LOCALIZAO


GEOGRFICA)

Geralmente usada em empresas territorialmente dispersas. Baseia-se no princpio e que todas as


atividades que se realizam em determinado territrio devem ser agrupadas e colocadas sob as
ordens de um administrador.

DEPARTAMENTO
DE TRFEGO AREO

REGIO REGIO REGIO


NORTE CENTRO SUL

BASE BASE BASE


BASE BASE BASE BASE BASE BASE 21 22 23
1 3 4 11 12
2

Geralmente, o seu uso pretende-se aos seguintes aspectos:


obter as vantagens econmicas de determinadas operaes locais;
possibilidade de maior treinamento de pessoal pela atuao direta no territrio considerado;
possibilidades de uma ao mais imediata em determinada regio; e
maior facilidade de conhecer os fatores e problemas locais por ocasio da deciso.

As desvantagens bsicas prendem-se a:

duplicao de instalaes e de pessoal, se no houver um planejamento muito efetivo;


pode deixar em segundo plano a coordenao, tanto nos aspectos de planejamento, execuo ou
controle da empresa como nos aspectos de mtodos, em face do grau de liberdade e autonomia
colocado nas regies ou filiais; e
a preocupao estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadolgicos e de
produo e quase no requer especializao. As outras reas da empresa tornam-se secundrias.

d) DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTO (OU SERVIO)


Neste caso o agrupamento feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou
servios da empresa.
Na figura abaixo se apresenta uma parte do organograma representativo da departamentalizao por
produtos de uma empresa.

122
Prof. Msc. Fbio Maia
DIRETORIA
GERAL

GERNCIA DA GERNCIA DA GERNCIA DA


DIVISO TXTIL DIVISO DIVISO
FARMACUTICA QUMICA

As principais vantagens deste tipo de departamentalizao so:

facilita a coordenao dos resultados esperados por cada grupo de produtos, pois cada um
destes grupos funciona como uma unidade estratgica de negcio;
propicia a alocao de capital especializado para cada um dos grupos de produtos;
facilita a utilizao mxima da capacitao dos recursos, inclusive os humanos, atravs do
seu conhecimento especializado;
fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto, ou linha de produtos, ou
servios. O departamento orientado para todos os aspectos bsicos do seu produto, como
comercializao, desenvolvimento etc.;
propicia maior facilidade para a coordenao interdepartamental, uma vez que a
preocupao bsica o produto ou servio e as diversas atividades departamentais tornam-se
secundria e precisam sujeitar-se ao objetivo principal que o produto ou servio;
permite maior flexibilidade, pois as unidades de produo podem ser maiores ou menores,
conforme as condies mudem, sem interferir na estrutura organizacional;
o enfoque da empresa predominante sobre os produtos e servios e no sobre a sua
estrutura organizacional interna. Portanto, este tipo de departamentalizao apresenta maior
versatilidade e flexibilidade; e
propicia condies favorveis para a inovao e criatividade, j que esta requer cooperao e
comunicao de vrios grupos contribuintes para o produto ou servio.

As principais desvantagens so:

pode ser de coordenao mais difcil, quando do estabelecimento das polticas gerais de
empresa;
pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividades nos vrios grupos de
produtos;
pode criar uma situao em que os gerentes de produtos ser tornam muito poderosos, o que
pode desestabilizar a estrutura da empresa; e

123
Prof. Msc. Fbio Maia
pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades quando em situao de
instabilidade externa, pois os empregados tendem a ser mais inseguros com relao a
alguma possibilidade de desemprego ou por retardamento na sua carreira profissional.

e) DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTES


Neste caso, as atividades so agrupadas de acordo com as necessidades variadas e especiais dos
clientes ou fregueses da empresa. Na figura abaixo apresentado um organograma representativo
deste tipo de departamentalizao (clientes femininos, clientes infantis e clientes masculinos).

As principais vantagens deste tipo de departamentalizao so:

propiciar para a empresa uma situao favorvel para tirar proveito das condies de
grupos de clientes bem definidos; e
assegurar reconhecimento e atendimento contnuo e rpido aos diferentes tipos e classes e
clientes.

As principais desvantagens da departamentalizao por cliente so:

podem existir dificuldades de coordenao entre este tipo de departamentalizao e outro


tipos, devido ao gerentes dos departamentos por clientes exigir, em boa parte das vezes,
um tratamento especial; e
provoca a utilizao inadequada de recursos humanos e de equipamentos em termos de
grupos de clientes.

DIRETORIA
COMERCIAL

DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO


FEMININO INFANTIL MASCULINO

SEO SEO SEO SEO SEO SEO SEO


PERFU- LINGERIE MODAS BRINQUE- ROUPAS ROUPAS CALADOS
MARIA DOS INFANTIS MASCULINAS

f) DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO

Neste caso, as atividades so agrupadas de acordo com as etapas de um processo. Considera a


maneira pela qual so executados os trabalhos ou processos para a consecuo de uma meta
especfico. bastante empregado nos estabelecimentos industriais, de modo especial nos nveis
hierrquicos mais baixos da empresa. basicamente empregado nos estabelecimentos industriais,
de modo especial nos nveis hierrquicos mais baixos da empresa.

124
Prof. Msc. Fbio Maia
As principais vantagens deste tipo de departamentalizao so:

maior especializao de recursos alocados; e


possibilidade de comunicao mais rpida de informao tcnicas.

Normalmente, as empresas que utilizam este tipo de departamentalizao procuram agrupar em


unidades organizacionais (centros de custos/resultados) os recursos necessrios a cada etapa de um
processo produtivo, resultando uma melhor coordenao e avaliao de cada uma de suas partes e
do processo como um todo.

Por outro lado, as principais desvantagens da departamentalizao por processo so:

possibilidade de perda da viso global do andamento do processo; e


flexibilidade restrita para ajustes no processo.

SEO SEO SEO SEO SEO


PREPARAO PREPARAO PREPARAO PR- MONTAGEM
-MONTAGEM

g) DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOS

No arranjo de departamentalizao por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuies


temporrias. O gerente de projeto responsvel pela realizao de todo o projeto ou de uma parte
dele. Terminada a tarefa, o pessoal que temporariamente havia sido destinado a ela designado para
outros departamentos ou outros projetos. A departamentalizao por projetos baseia-se na definio
de projeto.

Projeto um trabalho, com datas de incio e trmino, com produto final previamente
estabelecido, em que so alocados e administrados os recursos, tudo isto sob a responsabilidade de
um coordenador.

DIRETORIA

ADMINISTRAO COMERCIAL PROJETOS


E FINANAS

PROJETO PROJETO PROJETO


A B C

125
Prof. Msc. Fbio Maia
,
As principais vantagens deste tipo de departamentalizao so:

permite alto grau de responsabilidade do grupo de execuo do projeto;


possibilita que os funcionrios envolvidos tenham alto grau de conhecimento de todos os
trabalhos inerentes ao projeto;
tem alto grau de versatilidade e adaptabilidade, aceitando novas idias e tcnicas durante o
desenvolvimento dos trabalhos;
possibilita melhor cumprimento dos prazos e oramentos.
permite melhor cumprimento dos prazos e oramentos.

Por outro lado, as principais desvantagens da departamentalizao por projetos so:

se o coordenador do projeto no estiver cuidando adequadamente da parte administrativa, ou


dando excessiva ateno parte tcnica, pode gerar uma situao de recursos ociosos ou mal
empregados, prejudicando a empresa do ponto de vista econmico;
geralmente no apresenta um sistema adequado de comunicao e de tomada de deciso,
principalmente porque cada grupo procura dedicar-se ao seu prprio projeto, esquecendo
que parte integrante da empresa; e
o tamanho do grupo tem-se apresentado, na maior parte das vezes, como um problema, pois
sua eficcia e eficincia esto diretamente relacionadas com o tamanho do grupo, isto ,
quando maior for o grupo, menor e a probabilidade de sucesso do mesmo. Se um grupo se
tornar muito numeroso, o seu poder de maleabilidade, manobra, flexibilidade e seu sentido
de responsabilidade coletivo tendem a ser diminudos; por outro lado, suas limitaes em
termos de comunicao, preocupao com problemas internos e relacionamento humano
podem ficar evidenciados.

h) DEPARTAMENTALIZAO MATRICIAL

Neste caso tem-se a sobreposio de dois ou mais tipos de departamentalizao sobre a mesma
pessoa. Geralmente, esta sobreposio se refere fuso entre a estrutura funcional e a estrutura por
projetos. Os gerentes de projetos no apreciam assumir responsabilidades sem autoridade completa
sobre os elementos funcionais, e estes, por sua vez, no gostam de ter muitos chefes.
Por outro lado, os gerentes funcionais tambm no apreciam compartilhar responsabilidades com os
gerentes de projetos. Finalmente, o grande inconveniente da departamentalizao matricial a
dificuldade de definir claramente atribuies e autoridade de cada elemento da estrutura e
minimizar conflitos inevitveis, porm, para as empresas que possam utiliz-la adequadamente,
proporciona vantagens interessantes.

126
Prof. Msc. Fbio Maia
DIRETORIA

COORDENAO MECNICA ELETRICIDADE ELETRNICA


PROJETOS

PROJETO A
RECURSOS RECURSOS RECURSOS
PROJETO B HUMANOS HUMANOS HUMANOS
E E E
MATERIAIS MATERIAIS MATERIAIS
PROJETO C

As principais vantagens da estrutura matricial so:


possibilidade de maior aprimoramento tcnico de sua equipe de trabalho;
coordenao de equipe de forma mais adequada e coerente;
maior desenvolvimento de pessoal;
maior especializao nas atividades desenvolvidas;
uso adequado dos vrios recursos;
maior cumprimento de prazos e do oramento; e
melhor atendimento dos clientes do projeto.

As principais desvantagens da estrutura matricial so:

dupla subordinao, gerando um clima de ambiguidade de papis e relaes; e


conflitos de interesse entre os chefes funcionais e os chefes de projetos.

DEPARTAMENTALIZAO MISTA

o tipo mais frequente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte sua
realidade organizacional.

127
Prof. Msc. Fbio Maia
Na figura abaixo apresentado um organograma representativo de departamentalizao mista
(projeto, funcional e territorial).

DIRETORIA

GERNCIA GERNCIA GERNCIA


DE FINANCEIRA COMERCIAL
PROJETOS
PROJETO REGIONAL REGIONAL
A SUL NORTE
PROJETO
B
PROJETO
C

3. Direo Empresarial

3.1. Conceito: A direo constitui a terceira etapa do processo administrativo aps o planejamento e
a organizao. Enquanto o planejamento e a organizao so etapas anteriores a execuo dos
trabalhos, a direo a etapa concomitantemente e simultnea. Direo a funo administrativa
que conduz e coordena o pessoal na execuo das atividades planejadas e organizadas. Significa
orientar e coordenar o trabalho dos subordinados. No fundo, dirigir significa interpretar os
objetivos e os planos para as outras pessoas e dar as instrues sobre Como execut-los. Trata-se de
atuar diretamente sobre pessoas para conseguir que executem as suas atividades dentro do que foi
planejado. A importncia da direo est em que de nada adianta um bom planejamento e uma boa
organizao se as pessoas trabalham sem orientao e coordenao adequadas. Dai a direo deve
ser considerada a mais importante das funes administrativas, a essncia do trabalho do bom
administrador.

3.2. Princpios de Direo

a) .Princpio da Unidade de Comando: Cada subordinado deve subordinar-se a um e a apenas


um superior. A recproca deste principio a de que deve haver uma autoridade nica sobre
cada pessoa na empresa, para evitar a duplicidade de ordens ou mais de uma chefia para
cada pessoa.

b). Princpio da Delegao: preciso que todas as atividades necessrias realizao dos
objetivos empresariais sejam delegadas ao nvel hierrquico que devero execut-las

128
Prof. Msc. Fbio Maia
adequadamente. A delegao significa a designao' de tarefas, a transferncia de
autoridade e a exigncia de responsabilidade pela execuo daquelas tarefas. Delegar
transferir responsabilidade para algum. Quem delega o chefe, quando designa novas
tarefas ao subordinado.

c) Princpio da Amplitude de Controle: Tambm chamado Princpio de Amplitude de


Controle, refere-se ao nmero ideal de subordinados que cada chefe pode supervisionar
diretamente. Seu enunciado o seguinte: cada chefe deve ter um nmero adequado de
subordinados para poder supervisionar adequadamente. Assim, amplitude de controle a
quantidade de pessoas subordinadas a um chefe. Quanto mais simples as atividades dos
subordinados tanto maior amplitude de controle poder ter o chefe, face simplicidade de
sua superviso.

d) Princpio da Coordenao: Tambm chamado Princpio das Relaes Funcionais.


Significa que todas as atividades devem ser coordenadas e integradas tendo em vista um
objetivo comum. Nas empresas, os objetivos maiores submetem os objetivos menores.
Estes precisam ser coordenados e integrados para o alcance dos objetivos maiores.

3.3.MEIOS DE DIREO

Para dirigir os subordinados, o administrador em qualquer nvel em que esteja situado deve dar
ordens ou instrues, comunicar, motivar, liderar e coordenar. Por isso, os principais meios de
direo que o administrador pode utilizar so: a transmisso de ordens ou instrues, a
comunicao, a motivao, a liderana e a coordenao. Todos estes meios de direo so
utilizados quanto s pessoas.

4. CONTROLE ADMINISTRATIVO

4.1 Conceito: .Controle a funo administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho
dos subordinados para assegurar que os objetivos da empresa sejam atingidos. A tarefa do controle
verificar se tudo est sendo realizado em conformidade com o que foi planejado e organizado, de

129
Prof. Msc. Fbio Maia
acordo com as ordens dadas, para identificar os possveis erros ou desvios, a fim de corrigi-los e
evitar a sua repetio.
O controle a quarta das funo administrativa, vindo depois do planejamento, da
organizao e da direo. Geralmente, colocado como a funo administrativa que se desenvolve
aps a execuo dos trabalhos.

Na realidade, o controle acompanha todas as etapas do processo administrativo, desde o


planejamento, a organizao e a direo. Simultaneamente, o administrador planeja, organiza ou
dirige, mas sempre utilizando o controle. Com o controle, o administrador completa o ciclo do seu
trabalho.

4.2.Objetivos do Controle

O controle tem dois objetivos principais:

a) Correo das Falhas ou Erros: O controle serve para detectar falhas ou erros, seja no
planejamento, na organizao ou na direo, e apontar as medidas corretivas.

b) Preveno de Novas Falhas ou Erros: Ao corrigir falhas ou erros, o controle aponta os


meios de evit-los no futuro. Assim, funciona com o objetivo de melhorar
gradativamente o processo administrativo.

4.3.Importncia do Controle

O controle importante medida que assegura que aquilo que foi planejado, organizado e
dirigido cumpriu os objetivos pretendidos. E um certificado de que as coisas foram realmente
executadas de acordo com o planejamento, a organizao e com a direo. Na realidade, o controle
assegura que o processo administrativo de planejar, organizar, e dirigir foi bem sucedido.

4.4. Fases do Controle

A Estabelecimento de padres de medida e avaliao: Esses padres so decorrentes dos


objetivos, desafios, metas, estratgias, polticas e projetos, bem como das normas e procedimentos.
Portanto, os padres so a base para a comparao dos resultados desejados.

B Medida dos desempenhos apresentados: O processo de medir e avaliar desempenho significa


estabelecer o que medir e selecionar, bem como medir, mediante critrios de quantidade, qualidade
e tempo.

C Comparao do realizado com o esperado


se o desvio apresentado estiver dentro das fronteiras do que for esperado, o executivo no
deve preocupar-se;
Se o desvio exceder um pouco as fronteiras do que era esperado, o executivo dever
continuar sua ao, mas com alguns ajustes que possibilitem retornar situao adequada; e
se o desvio exceder em muito as fronteiras do que era esperado, o executivo dever
interromper as aes at que as causas sejam identificadas, analisadas e eliminadas.

130
Prof. Msc. Fbio Maia
D Ao corretiva
Essa ao corresponde s medidas ou providncias que so adotadas para eliminar os
desvios significativos que o executivo detectou, ou mesmo para reforar os aspectos positivos que
a situao apresenta.
Entretanto, qualquer que seja a metodologia de execuo do controle e avaliao no
processo de planejamento estratgico na empresa, o executivo dever ter em mente que o sistema
de controle e avaliao deve:
estar focalizado em pontos crticos, para evitar perda de tempo e aumento de custo;
estar bem explicitado, para facilitar seu entendimento e aceitao pelos vrios elementos da
empresa;
ser rgido, mas ao mesmo tempo apresentar alguma flexibilidade;
ser realista e operacionalizvel;
apresentar um custo de realizao menor do que os benefcios que consegue proporcionar
para a empresa;
ser gil e proporcionar medidas de correo de maneira rpida;
ter objetividade, de forma que, sempre, desencadeie uma ao corretiva ou de reforo ao
processo.

4.5 ESTGIOS DE CONTROLE E AVALIAO

O controle e a avaliao podem ser exercidos em trs estgios ou momentos:


a) Controle preliminar ou prvio: procura evitar que ocorram variaes no plano, bem como
minimizao do surgimento de problemas;
b) Controle corrente ou em tempo real: procura corrigir o desempenho durante sua execuo;
c) Ps-controle: avalia os desvios ocorridos, determina as causas dos mesmos, bem como
corrige o desempenho programado.

Questes de Concursos

1 - Aplicada em: 2017 Banca: INSTITUTO AOCP rgo: EBSERH Prova: Assistente
Administrativo (HUAC - UFCG)
Analise as assertivas e assinale a alternativa que aponta as corretas. So vantagens do planejamento,
para as organizaes:
I. focalizar esforos.
II. aumentar a visibilidade da organizao.
III. proporcionar senso de direo.
IV. definir parmetros de controle.
V. reduzir o impacto do ambiente.
VI. gerar criatividade e flexibilidade na organizao.
a)Apenas I, III e VI.
b) I, II, III, IV, V e VI.
c) Apenas II e VI.
d) Apenas I, III, IV e V.
e) Apenas I e III.

2 - Aplicada em: 2016 Banca: IFB rgo: IFB Prova: Auxiliar em Administrao

131
Prof. Msc. Fbio Maia
H trs nveis distintos de planejamento, que so elaborados de formas diferentes, para cada nvel
organizacional. Associe a coluna da direita com a da esquerda, de acordo com as caractersticas de
cada tipo de planejamento utilizado nos nveis organizacionais:
I) Planejamento Estratgico
II) Planejamento Ttico
III) Planejamento Operacional
( ) projetado para o longo prazo.
( ) voltado para a eficincia: na execuo das tarefas ou atividades.
( ) voltado para a coordenao e a integrao das atividades internas da organizao.
( ) Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente: preocupa-se com o alcance de metas especficas.
( ) projetado para o mdio prazo.
( ) Envolve a empresa como um todo e abrange todos os seus recursos e reas de atividades.
Assinale a alternativa que contm a ordem CORRETA de associao de cima para baixo.
a) III, I, II, III, I, I
b) III, I, I, III, II, III
c) I, II, III, I, II, III
d) II, III, I, II, III, II
e) I, III, II, III, II, I

3- Aplicada em: 2015 Banca: FGV rgo: Prefeitura de Cuiab MT Prova: Especialista em Sade
- Administrador Hospitalar
A metodologia de anlise SWOT um modelo que utiliza a prospeco dos ambientes interno e
externo da organizao em busca de maior compreenso da prpria empresa e da concorrncia para
a formulao, execuo e gerenciamento da estratgia.
Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir.
I. A anlise do ambiente externo da organizao permite ao planejador avaliar a fora de trabalho da
sua organizao.
II. A anlise do ambiente externo da organizao permite ao planejador avaliar a capacidade
gerencial da diretoria.
III. A anlise do ambiente externo da organizao permite ao planejador avaliar a influncia da
legislao no seu negcio.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

4 - Aplicada em: 2016 Banca: FGV rgo: MPE-RJ Prova: Analista do Ministrio Pblico -
Administrativa
Uma organizao pblica pretende programar uma tcnica de gesto de resultados, mas sabe que,
para tal, necessrio um planejamento prvio. Essa organizao apresenta como sua finalidade
assegurar acesso justia aos cidados, com independncia, tica e eficincia, visando paz
social.
A declarao acima descreve, para a organizao, como operacionalizado o conceito de:
a) misso;
b) objetivo;
c) princpio;

132
Prof. Msc. Fbio Maia
d) valor;
e) viso.

5 - Aplicada em: 2016 Banca: IBFC rgo: EBSERH Prova: Analista Administrativo -
Administrao (HUPEST-UFSC)
A classificao das estratgias pode se basear nos tipos de desafios que a organizao deve resolver
para se adaptar ao ambiente. Miles e Snow identificaram quatro estratgias ou padres de
adaptao, que refletem diferentes taxas de mudanas de produtos e mercados. Assinale a
alternativa que no condiz com uma dessas estratgias.
a) O comportamento de defesa caracterstico das empresas que tm foco muito estreito, so
altamente especializadas e relutam em procurar oportunidades novas ou atuar em situaes
diferentes daquelas a que esto acostumadas.
b) A prospeco a marca das empresas que continuamente procuram novas oportunidades no
mercado e fazem tentativas para lidar com ameaas emergentes
c) O comportamento sinttico caracterstico de organizaes que sintetizam aes para produtos
diferenciados.
d) O comportamento analtico caracterstico das organizaes que atuam em dois mercados, um
relativamente estvel e outro em processo de mudana.
e) O comportamento de reao caracteriza as empresas que atuam em ambientes turbulentos e em
constante mudana, mas a alta administrao incapaz de dar respostas eficazes.

6 - Aplicada em: 2016 Banca: IFPI rgo: IF-PI Prova: Professor - Administrao
Considerando que o ambiente externo est em constante mutao, oferecendo oportunidades e
ameaas, a estratgia algo extremamente dinmico, constituindo um processo de constantes
mudanas, adaptaes e reformulaes, com o objetivo de levar a empresa em frente, em uma
situao favorvel. Nesse contexto, marque a alternativa INCORRETA.
a) A anlise interna e externa da empresa dever ser realista, integrada e contnua.
b)A viso da empresa, seus valores, a anlise interna e externa so componentes do seu diagnstico
estratgico.
c) O ambiente oferece empresa oportunidades que devero ser usufrudas e ameaas que devero
ser evitadas.
d) O diagnstico estratgico deve levar em considerao o ambiente e suas variveis relevantes no
qual est inserida a empresa.
e) O diagnstico estratgico deve ter enfoque no momento atual, desconsiderando possveis
desafios ou momentos futuros. Somente assim ser possvel a construo da dimenso crtica para o
sucesso da empresa analisada.

7 - Aplicada em: 2016 Banca: FCC rgo: PGE-MT Prova: Tcnico - Tcnico Adminstrativo
O quadro a seguir apresenta as fases elementares para elaborao e implementao do planejamento
estratgico:

133
Prof. Msc. Fbio Maia
A correta correlao entre as colunas A e B est descrita em
a) 1-Z; 2-X; 3-W; 4-Y.
b) 1-Z; 2-W; 3-X; 4-Y.
c)1-Y; 2-X; 3-W; 4-Z.
d) 1-W; 2-Z; 3-Y; 4-X.
e) 1-Y; 2-W; 3-X; 4-Z.

8 - Aplicada em: 2016 Banca: FCM rgo: IF Farroupilha RS Prova: Administrador


O planejamento determina antecipadamente o que se deve fazer e quais os objetivos devem ser
alcanados. Tem-se como caracterstica do planejamento operacional,
a) ser projetado a longo prazo, pelo menos em termos de seus efeitos e consequncias.
b) a abertura ampla e contnua dos canais de comunicao com todos os nveis da empresa.
c) ser sempre voltado para o futuro, estando intimamente ligado previso, embora no se confunda
com ela.
d) estar voltado para as relaes entre a empresa e seu ambiente de tarefa e, portanto, sujeito
incerteza a respeito dos eventos ambientais.
e) o foco nas atividades desenvolvidas no dia a dia da empresa, e a colocao em prtica de tudo o
que foi exposto no planejamento estratgico.

9 - Aplicada em: 2016 Banca: ESAF rgo: ANAC Prova: Analista Administrativo
Uma estratgia bem implantada constituda de objetivos simples, consistentes e de longo prazo
que devem, exceto:
a) ser identificados e compreendidos.
b) gerar compromisso da parte dos colaboradores na organizao.
c) ser perseguidos tenazmente durante sua existncia.
d) refletir uma avaliao objetiva dos recursos internos da organizao.
e) estar em grande nmero para atingir todas as reas da organizao.

10 - Aplicada em: 2016 Banca: ESAF rgo: ANAC Prova: Especialista em Regulao de
Avaliao Civil
Segundo PORTER (1996), uma ameaa para a empresa, a possibilidade da entrada de novos
concorrentes capazes de brigar para ganhar maior participao no mercado. Como meio de defesa,
uma empresa precisa estar, constantemente, analisando o mercado e implantando barreiras de
entrada, para reduzir essa ameaa. Segundo o autor, temos oito tipos de barreira de entrada. Sobre
as barreiras e seus significados, assinale a opo incorreta.
a) Desvantagem de custo independente da escala reduo de custo unitrio medida que
aumentamos a quantidade produzida, forando o concorrente a produzir em larga escala e tornando,
para ele, uma operao de alto risco.

134
Prof. Msc. Fbio Maia
b) Diferenciao do produto a empresa que j est atuando no mercado possui uma marca mais
consolidada, e, muitas vezes, j ganhou fidelidade ou lealdade dos consumidores, gerando para o
concorrente custos adicionais com publicidade e aes para passar a fase da experimentao e
quebrar o vnculo criado com a marca existente.
c) Necessidades de capital torna-se uma barreira de entrada quando necessrio grande
investimento para iniciar o negcio.
d) Acesso aos canais de distribuio a empresa concorrente precisa criar seus prprios canais de
distribuio para que seu produto chegue ao consumidor.
e) Retaliao prevista os concorrentes j existentes podem responder com rigor ao novo
concorrente, com aes do tipo baixa no preo, por exemplo.
11 - Aplicada em: 2015 Banca: FGV rgo: Prefeitura de Cuiab MT Prova: Especialista em
Sade - Administrador Hospitalar
Segundo Porter, cinco foras competitivas regem as relaes entre os diversos players de um
determinado ramo de negcios e determinam algumas condies gerais que devem ser conhecidas
pelos administradores para que o seu processo de planejamento e gesto possam obter bons
resultados.
Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir.
I. Novos entrantes so organizaes determinadas a ocupar espao num mercado j estabelecido.
II. Barreiras entrada podem ser geradas por polticas governamentais.
III. A necessidade de economia de escala uma das barreiras entrada.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas l e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

12 - Aplicada em: 2015 Banca: FGV rgo: Prefeitura de Cuiab MT Prova: Especialista em
Sade - Administrador Hospitalar
Segundo Porter, as organizaes devem analisar o ambiente competitivo no qual se insere e que
determinado por cinco foras. Nas opes a seguir esto listadas algumas dessas foras, exceo
de uma. Assinale-a.
a) Rivalidade entre os concorrentes.
b) Domnio da tecnologia.
c) Ameaa de novos entrantes.
d) Poder de barganha dos fornecedores.
e) Ameaa de produtos ou servios substitutos.

13 - Aplicada em: 2016 Banca: FCC rgo: TRT - 23 REGIO (MT) Prova: Analista Judicirio -
rea Administrativa
A atuao da Administrao pblica vem sendo, cada vez mais, pautada e avaliada por critrios de
eficincia, eficcia e efetividade. Nesse contexto, considere:
I. Uma ao administrativa considerada eficiente quando contempla o uso racional e econmico
de insumos para sua consecuo.
II. A efetividade de uma ao administrativa depende do nvel de atingimento das metas
estabelecidas internamente e no, necessariamente, de seus efeitos externos.
III. A eficcia de uma ao administrativa corresponde ao grau mximo de sucesso da referida ao,
consistente na satisfao das necessidades da sociedade em relao quela demanda.

135
Prof. Msc. Fbio Maia
Esta correto o que consta APENAS em
a) II e III.
b) II.
c) III.
d) I e III.
e) I.

14 - Aplicada em: 2015 Banca: FCC rgo: DPE-RR Prova: Administrador


Na avaliao de um programa de transferncia de renda, considerado o nmero de famlias que
saram da pobreza como um indicador de impacto, que se refere a
a) accountability.
b) eficcia.
c) eficincia.
d) economicidade.
e) efetividade.

15 - Aplicada em: 2014 Banca: FCC rgo: TRT - 19 Regio (AL)Prova: Analista Judicirio - rea
Administrativa
Como etapa importante do processo organizacional, insere-se a avaliao que consiste, segundo
definio doutrinria, em uma operao na qual julgado o valor de uma iniciativa organizacional,
a partir de um quadro referencial ou um padro comparativo previamente definido. A propsito do
tema INCORRETO afirmar que
a) os indicadores so parmetros que quantificam e medem os resultados, possuindo uma funo
descritiva e uma funo valorativa.
b) a avaliao de desempenho deve contemplar os nveis institucional, administrativo-gerencial e
tcnico- operacional.
c) a partir da definio clara de objetivos e metas que a organizao ir avaliar os resultados e
identificar os erros cometidos no processo de execuo.
d) a avaliao de desempenho promove a aprendizagem e a disseminao de conhecimento nas
organizaes.
e) a avaliao de desempenho contempla um conjunto de metas, incluindo, necessariamente,
economicidade, custo-benefcio e satisfao.

GABARITO

1. D 2. E 3. C 4. A 5. C
6. E 7. E 8. E 9. E 10. A
11. E 12. B 13. E 14. E 15. E

136
Prof. Msc. Fbio Maia
AULA 3. CULTURA ORGANIZACIONAL. GESTO DE PESSOAS. EQUILBRIO
ORGANIZACIONAL. OBJETIVOS, DESAFIOS E CARACTERSTICAS DA GESTO DE
PESSOAS. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: RELAES
INDIVDUO/ORGANIZAO, MOTIVAO, LIDERANA, DESEMPENHO.

3.1. Conceito de Gesto de Pessoas

Os aspectos fundamentais da moderna Gesto de Pessoas:


As pessoas como seres humanos: personalidade prpria diferentes entre si conhecimento
histria pessoal e particular habilidades e competncias distintas.

As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: as pessoas como fonte de


impulso prprio que dinamiza a organizao e no como agentes passivos, inertes e estticos.

As pessoas como parceiros da organizao. Capazes de conduzi-la excelncia e ao sucesso por


meio de investimentos na organizao: esforos dedicao responsabilidade
comprometimento riscos.

A Gesto de Pessoas ir gerenciar o que as empresas tm de mais importante que o seu Capital
Intelectual, um dos conceitos mais discutidos recentemente. Ele composto por trs elementos:

Capital Interno (estrutura interna): Conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e


informacionais. So criadas pelas pessoas e utilizados pela organizao
Capital Externo (estrutura externa): Relao com cliente e fornecedores, marcas, imagem e
reputao. Dependem de como a organizao resolve e oferece soluo para os problemas dos
clientes.
Capital Humano (competncias individuais): Habilidade das pessoas em agir em determinadas
situaes. Educao, experincias, valores e competncias.

3.2. Objetivos de Gesto de Pessoas


Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar a sua misso.
Proporcionar competitividade organizao (saber empregar as habilidades e capacidades
da fora de trabalho).
Proporcionar organizao empregados treinados e motivados
Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos empregados no trabalho.
Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho
Administrar a mudana
Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel.

137
Prof. Msc. Fbio Maia
Os principais indicadores de Gesto de Pessoas so:

138
Prof. Msc. Fbio Maia
Para que possamos medir a performance dos recursos humanos da empresa, ou seja, das equipes de
trabalho, precisamos entender que contarmos com um nmero determinado de funcionrios, no
significa necessariamente que podemos contar com est fora tarefa diariamente contribuindo para a
produtividade da empresa, pois ausncias ocorrem rotineiramente (por vrios motivos), sendo
assim, faz-se necessrio a introduo de alguns indicadores de performance, para verificarmos qual
a intensidade e freqncia destas ausncias e quais so os padres mdios aceitveis.
evidente que para cada rea ou atividade de RH temos indicadores de performance especficos, e
conforme abordarmos novos temas estaremos discutindo sobre novos indicadores, por enquanto
iremos nos centrar em dois indicadores relacionados a ausncia de funcionrios.

1 Absentesmo: Absentesmo ou ausentismo a freqncia e / ou durao do tempo de trabalho


perdido quando os empregados no comparecem ao trabalho. O absentesmo constitui a
soma dos perodos em que os funcionrios se encontram ausentes do trabalho, seja por falta,
atraso ou a algum motivo interveniente.

N de pessoas / dias de trabalho perdidos por ausncia no ms


ndice de Absentesmo = N mdio de empregados X N de dias de trabalho no ms

A frmula acima reflete o


nmero de dias de ausncias dos empregados. Mas como ficam as ausncias por atrasos de minutos
ou de horas? Algumas organizaes preferem transformar os dias em horas para incluir faltas e
atrasos:
Total de pessoas / horas perdidas
ndice de Absentesmo =
Total de pessoas / horas de trabalho

A quantidade e durao das ausncias esto relacionadas com a satisfao no trabalho. Os


programas de controle de ausncias devem focalizar as causas do absentesmo. As organizaes
procuram influenciar a motivao para ausncias verificando as justificativas, comunicando regras
de ausncia e recompensando bons registros de assiduidade com prmios.

Lembre-se:
A administrao do problema de ausncia traz retornos indiscutveis.
Cada pequena reduo nos ndices de absentesmo pode trazer razovel economia para a
organizao.
Este um dos aspectos nos quais a ARH pode trazer lucros para a organizao.

2 Rotatividade: Refere-se ao fluxo de entradas e sadas de pessoas em uma organizao, ou seja,


s entradas de pessoas para substituio/reposio da vaga motivada pela sada de pessoas
das organizaes.

139
Prof. Msc. Fbio Maia
Existem dois tipos de desligamentos:

Desligamento por iniciativa do funcionrio


Desligamento por iniciativa da organizao.

Da a necessidade de mensurar o nvel de desligamentos na organizao. O ndice de desligamentos


mede a proporo dos desligamentos em relao ao tamanho da fora de trabalho. A frmula mais
utilizada o nmero de pessoas que se desligaram durante um determinado perodo de tempo (um
ms ou um ano) em relao ao nmero mdio de funcionrios existente. Essa frmula, contudo,
funciona apenas em relao s sadas e no considera as entradas de pessoal na organizao.
N de funcionrios desligados
ndice de Rotatividade = Efetivo mdio da organizao

A rotatividade custa caro para as organizaes, portanto temos que administrar muito bem estes
indicadores, pois as movimentaes de pessoas so inevitveis e muitas vezes salutares para a
alavancagem de promoes dentro das organizaes, porm devemos ter sobre controle estas
movimentaes para que no afetem significativamente na produtividade e nos custos de
contratao e desenvolvimento de novas pessoas.

Ferramenta de suporte para avaliao de motivos da rotatividade.

Uma das ferramentas comumente utilizada a entrevista de desligamento ou entrevista de


demisso, sendo que esta alm de servir como j comentado em sala de aula anteriormente para
informar o funcionrio sobre o motivo de seu desligamento, serve tambm como controle de clima
da empresa.

Aspectos abrangidos pela entrevista de desligamento:

1. Motivo que determinou o desligamento (por iniciativa da organizao ou do funcionrio);


2. Opinio do funcionrio sobre a empresa, os superiores imediatos e os colegas;
3. Opinio a respeito do cargo, horrio de trabalho e condies de trabalho;
4. Opinio sobre o salrio, benefcios sociais e oportunidades de progresso;
5. Opinio a respeito do relacionamento humano, moral e sobre a atitude das pessoas;
6. Opinio quanto s oportunidades existentes no mercado de trabalho.

Todos esses aspectos so registrados em um formulrio de entrevista de desligamento para


tratamento estatstico das causas da rotatividade na organizao.

140
Prof. Msc. Fbio Maia
3.3. Evoluo da Gesto de Pessoas

Adm. de Recursos
Caractersticas Relaes Industriais Gesto de Pessoas
Humanos
Centralizao total das Descentralizao rumo
Responsabilidade de
Formato do Trabalho operaes no rgo de aos gerentes e suas
linha e funo de staff.
RH. equipes.
Burocratizada e Departamentalizada e Focalizao global e
Nvel de Atuao
operacional. Rotina. ttica. estratgica no negcio.
Decises vindas da Decises vindas da
Decises e aes do
cpula da organizao cpula da rea e aes
Comando de Ao gerente e de sua equipe
e aes centralizadas centralizadas no rgo
de trabalho.
no rgo de RH. de RH.
Execuo de servios
Consultoria interna e Consultoria interna.
especializados.
Tipo de Atividade prestao de servios Descentralizao e
Centralizao e
especializados. compartilhamento.
isolamento da rea.
Recrutamento, Como os gerentes e
Admisso, demisso,
Seleo, Treinamento, suas equipes podem
controle de frequncia,
Remunerao, escolher, treinar,
Principais Atividades legislao do trabalho,
Benefcios, Higiene e liderar, motivar,
disciplina, relaes
Segurana, Relaes avaliar e recompensar
sindicais, orem.
Sindicais. os seus participantes.
Vigilncia, coero,
Criar a melhor
coao, punies. Atrair e manter os
Misso da rea empresa e a melhor
Confinamento social melhores funcionrios.
qualidade de trabalho.
das pessoas.

O fato de os funcionrios serem hoje fundamentais na busca de vantagem competitiva levou


criao da administrao estratgica de recursos humanos. Ela tem sido definida como "a unio
da administrao de recursos humanos com metas e objetivos estratgicos para melhorar o
desempenho da empresa e desenvolver culturas organizacionais que encorajam a inovao e a
flexibilidade".

RH estratgico significa admitir a funo de RH como uma parceira estratgica na formulao das
estratgias da empresa, assim como na implementao dessas estratgias por meio de uma srie de
atividades consistentes de RH realizadas internamente, como recrutamento, seleo, treinamento e
remunerao de pessoal.

A interao entre a estratgia de RH e os planos e os resultados de negcios da empresa. No plano


ideal, o RH e a alta administrao trabalham de maneira interativa para formular as estratgias de
negcios da empresa.

A estratgia da empresa fornece a estrutura dentro da qual as atividades de RH, como recrutamento
e avaliao, devem ser integradas. Se essa integrao implementada com sucesso, ela deve
produzir as competncias e os comportamentos necessrios nos funcionrios, que por sua vez
devem contribuir para a empresa implementar suas estratgias e alcanar suas metas de maneira
eficiente.

141
Prof. Msc. Fbio Maia
3.4. Subsistemas de Gesto de Pessoas

142
Prof. Msc. Fbio Maia
3.4.1. Subsistema de Proviso = Suprimento = Agregao de Pessoas

a) Recrutamento de Pessoas

Os processos de proviso esto relacionados com o suprimento de pessoas para a organizao. So


os processos responsveis pelos insumos humanos e envolvem todas as atividades relacionadas com
pesquisa de mercado, recrutamento e seleo de pessoas, bem como sua integrao s tarefas
organizacionais.
Trata-se de abastecer a organizao dos talentos humanos necessrios a seu funcionamento.
o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e
capazes de ocupar cargos Administrao na organizao. Esse processo de busca dos candidatos
pode ser realizado dentro ou fora da empresa.
O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma sequencia de trs fases, a
saber:
Pesquisa Interna: O que a organizao precisa: Pessoas necessrias para a tarefa organizacional.

Pesquisa Externa: O que o mercado de RH pode oferecer: Fontes de recrutamento a localizar e


alvejar.

Tcnica de recrutamento a aplicar: O planejamento do recrutamento tem, pois, a finalidade de


estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido.

143
Prof. Msc. Fbio Maia
144
Prof. Msc. Fbio Maia
145
Prof. Msc. Fbio Maia
b) Seleo de Pessoas

146
Prof. Msc. Fbio Maia
147
Prof. Msc. Fbio Maia
3.4.2 Subsistema de Aplicao de Pessoas

Avaliao de Desempenho

Conceito de desempenho humano

Desempenho humano o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada misso ou meta


previamente traada. diretamente proporcional a duas condies do ser humano: o 'querer fazer',
que explicita o desejo de realizar (a motivao), e o 'saber fazer', isto , a condio cognitiva (ato
de adquirir um conhecimento) e experiencial que possibilita o indivduo realizar com eficincia e
eficcia alguma coisa.

O que avaliao de desempenho

Avaliao de desempenho (AD) um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar


os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em perodo e reas especficas
(conhecimentos, metas, habilidades etc.).

Objetivos da avaliao de desempenho

Trata-se de um instrumento extremamente valioso e importante na administrao de RH, na medida


em que reporta o resultado de um investimento realizado numa trajetria profissional atravs do
retorno recebido pela organizao.

148
Prof. Msc. Fbio Maia
A avaliao de desempenho foi criada basicamente para acompanhar o desenvolvimento cognitivo
dos empregados durante sua permanncia na organizao e especificamente para medir seu nvel de
CHA (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes).

Era atravs desse instrumento que as empresas direcionavam os seus programas de treinamento e
desenvolvimento e mensuravam o atingimento dos resultados desses programas.

Essa prtica continua existindo nas organizaes modernas; todavia, o programa de avaliao de
desempenho graas prtica e ao conseqente aperfeioamento recebido ao longo do tempo, foi
tendo sua dimenso e nvel de abrangncia largamente modificados e ampliados para fazer frente s
necessidades surgi das no mbito do controle administrativo.

Indicadores e referenciais esperados quando da aplicao da AD

Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeioamento;


Definir o grau de contribuio (individual ou grupal) nos resultados da empresa;
Descobrir o surgimento de novos talentos na organizao;
Facilitar o auto desenvolvimento dos empregados;
Fornecer feedback aos empregados;
Subsidiar programas de mrito, promoes e transferncias.
Dar aos funcionrios a oportunidade de discutir regularmente, com seu supervisar, o
desempenho e os padres de desempenho.

149
Prof. Msc. Fbio Maia
Fornecer ao supervisar um meio de identificar os pontos fortes e fracos do desempenho de
um funcionrio.
Fornecer um formato que permita ao supervisar recomendar um programa especfico para
ajudar um funcionrio a aprimorar o desempenho.
Fornecer uma base para recomendaes de salrio.

Campo de Abrangncia da Avaliao de Desempenho

Atravs de um programa de AD uma organIzao vIsualIza normalmente a possibilidade de


administrar a mensurao de trs campos organizacionais, que so:

Campo dos resultados: rea de viso que integra uma diversidade de fatores ligados
geralmente s metas de trabalho predefinidas pela organizao e que devem ser alcanadas
em determinado espao de tempo pelo empregado. Os resultados a serem avaliados podem
estar expressos de duas formas distintas:

Quantitativamente: quando o fator numrico est explcito na meta e no resultado a


ser alcanado. Por exemplo, o nmero de peas fabricadas ou vendidas; o nmero de clientes
contatados numa jornada; o nmero de retrabalhos realizados etc.

Qualitativamente: quando os parmetros de exigncia e atingimento da relao meta-


resultado no esto determinados em termos numricos mas, sim, por propriedades ou valores que,
uma vez alcanados, definem a aceitao daquilo que foi pr-fixado. Por exemplo, obter um bom
relacionamento intragrupal; conseguir produzir uma pea exatamente dentro dos padres estticos
requeridos pelo cliente; atingir um nvel de atendimento ao pblico adequado imagem da
instituio etc.

Campo do conhecimento: rea em que a organizao deseja conferir o andamento ou


trajetria da bagagem cognitiva do empregado. Nesse campo, avalia-se geralmente o grau
com que o empregado assimila e atinge o volume de informaes que lhe proposto, atravs
de programas de treinamento ou desenvolvimento intelectual, bem como o que ele prprio
se autodetermina como padro cultural.

Campo do comportamento: aquele em que a organizao mensura os valores, as atitudes e


os comportamentos do empregado, relacionando-os aos padres culturais predefinidos pela
empresa e s responsabilidade que lhe so conferidas para exercer suas funes dentro ou
fora da organizao. Conforme o grau e a forma com que esses componentes impactam nos
agentes e cenrios que circundam as empresas, estas podem se beneficiar ou ser penalizada.
Por exemplo, a maneira como um gerente comercial consegue neutralizar um conflito
existente com um cliente; a diplomacia com que um diretor trata uma visita potencialmente
interessante etc.

150
Prof. Msc. Fbio Maia
Mtodos de Avaliao de Desempenho (mais comuns)

Mtodo de Escalas Grficas: Trata-se de um sistema simples e relativamente fcil de ser


construdo, razo de sua larga aceitao no mercado durante muitos anos. Baseia-se na avaliao de
um grupo de fatores determinantes daquilo que a organizao define como desempenho. Esses
fatores podem mensurar tanto quantidade, quanto qualidade do trabalho, conhecimentos,
cooperao, assiduidade, iniciativa, criatividade etc. Cada um deles est normalmente dividido em
graus, os quais representam uma escala desde um mnimo at um mximo, de acordo com os
parmetros de cada organizao. Cada grau dessa escala tem um valor em pontos que permite ao
avaliador, uma vez escolhido os graus que melhor se adequam ao avaliado, chegar a um total
numrico que identifica a sua performance final comparativamente ao esperado ou mdia de um
grupo

Mtodo de Incidentes Crticos: Neste sistema o avaliador concentra-se em determinar os


grandes pontos fortes e fracos de quem est sendo avaliado, apontando comportamentos extremos e
sem analisar especificamente traos de personalidade. Em geral, a montagem desse sistema
extremamente simples e leva em conta duas sries de afirmativas (uma positiva e outra negativa),
em que o avaliador deve colocar sua marca.

Mtodo Comparativo: o mtodo que se utiliza de anlises comparativas entre um e outro


empregado ou entre o empregado e o grupo onde ele atua. Diversas tcnicas podem ser utilizadas,
como, por exemplo, a de determinar se ele se localiza, primeiramente, no quartil superior ou inferior
da mdia do grupo para logo a seguir compar-lo com o grupo em que se localiza (quartil superior
ou inferior) e realizar confrontaes individuais, com o objetivo de hierarquiz-los um a um.

Mtodo de Escolha Forada: Esse modelo foi criado originalmente para oficiais das Foras
Armadas norte-americanas, diante da necessidade que essa entidade sentiu de implementar um
instrumento de controle que neutralizasse o subjetivismo, as influncias dos avaliadores e outras
interferncias indesejveis.
O sistema de escolha forada (forced choice) oferece essa possibilidade, tornando o instrumento de
avaliao mais objetivo e eficaz que os demais em uso. Isso fez com que fosse adotado por
inmeras indstrias e organizaes em pouco tempo.
Esse mtodo consiste, em "avaliar o desempenho ou a atuao dos indivduos por meio de frases
descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado, em relao s tarefas que lhe forem
atribudas".
Essas frases esto presentes no instrumento de avaliao em blocos e a estes so atribudos valores
diferenciados, possibilitando a discriminao. Os valores so obtidos calculando-se os ndices de
'aplicabilidade' e 'discriminao' de cada frase em particular num trabalho de clculo estatstico
bastante trabalhoso. Cabe ao avaliador indicar em cada um dos blocos qual a frase (ou frases) que
mais se identifica com o desempenho do avaliado. Como o avaliador desconhece os valores dados a
cada frase e a cada bloco de questes, no poder 'manipular' ou 'conduzir' o resultado final. Caber
a ele apenas indicar a relao de desempenho revelado, com as descries de desempenho contidas

151
Prof. Msc. Fbio Maia
nas frases. Dessa forma, o modelo de escolha forada obriga (fora) o avaliador a considerar
somente o trabalho e os respectivos resultados e no a personalidade do avaliado.

Mtodo da Pesquisa de Campo

Mtodo de 360 Graus: Este mtodo encontra uma grande ressonncia atualmente nas
organizaes brasileiras por estar identificado fortemente com ambientes democrticos e
participativos e que se preocupam tanto com os cenrios internos organizao quanto com
os externos. Trata-se de um modelo em que o avaliado focado por praticamente todos os
elementos que tenham contato com ele: subordinados, superiores, pares, clientes internos e
externos, fornecedores etc. Esse processo de avaliao total recebe o nome de 360 graus
exatamente pela dimenso que assume o campo de feedback.

152
Prof. Msc. Fbio Maia
Principais problemas de um sistema de avaliao

Todo sistema de avaliao humana apresenta 'vcios de julgamento' que do origem s crticas que o
tornam um sistema vulnervel pela sua subjetividade. Trata-se, em geral, muito mais de questes
ligadas diretamente quele que avalia do que ao instrumento propriamente dito. So efeitos que, sob
o ponto de vista psicolgico, podem estar presentes no processo de duas maneiras distintas:

Conscientemente: quando o avaliador sob qualquer pretexto 'vicia' um resultado, premeditando


intencionalmente atender a interesses em jogo ou buscar ajudar ou prejudicar o avaliado.

Efeito halo: a tendncia que o avaliador imprime ao processo de avaliao quando se


deixa levar por algumas caractersticas do avaliado, que o impede de interpretar as demais
caractersticas com neutralidade e clareza.

Efeito tendncia central: a tendncia de avaliador forar sua avaliao em um ponto


central da escala, evitando desta forma se comprometer ou evitar constrangimentos com avaliaes
(muito positivas ou negativas).
Inconscientemente: quando o avaliador toma as mesmas atitudes anteriores, porm, sem as
intenes premeditadas, dolosas, de provocar uma alterao no resultado original.

Julgar sobre a impresso de uma qualidade.


Basear-se em acontecimentos recentes.
Levar em considerao caractersticas pessoais extra-cargo.
Supervalorizar as qualidades potenciais.

O feedback da Avaliao de Desempenho

Uma avaliao geralmente culmina em uma entrevista de avaliao, na qual o supervisor e o


funcionrio revisam a avaliao e fazem planos para remediar as deficincias e reforar o bom
desempenho. Essas entrevistas podem ser incmodas porque poucas pessoas gostam de receber, ou
dar, feedback negativo.

Portanto a preparao adequada essencial.

Prepare-se para a entrevista.


Saiba reforar pontos fortes.
Trate os pontos fracos como pontos de melhoria, no atuando na crtica, mas sim na busca
(conjunta) de solues e melhorias.
No seja redundante.
Evite retornar a todo o momento as crticas.
Aps um elogio, no faa uma crtica (pensando em evitar que o avaliado possa ficar
convencido).
Explore com clareza e objetividade todos os pontos a serem avaliados.
Saiba falar e ouvir.

153
Prof. Msc. Fbio Maia
Esteja aberto a elogios e crticas.

Lembre-se:

Para este processo a presena de um profissional de RH (para atuar como intermediador) de


fundamental importncia, pois este possui a experincia necessria para conduzir a avaliao de
forma a minimizar os possveis desgastes entre avaliado e avaliador, alm de poder sair desta
reunio com subsdios necessrios para compor o programa de treinamento e de carreira do
funcionrio.

3.4.3 Subsistema de Desenvolvimento de Pessoas

Na realidade, as quatro etapas do treinamento envolvem o diagnstico da situao, a deciso quanto


estratgia para a soluo, a implementao da ao e da avaliao e o controle dos resultados das
aes de treinamento. O treinamento no deve ser confundido com uma simples questo de realizar
cursos e proporcionar informao. Ele vai muito mais longe; Significa atingir o nvel de
desempenho almejado pela organizao atravs do desenvolvimento contnuo das pessoas que nela
trabalham. Para tanto, desejvel uma cultura interna favorvel ao aprendizado e comprometida
com as mudanas.

154
Prof. Msc. Fbio Maia
As etapas do processo de treinamento so:

Tcnicas ou Tipos de Treinamentos mais Comuns

Treinamento no Trabalho:
O funcionrio treinado no cargo, por um profissional mais experiente na funo.

Treinamento de Aprendizagem:
Processo estruturado pelo qual os indivduos ganham habilidades por uma combinao de
instruo em sala de aula e treinamento no trabalho.

Treinamento por Simulao:


Tcnica de treinamento fora da rea de trabalho no qual os treinandos aprendem no
equipamento que usaro no trabalho ou em equipamentos simulados..

Teletreinamento:
Tcnicas audiovisuais como filmes, circuitos fechados de televiso, fitas de udio e de
vdeo podem ser muito efetivas e so muito utilizadas.

155
Prof. Msc. Fbio Maia
Teletreinamento Atualmente, as empresas utilizam vrios mtodos de ensino a distncia nos
treinamentos. Entre as tcnicas de ensino a distncia, esto os tradicionais cursos por
correspondncia, o teletreinamento, a videoconferncia e as aulas pela Internet.

Tipos mais usados:


Aprendizado a distncia,
Videoconferncia,
Computadorizado,
CD-Rom,
Internet,
Portais de Aprendizagem.

Treinamento para propsitos especiais:


Alfabetizao, Valores, Diversidades.

Treinamento para trabalho em equipe e empowerment:


Melhorar a efetividade.

Desenvolvimento Gerencial:
Melhorar o desempenho futuro da organizao.

Efeitos a serem medidos

Quatro categorias bsicas de resultados de treinamento podem ser medidas:

1. Reao: Primeiro, avalie as reaes dos treinandos ao programa. Eles gostaram? Eles acharam
que valeu a pena?

2. Aprendizado: Segundo, teste os treinandos para verificar se eles aprenderam os princpios, as


habilidades e os fatos que eles supostamente deviam aprender.

3. Comportamento: Depois, verifique se o comportamento dos participantes no trabalho mudou


em conseqncia do programa de treinamento. Por exemplo, os funcionrios do departamento de
reclamaes esto tratando clientes irritados com mais cortesia que antes?

4. Resultados: Finalmente, pergunte-se: Quais foram os resultados alcanados, considerando os


objetivos iniciais do treinamento? O nmero de reclamaes dos clientes sobre os funcionrios
diminuiu? A taxa de rejeio melhorou? Os custos diminuram? A rotatividade foi reduzida?

Mais algumas tcnicas de treinamento:

Preleo ou exposio comunicao verbal a um grupo de treinados;

156
Prof. Msc. Fbio Maia
Painel tcnica de treinamento em grupo que consiste na reunio de vrios especialistas e

profissionais, os quais expem suas idias sobre determinado assunto diante de um grupo de
treinados;

157
Prof. Msc. Fbio Maia
158
Prof. Msc. Fbio Maia
Gesto do Conhecimento

Para que possamos entender o que gesto do conhecimento, necessitamos compreender os


conceitos de dado, informao e conhecimento. Um dado pode ser descrito como a matria-prima
da informao. a informao bruta sem significado, sem um contexto. J a informao seriam
esses dados trabalhados, de modo que tenham um significado. Dessa forma, as informaes
adquirem uma relevncia muito maior.
Dessa forma a Gesto do Conhecimento pode ser definida como sendo o processo sistemtico de
identificao, criao, renovao e aplicao dos conhecimentos que so estratgicos na vida de
uma organizao. a administrao dos ativos de conhecimento das organizaes. Permite
organizao saber o que ela sabe. Os tipos de conhecimento so classificados como sendo:

Fonte: Chiavenato (2005)

Os modelos de gesto do conhecimento podem ser classificados como sendo:

159
Prof. Msc. Fbio Maia
Os modelos de converso do conhecimento podem ser entendidos como um processo cclico,
contnuo e dinmico conforme evidenciado na figura a seguir:

A partir
da

160
Prof. Msc. Fbio Maia
espiral do conhecimento (modelos de converso) a empresa pode definir os objetivos estratgicos a
partir da Gesto do Conhecimento conforme evidencia Chiavenato (2005) na figura a seguir:

Gesto por Competncias

A gesto por competncias est inserida em um contexto de mudanas no modelo de gesto de


pessoas. Tradicionalmente, os modelos tradicionais de GP estavam baseados no controle como
forma de relacionamento entre a organizao e o indivduo e focados em escolher a pessoa certa
para o lugar certo. Entretanto, o ambiente em que as organizaes operam mudou muito nas ltimas
dcadas. A concorrncia crescente e a demanda por produtos e servios com maior valor agregado
demandam pessoas com capacidade de iniciativa e maior criatividade.
Alm disso, as novas estruturas organizacionais, como as organizaes em rede e virtuais, so mais
descentralizadas. Para essas empresas, so necessrias pessoas que saibam tomar decises e que
consigam executar um autogerenciamento.
Dentro desse novo contexto, as organizaes passaram a repensar a maneira como contratavam e
gerenciavam seus empregados. A viso de que o importante era somente o estoque de
conhecimentos e habilidades do empregado caiu por terra. O conceito de competncias busca
entender e conhecer a aplicao desses conhecimentos e habilidades no contexto do trabalho, ou
seja, na prtica. Assim, aliado ao conceito de competncia est o de entrega. Devemos saber o
quanto cada pessoa agrega de valor na organizao. O conceito de competncia est associado
ideia de valor e entrega a determinado contexto de forma independente do cargo, isto , a partir da
prpria pessoa.
Ento, para podermos entender melhor como funciona a gesto por competncias, devemos saber o
que so competncias! Grande parte dos autores atualmente considera competncia o somatrio de
conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) no contexto do trabalho, ou seja, a combinao destes
para obter um bom resultado prtico, que adicione valor organizao.

161
Prof. Msc. Fbio Maia
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2005)

Competncias Humanas e Organizacionais

At aqui falamos das competncias pessoais, mas outros autores ligaram o conceito de competncia
aos grupos ou organizaes, como Prahalad e Hamel. Esses autores consideram competncia (core
competences, ou competncias essenciais) a capacidade das empresas de agregar valor que
percebido pelos clientes, de modo difcil de ser imitado por seus concorrentes, gerando assim
vantagem competitiva
Ento, as competncias podem ser classificadas em humanas (ligadas a cada indivduo) e
organizacionais (que se relacionariam capacidade da empresa), sendo que as competncias
humanas afetam as organizacionais, e vice-versa.
Existem vrias outras classificaes de competncias. Vejamos algumas das mais importantes:
As competncias humanas podem ser classificadas de acordo com o papel que a pessoa ocupa na
organizao. As competncias humanas seriam ento tcnicas (relacionadas s posies
operacionais ou de assessoria, que no exerceriam formalmente a liderana) e gerenciais
(necessrias em ocupantes de cargos de chefia e direo).
Outra classificao das competncias humanas (ou individuais) a diviso entre as competncias
gerais (que todos fazem) e as competncias especficas (que so relacionadas s tarefas e cargos das
pessoas dentro da organizao).
J as competncias organizacionais podem ser classificadas como bsicas (ligadas ao
funcionamento da organizao, mas que no diferenciariam a empresa de seus concorrentes) e as
essenciais (as que representam aspectos que diferenciariam a empresa de seus concorrentes core
competences).
Outra classificao comum das competncias organizacionais em relao importncia de cada
uma com o passar do tempo. Elas seriam classificadas como emergentes (que tendem a ser mais
importantes no futuro), declinantes (que perdero importncia com o tempo), estveis (manteriam

162
Prof. Msc. Fbio Maia
sua relevncia atual) e transitrias (que seriam relevantes somente em um perodo, como em uma
crise).

Fonte: Chiavenato (2005)

Outros conceitos de competncias organizacionais so descritos por Mills:


Competncias essenciais fundamentais para a sobrevivncia da organizao e centrais em
sua estratgia;
Competncias distintivas reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relao aos
competidores; conferem organizao vantagens competitivas (vejam que o mesmo
conceito utilizado anteriormente para as competncias essenciais! Isso utilizado nas provas
para confundir o candidato);
Competncias de unidades de negcio pequeno nmero de atividades-chave esperadas
pela organizao das unidades de negcio;
Competncias de suporte atividades que servem de alicerce para outras atividades da
e
organizao. Por exemplo: a construo e o trabalho ecientes em equipes
podem ter grande influncia na velocidade e qualidade de muitas atividades dentro da
organizao;
Capacidade dinmica condio da organizao de adaptar continuamente suas
competncias s exigncias do ambiente.

As empresas aplicam a Gesto por Competncias pelos seguintes motivos:


Determinar as competncias necessrias;
Fornecer treinamento ou tomar outras aes;
Avaliar a eficcia das aes executadas;
Manter registros de educao, treinamento, habilidade e experincia;
Sucesso de gerentes e da fora de trabalho;
Avaliao da competncia individual;
Estgio de desenvolvimento das pessoas;

163
Prof. Msc. Fbio Maia
Habilidades de liderana e gesto;
Trabalho em equipe;
Habilidades de comunicao;
Avaliao do aumento de competncia das pessoas;
Medio da eficcia e da influncia na organizao.

Mapeamento de Competncias

Atravs da Descrio de Cargo, realizado o mapeamento das competncias tcnicas e


comportamentais (CHA) para atividades.
Aps, analisa-se o quanto o cargo precisa de cada uma das competncias para atingir os
objetivos da empresa.
O resultado do Mapeamento a identificao do perfil comportamental e tcnico ideal para
cada cargo ou funo.
Atravs do Mapeamento e Mensurao por Competncias so identificadas as competncias
comportamentais e tcnicas necessrias para a execuo das atividades de um cargo/funo
e mensurado o grau ideal para cada grupo de competncias para que uma pessoa que assuma
o cargo/funo atinja os objetivos da empresa.
O Mapeamento e Mensurao por Competncias a base da Gesto por Competncias,
portanto, deve-se tomar muito CUIDADO com as metodologias subjetivas existentes no
mercado, baseadas no acho e no acho, gosto e no gosto, pode e no pode, o ideal seria, etc.
Essas metodologias promovem grandes equvocos na obteno do perfil ideal do cargo.
Atravs da Seleo por Competncias ser realizada a entrevista comportamental, visando
identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego.
Atravs da Avaliao por Competncias, ser identificado se o perfil comportamental e
tcnico dos trabalhadores de uma corporao esto alinhados ao perfil ideal exigido pelos
cargos/funes.
Atravs do Plano de Desenvolvimento por Competncias ser aperfeioado e
potencializado o perfil individual de cada trabalhador atravs de aes de desenvolvimento.

164
Prof. Msc. Fbio Maia
Avaliao por competncias o processo que busca:
Identifica-se o perfil comportamental e tcnico dos colaboradores de acordo com o cargo.
Estima o aproveitamento do potencial individual de cada colaborador dentro das
organizaes.
O resultado da Avaliao identificar competncias comportamentais e tcnicas que
precisam ser aperfeioadas.
A resultante desse processo consiste na dinmica contempornea da avaliao de desempenho no
setor pblico conforme evidenciado na figura a seguir:

Questes de Concursos

165
Prof. Msc. Fbio Maia
1 - (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) Competncias representam
combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas no desempenho
profissional em determinado contexto.

2 - (FCC TCM/CE AUDITOR 2010) A gesto de pessoas por competncias envolve


(A) treinar os funcionrios em conhecimentos tcnicos essenciais para o aumento da
produtividade.
(B) mobilizar e colocar em prtica conhecimentos, habilidades e atitudes dos colaboradores de
uma organizao.
(C) selecionar os candidatos com os melhores currculos ou maior competncia profissional.
(D) desenvolver traos de personalidade mais adequados ao clima organizacional.
(E) adequar a cultura da organizao para proporcionar uma zona de conforto para cada
colaborador.

3 - (FGV SEFAZ/RJ FISCAL DE RENDAS - 2009) Em gesto por competncias, a condio da


organizao de adaptar continuamente suas competncias s exigncias do ambiente uma
caracterstica das:
(A) competncias essenciais.
(B) competncias distintivas.
(C) competncias de unidades de negcio.
(D) competncias de suporte.
(E) capacidades dinmicas.

4 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Um dos principais objetivos da Gesto de


Pessoas por Competncias
(A) permitir separar os aspectos de habilidades, potencial, desempenho e desenvolvimento do
profissional.
(B) proporcionar o alinhamento das competncias individuais s estratgias organizacionais.
(C) possibilitar maior especializao de atuao, atendendo, por meio da restrio da mobilidade
funcional, s necessidades da nova gesto.
(D) priorizar o cargo em vez do profissional, de maneira a aproveitar os recursos disponveis aos
resultados do negcio.
(E) direcionar o foco de atuao nos processos e no desenvolvimento da organizao.

5 - (FCC DEFENSORIA/SP ADMINISTRADOR 2010) A gesto de competncias tem como


etapa inicial
(A) pesquisar as competncias mais valorizadas pelo mercado.
(B) desenvolver as competncias necessrias para o sucesso da organizao.
(C) estabelecer os objetivos e metas a serem alcanados pela organizao.
(D) a identificao da lacuna de competncias da empresa.
(E) captar as competncias internas disponveis na organizao.

6 - (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) A gesto por competncias, alternativa aos modelos
gerenciais tradicionalmente utilizados, constitui um processo contnuo que tem como etapa inicial
(A) a implementao de instrumentos de gesto do desempenho.

166
Prof. Msc. Fbio Maia
(B) a formulao da estratgia organizacional.
(C) a definio de indicadores de desempenho no nvel corporativo.
(D) a identificao do seu gap ou lacuna de competncias.
(E) o planejamento de aes para captar e desenvolver as competncias necessrias.

7 - (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2008) A gesto por competncia deve ser
implantada a partir do mapeamento das competncias organizacionais e profissionais desejadas bem
como das competncias existentes.

8 - (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) Um dos objetivos do mapeamento de


competncias identificar o gap, ou lacuna, de competncias, ou seja, identificar a discrepncia
entre as competncias necessrias para concretizar a estratgia corporativa e as competncias
internas existentes na organizao.

9 - (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) Entre as estratgias que podem ser
utilizadas para identificar as competncias organizacionais e humanas, incluem-se a pesquisa
documental, a coleta de dados com pessoas-chave da organizao, as entrevistas, a observao, os
grupos focais e o questionrio estruturado.

10 - (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) O mapeamento de competncias


envolve macroetapas, entre as quais se podem citar a identificao das competncias e a elaborao
de plano de desenvolvimento de competncias.

11 - (FCC TRE/PB ANALISTA ADM 2007) Um programa sistematizado e desenvolvido para


definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio,
identificando pontos de excelncia e pontos de carncias, suprindo lacunas e agregando
conhecimento e, tendo por base certos critrios mensurveis objetivamente denominado:
a) gesto social.
b) gesto do conhecimento.
c) educao corporativa.
d) desenvolvimento organizacional.
e) gesto por competncias.

12 - (FCC TRF 1 Regio ANAL ADM. 2011) Gesto estratgica por competncias implica
a) incorporar ao planejamento estratgico da organizao as competncias das organizaes
parceiras com foco na misso principal.
b) mapear as competncias tcnicas dos funcionrios e realocar cada um de acordo com sua
especializao.
c) focar o planejamento estratgico da organizao na melhoria do comportamento dos
funcionrios frente aos desafios da globalizao.
d) integrar ao planejamento da organizao os conhecimentos, as habilidades e as atitudes
necessrias realizao das suas metas.
e) adequar a poltica de remunerao da organizao ao nvel de competncia formal dos
funcionrios, de acordo com o mercado.
13 - (FCC INFRAERO ADMINISTRADOR 2009) Um rgo pblico instituiu recentemente
um modelo gerencial de recursos humanos que estabelece a remunerao varivel como princpio
bsico da motivao dos servidores pblicos e de ascenso nas carreiras. Para alcanar seu objetivo,

167
Prof. Msc. Fbio Maia
definiu um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes da viso estratgica de estado, da
anlise do cargo e mapeamento desses atributos, assim como a sistemtica de evoluo na carreira,
mediante comprovao de que o ocupante efetivamente as possui. Neste caso, trata-se da aplicao
de um modelo de
a) Empowerment.
b) Gerenciamento por Competncias.
c) Reengenharia.
d) Gesto de Qualidade Total.
e) Job Enrichment.

14 - (FCC SEFAZ/SP FISCAL DE RENDAS 2009) tarefa essencial da gesto de


competncias
a) articular competncias tcnicas e comportamentais dos indivduos e integr-las aos objetivos
estratgicos da organizao.
b) descobrir o talento natural de cada pessoa, talentos que podem vir a ser aprimorados por meio
de estratgias de coaching.
c) procurar desenvolver as capacidades produtivas inerentes a uma pessoa. Essas capacidades
devem ser relacionadas com o desempenho de uma tarefa especfica.
d) enfatizar os conhecimentos formais e comportamentais que a pessoa precisa adquirir para
desempenhar uma tarefa.
e) aperfeioar, nos gerentes, as habilidades prticas relacionadas com a administrao competente
dos funcionrios de uma organizao.

15 - (Esaf ANA 2009) A administrao de recursos humanos, longe de ser simplesmente um


controle de direitos e obrigaes dos funcionrios, uma atividade complexa, que tem evoludo e
trazido muitas novidades gesto organizacional. Nesse contexto, o atual paradigma comporta os
seguintes pressupostos, exceto:
a) o desenvolvimento das pessoas deve ser conduzido pelas expectativas da organizao, ou seja,
deve ser efetuado em respeito no individualidade, mas aos objetivos que a organizao almeja
atingir.
b) o desenvolvimento da organizao est diretamente relacionado sua capacidade de desenvolver
pessoas e de por elas ser desenvolvida.
c) a gesto de pessoas deve oferecer organizao uma viso clara sobre o nvel de contribuio de
cada pessoa e, s pessoas, uma viso clara do que a organizao lhes pode oferecer em retribuio
no tempo.
d) a gesto de pessoas deve ser integrada e o conjunto de polticas e prticas que a formam deve, a
um s tempo, atender aos interesses e expectativas da organizao e das pessoas.
e) as pessoas devem ser consideradas agentes ativos e inteligentes que ajudam a administrar os
demais recursos da organizao, de quem passam a ser parceiras.

16 - (Esaf Aneel 2006) A Administrao de Recursos Humanos pode ser subdividida em


subsistemas ou processos que tem objetivos especficos. Escolha a opo correta.
a) O subsistema/processo de suprimento visa aprimorar o desempenho dos funcionrios de forma
que possam crescer na carreira.
b) O subsistema/processo de manuteno visa garantir a permanncia dos funcionrios com bom
desempenho e potencial.
c) O subsistema/processo de desenvolvimento visa implementar estratgias de avaliao das
polticas e procedimentos de RH.

168
Prof. Msc. Fbio Maia
d) O subsistema/processo de controle visa integrar os funcionrios ao ambiente interno da
organizao.
e) O subsistema/processo de aplicao visa pesquisar e captar a melhor mo-de-obra do mercado de
trabalho.

17 - (Esaf CGU 2008) Na perspectiva de uma viso estratgica, a rea de recursos humanos de
uma empresa deve estar comprometida com:
I. os resultados individuais, grupais e organizacionais.
II. a promoo das mudanas estabelecidas pela organizao.
III. a anlise do ambiente externo da organizao.
IV. a construo de capital intelectual.
V. a avaliao de resultados organizacionais.
VI. o desenvolvimento de sistemas de tecnologia da informao integradores. Escolha a opo que
indica corretamente esse comprometimento.
a) I, II e IV.
b) II, III e IV.
c) I, III e V.
d) IV, V e VI.
e) III, V e VI.

18 - (CODEVASF CONSULPLAN - 2008) So os processos utilizados para incentivar as pessoas


e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Esse conceito refere-se aos processos de:
A) Desenvolver pessoas.
B) Aplicar pessoas.
C) Recompensar pessoas.
D) Monitorar pessoas.
E) Agregar pessoas.

19 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) Considerando o sistema de gesto de


pessoas por competncias, assinale a opo que melhor caracteriza os procedimentos relativos
seleo de um perfil profissional por competncias.
a) A partir do currculo profissional, mapeada competncia que ser includa entre as
existentes na organizao.
b) A partir do levantamento das competncias necessrias ao trabalho da organizao,
seleciona-se o currculo cujo perfil de competncias atende quelas necessidades.
c) A partir da competncia comprovada pelo currculo do funcionrio que se quer contratar, se
estabelece o cargo a ocupar.
d) A partir da comprovao de competncias pelo candidato ao cargo, faz-se a adequao das
competncias requeridas.
e) A partir da competncia comprovada pelo perfil do candidato a ocupar determinado cargo,
refaz-se o mapeamento interno da organizao.

20 - (CESPE CETURB-ES/ADMINISTRADOR 2010) O modelo de gesto por competncia


focado no treinamento e no desenvolvimento contnuo do colaborador para que este se aperfeioe e
adquira as habilidades necessrias execuo das tarefas na organizao.

169
Prof. Msc. Fbio Maia
21 - (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) Competncias funcionais de uma
organizao so aquelas que a diferenciam de seus concorrentes e clientes. Constituem a razo de
sua sobrevivncia e devem ser desempenhadas em todas as reas, por grupos e pessoas da
organizao, embora em nveis diferenciados.

22 - (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) As competncias essenciais so


aquelas especficas de cada uma das reas vitais de uma empresa e so desempenhadas por grupos e
pessoas de cada uma delas.

23 - (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) As competncias individuais podem


ser corretamente classificadas em gerais, que devem ser desempenhadas por todos os colaboradores,
e especficas, que so prprias da natureza e da rea de atuao do profissional.

24 - (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) Entre as caractersticas das


organizaes com foco na gesto por competncias incluem-se a utilizao de abordagens
organizacionais flexveis, o foco nos clientes, o desmembramento da estrutura organizacional
tradicional reduo de nveis hierrquicos e as equipes matriciais.

25 - (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) A rea de gesto de pessoas, no


contexto da gesto de competncias, deve estar voltada para facilitar o desenvolvimento das
competncias individuais, das existentes, das necessrias para a implementao de uma estratgia,
bem como o levantamento de novas competncias organizacionais.

26 - (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2008) A gesto por competncia voltada
para o desenvolvimento sistemtico de competncias profissionais das equipes e dos empregados.

27 - (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2008) A gesto por competncia visa
suprir lacunas de competncias existentes na organizao.

28 - (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2008) As competncias humanas so


externadas quando as pessoas relatam verbalmente o que fazem na organizao.

29 - (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS- SERPRO 2008) Nas organizaes, o enfoque com
base em competncias possibilita uma viso mais clara das possibilidades de ascenso do
empregado, na medida em que especifica o conjunto de competncias para diferentes nveis de
carreira do mesmo eixo, ou mesmo para eixos distintos.

30 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) Assinale a alternativa que apresente a


denominao da competncia ao mesmo tempo central para as estratgias e sobrevivncia das
organizaes.

170
Prof. Msc. Fbio Maia
a) Distintiva.
b) De suporte.
c) Essencial.
d) Dinmica.
e) De unidade de negcio.

31 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) O modelo de gesto por competncias


considerado um fator motivacional, j que incentiva o desenvolvimento profissional dos
colaboradores.

32 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) Uma das vantagens da gesto por competncias
a possibilidade de se trabalhar com os recursos humanos estratgicos.

GABARITO
1. C 12. D 23. C
2. B 13. B 24. C
3. E 14. A 25. C
4. B 15. A 26. C
5. D 16. B 27. C
6. B 17. A 28. E
7. C 18. C 29. C
8. C 19. B 30. C
9. C 20. C 31. C
10. C 21. E 32. C
11. E 22. E

171
Prof. Msc. Fbio Maia
AULA 4 NOES DE GESTO DE PROCESSOS: TCNICAS DE MAPEAMENTO,
ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS.

Segundo Paludo (2015) as organizaes modernas aperfeioaram suas operaes e passaram a


adotar a viso do trabalho em forma de processos como meio de melhorar a eficincia na produo
de bens e servios, e melhorar a eficcia dos resultados. um novo modo de se verem as
organizaes e uma nova forma de gesto: a gesto de processos.
Embora o processo exista tambm nas organizaes funcionais, de forma fragmentada, ele no
gerenciado e as atividades no tm a preocupao de, ao final, gerar valor para o cliente, pois so
vistas de forma isolada. Esse novo modelo de gesto empresarial, que considera o cliente como
ponto de partida, como ponto de chegada e como base para a tomada de deciso, estimula a
criatividade, aumenta a motivao e agrega esforos organizacionais, no sentido de oferecer bens e
servios com maior valor para o cliente, com algum benefcio ou vantagem a mais que seus
concorrentes, de modo a satisfazer completamente suas necessidades. A figura a seguir representa as
principais caractersticas da gesto por processos em comparao a organizaes funcionais.

Fonte: Paludo (2015)

A organizao privada ou pblica quer queiram ou no, podem ser vistas como um conjunto de
processos. Todo processo deve ter, no mnimo, entrada, processamento e sada. Os produtos mais
tpicos da sada so: bens, servios e informaes. no processamento que esto concentradas as
atividades do processo.

172
Prof. Msc. Fbio Maia
Fonte: Paludo (2015)

ATENO PARA ESSAS DEFINIES DE PROCESSOS:

Na viso de Thomas Davenport o processo uma ordenao especfica das atividades de


trabalho no tempo e no espao, com um comeo e um fim, inputs e outputs claramente
identificados. Segundo o mesmo autor, tais atividades so estruturadas com a finalidade de
agregar valor s entradas (inputs), resultando em um produto para um cliente.
Para Michael Hammer e James Champy, processo um grupo de atividades realizadas
numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou um servio que tem valor
para um grupo especfico de clientes. Ainda segundo os autores, os clientes no esto
interessados na estrutura ou filosofia da empresa, mas nos produtos e servios oriundos dos
processos.
Segundo as normas ISO 9000 processo um conjunto de atividades inter-relacionadas que
transforma insumos (entradas) em produtos (sadas).
Oliveira apud Mozar Ramos (2011) v o processo como um conjunto estruturado de
atividades sequenciais que apresentam relao lgica entre si, com a finalidade de atender e,
preferencialmente, suplantar as necessidades e as expectativas dos clientes externos e
internos da empresa.
Segundo a FNQ Fundao Nacional da Qualidade , os processos so um conjunto de
atividades inter-relacionadas que, executadas numa sequncia determinada, conduzem a um
resultado esperado, transformando insumos (entradas) em bens ou servios (sadas), que
assegurem o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e outras partes
interessadas.
Para o GesPblica (2011), o processo um conjunto de decises que transformam insumos
em valores gerados ao cliente/cidado.

A classificao dos processos na viso de Paludo (2015) definida como sendo:

173
Prof. Msc. Fbio Maia
Hierarquia dos Processos

O entendimento sobre como os processos podem ser logicamente organizados e fisicamente


estruturados (hierarquia) contribui para melhor compreenso, consequentemente facilitando a
gesto da organizao com foco nos processos.

Fonte: Adaptado de Paludo (2015)

A viso sistmica/holstica e clara dos processos essencial e possibilita tambm a identificao de


alternativas extras como terceirizaes e parcerias, que podem revelar-se mais vantajosas para a
organizao. Portanto, o domnio gerencial e operacional dos processos numa viso sistmica pode
ser considerado condio sine qua non para uma boa gesto de processos. Outra questo essencial
na gesto/gerenciamento de processos ter uma clara viso do cliente. A identificao desse cliente
e a compreenso de suas necessidades so indispensveis, pois no se pode atender uma
necessidade que no foi adequadamente identificada e compreendida. Para o cliente, no faz
diferena a forma como a organizao gerenciada, o que importa mesmo o atendimento efetivo
de suas necessidades (bem ou servio). No gerenciamento por processos algumas etapas devem ser
criteriosamente seguidas:
Planejar: nada possvel fazer da melhor forma se no for adequadamente planejado.
Assim, o planejamento da gesto de processos implica estabelecer previamente um plano contendo
roteiro completo para a implantao da gesto de processos, quer seja em organizaes privadas
e/ou instituies pblicas, incluindo a definio de objetivos, estratgias, anlise de riscos, etc.
Identificar os processos: a forma mais simples e direta de identificar cada processo
listando todas as atividades, que devem comear com a necessidade do cliente e terminar com o
produto/servio que atende essa necessidade: se possuir esse requisito gerao de produto/servio
ao cliente com certeza trata-se de um processo.
Criar um mapa preliminar que possibilite a viso sistmica da organizao e dos
processos: Deve ser elaborado um mapa que contenha todos os processos identificados,
possibilitando assim a viso do conjunto, com suas principais inter-relaes. Essa etapa compreende
apenas os macroprocessos, processos e, eventualmente, subprocessos.
Mapear os processos: uma etapa complexa, instvel e contnua, visto que os processos
no so estanques mudam continuamente para adaptarem-se ao ambiente em que esto inseridos
(nas instituies pblicas h menos mudanas). Exige reflexo e debate de forma a retratar a lgica
de entradas e sadas, que envolvem gerncia, departamentos e pessoas.

174
Prof. Msc. Fbio Maia
A descrio das atividades e tarefas deve ser bem detalhada, contendo seus inter-relacionamentos de
forma a retratar todo o ambiente organizacional. O Mapeamento de processos no pode ser visto de
maneira simplista, como um documento esttico e agradvel para quem o l, mas deve conter a
essncia do processo, de forma a permitir o adequado planejamento da execuo das atividades, a
definio de responsabilidades e o uso eficiente dos recursos existentes. Ao mapearmos um
processo, ele ser descrito desde o incio, de forma a representar cada atividade e deciso envolvida
nele. Dessa forma, a pessoa que estiver fazendo o mapeamento dever compreender os elementos
do FEPSC (fornecedores, entradas, processo, sadas e clientes) de modo a descrever todos os
aspectos do processo. As solues de Tecnologia da Informao adotadas pelas empresas tm
como requisitos uma forte aderncia s regras de negcio, grande flexibilidade para acompanhar as
constantes mudanas e o estabelecimento de um ambiente colaborativo que propicie o aprendizado
contnuo. Os sistemas de BPM (Business Process Management) se apoiam no profundo
conhecimento do negcio para garantir o sucesso da automao das tividades. A Business Process
Management Initiative (BMPI) a organizao independente voltada ao desenvolvimento de
especificaes abertas para o gerenciamento de processos empresariais.
O fluxograma a ferramenta utilizada para o mapeamento dos processos. Para elaborar esse
fluxograma (desenho grfico do processo que demonstra o fluxo das atividades) necessrio ouvir
com ateno as pessoas envolvidas na execuo de cada uma de suas partes para entender como o
processo funciona realmente, identificando as atividades e os pontos de deciso. Tambm devem ser
ouvidos os fornecedores e clientes do processo.
Os fluxogramas permitem a viso geral do processo, demonstram como os elementos se relacionam,
mostram as entradas e as sadas, quem executa as atividades/tarefas, permitem comparar o processo
grfico com o processo real, mostram como melhorar as atividades, facilitam a comunicao e so
essenciais para o melhoramento dos processos. Os principais tipos de fluxogramas so:
a) Fluxograma Vertical

175
Prof. Msc. Fbio Maia
Fonte: Cury (2009)

FLUXOGRAMA PARCIAL OU DESCRITIVO

Fonte: Cury (2009)

176
Prof. Msc. Fbio Maia
Na viso de Paludo (2015) alguns procedimentos somente so possveis de ser identificados
conversando com quem os executa ou observando diretamente sua execuo. Dessa forma
possvel identificar o real caminho do processo, visualizando, desde j, eventuais desvios e
possibilidades de melhoria.
O mapeamento de processos uma das etapas mais importantes nesse modelo de gesto pois sem
esse mapeamento a gesto de processos simplesmente no existe. Fazem parte dessa etapa a
identificao dos insumos (entradas), dos produtos do processo (sadas), dos fornecedores, dos
clientes, das atividades e das tarefas. Quando estamos procurando melhorar algum processo,
normalmente fazemos primeiro um mapeamento do processo da forma atual (que chamamos de AS-
IS, ou seja, como est, em ingls).Aps isso, montamos outro fluxograma com as alteraes
propostas. Esse outro fluxograma um redesenho ou modelagem do processo original. Assim,
chamado de TO-BE. Isso ocorre porque esse novo fluxograma incorpora as melhorias e mudanas
necessrias para que o processo funcione melhor.
Os sistemas de BPM Business Process Management (gesto de processos de negcio) exigem um
profundo conhecimento do negcio como condio para garantir o sucesso na automao e
gerenciamento de processos. Simplesmente, o BPM apresentado como um dos maiores
paradigmas do novo sculo, capaz de otimizar a tecnologia em prol de um modelo gerencial apto a
preparar as empresas para enfrentarem as mudanas no ambiente, de forma mais rpida, inteligente
e eficaz. A filosofia BPM prope uma abordagem de gesto natural e sistmica para os processos de
negcio, que auxilia as organizaes a alcanar agilidade, flexibilidade, eficincia e inovao, bem
melhor do que as abordagens tradicionais de administrao so capazes de proporcionar. Um dos
objetivos do BPM consiste em acompanhar como os recursos da organizao so direcionados e
utilizados em aes operacionais visando ao alcance das metas previamente definidas. O ciclo de
vida de um processo na tica do BPM

177
Prof. Msc. Fbio Maia
O BPM no aceita o conceito de processos da forma trazida pelos ERPs ou SIGs ele tem
entendimento prprio e separado. Para o BPM o processo no se restringe execuo no
sistema mas pode ser alterado, adaptado, melhorado, monitorado em tempo real e
disponibilizado por toda a organizao. Na prtica, o BPMS chamado de ferramenta/software
de BPM, e at mesmo de BPM. O BPM est mais diretamente ligado aos processos, uma
metodologia que utiliza o conjunto das melhores prticas de gesto de processos, procurando
melhor-las continuamente enquanto que o BPMS relaciona-se diretamente com softwares
modernos para suportar as exigncias e os melhoramentos do BPM. A BPMI (Business Process
Management Iniciative) descreve BPM como uma tcnica gerencial, visto que envolve a
descoberta, projeto e entrega de processos de negcio, alm do controle executivo e
administrativo dos mesmos
Definir o dono de cada processo: escolher uma pessoa que ser a responsvel pela
eficincia e eficcia do processo. Considerando que os processos envolvem diversas reas
da organizao, o dono deve ter conhecimento de todo o processo e habilidade para lidar
com as diversas lideranas envolvidas a fim de evitar conflitos e obter o mximo de
colaborao. Em regra, o dono uma das lideranas envolvidas na execuo da parte mais
importante ou da maior parte do processo, porm, nada impede que seja designado um
terceiro, ciente de que enfrentar maiores dificuldades no desempenho dessa atribuio. As
atribuies dos atores envolvidos no gerenciamento dos processos so descritas no quadro a
seguir:

Fonte: Paludo (2015)

Capacitar e executar: o treinamento envolve o ambiente operacional, tecnolgico e gerencial


e deve ser tanto prvio como concomitante. Treinar os envolvidos no processo de forma a
garantir que todos sejam capazes de executar corretamente as atividades e tarefas de sua
responsabilidade, atuando de forma integrada e colaborativa.

178
Prof. Msc. Fbio Maia
Definir indicadores para os processos: indicadores so instrumentos quantitativos ou
qualitativos, cuja finalidade principal fornecer informao mensurvel para anlise e
avaliao de uma realidade/resultado. So os indicadores que quantificam que medem os
resultados. Portanto, os indicadores so instrumentos que possibilitam identificar e medir
aspectos ligados a determinados esforos e resultados. Eles so capazes de medir tanto o
desempenho interno operacional (atendimento aos requisitos do processo) como o
desempenho externo de resultados (alcance de objetivos e metas).
Monitorar o desempenho dos processos: o monitoramento dos processos consiste no
acompanhamento contnuo da sua execuo, de forma a permitir a identificao e a correo
de desvios verificados. O monitoramento traz os primeiros feedbacks dos resultados dos
processos, de seus pontos fortes, de seus pontos fracos e das necessidades de melhoria. O
monitoramento uma atividade sistemtica que envolve o dono do processo, as lideranas
das reas envolvidas na execuo e a alta direo.
Analisar e melhorar o processo: a partir da anlise e avaliao dos resultados que
possvel trabalhar pela melhoria dos processos, sendo o mapeamento dos processos a
principal ferramenta para a melhoria interna, visto que permite identificar as deficincias de
maneira lgica e clara.

Fonte: Adaptado de Renn (2013)

179
Prof. Msc. Fbio Maia
Questes de Concursos

1 - Aplicada em: 2016 Banca: CESGRANRIO rgo: IBGE Prova: Supervisor de Pesquisas -
Gesto
O gerente de uma empresa acompanhava todos os processos de forma permanente e percebeu que
havia um problema nas vendas dos produtos. Os clientes demoravam a ser atendidos, e havia
atrasos nas entregas. Ele constatou que no havia nenhum tipo de problema com o abastecimento de
produtos das unidades de vendas. Dessa forma, a falha estava, necessariamente, localizada nos
processos:
a) horizontais
b) primrios
c) de longo prazo
d) simblicos
e) de apoio

2 - Aplicada em: 2016 Banca: COPEVE-UFAL rgo: UFAL Prova: Assistente em Administrao
Processo uma sequncia lgica de operaes, atividades ou tarefas, que aplica recursos
organizacionais para a gerao de um produto ou servio que atenda s necessidades de um cliente
ou consumidor (SILVA, 2015). Dadas as afirmativas a respeito da gesto de processos,
I. A gesto de processos pode garantir a qualidade do produto ou servio.
II. A gesto na perspectiva de processos equivalente gesto na perspectiva funcional.
III. A gesto de processos pode ser influenciada pela gesto de pessoas.
verifica-se que est(o) correta(s)
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) I e III, apenas.
d) II e III, apenas.
e) I, II e III.

3 - Aplicada em: 2016 Banca: UFMA rgo: UFMA Prova: Administrador


Ao criar especificaes para o modelo de negcio, estabelecendo o processo ideal, o fluxo de
trabalho, os recursos necessrios, as plataformas de apoio, necessidades e controles financeiros de
forma a integrar a estrutura interna e externa para planejamento, organizao, direo e controle do
processo, a empresa esta realizando:
a) A anlise do processo
b) O gerenciamento dos processos
c) A implementao do processo
d) O desenho do processo
e) Gerenciamento de desenho

180
Prof. Msc. Fbio Maia
4 - Aplicada em: 2016 Banca: INSTITUTO AOCP rgo: CASAN Prova: Assistente
Administrativo
A gesto por processos ou administrao por processos uma importante tendncia organizacional
cujo resultado
a) uma estrutura vertical de processos criada pela cadeia de comando.
b) uma cadeia de valor em cada departamento e seus processos.
c) uma cadeia formada pelos dirigentes com os processos.
d)uma cadeia horizontal de processos interligados.
e) uma estrutura com departamentalizao independente.

5 - Aplicada em: 2015 Banca: CESPE rgo: TRE-RS Prova: Analista Judicirio - Judiciria
Com relao ao gerenciamento de processo de negcio, assinale a opo correta.
a) Em ambientes competitivos e de incerteza, as organizaes modelam seus processos visando
otimiz-los por meio da situao proposta (TO-BE), pois a situao atual (AS-IS) j se mostra
insuficiente, devendo ser descartada pelo gestor de processos.
b) A gesto de processos de negcio representa um conjunto de iniciativas que implicam projetos
ou aes de melhoria no redesenho ou ajuste de processos, tais como Seis Sigma e Lean.
c) Diagramas apresentam maior abrangncia e detalhamento dos processos de negcio do que o
mapeamento, o qual permite identificar e entender as principais atividades do processo.
d) O mapeamento de processos prov informao necessria para que gestores tomem decises
corretas sobre a alocao de recursos em suas operaes de negcio, de forma a atingir os
objetivos estabelecidos pela organizao.
e) A representao simplificada de um processo de negcio, seja ele existente ou proposto, o
produto da modelagem de processos.

6 - Aplicada em: 2015 Banca: CESPE rgo: TRE-MT Prova: Analista Judicirio - Administrativa
No que diz respeito gesto de processos, especialmente ao mapeamento de processos para criar
uma cultura de eficincia e eficcia operacional que promova ganhos de desempenho e resultados,
assinale a opo correta.
a) A definio de uma gesto orientada por processos acentua as atividades de comando e controle
dos gestores em relao s pessoas e equipes que realmente executam os processos.
b) Diagramas, mapas e modelos possuem a mesma finalidade em uma modelagem de processos,
sendo, portanto, considerados termos sinnimos e podendo ser aplicados em todas as fases do
mapeamento.
c) Colher informaes, realizar clculos, verificar probabilidades e analisar dados so relevantes
para o estabelecimento de estratgias de melhoria de processos.
d) Todas as tarefas e atividades independentes, se devidamente mapeadas e identificadas como
imprescindveis para a instituio, so consideradas processos.
e) As leis, doutrinas e as jurisprudncias referentes aos assuntos de um tribunal so recursos
materiais utilizados para elaborao dos servios prestados ao cidado.

7 - Aplicada em: 2015 Banca: CESPE rgo: TRE-MT Prova: Conhecimentos Gerais para os
Cargos 1, 2, 4, e 5
A busca pelo melhor resultado geral na realizao das atividades da organizao
independentemente de onde elas sejam realizadas com foco no resultado do processo e na
entrega de valor ao cliente relaciona-se .
a) reutilizao de recursos tecnolgicos e ao aproveitamento de legado.
b) gesto reativa para realizao das tarefas e atividades do processo e monitoria em tempo real.

181
Prof. Msc. Fbio Maia
c) formalizao dos processos corporativos.
d) focalizao especfica na cadeia de valor e nos respectivos processos componentes.
e) quebra de silos e feudos na gesto corporativa tradicional.

8 - Aplicada em: 2015 Banca: FCC rgo: TRT - 9 REGIO (PR)Prova: Analista Judicirio - rea
Administrativa
Conforme apontado pela doutrina especializada, a gesto por processos possibilita que a
organizao seja vista, no como um conjunto de departamentos estanques, mas sim como um fluxo
contnuo de atividades encadeadas visando satisfazer a necessidade dos clientes. Nesse contexto, a
diferenciao entre os processos principais ou primrios e os secundrios, consiste, basicamente, na
circunstncia de que os
a) secundrios so uma sequncia lgico-temporal dos principais e agregam valor para o produto ou
servio finais.
b) primrios resultam na entrega de algum bem ou servio ao cliente final, enquanto os secundrios
so processos internos.
c) secundrios podem ser dispensados no contexto da gesto por processos, eis que no contribuem
para a execuo dos principais.
d) principais so de natureza eminentemente gerencial, ligados estratgia e utilizados na tomada
de decises.
e) secundrios so ligados produo de bens ou servios e os primrios gesto de pessoas.

9 - Aplicada em: 2015 Banca: FCC rgo: TRT - 4 REGIO (RS)Prova: Analista Judicirio -
Administrativa
A implementao da Gesto por Processos em uma organizao contempla a identificao, gesto,
monitoramento e melhoria dos processos, entendido processo como um conjunto de atividades
inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (sadas). Entre as ferramentas
que fazem parte dessa metodologia pode-se citar
a) a matriz SWOT, que identifica os desafios e oportunidades da organizao.
b) o fluxograma, utilizado no mapeamento dos processos da organizao.
c) o Diagrama de Pareto que identifica os pontos crticos de cada processo.
d) o benchmarking, que identifica os fatores-chave para o sucesso dos processos estratgicos.
e) o mapa estratgico, que aponta a cadeia de valor gerada pelo conjunto de processos da
organizao.

10 - Aplicada em: 2015 Banca: FCC rgo: TRT - 4 REGIO (RS)Prova: Tcnico Judicirio -
Administrativa
Processo pode ser conceituado como um conjunto de meios articulados de forma organizada para
alcanar os resultados pretendidos e, nesse contexto, uma das classificaes possveis a
categorizao dos processos como:
a) principais, que resultam na entrega de algum bem ou servio ao cliente final.
b) gerenciais, que so os processos internos que geram entregas dentro da organizao.
c) secundrios, que so externos organizao.
d) macroprocessos, que consolidam as atividades de carter gerencial.
e) tarefa, que diz respeito estritamente a uma atividade de apoio.

182
Prof. Msc. Fbio Maia
11 - Aplicada em: 2015 Banca: UFSM rgo: UFSM Prova: Administrador
A Gesto por Processos, ou Business Process Management (BPM), uma abordagem sistemtica de
gesto que possibilita a melhoria do desempenho da organizao, com foco na excelncia
organizacional e agilidade nos negcios. Na BPM, fundamental a determinao dos recursos
necessrios, o monitoramento de desempenho, a manuteno e a gesto do ciclo de vida do
processo (PANVANI Jr. e SCUCUGLIA, 2011).
Com base na teoria de Gesto por Processos, assinale V (Verdadeira) ou F (Falsa) em cada
afirmativa a seguir.
( ) Processo o conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou
mquinas para alcanar uma ou mais metas.
( ) Processo absolutamente tudo o que se possa desenhar como sequncia de fatos paulatinos,
como, por exemplo: fluxogramas, atividades passo a passo, subprocesso, prtica de gesto e padro
de trabalho.
( ) A gesto por processos visa inverter a lgica de gesto para um ponto de vista focado na cadeia
de agregao de valor interfuncional, em que os interesses do processo se sobrepujam aos interesses
departamentais.
( ) A gesto por processos se baseia em alguns princpios que norteiam o desenvolvimento de
diferentes aes, tais como: a satisfao dos clientes, a gerncia participativa, o desenvolvimento
humano, a melhoria contnua e a busca de excelncia.
A sequncia correta
a) V - V - V - V.
b) V - V - F - F.
c) V - F - V - F.
d) F - V - V - V.
e) F - F - F - F.

12 - Aplicada em: 2015 Banca: FCC rgo: TRT - 3 Regio (MG)Prova: Analista Judicirio - rea
Administrativa
Os processos podem ser definidos como um conjunto de meios articulados de forma organizada
para atingir os resultados pretendidos e comportam diversas classificaes, dentre as quais:
I. Gerenciais, ligados s estratgias e utilizados na tomada de decises e na coordenao dos demais
processos.
II. Secundrios, que correspondem a processos internos e fornecem as condies necessrias para a
execuo dos processos principais.
III. Macroprocessos, tambm denominados principais, que resultam na entrega de bens ou servios
ao cliente final.
Est correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) I.
c) II.
d) II e III.
e) III.

183
Prof. Msc. Fbio Maia
13 - Aplicada em: 2014 Banca: CESGRANRIO rgo: Petrobras Prova: Tcnico(a) de Suprimento
de Bens e Servios Jnior - Administrao
Uma empresa do setor automotivo est reestruturando suas reas, visando a melhorar sua eficincia
e produtividade, utilizando a gesto por processos como base para essa reestruturao. A gesto por
processos, em uma concepo geral, uma abordagem da administrao, na qual:
a) as funes de uma organizao so integradas, com base no sequenciamento de suas atividades.
b) as organizaes apresentam suas reas de atuao separadas, em que cada uma, isoladamente,
executa as atividades que esto sob sua responsabilidade.
c) as atividades da empresa so altamente burocratizadas, permitindo um melhor controle e com
viso mecanicista do trabalho que realizam.
d) os processos crticos, que so aqueles de natureza operacional, so automatizados, contribuindo
para o aumento da eficincia e da produtividade da empresa
e) os processos so vistos como fluxos de trabalho estabelecidos para cada rea, e cada uma dessas
reas mantm a viso mecanicista de suas atividades.

14 - Aplicada em: 2014 Banca: FCC rgo: TCE-GO Prova: Analista de Controle Externo -
Administrativa
Sobre Gesto de Processos, considere:
I. A melhoria dos processos uma ao bsica para as organizaes responderem s mudanas do
ambiente no qual atuam e para manterem o sistema produtivo competitivo.
II. A gesto de processos, apesar de trazer melhorias s organizaes, aumenta o tempo entre a
identificao de um problema de desempenho, e a implantao de solues necessrias.
III. O conceito de gesto de processos resultar no desenvolvimento de tecnologias como workflow,
groupware e as aplicaes de integrao da empresa.
Est correto o que consta APENAS em
a) II e III.
b) I e II.
c) I e III.
d) III.
e) II.

15) Aplicada em: 2014 Banca: FUNDEP rgo: Prefeitura de Bela Vista de Minas MG Prova:
Auxiliar Administrativo
Analise as afirmativas sobre gesto de processos e assinale com V as verdadeiras e com F as falsas.
( ) Uma das maneiras que uma instituio tem para ser mais eficiente e eficaz na prestao de
servios, na qualidade e velocidade requeridas, por meio de uma boa gesto por processos.
( )A escolha de processos baseadas apenas na possibilidade de reduo de custos um equvoco que
frequentemente ocorre nas instituies.
( ) A adoo de medidas visando reduo de material de consumo, com cortes lineares,
estabelecendo-se normalmente um percentual nico para todos os setores da administrao pblica,
no contribui para a reduo dos custos operacionais.
( ) A otimizao e a adequao entre trabalho, pessoas, tecnologia e informaes no agrega valor
ao processo de atendimento ao cidado.
Assinale a sequncia CORRETA.
a) V F V F
b) V V F F
c) F F V V
d) F V F V

184
Prof. Msc. Fbio Maia
GABARITO

1. B 2. C 3. D 4. D 5. C
6. E 7. C 8. B 9. B 10. A
11. A 12. A 13. A 14. C 15. B

185
Prof. Msc. Fbio Maia
AULA 5: EVOLUO DA ADMINISTRAO PBLICA NO BRASIL APS 1930.
REFORMAS ADMINISTRATIVAS. A NOVA GESTO PBLICA

A Administrao Pblica, enquanto vertente especfica da cincia da Administrao


preocupa-se com muitas questes comuns a esse campo do conhecimento. De fato, tambm o
Estado se manifesta, em suas aes, atravs da criao e funcionamento das organizaes pblicas.

5.1 A Evoluo da Administrao Pblica

A Administrao Pblica passou por diferentes estgios de evoluo evidenciados em trs grandes
fases:

a)Patri moniali
sta
O

aparelho do Estado funciona como uma extenso do poder do soberano, e os seus auxiliares,
servidores, possuem status de nobreza real.
Os cargos so considerados prebendas.
A res publica no diferenciada das res principis (a coisa publica no diferenciada da
coisa do governante).
Em consequncia, a corrupo e o nepotismo so inerentes a esse tipo de administrao.
No momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o mercado e a
sociedade civil passam a se distinguir do Estado.
Neste novo momento histrico, a administrao patrimonialista torna-se uma excrescncia
inaceitvel.

186
Prof. Msc. Fbio Maia
b)

Burocrtica
Surge na segunda metade do sculo XIX, na poca do Estado liberal, como forma de
combater a corrupo e o nepotismo patrimonialista.
Constituem princpios orientadores do seu desenvolvimento a profissionalizao, a idia de
carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em sntese, o poder
racional-legal.
Os controles administrativos visando evitar a corrupo e o nepotismo so sempre a priori.
Parte-se de uma desconfiana prvia nos administradores pblicos e nos cidados que a eles
dirigem demandas.
Por isso so sempre necessrios controles rgidos dos processos, como por exemplo, na
admisso de pessoal, nas compras e no atendimento a demandas.

c) Gerencial
Emerge na segunda metade do sculo XX, como resposta, de um lado, expanso das
funes econmicas e sociais do Estado, e, de outro, ao desenvolvimento tecnolgico e
globalizao da economia mundial, uma vez que ambos deixaram mostra os problemas
associados adoo do modelo anterior.
A eficincia da administrao pblica - a necessidade de reduzir custos e aumentar a
qualidade dos servios, tendo o cidado como beneficirio - torna-se ento essencial.
A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da
eficincia e qualidade na prestao de servios pblicos e pelo desenvolvimento de uma
cultura gerencial nas organizaes.

187
Prof. Msc. Fbio Maia
Quadro 2: Comparao entre as Fases de Evoluo da Administrao Pblica

Fonte: Adaptado de Paludo (2015)

188
Prof. Msc. Fbio Maia
O pressuposto bsico do Gerencialismo consiste em adotar estratgias de gesto que incrementem
os resultados das aes governamentais, so elas:
Governabilidade diz respeito s condies de legalidade de um determinado governo para
atentar s transformaes.
Governana est relacionada capacidade de colocar as condies da governabilidade em
ao, vincula-se probabilidade normativa de bom governo, no sentido da participao,
eficcia, inovao, confiabilidade, para evitar mtodos de pirataria nos governos como
clientelismo, favorecimentos imorais, corrupo, etc.
O objetivo de ambas controlar as polticas do governo, sem ser incriminado de ingerncia no
plano poltico e social; transformar o ato governamental em ao pblica, o ambiente
governamental em espao pblico, questionando a governana atravs da demarcao do alcance da
governabilidade.
Outra estratgia muito empregada o mecanismo de Accountability, so aqueles que possibilitam a
responsabilizao das pessoas que ocupam cargos pblicos, sejam eleitos ou no, por seus atos
frente das instituies do Estado. Pode ser entendida como a prestao de contas perante a
sociedade, sendo de dois tipos:
Vertical, quando essa prestao de contas se d por meio das eleies e das reivindicaes
sociais atravs da liberdade de opinio e de associao, bem como pelo livre acesso s
informaes, Portanto, se h uma accountability vertical, h democracia.
Horizontal, que envolve a existncia de agncias estatais que tm autoridade legal e esto
realmente dispostas e capacitadas para empreender aes que vo desde o controle rotineiro
at sanes legais ou impeachment, em relao a atos e/ou omisses de outros agentes que
podem, em princpio ou presumidamente ser qualificadas como ilcitas

5.2 GESTO POR RESULTADOS

Segundo Ribeiro et all (2011) A gesto por resultados uma ferramenta administrativa que, atravs
de sua metodologia, alinha o planejamento, a avaliao e o controle, promovendo eficincia e
eficcia na organizao. Tem foco na efetividade e na flexibilizao dos processos, minimizando o
excessivo apego s normas e procedimentos, promovendo mais eficincia, efetividade e
accountability da gesto pblica. Segundo Trosa (2001), pode-se entender que accountability a
obrigao dos funcionrios em prestar contas quali-quantitativamente, a qualquer momento, dos
servios prestados. J a responsabilidade a inclinao espontnea para o dever de atingir os
resultados e deles prestar contas, caracterizando-se como o reverso positivo da accountability.
A Gesto por Resultados caracteriza-se pela traduo de objetivos em resultados, proporcionando
um marco coerente para a melhoria dos processos de trabalho na qual a informao sobre o
desempenho usada para melhorar a tomada de deciso. Portanto, uma dimenso fundamental
para a gesto estratgica, pois constituem o fluxo de atividades necessrias para alcanar os
resultados da organizao. So consideradas funes da gesto por resultados:
Definir a direo estratgica da organizao - criao da misso e estabelecimento dos objetivos
estratgicos, levando em considerao a viso e os valores da organizao. Refere-se definio
do caminho que dever ser seguido para alcanar os objetivos estratgicos. necessrio mapear
os processos de trabalho e escolher os indicadores e as metas de desempenho que mostraro se a
organizao est no caminho planejado e, atravs de uma avaliao, o quanto de progresso foi
feito na direo dos objetivos.
Implementar e administrar o processo de mudana alinhado com a direo estratgica -
compromisso da organizao com a ao;

189
Prof. Msc. Fbio Maia
Melhorar continuamente o desempenho das atividades em andamento - garantia que a melhoria
contnua seja praticada em cada programa ou atividade da organizao atravs de planos de ao
frequentemente monitorados.

As principais caractersticas da Gesto de Resultados so:


Governo orientado por misses e governo de resultados
Gesto mais flexvel, sem as amarras da burocracia
Cobrana de resultados do Gestor
Concesso de meios para que os gestores ou prestadores de servios pblicos alcancem os
resultados desejados
Ampliao da autonomia de Gesto
Contratualizao

Um aspecto importante a ser salientado na gesto por resultados a Contratualizao como um


procedimento de ajuste de condies especficas no relacionamento entre rgos e entidades
pblicos e privados, que envolve a pactuao de metas de desempenho para o exerccio de atividade
pblica, orientadas ao alcance dos objetivos das polticas pblicas.
Em alguns casos, a contratualizao pode proporcionar flexibilidades e autonomias de gesto que
simplifiquem processos internos das instituies partcipes, em acordo com o estabelecido pelo art.
37, pargrafo 8 da Constituio Federal. Os acordos tm por base o par autonomia x
responsabilizao, por meio do qual a entidade prestadora de servios se compromete a obter
determinados resultados, em troca de algum grau de flexibilidade em sua gesto. O termo
agencificao usado para se referir a um aspecto da contratualizao, que so os contratos dentro
do setor pblico. Tem como objetivos: (1) facilitar a adoo de mecanismos de mensurao de
resultados, (2)responder a novas demandas e diversificao dos servios prestados, (3) adotar
medidas de incentivos ao desempenho, (4) promover a accountability transparncia e
responsabilizao por resultados.
Os contratos de gesto so mecanismos de regulao das relaes entre o nvel central (que formula
a poltica) e as entidades descentralizadas (que executam) por meio da:
a) Definio clara de objetivos, metas e indicadores de avaliao de desempenho
b) Alocao de recursos e dos graus de autonomia necessrios.

190
Prof. Msc. Fbio Maia
191
Prof. Msc. Fbio Maia
5.3. Reformas Constitucionais da Administrao Pblica Brasileira:

As Quatro Grandes Reformas Constitucionais da Administrao Pblica Brasileira:

a) 1936-1937: Departamento Administrativo do Servio Pblico - DASP

O DASP criado no Governo Vargas apresenta as seguintes caractersticas:

A Era DASP (1930-1945)

Caractersticas:
Tentativa de implantar um Estado Moderno
Estado Nacional desenvolvimentista
Estado intervencionista e autoritrio

Objetivos da Reforma:
Instalao de burocracia weberiana
Ordem racional-legal contra a administrao patrimonialista
Profissionalizao da Administrao Pblica

192
Prof. Msc. Fbio Maia
b) 1964-1967: Uma administrao pblica para um Estado Desenvolvimentista.- DL 200/67

c)

1985-1988: A Reforma Redemocratizadora da Assembleia Nacional Constituinte.

193
Prof. Msc. Fbio Maia
d) 1995-1998: A reforma gerencial de Bresser Pereira.

194
Prof. Msc. Fbio Maia
5.4 A Nova Gesto Pblica

5.4.1 OS MODELOS DO NPM New Public Management - Nova Gesto Pblica ou Nova

Gerencia Pblica ou Nova Administrao Pblica

Instituda por Hood (1991), a expresso Nova Administrao Pblica (NAP), no contexto do
processo de reforma do aparelho do Estado, foi incorporada no Brasil como Administrao Pblica

195
Prof. Msc. Fbio Maia
Gerencial em um esforo de seu coordenador poltico de se distanciar do movimento reformista
internacional e de sua vinculao com o iderio neoliberal. Tem como classificao:
a) Gerencialismo Puro: Cidado/Contribuinte no quer desperdcio, quer que o recurso
arrecadado seja aplicado eficientemente.
b) Consumerismo: foco na flexibilidade de gesto incrementar a qualidade dos servios,
olhando o cidado como cliente
c) Public Service Oriented (PSO) /Cidados: baseado na noo de eqidade, de resgate do
conceito de esfera pblica e do dever social de prestao de contas (accountability)

196
Prof. Msc. Fbio Maia
Questes de Concursos

1 - (Ano: 2016 Banca: FCC rgo: PGE-MT Prova: Analista Administrador)


As organizaes pblicas, assim como as privadas, vm enfrentando, nas ltimas dcadas, grandes
desafios de adaptao e busca da excelncia na atuao e satisfao das expectativas dos
consumidores e dos cidados. Nesse contexto, emergem convergncias e, tambm, importantes
diferenas entre a gesto pblica e a privada, eis que:
a) o modelo de administrao gerencial somente passvel de aplicao no setor privado,
considerando a supremacia do interesse pblico sobre o particular.
b) eficincia um conceito prprio das instituies privadas, no aplicvel ao mbito pblico, eis
que a ao governamental pautada pela legalidade.
c) os princpios aplicveis Administrao pblica e o regime jurdico a que se submete
inviabilizam a administrao por resultados.
d) a Administrao pblica pode melhorar suas prticas utilizando metodologias desenvolvidas
pelo setor privado com foco no cidado-cliente.
e) o objetivo da gesto pblica proporcionar o bem-estar coletividade, enquanto o da iniciativa
privada o lucro, razo pela qual no se aplicam ao setor pblico os instrumentos de
remunerao por resultados.

2 - (Aplicada em: 2016 Banca: CESPE rgo: TRT - 8 Regio (PA e AP) Prova: Analista Judicirio
- rea Administrativa)
No que se refere s convergncias e diferenas entre a gesto pblica e a gesto privada, assinale a
opo correta.
a) Tanto na gesto pblica quanto na privada, as prticas da transparncia e da equidade so
obrigatrias.
b) Os princpios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia devem ser
obedecidos obrigatoriamente de forma igualitria pela administrao pblica e privada.
c) O governo e as empresas pblicas existem para servir aos interesses gerais da sociedade, ao
passo que as responsabilidades das empresas privadas so inerentes natureza e dimenso do
poder a elas atribudo legalmente.
d) Na administrao pblica, tal qual na iniciativa privada, o administrado / cliente s pode ser
cobrado pelo bem ou servio que efetivamente utilizar.
e) No contexto das entidades pblicas, a eficincia e a eficcia mensuradas na iniciativa privada
por fatores como aumento de receitas e expanso de mercados esto relacionadas correta
utilizao dos recursos e, primordialmente, qualidade do atendimento prestado ao cidado e
sociedade.

4 - (Aplicada em: 2015 Banca: CESPE rgo: TRE-MT Prova: Tcnico Judicirio
Administrativa)
Sobre as convergncias e diferenas entre a Administrao privada e pblica, correto afirmar que:
a) os contratos de gesto so caractersticos do modelo de Administrao gerencial, na medida em
que levam ao estabelecimento de metas e o alcance de resultados.
b) a legalidade, a impessoalidade e a hierarquia so pilares principais tanto da Administrao
privada, quanto da pblica.
c) a contratualizao de resultados exige uma parceria pblico-privada para se concretizar.
d) o controle por resultados no est relacionado a outras formas de controle, como o social.
e) a Administrao privada caracterizada por uma gesto gerencial, baseada no cumprimento de
procedimentos e normas, o que semelhante Administrao

197
Prof. Msc. Fbio Maia
4 - (Aplicada em: 2015 Banca: ESAF rgo: ESAF Prova: Analista de Planejamento e Oramento -
Conhecimentos Gerais)
Embora sejam espcies do mesmo gnero, a Administrao Pblica e a Administrao Privada
possuem peculiaridades especficas. Por isso mesmo, quando contrapostas, convergncias e
divergncias se revelam. Nesse contexto, correto afirmar:
a) o fato de pagar impostos habilita o contribuinte a demandar, da Administrao Pblica,
tratamento idntico ao de quando realiza uma transao comercial junto iniciativa privada.
b) a cooperao entre o setor pblico e o setor privado dispensvel, haja vista ser mais
interessante que este ltimo se dedique, to somente, ao aperfeioamento da produo de bens e da
oferta de servios.
c) por ser possvel ao Estado financiar-se de maneira ilimitada, quer pela emisso de moeda quer
pelo aumento de tributao, o planejamento financeiro na Administrao Pblica pouco relevante.
d) o controle dos cidados sobre as aes legais dos burocratas indireto e se d quando, pelo voto,
avaliam o desempenho da burocracia ao estabelecer quais polticos devem ser eleitos ou reeleitos.
e) diferentemente do que ocorre na gesto pblica, a boa prtica recomenda ao administrador
privado sentir-se livre para decidir sem considerar as demandas de quaisquer grupos de interesse.

5 - (Aplicada em: 2014 Banca: FCC rgo: TRT - 19 Regio (AL) Prova: Analista Judicirio -
rea Administrativa)
Gesto pblica e gesto privada apresentam algumas convergncias importantes, mas tambm
diferenas significativas em decorrncia da natureza e regime jurdico aplicvel a cada qual. A
respeito do tema considere:

I. Os conceitos de eficincia, eficcia e efetividade so prprios da gesto privada, aplicando-se


gesto pblica apenas de forma subsidiria ao princpio do interesse pblico.

II. O princpio da legalidade aplicvel gesto pblica possui a mesma conotao do aplicvel
gesto privada, tendo, contudo, maior prevalncia na gesto pblica.

III. O cliente da iniciativa privada paga, apenas, pelos servios que utiliza, enquanto o cliente da
Administrao pblica os financia atravs de tributos, mesmo sem us-los.

Est correto o que consta APENAS em


a) III.
b) I e III.
c) II e III.
d) I e II.
e) II

6 - (Aplicada em: 2012 Banca: FAURGS rgo: TJ-RS Prova: Analista Judicirio - rea
Administrativa)
Assinale a afirmativa INCORRETA em relao comparao entre setor pblico e setor privado.
a) Enquanto no setor privado lcito fazer tudo o que a lei no probe, no setor pblico s lcito
fazer o que a lei autoriza.
b) No setor pblico, funcionamento e resultados, bons ou maus, tm impacto poltico; no setor
privado, o impacto poltico bem menor.
c) Tanto as organizaes do setor pblico quanto as do privado devem ser sempre competitivas.

198
Prof. Msc. Fbio Maia
d) Do ponto de vista econmico, as organizaes do setor pblico so orientadas para o bem estar
social; as organizaes do setor privado so orientadas para o lucro.
e) Do ponto de vista organizacional, no setor pblico, existem rgos com funes mltiplas e
concomitantes; no setor privado, existem rgos com funcionalidade especfica e bem
discriminados.

7 - A gesto por resultados, na Administrao pblica brasileira, esteve relacionada com a seguinte
mudana institucional e/ou legal:
a) descentralizao das polticas sociais
b) criao da burocracia.
c) criao do Departamento Administrativo do Servio Pblico.
d) criao das Organizaes Sociais.
e) expanso da Administrao Indireta.

8 - (Aplicada em: 2016 Banca: FCC rgo: Copergs PE Prova: Analista Administrador)
Temas que vm ganhando grande relevncia no debate relativo ao aprimoramento da atuao da
Administrao pblica e, notadamente, das empresas estatais, so os conceitos de governana e
accountability que, entre outros aspectos, contemplam, respectivamente,
a) legitimidade dos administradores e controle de gastos.
b) viso de futuro e gerao de valor.
c) representatividade dos cidados e responsabilidade fiscal.
d) diretrizes claras e sustentabilidade.
e) transparncia e responsabilizao dos administradores.

9 (Aplicada em: 2016 Banca: CESPE rgo: TRE-PI Prova: Analista Judicirio Judiciria)
A respeito dos elementos que caracterizam governabilidade, governana e accountability na
administrao pblica, assinale a opo correta.
a) A governana pblica caracterizada pelo atendimento dos interesses dos cidados por meio da
implantao de polticas pblicas, preservando-se o equilbrio financeiro e os interesses do governo.
b) Governabilidade refere-se capacidade de governar, eficincia na gesto da mquina pblica e
implantao das polticas pblicas.
c) O termo accountability est relacionado aos lanamentos contbeis das receitas e despesas de um
rgo pblico para controle oramentrio, cuja finalidade primordial a elaborao de
demonstraes financeiras.
d) As cmaras setoriais existentes no Brasil, por possurem integrantes de sindicatos e
empresariados, so exemplos de corporativismo e visam reforar a governabilidade, embora
representem ameaa para a governana do pas.
e) As entidades sindicais, legitimadas pelo governo, retratam um exemplo tpico de clientelismo,
uma vez que possuem poderes para representar classes trabalhistas e defender os interesses
governamentais.

10 (Aplicada em: 2015 Banca: FCC rgo: TCE-CE Prova: Conselheiro Substituto (Auditor).
Considere as seguintes definies sobre governana e governabilidade:
I. Governabilidade refere-se ao poder poltico em si e consiste na capacidade poltica de governar
derivada da relao de legitimidade do Estado e do seu governo com a sociedade.
II. Governana pblica pode envolver a forma como o Estado se organiza para prestar servios
sociedade e instrumental em relao governabilidade.

199
Prof. Msc. Fbio Maia
III. Governabilidade a capacidade de decidir e de implementar polticas pblicas, relacionando-se
exclusivamente competncia tcnica da mquina administrativa e condies econmicas vigentes.
IV. Governana corresponde aos mecanismos de avaliao das polticas pblicas vinculada ao
correspondente planejamento estratgico.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) II, III e IV.
b) I, II e III.
c) III e IV.
d) I e IV.
e) I e II.

GABARITO
1. D 2. E 3. A 4. D
5. A 6. C 7. D 8. E
9. A 10. E

AULA 6: GESTO DA QUALIDADE E MODELO DE EXCELNCIA GERENCIAL.


PRINCIPAIS TERICOS E SUAS CONTRIBUIES PARA A GESTO DA
QUALIDADE.

200
Prof. Msc. Fbio Maia
1.1.Conceitos de qualidade e satisfao do cliente
As empresas tm a sua existncia vinculada satisfao das necessidades sociais. Inicialmente,
busca-se identificar as necessidades de todas as partes interessadas pelo desempenho da empresa.
Elas so posteriormente classificadas e so definidos os meios para satisfaz-las.
Existem, basicamente, cinco definies de qualidade:
- Abordagem transcendental: v a qualidade como um sinnimo de excelncia inata.
- Abordagem baseada em manufatura: preocupa-se em fazer produtos ou proporcionar
servios que esto livres de erros, correspondendo precisamente s suas especificaes de
projeto.
- Abordagem baseada no usurio: assegura que o produto ou servio est adequado ao seu
propsito, considerando a conformidade s especificaes e a sua adequao s expectativas do
consumidor.
- Abordagem baseada em produto: v a qualidade como um conjunto mensurvel e preciso
de caractersticas, que so requeridas para satisfazer o consumidor.
- Abordagem baseada em valor: define a qualidade em termos de custo e preo, defendendo
que qualidade seja percebida em relao ao preo. A melhoria da qualidade exerce forte
influncia sobre o bom desempenho da produo e aumento dos lucros. As receitas podem ser
incrementadas por melhores vendas e por preos mais altos no mercado. Os custos, por sua vez,
podem ser reduzidos pela melhor eficincia, produtividade e uso do capital.

Fonte: SLACK (1999, p. 413)

201
Prof. Msc. Fbio Maia
1.2 As diferentes dimenses do conceito da qualidade
Todas as organizaes buscam maior competitividade a partir do cumprimento de seus cinco
objetivos de desempenho bsicos:

Fazer certo as coisas Vantagem em qualidade


Proporciona

Fazer as coisas com rapidez Vantagem em rapidez


Proporciona

Fazer as coisas em tempo Vantagem em confiabilidade


Proporciona

Mudar o que voc faz Vantagem em flexibilidade


Proporciona

Fazer as coisas mais baratas Vantagem em custo


Proporciona

Os objetivos apresentam interaes e trazem diversas vantagens s organizaes:


- Qualidade reduz custo e aumenta a confiabilidade;
- Rapidez reduz estoques e reduz riscos (previses erradas, obsolescncia, etc.)
- Confiabilidade economiza tempo (instalaes preparadas, peas disponveis, etc.),
economiza dinheiro e fornece estabilidade (aumenta o nvel de confiana nas operaes).
- Flexibilidade agiliza as respostas a alteraes do ambiente ou da condio da empresa;
maximiza o aproveitamento do tempo (ao se adaptar rapidamente a novas situaes); mantm
confiabilidade (mantendo a operao dentro do programado quando eventos imprevistos
perturbam os planos).
- O custo, por sua vez, afetado por todos os demais objetivos de desempenho.
Existem diversos efeitos sobre o ambiente externo, decorrentes da interao entre todos os
objetivos de desempenho, como tempo de entrega reduzido, preo baixo, entrega confivel e
atendimento s especificaes do cliente.

1.3. Evoluo da Qualidade

202
Prof. Msc. Fbio Maia
203
Prof. Msc. Fbio Maia
Fonte: Adaptado de Paludo (2015)

204
Prof. Msc. Fbio Maia
1.3. PRINCIPAIS TERICOS E SUAS CONTRIBUIES PARA A GESTO DA
QUALIDADE.

a) FREDERICK WINSLOW TAYLOR

A administrao cientfica (1911)


Taylorismo
Estudos marcaram a expanso da indstria americana
Trabalhadores so preguiosos e devem ser forados
Organizao Racional do Trabalho ORT
- Tempos e Movimentos
Separao do trabalho fsico do mental
Fragmentao do trabalho em tarefas simples, rotineiras e contnuas
Super especializao do operrio
Rgido controle

b) EDWARDS DEMING

O seu mtodo filosoficamente humanstico: ele trata os trabalhadores como seres humanos, no
como engrenagens de mquinas. Para Deming, a Administrao responsvel por 85% dos
problemas da organizao.

Deming estabeleceu 14 princpios, que retratam a sua filosofia, baseada na melhoria de produtos e
servios atravs da reduo das incertezas e variaes.
1. Crie a constncia de propsitos.
2. Adote uma nova filosofia.
3. Cesse a dependncia da inspeo.
4. No selecione fornecedores com base apenas no preo.

205
Prof. Msc. Fbio Maia
5. Melhore constantemente o sistema de produo e servio
6. Institua o treinamento no trabalho.
7. Institua a liderana.
8. Elimine o medo.
9. Rompa as barreiras interdepartamentais.
10. Elimine slogans e exortaes aos empregados.
11. Elimine cotas ou padres de trabalho.
12. Remova as barreiras ao orgulho da execuo
13. Institua um programa de educao e autoaperfeioamento
14. Execute as aes para a transformao.

c) JOSEPH JURAN
Juran, em 1951, publicou o livro Quality Control Handbook, tornando-se a obra mais importante
para o aperfeioamento da qualidade tanto no Japo como nos Estados Unidos. Para Juran,
qualidade o desempenho do produto que resulta em satisfao do cliente, livre de
deficincias.
Cada etapa do processo afeta a prxima etapa e assim por diante. Quando o trabalho (produto ou
servio) passa de um empregado para outro, o receptor do servio um cliente neste relacionamento
e o processo torna-se um encontro de necessidades.
Para alcanar resultados satisfatrios, as organizaes devem focar trs aspectos:
- Planejamento da qualidade: preparao para encontrar as metas da qualidade
- Controle da qualidade: encontro das metas da qualidade durante as operaes.
- Melhoria da qualidade: rompimento da situao atual.

Essas trs reas compem a Trilogia da Qualidade, mostrada na tabela 1:

206
Prof. Msc. Fbio Maia
Juran estabeleceu quatro categorias da definio da qualidade:
- Qualidade do projeto: Pesquisa de mercado, concepo do produto e especificaes do
projeto.
- Qualidade da conformidade: Tecnologia, potencial humano e gerenciamento.
- Disponibilidade: Confiabilidade e manutenibilidade.
- Servio de campo: Pontualidade, competncia e integridade.

d) PHILIP B. CROSBY

Zero defect - Procurar o ideal


Quality is free (1979)
- benefcios superam os custos
- custo da no qualidade
Qualidade significa conformidade
No existem problemas da qualidade
No existe uma economia da qualidade - sempre mais barato fazer bem primeira vez
A nica medida de desempenho o custo da qualidade
O nico padro de desempenho o de Zero Defeitos

207
Prof. Msc. Fbio Maia
e)

f) Kaoru Ishikawa

208
Prof. Msc. Fbio Maia
g)

209
Prof. Msc. Fbio Maia
AULA 7 CICLO PDCA E FERRAMENTAS DA QUALIDADE

7.1. CICLO PDCA

Uma empresa um macrosistema e dentro dele existem vrios sistemas, e compondo estes se tm
diversos processos.
Existem controles que objetivam avaliar o desempenho do todo, enquanto outros se destinam a
mensurar partes, processos, e at certas atividades que compem um determinado processo.
A mensurao leva ao conhecimento, mas no melhoria. Controlar um processo significa mant-lo
estvel, estatisticamente falando. No entanto, para melhor-lo necessita-se saber localizar
problemas, analisar e eliminar a causa, padronizar e estabelecer controles e aes preventivas. A
melhoria s obtida atravs de alguma metodologia especfica - o PDCA, representado por um
ciclo com quatro quadrantes.
O Ciclo PDCA teve seu nome originado das quatro palavras ( Plan / Do / Check / Action) que
compe suas quatro fases. Os significados so os seguintes:
P - Plan - Planejar: Estabelecer um plano , definindo as metas e os mtodos que permitiro atingi-
las;
D - Do - Desenvolver: Realizar o treinamento para execuo das tarefas previstas no plano. Realizar
as tarefas previstas
C - Check - Conferir: Comparar a meta realizada com a planejada, atravs da coleta de dados.
A - Action - Agir: Fazer as correes necessrias no caso de deteco de desvios em relao ao
padro (rotina). Alterar o padro, se for o caso, aps a identificao da causa fundamental que
originou o problema (melhoria).
O Ciclo deve ser interpretado dinamicamente, pois aplicado continuamente levar ao
aprimoramento das pessoas, das tarefas dos processos e dos sistemas, e portanto da empresa. O
mtodo PDCA pode ser utilizado tanto para consolidar resultados, como para melhor-los.
O PDCA uma metodologia para obter-se melhorias, enquanto que as Ferramentas da Qualidade
servem para potencializar o uso da metodologia. Esse um dos erros que mais comumente
observamos nas empresas: acreditar que o simples uso das Ferramentas e cartas de controle vo
surtir alguma melhoria na qualidade ou na produtividade.
Utilizar o mtodo do PDCA exige que suas etapas sejam rigorosa e sequencialmente cumpridas.
nessa simplicidade aparente que a maioria das empresas falha, por no agir com a devida
persistncia; e a est um dos erros mais comuns que percebemos: pular a primeira etapa - planejar
detalhadamente, estabelecendo metas etc..- e partir logo para a segunda etapa - que o fazer. Com
certeza este comportamento ainda fruto remanescente da cultura equivocada de que o importante
o fazer, semplanejar; e depois criticam a metodologia, e no a si mesmos por no a seguirem.
Implantar o PDCA de forma correta e fazer uso intenso dessa metodologia traz realmente enormes e
mensurveis benefcios organizao - acredite. A fora do PDCA s descoberta na medida em
que utilizado. H quem o critique pela sua simplicidade, mas e nessa simplicidade que reside seu
valor. Ao rodar o ciclo PDCA consegue-se estabelecer uma estratgia de melhoria contnua, que ao
longo do tempo far a diferena.

210
Prof. Msc. Fbio Maia
211
Prof. Msc. Fbio Maia
7.2. Ferramentas da Qualidade

a) DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Os processos so formados por um conjunto de recursos e atividades, que transformam insumos em
produtos. Uma vez que para haver um efeito (produto) so necessrias causas, podemos entender o
processo como um conjunto de causas, conforme mostra o Diagrama de Ishikawa.

Ao se fazer a anlise dos dados obtidos, importante conhecer as possveis causas de variao dos
processos para que sejam definidas aes efetivas. Exemplos so mostrados no quadro a seguir

Causa de
Exemplos
variao
Mquina Origem no equipamento - Deficincia na manuteno
- Deteriorao por deslizamento
- Deteriorao por rotao
Matria Prima Origem no armazenamento - Temperatura de armazenamento
- Umidade no armazm
- Prazo de validade vencido
Origem no Transporte - Carregamento
- Embalagem
Origem no fornecedor - Controle de qualidade

Medida Origem no instrumento - Calibrao


- Manuteno
Origem no mtodo - Treinamento das pessoas
Origem nas condies locais

212
Prof. Msc. Fbio Maia
Mo de Obra Origem na condio mental
Origem na condio emocional
Origem na condio fsica - Doena, desconforto
Origem no procedimento de - Documento inexistente ou confuso
operao
Mtodo
Origem na especificao ou - Desatualizado
desenho
Origem nas condies de - Limpeza, umidade, temperatura,
Meio Ambiente trabalho iluminao
Origem no clima - Chuva, vero , inverno

b) BENCHMARKING
Atividade de comparar um processo com lderes reconhecidos, inclusive de outros ramos, para
identificar as oportunidades de melhoria da Qualidade. Pode tambm ser definido como a busca das
melhorias prticas na indstria que conduzem ao desempenho superior.
Essa ferramenta contribui para a organizao fixar uma meta de melhoria, superar as expectativas
do cliente, reprojetar o processo e recupear o atraso tecnolgico. O resultado deve ser comparado
com a meta e com resultados de perodos passados, alm de referncias de comparao como a
mdia do ramo, o melhor concorrente, um concorrente potencial ou o referencial de excelcia.
Uma das maneiras de se coletarem as informaes externas realizando visitas a organizaes
consideradas lderes em determinadas atividades. Outras fontes de infomaes so:
- pesquisa em publicaes especializadas
- entrevistas e contatos com clientes, profissionais e consultores;
- informativos tcnicos e comerciais;
- propagandas;
- ensaios e avaliaes desenvolvidos pela organizao ou por organizaes independentes;
- parcerias com compartilhamento de informaes;
- teste de laboratrio;
- estudos de comparao.

213
Prof. Msc. Fbio Maia
c) BRAINSTORMING
Constitui um procedimento que visa estimular a criatividade, separando a gerao de idias da sua
avaliao e organizao. A tcnica tem como objetivo produzir uma lista extensa de idias que
possam ajudar no desenvolvimento do tema, por meio da gerao de idias sem nenhum tipo de
censura ou crtica. O brainstorming recomendado para:
- gerao de um grande nmero de idias;
- explorao de alternativas melhores;
- identificao de oportunidades detectadas por aqueles que esto mais prximos da atividade.
As aplicaes mais comuns se referem busca de:
- problemas, por meio da anlise de reas problemticas;
- fatos que levem definio de um problema;
- idias que auxiliem a soluo de problemas;
- critrios para avaliao de solues de problemas;
- aceitao pelo desenvolvimento participativo de um plano de ao e sua implementao.

Um brainstorming pode ser constitudo das seguintes etapas:


- preparao: consiste na seleo de participantes que possam contribuir para o tema
desenvolvido; circulao do enunciado, da forma mais geral possvel, evitando canalizar as
respostas;
- conduo da sesso: envolve a apresentao das regras que conduziro a reunio; treinamento,
por meio de exerccios simples, de modo a testar a absoro das regras; apresentao do
problema, que deve ficar sempre visvel para todos; gerao de idias, segundo uma seqncia
ou de forma espontnea; e registro das idias;
- registro final: anlise dos dados quanto pertinncia do tema, eliminado idias alheias ao
mesmo.

d) DIAGRAMA DE PARETO REGRA 20/80


FINALIDADE: Mostrar as contribuies relativas das falhas que produzem um problema. Separar
as poucas causas crticas das muitas triviais (tipicamente, 80% das ocorrncias de um problema
devem-se a 20% das causas). Identificar onde os esforos devem ser priorizados.

PASSOS PARA CONSTRUO:


- Determine as possveis causas de um problema.
- Usando uma Folha de Verificao, determine o
nmero de vezes em que o problema ocorreu, em
dado intervalo de tempo, devido a cada causa.
- Crie o Diagrama de Pareto, desenhando barras
verticais cujas alturas reflitam o nmero de
ocorrncias de cada causa. No lado esquerdo ficam
as causas com maior freqncia, com barras
sucessivamente menores direita, segundo a
freqncia de ocorrncia.
- Desenhe a linha de freqncia acumulada.

214
Prof. Msc. Fbio Maia
e) HISTOGRAMA
FINALIDADE: Mostrar e entender como um conjunto de dados se distribui. Ilustrar a variabilidade
de um processo. Os histogramas so usados para mostrar a frequncia com que algo acontece. Por
exemplo, em um caso onde fosse necessrio mostrar de forma grfica a distribuio de altura de
estudantes de uma escola, uma das maneiras mais adequadas para isso seria faz-lo por meio de um
histograma.

f) PROGRAMA 5 S
As atividades de 5S tiveram incio no Japo, logo aps a 2 Guerra Mundial, para combater a sujeira
das fbricas, e eram utilizados inicialmente pelas donas-de-casa japonesas para envolver todos os
membros da famlia na administrao e organizao do lar.

SENSO DE
UTILIZAO
ORDENAO
SENSO DE

SENSO DE
SADE

AUTO-
DISCIPLINA

SENSO DE
LIMPEZA

215
Prof. Msc. Fbio Maia
O 5S foi formalmente lanado no Brasil em 1991 atravs da Fundao Christiano Ottoni. Ele
constitudo por cinco palavras japonesas iniciadas por S utilizadas para criar um local de trabalho
adequado ao controle visual e produo enxuta.

Significado dos termos do Programa 5S


5S Produo Administrao
Identificao de equipamentos, Identificao de dados e
Seiri (seleo, classificao) ferramentas e materiais informaes necessrios e
necessrios e desnecessrios na desnecessrios para as
oficinas e postos de trabalho. decises.
Determinao de local Determinao de lopcal de
especfico ou layout para os arquivo para pesquisa e
Seiton (ordenao) equipamentos serem utilizao de dados a qualquer
localizados e utilizados a momento.
qualquer momento.
Eliminao de p, sujeira e Atualizao contnua e
objetos desnecessrios, renovao de dados para tomar
Seiso (limpeza, zelo)
mantendo a limpeza nos postos as decises corretas.
de trabalho.
Aes consistentes e Estabelecimento, preparao e
repetitivas, visando arrumao, implementao e informaes e
ordem e limpeza, tendo o dados, de fcil entendimento,
Seiketsu (asseio, higiene)
cuidado para evitar que os que sero teis e prticos para
estgios anteriores no as decises.
retrocedam.
Hbito para cumprimento de Hbito para cumprimento de
normas e procedimentos normas e procedimentos
Shitsuke (autodisciplina) estabelecidos, para determinados pelas empresas.
atendimento s especificaes
cliente.
Fonte: Adaptado de CAMPOS (1992, p. 174), BULGACOV (1999, p. 115) e VOCABULRIO LEAN

Em japons, chama-se muda qualquer atividade que consome recursos mas no cria valor.
Segundo Taiichi Ohno, existem sete tipos de desperdcios (muda) encontrados comumente na
produo fsica. So eles:
excesso de produo antes da demanda;
tempo de espera pela prxima etapa de processamento;
Transporte desnecessrio de materiais ( por exemplo, entre as ilhas de processo ou
fbricas);

216
Prof. Msc. Fbio Maia
Excesso de processamento de peas devido ao projeto inadequado de ferramentas e
produtos;
Estoques acima do mnimo absoluto (somente podem-se reduzir os estoques atravs da
eliminao de suas causas);
Movimentao desnecessrio dos funcionrios durante o curso do trabalho (em busca de
peas, ferramentas, ajuda etc.);
Produo de pea defeituosas.

g) FOLHAS DE VERIFICAO

As folhas de verificao so tabelas ou planilhas usadas para facilitar a coleta e anlise de dados. O
uso de folhas de verificao economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou
escrever nmeros repetitivos. Alm disso elas evitam comprometer a anlise dos dados.

h)DIAGRAMAS DE DISPERSO

Os Diagramas de disperso ou Grficos de Disperso so representaes de duas ou


mais variveis que so organizadas em um grfico, uma em funo da outra. Foi descrito pela
primeira vez por Francis Galton
A figura ao lado mostra um grfico de variveis que representam uma medida experimental de um
determinado produto, sendo que os dados do eixo Y representam a medio feita no laboratrio A
e os dados do eixo X, as medies feitas no laboratrio B.
Este tipo de Diagrama muito mais utilizado para correlacionar dados, como as influncias de um
fator em uma propriedade, dados obtidos em diferentes laboratrios ou de diversas maneiras
(predio X medio, por exemplo).

217
Prof. Msc. Fbio Maia
Quando uma varivel tem o seu valor diminudo com o aumento da outra, diz-se que elas so
negativamente correlacionadas. Por exemplo, a venda de carros negativamente correlacionada
com o aumento de desemprego. Quanto maior o ndice de desemprego, menor a venda de carros.
Este grfico permite que faamos uma regresso linear e determinemos uma reta, que mostra o
relacionamento mdio linear entre as duas variveis.
Com essa reta, acha-se a funo que nos d o "comportamento" da relao entre as duas variveis.
Dentre vrios benefcios da utilizao de diagramas de disperso como ferramenta da qualidade, um
de particular importncia a possibilidade de inferirmos uma relao causal entre variveis,
ajudando na determinao da causa raiz de problemas.
O diagrama de disperso tambm utilizado como ferramenta de qualidade .Um mtodo grfico de
anlise que permite verificar a existncia ou no de relao entre duas variveis de natureza
quantitativa, ou seja, variveis que podem ser medidas ou contadas, tais como: sinergia, horas de
treinamento, intenes, nmero de horas em ao, jornada, intensidades, velocidade, tamanho do
lote, presso, temperatura, etc
Nesta forma, o diagrama de disperso usado para se verificar uma possvel relao de causa e
efeito.Isto no prova que uma varivel afeta a outra, mas torna claro se a relao existe e em que
intensidade Na pratica muitas vezes temos a necessidade de estudar a relao de correspondncia
entre duas variveis.

i) Grficos de Controle

um tipo de grfico utilizado para o acompanhamento de um processo. Este grfico determina


estatisticamente uma faixa denominada limites de controle que limitada pela linha superior (limite
superior de controle) e uma linha inferior (limite inferior de controle), alm de uma linha mdia. O
objetivo verificar, por meio do grfico, se o processo est sob controle, isto , isento de causas
especiais. Os grficos de controle, ao distinguir as causas comuns das causas especiais de variao e
indicar se o problema local ou merece ateno gerencial, evita frustraes e o custo de erros no
direcionamento da soluo de problemas.
Ao melhorar o processo os grficos de controle produzem:
Um aumento na porcentagem de produtos capazes de satisfazer aos requisitos do cliente.
Uma diminuio do retrabalho e sucata, diminuindo, consequentemente, os custos de
fabricao.
Aumenta a probabilidade geral de produtos aceitveis.
Informaes para melhoria do processo.

218
Prof. Msc. Fbio Maia
ATENO!!!!

AULA 8: MODELO DO GESPUBLICA

219
Prof. Msc. Fbio Maia
Em 2005, foi implantado o GesPblica Programa Nacional de Gesto Pblica e
Desburocratizao, atravs do Decreto no 5.378. O GesPblica o resultado da evoluo histrica
de iniciativas do Governo Federal para a promoo da gesto pblica de excelncia. Tem como
principais caractersticas: ser essencialmente pblico, ser contemporneo, estar voltado para a
disposio de resultados para a sociedade e ser federativo. A seguir apresentamos uma figura que
evidencia a misso, finalidade e objetivos do Gespblica:

Para cumprir sua misso, o GesPblica atua em quatro frentes: avaliao do sistema de gesto;
prmio nacional da gesto pblica; gesto do atendimento; e desburocratizao.

A implementao do GesPblica conta com o apoio de um Comit Gestor que dever:

1.mobilizar os rgos e entidades da Administrao Pblica para a melhoria da gesto e para


a desburocratizao;
2. apoiar tecnicamente os rgos e entidades da Administrao Pblica na melhoria do
atendimento ao cidado e na simplificao de procedimentos e normas;
3. orientar e capacitar os rgos e entidades da Administrao Pblica para a implantao de
ciclos contnuos de avaliao e de melhoria da gesto; e
4. desenvolver modelo de excelncia em gesto pblica, fixando parmetros e critrios para
a avaliao e melhoria da qualidade da gesto pblica, da capacidade de atendimento ao
cidado e da eficincia e eficcia dos atos da Administrao Pblica Federal

Um ponto importante a destacar que pela primeira vez um programa de qualidade inclui
formalmente a dimenso da efetividade. O GesPblica no se restringe ao Governo Federal, mas
apoia e fomenta a melhoria da gesto pblica tambm nos nveis estadual e municipal, bem como
junto aos poderes Legislativo e Judicirio. Seu grande foco na gesto.
A secretaria de Gesto Pblica-SEGEP, do MPOG, revitalizou em 2014 o GESPBLICA com a
finalidade de fortalecer a gesto pblica, tendo como premissa o Modelo de Excelncia em Gesto
Pblica,

O modelo de excelncia em gesto da FNQ Fundao Nacional da Qualidade consiste na


representao de um sistema gerencial constitudo por 13 fundamentos e 8 critrios, que orientam a
adoo de prticas de gesto nas organizaes pblicas e privadas, com a finalidade de levar as
organizaes brasileiras a padres de desempenho reconhecidos pela sociedade e excelncia em

220
Prof. Msc. Fbio Maia
sua gesto. O modelo incentiva o alinhamento, a integrao, o compartilhamento e o
direcionamento da organizao para atuao de excelncia que gere valor e resultados a todas as
partes interessadas.

So caractersticas do MEG-FNQ/2013: modelo sistmico, baseado no conceito de aprendizado e


melhoria contnua, com funcionamento inspirado no ciclo PDCL Plan (planejar), Do (realizar),
Check (verificar), Learn (aprender); no prescritivo, no existe prescrio de prticas de gesto, de
regras, de ferramentas, de estrutura ou forma de gerir o negcio. O MEG questiona e possibilita a
reflexo sobre gesto e adequao de prticas aos conceitos de empresas de classe mundial;
adaptvel a todo tipo de organizao, permite a adequao de prticas de gesto aos conceitos de
empresas de classe mundial, respeitando a cultura existente.
A FNQ definiu os fundamentos e os critrios de excelncia em gesto, tendo como referncia
organizaes de excelncia em nvel mundial. Os Fundamentos revelam os padres culturais e
incorporam conceitos e tcnicas utilizados na gesto das atuais organizaes de sucesso:
organizaes de classe mundial, lderes em seus segmentos.
Os principais fundamentos de excelncia do FNQ 2013 so:

1. Pensamento sistmico: Compreenso e tratamento das relaes de interdependncia e seus


efeitos entre os diversos componentes que formam a organizao, bem como entre eles e o
ambiente com o qual interagem.
2. Atuao em rede: Desenvolvimento de relaes e atividades em cooperao entre organizaes
ou indivduos com interesses comuns e competncias complementares.
3. Aprendizado organizacional: Busca de maior eficcia e eficincia dos processos da
organizao e alcance de um novo patamar de competncia, por meio da percepo, reflexo,
avaliao e do compartilhamento de conhecimento e experincias.
4. Inovao: Promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e
implementao de novas ideias capazes de gerar ganhos de competitividade com
desenvolvimento sustentvel.
5. Agilidade: Flexibilidade e rapidez de adaptao a novas demandas das partes interessadas e
6. mudanas do ambiente, considerando a velocidade de assimilao e o tempo de ciclo dos
processos.
7. Liderana transformadora: Atuao dos lderes de forma inspiradora, exemplar, realizadora e
com constncia de propsito, estimulando as pessoas em torno de valores, princpios e objetivos
da organizao, explorando as potencialidades das culturas presentes, preparando lderes e
interagindo com as partes interessadas.
8. Olhar para o futuro: Projeo e compreenso de cenrios e tendncias provveis do ambiente
e dos possveis efeitos sobre a organizao, no curto e longo prazos, avaliando alternativas e
adotando estratgias mais apropriadas.
9. Conhecimento sobre clientes e mercados: Interao com clientes e mercados e entendimento
de necessidades, expectativas e comportamentos, explcitos e potenciais, criando valor de forma
sustentvel.
10. Responsabilidade social: Dever da organizao de responder pelos impactos de suas decises e
atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de contribuir para a melhoria das condies de

221
Prof. Msc. Fbio Maia
vida, por meio de um comportamento tico e transparente, visando ao desenvolvimento
sustentvel.
11. Valorizao das pessoas e da cultura: Criao de condies positivas e seguras para as
pessoas se desenvolverem integralmente, com nfase na maximizao do desempenho, na
diversidade e no fortalecimento de crenas, costumes e comportamentos favorveis
excelncia.
12. Decises fundamentadas: Deliberaes sobre direes a seguir e aes a executar, utilizando o
conhecimento gerado a partir do tratamento de informaes obtidas em medies, avaliaes e
anlises de desempenho, riscos, retroalimentaes e experincias.
13. Orientao por processos: Busca de eficincia e eficcia nos conjuntos de atividades que
formam a cadeia de agregao de valor para os clientes e demais partes interessadas.
14. Gerao de valor: Alcance de resultados econmicos, sociais e ambientais, bem como de
resultados dos processos que os potencializam, em nveis de excelncia, e que atendam s
necessidades das partes interessadas.

A partir dos fundamentos, foram constitudos os critrios de excelncia, que permitem s


organizaes medirem seus esforos no sentido de avaliar se esto ou no sendo excelentes, ou, ao
menos, caminhando rumo excelncia. Os critrios so caractersticas tangveis, mensurveis
quantitativa ou qualitativamente, propostas na forma de questes que abordam processos gerenciais
e solicitaes de resultados.

Fonte:<http://www.fnq.org.br/site/376/def ault.aspx>)
Clientes: Anlise e desenvolvimento de mercado, entendimento das necessidades e
expectativas dos clientes atuais e potenciais, gerenciamento da marca e imagem da
organizao e relacionamento com clientes.

222
Prof. Msc. Fbio Maia
Pessoas: Sistemas de trabalho, identificao de competncias, seleo e integrao de
pessoas, avaliao de desempenho, remunerao e reconhecimento, capacitao e
desenvolvimento, preparao de novos lderes e qualidade de vida.
Liderana: Cultura organizacional e desenvolvimento da gesto, da governana, dos riscos,
da interao com as partes interessadas, do exerccio da liderana e da anlise do
desempenho da organizao.
Estratgias e planos: Formulao e implementao das estratgias, por meio de anlise dos
ambientes interno e externo, ativos intangveis, como a definio de indicadores e metas,
desdobramentos de planos de ao.
Sociedade: Responsabilidade socioambiental e desenvolvimento social, que incluem
identificao das necessidades e expectativas da sociedade, atendimento legislao.
Processos: Processos da cadeia de valor em interao, projetados para atender aos requisitos
de produtos, das partes interessadas, que realizam as transformaes e entregas da
organizao, considerando em destaque os relativos a fornecedores e os econmico-
financeiros.
Resultados: Apresentao de resultados estratgicos e operacionais relevantes para a
organizao, na forma de indicadores que permitam avaliar, no conjunto, a melhoria dos
resultados, o nvel de competitividade e o cumprimento de compromissos com requisitos de
partes interessadas, nas perspectivas econmico-financeira, socioambiental e relativas a
clientes e mercados, a pessoas e aos processos da cadeia de valor.
Informaes e conhecimento: Informaes da organizao, desde a identificao de
necessidades at a implantao do sistema de informao, e gesto do conhecimento
organizacional, ao identificar, desenvolver, reter e proteger, difundir e utilizar os
conhecimentos necessrios para a implementao das estratgias.

Cada critrio composto por subitens, aos quais so atribudas pontuaes, que, somadas, atingem
1.000 pontos: a maior pontuao encontra-se vinculada ao critrio Resultados, com 450 pontos. O
sistema de pontuao possibilita avaliar o estgio de maturidade da gesto e identifica se a
organizao est prxima das empresas lderes de classe mundial que variam desde o estgio
inicial (enfoque em incio de construo, de 0 a 150 pontos) at organizaes de
excelncia(enfoques muito avanados, de 850 a 1.000 pontos).
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica/2014 expressa o estado da arte da gesto
contempornea e afirma que a administrao pblica tem que ser excelente, em harmonia com os
princpios que deve obedecer, os conceitos e a linguagem que caracterizam a natureza pblica e
impactam na sua gesto.
O MEGP encontra-se alicerado no binmio: fundamentos constitucionais princpios
constitucionais e outros aplicveis ao Estado e Administrao Pblica, que orientam e delimitam as
formas de funcionamento e organizao da Administrao Pblica; e Fundamentos da Gesto
Pblica Contempornea: princpios universais (adotados em mais de 120 pases) que definem o
entendimento contemporneo da gesto de excelncia na administrao pblica.

Os Fundamentos da Gesto Pblica Contempornea do MEGP so:

223
Prof. Msc. Fbio Maia
Pensamento sistmico: Entendimento das relaes de interdependncia entre os diversos
componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo, com
foco na sociedade.
Aprendizado organizacional: Busca contnua e alcance de novos patamares de
conhecimento, individuais e coletivos, por meio de percepo, reflexo, avaliao e
compartilhamento de informaes e experincias.
Cultura da inovao: Promoo de um ambiente favorvel criatividade,
experimentao e implementao de novas ideias que possam gerar um diferencial para a
atuao da organizao.
Liderana e constncia de propsitos: A liderana o elemento promotor da gesto,
responsvel pela orientao, estmulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos
resultados organizacionais e deve atuar de forma aberta, democrtica, inspiradora e
motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelncia, a promoo
de relaes de qualidade e a proteo do interesse pblico. exercida pela alta
administrao, entendida como o mais alto nvel gerencial e assessoria da organizao.
Orientao por processos e informaes: Compreenso e segmentao do conjunto das
atividades e processos da organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo
que a tomada de decises e a execuo de aes devem ter como base a medio e anlise
do desempenho, levando em considerao as informaes disponveis.
Viso de Futuro: Indica o rumo de uma organizao e a constncia de propsitos que a
mantm nesse rumo. Est diretamente relacionada capacidade de estabelecer um estado
futuro desejado que garanta coerncia ao processo decisrio e que permita organizao
antecipar-se s necessidades e expectativas dos cidados e da sociedade. Inclui, tambm, a
compreenso dos fatores externos que afetam a organizao com o objetivo de gerenciar seu
impacto na sociedade.
Gerao de Valor: Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor
tangvel e intangvel de forma sustentada para todas as partes interessadas.
Comprometimento com as pessoas: Estabelecimento de relaes com as pessoas, criando
condies de melhoria da qualidade nas relaes de trabalho, para que elas se realizem
profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento,
de oportunidade para desenvolver competncias e de empreender, com incentivo e
reconhecimento.
Foco no cidado e na sociedade: Direcionamento das aes pblicas para atender, regular e
continuamente, as necessidades dos cidados e da sociedade, na condio de sujeitos de
direitos, beneficirios dos servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de
Estado exercido pelos rgos e entidades pblicos.
Desenvolvimento de parcerias: Desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras
organizaes com objetivos especficos comuns, buscando o pleno uso das suas
competncias complementares para desenvolver sinergias.
Gesto participativa: Estilo de gesto que determina uma atitude gerencial da alta
administrao que busque o mximo de cooperao das pessoas, reconhecendo a capacidade
e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e coletivos,
a fim de conseguir a sinergia das equipes de trabalho.

Os Critrios de Excelncia definidos no Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica so:

224
Prof. Msc. Fbio Maia
Governana: Este critrio aborda a governana pblica; o exerccio da liderana pela alta
administrao, e a atuao da alta administrao na conduo da anlise do desempenho do
rgo/entidade.
Estratgia e Planos: Este critrio aborda a formulao e a implementao da estratgia do
rgo/entidade pblica.
Pblico-Alvo: Este critrio aborda o relacionamento do rgo/entidade pblica com o
pblico-alvo, abrangendo a imagem da organizao, o conhecimento que o pblico-alvo tem
da organizao, a maneira como essa se relaciona com este. O cidado, as empresas,
organizaes da sociedade civil e organizaes do setor pblico so exemplos de pblicos-
alvo.
Interesse Pblico e Cidadania: Este critrio aborda a observncia do interesse pblico, a
observncia do regime administrativo e a participao e o controle social.
Informao e Conhecimento: Este critrio aborda a gesto das informaes e do
conhecimento da organizao.
Pessoas: Este critrio aborda o sistema de trabalho do rgo/entidade, o desenvolvimento
profissional e a qualidade de vida da fora de trabalho.
Processos: Este critrio aborda a gesto dos processos finalsticos e os processos
financeiros, de integrao de polticas pblicas, de atuao descentralizada, de compras e
contratos, de parcerias com entidades civis e de gesto do patrimnio pblico.
Resultados: Este critrio apresenta os resultados produzidos pelo rgo/entidade pblica.

O Modelo Referencial da Gesto Pblica a representao do sistema constitudo de oito


partes/dimenses/critrios integradas e interatuantes que orientam a adoo de prticas de
excelncia em gesto, com a finalidade de levar as organizaes pblicas brasileiras a padres
elevados de desempenho e qualidade em gesto. Essas dimenses so demonstradas mediante o uso
do Ciclo PDCA.

225
Prof. Msc. Fbio Maia
226
Prof. Msc. Fbio Maia
O GesPblica disponibiliza os seguintes instrumentos/tecnologias para fomentar a melhoria da
gesto, da qualidade e dos resultados:
1. AUTOAVALIAO: instrumento para avaliao da gesto pblica que identifica o perfil
do rgo/entidade e verifica o grau/nvel de aderncia dos processos gerenciais de um ente
pblico em relao aos Critrios de Excelncia em Gesto Pblica;
2. CARTA DE SERVIOS: metodologia utilizada para tornar a organizao mais acessvel e
transparente para o cidado, disponibilizando informaes sobre como acessar os servios
prestados por ela e quais so os compromissos e os padres de atendimento estabelecidos. O
foco o cidado e a induo ao controle social;
3. PADRO DE PESQUISA DE SATISFAO: uma metodologia de pesquisa de opinio
padronizada, que investiga o nvel de satisfao dos usurios de um servio pblico, e
fornece informaes para subsidiar aes de melhoria;
4. GUIA DE GESTO DE PROCESSOS: o instrumento que orienta a modelagem e a
gesto de processos voltados ao alcance de resultados; e
5. GUIA D SIMPLIFICAO: visa simplificao de processos, normas e atividades:
uma ferramenta utilizada para anlise e melhoria de processos organizacionais;
6. INDICADORES DE GESTO: guia referencial para medio de desempenho e manual
para construo de indicadores para medir os resultados organizacionais (internos e
externos).

ATENO:

A evoluo dos Programas de Qualidade na Administrao Pblica Federal est representada no


quadro abaixo:

227
Prof. Msc. Fbio Maia
Questes de Concursos

1 - Aplicada em: 2016 Banca: FCC rgo: PGE-MT Prova: Analista Administrador
A excelncia em servios pblicos corresponde ao grau mximo timo dos servios prestados ao
cidado e atribui-se aos programas de qualidade a misso de atingir esse patamar. Nesse contexto, a
Fundao Nacional da Qualidade FNQ, desenvolveu um modelo de excelncia em gesto
constitudo por diversos fundamentos e critrios, sendo que
a) os fundamentos permitem medir o grau de excelncia atingido pela organizao.
b) os critrios correspondem s diretrizes adotadas para aplicao da metodologia.
c) o pensamento sistmico diz respeito ao entendimento das relaes de interdependncia dentro da
organizao, bem como com o ambiente externo.
d) um dos principais fundamentos de tal metodologia consiste no sistema de pontuao que permite
s organizaes a obteno da certificao de qualidade pela FNQ.
e) entre os critrios de excelncia aplicveis s organizaes pblicas, figura a responsabilidade
social, pautada pela tica, sustentabilidade e transparncia.

2 - Aplicada em: 2015 Banca: CESPE rgo: TRE-MT Prova: Tcnico Judicirio - Administrativa
Entre os fundamentos prprios da gesto de excelncia contempornea que fundamentam o modelo
de excelncia em gesto pblica inclui-se o princpio do aprendizado organizacional, que se
caracteriza:
a) pela busca de resultados consistentes, assegurando-se o aumento de valor tangvel e intangvel
de forma sustentada para todas as partes interessadas.
b) pela busca contnua de novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da
percepo, reflexo,avaliao e compartilhamento de informaes e experincias.
c) pela promoo de um ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao
de novas ideias que possam gerar um diferencial para a atuao da organizao.
d) pelo estmulo e comprometimento necessrios para o alcance e a melhoria dos resultados
organizacionais e tambm pela atuao de forma aberta, democrtica, inspiradora e motivadora
das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelncia, promoo de relaes de
qualidade e proteo do interesse pblico.
e) pela compreenso e segmentao do conjunto das atividades e processos da organizao que
agreguem valor s partes interessadas, devendo a tomada de decises e a execuo de aes ter
como base a medio e anlise do desempenho.

3-Aplicada em: 2015 Banca: FCC rgo: TRT - 4 REGIO (RS) Prova: Tcnico Judicirio -
Administrativa
A conquista da excelncia nos servios pblicos decorre de um amplo conjunto de fatores, muitos
dos quais associados incorporao de novas filosofias gerenciais, de novas tecnologias, de
princpios e ferramentas da qualidade, do desempenho dos recursos humanos, com a efetiva
participao e controle da sociedade, objetivando o atendimento das necessidades do cidado. O
modelo de excelncia da Fundao Nacional da Qualidade FNQ consiste na representao de um
sistema gerencial constitudo por diversos fundamentos a partir dos quais so estabelecidos os
critrios de excelncia, estes que, por seu turno,
a) permitem s organizaes medirem seus esforos para verificar se esto ou no sendo excelentes
ou caminhando rumo excelncia.
b) correspondem viso de futuro da organizao.
c) contemplam o binmio liderana e constncia de propsitos.

228
Prof. Msc. Fbio Maia
d) medem as relaes de interdependncia entre os diversos componentes da organizao.
e) traduzem o denominado pensamento sistmico, que a compreenso dos fatores que afetam a
organizao e as medidas de aprimoramento necessrias.
4 - Aplicada em: 2015 Banca: FCC rgo: TCE-CE Prova: Tcnico de Controle Externo-
Administrao
A excelncia nos servios pblicos envolve a autoavaliao e a melhoria contnua do sistema de
gesto, amparada em fundamentos prprios da gesto por excelncia contempornea, dentre os
quais: pensamento sistmico, viso de futuro e orientao por processos e informaes.
COMPATVEL com essa proposta o seguinte conceito:
a) A orientao por processos e informaes relaciona-se compreenso do conjunto das atividades,
processos e informaes da organizao que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que
a tomada de decises e a execuo de aes devem ter como base procedimentos padronizados,
levando em considerao os regulamentos disponveis.
b) A viso de futuro refere-se exclusivamente as relaes de interdependncia entre os diversos
componentes internos de uma organizao.
c) O pensamento sistmico est relacionado capacidade de estabelecer um estado futuro desejado,
que garanta coerncia ao processo decisrio e que permita organizao antecipar-se s
necessidades e expectativas dos cidados e da sociedade.
d) O pensamento sistmico refere-se ao entendimento das relaes de interdependncia entre os
diversos componentes de uma organizao, bem como entre a organizao e o ambiente externo,
com foco na sociedade.
e) A orientao por processos e informaes est relacionada somente compreenso dos fatores
externos que afetam a organizao.

5 - Aplicada em: 2016 Banca: FCC rgo: TRT - 23 REGIO (MT)Prova: Analista Judicirio -
rea Administrativa
A conquista da excelncia nos servios pblicos decorre de um amplo conjunto de fatores, muitos
dos quais associados incorporao de novas filosofias gerenciais, de novas tecnologias, de
mudana cultural e amplo engajamento dos servidores. O modelo de excelncia preconizado pela
Fundao Nacional da Qualidade define fundamentos e critrios de gesto tendo como referncia
organizaes de excelncia em nvel mundial. Constituem, entre outros, fundamentos desse modelo:
a) avaliao e remunerao por resultados.
b) informaes e conhecimento.
c) inovao e gerao de valor.
d) eficincia no uso de recursos e prestao de contas.
e) treinamento contnuo e transmisso de conhecimentos.

6 - Aplicada em: 2014 Banca: FCC rgo: TRT - 19 Regio (AL)Prova: Tcnico Judicirio - rea
Administrativa
O modelo de excelncia em gesto da Fundao Nacional da Qualidade - FNQ, aplicvel, com
adaptaes, Administrao pblica, consiste na representao de um sistema gerencial constitudo
por diversos fundamentos e critrios, entre os quais se inclui:
a) liderana, gerao de valor e viso de futuro.
b) aprendizado organizacional, cultura da inovao e flexibilidade de propsitos.
c) alocao otimizada de pessoal, reduo de custos e gerenciamento de riscos.
d) mapeamento de competncias, meritocracia e remunerao por resultados.
e) enxugamento de custos, adoo de benchmarking do setor privado e mobilidade funcional.

229
Prof. Msc. Fbio Maia
7 - Aplicada em: 2013 Banca: CESPE rgo: TRE-MS Prova: Analista Judicirio - rea
Administrativa
Os critrios de excelncia que devem ser observados pela organizao pblica que se pauta no
modelo de excelncia gerencial da Fundao Nacional da Qualidade incluem
a) projetos.
b) a gerncia.
c) a tecnologia.
d) a constitucionalidade.
e) informaes e conhecimento.

8 - Aplicada em: 2013 Banca: FCC rgo: TRT - 9 REGIO (PR)Prova: Analista Judicirio - rea
Administrativa
Dentre os critrios de avaliao da gesto pblica, deve-se levar em considerao, alm da a
excelncia no atendimento aos cidados,
a) os interesses dos superiores hierrquicos.
b) o valor final agregado para a sociedade produzido pelas aes.
c) as demandas do povo, especialmente a populao mais necessitada.
d) os interesses de grupos especiais.
e) aqueles que efetivamente pagam impostos e taxas.

9 - Aplicada em: 2012 Banca: FCC rgo: TRE-CE Prova: Tcnico Judicirio - rea
Administrativa
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica adotado pelo governo federal composto por critrios
que juntos compem um sistema de gesto para as organizaes do setor pblico brasileiro. Esses
critrios incluem os citados, com EXCEO de:
a) Liderana.
b) Diferenciao do Produto.
c) Estratgia e Planos.
d) Resultados.
e) Informao e Conhecimento.

10 - Aplicada em: 2010Banca: CESPE rgo: INMETRO Prova: Analista Executivo em Metrologia
e Qualidade - Gesto Pblica
Com referncia ao Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica, que consiste em um conjunto de
orientaes e parmetros para avaliao da gesto, com base no modelo de excelncia em gesto
pblica (MEGP), e para a avaliao das organizaes que se candidatam ao Prmio Nacional da
Gesto Pblica, assinale a opo correta.
a) O MEGP referencia-se nos princpios constitucionais da administrao pblica e nos
fundamentos da administrao cientfica.
b) Entre os fundamentos do MEGP, inclui-se a cultura da inovao, que se caracteriza,
principalmente, pela busca e alcance de novos patamares de conhecimento coletivos.
c) O MEGP a representao de um sistema gerencial constitudo de seis partes integradas, cujo
objetivo padronizar a atuao dos rgos pblicos por meio da adoo de prticas de gesto.
d) No processo seletivo relativo ao Prmio Nacional da Gesto Pblica, o critrio constante no
Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica que possui maior pontuao consiste nos resultados,
que corresponde a 45% do total de pontos da avaliao.

230
Prof. Msc. Fbio Maia
e) No Instrumento para Avaliao da Gesto Pblica, por meio do critrio denominado cidados,
avalia-se, exclusivamente, o processo de divulgao de servios, produtos e aes das organizaes
pblicas.

11 - Aplicada em: 2015 Banca: FCC rgo: TRE-RR Prova: Analista Judicirio - Administrativa
Melhorar as prticas gerenciais uma forma de aperfeioar o desempenho na prestao de servios
pblicos sociedade. Nesse sentido, uma das medidas de excelncia a criao de valor pblico
para os usurios. Ao priorizar a busca pela excelncia nos servios pblicos, as organizaes
pblicas podem se utilizar:
a) do fortalecimento da atuao dos rgos institucionais de controle.
b) da institucionalizao de uma agncia reguladora.
c) do estabelecimento de um marco regulatrio.
d) da assinatura de um contrato de gesto.
e) do fortalecimento da atuao de rgos internos de controle.

12 - Aplicada em: 2014 Banca: IADES rgo: TRE-PA Prova: Tcnico Judicirio - rea
Administrativa
A respeito da excelncia nos servios pblicos, assinale a alternativa correta.
a) Uma das crticas que se faz ao modelo de excelncia nos servios pblicos o pouco
compromisso com a gerao de valor e com o controle social.
b) Excelncia em gesto pblica pressupe ateno prioritria ao cidado e sociedade na condio
de usurios de servios pblicos.
c) O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GESPBLICA) foi uma iniciativa
autnoma e inovadora criada em 2004 com objetivo de melhorar os processos de gesto na
Administrao Pblica.
d) Modelo de excelncia nos servios pblicos est decolado das tcnicas e processos de
planejamento estratgico e da qualidade na Administrao Pblica.
e) O GESPBLICA explicita e se limita aos princpios da eficcia, publicidade, legalidade,
legitimidade e moralidade como pilares na gesto pblica.

13 - Aplicada em: 2010 Banca: FCC rgo: TCM-CE Prova: Analista de Controle Externo -
Inspeo Governamental
O pressuposto central da excelncia no servio pblico a
a) garantia de um atendimento impessoal e padronizado a todos os cidados.
b) obrigao de participao direta dos cidados nas decises em todos os mbitos da administrao
pblica.
c) ateno prioritria ao cidado e sociedade na condio de usurios de servios pblicos.
d) publicao de toda a legislao e dos procedimentos que envolvem os atos da administrao
pblica.
e) reduo dos gastos e a racionalizao dos servios em todos os mbitos da administrao pblica.

14 - Aplicada em: 2008 Banca: CESPE rgo: TRT - 1 REGIO (RJ)Prova: Analista Judicirio -
rea Administrativa
Acerca da evoluo da gesto pblica na busca da excelncia dos servios pblicos, assinale a
opo correta.
a) A excelncia na gesto pblica est centrada no modelo de administrao pblica patrimonialista,
no qual a preservao do patrimnio pblico deve ser a finalidade precpua.

231
Prof. Msc. Fbio Maia
b) O modelo de administrao pblica burocrtica apresenta, originalmente, como vantagem em
relao a outros modelos, a busca do controle de abusos e do fim do nepotismo.
c) O modelo de administrao pblica gerencial, por se inspirar no modelo adotado na
administrao privada, confundido com ele.
d) Uma das polticas formuladas na busca da excelncia nos servios pblicos o GesPblica,
elaborado com base na premissa de que a gesto de rgos e entidades pblicos pode e deve ser
excelente, mas no pode ser comparada com padres internacionais de qualidade em gesto, devido
s especificidades de cada pas.
e) A qualidade da gesto pblica deve ser orientada para o Estado e desenvolver-se no mbito de
valores demarcados por princpios similares queles preconizados em empresas de classe mundial.

15 - Aplicada em: 2007 Banca: FCC rgo: Prefeitura de So Paulo SP Prova: Auditor Fiscal do
Municpio
A questo da excelncia dos servios pblicos tem merecido destaque no debate contemporneo a
respeito do Estado e da Administrao Pblica. Os padres superiores de excelncia nos servios
pblicos so adquiridos em decorrncia,
a) basicamente, da observncia do sistema de controle, independentemente das metas gerenciais
estabelecidas.
b) principalmente, da adoo de novas filosofias gerenciais e organizacionais, da valorizao dos
recursos humanos e da incorporao, pelos servidores pblicos, da perspectiva da cidadania.
c) especificamente de demonstrarem qualidade na medida em que atendem s expectativas dos
contribuintes independentemente dos custos e da quantidade de recursos mobilizados.
d) essencialmente, da incorporao pelo servidor de uma nova postura tica e da generalizao de
um esprito fiscalizador no setor pblico.
e) basicamente da observncia das normas que definem as atribuies e responsabilidades de
servidores pblicos e usurios.

GABARITO

1. C 2. B 3. A 4. D 5. C
6. A 7. E 8. B 9. B 10. D
11. D 12. B 13. C 14. B 15. B

232
Prof. Msc. Fbio Maia
AULA 9 NOES DE ARQUIVOLOGIA. ARQUIVSTICA: PRINCPIOS E CONCEITOS.
LEGISLAO ARQUIVSTICA. GESTO DE DOCUMENTOS. PROTOCOLOS:
RECEBIMENTO, REGISTRO, DISTRIBUIO, TRAMITAO E EXPEDIO DE
DOCUMENTOS. CLASSIFICAO DE DOCUMENTOS DE ARQUIVO.

9.1. NOES DE ARQUIVOLOGIA

INFORMAO: so dados coletados, processados, organizados e ordenados aos quais so


atribudos significados e contexto. Sos dados em uso, o que pressupe a participao de
usurios para manipul-los no seu contexto geral, independente da forma em que se
apresentem. Possui os seguintes valores:

ARQUIVOLOGIA: o ramo da cincia destinada ao estudo da natureza dos arquivos, das


teorias, dos mtodos e tcnicas a serem observados na implantao, organizao,
desenvolvimento e utilizao dos documentos e das informaes.

ARQUIVSTICA: a disciplina que tem por objeto o conhecimento dos arquivos e dos
princpios e tcnicas a serem aplicados na sua constituio, organizao, desenvolvimento e
utilizao. a aplicao prtica da Arquivologia.

PRINCPIOS DE ARQUIVSTICA: Os princpios relativos ao objeto de estudo de uma


cincia constituem-se nos fundamentos que possibilitam o desenvolvimento das proposies
relativas a esse objeto com uma maior coerncia e segurana. Podemos destacar na
Arquivologia os princpios a seguir.

233
Prof. Msc. Fbio Maia
DOCUMENTO: Toda informao registrada em suporte material, suscetvel de ser utilizada
para consulta, estudo, pesquisa, prova, pois comprova fatos, fenmenos, formas de vida,
pensamentos do homem, etc., em determinada poca; qualquer suporte fsico utilizado para
o registro e transferncia da informao que constata a realizao de uma ao; a
materializao da informao baseada no conhecimento, a fixao e a representao em
qualquer suporte papel, digital, visual...que possibilite comunicao. Tem como finalidades:

Servir a sociedade;
Promover a cidadania;
Ser prova material histria;
Perpetuar e preservar as fontes histricas;
Auxiliar e servir de fonte primria para o desenvolvimento cientfico

Os documentos apresentam as seguintes naturezas:

Os docmentos apresentam os seguintes valores:

a) VALOR PRIMRIO - estabelecido em funo do grau de importncia que o documento


a entidade que o acumulou. O VALOR PRIMRIO de um documento manifesta-se sob
trs diferentes tipos, ou seja:

1. Valor Administrativo - documentos que envolvem poltica e mtodos e que so


necessrios para a execuo das atividades do rgo. Ex: Planos, Programas de Trabalho,
Relatrios etc;

234
Prof. Msc. Fbio Maia
2. Valor Jurdico ou Legal - documentos que envolvem direitos a curto ou em longo
prazo do Governo ou dos cidados, e que produzem efeito perante os tribunais. Ex:
Acordos, Contratos, Convnios etc;
3. Valor Fiscal - documentos que se referem a operaes financeiras e comprovao de
receitas e despesa geradas para atender s exigncias governamentais. Ex: Notas Fiscais,
Receitas, Faturas etc.

b) VALOR SECUNDRIO - estabelecido em funo do grau de importncia que o


documento possui para outras entidades e pesquisadores. O VALOR SECUNDRIO
subdivide-se em:

1. Valor Histrico Probatrio - documentos que retratam a origem, organizao,


reforma e histria de uma administrao. Ex: Atos Normativos, Exposio de Motivos
etc.
2. Valor Histrico Informativo - documentos que, embora recebidos por uma
determinada entidade em funo de suas atividades, so valiosos pelas informaes que
contm retratando pessoas, fatos ou pocas.
Ex: Tabelas de Recenseamento, Documentos sobre Servio Militar, ndices de Preos,
Indicadores Econmicos etc.

ARQUIVO: Conjunto de documentos naturalmente acumulados por pessoas ou instituio,


fruto de sua atividade laboral, social, cultural, intelectual etc. So nicos em sua criao e
recepo, descrevem e provam acontecimentos de uma determinada poca. Se isolado, o
documento perde o seu valor. Os arquivos possuem valor testemunhal, administrativo e
funcional. A natureza de um arquivo classifica-se em:

235
Prof. Msc. Fbio Maia
ATENO!

236
Prof. Msc. Fbio Maia
TERMINOLOGIA ARQUIVSTICA: Os termos mais utilizados na rea documental pelos
arquivistas e os termos adotados por especialistas da rea membros da Associao dos Arquivistas
Brasileiros (AAB) e do Conselho Nacional de Arquivos (CONARQ), rgo vinculado ao Arquivo
Nacional, entre outros:

ATENO!

Acervo definio genrica, envolvendo toda a documentao de um


organismo ou de um arquivo.
Dossi definio restrita, pois envolve um assunto especfico ou determinada
pessoa (parte do acervo).

237
Prof. Msc. Fbio Maia
ATENO!

Dois outros termos so tambm muito utilizados pelos arquivistas:


armazenamento guarda
acondicionamento embalagem (proteo aos documentos)

238
Prof. Msc. Fbio Maia
9.2. LEGISLAO ARQUIVSTICA

Presidncia da Repblica
Casa Civil
Subchefia para Assuntos Jurdicos

LEI No 8.159, DE 8 DE JANEIRO DE 1991.


Regulamento Dispe sobre a poltica nacional de arquivos pblicos e
Vide Decreto n 4.553, de 27.12.02 privados e d outras providncias.

O PRESIDENTE DA REPBLICA, fao saber que o Congresso Nacional decreta e eu


sanciono a seguinte lei:
CAPTULO I
Disposies Gerais
Art. 1 dever do Poder Pblico a gesto documental e a de proteo especial a documentos
de arquivos, como instrumento de apoio administrao, cultura, ao desenvolvimento cientfico e
como elementos de prova e informao.
Art. 2 Consideram-se arquivos, para os fins desta lei, os conjuntos de documentos produzidos
e recebidos por rgos pblicos, instituies de carter pblico e entidades privadas, em decorrncia
do exerccio de atividades especficas, bem como por pessoa fsica, qualquer que seja o suporte da
informao ou a natureza dos documentos.
Art. 3 Considera-se gesto de documentos o conjunto de procedimentos e operaes tcnicas
sua produo, tramitao, uso, avaliao e arquivamento em fase corrente e intermediria, visando a
sua eliminao ou recolhimento para guarda permanente.
Art. 4 Todos tm direito a receber dos rgos pblicos informaes de seu interesse particular
ou de interesse coletivo ou geral, contidas em documentos de arquivos, que sero prestadas no
prazo da lei, sob pena de responsabilidade, ressalvadas aquelas cujos sigilo seja imprescindvel
segurana da sociedade e do Estado, bem como inviolabilidade da intimidade, da vida privada, da
honra e da imagem das pessoas.
Art. 5 A Administrao Pblica franquear a consulta aos documentos pblicos na forma desta
lei.
Art. 6 Fica resguardado o direito de indenizao pelo dano material ou moral decorrente da
violao do sigilo, sem prejuzo das aes penal, civil e administrativa.
CAPTULO II
Dos Arquivos Pblicos
Art. 7 Os arquivos pblicos so os conjuntos de documentos produzidos e recebidos, no
exerccio de suas atividades, por rgos pblicos de mbito federal, estadual, do Distrito Federal e
municipal em decorrncia de suas funes administrativas, legislativas e judicirias. Regulamento

239
Prof. Msc. Fbio Maia
1 So tambm pblicos os conjuntos de documentos produzidos e recebidos por instituies
de carter pblico, por entidades privadas encarregadas da gesto de servios pblicos no exerccio
de suas atividades.
2 A cessao de atividades de instituies pblicas e de carter pblico implica o
recolhimento de sua documentao instituio arquivstica pblica ou a sua transferncia
instituio sucessora.
Art. 8 Os documentos pblicos so identificados como correntes, intermedirios e
permanentes.
1 Consideram-se documentos correntes aqueles em curso ou que, mesmo sem
movimentao, constituam de consultas freqentes.
2 Consideram-se documentos intermedirios aqueles que, no sendo de uso corrente nos
rgos produtores, por razes de interesse administrativo, aguardam a sua eliminao ou
recolhimento para guarda permanente.
3 Consideram-se permanentes os conjuntos de documentos de valor histrico, probatrio e
informativo que devem ser definitivamente preservados.
Art. 9 A eliminao de documentos produzidos por instituies pblicas e de carter pblico
ser realizada mediante autorizao da instituio arquivstica pblica, na sua especfica esfera de
competncia.
Art. 10 Os documentos de valor permanente so inalienveis e imprescritveis.
CAPTULO III
Dos Arquivos Privados
Art. 11. Consideram-se arquivos privados os conjuntos de documentos produzidos ou
recebidos por pessoas fsicas ou jurdicas, em decorrncia de suas atividades. Regulamento
Art. 12. Os arquivos privados podem ser identificados pelo Poder Pblico como de interesse
pblico e social, desde que sejam considerados como conjuntos de fontes relevantes para a histria
e desenvolvimento cientfico nacional.
Art. 13. Os arquivos privados identificados como de interesse pblico e social no podero ser
alienados com disperso ou perda da unidade documental, nem transferidos para o exterior.
Pargrafo nico. Na alienao desses arquivos o Poder Pblico exercer preferncia na
aquisio.
Art. 14. O acesso aos documentos de arquivos privados identificados como de interesse
pblico e social poder ser franqueado mediante autorizao de seu proprietrio ou possuidor.
Art. 15. Os arquivos privados identificados como de interesse pblico e social podero ser
depositados a ttulo revogvel, ou doados a instituies arquivsticas pblicas.
Art. 16. Os registros civis de arquivos de entidades religiosas produzidos anteriormente
vigncia do Cdigo Civil ficam identificados como de interesse pblico e social. Regulamento

240
Prof. Msc. Fbio Maia
CAPTULO IV
Da Organizao e Administrao de Instituies Arquivsticas Pblicas
Art. 17. A administrao da documentao pblica ou de carter pblico compete s
instituies arquivsticas federais, estaduais, do Distrito Federal e municipais.
1 So Arquivos Federais o Arquivo Nacional do Poder Executivo, e os arquivos do Poder
Legislativo e do Poder Judicirio. So considerados, tambm, do Poder Executivo os arquivos do
Ministrio da Marinha, do Ministrio das Relaes Exteriores, do Ministrio do Exrcito e do
Ministrio da Aeronutica.
2 So Arquivos Estaduais o arquivo do Poder Executivo, o arquivo do Poder Legislativo e o
arquivo do Poder Judicirio.
3 So Arquivos do Distrito Federal o arquivo do Poder Executivo, o Arquivo do Poder
Legislativo e o arquivo do Poder Judicirio.
4 So Arquivos Municipais o arquivo do Poder Executivo e o arquivo do Poder Legislativo.
5 Os arquivos pblicos dos Territrios so organizados de acordo com sua estrutura poltico-
jurdica.
Art. 18. Compete ao Arquivo Nacional a gesto e o recolhimento dos documentos produzidos e
recebidos pelo Poder Executivo Federal, bem como preservar e facultar o acesso aos documentos
sob sua guarda, e acompanhar e implementar a poltica nacional de arquivos.
Pargrafo nico. Para o pleno exerccio de suas funes, o Arquivo Nacional poder criar
unidades regionais.
Art. 19. Competem aos arquivos do Poder Legislativo Federal a gesto e o recolhimento dos
documentos produzidos e recebidos pelo Poder Legislativo Federal no exerccio das suas funes,
bem como preservar e facultar o acesso aos documentos sob sua guarda.
Art. 20. Competem aos arquivos do Poder Judicirio Federal a gesto e o recolhimento dos
documentos produzidos e recebidos pelo Poder Judicirio Federal no exerccio de suas funes,
tramitados em juzo e oriundos de cartrios e secretarias, bem como preservar e facultar o acesso
aos documentos sob sua guarda.
Art. 21. Legislao estadual, do Distrito Federal e municipal definir os critrios de
organizao e vinculao dos arquivos estaduais e municipais, bem como a gesto e o acesso aos
documentos, observado o disposto na Constituio Federal e nesta lei.
CAPTULO V
Do Acesso e do Sigilo dos Documentos Pblicos
Art. 22. assegurado o direito de acesso pleno aos documentos pblicos.
Art. 23. Decreto fixar as categorias de sigilo que devero ser obedecidas pelos rgos
pblicos na classificao dos documentos por eles produzidos. Regulamento

241
Prof. Msc. Fbio Maia
1 Os documentos cuja divulgao ponha em risco a segurana da sociedade e do Estado,
bem como aqueles necessrios ao resguardo da inviolabilidade da intimidade, da vida privada, da
honra e da imagem das pessoas so originariamente sigilosos.
2 O acesso aos documentos sigilosos referentes segurana da sociedade e do Estado ser
restrito por um prazo mximo de 30 (trinta) anos, a contar da data de sua produo, podendo esse
prazo ser prorrogado, por uma nica vez, por igual perodo.
3 O acesso aos documentos sigilosos referente honra e imagem das pessoas ser restrito
por um prazo mximo de 100 (cem) anos, a contar da sua data de produo.
Art. 24. Poder o Poder Judicirio, em qualquer instncia, determinar a exibio reservada de
qualquer documento sigiloso, sempre que indispensvel defesa de direito prprio ou
esclarecimento de situao pessoal da parte.
Pargrafo nico. Nenhuma norma de organizao administrativa ser interpretada de modo a,
por qualquer forma, restringir o disposto neste artigo.
Disposies Finais
Art. 25. Ficar sujeito responsabilidade penal, civil e administrativa, na forma da legislao
em vigor, aquele que desfigurar ou destruir documentos de valor permanente ou considerado como
de interesse pblico e social.
Art. 26. Fica criado o Conselho Nacional de Arquivos (Conarq), rgo vinculado ao Arquivo
Nacional, que definir a poltica nacional de arquivos, como rgo central de um Sistema Nacional
de Arquivos (Sinar).
1 O Conselho Nacional de Arquivos ser presidido pelo Diretor-Geral do Arquivo Nacional
e integrado por representantes de instituies arquivsticas e acadmicas, pblicas e privadas.
2 A estrutura e funcionamento do conselho criado neste artigo sero estabelecidos em
regulamento.
Art. 27. Esta lei entra em vigor na data de sua publicao.
Art. 28. Revogam-se as disposies em contrrio.
Braslia, 8 de janeiro de 1991; 170 da Independncia e 103 da Repblica.
FERNANDO COLLOR
Jarbas Passarinho
Este texto no substitui o publicado no D.O.U. de 9.1.1991 e retificado em 28.1.1991

242
Prof. Msc. Fbio Maia
Presidncia da Repblica
Casa Civil
Subchefia para Assuntos Jurdicos

LEI N 12.527, DE 18 DE NOVEMBRO DE 2011.


Regula o acesso a informaes previsto no inciso
Mensagem de veto XXXIII do art. 5o, no inciso II do 3o do art. 37 e
no 2o do art. 216 da Constituio Federal; altera
Vigncia a Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990;
Regulamento revoga a Lei no 11.111, de 5 de maio de 2005, e
dispositivos da Lei no 8.159, de 8 de janeiro de
1991; e d outras providncias.
A PRESIDENTA DA REPBLICA Fao saber que o Congresso Nacional decreta e eu
sanciono a seguinte Lei:
CAPTULO I
DISPOSIES GERAIS
Art. 1o Esta Lei dispe sobre os procedimentos a serem observados pela Unio, Estados,
Distrito Federal e Municpios, com o fim de garantir o acesso a informaes previsto no inciso
XXXIII do art. 5o, no inciso II do 3 do art. 37 e no 2 do art. 216 da Constituio Federal.
Pargrafo nico. Subordinam-se ao regime desta Lei:
I - os rgos pblicos integrantes da administrao direta dos Poderes Executivo, Legislativo,
incluindo as Cortes de Contas, e Judicirio e do Ministrio Pblico;
II - as autarquias, as fundaes pblicas, as empresas pblicas, as sociedades de economia
mista e demais entidades controladas direta ou indiretamente pela Unio, Estados, Distrito Federal e
Municpios.
Art. 2o Aplicam-se as disposies desta Lei, no que couber, s entidades privadas sem fins
lucrativos que recebam, para realizao de aes de interesse pblico, recursos pblicos diretamente
do oramento ou mediante subvenes sociais, contrato de gesto, termo de parceria, convnios,
acordo, ajustes ou outros instrumentos congneres.
Pargrafo nico. A publicidade a que esto submetidas as entidades citadas no caput refere-
se parcela dos recursos pblicos recebidos e sua destinao, sem prejuzo das prestaes de
contas a que estejam legalmente obrigadas.
Art. 3o Os procedimentos previstos nesta Lei destinam-se a assegurar o direito fundamental
de acesso informao e devem ser executados em conformidade com os princpios bsicos da
administrao pblica e com as seguintes diretrizes:
I - observncia da publicidade como preceito geral e do sigilo como exceo;
II - divulgao de informaes de interesse pblico, independentemente de solicitaes;

243
Prof. Msc. Fbio Maia
III - utilizao de meios de comunicao viabilizados pela tecnologia da informao;
IV - fomento ao desenvolvimento da cultura de transparncia na administrao pblica;
V - desenvolvimento do controle social da administrao pblica.
Art. 4o Para os efeitos desta Lei, considera-se:
I - informao: dados, processados ou no, que podem ser utilizados para produo e
transmisso de conhecimento, contidos em qualquer meio, suporte ou formato;
II - documento: unidade de registro de informaes, qualquer que seja o suporte ou formato;
III - informao sigilosa: aquela submetida temporariamente restrio de acesso pblico em
razo de sua imprescindibilidade para a segurana da sociedade e do Estado;
IV - informao pessoal: aquela relacionada pessoa natural identificada ou identificvel;
V - tratamento da informao: conjunto de aes referentes produo, recepo,
classificao, utilizao, acesso, reproduo, transporte, transmisso, distribuio, arquivamento,
armazenamento, eliminao, avaliao, destinao ou controle da informao;
VI - disponibilidade: qualidade da informao que pode ser conhecida e utilizada por
indivduos, equipamentos ou sistemas autorizados;
VII - autenticidade: qualidade da informao que tenha sido produzida, expedida, recebida ou
modificada por determinado indivduo, equipamento ou sistema;
VIII - integridade: qualidade da informao no modificada, inclusive quanto origem,
trnsito e destino;
IX - primariedade: qualidade da informao coletada na fonte, com o mximo de
detalhamento possvel, sem modificaes.
Art. 5o dever do Estado garantir o direito de acesso informao, que ser franqueada,
mediante procedimentos objetivos e geis, de forma transparente, clara e em linguagem de fcil
compreenso.
CAPTULO II
DO ACESSO A INFORMAES E DA SUA DIVULGAO
Art. 6o Cabe aos rgos e entidades do poder pblico, observadas as normas e procedimentos
especficos aplicveis, assegurar a:
I - gesto transparente da informao, propiciando amplo acesso a ela e sua divulgao;
II - proteo da informao, garantindo-se sua disponibilidade, autenticidade e integridade; e
III - proteo da informao sigilosa e da informao pessoal, observada a sua
disponibilidade, autenticidade, integridade e eventual restrio de acesso.
Art. 7o O acesso informao de que trata esta Lei compreende, entre outros, os direitos de
obter:

244
Prof. Msc. Fbio Maia
I - orientao sobre os procedimentos para a consecuo de acesso, bem como sobre o local
onde poder ser encontrada ou obtida a informao almejada;
II - informao contida em registros ou documentos, produzidos ou acumulados por seus
rgos ou entidades, recolhidos ou no a arquivos pblicos;
III - informao produzida ou custodiada por pessoa fsica ou entidade privada decorrente de
qualquer vnculo com seus rgos ou entidades, mesmo que esse vnculo j tenha cessado;
IV - informao primria, ntegra, autntica e atualizada;
V - informao sobre atividades exercidas pelos rgos e entidades, inclusive as relativas
sua poltica, organizao e servios;
VI - informao pertinente administrao do patrimnio pblico, utilizao de recursos
pblicos, licitao, contratos administrativos; e
VII - informao relativa:
a) implementao, acompanhamento e resultados dos programas, projetos e aes dos
rgos e entidades pblicas, bem como metas e indicadores propostos;
b) ao resultado de inspees, auditorias, prestaes e tomadas de contas realizadas pelos
rgos de controle interno e externo, incluindo prestaes de contas relativas a exerccios
anteriores.
1o O acesso informao previsto no caput no compreende as informaes referentes a
projetos de pesquisa e desenvolvimento cientficos ou tecnolgicos cujo sigilo seja imprescindvel
segurana da sociedade e do Estado.
2o Quando no for autorizado acesso integral informao por ser ela parcialmente
sigilosa, assegurado o acesso parte no sigilosa por meio de certido, extrato ou cpia com
ocultao da parte sob sigilo.
3o O direito de acesso aos documentos ou s informaes neles contidas utilizados como
fundamento da tomada de deciso e do ato administrativo ser assegurado com a edio do ato
decisrio respectivo.
4o A negativa de acesso s informaes objeto de pedido formulado aos rgos e entidades
referidas no art. 1o, quando no fundamentada, sujeitar o responsvel a medidas disciplinares, nos
termos do art. 32 desta Lei.
5o Informado do extravio da informao solicitada, poder o interessado requerer
autoridade competente a imediata abertura de sindicncia para apurar o desaparecimento da
respectiva documentao.
6o Verificada a hiptese prevista no 5o deste artigo, o responsvel pela guarda da
informao extraviada dever, no prazo de 10 (dez) dias, justificar o fato e indicar testemunhas que
comprovem sua alegao.

245
Prof. Msc. Fbio Maia
Art. 8o dever dos rgos e entidades pblicas promover, independentemente de
requerimentos, a divulgao em local de fcil acesso, no mbito de suas competncias, de
informaes de interesse coletivo ou geral por eles produzidas ou custodiadas.
1o Na divulgao das informaes a que se refere o caput, devero constar, no mnimo:
I - registro das competncias e estrutura organizacional, endereos e telefones das respectivas
unidades e horrios de atendimento ao pblico;
II - registros de quaisquer repasses ou transferncias de recursos financeiros;
III - registros das despesas;
IV - informaes concernentes a procedimentos licitatrios, inclusive os respectivos editais e
resultados, bem como a todos os contratos celebrados;
V - dados gerais para o acompanhamento de programas, aes, projetos e obras de rgos e
entidades; e
VI - respostas a perguntas mais frequentes da sociedade.
2o Para cumprimento do disposto no caput, os rgos e entidades pblicas devero utilizar
todos os meios e instrumentos legtimos de que dispuserem, sendo obrigatria a divulgao em
stios oficiais da rede mundial de computadores (internet).
3o Os stios de que trata o 2o devero, na forma de regulamento, atender, entre outros, aos
seguintes requisitos:
I - conter ferramenta de pesquisa de contedo que permita o acesso informao de forma
objetiva, transparente, clara e em linguagem de fcil compreenso;
II - possibilitar a gravao de relatrios em diversos formatos eletrnicos, inclusive abertos e
no proprietrios, tais como planilhas e texto, de modo a facilitar a anlise das informaes;
III - possibilitar o acesso automatizado por sistemas externos em formatos abertos,
estruturados e legveis por mquina;
IV - divulgar em detalhes os formatos utilizados para estruturao da informao;
V - garantir a autenticidade e a integridade das informaes disponveis para acesso;
VI - manter atualizadas as informaes disponveis para acesso;
VII - indicar local e instrues que permitam ao interessado comunicar-se, por via eletrnica
ou telefnica, com o rgo ou entidade detentora do stio; e
VIII - adotar as medidas necessrias para garantir a acessibilidade de contedo para pessoas
com deficincia, nos termos do art. 17 da Lei no 10.098, de 19 de dezembro de 2000, e do art. 9o da
Conveno sobre os Direitos das Pessoas com Deficincia, aprovada pelo Decreto Legislativo
no 186, de 9 de julho de 2008.
4o Os Municpios com populao de at 10.000 (dez mil) habitantes ficam dispensados da
divulgao obrigatria na internet a que se refere o 2o, mantida a obrigatoriedade de divulgao,

246
Prof. Msc. Fbio Maia
em tempo real, de informaes relativas execuo oramentria e financeira, nos critrios e prazos
previstos no art. 73-B da Lei Complementar no 101, de 4 de maio de 2000 (Lei de Responsabilidade
Fiscal).
Art. 9o O acesso a informaes pblicas ser assegurado mediante:
I - criao de servio de informaes ao cidado, nos rgos e entidades do poder pblico, em
local com condies apropriadas para:
a) atender e orientar o pblico quanto ao acesso a informaes;
b) informar sobre a tramitao de documentos nas suas respectivas unidades;
c) protocolizar documentos e requerimentos de acesso a informaes; e
II - realizao de audincias ou consultas pblicas, incentivo participao popular ou a
outras formas de divulgao.
CAPTULO III
DO PROCEDIMENTO DE ACESSO INFORMAO
Seo I
Do Pedido de Acesso
Art. 10. Qualquer interessado poder apresentar pedido de acesso a informaes aos rgos e
entidades referidos no art. 1o desta Lei, por qualquer meio legtimo, devendo o pedido conter a
identificao do requerente e a especificao da informao requerida.
1o Para o acesso a informaes de interesse pblico, a identificao do requerente no pode
conter exigncias que inviabilizem a solicitao.
2o Os rgos e entidades do poder pblico devem viabilizar alternativa de encaminhamento
de pedidos de acesso por meio de seus stios oficiais na internet.
3o So vedadas quaisquer exigncias relativas aos motivos determinantes da solicitao de
informaes de interesse pblico.
Art. 11. O rgo ou entidade pblica dever autorizar ou conceder o acesso imediato
informao disponvel.
1o No sendo possvel conceder o acesso imediato, na forma disposta no caput, o rgo ou
entidade que receber o pedido dever, em prazo no superior a 20 (vinte) dias:
I - comunicar a data, local e modo para se realizar a consulta, efetuar a reproduo ou obter a
certido;
II - indicar as razes de fato ou de direito da recusa, total ou parcial, do acesso pretendido; ou
III - comunicar que no possui a informao, indicar, se for do seu conhecimento, o rgo ou
a entidade que a detm, ou, ainda, remeter o requerimento a esse rgo ou entidade, cientificando o
interessado da remessa de seu pedido de informao.

247
Prof. Msc. Fbio Maia
2o O prazo referido no 1o poder ser prorrogado por mais 10 (dez) dias, mediante
justificativa expressa, da qual ser cientificado o requerente.
3o Sem prejuzo da segurana e da proteo das informaes e do cumprimento da
legislao aplicvel, o rgo ou entidade poder oferecer meios para que o prprio requerente possa
pesquisar a informao de que necessitar.
4o Quando no for autorizado o acesso por se tratar de informao total ou parcialmente
sigilosa, o requerente dever ser informado sobre a possibilidade de recurso, prazos e condies
para sua interposio, devendo, ainda, ser-lhe indicada a autoridade competente para sua
apreciao.
5o A informao armazenada em formato digital ser fornecida nesse formato, caso haja
anuncia do requerente.
6o Caso a informao solicitada esteja disponvel ao pblico em formato impresso,
eletrnico ou em qualquer outro meio de acesso universal, sero informados ao requerente, por
escrito, o lugar e a forma pela qual se poder consultar, obter ou reproduzir a referida informao,
procedimento esse que desonerar o rgo ou entidade pblica da obrigao de seu fornecimento
direto, salvo se o requerente declarar no dispor de meios para realizar por si mesmo tais
procedimentos.
Art. 12. O servio de busca e fornecimento da informao gratuito, salvo nas hipteses de
reproduo de documentos pelo rgo ou entidade pblica consultada, situao em que poder ser
cobrado exclusivamente o valor necessrio ao ressarcimento do custo dos servios e dos materiais
utilizados.
Pargrafo nico. Estar isento de ressarcir os custos previstos no caput todo aquele cuja
situao econmica no lhe permita faz-lo sem prejuzo do sustento prprio ou da famlia,
declarada nos termos da Lei no 7.115, de 29 de agosto de 1983.
Art. 13. Quando se tratar de acesso informao contida em documento cuja manipulao
possa prejudicar sua integridade, dever ser oferecida a consulta de cpia, com certificao de que
esta confere com o original.
Pargrafo nico. Na impossibilidade de obteno de cpias, o interessado poder solicitar
que, a suas expensas e sob superviso de servidor pblico, a reproduo seja feita por outro meio
que no ponha em risco a conservao do documento original.
Art. 14. direito do requerente obter o inteiro teor de deciso de negativa de acesso, por
certido ou cpia.
Seo II
Dos Recursos
Art. 15. No caso de indeferimento de acesso a informaes ou s razes da negativa do
acesso, poder o interessado interpor recurso contra a deciso no prazo de 10 (dez) dias a contar da
sua cincia.
Pargrafo nico. O recurso ser dirigido autoridade hierarquicamente superior que exarou
a deciso impugnada, que dever se manifestar no prazo de 5 (cinco) dias.

248
Prof. Msc. Fbio Maia
Art. 16. Negado o acesso a informao pelos rgos ou entidades do Poder Executivo
Federal, o requerente poder recorrer Controladoria-Geral da Unio, que deliberar no prazo de 5
(cinco) dias se:
I - o acesso informao no classificada como sigilosa for negado;
II - a deciso de negativa de acesso informao total ou parcialmente classificada como
sigilosa no indicar a autoridade classificadora ou a hierarquicamente superior a quem possa ser
dirigido pedido de acesso ou desclassificao;
III - os procedimentos de classificao de informao sigilosa estabelecidos nesta Lei no
tiverem sido observados; e
IV - estiverem sendo descumpridos prazos ou outros procedimentos previstos nesta Lei.
1o O recurso previsto neste artigo somente poder ser dirigido Controladoria-Geral da
Unio depois de submetido apreciao de pelo menos uma autoridade hierarquicamente superior
quela que exarou a deciso impugnada, que deliberar no prazo de 5 (cinco) dias.
2o Verificada a procedncia das razes do recurso, a Controladoria-Geral da Unio
determinar ao rgo ou entidade que adote as providncias necessrias para dar cumprimento ao
disposto nesta Lei.
3o Negado o acesso informao pela Controladoria-Geral da Unio, poder ser interposto
recurso Comisso Mista de Reavaliao de Informaes, a que se refere o art. 35.
Art. 17. No caso de indeferimento de pedido de desclassificao de informao protocolado
em rgo da administrao pblica federal, poder o requerente recorrer ao Ministro de Estado da
rea, sem prejuzo das competncias da Comisso Mista de Reavaliao de Informaes, previstas
no art. 35, e do disposto no art. 16.
1o O recurso previsto neste artigo somente poder ser dirigido s autoridades mencionadas
depois de submetido apreciao de pelo menos uma autoridade hierarquicamente superior
autoridade que exarou a deciso impugnada e, no caso das Foras Armadas, ao respectivo
Comando.
2o Indeferido o recurso previsto no caput que tenha como objeto a desclassificao de
informao secreta ou ultrassecreta, caber recurso Comisso Mista de Reavaliao de
Informaes prevista no art. 35.
Art. 18. Os procedimentos de reviso de decises denegatrias proferidas no recurso previsto
no art. 15 e de reviso de classificao de documentos sigilosos sero objeto de regulamentao
prpria dos Poderes Legislativo e Judicirio e do Ministrio Pblico, em seus respectivos
mbitos, assegurado ao solicitante, em qualquer caso, o direito de ser informado sobre o andamento
de seu pedido.
Art. 19. (VETADO).
1o (VETADO).

249
Prof. Msc. Fbio Maia
2o Os rgos do Poder Judicirio e do Ministrio Pblico informaro ao Conselho Nacional
de Justia e ao Conselho Nacional do Ministrio Pblico, respectivamente, as decises que, em grau
de recurso, negarem acesso a informaes de interesse pblico.
Art. 20. Aplica-se subsidiariamente, no que couber, a Lei no 9.784, de 29 de janeiro de 1999,
ao procedimento de que trata este Captulo.
CAPTULO IV
DAS RESTRIES DE ACESSO INFORMAO
Seo I
Disposies Gerais
Art. 21. No poder ser negado acesso informao necessria tutela judicial ou
administrativa de direitos fundamentais.
Pargrafo nico. As informaes ou documentos que versem sobre condutas que impliquem
violao dos direitos humanos praticada por agentes pblicos ou a mando de autoridades pblicas
no podero ser objeto de restrio de acesso.
Art. 22. O disposto nesta Lei no exclui as demais hipteses legais de sigilo e de segredo de
justia nem as hipteses de segredo industrial decorrentes da explorao direta de atividade
econmica pelo Estado ou por pessoa fsica ou entidade privada que tenha qualquer vnculo com o
poder pblico.
Seo II
Da Classificao da Informao quanto ao Grau e Prazos de Sigilo
Art. 23. So consideradas imprescindveis segurana da sociedade ou do Estado e, portanto,
passveis de classificao as informaes cuja divulgao ou acesso irrestrito possam:
I - pr em risco a defesa e a soberania nacionais ou a integridade do territrio nacional;
II - prejudicar ou pr em risco a conduo de negociaes ou as relaes internacionais do
Pas, ou as que tenham sido fornecidas em carter sigiloso por outros Estados e organismos
internacionais;
III - pr em risco a vida, a segurana ou a sade da populao;
IV - oferecer elevado risco estabilidade financeira, econmica ou monetria do Pas;
V - prejudicar ou causar risco a planos ou operaes estratgicos das Foras Armadas;
VI - prejudicar ou causar risco a projetos de pesquisa e desenvolvimento cientfico ou
tecnolgico, assim como a sistemas, bens, instalaes ou reas de interesse estratgico nacional;
VII - pr em risco a segurana de instituies ou de altas autoridades nacionais ou
estrangeiras e seus familiares; ou

250
Prof. Msc. Fbio Maia
VIII - comprometer atividades de inteligncia, bem como de investigao ou fiscalizao em
andamento, relacionadas com a preveno ou represso de infraes.
Art. 24. A informao em poder dos rgos e entidades pblicas, observado o seu teor e em
razo de sua imprescindibilidade segurana da sociedade ou do Estado, poder ser classificada
como ultrassecreta, secreta ou reservada.
1o Os prazos mximos de restrio de acesso informao, conforme a classificao
prevista no caput, vigoram a partir da data de sua produo e so os seguintes:
I - ultrassecreta: 25 (vinte e cinco) anos;
II - secreta: 15 (quinze) anos; e
III - reservada: 5 (cinco) anos.
2o As informaes que puderem colocar em risco a segurana do Presidente e Vice-
Presidente da Repblica e respectivos cnjuges e filhos(as) sero classificadas como reservadas e
ficaro sob sigilo at o trmino do mandato em exerccio ou do ltimo mandato, em caso de
reeleio.
3o Alternativamente aos prazos previstos no 1o, poder ser estabelecida como termo final
de restrio de acesso a ocorrncia de determinado evento, desde que este ocorra antes do
transcurso do prazo mximo de classificao.
4o Transcorrido o prazo de classificao ou consumado o evento que defina o seu termo
final, a informao tornar-se-, automaticamente, de acesso pblico.
5o Para a classificao da informao em determinado grau de sigilo, dever ser observado
o interesse pblico da informao e utilizado o critrio menos restritivo possvel, considerados:
I - a gravidade do risco ou dano segurana da sociedade e do Estado; e
II - o prazo mximo de restrio de acesso ou o evento que defina seu termo final.
Seo III
Da Proteo e do Controle de Informaes Sigilosas
Art. 25. dever do Estado controlar o acesso e a divulgao de informaes sigilosas
produzidas por seus rgos e entidades, assegurando a sua proteo. (Regulamento)
1o O acesso, a divulgao e o tratamento de informao classificada como sigilosa ficaro
restritos a pessoas que tenham necessidade de conhec-la e que sejam devidamente credenciadas na
forma do regulamento, sem prejuzo das atribuies dos agentes pblicos autorizados por lei.
2o O acesso informao classificada como sigilosa cria a obrigao para aquele que a
obteve de resguardar o sigilo.
3o Regulamento dispor sobre procedimentos e medidas a serem adotados para o tratamento
de informao sigilosa, de modo a proteg-la contra perda, alterao indevida, acesso, transmisso e
divulgao no autorizados.

251
Prof. Msc. Fbio Maia
Art. 26. As autoridades pblicas adotaro as providncias necessrias para que o pessoal a
elas subordinado hierarquicamente conhea as normas e observe as medidas e procedimentos de
segurana para tratamento de informaes sigilosas.
Pargrafo nico. A pessoa fsica ou entidade privada que, em razo de qualquer vnculo com
o poder pblico, executar atividades de tratamento de informaes sigilosas adotar as providncias
necessrias para que seus empregados, prepostos ou representantes observem as medidas e
procedimentos de segurana das informaes resultantes da aplicao desta Lei.
Seo IV
Dos Procedimentos de Classificao, Reclassificao e Desclassificao
Art. 27. A classificao do sigilo de informaes no mbito da administrao pblica federal
de competncia: (Regulamento)
I - no grau de ultrassecreto, das seguintes autoridades:
a) Presidente da Repblica;
b) Vice-Presidente da Repblica;
c) Ministros de Estado e autoridades com as mesmas prerrogativas;
d) Comandantes da Marinha, do Exrcito e da Aeronutica; e
e) Chefes de Misses Diplomticas e Consulares permanentes no exterior;
II - no grau de secreto, das autoridades referidas no inciso I, dos titulares de autarquias,
fundaes ou empresas pblicas e sociedades de economia mista; e
III - no grau de reservado, das autoridades referidas nos incisos I e II e das que exeram
funes de direo, comando ou chefia, nvel DAS 101.5, ou superior, do Grupo-Direo e
Assessoramento Superiores, ou de hierarquia equivalente, de acordo com regulamentao especfica
de cada rgo ou entidade, observado o disposto nesta Lei.
1o A competncia prevista nos incisos I e II, no que se refere classificao como
ultrassecreta e secreta, poder ser delegada pela autoridade responsvel a agente pblico, inclusive
em misso no exterior, vedada a subdelegao.
2o A classificao de informao no grau de sigilo ultrassecreto pelas autoridades previstas
nas alneas d e e do inciso I dever ser ratificada pelos respectivos Ministros de Estado, no
prazo previsto em regulamento.
3o A autoridade ou outro agente pblico que classificar informao como ultrassecreta
dever encaminhar a deciso de que trata o art. 28 Comisso Mista de Reavaliao de
Informaes, a que se refere o art. 35, no prazo previsto em regulamento.
Art. 28. A classificao de informao em qualquer grau de sigilo dever ser formalizada em
deciso que conter, no mnimo, os seguintes elementos:
I - assunto sobre o qual versa a informao;

252
Prof. Msc. Fbio Maia
II - fundamento da classificao, observados os critrios estabelecidos no art. 24;
III - indicao do prazo de sigilo, contado em anos, meses ou dias, ou do evento que defina o
seu termo final, conforme limites previstos no art. 24; e
IV - identificao da autoridade que a classificou.
Pargrafo nico. A deciso referida no caput ser mantida no mesmo grau de sigilo da
informao classificada.
Art. 29. A classificao das informaes ser reavaliada pela autoridade classificadora ou por
autoridade hierarquicamente superior, mediante provocao ou de ofcio, nos termos e prazos
previstos em regulamento, com vistas sua desclassificao ou reduo do prazo de sigilo,
observado o disposto no art. 24. (Regulamento)
1o O regulamento a que se refere o caput dever considerar as peculiaridades das
informaes produzidas no exterior por autoridades ou agentes pblicos.
2o Na reavaliao a que se refere o caput, devero ser examinadas a permanncia dos
motivos do sigilo e a possibilidade de danos decorrentes do acesso ou da divulgao da
informao.
3o Na hiptese de reduo do prazo de sigilo da informao, o novo prazo de restrio
manter como termo inicial a data da sua produo.
Art. 30. A autoridade mxima de cada rgo ou entidade publicar, anualmente, em stio
disposio na internet e destinado veiculao de dados e informaes administrativas, nos termos
de regulamento:
I - rol das informaes que tenham sido desclassificadas nos ltimos 12 (doze) meses;
II - rol de documentos classificados em cada grau de sigilo, com identificao para referncia
futura;
III - relatrio estatstico contendo a quantidade de pedidos de informao recebidos, atendidos
e indeferidos, bem como informaes genricas sobre os solicitantes.
1o Os rgos e entidades devero manter exemplar da publicao prevista no caput para
consulta pblica em suas sedes.
2o Os rgos e entidades mantero extrato com a lista de informaes classificadas,
acompanhadas da data, do grau de sigilo e dos fundamentos da classificao.
Seo V
Das Informaes Pessoais
Art. 31. O tratamento das informaes pessoais deve ser feito de forma transparente e com
respeito intimidade, vida privada, honra e imagem das pessoas, bem como s liberdades e
garantias individuais.
1o As informaes pessoais, a que se refere este artigo, relativas intimidade, vida privada,
honra e imagem:

253
Prof. Msc. Fbio Maia
I - tero seu acesso restrito, independentemente de classificao de sigilo e pelo prazo
mximo de 100 (cem) anos a contar da sua data de produo, a agentes pblicos legalmente
autorizados e pessoa a que elas se referirem; e
II - podero ter autorizada sua divulgao ou acesso por terceiros diante de previso legal ou
consentimento expresso da pessoa a que elas se referirem.
2o Aquele que obtiver acesso s informaes de que trata este artigo ser responsabilizado
por seu uso indevido.
3o O consentimento referido no inciso II do 1o no ser exigido quando as informaes
forem necessrias:
I - preveno e diagnstico mdico, quando a pessoa estiver fsica ou legalmente incapaz, e
para utilizao nica e exclusivamente para o tratamento mdico;
II - realizao de estatsticas e pesquisas cientficas de evidente interesse pblico ou geral,
previstos em lei, sendo vedada a identificao da pessoa a que as informaes se referirem;
III - ao cumprimento de ordem judicial;
IV - defesa de direitos humanos; ou
V - proteo do interesse pblico e geral preponderante.
4o A restrio de acesso informao relativa vida privada, honra e imagem de pessoa
no poder ser invocada com o intuito de prejudicar processo de apurao de irregularidades em
que o titular das informaes estiver envolvido, bem como em aes voltadas para a recuperao de
fatos histricos de maior relevncia.
5o Regulamento dispor sobre os procedimentos para tratamento de informao pessoal.
CAPTULO V
DAS RESPONSABILIDADES
Art. 32. Constituem condutas ilcitas que ensejam responsabilidade do agente pblico ou
militar:
I - recusar-se a fornecer informao requerida nos termos desta Lei, retardar deliberadamente
o seu fornecimento ou fornec-la intencionalmente de forma incorreta, incompleta ou imprecisa;
II - utilizar indevidamente, bem como subtrair, destruir, inutilizar, desfigurar, alterar ou
ocultar, total ou parcialmente, informao que se encontre sob sua guarda ou a que tenha acesso ou
conhecimento em razo do exerccio das atribuies de cargo, emprego ou funo pblica;
III - agir com dolo ou m-f na anlise das solicitaes de acesso informao;
IV - divulgar ou permitir a divulgao ou acessar ou permitir acesso indevido informao
sigilosa ou informao pessoal;
V - impor sigilo informao para obter proveito pessoal ou de terceiro, ou para fins de
ocultao de ato ilegal cometido por si ou por outrem;

254
Prof. Msc. Fbio Maia
VI - ocultar da reviso de autoridade superior competente informao sigilosa para beneficiar
a si ou a outrem, ou em prejuzo de terceiros; e
VII - destruir ou subtrair, por qualquer meio, documentos concernentes a possveis violaes
de direitos humanos por parte de agentes do Estado.
1o Atendido o princpio do contraditrio, da ampla defesa e do devido processo legal, as
condutas descritas no caput sero consideradas:
I - para fins dos regulamentos disciplinares das Foras Armadas, transgresses militares
mdias ou graves, segundo os critrios neles estabelecidos, desde que no tipificadas em lei como
crime ou contraveno penal; ou
II - para fins do disposto na Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990, e suas alteraes,
infraes administrativas, que devero ser apenadas, no mnimo, com suspenso, segundo os
critrios nela estabelecidos.
2o Pelas condutas descritas no caput, poder o militar ou agente pblico responder,
tambm, por improbidade administrativa, conforme o disposto nas Leis nos 1.079, de 10 de abril de
1950, e 8.429, de 2 de junho de 1992.
Art. 33. A pessoa fsica ou entidade privada que detiver informaes em virtude de vnculo de
qualquer natureza com o poder pblico e deixar de observar o disposto nesta Lei estar sujeita s
seguintes sanes:
I - advertncia;
II - multa;
III - resciso do vnculo com o poder pblico;
IV - suspenso temporria de participar em licitao e impedimento de contratar com a
administrao pblica por prazo no superior a 2 (dois) anos; e
V - declarao de inidoneidade para licitar ou contratar com a administrao pblica, at que
seja promovida a reabilitao perante a prpria autoridade que aplicou a penalidade.
1o As sanes previstas nos incisos I, III e IV podero ser aplicadas juntamente com a do
inciso II, assegurado o direito de defesa do interessado, no respectivo processo, no prazo de 10
(dez) dias.
2o A reabilitao referida no inciso V ser autorizada somente quando o interessado efetivar
o ressarcimento ao rgo ou entidade dos prejuzos resultantes e aps decorrido o prazo da sano
aplicada com base no inciso IV.
3o A aplicao da sano prevista no inciso V de competncia exclusiva da autoridade
mxima do rgo ou entidade pblica, facultada a defesa do interessado, no respectivo processo, no
prazo de 10 (dez) dias da abertura de vista.
Art. 34. Os rgos e entidades pblicas respondem diretamente pelos danos causados em
decorrncia da divulgao no autorizada ou utilizao indevida de informaes sigilosas ou

255
Prof. Msc. Fbio Maia
informaes pessoais, cabendo a apurao de responsabilidade funcional nos casos de dolo ou
culpa, assegurado o respectivo direito de regresso.
Pargrafo nico. O disposto neste artigo aplica-se pessoa fsica ou entidade privada que, em
virtude de vnculo de qualquer natureza com rgos ou entidades, tenha acesso a informao
sigilosa ou pessoal e a submeta a tratamento indevido.
CAPTULO VI
DISPOSIES FINAIS E TRANSITRIAS
Art. 35. (VETADO).
1o instituda a Comisso Mista de Reavaliao de Informaes, que decidir, no mbito
da administrao pblica federal, sobre o tratamento e a classificao de informaes sigilosas e
ter competncia para:
I - requisitar da autoridade que classificar informao como ultrassecreta e secreta
esclarecimento ou contedo, parcial ou integral da informao;
II - rever a classificao de informaes ultrassecretas ou secretas, de ofcio ou mediante
provocao de pessoa interessada, observado o disposto no art. 7o e demais dispositivos desta Lei; e
III - prorrogar o prazo de sigilo de informao classificada como ultrassecreta, sempre por
prazo determinado, enquanto o seu acesso ou divulgao puder ocasionar ameaa externa
soberania nacional ou integridade do territrio nacional ou grave risco s relaes internacionais
do Pas, observado o prazo previsto no 1o do art. 24.
2o O prazo referido no inciso III limitado a uma nica renovao.
3o A reviso de ofcio a que se refere o inciso II do 1o dever ocorrer, no mximo, a cada 4
(quatro) anos, aps a reavaliao prevista no art. 39, quando se tratar de documentos ultrassecretos
ou secretos.
4o A no deliberao sobre a reviso pela Comisso Mista de Reavaliao de Informaes
nos prazos previstos no 3o implicar a desclassificao automtica das informaes.
5o Regulamento dispor sobre a composio, organizao e funcionamento da Comisso
Mista de Reavaliao de Informaes, observado o mandato de 2 (dois) anos para seus integrantes e
demais disposies desta Lei. (Regulamento)
Art. 36. O tratamento de informao sigilosa resultante de tratados, acordos ou atos
internacionais atender s normas e recomendaes constantes desses instrumentos.
Art. 37. institudo, no mbito do Gabinete de Segurana Institucional da Presidncia da
Repblica, o Ncleo de Segurana e Credenciamento (NSC), que tem por objetivos: (Regulamento)
I - promover e propor a regulamentao do credenciamento de segurana de pessoas fsicas,
empresas, rgos e entidades para tratamento de informaes sigilosas; e
II - garantir a segurana de informaes sigilosas, inclusive aquelas provenientes de pases ou
organizaes internacionais com os quais a Repblica Federativa do Brasil tenha firmado tratado,

256
Prof. Msc. Fbio Maia
acordo, contrato ou qualquer outro ato internacional, sem prejuzo das atribuies do Ministrio das
Relaes Exteriores e dos demais rgos competentes.
Pargrafo nico. Regulamento dispor sobre a composio, organizao e funcionamento do
NSC.
Art. 38. Aplica-se, no que couber, a Lei no 9.507, de 12 de novembro de 1997, em relao
informao de pessoa, fsica ou jurdica, constante de registro ou banco de dados de entidades
governamentais ou de carter pblico.
Art. 39. Os rgos e entidades pblicas devero proceder reavaliao das informaes
classificadas como ultrassecretas e secretas no prazo mximo de 2 (dois) anos, contado do termo
inicial de vigncia desta Lei.
1o A restrio de acesso a informaes, em razo da reavaliao prevista no caput, dever
observar os prazos e condies previstos nesta Lei.
2o No mbito da administrao pblica federal, a reavaliao prevista no caput poder ser
revista, a qualquer tempo, pela Comisso Mista de Reavaliao de Informaes, observados os
termos desta Lei.
3o Enquanto no transcorrido o prazo de reavaliao previsto no caput, ser mantida a
classificao da informao nos termos da legislao precedente.
4o As informaes classificadas como secretas e ultrassecretas no reavaliadas no prazo
previsto no caput sero consideradas, automaticamente, de acesso pblico.
Art. 40. No prazo de 60 (sessenta) dias, a contar da vigncia desta Lei, o dirigente mximo de
cada rgo ou entidade da administrao pblica federal direta e indireta designar autoridade que
lhe seja diretamente subordinada para, no mbito do respectivo rgo ou entidade, exercer as
seguintes atribuies:
I - assegurar o cumprimento das normas relativas ao acesso a informao, de forma eficiente e
adequada aos objetivos desta Lei;
II - monitorar a implementao do disposto nesta Lei e apresentar relatrios peridicos sobre
o seu cumprimento;
III - recomendar as medidas indispensveis implementao e ao aperfeioamento das
normas e procedimentos necessrios ao correto cumprimento do disposto nesta Lei; e
IV - orientar as respectivas unidades no que se refere ao cumprimento do disposto nesta Lei e
seus regulamentos.
Art. 41. O Poder Executivo Federal designar rgo da administrao pblica federal
responsvel:
I - pela promoo de campanha de abrangncia nacional de fomento cultura da transparncia
na administrao pblica e conscientizao do direito fundamental de acesso informao;
II - pelo treinamento de agentes pblicos no que se refere ao desenvolvimento de prticas
relacionadas transparncia na administrao pblica;

257
Prof. Msc. Fbio Maia
III - pelo monitoramento da aplicao da lei no mbito da administrao pblica federal,
concentrando e consolidando a publicao de informaes estatsticas relacionadas no art. 30;
IV - pelo encaminhamento ao Congresso Nacional de relatrio anual com informaes
atinentes implementao desta Lei.
Art. 42. O Poder Executivo regulamentar o disposto nesta Lei no prazo de 180 (cento e
oitenta) dias a contar da data de sua publicao.
Art. 43. O inciso VI do art. 116 da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de 1990, passa a vigorar
com a seguinte redao:
Art. 116. ...................................................................
............................................................................................
VI - levar as irregularidades de que tiver cincia em razo do cargo ao conhecimento da autoridade
superior ou, quando houver suspeita de envolvimento desta, ao conhecimento de outra autoridade
competente para apurao;
................................................................................. (NR)
Art. 44. O Captulo IV do Ttulo IV da Lei no 8.112, de 1990, passa a vigorar acrescido do
seguinte art. 126-A:
Art. 126-A. Nenhum servidor poder ser responsabilizado civil, penal ou administrativamente por
dar cincia autoridade superior ou, quando houver suspeita de envolvimento desta, a outra
autoridade competente para apurao de informao concernente prtica de crimes ou
improbidade de que tenha conhecimento, ainda que em decorrncia do exerccio de cargo, emprego
ou funo pblica.
Art. 45. Cabe aos Estados, ao Distrito Federal e aos Municpios, em legislao prpria,
obedecidas as normas gerais estabelecidas nesta Lei, definir regras especficas, especialmente
quanto ao disposto no art. 9o e na Seo II do Captulo III.
Art. 46. Revogam-se:
I - a Lei no 11.111, de 5 de maio de 2005; e
II - os arts. 22 a 24 da Lei no 8.159, de 8 de janeiro de 1991.
Art. 47. Esta Lei entra em vigor 180 (cento e oitenta) dias aps a data de sua publicao.

258
Prof. Msc. Fbio Maia
Braslia, 18 de novembro de 2011; 190o da Independncia e 123o da Repblica.
DILMA ROUSSEFF
Jos Eduardo Cardoso
Celso Luiz Nunes Amorim
Antonio de Aguiar Patriota
Miriam Belchior
Paulo Bernardo Silva
Gleisi Hoffmann
Jos Elito Carvalho Siqueira
Helena Chagas
Lus Incio Lucena Adams
Jorge Hage Sobrinho
Maria do Rosrio Nunes
Este texto no substitui o publicado no DOU de 18.11.2011 - Edio extra

259
Prof. Msc. Fbio Maia
9.3. GESTO DE DOCUMENTOS

9.3.1. Conceito: Considera-se gesto de documentos o conjunto de procedimentos e operaes


tcnicas referentes s atividades de produo, tramitao, uso, avaliao e arquivamento de
documentos em fase corrente e intermediria, visando a sua eliminao ou recolhimento para
guarda permanente. A gesto de documentos operacionalizada atravs do planejamento, da
organizao, do controle, da coordenao dos recursos humanos, do espao fsico e dos
equipamentos, com o objetivo de aperfeioar e simplificar o ciclo documental.

9.3.2. Objetivos: A gesto de documentos tem os seguintes objetivos:

assegurar, de forma eficiente, a produo, administrao, manuteno e destinao de


documentos;
garantir que a informao governamental esteja disponvel quando e onde seja necessria
ao governo e aos cidados;
assegurar a eliminao dos documentos que no tenham valor administrativo fiscal, legal
ou para a pesquisa cientfica;
assegurar o uso adequado da microgrfica, processamento automatizado de dados e outras
tcnicas avanadas de gesto da informao;
contribuir para o acesso e preservao dos documentos

9.3.3. Fases

1 Fase - Produo de documentos: refere-se ao ato de elaborar documentos em razo das


atividades especficas de um rgo ou setor. Nesta fase deve-se otimizar a criao de
documentos, evitando-se a produo daqueles no essenciais, diminuindo o volume a ser
manuseado, controlado, armazenado e eliminado, garantindo assim o uso adequado dos
recursos de reprografia e de automao. Esta fase composta pelos seguintes elementos:
- elaborao e gesto de fichas, formulrios e correspondncia;
- controle da produo e da difuso de documentos de carter normativo;
- utilizao de processadores de palavras e textos.

2 Fase - Utilizao de documentos: refere-se ao fluxo percorrido pelos documentos,


necessrio ao cumprimento de sua funo administrativa, assim como sua guarda aps
cessar seu trmite. Esta fase envolve mtodos de controle relacionados s atividades de
protocolo e s tcnicas especficas para classificao, organizao e elaborao de
instrumentos de recuperao da informao. Desenvolve-se, tambm, a gesto de arquivos
correntes e intermedirios e a implantao de sistemas de arquivo e de recuperao da
informao.

3 Fase - Destinao de documentos: envolve as atividades de anlise, seleo e fixao de


prazos de guarda dos documentos, ou seja, implica decidir quais os documentos a serem
eliminados e quais sero preservados permanentemente.

260
Prof. Msc. Fbio Maia
9.3.4. Nveis de Aplicao

Segundo a UNESCO, a aplicao de um programa de gesto de documentos pblicos pode ser


desenvolvida em quatro nveis:

a) nvel mnimo: estabelece que os rgos devem contar, ao menos, com programa de
reteno e eliminao de documentos e estabelecer procedimentos para recolher
instituio arquivstica pblica aqueles de valor permanente;
b) nvel mnimo ampliado: complementa o primeiro, com a existncia de um ou mais
centros de arquivamento intermedirio;
c) nvel intermedirio: compreende os dois primeiros, bem como a adoo de programas
bsicos de elaborao e gesto de formulrios e correspondncia e a implantao de
sistemas de arquivos;
d) nvel mximo: inclui todas as atividades j descritas, complementadas por gesto de
diretrizes

9.4. PROTOCOLOS
Conjunto de operaes visando ao controle dos documentos que ainda tramitam no rgo, de modo
a assegurar a imediata localizao e recuperao dos mesmos, garantindo, assim, o acesso
informao.
Atividades de protocolo

- recebimento;

- registro e autuao;

- classificao;

- expedio/distribuio;

- controle/movimentao.

261
Prof. Msc. Fbio Maia
262
Prof. Msc. Fbio Maia
263
Prof. Msc. Fbio Maia
9.5. CLASSIFICAO DE DOCUMENTOS DE ARQUIVO.
De acordo com seus diversos elementos, formas e contedos, os documentos podem ser
caracterizados segundo o gnero a espcie e a natureza do assunto.

264
Prof. Msc. Fbio Maia
265
Prof. Msc. Fbio Maia
c) Caracterizao quanto Natureza do Assunto

Quanto a natureza do assunto os documentos podem ser ostensivos ou sigilosos.

A classificao de ostensivo dada aos documentos cuja divulgao no prejudica a instituio,


podendo ser de domnio pblico.
Consideram-se sigilosos os documentos que, pela natureza de seu contedo, devam ser de
conhecimento restrito e, portanto, requeiram medidas especiais de salvaguarda para sua custdia e
divulgao.
O Decreto n 2.134, de 24 de janeiro de 1997, regulamenta o art. 23 da Lei n 8.159, de 8 de janeiro
de 1991, dispe sobre a categoria dos documentos pblicos sigilosos e o acesso a eles, e d outras
providncias.
Os assuntos sigilosos sero classificados de acordo com os seguintes graus: ultra secreto,secreto,
confidencial e reservado.

266
Prof. Msc. Fbio Maia
O Decreto n 2.910, de 29 de dezembro de 1998, estabelece normas para a salvaguarda de
documentos, materiais, reas, comunicaes e sistemas de informao de natureza sigilosa, e d
outras providncias.

267
Prof. Msc. Fbio Maia
AULA 10: ARQUIVAMENTO E ORDENAO DE DOCUMENTOS DE ARQUIVO.
TABELA DE TEMPORALIDADE DE DOCUMENTOS DE ARQUIVO.
ACONDICIONAMENTO E ARMAZENAMENTO DE DOCUMENTOS DE ARQUIVO.
PRESERVAO E CONSERVAO DE DOCUMENTOS DE ARQUIVO.

10.1. ARQUIVAMENTO E ORDENAO DE DOCUMENTOS DE ARQUIVO

10.2 . TABELA DE TEMPORALIDADE DE DOCUMENTOS DE ARQUIVO.

268
Prof. Msc. Fbio Maia
A arquivologia adota alguns termos tcnicos para demonstrar a passagem dos documentos de um
arquivo a outro, assim, quando um arquivo passa da fase corrente para a intermediria, dizemos que
houve uma transferncia. Quando o arquivo passa da fase intermediria para a fase permanente,
dizemos que houve recolhimento ou guarda.
Vale ressaltar que no h obrigatoriedade de que o documento passe necessariamente pela fase
intermediria, por isso, de acordo com a poltica adotada pela instituio, o documento pode ser
recolhido diretamente do arquivo corrente para o permanente.
Entende-se por guarda permanente quando o documento apresenta valor histrico cultural e ser
recolhido para o arquivo permanente, j na eliminao o documento no apresenta valor histrico e
dever ser eliminado.

269
Prof. Msc. Fbio Maia
10.2.1. CONCEITO DE TABELA DE TEMPORALIDADE

270
Prof. Msc. Fbio Maia
10.3 ACONDICIONAMENTO E ARMAZENAMENTO DE DOCUMENTOS DE ARQUIVO.

271
Prof. Msc. Fbio Maia
272
Prof. Msc. Fbio Maia
10.4 PRESERVAO E CONSERVAO DE DOCUMENTOS DE ARQUIVO.

PRESERVAO: o conjunto de medidas e estratgias de ordem administrativa, poltica e


operacional que contribuem direta ou indiretamente para a proteo do patrimnio. Ex.:
Leis, Campanhas, Congressos etc.

CONSERVAO: o levantamento, estudo e controle das causas de degradao,


permitindo a adoo de medidas de preveno. um procedimento prtico aplicado na
preservao. Ex.: Diagnstico, monitoramento ambiental, vistoria, etc.

CONSERVAO PREVENTIVA: So intervenes diretas, feitas com a finalidade de


resguardar o objeto, prevenindo possveis malefcios. Ex.: Higienizao, pequenos reparos,
acondicionamento, etc.

RESTAURAO: um conjunto de medidas que objetivam a estabilizao ou a reverso


de danos fsicos ou qumicos adquiridos pelo documento ao longo do tempo e do uso,
intervindo de modo a no comprometer sua integridade e seu carter histrico.

273
Prof. Msc. Fbio Maia
Os principais mtodos de restaurao so:

274
Prof. Msc. Fbio Maia
Os principais cuidados com a preservao documental so:

275
Prof. Msc. Fbio Maia
Questes de Concursos

276
Prof. Msc. Fbio Maia
277
Prof. Msc. Fbio Maia
Bibliografia

RENN, Rodrigo. Administrao Geral para concursos. Grupo Gen-Editora Mtodo Ltda., 2015.
PALUDO, Augustinho Vincente. Administrao pblica. Elsevier, 2015
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao publica e geral. Srie Provas e Concursos. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2006.
MARRAS, Jean Pierre et al. Gesto estratgica de pessoas: conceitos e tendncias. So Paulo:
Saraiva, 2010.

278
Prof. Msc. Fbio Maia