Proposta para Desenvolvimento de Fornecedores Lean

Programa de Ps Graduao em Engenharia de Produo - PPGEP

Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC
Olga Maria Formigoni Carvalho Walter olgaformigoni@gmail.com

Objetivo: Apresentar o processo de desenvolvimento de fornecedores Lean na cadeia

de suprimentos identificados na literatura, propondo um modelo de desenvolvimento de
fornecedores, com abrangncia tanto na empresa cliente como na empresa fornecedora.
Estrutura/Metodologia: Pesquisa bibliogrfica de carter terico-conceitual, para
identificar o que a literatura apresenta de desenvolvimento de fornecedores e uso de
modelagem para gerar uma proposta de desenvolvimento de fornecedores Lean.
Resultados: Todos os processos de desenvolvimento de fornecedores identificados na
literatura buscam a integrao das empresas na cadeia de suprimentos e objetivam
manter a competitividade apresentando resultados para ambos os parceiros. O modelo
proposto segue tambm o mesmo raciocnio de interao entre membros da cadeia de
suprimentos, gerando benefcios tanto para a empresa cliente quanto para a empresa
fornecedora.
Limitaes de pesquisa: A proposta de desenvolvimento de fornecedores no foi
aplicada na prtica.
Implicaes prticas: Atravs do estudo dos modelos de desenvolvimento de
fornecedores existentes procurou-se extrair o que cada um tem de melhor e compor um
modelo que pode ser utilizado por qualquer empresa, mesmo que ainda no tenha
familiaridade ou conhecimento sobre Lean.
Valor e originalidade: No foi identificado um modelo de desenvolvimento que trate
da conduo do processo de desenvolvimento de fornecedores tanto na empresa cliente
quanto na empresa fornecedora.

1 Introduo
O sucesso das prticas do sistema de produo da Toyota reconhecido
mundialmente tem sido adotado como um modelo para as demais empresas. E essas
iniciativas vm se ampliando para toda a cadeia de suprimentos, em virtude da alta
competitividade do mercado e dos benefcios e vantagens que o Lean Manufacturing
apresenta.
Em 1996, Lamming j afirmava que devido a competitividade do mercado a
aplicao da abordagem Lean na cadeia de suprimentos logo no seria mais questo de
escolha, e sim uma necessidade. Neste sentido, no tem mais como as empresas
trabalharem isoladamente para alcanar competitividade, necessrio que criem
parcerias e melhorando seus processos, indo alm da extenso fsica de sua planta.
As empresas esto reconhecendo que a habilidade de se tornar competidores de
classe mundial baseia-se no estabelecimento de altos nveis de confiana, cooperao
com seus fornecedores e no estabelecimento de parcerias. Isso acontece atravs de um
novo padro de relacionamento entre empresas e fornecedores, com forte integrao e
estreitamento das relaes (HUMPHREYS et al, 2001; LIMA e ZAWISLAK, 2003).
Uma das iniciativas que vem aproximando empresas clientes e fornecedoras, a
prtica do desenvolvimento de fornecedores. Como o fornecedor tem papel fundamental
para o sucesso do negcio, as empresas esto cada vez mais aplicando programas de
desenvolvimento de fornecedores para melhorar seu desempenho e permanecerem
competitivas no mercado. A integrao dos fornecedores com base nas reais
necessidades da empresa cliente fornece mais valor para a cadeia de suprimentos
(WINCEL, 2004; MODI e MABERT, 2007).
Diante do contexto das prticas Lean, este trabalho tem como objetivo
apresentar o processo de desenvolvimento de fornecedores Lean na cadeia de
suprimentos, propondo um modelo de desenvolvimento de fornecedores, com
abrangncia tanto na empresa cliente como na empresa fornecedora. O modelo tem
como foco promover a melhoria da competncia das empresas na cadeia de suprimentos
atravs de parcerias e cumprimento de objetivos acordados no momento em que as
empresas assumem participar do projeto de desenvolvimento de fornecedores.
Este trabalho est estruturado da seguinte forma: na seo 2 consta a
metodologia utilizada; na seo 3 so apresentados quatro modelos de desenvolvimento
de fornecedores Lean identificados na literatura; a seo 4 discute o modelo de
desenvolvimento de fornecedores proposto. O trabalho finalizado na seo 5, onde so
apresentadas as concluses e consideraes finais.

2 Metodologia
Inicialmente foi realizada uma pesquisa bibliogrfica em busca de modelos de
desenvolvimento de fornecedores reconhecidos para identificar o que a literatura prope
de principais atividades neste processo, bem como criar a base terica para a construo
do modelo proposto. Uma das vantagens da pesquisa bibliogrfica segundo Gil (2010),
que permite ao pesquisador uma cobertura mais ampla dos fenmenos do que aquela
que poderia investigar diretamente.
A partir da anlise desta pesquisa bibliogrfica proposto um modelo de
desenvolvimento de fornecedores, com foco na estratgia Lean. Um modelo definido
como uma representao de uma situao ou realidade, e construdo de forma a
auxiliar no tratamento de determinada situao de forma sistemtica (MIGUEL et al,
2010).
A gesto de operaes de bens ou servios envolve um conjunto de decises a
cerca de vrias atividades desenvolvidas. Em tais situaes a utilizao de modelos
permite compreender melhor o ambiente em questo, identificar problemas, formular
estratgias e oportunidades que apiam o processo de tomada de deciso.

3 Modelos de desenvolvimento de fornecedores Lean

Na seo 3 sero apresentados os mtodos de desenvolvimento de fornecedores
Lean de alguns autores identificados na literatura como Macduffie e Helper (1997),
Dyer e Nobeoka (1998), Dyer e Nobeoka (2000), Phelps et al (2004), Baudin (2004) e
Wincel (2004), sendo que alguns destes modelos esto associados e tem sido aplicados
a empresas como Boeing, Honda e Toyota.

3.1 Modelo de desenvolvimento de fornecedores da Toyota

Nesta seo ser apresentado o modelo de desenvolvimento de fornecedores da
Toyota discutido por Dyer e Nobeoka (1998), Dyer e Nobeoka (2000) e Baudin (2004).
Baudin (2004) apresenta o modelo de desenvolvimento e suporte de
fornecedores, no qual predomina o Jishuken, o grupo de estudos autnomo.
O estudo de Dyer e Nobeoka (1998) e Dyer e Nobeoka (2000) apresenta
algumas rotinas institucionais desenvolvidas pela Toyota para facilitar o
compartilhamento de informaes entre a empresa e sua rede de fornecedores, atravs
das unidades organizacionais (divises) que interagem com os fornecedores.
 As divises da Toyota que interagem no processo de desenvolvimento de
fornecedores so: Purchasing Division (PD), Operations Management Consulting
Division (OMCD), Quality Assurance Division (QAD), Logistics Administration
Division (LAD), Manufacturing Operations Division (MOD). As seis rotinas utilizadas
pela empresa sero detalhadas na sequncia.

3.1.1 Associao de Fornecedores Kyohokai

A associao de fornecedores foi criada em 1943 no Japo, e possui os seguintes
objetivos: troca de informaes entre empresas membros e a Toyota, desenvolvimento
mtuo e treinamento e, a realizao de eventos. Esta associao est dividida em trs
regies prximas no Japo, pois a Toyota acredita que a proximidade geogrfica (de 3 a
4 horas de carro) facilita a realizao de reunies e treinamento e ajuda no alcance dos
objetivos do Kyohokai.
A associao de fornecedores nos Estados Unidos denominada Bluegrass
Automotive Manufacturers Association (BAMA) iniciou-se em 1989, com o objetivo
inicial de realizar um frum mensal para o compartilhamento de informaes e tambm
obter feedback dos fornecedores. A associao iniciou-se com apenas 13 fornecedores, e
em 1997 j contava coma a participao de 97 fornecedores.
A estrutura bsica da associao de fornecedores demonstrada na Figura 1.

Frequncia

1 vez por ano Assemblia Geral

Encontro de Comunicao do
2 vezes por ano Gerenciamento
de Alto Nvel

6 vezes por ano Assemblia Executiva

Assemblia Assemblia Assemblia Comit de Comit de Comit de

Divis. 1 Divis. 2 Divis. 3 Qualidade Custos Sade/Seg

1 vez por ms 1 vez por ms

Figura 1: Estrutura da rotina associao de fornecedores Kyohokai

Fonte: adaptado de Dyer e Nobeoka (1998)

No topo da estrutura encontra-se a assemblia geral, o gerenciamento de alto

nvel e a assemblia executiva, que so projetados para permitir a comunicao de alto
nvel dentro da rede de empresas associadas, discutindo assuntos relacionados a planos
de produo, polticas, tendncias de mercado, etc.
Interaes mais freqentes (uma vs por ms) ocorrem nas assemblias
divisionais, que so compostas de fornecedores organizados de acordo com as peas que
produzem ou os processos de produo semelhantes que empregam. Este mtodo de
agrupamento de fornecedores garante o compartilhamento de informao e
conhecimento que cada fornecedor realmente precisa. J os comits (custo, qualidade,
sade e segurana, etc.), compartilham informao e conhecimento de acordo com o
tema de seu comit e os transferem para os fornecedores.

3.1.2 Consultoria no Processo Produtivo - OMCD

A Toyota desenvolveu o Operations Management Consulting Division (OMCD),
um instituto encarregado de realizar o treinamento e desenvolvimento de fornecedores
que foi criado em meados de 1960 por Taiichi Ohno, engenheiro da Toyota, com o
objetivo de manter um grupo consultores internos com ampla experincia em
manufatura para dar assistncia s plantas da Toyota e de seus fornecedores, alcanando
melhorias de qualidade e produtividade dos processos e reduo de estoques.
Nos Estados Unidos, o OMCD estabeleceu-se como Toyota Supplier Support
Center (TSSC) em 1992, com o objetivo de dar suporte aos fornecedores norte
americanos para implantar o Sistema Toyota de Produo em suas plantas.
A Toyota no cobra por esta assistncia, mas exige que o fornecedor permita que
outros fornecedores visitem a planta para observar as melhorias alcanadas, o que
auxilia na troca de experincias e informaes entre os parceiros. Os fornecedores so
selecionados de acordo com alguns critrios: entusiasmo para implantar melhorias, o
envolvimento da alta administrao e capacidade para concluso dentro do prazo do
projeto, que de seis meses.
No entanto a Toyota constatou que a implantao do projeto no tarefa fcil,
pois exige grande comprometimento e em muitos casos exige uma mudana cultural
muito forte. Nenhum projeto foi concludo em menos de oito meses e que a maioria
dura em mdia dezoito meses. Apesar disso os resultados so significativos. Em 1996,
os 31 projetos que foram concludos apresentaram reduo mdia de 75% dos estoques
e aumento mdio de 125% na produtividade por operador.

3.1.3 Grupo autnomo de aprendizado - Jishuken

A Toyota comeou um esforo sistemtico para propagar o conhecimento de seu
sistema de produo entre fornecedores em 1976 com a criao do Society for
Autonomous Research on the Toyota Production System. Suas atividades comearam
com o grupo autnomo de aprendizado (Jishuken), que se encontravam para discutir a
origem dos desperdcios e maneiras de elimin-los. Nesta poca, a OMCD organizou
um grupo com cerca de 60 fornecedores representativos (que forneciam quase 80% do
valor das peas compradas pela Toyota) em grupos, objetivando a melhoria de
qualidade e produtividade.
Atualmente o termo Jishuken ainda utilizado pela Toyota, porm com uma
abrangncia muito maior, no s no Japo, mas em todas as outras plantas da empresa.
O grupo autnomo de aprendizado Jishuken rapidamente expandiu seu escopo
de atividades, sugerindo propostas para eliminao de desperdcios tanto no cho de
fbrica quanto em demais funes da empresa. Em meados de 1980 o foco das
atividades do Jishuken era alcanar melhorias imediatas, treinar demais pessoas para
que identificassem os desperdcios, construir trabalho em equipe e melhorar a
comunicao. Hoje a Toyota enxerga o Jishuken como uma ferramenta para construir o
futuro, atravs do desenvolvimento de fornecedores tanto em sua planta como na planta
de seus fornecedores.
A proposta de desenvolvimento de fornecedores que viabilizada atravs do
Jishuken, composto por um grupo de consultores do OMCD, que realizam os
trabalhos tanto em plantas da Toyota como nas plantas de fornecedores.
 Cada grupo Jishuken envolve de 6 a 7 fornecedores localizados geograficamente
prximos, com processos de fabricao similares, que no competem entre si. Cada
empresa membro do grupo conduz um projeto. Este projeto liderado por um dos
membros do grupo de fornecedores selecionados.
Depois que o tema do projeto decidido, feita uma programao para fazer o
rodzio de fornecedores para examinarem os processos em questo e juntos
desenvolverem sugestes para melhorias. O processo ocorre atravs de reunies
semanais, apoiadas por visitas peridicas dos consultores do OMCD. No final de cada
ano, a OMCD organiza reunies para apresentar os resultados alcanados e traar as
metas para o prximo perodo.

3.1.4 Grupo de soluo de problemas

O grupo de soluo de problemas procura identificar a soluo de problemas em
fornecedores que j tenham apresentado o problema anteriormente ou em fornecedores
que competem entre si, para estimular a melhoria. Os fornecedores que tem mais
conhecimento e esto mais avanados no tema em questo so incentivados pela Toyota
a trocar informaes com os fornecedores problemticos.
A Toyota acredita que melhorar as habilidades de um fornecedor com
problemas, alm de melhorar sua qualidade, estimula a competio a longo prazo.

3.1.5 Transferncia de colaboradores entre empresas - Shukko

Segundo a Toyota, a prtica de transferncia de colaboradores entre empresas,
conhecida como Shukko um importante mecanismo para transferncia de
conhecimento para os fornecedores. A empresa transfere em torno de 120 a 130
colaboradores por ano em sua cadeia de suprimentos, a maioria dos quais vo para seus
fornecedores.
As transferncias que ocorrem podem ser definitivas, comum em cargos de
direo, ou temporria, para a realizao de trabalhos especficos.

3.1.6 Avaliao de Desempenho e Monitoramento de Processo

Uma das ltimas iniciativas da Toyota com relao ao desenvolvimento de
fornecedores est voltada para o seu monitoramento. O feedback de desempenho dado
pela Toyota a seus fornecedores visa incentiv-los a implementar novas prticas para
melhorar a sua produtividade e qualidade.
Sistematicamente a Toyota apresenta feedback de desempenho uma vez por ms
atravs de indicadores em vrias reas incluindo gerenciamento, produo, qualidade e
pesquisa. A Toyota tambm realiza um feedback mais detalhados atravs de auditorias
em seus fornecedores mesmo que no estejam implantando novos processos. A Toyota
tambm pode realizar uma visita na planta do fornecedor para entender melhor seu
problema e ajud-lo na sua resoluo.
Baudin (2004) ainda sugere algumas recomendaes, independente da fase e
projeto que esteja se aplicando a um fornecedor da cadeia de suprimentos:
- O grupo que desenvolve o fornecedor deve ser capaz de mostrar aos
fornecedores os resultados obtidos em suas prprias instalaes. Todas as plantas do
cliente no precisam ser necessariamente Lean, mas devem ter processos, que foram
suficientemente melhorados para gerar maior credibilidade por parte do fornecedor;
 - A empresa cliente que desenvolve o fornecedor deve possuir um programa
interno de implantao Lean com um histrico de pelo menos dois ou trs anos de
sucesso;
- O grupo que desenvolve o fornecedor deve ser composto, internamente, com os
gerentes e engenheiros que tenham sido os principais colaboradores para o programa de
implementao do Lean j desenvolvido na empresa. A contratao de profissionais
externos experientes para atuar no desenvolvimento de fornecedores tambm
recomendada;
- Permanncia dos profissionais nos grupos que desenvolvem os fornecedores
pode se tornar um problema, porque seus membros so alvos de recrutamento atraente
para empresas de consultoria. Este um bom motivo para alocar atravs de rodzios
nestes grupos profissionais com perspectivas de carreira dentro da empresa;
- O desenvolvimento de fornecedores no deve ter como alvo todos os
fornecedores. mais eficiente ter um grande impacto em poucos fornecedores chaves
do que resultados superficiais em muitos fornecedores. Assim a equipe de
desenvolvimento de fornecedores deve ter uma tratativa especial para cada fornecedor e
no uma maneira generalizada de tratar seus fornecedores;
- O apoio deve ser fornecido para todo o negcio do fornecedor, no s s linhas
de produo ou processos direcionados aos produtos do cliente que desenvolve o
fornecedor. Isso necessrio para o fornecedor ter confiana, e notar que o apoio tem
efetivamente a inteno de ajud-los, em oposio busca de informaes para usar
contra eles em futuras negociaes;
- Alguns fornecedores que esto sendo desenvolvidos podem j ter programas de
implementao Lean em vigor. Estes esforos no devem ser ignorados, mas sim
alavancados.

3.2 Modelo de desenvolvimento de fornecedores da Honda

Nesta seo ser apresentada a metodologia utilizada no desenvolvimento de
fornecedores americanos da Honda, baseado no estudo de mltiplos casos de Macduffie
e Helper (1997).
A Honda fundada em 1948 iniciou sua produo com a montagem de
motocicletas, e em 1960 quando passou a produzir automveis viu-se obrigada a
desenvolver seus fornecedores para que trabalhassem de acordo com seus princpios de
produo.
Nesta poca sua base de fornecedores era composta por 3 diferentes grupos:
fornecedores de peas para motocicletas, que apesar de j estarem familiarizados com a
empresa ainda tinham que aprender a produzir peas para automveis; pequenos
fornecedores, os quais precisavam ser convencidos a investir na produtividade exigida
pela empresa e; fornecedores grandes, que j forneciam para clientes maiores que a
prpria Honda.
A filosofia da Honda com relao aos fornecedores que estes tenham
capacidade e sejam responsivos para lidar com mudanas. E que ainda tenham uma base
diversificada de clientes para evitar no correr riscos, mantendo dependncia em um
nico cliente. A empresa tambm procura desenvolver seus fornecedores atravs da
viso de obrigao mtua entre cliente e fornecedor repassando sua filosofia de trabalho
atravs de um contnuo aprendizado.
A Honda possui um ncleo de desenvolvimento de fornecedores denominado BP
(Best Practice, Best Process, Best Performance). Quando um fornecedor selecionado
para ser desenvolvido alguns membros do BP trabalham em conjunto por semanas na
planta do fornecedor. Este grupo foca melhorias em reas especficas e inicialmente
evitam projetos que exijam grandes investimentos. A Honda tambm responsvel por
aspectos relacionados a necessidade de pessoas extras, tecnologia, problemas de
fornecedores de segundo nvel, motivao da fora de trabalho, treinamentos e
segurana do trabalho.
Os objetivos de desenvolvimento de fornecedores seguem a mesma filosofia
interna de produo da empresa:
1. Incentivar novas idias sobre o processo produtivo;
2. Obter melhores dados para realizar a anlise dos problemas com base em fatos reais;
3. Procurar o senso comum com solues de baixo custo usando os cinco porqus;
4. Conhecer o contexto analisando a pea atual, lugar atual e situao atual - os 3 As;
5. Criar um fluxo suave de produo sem desperdcios.
A Honda exige muito pouco dos fornecedores que queiram participar do
processo de desenvolvimento. O fornecedor no tem que pagar pelas horas de
permanncia dos membros do BP em sua sede, mas responsvel pelo custo das
ferramentas e materiais utilizados nas melhorias, que na maioria dos casos so muito
pequenos. Os fornecedores tambm devem garantir que no demitiro nenhum
funcionrio em funo das melhorias criadas e facilitar o acesso a estrutura de
informaes e tecnologia da empresa.
Os autores Macduffie e Helper (1997) apresentam algumas lies aprendidas no
processo de desenvolvimento de fornecedores obtidos atravs do BP:
1. Estruturar o processo de aprendizado de maneira que o conhecimento
seja mais fcil de ser absorvido: A Honda evita procedimentos que sejam difceis de
ser transferidos para seus fornecedores. Primeiro, o conhecimento tcnico transmitido
deve ser concreto, como a reorganizao de linhas de produo. Segundo, as solues
desenvolvidas devem ser altamente confiveis e devem gerar melhorias nas operaes
do fornecedor, o que refora o incentivo para que continue no programa. Terceiro, a
padronizao do processo frequentemente alcanvel e incentivada como uma parte
do clico do melhoramento contnuo que altera perodos de padronizao com perodos
de experimentao. Quarto, iniciar os processos atravs de projetos pilotos facilita o
processo de disseminao e minimizam a resistncia as mudanas.
2. Escolher cuidadosamente o fornecedor tendo em vista sua capacidade de
absorver e identificar o conhecimento recebido: Esta escolha segue alguns critrios
como: grande motivao para aprender, manter suas operaes acessveis e
transparentes e o comprometimento em no demitir funcionrios. H ainda outros dois
critrios para a seleo fornecedores: aqueles que tm problemas de desempenho
mesmo depois que a empresa j tenha os informado e fornecedores que tenham
demonstrado grande capacidade em algumas reas que a Honda valorize e atitudes
positivas em aprender e desenvolver-se de acordo com as necessidades da empresa.
3. Formar fornecedores auto suficientes: gerenciar o processo de
desenvolvimento minimizando a relao de dependncia, de modo que o fornecedor
torne-se rapidamente auto suficiente. Evitar que o fornecedor considere o apoio
recebido como uma prestao de servios reduzindo o incentivo a conduzir o processo
por si s.
4. Balancear comportamentos de aprendizagem e monitoramento: empresas
que querem melhorias de seus fornecedores devem balancear o monitoramento de
desempenho enquanto os incentiva a desenvolver novas habilidades.
5. No preocupar-se com o uso do conhecimento adquirido para processos
de outros clientes: no preciso preocupar-se com a possibilidade do fornecedor
replicar as melhorias recebidas para produtos que so fornecidos para outros clientes.
Esta uma iniciativa que pode trazer benefcios para o fornecedor, ajud-lo a alcanar
produtividade em operaes no diretamente relacionadas ao cliente que o desenvolveu
e uma importante estratgia para tornar o fornecedor auto suficiente.

3.3 Modelo de desenvolvimento de fornecedores da Boeing

Phelps et al (2004) prope uma metodologia para o desenvolvimento de uma
cadeia de suprimentos enxuta, que dividi-se em quatro fases, na qual uma empresa lder
assume a governana e mantm foco em trabalhar estreitamente com os fornecedores
principais (de primeiro segundo e terceiro nvel) da cadeia de suprimentos.
Conforme os autores h dois motivos pelos quais a implantao do Lean na
cadeia de suprimentos diferencia-se da implantao em uma nica empresa: maior
complexidade e independncia das empresas.
A seguir sero detalhadas as quatro etapas do modelo sugerido pelos autores.

3.3.1 Selecionar a cadeia alvo

Esta fase tem o objetivo de decidir quais fornecedores da cadeia de suprimentos
formaro o foco dos esforos. Esta escolha tem fundamental importncia para o sucesso
do desenvolvimento de fornecedores Lean na cadeia de suprimentos. Esta fase
compreende seis atividades bsicas:
1. Identificar o sistema/produto e objetivos de performance associados que
criam o contexto de nvel mais alto para alcanar a otimizao;
2. Determinar uma lista de candidatos do primeiro nvel;
3. Selecionar o fornecedor de primeiro nvel e o problema alvo;
4. Definir os objetivos de desempenho que criaro o contexto especfico para
otimizar o desempenho para a cadeia de suprimentos escolhida;
5. Documentar o restante da cadeia de suprimentos;
6. Selecionar o conjunto de fornecedores que iro fornecer a maior
oportunidade para atingir os objetivos de desempenho.
Nesta fase escolhem-se fornecedores mais problemticos que representam a
maior mudana e que estejam comprometidos no desenvolvimento da cadeia de
suprimentos enxuta. Metas de desempenho mensurveis que so identificados para o
fluxo de valor em cada nvel da cadeia e de cada participante na cadeia, devem ser
estabelecidas.
Conforme os autores na seleo dos fornecedores os seguintes aspectos devem
ser levados em considerao:
- Selecionando cuidadosamente as empresas com maior interesse tm-se maior
probabilidade de sucesso;
- O desenvolvimento de uma cadeia de suprimentos enxuta deve ser definido
atravs de uma srie de metas de desempenho mensurveis que so definidas desde o
incio do projeto;
- Inicialmente importante trabalhar com poucos produtos de menor
complexidade e na medida que vai se ganhando experincia avanar para uma maior
gama de produtos fornecidos.
- Dependendo dos recursos que o fornecedor dispe este poder conduzir seus
prprios projetos na cadeia de suprimentos enxuto, at mesmo internamente em sua
empresa.
- importante o que os fornecedores selecionados j tenham conhecimento ou
implantado o Lean dentro de suas organizaes, pois as experincias positivas j
alcanadas servem de estmulo para o trabalho.
 - O fornecedor selecionado deve ter vontade e comprometimento de trabalhar no
desenvolvimento da cadeia de suprimentos enxuta, podendo aplicar estes conceitos a
seus fornecedores tambm.
Para selecionar o conjunto de fornecedores dos prximos nveis, necessrio
repetir o mesmo processo de seleo, determinando os principais a serem trabalhados.
Trata-se de compreender e selecionar os principais fornecedores contribuintes para o
foco escolhido.

3.3.2 Avaliar o estado atual da cadeia

Na segunda etapa avalia-se o estado atual da cadeia de suprimentos utilizando a
ferramenta de mapeamento do fluxo do valor (ROTHER e SHOOK, 2003), atravs de
uma viso macro da cadeia. Com dados condensados, aliado a construo de um grfico
de Gannt, a partir dos dados individuais coletados no mapeamento de cada nvel de
fornecedores, realizado um mapeamento da cadeia de suprimentos, mostrando como
os componentes so fabricados e montados e quais as oportunidades de melhoria. As
atividades que compreende esta fase so:
1. Avaliar o fornecedor de primeiro nvel, incluindo as linhas bases de
desempenho;
2. Avaliar a empresa-lder, incluindo as linhas bases de desempenho;
3. Reunir os fornecedores para explicar o processo e obter o aceite de entrada
no projeto;
4. Treinar os demais fornecedores;
5. Avaliar os fornecedores dos prximos nveis, incluindo as linhas bases de
desempenho;
6. Desenvolver a viso macro da cadeia de suprimentos.
Nesta fase a seleo de peas/produtos chaves para iniciar o mapeamento
fundamental. Muitas vezes atravs de um nico produto possvel identificar
oportunidades que podem ser levados em considerao para melhorias gerais. Focando
em partes especficas possvel compreender o que est acontecendo na cadeia de
suprimentos como um todo.
Tanto os fornecedores de primeiro quanto de segundo nvel vo interagir entre si
e com a empresa lder da rede para identificar melhorias, podendo contribuir com novas
vises dentro das empresas parceiras.
Dentro de cada nvel da cadeia deve-se compor uma equipe de avaliao do
projeto contendo pelo menos um representante do maior nvel. Aps concluir a
avaliao dos fornecedores de primeiro nvel realiza-se uma primeira reunio com todos
os demais fornecedores para apresentao da viso geral do projeto, informando o que
acontecer ao grupo como um todo com as necessidades de mudanas identificadas at
ento.
Recomendas-se que este encontro seja na sede do fornecedor de primeiro nvel,
pois enfatiza o comprometimento do fornecedor para tornar a cadeia Lean o que
tambm incentiva fornecedores de segundo e terceiro nvel.

3.3.3 Determinar a forma de avanar para o estado futuro

Na terceira fase do projeto, o objetivo principal desenvolver um consenso
sobre a viso do mapa do estado futuro entre todos os integrantes na cadeia. Nesta fase
tambm preciso priorizar melhorias e determinar quais projetos cada fornecedor vai
conduzir. As quatro atividades desta fase esto descritas na sequncia:
1. Desenhar o estado futuro;
2. Desenvolver uma lista de oportunidades de melhoria;
 3. Avaliar as oportunidades em relao aos objetivos de desempenho;
4. Reunir os fornecedores da cadeia de suprimentos para apresentar a
contribuio de cada empresa para os resultados e determinar quais projetos
sero implementados.
Realiza-se um segundo encontro no qual se revisa o que foi feito at ento,
apresenta-se o status individual das empresas, revisa-se o macro mapa estado atual,
revisa-se o esboo do mapa do estado futuro, relembram-se oportunidades da cadeia de
suprimentos, so esclarecidas questes relacionadas com os projetos propostos,
selecionam-se projetos prioritrios potenciais suscetveis de implantao no estado
futuro e alocam-se os participantes para cada projeto.

3.3.4 Implementar as mudanas

Na etapa final, avana-se com os projetos de melhoria selecionados da cadeia de
suprimentos para implementao da mudana, para que a cadeia mova-se do estado
atual para o estado futuro. Phelps et al (2004) ressaltam a necessidade de planejar a
execuo dos projetos e mensurar seus resultados. As quatro atividades que
compreendem esta fase so as seguintes:
1. Planejar os projetos de melhorias;
2. Executar os projetos;
3. Mensurar, documentar as melhorias e comparar os objetivos de desempenho;
4. Reunir os fornecedores da cadeia de suprimentos para apresentar os
resultados alcanados e comemor-los e definir o mapa para continuar
perseguindo novas melhorias.
Os autores tambm apontam a importncia de atentar-se para armadilhas
potenciais que so observadas em um ambiente de projetos mltiplas empresas, o que
exige um gerenciamento de projetos vigoroso e compromisso dos participantes. Assim
cada equipe de avaliao do projeto de cada nvel deve ter um lder responsvel pelas
tarefas de gesto de projetos.
A participao de algum de fora do projeto que tendo outra viso, cria a
possibilidade de enriquecer os resultados com novas idias e sugestes, e pessoas certas
que tenham conhecimentos tcnicos e habilidades envolvidas nas reunies de melhoria
de planejamento e demais partes do projeto, outra recomendao dos autores.
Finalmente, realiza-se o terceiro encontro onde os participantes apresentam
melhorias que tenham alcanado e apresentam planos para continuidade das melhorias
futuras.

3.5 Modelo de desenvolvimento de fornecedores de Wincel

Wincel (2004) sugere um modelo para o desenvolvimento de fornecedores
abordando o gerenciamento da cadeia de suprimentos com maior abrangncia, dando
nfase na gerao de lucros atravs da administrao estratgica da aquisio de
materiais. Atua no gerenciamento da cadeia de suprimentos considerando a existncia
de um ambiente de crise nas empresas, e aborda que o desenvolvimento de fornecedores
atua como uma estratgia para reduzir custos de compra de materiais.
Seu modelo exemplificado pela Figura 2 e composto por cinco fases:
1. Times de aquisio;
2. Benchmarking de preo;
3. Melhorias de processo de curto prazo;
4. Anlise de Valor e Engenharia de Valor;
5. Manufatura Enxuta.
 Figura 2: Modelo de desenvolvimento de fornecedores e gesto da cadeia de suprimentos
Fonte: Adaptado de Wincel (2004)
As fases iniciais (trs primeiras) se caracterizam atravs de Kaikaku (mudanas
radicais) enquanto que as fases finais (duas ltimas), se caracterizam atravs do Kaizen
(melhoria contnua).

3.5.1 Fase I - Formao do Grupo de Compras

Nesta fase forma-se um grupo de compras, formado por um especialista em
compras, um especialista em desenvolvimento de fornecedores ou engenheiro da
qualidade, podendo contar ainda com engenheiros de produto, de manuteno e gerentes
de produo. Este grupo ter a responsabilidade de identificar e corrigir os problemas
que ocorrem na gesto da cadeia de suprimentos, no que diz respeito a compra de
materiais.

3.5.2 Fase II - Benchmarking de Preo

O benchmarking de preo uma estratgia estruturada para avaliar o que tem
ocorrido no mercado desde a primeira compra do produto. Esta prtica utiliza
ferramentas como anlise de mercado, ferramentas de estimativa de custos e anlise de
projeto/manufatura para identificar o preo justo do produto no mercado.
Para compor o benchmarking de preo so considerados fatores como: custos
alvo (preos que o cliente pode pagar para atingir lucratividade), estimativas de custos
baseados no projeto/manufatura e informaes oriundas do mercado como inflao e
preos de commodities.

3.5.3 Fase III - Melhorias de Processo de Curto Prazo

Aps definir o custo alvo, realizam-se melhorias nos processos de suprimentos
em curto espao de tempo, que so realizados atravs de Workshops Kaizen.
Primeiramente realizado um planejamento dos Workshops onde definida uma
lista de potenciais fornecedores para participar do evento e desenvolvido um
cronograma de atividades. O Workshop Kaizen tem durao de uma semana em cada
fornecedor selecionado e tem por objetivo melhorar o desempenho do fornecedor com
aes rpidas entre a empresa-cliente e o fornecedor. O Workshop finalizado com a
elaborao de um relatrio das aes implantadas e melhorias alcanadas atravs dos
contratos com o fornecedor, tendo base em redues de custo.

3.5.4 Fase IV - Anlise de Valor e Engenharia de Valor

Esta fase voltada ao desenvolvimento de produtos do fornecedor. So
utilizadas as tcnicas de anlise de valor que geralmente se refere a refinamentos nos
projetos j existentes, e a engenharia de valor que explora melhorias em novos projetos.
3.5.5 Fase V - Manufatura Enxuta
A viso para o processo de implantao do Lean com fornecedores de Wincel
(2004) a seguinte: recomenda iniciar o processo com um nmero limitado de
fornecedores atravs de um projeto piloto que englobe componentes complexos e de
alto valor. Este processo est dividido em trs fases principais, detalhadas na sequncia.

3.5.5.1 Desenvolvimento do planejamento

A fase de desenvolvimento do planejamento dividida em trs estgios e tem
durao prevista de trs meses.
O primeiro estgio inclui o treinamento do fornecedor em aspectos ainda
desconhecidos do Lean como definies, filosofia Lean, medidas e mtodos de
melhorias. So realizados brainstorming sobre alteraes necessrias, definio de
prioridades e de esforos de implementao. Este estgio ainda inclui a programao de
manuteno e de instalaes e equipamentos para as mudanas eventuais, ordenando
equipamentos e insumos necessrios para iniciar a implantao.
O segundo estgio consiste no acompanhamento da evoluo dos projetos
implantados: avaliam-se os efeitos das mudanas, melhoram as idias iniciais e
priorizam-se assuntos com o apoio dos facilitadores Lean que estaro presentes no
fornecedor. Por fim, no terceiro estgio, a equipe do fornecedor mensura os resultados
obtidos.

3.5.5.2 Execuo do planejamento

Nesta fase o fornecedor assume a liderana da implementao Lean. Esta etapa
tambm est dividida em trs estgios e tem previso de durao de nove meses.
O primeiro estgio caracteriza-se pelo trmino da implantao dos primeiros
projetos no processo escolhido como piloto. Este o ponto em que o fornecedor comea
a liderar os esforos para a implementao do Lean. Os ganhos de eficincia so
continuamente medidos e traduzidas em melhoria nos custos.
No segundo estgio fornecedor conclui a implementao inicial das prticas
Lean do processo-alvo (linha ou processo piloto) e procura aplicar os princpios e idias
aprendidas em outros processos. O fornecedor apresentar a reduo de custos obtidos a
fbrica (comprador), e estes sero medidos e verificados.
E finalmente no terceiro estgio, o fornecedor expande os conceitos para
processos similares e comea a aplic-los em outras linhas e processos, podendo incluir
tanto processos administrativos como de manufatura.

3.5.5.3 Aprendizado e verificao dos resultados

Por fim, na terceira fase, o autor prope a realizao de reunies entre as
empresas para reviso formal dos resultados alcanados. A reviso feita por um grupo
de gesto multifuncional que normalmente interagem com o fornecedor incluindo
tambm planos detalhados para aes futuras.

4 Proposta para o Desenvolvimento de Fornecedores Lean

A proposta para o desenvolvimento de fornecedores (DF) tem como objetivo
promover a melhoria da competncia das empresas cliente e fornecedor da cadeia de
suprimentos atravs de parcerias e cumprimento de objetivos. O princpio geral do
modelo a transferncia gradativa dos conceitos enxutos para os fornecedores,
transformando ambas as empresas, tanto cliente quanto a fornecedora para que
dominem e detenham as prticas Lean, e mantenham parceria de longo prazo.
 Este modelo proposto divide-se em duas fases principais: desenvolvimento de
fornecedor na empresa cliente e desenvolvimento de fornecedor na empresa
fornecedora, detalhadas a seguir.

4.1 Implantao do desenvolvimento de fornecedor na empresa cliente

comum apesar de no ser regra no processo de desenvolvimento de
fornecedores, que a empresa cliente seja uma empresa que j est mais desenvolvida em
vrios processos em relao a seus fornecedores, atravs de prticas Lean j
estruturadas tanto na manufatura como na cadeia de suprimentos. Porm este modelo
no se restringe a empresas que j estejam com um processo estvel. possvel utiliz-
lo em qualquer empresa independente do grau de conhecimento das prticas Lean e da
experincia em desenvolver fornecedores.
Esta fase dividi-se em seis etapas e exemplificada atravs da Figura 3.

Conscientizao do potencial
estratgico de DF

FIM

NO
Benefcios Planejamento

SIM
SIM

Aceite do
NO fornecedor
Departamen-
Criar departamento to formal de
de DF DF NO

SIM Visita fornecedor

Profissionais SIM
capacitados Seleo de
fornecedores

NO Capacitar
profissionais

Figura 3: Fluxograma da fase I do modelo de implantao do desenvolvimento de fornecedores

Fonte: O autor
1. Conscientizao: nessa etapa existem alto envolvimento e comprometimento
da alta administrao, pois se identificam quais os pontos estratgicos da empresa que
precisam ser melhorados e que tm ligao direta com os fornecedores, no que diz
respeito a melhoria da qualidade, pontualidade na entrega, desenvolvimento de produto
e redues de preos que eventualmente podem ocorrer.
 2. Criao de um departamento especfico: a empresa deve ter pessoas
envolvidas full time no processo de desenvolvimento de fornecedores. A determinao
de um departamento responsvel pelo desenvolvimento de fornecedores importante,
pois em alguns momentos, a falta de tempo e as inmeras atribuies dos profissionais
da empresa podem causar dificuldades e atrasos no projeto. Estes profissionais a
princpio podem ser pessoas da empresa que estejam dispostas a sarem de seus
departamentos atuais e formarem um novo grupo que vai liderar o desenvolvimento de
fornecedores permanentemente, podendo tambm ser composto por novos
colaboradores. Nesse sentido, importante que desde o momento em que a alta
administrao compromete-se com a iniciativa de desenvolvimento de fornecedores,
dimensionando a participao dos profissionais da empresa, assegure agenda suficiente
para atender as demandas que inevitavelmente o projeto ir trazer. Os membros que
compe o departamento de desenvolvimento de fornecedores devem possuir algumas
competncias chaves como conhecimento tcnico e experincia em Lean e j ter
trabalhado em algum projeto relacionado ao desenvolvimento de fornecedores. Caso
isso no seja possvel com os profissionais existentes na empresa necessrio trein-los.
3. Capacitao Tcnica: a empresa cliente deve possuir competncias
necessrias suficientemente estabelecidas para aplicar um plano de desenvolvimento
que apresente bons resultados atravs das parcerias entre cliente-fornecedor. A
capacitao tcnica refere-se a transferncia de aprendizado e treinamento aos membros
do departamento de desenvolvimento de fornecedores. Este treinamento deve ocorrer
mesmo que estejam presentes no grupo pessoas que j tenham experincia em Lean e no
desenvolvimento de fornecedores. Essa competncia tcnica dos membros do
departamento de fornecedores essencial, pois sero estes membros que estaro
multiplicando esses conceitos atravs de treinamentos aos fornecedores que sero
desenvolvidos.
4. Seleo de fornecedores: a seleo de fornecedores deve ocorrer em paralelo
com os pontos estratgicos identificados na etapa de conscientizao desta fase.
preciso priorizar fornecedores que representem maiores resultados e que estejam
comprometidos a serem desenvolvidos de forma a contribuir com a disponibilizao de
informaes de seu processo produtivo e de sua cadeia de suprimentos. Os fornecedores
tambm podem ser escolhidos por estar apresentando dificuldades em alguns de seus
processos e operaes, por seu nvel tecnolgico, seu percentual de participao, pela
parcela de faturamento e volume de vendas, pela localizao geogrfica ou pela
dificuldade de acompanhar continuamente o fornecedor no estabelecimento de
parcerias.
5. Contato com o fornecedor: este contato deve se realizado atravs de uma
visita formal e tem como finalidade informar ao fornecedor que ele foi selecionado,
expor a viso da empresa compradora, informar quais processos apresentam
necessidade de melhorias, expor objetivos e expectativas em relao ao
desenvolvimento do fornecedor e confirmar seu aceite para participar das
implementaes de melhorias.
6. Planejamento: como o desenvolvimento de fornecedores pode atuar em
diferentes situaes: manufatura, desenvolvimento de produtos, qualidade, entrega,
logstica, etc., necessrio fazer um planejamento de como ser atuado em cada um
desses tpicos, ou se em todos os itens de uma nica vez, quais membros do
departamento de fornecedores sero envolvidos no desenvolvimento do fornecedor
escolhido, determinao de cronograma das atividades, definio dos indicadores de
desempenho que sero atribudos para o fornecedor no seu processo de
desenvolvimento, o modo como ser dado retorno ao fornecedor sobre se desempenho e
as formas como sero tratados casos especficos de fornecedores que no estejam
evoluindo de conforme o estabelecido.
Na prxima seo apresentada a segunda parte do modelo, que se foca na
empresa fornecedora.

4.2 Implantao do desenvolvimento de fornecedor na empresa fornecedora

Aps a estruturao na empresa cliente, criando uma base slida de apoio para
os fornecedores, parte-se para os trabalhos na empresa fornecedora. Esta fase dividi-se
em nove etapas e exemplificada atravs da Figura 4.

Capacitao Tcnica Definio de Mapeamento do

responsveis Fluxo do Valor

Execuo Planejamento Seleo de Projetos

Divulgao dos Avaliao do

Resultados Fornecedor

NO Alcanou SIM Certificao

objetivos

Figura 4: Fluxograma da fase II do modelo de implantao do desenvolvimento de fornecedores

Fonte: O autor
1. Capacitao Tcnica: assim como a empresa compradora foi capacitada, a
empresa fornecedora, que j pode ou no estar familiarizada com o Lean, tambm
precisa ser treinada para que seja criado um nivelamento e disseminao do
conhecimento, visto que as empresas iro trabalhar juntas e diretamente nas propostas
de melhorias identificadas na fase 1. A princpio os treinamentos sero tericos e
realizados com pessoas diretamente ligadas aos processos nos quais sero realizados os
projetos. Tambm sero conduzidas visitas ao cho de fbrica, para que o que foi
apresentado no treinamento possa ser identificado na prtica.
2. Definio de responsveis: preciso definir os responsveis pela conduo
do projeto de desenvolvimento na empresa fornecedora. O ideal a criao de um
ncleo ou departamento especfico, como o criado na fase 1 para a empresa cliente.
Caso isso no for possvel, assume-se a formao de uma equipe interdepartamental que
se rene diariamente para tratar dos assuntos do projeto.
3. Mapeamento do Fluxo de Valor: essa etapa considerada como o processo
no qual a empresa cliente examina cuidadosamente o que realmente ocorre na cadeia
produtiva do fornecedor. Os procedimentos para conduo do mapeamento do fluxo de
valor so baseados em Rother e Shook (2003). Nesta etapa tambm se procura conhecer
melhor aspectos inerentes ao perfil do fornecedor, j que muitas vezes o nico contato
direto em suas instalaes deu-se no momento da visita do contrato inicial e a empresa
cliente no conhece realmente os aspectos importantes que podem influenciar no
desenvolvimento do fornecedor tanto positiva como negativamente e ainda, pode ser
que a percepo da empresa cliente no reflete a real situao do fornecedor. Alm da
identificao dos aspectos que o mapeamento do fluxo de valor tradicionalmente
apresenta, importante compreender o processo global do fornecedor, o que inclui
identificar seu sistema de qualidade, as tecnologias que utiliza, suas especialidades do
ponto de vista de processos e componentes, seu foco entre as dimenses custo, entrega e
qualidade. Esta rotina muito importante, pois a medida que a empresa conhece os
problemas, as dificuldades, as potencialidades, pontos fortes e fracos do fornecedor, tem
subsdios que auxiliam na tomada de decises futuras, que podem apresentar melhores
retornos tanto para a empresa quanto para a fornecedora.
4. Seleo de projetos: nessa etapa so selecionados os projetos que sero
executados. dado prioridade a projetos que apresentam resultados a curto prazo que
incentivam a continuidade dos prximos trabalhos.
5. Planejamento: esta etapa compreende o planejamento das atividades que
sero realizadas em conjunto com a empresa cliente e a empresa fornecedora. Mediante
a seleo dos projetos, necessrio viabilizar prazos, e responsabilidades de cada
empresa, definir como sero conduzidas as atividades e estabelecer cronogramas. Como
o modelo de desenvolvimento de fornecedores pode atuar em vrias reas j citadas
anteriormente como manufatura, desenvolvimento de produtos, qualidade, entrega,
logstica, etc., o tempo da execuo pode variar de rea para rea e de fornecedor para
fornecedor.
6. Execuo: a implantao da melhoria realizada com o apoio da empresa
cliente, e dos profissionais do departamento de desenvolvimento de fornecedores. Neste
momento os profissionais da empresa cliente podem alocar-se diretamente na sede da
empresa fornecedora para execuo dos trabalhos.
7. Divulgao dos resultados: a divulgao dos resultados ocorre parcialmente
toda semana durante a execuo das atividades e no final do projeto em uma reunio
formal na sede do fornecedor onde so apresentados os resultados alcanados de acordo
com os objetivos estipulados nas etapas 4 e 5 desta fase. Estes resultados so
apresentados pela prpria empresa fornecedora com o apoio a empresa cliente.
Posteriormente realizado um evento formal tambm realizado nas instalaes da
empresa fornecedora, conduzido pela empresa cliente, contando com a presena de
demais fornecedores, (candidatos a serem selecionados para desenvolvimento) para que
observem e se familiarizem com o desenvolvimento de fornecedores e vejam as prticas
aplicadas nas instalaes da empresa. Essa uma oportunidade para os fornecedores
tambm fazer comparaes com seus processos e verificar o que o projeto atual tem a
contribuir para seu futuro desenvolvimento.
8. Avaliao do fornecedor: compreende tanto a avaliao dos resultados
obtidos na etapa anterior quanto a avaliao do comprometimento do fornecedor, dos
esforos despendidos para alcanar os objetivos do projeto. Dependendo dos resultados
desta avaliao tambm pode-se chegar ao ponto de suspender o desenvolvimento do
fornecedor o que vai depender de sua baixa capacidade de responder proativamente ou
ainda da obteno de resultados inexpressivos. Essa avaliao realizada levando em
considerao os aspectos identificados na etapa 3 desta fase que varia de fornecedor
para fornecedor.
9. Certificao do fornecedor: a medida que o fornecedor vai evoluindo,
apresentando resultados positivos e buscando melhorar os negativos, so emitidos
certificados para o processo que foi desenvolvido, o que garante que os materiais ou
servios fornecidos esto de acordo com os padres estabelecidos pela empresa cliente.
A certificao final composta por um conjunto de avaliaes do fornecedor que
compreende a participao de vrios projetos. A medida que o fornecedor alcana os
objetivos do projeto, ele recebe certificao e parte-se para seleo de um novo projeto,
caso os objetivos no sejam alcanados o fornecedor capacitado novamente e em
conjunto com a empresa cliente e repete todo o ciclo da fase 2 do modelo, conforme
apresentado na Figura 4.

5 Concluses e Consideraes Finais

O desenvolvimento de fornecedores e sua aproximao com a empresa cliente
visa construir estratgias comuns, que sejam condizentes com a realidade dos
fornecedores, mapeando problemas especficos em sua manufatura e gesto. Assim cria-
se uma grande oportunidade para as empresas obterem melhorias em diferentes reas de
atuao, aumentar sua competitividade e estender os ganhos para toda a cadeia.
So muitas as vantagens do processo de desenvolvimento de fornecedores dentre
as quais destacam-se: a empresa cliente conhecer melhor seus fornecedores,
aprimoramento de prticas executadas pelos fornecedores apresentando resultados tanto
para o fornecedor quanto para sua empresa, especializao da empresa cliente no
quesito desenvolvimento de fornecedores trazendo experincias que podem ser
aplicadas at mesmo dentro de suas instalaes e ampliadas a outros fornecedores,
estreitamento das relaes e compartilhamento de informaes que auxiliam no
andamento do negcio de ambas as empresas facilitando projetos futuros, dentre outras.
O modelo proposto um modelo que busca primeiramente preparar a empresa
cliente para que atue no desenvolvimento do fornecedor atravs da criao de um
ncleo especfico com capacitao tcnica para esta atividade, podendo ser utilizado
tanto por empresas que j tenham conhecimento da estratgia Lean quanto empresas que
no tenham. Em um segundo momento, o modelo analisa os processos da empresa
fornecedora, repassa a capacitao tcnica necessria para nivelamento de
conhecimento e avalia a evoluo do fornecedor no processo de desenvolvimento,
estimulando-o a conduzir novos projetos de melhorias atravs de certificaes emitidas
pela empresa cliente.
Como sugesto para trabalhos futuros prope-se a continuidade deste trabalho,
atravs da validao qualitativa do modelo com aplicao em empresas que estejam
desenvolvendo seus fornecedores. Sugere-se tambm que as melhorias obtidas junto aos
fornecedores sejam quantificadas monetariamente para revelar o retorno sobre o
investimentos realizados.

6 Referncias

DYER, J. NOBEOKA, K. Creating and Managing a High Performance Knowledge-

Sharing Network: The Toyota Case. The International Motor Vehicle Program at
Massachusets Institute of Technology, 1998. 40 p.
DYER, J. H; NOBEOKA, K. Creating and managing a high-performance knowledge-
sharing network: The Toyota case. Strategic Management Journal. v. 21, n. 3, p. 345-
367, 2000.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 5.ed. So Paulo: Atlas, 2010.
HUMPHREYS, P. K.; SHIU, W.K.; CHAN, F.T.S. Collaborative Buyer-Supplier
Relationships in Hong Kong Manufacturing Firms. Supply Chain Management: An
International Journal. v. 6, n. 4, p. 152-162, 2001.
LAMMING, R. Squaring lean supply with supply chain management. International
Journal of Operations & Production Management. v. 16, n. 2 p. 183-196, 1996.
LIMA, M. L. S. C; ZAWISLAK, P. A. A produo enxuta como fator diferencial na
capacidade de fornecimento de PMEs. Revista Gesto e Produo. v. 13, n. 2, p.57-69,
2003.
MIGUEL, P. A. C.; FLEURY, A.; MELLO, C. H. P. Metodologia da Pesquisa em
engenharia de produo e gesto de operaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
MACDUFFIE, J. P.; HELPER, S. Creating lean suppliers: Diffusing lean production
through the supply chain. California Management Review, v. 39, n. 4, 1997.
MODI, S. B.; MABERT, V. A. Supplier development: Improving supplier performance
through knowledge transfer. Journal of Operations Management. v. 25, p. 42-64,
2007.
PHELPS, T.; SMITH, M.; HOENES, T. Building a Lean Supply Chain.
Manufacturing Engineering. v. 132, n. 5, p. 107-116, 2004.
ROTHER, M.; SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar. Mapeando fluxo de valor para
agregar valor e eliminar o desperdcio. So Paulo: Lean Institute Brasil, 2003.
WOMACK, J. P. JONES, D. T.; ROOS, D. A Mquina que Mudou o Mundo. Rio de
Janeiro: Campus, 1992
WINCEL, J. P. Lean Supply Chain Management: A Handbook for Stategic
Procurement. Productivity Press, 2004.