Psicologia: Reflex�o e Cr�tica, 2004, 17(3), pp.

435-446�435� Avalia��o do Sistema de Treinamento e Desenvolvimento� em Empresas Paulistas de M�dio e Grande Porte� Keli Cristina de Lara Campos12� Ana L�cia Jancovic Barduchi� Daniela Giallucca Marques� K�tia Perez Ramos� L�gia Angeli Dias dos Santos� Tatiana Janine Becker� Universidade S�o Francisco, Itatiba/SP� Resumo� Atualmente a aprendizagem no trabalho vem sendo cada vez mais relevante, fato que leva ao investimento em treinamento. O presente� trabalho objetivou avaliar este sistema e para tanto participaram 300 empresas do Estado de S�o Paulo com mais de 100 funcion�rios.� Os instrumentos, enviados por correio, foram devolvidos em at� 60 dias. Os resultados indicam pouco controle dos gastos em� Treinamento, visto que 44,67% das empresas n�o t�m conhecimento do valor investido nesta �rea. 70,33% das organiza��es relatam� analisar sistematicamente as necessidades de Treinamento, enquanto 73,67% controlam a efici�ncia do mesmo. A maneira de controle� mais utilizada � o feedback informal (50,33%). As futuras necessidades de Treinamento se encontram nas �reas de administra��o de� neg�cios e estrat�gia (12,22%) e de gerenciamento de pessoal e supervis�o (11,78%). Apesar de muitas empresas detectarem a� necessidade da aprendizagem de novas habilidades, os recursos investidos em Treinamento ainda s�o pouco sistematizados e requerem� maior aten��o.� Palavras-chave: Recursos humanos; treinamento e desenvolvimento; empresas paulistas.� Assesment of� the Training and Development System in Medium and Large Companies from the State of� S�o Paulo� Abstract� Nowadays work learning is becoming more and more relevant, a fact that leads to training investiments. This research aimed to� evaluate this system and to do so 300 companies from Sao Paulo state with more than 100 employees were investigated. The� questionnaires have been sent by mail and returned in 60 days, the maximum. The results show little control in training expenses,� since 44,67% of the companies do not know the amount spent in training; 70,33% of the companies confirm that they systematically� analyze the training needs, while 73,67% control the efficiency of training. The most used way of controlling training is informal� feedback (50,33%). Future needs of training are located in the business administration and strategy areas, (12,22%), personnel� management and supervision (11,78%). Although many companies have recognized the need of learning new abilities, the resources� invested in training are not enough systematized enough, then requesting more attention.� Keywords: Human resources; system of training and development; companies from the state of S�o Paulo.�

Para Chiavenato (1996), as empresas s�o fundamentalmente� constitu�das de intelig�ncia, algo que apenas as pessoas possuem,� e o capital somente ser� bem aplicado quando for inteligentemente� investido e administrado. Para tanto, a administra��o de recursos� humanos torna-se priorit�ria em rela��o � administra��o do capital� ou a qualquer outro recurso empresarial, como m�quinas,� equipamentos, instala��es, clientes, etc. As empresas bem-� sucedidas se deram conta disso e voltaram-se para seus� funcion�rios como os elementos alavancadores de resultados� dentro da organiza��o, descobrindo que todo investimento em� pessoas, quando bem feito, provoca retornos garantidos � empresa.� Chiavenato �lembra que o investimento gradativo no� 1 Apoio financeiro da FAPESP e Universidade S�o Francisco. Agradecimentos �s� empresas que participaram deste estudo.� 2 Endere�o para correspond�ncia:Universidade S�o Francisco, Rua Alexandre� Rodrigues Barbosa, 45, Itatiba, SP, 13251 900. Fone: (11) 78048103.� aperfei�oamento e treinamento de pessoal � o principal� desafio de Recursos Humanos (RH).� Todas as pol�ticas de recursos humanos, inclusive as de� treinamento, est�o subordinadas � filosofia empresarial e devem� ser dotadas da necess�ria flexibilidade, adaptando-se aos objetivos� organizacionais. Enquanto a filosofia da empresa � mais duradoura� e est�vel, as pol�ticas de recursos humanos s�o mais mut�veis e� dependem, dentre outros fatores, das rea��es do mercado, da� influ�ncia do Estado e das estabilidades pol�tica, econ�mica e� social do pa�s. Estes e outros aspectos relacionados ao plano� estrat�gico da empresa constituem um quadro de refer�ncia� para o levantamento e fixa��o de metas de recursos humanos,� particularmente, de treinamento e desenvolvimento de pessoal� (Carvalho & Nascimento, 1997).� Os principais objetivos do treinamento e desenvolvimento� de pessoal refletem as mudan�as econ�micas, tecnol�gicas e�

436�Keli Cristina de Lara Campos, Ana L�cia Jancovic Barduchi, Daniela Giallucca Marques, K�tia Perez Ramos, L�gia Angeli Dias dos Santos & Tatiana Janine Becker� sociais do mercado onde a empresa atua, exigindo a efetiva��o� de planos de forma��o profissional que sejam flex�veis, din�micos� e atualizados (Carvalho & Nascimento, 1997).� Neste sentido, Salas e Cannon-Bowers (2001), ao revisarem� as pesquisas sobre treinamento na Annual Review of� Psychology,� constataram que essa �rea de atua��o tem progredido� significativamente, tanto em termos da ci�ncia, quanto em pr�tica� de treinamento. Al�m disso, as recentes revis�es t�m� documentado a exist�ncia de teorias relacionadas a treinamento� e um grande aumento das pesquisas emp�ricas, especialmente� nos �ltimos 10 anos.� Atualmente o treinamento vem sendo utilizado pelas empresas� com o objetivo geral de desenvolver pessoas, tanto na� aprendizagem de novas habilidades quanto na amplia��o daquelas� j� existentes, uma vez que as press�es s�cio-culturais, tecnol�gicas,� econ�micas e pol�ticas direcionam as organiza��es� contempor�neas a se adaptarem �s exig�ncias que o mercado� imp�e, focando mais intensamente seu capital humano.� Garay (1997) relata que existem diferen�as significativas� entre qualifica��o e treinamento. A primeira poderia ser� definida com base no tempo de experi�ncia do trabalhador� e � adquirida de forma individual ou coletiva, tendo em� vista as exig�ncias do posto de trabalho; j� a segunda seria� um instrumento de conhecimento, favorecendo o saber tanto� te�rico, quanto pr�tico dos trabalhadores.� Como resumem Carvalho e Nascimento (1997), o treinamento� � um processo que auxilia o empregado a adquirir efici�ncia no� seu trabalho presente ou futuro, atrav�s de apropriados h�bitos� de pensamento, a��o, habilidades, conhecimentos e atitudes. Para� Magalh�es e Borges-Andrade (2001), o treinamento pode ser� visto como um instrumento administrativo de vital import�ncia� para o aumento da produtividade do trabalho, e tamb�m como� um fator de auto-satisfa��o do treinando, constituindo-se um� agente motivador comprovado. Abrange uma somat�ria de� atividades que v�o desde a aquisi��o de habilidade motriz at� o� desenvolvimento de um conhecimento t�cnico complexo,� incluindo tamb�m a assimila��o de novas atitudes, bem como� modifica��es de comportamentos em fun��o de problemas� sociais amplos.� Uma pesquisa realizada pelo Instituto de Administra��o da� Universidade de S�o Paulo para o Conselho Federal de M�o-� de-obra do Minist�rio do Trabalho, no per�odo de 1988/89,� constatou que muitas organiza��es realizam treinamento� enfocando-o como um momento de transmiss�o de id�ias,� conceitos e habilidades. O ideal seria conduzir o treinamento� como um processo de forma��o e aperfei�oamento profissional� (Ferreira, 1993).� Davis e Newstrom (1992) consideram que o treinamento� deve ser um processo cont�nuo, que prepare o indiv�duo em�

sua totalidade, uma vez que as mudan�as sociais s�o constantes� e o homem � o agente respons�vel pela implementa��o destas� mudan�as na sociedade. Tal afirma��o � ampliada por Salas e� Cannon-Bowers (2001) ao esclarecerem que as organiza��es� tiveram que mudar a vis�o de treinamento como algo separado� e sozinho, para um evento completamente integrado com as� estrat�gias da organiza��o.� Para Gil (1994) o treinamento nas organiza��es tem sido� desenvolvido com diferentes enfoques. Nas primeiras d�cadas� do s�culo XX, assumiu a forma de adestramento, visando os� aspectos f�sicos do trabalho . per�odo coincidente com a� hegemonia da Escola Cl�ssica de Administra��o. O homem n�o� era tido como um ser identificado com a organiza��o, mas que� essencialmente trabalhava em fun��o do dinheiro.� Com o aparecimento da Escola das Rela��es Humanas, o� treinamento passou a abranger aspectos psicossociais do indiv�duo,� visando a capacita��o dos trabalhadores para o desempenho das� tarefas, mas tamb�m com objetivos voltados para o� relacionamento interpessoal e sua integra��o organizacional.� Na �poca atual, considerada como a era da informa��o, em� que a tecnologia aliada � globaliza��o econ�mica decreta novas� formas de progresso e comunica��o, as empresas n�o t�m outra� alternativa a n�o ser empenharem-se nesta empreitada da� modernidade. Ent�o, as organiza��es, utilizando-se do� treinamento, programam-se com a finalidade de manter seus� funcion�rios a par das novas t�cnicas e conceitos que se alteram� constantemente (Bricchi,1998; Pastore, 1996).� A literatura demonstra que houve um aumento no� investimento em treinamentos. Recentemente, estimativas� sugerem que nos Estados Unidos os valores despendidos� giram em torno de 55,3 bilh�es a 200 bilh�es de d�lares� anualmente (Bassi & Van Buren 1999; Martocchio, 1998).� Salas e Cannon-Bowers (2001) acreditam que isto ocorra� pautado na cren�a de que os investimentos feitos em� treinamento podem ser justificados em termos de melhorias� organizacionais, aumento da produtividade, lucro, seguran�a,� redu��o de erros e aumento na participa��o de mercado.� Em contrapartida, Rocha (1998) coloca que raramente� percebe-se a aplica��o efetiva do conte�do transmitido num� treinamento. Vale lembrar que um estudo de Georgenson� (1982) estimava que somente 10% do que era gasto com� treinamento resultava na transfer�ncia dos conhecimentos� adquiridos para a situa��o de trabalho. Desde ent�o, outros� estudos t�m se preocupado em identificar quais s�o as� vari�veis contributivas para a efic�cia do treinamento.� Ferreira (1993), por exemplo, efetuou um trabalho� objetivando avaliar os benef�cios de um programa de� treinamento na �rea gerencial com 157 indiv�duos, os quais� ocupavam cargos gerenciais de uma empresa sediada na capital� e com unidades administrativas e operacionais no interior do� Estado de S�o Paulo.�

Os resultados da pesquisa mostraram que,� concomitantemente ao aperfei�oamento dos conhecimentos,� Psicologia: Reflex�o e Cr�tica, 2004, 17(3), pp.435-446�

Avalia��o do Sistema de Treinamento e Desenvolvimento em Empresas Paulistas de M�dio e Grande Porte�437� habilidades e atitudes por parte dos sujeitos, estes tamb�m tomaram� consci�ncia de seu papel na organiza��o, que por sua vez, requer� uma postura profissional, consciente e respons�vel. Entre os� benef�cios gerados para com a organiza��o est� o melhor� desempenho do gerente e de sua equipe, o que tamb�m� desencadeou motiva��o, satisfa��o e aproveitamento dos recursos� humanos � disposi��o deste colaborador. Tais eventos refletiram� em maior produtividade, agilidade no atendimento aos clientes e� melhor qualidade dos servi�os prestados.� Considerando a conseq��ncia do treinamento tanto para� as pessoas quanto para as organiza��es, Bricchi (1998) alerta� para alguns obst�culos que precisam ser ultrapassados a fim� de que o treinamento promova sucesso e satisfa��o a ambas� as partes engajadas na sua execu��o. Um deles concerne � resist�ncia individual � mudan�a j� que, por vezes, os� programas fixam-se nos aspectos t�cnicos, deixando quest�es� atitudinais � margem. Por exemplo, uma modifica��o na forma� de operar uma m�quina pressup�e mudan�as no manuseio,� comportamento e maneira de pensar, o que n�o acontece,� caso o colaborador n�o seja conscientizado do motivo de� tal circunst�ncia.� Para Bricchi (1998), as pessoas sofrem com o desconforto� ou inseguran�a gerados por fatores relacionados indiretamente� com o treinamento. Deste modo, para que o treinamento d� resultados n�o se pode abster da vontade do ser humano de� apreender, reciclar-se e mudar. Diante disto, a autora enfatiza� a import�ncia de atentar-se para pontos como as percep��es� do funcion�rio e da empresa quanto ao que precisa ser melhorado� que devem ser compat�veis; o funcion�rio deve ter potencial e� estar motivado para aprender, al�m de ter suas ansiedades e� medos detectados; os princ�pios e valores impl�citos no conte�do� devem ser praticados pelos superiores; o objetivo final a ser� atingido deve estar bem definido.� Com base na preocupa��o de manter seus funcion�rios� atualizados, adota-se uma vis�o sist�mica do treinamento,� mais preocupada com o contexto organizacional. Assim, o� treinamento se transforma num meio de suprir as car�ncias� dos indiv�duos em termos de conhecimentos, habilidades e� atitudes, para que possam desempenhar as tarefas necess�rias� ao alcance dos objetivos do indiv�duo e da organiza��o.� (Gil, 1994; Salas & Cannon-Bowers, 2001).� Decorrente do paradigma de modelo sist�mico conta-se� atualmente com mais teorias, modelos, resultados emp�ricos,� revis�es e meta-an�lises que contribuem para a realiza��o� de novos tipos de treinamento que incluem a��es de� aprendizagem, treinamento just-in-time, mentoring, coaching,� aprendizagem organizacional e outros que s�o comumente� explorados (Salas & Cannon-Bowers, 2001).� Na revis�o da literatura sobre treinamento, Salas e�

Cannon-Bowers (2001) delineiam as etapas necess�rias para� a realiza��o de um treinamento eficaz e os principais achados� referem-se a:� - Condi��es antecedentes ao treinamento (caracter�sticas� individuais, motiva��o para treinamento, pr�-condi��es� ambientais);� - M�todos de treinamento e estrat�gias instrucionais (Ex.:� aprendizagem espec�fica, tecnologia de ensino e treinamento a� dist�ncia, jogos e treinos baseados em simula��o, equipes de� treinamento); e� - Condi��es p�s-treinamento (avalia��o do treinamento e� transfer�ncia de treinamento- manuten��o e generaliza��o do� comportamento).� Diante disto, compreende-se que diversos fatores devem� ser considerados quando a quest�o do treinamento est� em� foco. Aten��o especial parece ser dada �s reais necessidades� de treinamento, uma vez que s�o de suma import�ncia para� o �xito dos seus resultados, ao mesmo tempo em que ainda� carecem de uma metodologia mais efetiva.� Segundo Salas e Cannon-Bowers (2001), uma poss�vel� estrat�gia envolveria a an�lise organizacional e da tarefa,� respondendo onde o treinamento � necess�rio, quais necessidades� precisam ser atingidas e quem o necessita, todavia, esta � uma� possibilidade que precisa ser melhor estudada.� Sob o ponto de vista de Rocha (1998), a identifica��o� correta das necessidades de treinamento e desenvolvimento� � crucial para que os objetivos sejam alcan�ados com �xito.� Muitos executivos utilizam esta a��o como estrat�gia de� motiva��o e, no entanto, sabe-se que influenciam no� desempenho pessoal outros aspectos tais como a falta de� feedback e, �s vezes, a vontade do pr�prio colaborador. Em outros� casos, o treinamento � empregado como fator punitivo ao� funcion�rio, � medida que este est� apresentando baixos �ndices� de produtividade e a empresa, por algum motivo, n�o quer ou� n�o pode demiti-lo. Em contrapartida, o treinamento, muitas� vezes, � considerado uma fuga ou at� mesmo lazer pelos� empregados, comprometendo sua assimila��o, tanto pela� desaten��o como pela falta de comprometimento.� O autor notifica ainda haver expectativas tanto da empresa� quanto do colaborador, que originam d�vidas e anseios frente� ao treinamento. Hoje, as organiza��es usufruem de diversas� t�cnicas com o intuito de fixar o que est� sendo ensinado aos� participantes do treinamento. Pressupondo que as pessoas t�m� caracter�sticas diferentes e assim, distintas capacidades de� abstra��o, � preciso salientar que a escolha da metodologia de� ensino passa, necessariamente, pelo conhecimento pr�vio do� perfil de cada participante. Ou, do contr�rio, corre-se o risco da� frustra��o de todos os envolvidos.� A pesquisa de Tannenbaum, Cannon-Bowers e Mathieu� (1993) revelou que as atividades que ocorrem antes do treinamento� fornecem um impacto sobre qu�o efetivo o treino poder� vir a� ser, al�m disso, � v�lido orientar-se por ao menos tr�s norteadores:� 1) o que os treinandos trazem para o treinamento; 2) vari�veis�

que engajam o aluno a participar das atividades; e 3) como o� Psicologia: Reflex�o e Cr�tica, 2004, 17(3), pp.435-446�

438�Keli Cristina de Lara Campos, Ana L�cia Jancovic Barduchi, Daniela Giallucca Marques, K�tia Perez Ramos, L�gia Angeli Dias dos Santos & Tatiana Janine Becker� treinamento pode ser preparado para maximizar a experi�ncia� de aprendizado.� Colquitt, LePine e Noe (2000) realizaram um estudo meta-� anal�tico sobre motiva��o para treinamento e sumarizaram a� literatura de 20 anos sobre o tema, seus antecedentes e sua� rela��o com os resultados de treinamento, incluindo� conhecimentos, aquisi��o de habilidades e transfer�ncia. Os� dados demonstram que os preditores da motiva��o para o� treinamento e seus poss�veis resultados incluem aspectos� individuais como locus de controle, consci�ncia, ansiedade,� idade, habilidade cognitiva, auto-efic�cia, envolvimento no� trabalho e aspectos situacionais como clima organizacional.� Esses dados trazem o desafio do desenvolvimento de� recursos instrucionais que considerem tais pontos para o� desenvolvimento de um ambiente de aprendizagem que seja� cada vez mais prop�cio aos treinandos. Os autores apontam� tamb�m que a fase de an�lise de necessidades de treinamento� (individuais e organizacionais) oferece informa��es� importantes que podem influenciar na motiva��o para o� treinamento e na aprendizagem, al�m disso, o uso de t�cnicas� que aumentam a efic�cia do treinando e enfatizam os� benef�cios do treinamento para o trabalho e para a carreira� exercem influ�ncia na auto-efic�cia e no envolvimento do� indiv�duo.� As estrat�gias instrucionais v�m recebendo maior aten��o� dos estudiosos e s�o definidas como o conjunto de� ferramentas (Ex.: an�lise de tarefas), m�todos (Ex.: simula��o)� e conte�do (Ex.: compet�ncias requeridas) que, quando� combinadas, criam um modelo instrucional (Salas & Cannon-� Bowers, 2001). As estrat�gias mais efetivas (ainda que n�o� exista um modelo �nico de aprendizagem) parecem basear-� se em quatro princ�pios b�sicos: 1) apresentam informa��es� e/ou conceitos relevantes para a aprendizagem; 2) apresentam� os conhecimentos e habilidades que devem ser aprendidos;� 3) criam oportunidade para os treinandos praticarem tais� habilidades; e 4) prov�em feedback para o treinando durante e� depois de suas pr�ticas.� Vale lembrar que, especialmente com o aux�lio da tecnologia,� os recursos instrucionais est�o muito mais avan�ados, contando� com ferramentas como v�deo confer�ncias, cursos on-line, internet,� educa��o � dist�ncia, simula��es e ambientes virtuais, jogos� baseados em computadores e outros que visam a otimizar a� aprendizagem e sua reten��o.� Outro ponto analisado diz respeito ao papel do treinador,� neste caso, Towler e Dipboye (2001) realizaram uma pesquisa� com 135 universit�rios e descobriram que a expressividade� e a organiza��o textual e de discurso do treinador facilitam a� recorda��o do conte�do e a conseq�ente resolu��o de problemas� por parte dos treinandos.�

Finalizando as etapas do treinamento, encontra-se a fun��o� de avalia��o e, neste sentido, Smith-Jentsch, Salas e Brannick� (2001) esclarecem que, al�m do suporte do l�der, o delineamento� do treinamento, as caracter�sticas do treinando, o contexto� organizacional e o clima da equipe s�o importantes preditores� no impacto dos resultados do treinamento (aprendizagem e� reten��o) e nas condi��es de transfer�ncia (generaliza��o e� manuten��o).� Na vis�o de Rabelo, Bresciani Filho e Oliveira (1995) a� avalia��o do treinamento � uma fase bastante importante, podendo� oferecer diversos benef�cios como: aux�lio na adequa��o do� treinamento com o plano estrat�gico da empresa; apoio no� rastreamento daqueles que foram treinados e dos que necessitam� de treinamento; identifica��o das barreiras que confrontam as� equipes e dificultam seu progresso; estabelecimento de crit�rios� para reconhecimento e recompensa dos participantes; e gera��o� de oportunidades para uma retroalimenta��o, objetivando a� melhoria cont�nua do programa.� Algumas pesquisas t�m buscado delinear metodologias e/� ou instrumentos que tornem mais fidedigna a tarefa de avaliar os� resultados de treinamento, como � o caso do estudo de Taylor,� Lamers, Vincent e O.Driscoll (1998) que buscou verificar a� efic�cia dos question�rios de auto-avalia��o em compara��o com� medidas tidas como mais objetivas de treinamento (Ex.:� simula��o). Nesse estudo, os resultados demonstraram� congru�ncia entre as auto-avalia��es e as medidas objetivas. Os� autores acreditam que estes dados diferem de achados anteriores,� justamente porque os estudos pr�vios n�o enfatizavam ao� participante que a proposta de auto-avalia��o era somente para� avaliar o treinamento e n�o os indiv�duos. Com esta �nfase os� autores entendem que seja poss�vel reduzir a tend�ncia dos� respondentes em superestimar as auto-avalia��es.� J� Abbad, Borges-Andrade, Sallorenzo, Gama e Morandini� (2001) investigaram o relacionamento de vari�veis de suporte� organizacional, suporte � transfer�ncia de treinamento e� caracter�sticas dos treinandos com vari�veis de rea��o,� aprendizagem e impacto do treinamento no trabalho, em 2907� sujeitos de 226 cursos oferecidos por uma organiza��o p�blica e� verificaram que a aprendizagem n�o est� diretamente relacionada� com rea��o, nem com impacto. As caracter�sticas dos treinandos� influenciam a aprendizagem e rea��o, al�m disso, a transfer�ncia� de aprendizagem para o trabalho depende do contexto p�s-� treinamento.� Outro exemplo � o trabalho de Borges-Andrade, Pereira,� Puente-Pal�cios e Morandini (2002) que buscou verificar o� impacto institucional de cursos organizados para melhorar os� processos de gest�o de empresas de pesquisa agropecu�ria,� utilizando-se de um modelo de avalia��o que toma por base� a avalia��o de treinandos, superiores e colegas para averiguar� o impacto do curso tanto para o indiv�duo, quanto para a� organiza��o. Os resultados demonstraram que � poss�vel� utilizar uma metodologia de avalia��o de impacto, tomando� por base o modelo de avalia��o institucional.�

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Avalia��o do Sistema de Treinamento e Desenvolvimento em Empresas Paulistas de M�dio e Grande Porte�439� Num estudo direcionado por Rabelo e colaboradores (1995),� explorou-se a maneira como a organiza��o do treinamento afeta� a implementa��o e o desempenho de programas de qualidade� numa empresa, por meio de question�rios e entrevistas abertas� com v�rios n�veis gerenciais de 19 empresas fabricantes de� autope�as, metal-mec�nicas, com produ��o seriada e em massa.� A an�lise comparativa entre a pontua��o conferida �s empresas� na �rea de qualidade com a pontua��o conferida � organiza��o� do treinamento mostrou, entre outros resultados, que nenhuma� empresa mal colocada nos crit�rios de treinamento obteve uma� boa pontua��o para sua gest�o de qualidade; os gerentes� entrevistados reconheceram a import�ncia das pol�ticas de� treinamento para explicar os resultados (positivos ou negativos)� apresentados na �rea de garantia da qualidade.� Nas conclus�es de Rabelo e colaboradores (1995), obt�m-� se algumas notas interessantes, como o fato de haver um n�mero� significante de empresas que ainda n�o quantificam o montante� investido em treinamento. Esta quest�o levou-os a indagar at� que ponto as empresas consideram o treinamento uma atividade� estrat�gica. Outro dado ressaltado � a ocorr�ncia de mais� amplia��es no uso de treinamento gerencial e no treinamento� dirigido ao pessoal semi e n�o-qualificado da produ��o.� No que diz respeito ao aumento do treinamento gerencial� pode-se supor que isto � decorrente da import�ncia deste cargo,� bem como pelo fato de que a maior parte dos problemas relativos� � qualidade � causada por sistemas controlados pela ger�ncia,� portanto, s�o eles que det�m o poder para resolv�-los. A pesquisa� apontou que 25% das empresas, em posse da informa��o,� dedicam mais de 10 dias/ano ao treinamento gerencial. Duas� poss�veis explica��es encontradas, pelos autores acima citados,� sobre a amplia��o do treinamento dirigido ao pessoal semi e� n�o-qualificado da produ��o foram a base de escolaridade ser� inferior se comparada com a de pa�ses industrializados e a m�dia� de treinamento dedicada a este pessoal ser baixa.� Novelli (1998) esclarece que as organiza��es j� est�o� conscientizando-se do esgotamento do modelo segmentado do� trabalhador e reservando maior espa�o para o mesmo conhecer� as rela��es com outras fun��es da empresa. Nesse �mbito, o� funcion�rio cerca-se de condi��es que garantem o exerc�cio das� tarefas com maior autonomia, criatividade, inova��o e� responsabilidade. O papel do treinamento transcende, deste� modo, de mero instrumento de dissemina��o de a��es a um� parceiro na concep��o estrat�gica. A avalia��o (de efici�ncia e� efic�cia) de treinamento, ao inv�s de reduzir-se a checar desvios� entre objetivos desejados e resultados observados, assume um� papel flex�vel e abrangente o suficiente para captar tend�ncias e� sustentar a tomada de decis�o do pessoal de linha e do staff de� recursos humanos.� Pode-se associar a vis�o citada anteriormente, com o estudo� de Cannon-Bowers e Salas (2001) sobre a import�ncia do� constructo de cogni��o compartilhada no desempenho de� Psicologia: Reflex�o e Cr�tica, 2004, 17(3), pp.435-446�

equipes. O conceito permite a compreens�o do desempenho� por meio do conhecimento de como os membros interagem� uns com os outros e com a pr�pria tarefa, ajudando a entender� quais s�o os elementos para a efic�cia do trabalho em equipe� que podem levar a melhoria do desempenho.� Nesta mesma linha, Marks, Sabella, Burke e Zaccaro� (2002) realizaram um estudo sobre o impacto do treinamento� denominado cross-training, no qual o mesmo indiv�duo � treinado� em v�rias fun��es e o modelo de cogni��o compartilhada na� efici�ncia de times de trabalho, demonstrando que o modelo� pode trazer benef�cios para o desempenho da equipe e da� organiza��o, ainda que algumas quest�es necessitem de maiores� investiga��es futuras para serem respondidas, como por exemplo,� o tipo de equipe que mais se beneficia com este modelo de� trabalho.� O cross training faz lembrar a no��o de empregado polivalente� ou multifuncional assinalada por Albuquerque (1992) e refere-� se ao funcion�rio que possui alto n�vel de qualifica��o, podendo� executar v�rios tipos de tarefas sem ficar preso a um posto� espec�fico de trabalho. O mesmo autor notifica que tais condi��es� s�o favorecidas pelo uso intensivo de treinamento no trabalho� atrav�s do rod�zio de fun��es.� Segundo Macian (1987), o grande dilema do processo de� treinamento empresarial � que de um lado existe a necessidade� de se especializar o funcion�rio, montando seu perfil em fun��o� dos moldes de conduta previstos pela empresa, o que de certa� forma corresponde a um processo de instrumentaliza��o do� homem; de outro lado, existe o dever de n�o aprisionar a criatura� humana a regras e padr�es predeterminados, n�o s� por um� problema de consci�ncia moral, como pelas conseq��ncias� desastrosas que podem advir para a pr�pria empresa, decorrentes� da produ��o de um prot�tipo de rob�, morto em termos de� criatividade e imagina��o, incapaz de propor novos processos� ou de transpor fronteiras tradicionais na busca de novas propostas.� Portanto, para essa autora, nunca deve ser ignorada a dimens�o� pessoal nos planos de treinamento, garantindo ao indiv�duo sua� condi��o de criatura humana, capaz de atuar conscientemente� como um agente de mudan�a do cen�rio produtivo.� Para Carvalho e Nascimento (1997), o treinamento s� se� completa na medida em que a aquisi��o de conhecimentos e� informa��es possibilita ao treinando mudan�a de comportamento� (formas de conduta). Nesse sentido, a aprendizagem caracteriza-� se como o processo de aquisi��o da capacidade de usar o� conhecimento e ocorre em fun��o da pr�tica e experi�ncia cr�tica,� produzindo uma mudan�a relativamente permanente no� comportamento.� As informa��es aqui reunidas buscam demonstrar o qu�o� amplo e complexo pode ser o universo do treinamento,� muitas vari�veis est�o imbricadas na situa��o e a aten��o� fornecida a cada uma delas ditar� a probabilidade de �xito� ou fracasso da a��o. Certamente esta n�o � uma tarefa f�cil e�

440�Keli Cristina de Lara Campos, Ana L�cia Jancovic Barduchi, Daniela Giallucca Marques, K�tia Perez Ramos, L�gia Angeli Dias dos Santos & Tatiana Janine Becker� o profissional respons�vel pelo treinamento n�o poder� ser o� �nico respons�vel pelos resultados positivos ou negativos que� venham a ser atingidos, pois treinar pessoas exige a composi��o� de um cen�rio formado por treinandos, treinadores, organiza��o,� objetivos, tempo e recursos dispon�veis, dentre outros, contando� ainda com a varia��o do grau de comprometimento dos� envolvidos.� Com base nisso, a principal meta deste estudo foi identificar� como as organiza��es p�blicas e privadas do Estado de S�o� Paulo est�o administrando e desenvolvendo suas pol�ticas de� treinamento e desenvolvimento e comparar essas organiza��es� em termos de empresas nacionais e multinacionais, tamanho da� empresa (com mais ou menos de 500 funcion�rios) e em fun��o� de possuir ou n�o Departamento de Recursos Humanos.� M�todo� Participantes� Foram estudadas nesta pesquisa 300 empresas do Estado� de S�o Paulo, com no m�nimo 100 funcion�rios. Solicitou-se� que as empresas fossem representadas no estudo pelo� respons�vel do setor de Recursos Humanos, o qual estaria� incumbido de responder ao instrumento.� Material� Neste relato est�o sendo consideradas as quest�es da escala� .Treinamento e Desenvolvimento. de um question�rio de 10� escalas, especialmente formulado com base no instrumento� utilizado por Brewster e Hegewich (1994), adaptado e pr�-testado� pelos autores do presente projeto. Esta parte era composta por� 11 quest�es fechadas, mais especificamente versando sobre as� seguintes dimens�es:� 1) Propor��o do gasto anual em sal�rios e em treinamentos;� 2) Quantidade de dias por ano despendidos com treinamento;� 3) Crescimento do investimento financeiro direcionado ao� treinamento nos �ltimos 3 anos;� 4) An�lise das necessidades de treinamento;� 5) M�todos utilizados para a an�lise das necessidades de� treinamento;� 6) Controle da efici�ncia de treinamento e m�todos utilizados� para tal;� 7) Procedimentos utilizados direcionados ao treinamento de� pessoal; e� 8) �reas que constituir�o a principal necessidade de� treinamento nos pr�ximos 3 anos.� O instrumento foi traduzido do ingl�s para o portugu�s,� sendo executada posteriormente sua revers�o para o idioma� original a fim de garantir sua adequa��o.� Procedimento�

Inicialmente foi elaborado por meio de um banco de� dados o rol de empresas poss�veis para composi��o da� amostra, tendo como crit�rio as empresas nacionais ou� multinacionais, p�blicas ou privadas, localizadas no estado de� S�o Paulo, que independente do setor produtivo contassem com� no m�nimo 100 funcion�rios, o que totalizou 3500 empresas.� Uma vez definidas as empresas participantes, o instrumento� foi enviado por correio direcionado ao setor de recursos humanos,� juntamente com uma carta explicativa na qual constava a� necessidade do instrumento ser preenchido pelo respons�vel� do setor de Recursos Humanos (R.H.) ou pelo diretor da empresa� caso n�o houvesse um departamento de R.H. Anexo ao� instrumento havia um envelope auto-endere�ado e selado. O� prazo para o retorno do instrumento foi de at� 60 dias.� Ao final desse per�odo foram enviados novos instrumentos� �s empresas que n�o retornaram os mesmos, acompanhados de� outra carta explicativa do estudo, sendo desta vez o tempo de� resposta de 45 dias. Em fun��o do baixo �ndice de devolu��o,� foram identificados os respons�veis pela �rea de Recursos� Humanos das organiza��es, com os quais foram feitos contatos� telef�nicos de forma a otimizar a participa��o. Ap�s esse� procedimento, obteve-se um total de 300 respondentes que� tiveram garantia sobre o sigilo das informa��es fornecidas.� Em rela��o � an�lise, os dados foram computados de tr�s� formas diferentes, de acordo com o tipo de quest�o:� a)�nica escolha . na qual o respondente s� poderia assinalar� uma �nica alternativa, o que possibilitou a totaliza��o de 100%� por quest�o;� b)�m�ltipla escolha excludente . na qual o respondente� deveria realizar uma �nica escolha em cada item da quest�o, o� que possibilitou a totaliza��o de 100% por item;� c)�m�ltipla escolha n�o excludente . na qual o respondente� poderia assinalar tantas alternativas quantas fossem necess�rias,� o que levou a uma totaliza��o maior que 100% por quest�o.� Al�m disso, para a realiza��o do teste do qui-quadrado adotou-� se um procedimento do Statistical Package for Social Sciences (SPSS)� que calcula as probabilidades exatas pelo m�todo de Monte� Carlo que simula 10000 amostras supondo que a hip�tese nula � verdadeira (independ�ncia entre as vari�veis), a partir das� freq��ncias marginais observadas, e verifica qual a probabilidade� de ocorr�ncia da distribui��o espec�fica que � testada. Este� procedimento resulta em probabilidades n�o viesadas (para mais� informa��es ver SPSS, 1993).� Essa prova foi utilizada para comparar as organiza��es em� termos de empresas nacionais e multinacionais, tamanho da� empresa (com mais ou menos de 500 funcion�rios) e em fun��o� de possuir ou n�o Departamento de Recursos Humanos, sendo� que as tabelas completas s� foram colocadas quando as tr�s�

vari�veis mostraram-se significativas, caso contr�rio, apenas os� resultados descritivos foram discutidos.� Resultados� Determinar a propor��o do gasto anual dividido entre� sal�rios e treinamento foi a primeira quest�o levada aos� Psicologia: Reflex�o e Cr�tica, 2004, 17(3), pp.435-446�

Avalia��o do Sistema de Treinamento e Desenvolvimento em Empresas Paulistas de M�dio e Grande Porte�441� participantes e obteve-se que 44,67% dos respondentes n�o� souberam discriminar tal evento. Estes resultados permitem uma� alus�o ao estudo realizado por Rabelo e colaboradores (1995),� em que os autores tamb�m ressaltam que um consider�vel� n�mero de empresas n�o quantifica o montante gasto em� treinamento, o que levaria a indagar at� que ponto essas empresas� o consideram uma atividade estrat�gica, pois, se como aponta� Chiavenato (1996), o investimento gradativo no aperfei�oamento� e treinamento de pessoal � o principal desafio de RH. Essa� preocupa��o parece ser apenas de um seleto grupo de� organiza��es, j� que o que se apresenta neste trabalho � uma� preocupa��o com o treinar sem maior sistematiza��o ou controle� de tal atividade.� Quando indagados a respeito do tempo de treinamento por� ano destinado a certos cargos, em termos gerais, as porcentagens� encontradas a partir das respostas confirmam a discuss�o da� quest�o anterior, pois a maioria dos participantes n�o tem� conhecimento da m�dia de dias por ano que os colaboradores� recebem de treinamento. Descrevendo mais detalhadamente os� resultados, teve-se para a casela N�o sei, referindo-se a cada� cargo a seguir exposto, os seguintes n�meros de assinala��es:� Gerente (30,33%), T�cnico (30,67%), Auxiliar de Escrit�rio (32,33%) e� Oper�rio �(31%). Revelando talvez, as dificuldades enfrentadas� por algumas empresas em acompanhar os constantes avan�os� mercadol�gicos, implicando em rever seus procedimentos e� planejamento ou, at� mesmo, pode-se pensar que o problema� esteja relacionado com a defasagem na comunica��o entre os� setores, de maneira a influenciar e dificultar a discrimina��o deste� tempo voltado ao treinamento.� Em contrapartida, nas empresas que apontaram um n�mero� de dias direcionado ao treinamento, observou-se que todos os� cargos abordados na quest�o receberam uma margem similar de� dias de treinamento. A afirmativa n�o corrobora com o destacado� por Rabelo e colaboradores (1995) que revelaram haver mais� amplia��o no uso de treinamento gerencial e no dirigido ao� pessoal semi e n�o-qualificado da produ��o. Tal diferen�a pode� ser pensada com rela��o aos novos desafios que v�m sendo� enfrentados pelas organiza��es e que for�am a empresa a� melhorar o n�vel de qualifica��o de todos os trabalhadores. Outra� poss�vel explica��o pode ser que a pouca aten��o atribu�da ao� treino de algumas categorias profissionais esteja sendo mais� claramente sentida pelas empresas que buscam ajustar-se �s� novas demandas que enfatizam, por exemplo, a necessidade do� trabalho em equipe, a criatividade, a pr�-atividade e outros como� forma de enfrentar a competitividade.� � sempre importante destacar que a tomada de iniciativa� depende, entre outros fatores, da filosofia empresarial que se� mostra na maioria das vezes est�vel e duradoura, o que acarreta� conflitos e lentid�o na fixa��o de metas. A prerrogativa � defendida� por Carvalho e Nascimento (1997), mas tem possibilidade de�

rela��o com os dados explanados na referida quest�o, a qual � poss�vel acompanhar mais detalhadamente na Tabela 1, pois� qualquer ajustamento pretendido em termos de aumento de� dias voltados a treinamento deve estar de acordo com objetivos� e decis�es das outras �reas e classes hier�rquicas da empresa,� que nem sempre s�o flex�veis.� No que se refere ao crescimento ou n�o de investimento� financeiro direcionado ao treinamento, grande parte dos� participantes apontou que no per�odo compreendido entre os� �ltimos 3 anos houve aumento para os cargos: Oper�rio, T�cnico e� Gerente. Talvez tais fun��es requeiram recursos utilizados no� treinamento que despendam maiores gastos, portanto, quantificam� um investimento maior. Vale salientar que estes dados v�o ao� encontro das observa��es de Bassi e Van Buren (1999) e� Tabela 1� Descri��o dos Dias Gastos em Treinamento de acordo com Fun��o� Itens� Gerente� T�cnico� Auxiliar� Oper�rio� F F%� F� F%� F� F%� F� F%� 1-5�71 23,67� 69� 23,00� 85� 28,33� 78� 26,00� 6-10�39 13,00� 41� 13,67� 30� 10,00� 36� 12,00� 11-15�18 6,00� 14� 4,67� 5� 1,67� 11� 3,67� 16-20� 9 3,00� 11� 3,67� 10� 3,33� 14� 4,67� 21-30� 9 3,00� 6� 2,00� 1� 0,33� 7� 2,33� 31-40� 3 1,00� 6� 2,00� 2� 0,66� 2� 0,67� Acima de 41� 0 0� 0� 0� 0� 0� 2� 0,66� N�o Sei�91 30,33� 92� 30,67� 97� 32,33� 93� 31,00� N�o Tem� 7 2,33� 6� 2,00� 10� 3,33� 3� 1,00� Vari�vel� 1 0,33� 1� 0,33� 1� 0,33� 3� 1,00� N�o�52 17,33� 54� 18,00� 59� 19,67� 51� 17,00� responderam� Total�300 100,00� 300� 100,00� 300� 100,00� 300� 100,00� Psicologia: Reflex�o e Cr�tica, 2004, 17(3), pp.435-446�

442�Keli Cristina de Lara Campos, Ana L�cia Jancovic Barduchi, Daniela Giallucca Marques, K�tia Perez Ramos, L�gia Angeli Dias dos Santos & Tatiana Janine Becker� Martocchio, (1998) quanto ao aumento dos investimentos em� treinamento. Isso demonstra uma aproxima��o da realidade� brasileira com as pesquisas internacionais, podendo-se pensar� tamb�m que exista na realidade do Estado de S�o Paulo uma� maior conscientiza��o quanto � import�ncia do uso do� treinamento.� O estudo estat�stico por meio da prova qui-quadrado apontou� signific�ncia da vari�vel Multinacional nesta quest�o para as� categorias Gerente (c2=11,28; gl=3; p=0,05) e Auxiliar de escrit�rio� (c2=8,44; gl=3; p=0,05), enquanto Possuir RH denotou ser� significativa para os itens T�cnico (c2=13,54; gl=3; p=0,05) e Oper�rio� (c2=10,50; gl=3; p=0,05).� A vari�vel Multinacional sendo significativa para os descritores� Gerente e Auxiliar de escrit�rio pode indicar a aten��o voltada a tais� cargos pelo referido grupo de organiza��es, j� que as categorias� de profissionais em quest�o exercem fun��es essencialmente� administrativas que, por sua import�ncia, originam grande� preocupa��o, especialmente nos dias atuais. Os gerentes, por� exemplo, controlam sistemas de qualidade e det�m poder para� resolver problemas na �rea. Algumas empresas apostam na� melhoria da qualidade dos servi�os prestados, na maior agilidade� no atendimento aos clientes e na maior produtividade ao disporem� investimentos em treinamento gerencial, pois confiam nos� benef�cios trazidos por tal (melhor desempenho, motiva��o,� satisfa��o e aproveitamento dos recursos humanos � disposi��o� etc), o que p�de ser observado no estudo de Ferreira (1993).� O fato da vari�vel Possuir RH ter mostrado signific�ncia para� os itens t�cnico e oper�rio faz refletir a respeito da necessidade� de um planejamento que tenha por objetivo desenvolver� habilidades e fun��es de tais cargos, sendo este um trabalho� espec�fico de RH, justificando assim a demanda por sua exist�ncia.� Uma pr�tica importante ao se falar em treinamento diz respeito� � an�lise sistem�tica das suas necessidades, uma vez que esta � fundamental para o sucesso dos resultados. Entretanto, a an�lise� de necessidades ainda n�o possui uma descri��o metodol�gica� clara e eficaz (Rocha, 1998; Salas & Cannon-Bowers, 2001).� Os resultados da presente pesquisa apontam que os� participantes em sua maioria realizam a an�lise de necessidades� Tabela 2� M�todos Usados para An�lise das Necessidades de Treinamento� (70,33%), mas resta saber se esta an�lise ocorre de forma� aprofundada e n�o superficial, uma vez que, quando bem feita,� possibilita uma rica discuss�o sobre se de fato estas necessidades� existem e devem ser supridas com treinamento ou se est�o� aparecendo apenas como subterf�gio de outros problemas� organizacionais existentes, situa��o esta em que o treinamento�

se torna dispens�vel na maioria das vezes. Sendo a vari�vel� Multinacional significativa neste caso - 90% das multinacionais� disseram sim para an�lise das necessidades e a mesma resposta� foi dada por 66,9% das n�o-multinacionais - � poss�vel supor� que pelo contato maior com a pol�tica internacional de estrat�gia� empresarial, as multinacionais tenham aderido � pr�tica da an�lise� com maior rapidez.� Outro item analisado que se mostrou significante quando� comparado com a exist�ncia da an�lise das necessidades de� treinamento foi o fator Possuir RH, uma vez que 75,7% das� empresas que t�m um RH em sua estrutura realizam a an�lise� das necessidades, enquanto somente 48% das que n�o possuem� esta �rea o fazem. Ao que parece esta � uma preocupa��o mais� espec�fica de empresas que possuem o departamento de� recursos humanos, as quais demonstram uma aten��o maior� �s necessidades de treinamento e talvez os implemente com� maior sucesso por contar com profissionais especializados� para isto.� Na Tabela 2 est�o citados alguns dos m�todos mais� usados pelas empresas que analisam as necessidades de� treinamento. Os dados da Tabela 2 est�o baseados em uma� quest�o de m�ltipla escolha. Desta forma, verificou-se que� a maioria dos respondentes utiliza-se Sempre dos diversos� m�todos para analisar a necessidade de treinamento, tendo-� se: Avalia��o de treinamento (35,67%), Necessidades dos funcion�rios� (35,33%), Necessidades de linha de gerenciamento (25,67%), Estimativa� de desempenho (21,33%) e An�lise do planejamento de neg�cios e� servi�os (20%). Em seguida, como m�todos utilizados Quase� sempre surgiram tais freq��ncias: Estimativa de desempenho (15%),� Necessidades dos funcion�rios (15%), Necessidades de linha de� gerenciamento (14,33%), An�lise do planejamento de neg�cios e servi�os� (13,33%) e Avalia��o de treinamento (11,67%). Vale ressaltar� Itens�An�lise do planejamento� de neg�cios e servi�os� Avalia��o de� treinamento� F F%� Necessidades delinha� de gerenciamento� F F%� Estimativa de� desempenho� Necessidades� dos funcion�rios� F F%� Sempre� F F%� 60 20,00�107 35,67� 77 25,67� F F%� 64 21,33�106 35,33� Quase sempre�40 13,33� 35 11,67� 43 14,33� 45 15,00� 45 15,00� Algumas vezes�38 12,67� 30 10,00� 29 9,67� 43 14,33� 35 11,67� Nunca�14 4,67� 4 1,33� 9 3,00� 6 2,00� 1 0,33� N�o responderam�148 49,33�124 41,33�142 47,33�142 47,33�113 37,67� Total�300 100,00�300 100,00�300 100,00�300 100,00�300 100,00�

Psicologia: Reflex�o e Cr�tica, 2004, 17(3), pp.435-446�

Avalia��o do Sistema de Treinamento e Desenvolvimento em Empresas Paulistas de M�dio e Grande Porte�443� que o n�mero de N�o-respondentes foi relativamente alto em todos� os descritores e denota talvez a dificuldade em identificar as� necessidades de treinamento.� Em rela��o � an�lise estat�stica feita pelo qui-quadrado,� verificou-se que para a quest�o em pauta, que Possuir RH � significativo para o descritor Necessidades de linha de gerenciamento� (c2=10,69;gl=3; p=0,05). Foi verificado um escore de 50% de� empresas que possuem RH e sempre usam esse m�todo.� Multinacional tem signific�ncia para An�lise do planejamento de neg�cios� e servi�os e convergindo aos dados mais detalhados, constatou-se� que 57,1% das multinacionais sempre usam o referido m�todo,� ao passo que tamb�m o fazem apenas 26% das n�o-multinacionais� (c2=19,10; gl=3; p=0,05).� Muitas vezes, os m�todos adotados n�o conferem� fidedignidade com o prop�sito, prejudicando o desenvolvimento� do pessoal e ocasionando gastos � empresa, a qual passa a n�o� destinar mais verba ao treinamento. Se empregados corretamente,� tais m�todos poderiam ser usados como estrat�gia de motiva��o� e contrapor outros aspectos que influenciam no desempenho� pessoal, como falta de feedback e at� mesmo de vontade do� pr�prio colaborador (Rocha, 1998).� Em rela��o � An�lise do planejamento de neg�cios e servi�os realizar-� se com maior rigor pelas multinacionais faz supor que por serem� diretamente influenciadas pelas pol�ticas administrativas e� econ�micas externas, tendem a se voltar a t�cnicas que as� descrevem com perfei��o. atender a demanda, atribuindo maior� qualidade ao produto. J� Necessidades de linha de gerenciamento � um� m�todo adotado por consider�vel parte das organiza��es que� det�m um setor de RH. Ent�o, a forma��o e o aprimoramento� s�o considerados a partir das necessidades corporativas, setoriais� e individuais identificadas.� Ao questionar a amostra sobre o fato de haver o controle da� efici�ncia do treinamento, nota-se que 73,67% responderam Sim� contra 18,67% que afirmaram N�o. Ent�o, a efici�ncia do� treinamento parece ser um aspecto controlado pela grande massa� dos participantes, a qual utiliza variados modos para tal. Obteve-� se, atrav�s da an�lise estat�stica, que pertencer ao grupo das� multinacionais, ter um n�mero maior de funcion�rios e possuir� RH s�o vari�veis que denotam signific�ncia nesse contexto e� provavelmente em virtude de contar com tais caracter�sticas, as� empresas em quest�o estejam um passo � frente das demais.� Entre as organiza��es que possuem Acima de 500 colaboradores em� seu quadro, 84,7% Controlam a efici�ncia do treinamento (c2=6,03;� gl=2; p=0,05). J� nas Multinacionais, 91,1% Realizam este controle� (c2=12,48; gl=2; p=0,05) e das que Possuem RH, 79,6% (c2=7,55;� gl=2; �p=0,05) o Fazem. Contudo, � preciso retomar a fala de� Novelli (1998), a qual esclarece que a avalia��o de efici�ncia do� treinamento deveria assumir um papel flex�vel para captar� tend�ncias e sustentar a tomada de decis�o do pessoal de linha e� do staff� de recursos humanos, ao inv�s de reduzir-se a checar�

desvios entre os objetivos almejados e os resultados observados.� Psicologia: Reflex�o e Cr�tica, 2004, 17(3), pp.435-446� Esse alerta carece de maior aten��o das empresas em geral, pois� os dados apontam que prevalece o enfoque em a��es que se� mostram corriqueiras no cen�rio organizacional, como Feedback� informal da linha de gerenciamento (50,33%) e Avalia��o formal� imediatamente ap�s o treinamento (48,33%).� Outro ponto investigado concerne �s perspectivas mais� aplicadas na organiza��o. Aqui,conv�m pontuar a porcentagem� dos itens mais assinalados, sendo eles Avalia��o de desempenho com� 51,33% cita��es, seguido por Planos de sucess�o com 18,67% e� 18% para Entrevistas anuais sobre o desenvolvimento da carreira.� De acordo com os dados obtidos sobre as empresas que� utilizam a Avalia��o de desempenho, verificou-se que a vari�vel mais� relevante encontrada foi Possuir RH, j� que 65,8% das respostas� concedidas por estas organiza��es foram afirmativas para o item� (c2=8,56; gl=1; p=0,05). Tal fato pode ser justificado uma vez� que o departamento de RH possui maior conhecimento dos� m�todos formais para mensura��o e avalia��o do� desenvolvimento profissional de um funcion�rio.� Por meio da prova estat�stica do qui-quadrado verificou-se� que as tr�s vari�veis usadas na an�lise dos dados (Ser ou n�o� multinacional, Possuir ou n�o RH e N�mero de funcion�rios) foram� significativas em rela��o � utiliza��o de Entrevistas anuais sobre o� desenvolvimento da carreira e ao uso de Planos de sucess�o.� Das empresas com menos de 500 funcion�rios, 79,7% n�o� usam regularmente Entrevistas anuais sobre o desenvolvimento da carreira� (c2=6,08; gl=1; p=0,05), assim como 82,6% das n�o-multinacionais� (c2=16,47; gl=1; n.p=0,05) e 94,7% das que n�o t�m departamento� de RH (c2=4,66; gl=1; p=0,05).� Referindo-se � ado��o de Planos de sucess�o, praticamente n�o� h� proposta de serem feitos em empresas com menos de 500� funcion�rios, como apontam 89,9% das respostas (c2=17,48;� gl=1; p=0,05). Com rela��o � vari�vel Multinacional, 79,2% das� empresas nacionais tamb�m n�o o fazem (c2=8,25; gl=1; p=0,05)� e nas empresas que n�o possuem RH, 100% apontaram n�o� utilizarem Planos de sucess�o (c2=7,81; gl=1; p=0,05).� Os resultados explanados permitem fazer alus�o a um ponto� muito debatido no mercado de trabalho das na��es mais� avan�adas: a capacidade de flexibiliza��o, que permite o ajuste� �s constantes inova��es trazidas pela globaliza��o e tecnologia� (Pastore, 1996). No entanto, estes dados parecem se contrapor� ao que se v� no cen�rio mundial, indicando talvez um atraso� dessas empresas em rela��o ao mesmo.� Carvalho e Nascimento (1997) tamb�m pontuam a� necessidade dos planos de forma��o profissional serem din�micos� e atualizados. A no��o de empregado polivalente ou� multifuncional � assinalada ainda por Albuquerque (1992) e refere-� se ao funcion�rio que possui alto n�vel de qualifica��o, podendo�

executar v�rios tipos de tarefas sem ficar preso a um posto� espec�fico de trabalho. O mesmo autor notifica que tamanhas� condi��es favorecem o uso intensivo de treinamento no trabalho� atrav�s do rod�zio de fun��es.�

444�Keli Cristina de Lara Campos, Ana L�cia Jancovic Barduchi, Daniela Giallucca Marques, K�tia Perez Ramos, L�gia Angeli Dias dos Santos & Tatiana Janine Becker� Em rela��o aos demais descritores abrangidos nesta quest�o� de aspectos regularmente utilizados pelas organiza��es, pode-� se sublinhar que a Rota��o de trabalho planejada parece n�o ser uma� pr�tica comum entre as empresas de m�dio porte e sem o setor� de RH, mais uma vez refor�ando a id�ia da dist�ncia entre o que� vige no mercado externo e o que se faz no Estado de S�o Paulo.� J� 80,50% das respostas consentidas foram de empresas que� t�m Menos de 500 funcion�rios e N�o usam este g�nero (c2=3,89;� gl=1; p=0,05) e 94,7% dos�respondentes disseram N�o possuir� departamento de RH e tamb�m N�o utilizam o referido aspecto� regularmente (c2=3,89; gl=1; p=0,05).� Quanto ao g�nero Esquemas especiais para gerenciar, os resultados,� ao indicarem a influ�ncia da vari�vel Possuir RH - 94,7% das� respostas foram dadas por organiza��es que N�o possuem RH� (c2=4,31; gl=1; p=0,05) e N�o utilizam este procedimento - fazem� refletir acerca das vantagens de um processo de desenvolvimento� de pessoal, que inclusive � abordado por Carvalho e Nascimento� (1997); assim, este proporcionaria, entre outros, a melhoria dos� padr�es profissionais dos colaboradores com a possibilidade de� melhor aproveitamento de suas aptid�es; contudo, sua aus�ncia� implicaria em repensar a��es.� J� o descritor Esquemas de experi�ncia internacional para gerentes� parece ser utilizado em baixa escala por organiza��es nacionais -� 89,4% delas N�o usufruem de tal procedimento (c2=26,31; gl=1;� p=0,05)- e com menos de 500 funcion�rios- 87,20% delas� afirmaram N�o adotar esse aspecto (c2=12,7; gl=1; p=0,05). O� que de certa forma n�o surpreende, mas mostra a necessidade� de maiores investimentos nas pessoas por parte das organiza��es,� j� que, concordando com Chiavenato (1996), o ser humano � o� alavancador dos resultados dentro de uma empresa e apostar� em seu desenvolvimento garante retornos � pr�pria empresa.� As �reas que ir�o constituir a principal necessidade de� treinamento nos pr�ximos 3 anos, segundo as empresas� respondentes, est�o descritas na Tabela 3.� Verificando os dados da Tabela 3, observa-se que estes� est�o descritos em fun��o do n�mero de respostas para� cada item da quest�o e n�o do n�mero total de sujeitos da� amostra. Dessa forma, ao tratar das poss�veis �reas que� deter�o necessidades de treinamento nos pr�ximos 3 anos,� tem-se: Administra��o de neg�cios e estrat�gia que aparece com� 12,22% das considera��es, acompanhada por Gerenciamento� de pessoal e supervis�o com 11,78% e Computadores e novas tecnologias� com 11,59%. Na seq��ncia, a categoria Qualidade recebeu� 11,53% das respostas, Habilidades de atendimento ao cliente� registrou 10,71% e Sa�de e seguran�a e ambiente organizacional� somou 10,52%. Quanto �s demais �reas, vale destacar que� as percentagens acumuladas resultam em valores abaixo de� 10% para cada uma.� As empresas parecem estar se preocupando com as�

tend�ncias previstas para um futuro pr�ximo, em que se� destacam as fun��es ligadas � gest�o estrat�gica, � inform�tica� e � qualidade. Bricchi (1998) pontua que algumas vezes os� programas de treinamento voltam-se aos aspectos t�cnicos,� colocando quest�es atitudinais � deriva. � esperado que tal� realidade sofra altera��es e que a vis�o futurista dos sujeitos� seja um exemplo do que h� por vir em termos de� humaniza��o do trabalho.� Conclus�o� � preciso esclarecer que apesar das organiza��es terem� indicado a utiliza��o do treinamento e da reciclagem como� t�cnicas auxiliares �s estrat�gias de Recursos Humanos, a� presente pesquisa tamb�m constatou que os recursos� investidos em treinamento ainda s�o pouco sistematizados� pelas empresas.� A maior parte dos respondentes n�o sabe qual a propor��o� de gastos distribu�dos entre sal�rios e treinamentos, o mesmo� Tabela 3� �reas que Constituir-se-�o, Provavelmente, as Principais Necessidades de Treinamento nos Pr�ximos 3 anos� �reas�F� F%� Administra��o de neg�cios e estrat�gia�194� 12,22� Gerenciamento de pessoal e supervis�o�187� 11,78� Computadores e novas tecnologias�184� 11,59� Qualidade�183� 11,53� Habilidades de atendimento ao cliente�170� 10,71� Sa�de e seguran�a e ambiente organizacional�167� 10,52� Marketing e vendas�151� 9,51� Mudan�as de gerenciamento�138� 8,70� Tecnologia de manufatura�105� 6,62� L�nguas�101� 6,36� Outros�7 0,44� Total�1587�100,00� Psicologia: Reflex�o e Cr�tica, 2004, 17(3), pp.435-446�

Avalia��o do Sistema de Treinamento e Desenvolvimento em Empresas Paulistas de M�dio e Grande Porte�445� ocorrendo com rela��o ao n�mero de dias de treinamento� realizados para os funcion�rios. Entretanto, apesar deste� desconhecimento, de modo geral, os participantes concordam� que houve um aumento nos investimentos em treinamento nos� �ltimos 3 anos, o que demonstra uma aproxima��o da realidade� brasileira com as pesquisas internacionais, podendo-se pensar� tamb�m que exista na realidade nacional uma maior� conscientiza��o quanto a import�ncia do uso do treinamento.� Ao que parece o treinamento est� sendo feito muito mais� como uma atividade comum �s rotinas de RH do que como� parte de planejamento estrat�gico em prol do desenvolvimento� organizacional, o que pode ocorrer pelo desconhecimento da� amplitude deste campo de estudo e por conseguinte dos� benef�cios que o mesmo pode acarretar para a organiza��o e� para os colaboradores, dentro de uma vis�o menos isolada e� mais sist�mica de treinamento.� Ainda que as organiza��es multinacionais demonstrem um� maior enfoque do treinamento para os n�veis gerenciais e� administrativos e aquelas que possuem R.H. direcionem-se mais� aos cargos t�cnicos e operacionais, na m�dia geral, o n�mero de� dias despendidos com treinamento foi similar para todos os� cargos avaliados, o que pode ser explicado em fun��o dos novos� desafios que v�m sendo enfrentados pelas organiza��es, como� concorr�ncia de mercado, programas de qualidade e melhorias� cont�nuas, por exemplo, que for�am a empresa a melhorar o� n�vel de qualifica��o de todos os trabalhadores. Outra explica��o� pode ser que a pouca aten��o atribu�da ao treino de alguns� cargos esteja sendo mais claramente sentida pelas empresas, que� buscam, portanto, ajustar-se �s novas demandas uma vez que o� envolvimento da equipe parece ser o caminho mais s�lido para� o enfrentamento das mudan�as e manuten��o do status de� competitividade.� Quanto � identifica��o das necessidades de treinamento, parece� ser uma atividade que recebe maior aten��o das organiza��es� multinacionais e das que possuem o setor de RH. O diagn�stico� dessas necessidades � crucial para o alcance dos objetivos� organizacionais, pois destaca as car�ncias dos trabalhadores e� possibilita, por meio de um planejamento, o suprimento das� mesmas. Entretanto, potencializar as compet�ncias � outra forma� de estimular o funcion�rio a participar ativamente de seu processo� de trabalho, o que facilitaria a percep��o das suas atividades e do� reconhecimento profissional.� No intuito de levantar tais necessidades, as organiza��es� utilizam diferentes m�todos e est�o preocupadas em realizar o� controle quanto � efici�ncia do treinamento ministrado, seja por� instrumento formal de avalia��o ou por feedback informal. ɹ preciso lembrar que j� � poss�vel extrapolar esta vis�o mais� comum de avalia��o de treinamento, pois atualmente, h� a� preocupa��o com os preditores das condi��es de transfer�ncia� dos conte�dos te�ricos para a pr�tica, que fazem parte do enfoque�

mais recente da avalia��o, como mostra o estudo de Smith-� Jentsch e colaboradores (2001).� Psicologia: Reflex�o e Cr�tica, 2004, 17(3), pp.435-446� O que se observa � que as empresas realizam a an�lise de� necessidades, mas resta saber se o fazem de maneira adequada,� o que pode ser objeto de investiga��es futuras.� Os planos de desenvolvimento de carreira tomam maior� vulto nas empresas multinacionais, com mais de 500 funcion�rios� e possuidoras de RH, o mesmo ocorrendo com rela��o aos� planos de sucess�o. Vale notar que tal preocupa��o n�o foi� apontada na maior parte das organiza��es paulistas e que n�o� possuem R.H., o que caminha em dire��o contr�ria ao observado� na literatura internacional.� Ao que parece, as empresas que possuem o Departamento� de Recursos Humanos demonstram uma aten��o maior �s� necessidades de treinamento e talvez o implemente com maior� sucesso por contar com profissionais especializados para isto.� J� no que concerne �s futuras necessidades de treinamento� enfatizadas pelos sujeitos, est�o as fun��es ligadas � gest�o� estrat�gica, inform�tica e qualidade, o que reflete que as empresas� est�o sintonizadas com as tend�ncias impostas pelo mercado de� trabalho. � esperado que haja uma conscientiza��o da� necessidade de humaniza��o do trabalho atrelada a tal conduta,� refor�ando a vis�o que hoje prevalece no mercado.� A relev�ncia da tem�tica sobre treinamento e desenvolvimento� justifica a necessidade de continuidade dos esfor�os investigativos� que cumpram a fun��o de mapear aspectos que certamente� merecem maior elucida��o, o que pode ser considerado como� uma das limita��es do presente estudo. Assim fica como uma� quest�o em aberto, saber o grau em que as empresas est�o� acompanhando a evolu��o te�rica do assunto em suas pr�ticas� cotidianas e qual a efic�cia das metodologias de avalia��o que� est�o sendo utilizadas. Outra limita��o a ser assinalada � que os� dados foram obtidos apenas com empresas do Estado de S�o� Paulo, o que pode n�o retratar a realidade de outras regi�es� brasileiras, onde a industrializa��o � bem menor.� Como demonstrado na presente revis�o te�rica, a literatura� sobre treinamento evoluiu significativamente possibilitando uma� pr�tica respaldada em m�todos cient�ficos.� Refer�ncias� Abbad, G., Borges-Andrade, J. E., Sallorenzo, L. H., Gama, A. L. G. & Morandini,� D. (2001). Projeto instrucional, aprendizagem, satisfa��o com o treinamento e� auto-avalia��o de impacto do treinamento no trabalho. Psicologia: Organiza��es� e Trabalho, 1, 129-161.� Albuquerque, L. G. (1992). Competitividade e Recursos Humanos. Trabalho apresentado�

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