NA PRÁTICA

Terceira idade

CONHECIMENTO

O Brasil possui 19 milhões de pessoas com idade acima de 60 anos. São consumidores fiéis, que sabem o que querem

Universidades corporativas

De extensões dos departamentos de treinamento ao compromisso de zelar pelo conhecimento das empresas

Julho/2010 Ano 33 - nº 289

Assédio

moral
Um mal que não pode ficar impune

Carta ao leitor

Respeito, o maior exemplo
Expor os trabalhadores a situações humilhantes e constrangedoras durante a jornada de trabalho e no exercício de suas funções não é um fenômeno novo. Tão antigo quanto o trabalho, pode-se dizer que o chamado assédio moral existe desde que se criaram as relações de poder e hierarquia. No entanto, mais do que afirmar que se trata de um conjunto de atitudes inadequadas disparado por chefes despreparados –profissional e emocionalmente– sobre seus comandados, é preciso ressaltar que esse mal não atinge somente quem dele foi vítima. As empresas também acabam sendo penalizadas porque os trabalhadores atingidos passam a ter baixa produtividade. E mais: elas têm suas imagens denegridas junto ao público e ao próprio mercado de trabalho. assumem o compromisso de seguir os princípios que combatem o assédio moral, não só porque o descumprimento significa demissão por justa causa, mas também porque sabem aliar à competência profissional a habilidade e a capacidade de gerir pessoas. Além disso, abrem canais específicos, do tipo “disque denúncia”, para receber reclamações, ou criam órgãos para cuidar dos casos relatados, esperando, com isso, que todo colaborador seja um guardião da ética e dos bons costumes. São, na prática, empresas com administração participativa e transparente, que facilitam o fluxo de comunicação entre funcionários e direção e que não possuem qualquer interesse de que esse tipo de problema vire uma prática comum. Em ambientes assim, as pessoas são incentivadas –e não pressionadas– a alcançar os resultados, o que faz com que se tornem empreendedoras. Dessa forma, as chances de represálias são bem diminutas. Ao publicar o tema como matéria principal, a Revista Administrador Profissional pretende promover –e ampliar– a discussão entre os administradores, bem como conclamá-los a incentivar os profissionais com os quais se relacionam no ambiente corporativo para que sigam o que determinam os códigos de ética. Se os verdadeiros líderes são as pessoas que inspiram confiança, nada mais sensato contar com a colaboração de quem foi capacitado para conduzir os destinos das organizações no combate desse mal. Empresas consideradas pela sociedade como locais excelentes para trabalhar e as ganhadoras de prêmio pela excelência na gestão de pessoas são os exemplos a serem seguidos. Boa leitura!

O assédio moral ainda faz parte de uma cultura em que algumas pessoas acham ser normal tirar vantagens por meio da opressão, falta de respeito, ameaças e chantagens emocionais”
O assédio moral, infelizmente, ainda faz parte de uma cultura em que algumas pessoas, por estarem em uma posição superior, entendem ser normal tirar vantagens de seus comandados por meio da opressão, falta de respeito, ameaças e chantagens emocionais. Por mais que as empresas tentem aniquilar esses comportamentos, o fato é que a solução para o problema ainda está muito distante, mas, sem dúvida, passa pela prevenção e o entendimento entre as duas partes. Empresas que adotam o ser humano como seu principal patrimônio incluem essa preocupação em seus códigos de ética e de conduta. O respeito, o diálogo, o tratamento às pessoas, não importando o seu grau hierárquico, fazem parte de suas gestões. Seus líderes

Adm. Walter Sigollo

Presidente do Conselho Regional de Administração de São Paulo CRA-SP

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Expediente
Editor Conselho Regional de Administração de São Paulo Presidente Administrador Walter Sigollo Diretores
Adm. José Alfredo Machado de Assis Vice-presidente Administrativo Adm. Paulo Roberto Segatelli Câmara Vice-presidente de Relações Externas Adm. Cid Nardy Vice-presidente de Planejamento Adm. Joaquim Carlos Dias Vice-presidente para Assuntos Acadêmicos Adm. Teresinha Covas Lisboa 1º Secretário Adm. Roberta de Carvalho Cardoso 2º Secretário Adm. Antonio Geraldo Wolff 1º Tesoureiro Adm. Idalberto Chiavenato 2º Tesoureiro

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Na Prática

O mercado para a terceira idade está em franco crescimento

Perfil

O administrador Franklin Lee Feder, presidente da Alcoa, diz ser um apaixonado pela empresa. “Um caso de amor que dura 30 anos”, confessa

Canal Aberto

Conselhos Regionais, Sindicatos e Associações. Juntos fortalecem e valorizam as profissões

Conselheiros
Marcio Gonçalves Moreira, Anna Luiza do Amaral Boranga, Carlos Antonio Monteiro, Alberto Emmanuel de Carvalho Whitaker, Hamilton Luiz Corrêa, Luiz Eduardo Reis de Magalhães, Alexandre Uriel Ortega Duarte, Milton Luiz Milioni, Luiz Carlos Vendramini; Representantes no CFA: Roberto Carvalho Cardoso (efetivo) e Mauro Kreuz (suplente)

Opinião

O administrador Fábio Passerini explica como as empresas podem evoluir no contato com os seus clientes

Conselho Editorial para RAP 2009/2010
Coordenadora: Adm. Teresinha Covas Lisboa. Adm. Alexandre Uriel Ortega Duarte, Adm. Anna Luiza do Amaral Boranga, Adm. Cid Nardy, Adm. Hamilton Luiz Corrêa, Adm. Luiz Carlos Vendramini, Adm. Milton Luiz Milioni, Adm. Paulo Roberto Segatelli Câmara, Adm. Roberta de Carvalho Cardoso.

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Estilo
De forma tímida, os livros digitais começam a chegar no Brasil

18 Capa

Produção
Conselho Regional de Administração de São Paulo Depto. de Desenvolvimento Institucional e Relações com IES Coordenação Editorial e Gráfica.........Entrelinhas Comunicação Ltda. Editor-responsável ............................................................. Luiz Gallo (MTb 14.576) Publicidade..................................Publicidade Nominal Representações Impressão.......................................................Plural Editora e Gráfica Ltda. Tiragem..............................................................................50.000 exemplares A RAP é uma publicação mensal do Conselho Regional de Administração (CRA-SP), sob a responsabilidade de seu Conselho Editorial. As reportagens não refletem necessariamente a opinião do CRA-SP.

O assédio moral ocorre quando condutas abusivas e intencionais são usadas para desqualificar um profissional. Para se precaver desse mal, empresas que prezam ezam pela boa administração, ração, criam canais específicos cíficos para receber denúncias desse tipo ipo

Rua Estados Unidos, 889 - Jardim América - São Paulo - SP CEP 01427-001 - Telefone: (11) 3087-3200 atendimento@crasp.gov.br - www.crasp.gov.br

Ilustração: Marcelo Barros

Foto: Divulgação

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Conhecimento

Surgimento das universidades corporativas leva em consideração a consolidação do conhecimento

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Panorama

Palestra marca início das atividades do Grupo de Excelência em Administração de Pessoas

Panorama

PROFISSIONAL

Revista do Conselho Regional de Administração de São Paulo • CRA-SP

Fotos: Marcelo Marques

Quem é o empreendedor brasileiro
Quando o assunto é abrir um negócio, as mulheres estão na frente

Romeu Friedlander Júnior, do GEM: “o que chama a atenção na pesquisa é que o brasileiro não é inovador”

pesquisados, 70% dos empreendedores brasileiros dão preferência para a área de serviços. “O que chama a atenção, porém, é que o brasileiro não é inovador”. Ele disse que o GEM foca nesse campo a novidade do produto para o mercado e o nível de competição a ser enfrentado. Na combinação dessas variáveis, o Brasil é o que possui empreendimentos com menor conteúdo inovador. O destaque do estudo são as mulheres. Elas estão à frente de 53% dos novos negócios. Desse total, 31,5% têm entre 25 e 34 anos, faixa etária que concentra a maior parcela dos empreendedores do País. “Assim, podemos afirmar que o perfil do empreendedor brasileiro é de uma mulher jovem”, destacou o palestrante, ao lembrar que esse fenômeno

Inovação não tem receita
Palestra no CRA-SP marcou o início das atividades do Grupo de Excelência em Administração de Pessoas
Para Hélio Graciosa, presidente do CPqD, os desafios das organizações passam pela adoção de modelos de inovação

por Sarah Germano

por Sarah Germano

O brasileiro continua sendo um dos povos mais empreendedores do mundo. De acordo com a última pesquisa da Global Entrepreneurship Monitor (GEM 2009), que mede o nível de empreendedorismo em 54 países, 18,8 milhões de brasileiros realizaram algum tipo de atividade empreendedora no ano passado. A maior parte tem entre 18 e 34 anos. Os dados foram apresentados por Romeu Friedlaender Júnior, economista do Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade (IBQP) e integrante do GEM, em palestra no CRA-SP, a convite do Grupo de Excelência em Empreendedorismo e Inovação. A pesquisa, que é realizada no Brasil desde 1999, foi feita com 2 mil pessoas, com idade entre
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18 e 64 anos, de cada país envolvido. São consultados também especialistas sobre o tema e pesquisados dados em fontes como o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), Banco Mundial, Fundo Monetário Internacional (FMI) e Organização das Nações Unidas (ONU). Para elaborar o perfil do empreendedor brasileiro, a pesquisa levou em conta três eixos: a) atitude (oportunidades, medo do fracasso, status etc); b) atividade (mede o tempo do investimento como empreendedores iniciantes, novos e estabelecidos); e c) aspirações (o que, de fato, ele deseja). Segundo o palestrante, assim como acontece em todos os países

O brasileiro precisa melhorar as habilidades na gestão de negócios
se repetiu somente em dois países –Guatemala e Tonga (Ilhas Polinésia). No caso brasileiro, acredita-se que isso ocorreu por causa do nível de instrução feminino, que supera o masculino, conforme dados do IBGE. Apesar de diversas conquistas, Friedlaender entende que o empreendedor brasileiro precisa aumentar o nível de escolaridade, melhorar as competências e habilidades na gestão de negócios, compreender e investir em inovação e alcançar o mercado externo.

Os desafios das organizações do século XXI e o papel estratégico da inovação. Esse foi o tema da palestra apresentada por Hélio Graciosa, presidente do Centro de Desenvolvimento em Telecomunicações (CPqD), maior centro de pesquisa e desenvolvimento de Tecnologia da Informação da América Latina, no CRA-SP, para marcar o início das atividades do Grupo de Excelência em Administração de Pessoas. Graciosa usou como exemplo o próprio CPqD, criado em 1976, como Centro de Pesquisa e Desenvolvimento da Telebrás, empresa estatal que detinha o monopólio dos serviços públicos de telecomunicações no Brasil. Em 1998, com a privatização do sistema Telebrás, tornou-se uma fundação de direito privado, ampliando a sua atuação, tanto no escopo como na abrangência do mercado.”A partir dessa data, passou a ser um elo entre o mundo científico e as necessidades da sociedade. O CPqD complementa a universidade e ajuda a fomentar a indústria”, ressaltou.

Ao deixar de ser uma estatal e passar a fundação de direito privado, o centro de pesquisas, conforme explicou Graciosa, tirou o peso do Estado das costas e o desafio passou a ser o de viver com as próprias pernas. Anos antes, em 1990, o CPqD já havia passado por uma reestruturação, por conta da extinção do plano de substituição das importações. Com a nova medida, a Telebrás passou a comprar produtos de outros fornecedores e o CPqD voltou-se para o estudo e desenvolvimento de projetos mais competitivos. Para acompanhar a inter nacionalização da telecomunicação brasileira e a abertura de mercados promovidos pelo novo cenário, o CPqD teve de mudar, radicalmente. Se antes o mercado era garantido –não havia sequer um departamento de Marketing–, com a reformulação foi obrigado a adotar uma estrutura comercial para sua sobrevivência. Hoje, continua sendo um braço tecnológico do governo, mas a atuação em novas áreas, como de energia elétrica, por exemplo, o consolidou como um fornecedor de inovação.

Ainda, segundo Graciosa, os desafios das organizações deste século passam pela adoção de modelos de inovação. O aberto, ou “open innovation”, pressupõe que o conhecimento para promover inovações encontra-se em qualquer lugar, (parcerias, instituições de pesquisas, universidades etc) –30% das empresas em todo o mundo usam esse modelo, segundo dados do Instituto Forrester Research. O fechado é autossuficiente, secreto e sem parcerias. Já o modelo clássico acontece quando alguém inventa ou ajuda a aprimorar um produto. “Inovação não tem receita, é uma realização da natureza humana”, concluiu.

O modelo aberto de inovação, ou open innovation, é usado por 30% das empresas em todo o mundo
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Panorama

PROFISSIONAL

Revista do Conselho Regional de Administração de São Paulo • CRA-SP

Delegacias representam o CRA-SP no interior
Para servir de apoio aos profissionais no interior e, em muitos casos, ser a extensão da própria entidade, o CRA-SP está presente, por meio de delegacias, em oito regiões do Estado. Confira:
• Região de Bauru Delegado: Adm. Helson José B. Fagundes Rua Joaquim da Silva Martha, 23 Complemento 11 – 17012.225 - Bauru - SP Tel: (14) 3226-5004 • Região de Campinas Delegado: Adm. João B. Pereira Júnior Rua Barão de Paranapanema, nº146 conj. 44 A – 13026-010 - Campinas - SP Tel: (19) 3251-9688/3251-9660 • Região de Jundiaí Delegado: Adm. Eric Jacques L. Winandy Avenida Dr. Sebastião Mendes Silva, 901 13208-090 - Jundiaí - SP Tel: (11) 4586-7299 • Região de Piracicaba Delegado: Adm. Roberto Tayar Rua Alferes José Caetano, 720 - Sala 25 13400-120 - Piracicaba - SP Tel: (19) 3402-4841 • Região de Ribeirão Preto Delegado: Adm. Marcos Silveira Aguiar Coord. Regional: Adm. Marcelo Torres Avenida Braz Oláia Acosta, 727 – conj. 109 14026-040 - Ribeirão Preto – SP Tel: (16) 3621-1061 – Fax (16) 3621-3827 E-mail: delegacia.ribeiraopreto@crasp.gov.br • Região de Santos Delegado: Adm. Itamar Revoredo Kunert Rua Leonardo Roitman, 27 – conj. 43 11015-550 – Santos - SP Tel: (13) 3223-2629 • Região de São José do Rio Preto Delegado: Adm. José Carlos Simões Rua Luiz Antônio da Silveira, 89 15025-020 - São José do Rio Preto - SP Tel: (17) 3234-1676 • Região de Sorocaba Delegado: Adm. Gilberto Dilela Filho Rua Padre Luiz, 17 – 12º andar - sala 128 18035-010 - Sorocaba - SP Tel: (15) 3211-0987
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Cursos Dtcom para agosto
O Conselho Regional de Administração de São Paulo, em parceria com a Dtcom Educação e Comunicação Corporativa, empresa de educação a distância atuante nos meios empresariais de todo o País, disponibiliza em agosto, por meio de uma TV Corporativa, a transmissão dos seguintes cursos para administradores e tecnólogos em Administração registrados: A AD Autodesenvolvimento Atendimento eficiente ao cliente (1/4) Atendimento eficiente ao cliente (2/4) Atendimento eficiente ao cliente (3/4) Atendimento eficiente ao cliente (4/4) Como realizar apresentações de sucesso – Aula 1 Como realizar apresentações de sucesso – Aula 2 Word II – Intermediário (4/5) Word – Tópicos sobre a versão 2007 (5/5) GC Gestão Corporativa Série Profissional: Introdução ao gerenciamento de projetos (1/5) Série Profissional: Iniciação do projeto (2/5) Série Profissional: Planejamento do projeto (3/5) Série Profissional: Execução e controle do projeto (4/5) Série Profissional: Encerramento do projeto (5/5) Introdução à Gestão do Conhecimento Por que gestão do conhecimento empresarial? GP Gestão Pública NR10: Introdução à eletricidade básica I (1/14) NR10: Introdução à eletricidade básica II (2/14) NR10: Introdução à eletricidade básica III (3/14) NR10: Introdução à segurança com eletricidade (4/14) NR10: Medidas de controle do risco elétrico (5/14) NR10: Choque elétrico – Riscos e prevenção (6/14) Fundamentos e prática na área pública Os cursos são transmitidos na sede do Conselho, de segunda à sexta-feira, das 10h às 19h. Para assisti-los, os interessados devem se inscrever pelo e-mail eventos.participe@crasp.gov.br ou pelo telefone (1 3087.3200 – Depar1) tamento de Relações Externas, mencionando o programa, a data e a hora de sua escolha. A programação completa dos canais pode ser conferida em www.crasp.gov.br/dtcom A participação é livre, mas, como as vagas são limitadas, recomenda-se que as reservas sejam feitas, pelo menos, com uma semana de antecedência à data desejada.

Conhecimento

PROFISSIONAL

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Do trabalho N para a escola
As universidades corporativas são o principal departamento das empresas que se comprometem com o desenvolvimento contínuo de seus colaboradores

por Sarah Germano

o começo não passavam de extensões do Departamento de Treinamento e Desenvolvimento. Hoje, em função de o ambiente de negócios ser marcado pela inovação constante, flexibilidade, competitividade e, principalmente, pelo fato de o conhecimento estar focado no ramo de atividade de cada organização, as universidades corporativas passaram a ser vitais para as grandes empresas. Prova disso é que no início dos anos 1990, havia pouco menos de dez estabelecimentos

dessa natureza em todo o País. Duas décadas depois, são cerca de 400, conforme estimativa da Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo (FEA-USP). O termo “universidade corporativa” é creditado à consultora norte-americana Jeanne Meister, autora de livros sobre o tema e considerada sinônimo no desenvolvimento desse tipo de estabelecimento. Segundo ela, trata-se de um guarda-chuva estratégico para a capacitação e educação de funcionários, clientes e fornecedores, que busca otimizar as estratégias organizacionais, além de ser um laboratório de aprendizagem para a organização de um pólo permanente. Ou, como define o professor Luca Borroni, diretor de Educação Executiva do Instituto de Ensino e Pesquisa (Insper/Ibmec), uma tendência das grandes corporações em gerir a educação de seu corpo de funcionários, de forma mais focada. O primeiro registro de uma universidade corporativa data de 1956, quando a norte-americana General Electric passou a investir na capacitação de seus funcionários. Devido ao pioneirismo, é objeto de estudo para diversas corporações e acadêmicos ao redor do mundo. Nos Estados Unidos, o ápice desse tipo de educação se deu entre as décadas de 1960 e 1970. No Brasil, as empresas passaram a se preocupar com o tema por volta de 1995, atesta a administradora e professora Marisa Eboli, da FEA-USP, e organizadora do livro “Educação Corporativa no Brasil” (Editora Gente). “Eram experiências pontuais”, ressalta, ao revelar surpresa com o crescimento dessas universidades no País, de 2000 em diante.

Segundo ela, essas escolas surgiram a partir de um novo ambiente de negócios das empresas e levam em consideração a consolidação do conhecimento, o foco na capacidade da empregabilidade/ ocupacionalidade e a educação voltada para a estratégia mundial. “Esse crescimento se deve ao mercado cada vez mais globalizado, que pressiona as organizações a investirem na qualificação de seus

O mercado globalizado pressiona as organizações a investir na qualificação de seus colaboradores”
Administradora Marisa Eboli, professora da FEA-USP

pelo conhecimento das empresas, o que significa mais do que elaborar currículos educacionais e disponibilizá-los. “Isso implica na organização, armazenamento e compartilhamento do conhecimento, por meio de sistemas de informação”, enfatiza. O administrador Adriano Amui, professor da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) e diretor do Instituto Nacional de Vendas e Trade Marketing, entende que a necessidade de um mecanismo que preserve e fortaleça a cultura organizacional e o incremento da percepção do vínculo da valorização do colaborador, seu desenvolvimento e consequente retenção são fatores que contribuem para o crescimento das universidadores corporativas.

Primeira brasileira
A primeira empresa a criar uma universidade corporativa no Brasil foi a Accor, rede francesa do ramo de hotelaria, em 1992. Segundo Jacques Métadier, responsável pela

colaboradores e a se comprometerem com seu desenvolvimento contínuo, como um elementochave na criação de diferencial competitivo”, aponta Marisa. A ideia na época, relata Augusto Gaspar, diretor de Professional Services da Micropower, empresa especializada em soluções corporativas, era unificar os esforços de treinamento das grandes corporações. “A maioria dos casos era de responsabilidade de cada departamento e tinha pouco alinhamento com os objetivos da organização”. Ele explica que, aos poucos, as universidades corporativas assumem o papel de zelar

Luc Borroni un ve s dade Luca Borroni: “universidades Luca Borroni: “universidades uc orron univer ades u r ni: n e rroni univer corporativas são uma tendência” corporativas corpo ativa são corporativas sã uma te dê ia o or t a te ê a tendência” en

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Foto: Divulgação
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Conhecimento

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como os de liderança e os de formação técnica nas áreas de mecânica e elétrica. A UniALL também ministra um curso de pós-graduação em Engenharia Ferroviária, reconhecido pelo Ministério da Educação e direcionado exclusivamente aos funcionários da empresa. Os investimentos em educação, segundo Marcela, também contribuíram para a empresa apresentar um crescimento de 15%, desde sua fundação, há 13 anos. “Não podemos dissociar esses

números. Quando assumimos a construção da rede, muitos funcionários sequer tinham segundo grau completo. Hoje, no máximo, 10 pessoas estão no programa “Nos trilhos da Educação”, voltado a não concluintes do ensino médio”, comenta.

Passando de ano
A Universidade Ambev nasceu com a finalidade de profissionalizar a rede de revendas da Brahma, após a compra da empresa pelo Grupo Garantia. “O objetivo da capacitação era garantir a entrega dos produtos no mercado e com isso a presença da marca”, explica Eliana Voldman, especialista corporativa de treinamentos da universidade. Entre os resultados alcançados pela organização, que desde sua criação recebeu mais de R$ 150 milhões de investimentos, Eliana lista a formação de pelo menos 80 diretores e mais de 32 mil pessoas treinadas em 654 cursos oferecidos. Para este ano, os recursos para a área serão de R$ 20 milhões, 25% superior aos do ano passado.

Accor Académie na América Latina, o projeto surgiu da necessidade de capacitação dos empregados. A relação entre o investimento no colaborador e sua eficácia é mencionado por Métadier como um dos principais resultados alcançados pela organização. “É uma maneira também de fidelizá-los, de enxergar sua importância. Se treinarmos nossos colaboradores, o serviço vai ser melhor”, afirma. Outro exemplo é o da UniALL, da América Latina Logística (ALL), maior empresa de serviços de logística da América do Sul. Marcela Aidar, coordenadora do Desenvolvimento de Gente, diz que o surgimento da escola tem origem na necessidade de formação de profissionais específicos não encontrados no mercado, caso de maquinistas. “Com o tempo, fomos criando cursos que agregassem valor ao nosso negócio”, diz, ao comentar sobre o crescimento da universidade. A UniALL está aberta a todos os funcionários da empresa, gratuitamente. “Alguns participam de mais de um curso, outros procuram uma formação qualificada”, explica. Ao todo, são cerca de 30 cursos,
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É uma maneira de fidelizar e enxergar a importância dos colaboradores. Se treinarmos, o serviço vai ser melhor”
Jacques Métadier, responsável pela Accor Académie na América Latina (foto acima)

Apesar de existir, desde 1996, um programa de educação corporativa denominado “Crescer com a Caixa”, a universidade da Caixa Econômica Federal iniciou as operações em 2000, com o aumento da demanda dos cursos de capacitação profissional. “Além do conhecimento, precisamos desenvolver a habilidade e a at it ude dos f uncionários”, explica Zirla na Menezes Teixeira, gerente nacional de educação corporativa do banco. Ela acredita que todo o quadro de mais de 81 mil funcionários já tenha feito algum curso, especialmente o de capacitação que é obrigatório após a admissão. Além de alcançar diversos prêmios, como o Interamericano de Resp onsabilidade Cor p orativa nas Américas 2005 e o Finance 2009, na categoria Educação e Treinamento, Zirlana gaba-se do número de horas de ensino para cada aluno –137,6 contra 100, que é a média nacional. Segundo estudo do professor Sebastião Guimarães, autor de diversos livros sobre treina mento e consultor da área, uma empres a at inge o n ível de excelência em t reina mento, quando o número de horas dedicada s a cada f uncionário é superior a 100.

diada em Curitiba, PR, recebe alunos de outros Estados onde mantém operações. A Universidade Caixa usa essa ferramenta para alcançar seus mais longínquos funcionários. A Accor também tem essa intenção.

Para Gaspar, da MicroPower, a educação a distância traz benefícios como redução de despesas de deslocamento de pessoal. “A facilidade de acesso aos conteúdos e a uniformidade de transmissão dos conceitos são também facilitadas”, conclui.

Foto: Divulgação

Ensino a distância
A Pesquisa Nacional sobre Práticas e Resultados da Educação Corporativa, coordenada pela professora Marisa Eboli, aponta um grande potencial de crescimento das práticas de educação corporativa a distância. A ALL é uma das empresas que está pensando no assunto, já que a sua universidade, se-

Foto: Anderson Tozato

“Muitos procura “Muitos procuram uma formação “Muitos procuram uma formação M to ro ura Mu t roc o ma fo mação formaç for ação o a qualificada”, diz Marcela Aidar, da ALL q if ada qualif cada” iz Ma ce qualificada”, diz Marcela Aidar, da AL i Marce Marce el idar, ALL d da

Na Prática

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O mercado promissor e exigente da terceira idade
Consumidores com mais de 60 anos são numerosos, fiéis, heterogêneos e sabem o que querem

O consumo na terceira idade
19 milhões de brasileiros são idosos
Fonte: Provar, Datafolha e IBGE

77% 20%

Gastam entre R$ 100 e R$ 150 mensais no mercado

70% 80%

Não compram por impulso, além de evitarem compras nos fins de semana

72%

Saem de casa todos os dias

10%

R$ 7,5 bilhões
É o potencial de consumo da terceira idade

Responsáveis por do varejo físico e no varejo virtual por

50%

Associam as compras a uma atividade de lazer

R$ 777,60
É a renda média da aposentadoria dos brasileiros

Possuem algum tipo de renda

por Almir Teixeira

essoas estabilizadas financeiramente, com vontade de consumir, pouca sazonalidade nos hábitos e custo baixo para ser impactado. Aquilo que parece ser a descrição do sonho de qualquer gerente de Marketing de multinacional é, na verdade, o retrato dos consumidores brasileiros com mais de 60 anos de idade. Um prato cheio para administradores e empresários que lutarão, cada vez mais, por satisfazer esse público e conquistar espaço nesse mercado. Trata-se de um segmento que tende a crescer nos próximos anos. Se, em 2008, as pessoas com mais de 60 anos eram 9,49% da população brasileira, o percentual deverá subir para 13,67% em 2020 e 18,75% em 2030, segundo estimativa do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Em 2050, quando a expectativa de vida do brasileiro deverá chegar a 81 anos, a população com mais de 60 alcançará 29,75%. De acordo com a pesquisa “Panorama comparativo do lazer da terceira idade nas classes AB e CD em São Paulo: um estudo sobre hábitos, atitudes e perfil psicográfico”, de 2009, é fundamental para trabalhar com esse mercado

P

a percepção de que se trata de um segmento heterogêneo, composto por pessoas com necessidades e gostos diversos. “Ao tratar a terceira idade como grupo homogêneo, as empresas e profissionais podem estar deixando de lado oportunidades de oferecer produtos e serviços que realmente correspondam aos desejos e necessidades deste público tão diversificado”, aponta o trabalho de autoria das pesquisadoras Maria de Lourdes Bacha, Jorgina Santos e Vivian Iara Strehlau. Para compreender um pouco o modo como se dá essa diferenciação, vale destacar a questão da saúde. A partir de dados colhidos na capital paulista, a pesquisa conseguiu distinguir cinco maneiras diferentes dos idosos lidarem com a questão. Nomeados de acordo com as características principais, foram identificados os grupos “Irresponsável com a saúde”, correspondente a 49% da amostra de classe AB; “Saudável”, 51% da AB; “Neurótico com saúde”, equivalente a 36% da amostra CD; e “Desencanado com saúde”, representando os outros 64% da amostra CD. O que serve, por exemplo, para o grupo “Saudável” nem sempre funciona para o grupo “Neurótico com saúde”. Enquanto

o primeiro é composto basicamente por homens, no segundo predominam as mulheres. Outra diferença fundamental é que o primeiro grupo não costuma consultar farmacêuticos sobre seus problemas de saúde, prática recorrente no segundo. Ou seja, cada grupo demanda produtos e serviços específicos. Mas, como se trata de um mercado em exploração inicial, são as semelhanças que ainda ditam os produtos disponíveis. As academias de ginástica, por exemplo, são um segmento que já possui empresas especializadas nesse mercado. Além disso, pequenas e grandes academias já trazem programas específicos para esse público.

Ao tratar a terceira idade como grupo homogêneo, deixa-se de atender as necessidades deste público tão diversificado
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Na Prática

PROFISSIONAL

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“Consumidor tercei a idade “Consumidor da terceira idade “Consumidor da terceira idade Co s C su d er da é exigente e detalhista”, exigente detalhista” exigent detalhi ta” xig n xigente detalhista”, ta is a re sal Valter tr a ressalta Va er Patriani ressa ta Valter Patriani ressalta Va ter Patriani es a al e ri

O atendimento aos idosos, entretanto, exige um tratamento extremamente diferenciado. “Com quase 20 alunos no Bio Master, temos três professores exclusivos. É quase como se eles tivessem um personal trainer”, conta Vanessa. Outra questão importante é a acessibilidade à academia que merece atenção e cuidados especiais, às vezes ultrapassando os requisitos exigidos por lei, para que os clientes não se deparem com nenhuma dificuldade. “O fato de estarmos num shopping já garante acesso mais seguro a eles”, diz. Como resultado, ela diz que a academia não tem do que se queixar, pois o tratamento diferenciado compensa: “Eles são usuários fiéis. Estou nessa unidade há quatro anos e muitos deles também estão aqui esse tempo”.

A rede Bio Ritmo, que tem diversas unidades na capital paulista, criou, há mais de 4 anos, o Bio Master, serviço voltado a pessoas com mais de 60 anos. O programa estabelece uma série completa de exercícios voltados ao condicionamento físico e muscular, específicos para a faixa etária, e aulas teóricas que enfocam diversas questões relacionadas ao envelhecimento e à saúde. Vanessa de Oliveira, gerente geral da unidade do shopping West Plaza, em São Paulo, explica que o formato pensado foi o de inserir totalmente os idosos no universo da academia: “Eles fazem tudo o que tem na academia e se sentem incluídos. Fazemos assim, pois não queremos que percam a dimensão da sociabilidade, tão importante para eles como para qualquer outro usuário”.
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Não queremos que percam a dimensão da sociabilidade, item importante para qualquer usuário”
Vanessa de Oliveira, gerente geral da unidade do shopping West Plaza da Bio Ritmo

ao ano com a operadora. Ou seja, é um público que já está acostumado a inserir anualmente o produto ‘viagem’ em sua cesta de consumo, e sempre que o faz busca uma operadora que possa cuidar de todos os detalhes de seu passeio”. Além disso, Patriani informa que se trata de um público “exigente”, “detalhista” e “ótimo planejador de viagens”. Para se ter uma ideia do peso desse mercado, vale destacar que, no caso da CVC, esse público responde por cerca de 25% das vendas totais da operadora. E um destaque: ao contrário do estereótipo que existe em torno do público da terceira idade, os idosos de hoje em dia têm predileção por viagens mais agitadas, para localidades que ofereçam atrações durante o dia e a noite, podendo ser realizadas junto com familiares, amigos ou namorados. Além disso, eles avaliam os destinos pela quantidade de atrativos, ou seja, quanto mais agito e diversão, melhor.

programadas. De maneira mais geral, essa situação inspirou uma mudança cultural: os idosos estão cada vez mais preocupados consigo mesmos e cuidam da cabeça e do corpo como nenhuma geração fez antes. Outra característica importante revelada pela pesquisa é o custo para se criar impacto de mídia no segmento da terceira idade. Por conta da homogeneidade desse público, o custo de uma campanha de marketing para consumidores com mais de 50 anos é 52% menor do que uma para o segmento de 18 a 24 anos, e 45% inferior ao de 25 a 49 anos, considerando resultados equivalentes de mídia. Apesar de todos esses fatores, Stephan afirma que “a ficha ainda não caiu” para as empresas brasileiras. “O turismo já aproveita um pouco, embora ainda tenha

muito o que evoluir, e os setores de beleza e cuidado pessoal também caminham nessa direção”. Mesmo nesses setores, ele avalia que “nem todo mundo conseguiu ainda acertar a mão das coisas”. Mas diante das evoluções das mudanças e das exigências, podemos esperar, em pouco tempo, um mercado mais rico e estruturado. “Haverá produtos mais personalizados, mais adequados ao momento que esse consumidor está vivendo”, projeta. Nesse processo, as empresas mais atentas têm toda a possibilidade de criar novos produtos, usando novas estratégias, aprendendo mais sobre esse público. Porém, marcas novas também devem surgir, “gerando concorrência saudável, em benefício do consumidor mais maduro”, conclui Stephan.

Foto: José Henrique Vieira

Fotos: Uélson Kalinovski

Paulo Stephan, da Talent, afirma que o público da terceira idade é movido pela busca do prazer

Busca do prazer
Para o diretor geral de mídia da agência Talent, Paulo Stephan, a busca do prazer é o que move esse público. “O que precisava conquistar, esse consumidor já conquistou. Se eu sou saudável e tenho tempo e algum dinheiro para gastar, vou procurar aproveitar a vida da melhor maneira possível”, afirma. Stephan acompanha de perto o segmento desde 2007, quando a Talent realizou o estudo “A Idade do Poder”, baseado em pesquisas sobre os hábitos de consumo das pessoas com mais de 50 anos. Segundo o estudo, os idosos atuais colhem os frutos da estabilização da economia brasileira e parte deles usufrui ainda de aposentadorias

A descrição bate com dados da CVC, maior agência de viagens do país. Segundo Valter Patriani, presidente da empresa, o consumidor da terceira idade “fecha a compra do pacote de viagem com bastante antecedência e tem por hábito viajar pelo menos uma vez

Foto: Divulgação

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Revista do Conselho Regional de Administração de São Paulo • CRA-SP

Assédio moral pode ser fatal
Especialistas explicam como a perseguição no trabalho prejudica o desempenho e afeta a saúde do profissional
por Dojival Filho

Sintomas do assédio moral na saúde
Entrevistas com 870 vítimas de opressão no ambiente profissional (em %)
Fonte: BARRETO, M. Uma jornada de humilhações. São Paulo: Fapesp; PUC, 2000

Sintomas Crises de choro Depressão Diminuição da libido Aumento da pressão arterial Tentativa de suicídio

Mulheres 100 60 60 60 40 –

Homens – 70 5 15 51,6 18,3

O

s resultados significativos nunca são dignos de elogios, as sugestões acabam sendo ignoradas e o mínimo erro é repreendido com xingamentos ou punições constrangedoras. Pior: sem explicação formal, o chefe

isola o empregado em um setor e obriga-o a realizar tarefas incompatíveis com seu currículo e capacidade de produção. Como se não bastasse, a infraestrutura oferecida pela empresa piora e, mesmo privado das condições essenciais para produzir de maneira satisfatória, permanece no quadro de

funcionários, até não suportar o desgaste emocional e pedir demissão. Quem já viveu situação parecida, testemunhou exemplos clássicos de assédio moral, problema cada vez mais comum no mercado de trabalho. Apesar dos aspectos subjetivos e da abrangência do tema, o profissional precisa conhecer seus

direitos e saber a diferença entre esse tipo de agressão e as cobranças inerentes às relações trabalhistas. “É bom deixar claro que o assédio moral não é uma simples situação de conflito ou estresse. Ele ocorre quando há um conjunto de condutas abusivas, frequentes e intencionais usadas para constranger e desqualificar uma pessoa. Na maioria das vezes, o objetivo é colocá-la para fora da empresa”, esclarece o advogado José Roberto Heloani. Doutor em Psicologia Social pela Pontifícia Universidade Católica (PUCSP), é co-autor do livro Assédio Moral no Trabalho (Editora Cengage),

em parceria com Margarida Barreto e Maria Ester de Freitas. Ao lado de Margarida, ele integra a equipe de coordenadores do site Assédio Moral (www.assediomoral.org), que dispõe de farto material informativo e denuncia casos registrados em todo o País. Criado em 2001, o endereço eletrônico é pioneiro e ganhou o selo de qualidade Direitos Nota 10, prêmio concedido pela Rede de Direitos Humanos e Cultura, formada por grupo de ativistas que utilizam a Internet como ferramenta para a defesa da cidadania. Desde a criação, o site recebeu 1,5 milhão de acessos.

O assédio moral ocorre quando há um conjunto de condutas abusivas usadas para constranger uma pessoa”
José Roberto Heloani, doutor em Psicologia pela PUC-SP e co-autor do livro Assédio Moral no Trabalho

Ilustração: Marcelo Barros
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vale a pena pisar no outro porque não serão julgadas pela maldade, apenas pelos resultados”, afirma. As agressões podem ocorrer em qualquer categoria, porém as minorias e os funcionários que apresentam perfil questionador são mais atingidos. “Por trás de todo processo de assédio há um maior grau de intolerância. Por isso, mulheres sofrem

“As pessoas pensam que vale pe pisa “As pessoas pensam que vale a pena pisar A As essoas pe sa qu ale pe pisar soas e am o e pena isa sar sa nos outros porque não serão julgadas pela nos outros porque nã serão julgadas pela os outro o o tro orque ão serã ju gada ela tros rque ã tro r ão gada ma dad apenas pelos resultados”, ma dade, ape as pelos result dos” maldade, apenas pelos resultados”, maldade, pe a a p os esulta s sul re salta José obert Heloani re salta Jos Roberto Heloani ressa ta José Roberto Heloani ressalta os es al a be to t o oa

Não há estatísticas precisas sobre o assédio moral, mas é certo que o número de ocorrências aumentou nos últimos cinco anos
mais, principalmente as negras. Homossexuais são mais assediados que heterossexuais, assim como pessoas obesas e os que demonstram divergências ideológicas”. O tempo necessário para que se configure o assédio gera interpretações distintas. Nos anos 1980, o psicólogo alemão radicado na Suécia Heinz Leymann, que iniciou o estudo de casos na Europa, estipulou a duração mínima de seis meses. Entretanto, Heloani contesta esse prazo, já que tem conhecimento de ocorrências em que o assédio produziu “estragos indescritíveis” em apenas três meses.

Ao ofender repetidamente e atingir a dignidade do assediado, o agressor tenta persuadir a vítima a acreditar que ela realmente é incapaz. Obviamente, um trabalhador inseguro, desmotivado e com dificuldades para se alimentar e dormir corretamente, em virtude da pressão psicológica, não terá bom desempenho. “Quando isso acontece, é uma oportunidade para quem assedia falar para os colegas: ‘Estão vendo, eu não disse que esse cara não servia para o cargo?”, comenta Heloani.

Formas de agressão
Médica do trabalho, Margarida Barreto destaca que existem quatro formas de assédio: vertical ascendente, descendente, horizontal e misto. “O mais comum é a manifestação vertical descendente, quando o chefe humilha seu subordinado, tratando-o com desrespeito, sem ética e com mão de ferro”, explica. Ela explica que a agressão horizontal ocorre quando profissionais humilham seus companheiros de trabalho, reproduzindo o que testemunham. No assédio misto, a violência é cometida pelos chefes e os que ocupam o mesmo patamar da vítima. Referência no debate sobre o tema no Brasil, Margarida deu visibilidade ao sofrimento dos assediados em 2000, ao defender na PUC-SP a dissertação de mestrado em Psicologia Social intitulada “Uma Jornada de Humilhações”. O estudo baseou-se em 2.072 entrevistas de homens e mulheres que trabalhavam em 97 empresas industriais paulistas. Margarida informa que não há estatísticas precisas sobre o assédio no País, mas, baseada nas informações de que dispõe, acre-

dita que o número de ocorrências aumentou nos últimos cinco anos. “Os valores encontrados em uma pesquisa nacional concluída em 2005 continuam vigentes. Ness e est udo, 10.60 0 t raba lhadores resp ondera m a questionário esp ecíf ico, p or se identif icarem com o a s s édio. Se p egar mo s as estatísticas dos núcleos da Sup erintendência do Trabalho, assim como as denúncias crescentes no Ministério Público do Trabalho, constataremos que as denúncias vêm crescendo.” O assédio moral representa uma ameaça silenciosa, porém concreta, à saúde da vítima, que, abalada emocionalmente, pode sofrer com crises de choro, palpitações, aumento da pressão arterial, falta de apetite, diminuição da libido, síndrome do pânico, entre outros males. O assediado pode ainda buscar refúgio no uso abusivo de álcool e drogas. Há casos que terminam em suicídio. “No Brasil, na década de 1980, tivemos vários casos de suicídios

no setor bancário, em plena fase de reestruturações e privatizações. Hoje, eles ocorrem em diferentes categorias e, se formos avaliar o que mudou, diríamos que os novos métodos de gestão desestruturam o mundo do trabalho”, relembra Margarida.

Não há valores específicos para a condenação por assédio e o montante pode variar dos milhares de reais ao milhão. A indenização é fixada levando-se em consideração a proporção do dano e a capacidade financeira da empresa. A intenção não é tornar o empregado rico, mas

Foto: Divulgação

Como buscar ajuda
Não existe lei federal específica sobre assédio moral, apes ar d e i n iciat iva s n o âm bito da adm inist ração pública em Est ados como R io de Ja neiro e Mato Gro s s o e d a ex t en s a lista de projetos que tramitam no Congresso. Entretanto, a vítima pode reivindicar seus direitos na Justiça do Trabalho, já que essa agressão é julgada como modalidade de dano moral. De acordo com o artigo 186 do Código Civil, “aquele que, por ação ou omissão voluntária, negligência ou imprudência, violar direito e causar dano a outrem, ainda que exclusivamente moral, comete ato ilícito.”

A forma de assédio mais comum é a vertical descendente, quando o chefe trata seu subordinado com desrespeito e sem ética”
Margarida Barreto, médica do trabalho e mestre em Psicologia pela PUC-SP (foto abaixo)

Heloani ressalta que o medo do desemprego faz com que as vítimas adotem postura submissa e silenciem diante de ofensas que não suportariam em condições normais. Os elevados níveis de exigência, somados aos desmandos cometidos por chefes com personalidade insegura e ambiciosa, são outros fatores agravantes. “A humilhação e os maus-tratos no trabalho e fora dele sempre existiram. Mas a competição aumentou e os gestores passaram a ser muito pressionados, o que criou uma visão exclusivamente pragmática. As pessoas pensam que
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Foto: Gustavo Murita

Tempos de intolerância

indenizá-lo por abusos sofridos durante o contrato de trabalho. O Tribunal Superior do Trabalho (TST) entende que a prova tem de ser ampla e que o empregador tenha agido com a intenção de prejudicar o trabalhador. É um processo como qualquer outro e pode levar até cinco anos para o julgamento final. Para provar o assédio, é importante anotar minuciosamente as humilhações sofridas (com data, nome do agressor, colegas que testemunharam, conteúdo da conversa e o que mais julgar necessário). Também é recomendável evitar conversas com o agressor sem a presença de testemunhas ou representante sindical.
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Capa
Prevenção é a saída
Especialistas das áreas de Recursos Humanos e de direito t raba lhist a def inem o a ss édio moral como um problema organizacional, que pode ser evitado. Eles entendem que os códigos de ética e de conduta são importantes na luta contra esse mal, mas sozinhos não são suficientes por se tratarem apenas, na maioria dos casos, de referência formal e institucional a serem seguidos pelos integrantes da empresa. Por isso, passaram a investir em programas de prevenção, com a missão de orientar e disseminar a ideia de que o respeito mútuo entre os colaboradores é a fórmula ideal para a manutenção de um ambiente saudável. Nesses programas, os superiores hierárquicos, potencialmente os mais sujeitos a praticar o assédio, costu-

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ção Aplicada pela Universidade de Santiago de Compostela, na Espanha, Maria Inês ministra treinamentos que colaboram para a melhoria do relacionamento entre gestores e subordinados. “Em meu trabalho, esclareço o que é assédio. Durante as palestras, faço com que os líderes se perguntem se realmente estão pegando pesado e vejo com os colaboradores se não precisam melhorar suas competências.” Para a consultora, é um equívoco pensar que chefes autoritários necessariamente conseguem bons resultados, principalmente em longo prazo. Aos que se conformam com as humilhações, intimidados pelo risco da demissão, Maria Inês recomenda que priorizem a qualidade de vida, mesmo que isso represente a mudança de emprego “O

Foto: Divulgação

Antônio Martiningo Filho, mostra que os gestores das empresas, apesar de terem alguma noção, não sabem com clareza qual é o seu conceito no ambiente de trabalho. Fazem parte também dos programas de prevenção: a criação de um clima de confiança, no qual as pessoas tenham liberdade de falar sobre seus anseios e aspirações; o bom fluxo de comunicação entre funcionários e direção; cartilhas para conscientizar os colaboradores sobre as formas e os impactos do assédio moral no trabalho; e o tratamento adequado dos casos denunciados, que deve incluir punições aos agressores. Martiningo lembra que o abuso de um superior dirigido a um empregado gera um clima prejudicial a outros colaboradores, que ima-

ginarão serem as próximas vítimas. Segundo ele, tal conduta é sinônimo de desmotivação e desconfiança na empresa, o que provoca alta rotatividade e oneração ao sistema de saúde. A empresa ainda pode ter sua imagem desgastada e ter de arcar com indenizações. Ele entende que a solução do problema é de todos os funcionários, embora caiba aos empregadores organizar estratégias para coibi-lo. Por exemplo: criar uma área de escuta desvinculada da escala hierárquica nas empresas, já que o empregado pode ficar inibido se tiver apenas seu superior para se reportar. O cuidado das empresas em manter a dignidade de seus funcionários faz com que muitas contratem apenas profissionais para

ocupar posições de comando, se a habilidade e a capacidade de lidar com pessoas fizerem parte de seus currículos. “Um chefe deve saber ouvir, estimular vínculos interpessoais que beneficiam a organização e respeitar os diferentes pontos de vista dos subordinados. Se o seu dever é exigir produção, não significa que deva humilhar os outros”, conclui Margarida Barreto.

Os códigos de ética e de conduta são importantes na luta contra o assédio moral

Ao se sentir fortalecido pelo apoio da família e dos amigos, o funcionário deve denunciar as agressões ao Ministério Público do Trabalho

Promovendo o entendimento
Apesar de protagonizarem a maioria dos casos de assédio como agressores, os chefes também têm sofrido violências praticadas por empregados. “Muitos funcionários utilizam a ameaça de processo como estratégia e pressão psicológica contra os l íd er es, d ei xa n d o- o s f rágeis. Às vezes, o cola b o ra d o r qu er ser demitido e tripudia”, const at a a consultora empresaria l Maria Inês Felippe. Pós-graduada em Administração de Recursos Humanos e mestra em Criatividade e Inova22

Muitos funcionários utilizam a ameaça de processo como estratégia e pressão psicológica contra os líderes, deixando-os frágeis”
Maria Inês Felippe, consultora empresarial, mestra em Criatividade e Inovação Aplicada pela Universidade de Santiago de Compostela, na Espanha (foto)

trabalho deve ser uma fonte de prazer, não de sacrifício. A preservação da saúde e a dignidade do ser humano são fundamentais. O papel do líder é ser feliz no seu cargo, só assim levará prazer para o mundo do trabalho. Não se trata de romantismo no universo empresarial, mas de buscar os resultados organizacionais da melhor forma possível, em um ambiente saudável”

mam participar de cursos com especialistas em relações interpessoais, que ensinam como desenvolver relações sadias com os subordinados. Não é para menos. Uma pesquisa realizada pela Universidade de Brasília (UnB), em 2008, e que faz parte da dissertação de mestrado “Assédio moral e gestão de pessoas: uma análise do assédio moral no trabalho e o papel da área de gestão de pessoas”, de autoria do administrador

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Um caso de amor
por Luiz Gallo

Ser líder é estar onde as coisas acontecem

Revista Administrador Profissional: Como o senhor classifica a sua administração na unidade brasileira da Alcoa? Franklin Lee Feder: Há quase 50 anos no Brasil, a Alcoa se caracteriza por uma administração de ponta, ao reunir valores e visão estratégica explícita, fundamentada

Formado pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getúlio Vargas (EAESP/FGV), em 1972, e com um MBA pelo International Management Development Institute (IMD), na Suíça, o administrador Franklin Lee Feder, presidente da Alcoa América Latina e Caribe e vice-presidente da Alcoa Inc., foi homenageado pelo Conselho Regional de Administração de São Paulo com a entrega do título “Administrador Destaque”, em reconhecimento às ações no desenvolvimento da profissão. Ele creditou à homenagem aos ensinamentos recebidos da escola paulista, ao trabalho desenvolvido pelo CRA-SP, a partir da regulamentação da profissão, e ao amor que tem pela empresa que comanda. Responsável por liderar os negócios e os projetos da companhia na América do Sul, além de trabalhar bem próximo ao governo e às comunidades para aprimorar o seu perfil institucional no País, Franklin tem uma longa associação com a Alcoa, onde começou a trabalhar, em 1990, como diretor de Planejamento Corporativo. “Na verdade, essa ligação teve início em 1979, quando o então presidente, Alain Belda, convidou-me para prestar um trabalho de consultoria. A partir daí, foram outros tantos que culminaram num caso de amor que já dura 30 anos”. Em 1994, tornou-se o diretor financeiro para a América Latina. De 1999 a 2004, trabalhou na Alcoa americana, primeiro na área de Fusões & Aquisições em Pittsburgh, e depois, a partir de 2001, em Nova Iorque –sua cidade natal. Sim, ele veio para o Brasil quando tinha quatro anos- na área de Planejamento & Análise Financeira Global. No final de 2004, assumiu a liderança das operações na América Latina, que agregou, em 2007, as operações no Caribe, principalmente na Jamaica e Suriname. “Recebi o bastão para liderar uma empresa que preza por valores como ética, responsabilidade social e ambiental, integridade, sustentabilidade”, ressaltou, ao agradecer a Belda. “Fora meu pai, foi a pessoa com quem mais aprendi. Ele me ensinou, por exemplo, que ser líder não é ficar no escritório tomando decisões, mas estar presente onde as coisas acontecem”, frisou. Antes de receber a homenagem do CRA-SP, concedeu entrevista à Revista Administrador Profissional. Confira os principais trechos:
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em excelência operacional aliada a uma organização baseada em meritocracia. O principal responsável por isso é Alain Belda, que assumiu a empresa no País, em 1979, e chegou à posição de chairman (presidente do Conselho de Administração) e presidente da Alcoa mundial, no final da década de 1990. Ele fez da Alcoa uma verdadeira escola de Administração, pois aqui e no exterior existem um grande número de lideranças formadas na unidade brasileira. A mim foi passado um bastão de enorme qualidade e o desafio de entregá-lo ao meu sucessor com um patamar de excelência suAdm. Franklin Lee Feder é registrado no CRA-SP pelo nº 14144

perior ao que recebi. Nos seis anos em que estou na liderança, alavancada pelo crescimento do Brasil, é claro, reforçamos nossos pilares na forma de uma megamina de bauxita na Amazônia, na implantação de duas hidrelétricas, na maior expansão de uma refinaria de alumínio no mundo, em São Luís, MA, e na modernização de diversas unidades fabris de produtos primários e de transformados de alumínio. Minha maior satisfação é saber que isso foi realizado por uma equipe de 7.500 alcoanos, que, ao exercerem os valores da companhia, desempenharam o papel de cidadãos do Brasil e do mundo. RAP: As decisões administrativas seguem orientações da matriz ou são desenvolvidas conforme as necessidades locais? Feder: Seguem uma política global, mas cada região tem a flexibilidade para adequá-las às necessidades locais. Em geral, as políticas são desenvolvidas com a participação ativa de representantes locais, conforme o caso. Eu diria que a Alcoa é uma organização bem mais descentralizada do que a média das corporações globais. RAP: Como é comandar mais de 7,5 mil funcionários e como o senhor os classifica? Feder: É uma ‘baita’ responsabilidade porque não são apenas 7.500 pessoas, mas também suas famílias e as comunidades onde operamos. São também os nossos clientes e fornecedores. Tenho a vantagem de ser um líder herdeiro de alcoanos, que estão entre os mais dedicados, criativos e produtivos do mundo e que sentem orgulho da empresa. Tenho uma
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equipe de qualidade inigualável, pois sozinho o presidente não faz nada. Paul O’Neill, ex-chairman e CEO da Alcoa, disse-me que o verdadeiro líder tem apenas três papéis: apontar a direção, sair da frente e aplaudir os liderados à medida que atingem os objetivos. Isso é simples e, ao mesmo tempo, complexo, tanto que, nas pesquisas globais para medir o engajamento e satisfação dos funcionários, os brasileiros sempre se destacam entre os mais comprometidos. Isso faz a diferença. RAP: Que qualidades o senhor enxerga no administrador brasileiro? Feder: Criativo, inovador e flexível na concepção de alternativas, e superdisciplinado, na execução. Indubitavelmente, a história brasileira de inflação elevada, os altos e baixos na economia nas últimas décadas e os excelentes estabelecimentos de ensino superior contribuíram para a formação de lideranças com essas características. RAP: Quanto a Alcoa investiu no País nos últimos anos e qual o montante previsto para 2010? Feder: Cerca de R$5,2 bilhões, mas, se incluirmos os investimentos de parceiros nos empreendimentos em que Alcoa possui sócios, totaliza mais de R$ 11 bilhões. Para este ano, deverão ser mais de R$ 1 bilhão. O destino? Principalmente mineração de bauxita e geração de energia. RAP: O que a unidade brasileira tem feito para que a Alcoa seja considerada uma das empresas mais sustentáveis do mundo? Feder: Ao chegar no Brasil, na década de 1960, foram estabeleci26

das diretrizes que acabaram constituindo os pilares do que hoje rotulamos de sustentabilidade. Por exemplo: a meta principal é o retorno da vegetação de áreas mineradas às condições originais; os padrões de emissão de efluentes têm de seguir os níveis mundiais e requisitos legais mais exigentes. E mais: a minimização do uso da água é sinônimo de excelência ambiental. Ao longo desse período, também agregamos políticas de responsabilidade ambiental, principalmente quando da implantação de usinas hidrelétricas e de uma megamina de bauxita, em Juriti, no Pará.

RAP: Como a Alcoa contribui para melhorar a qualidade de vida das comunidades que circundam suas instalações? Feder: Costumo dizer que quase tudo que fazemos no Brasil pode ser visto no Google Earth, ou seja, nossas operações possuem uma pegada grande e importante. Ao se implantar uma mineração, uma hidrelétrica ou uma unidade de refino e de redução, a comunidade acaba sentindo a nossa presença. E isso se dá em várias dimensões. Capacitamos as pessoas por meio de programas de

treinamento e desenvolvimento, oferecemos empregos desafiadores e reais perspectivas de carreira e investimos nas comunidades, seja em ativos, seja em pessoas, através do Instituto Alcoa e da Alcoa Foundation. Os representantes das comunidades participam dos Conselhos Regionais no estabelecimento de diretrizes e prioridades para investimentos a elas destinadas. Também agimos como catalisadores para que o Estado assuma seu papel nas áreas de Educação e Saúde. O que me faz sentir orgulhoso é que, por

RAP: Qual a participação dos funcionários nos processos de inovação da empresa? Feder: Fundamental. A partir do exemplo de empresas japonesas nos anos 1960 e 1970, implantamos um programa de ideias e sugestões em todas as nossas unidades. Em meados da última década, passamos a praticar o Lean Manufacturing, que posiciona o funcionário como mola propulsora de todo esse avanço. Aperfeiçoamos esse sistema, que hoje possui o rótulo de ABS (Alcoa Business System). Nos últimos anos, elevamos o patamar da inovação, por meio da criação de áreas

terial de transporte, para citar apenas duas. Patrocina ainda o “Prêmio Alcoa de Inovação em Alumínio”, que visa incentivar estudantes e profissionais a pensar em aplicações inovadoras em alumínio. RAP: Onde a Alcoa pretende estar daqui a cinco anos? Feder: Nossa visão é ser a melhor empresa do mundo e assim percebida pelos nossos clientes, funcionários, fornecedores e comunidades. Alcançaremos esse objetivo em cinco anos? Provavelmente não, mas isso não quer dizer que os 60 mil alcoanos, ao acordarem todos os dias, não estarão dispostos para atingir esse objetivo. RAP: Como a empresa brasileira é vista pela matriz? Feder: Ela é percebida como componente importante do sistema global. Basta dizer que aproximadamente um quinto dos ativos da companhia estão aqui. Temos uma enorme responsabilidade em gerir esses ativos para atender aos anseios dos stakeholders (público com o qual a empresa se relaciona) e proporcionar também à matriz oportunidades de crescimento sustentáveis. Dispomos ainda de uma extensa gama de talentos, aptos a conquistar ainda mais o respeito da matriz.

O administrador brasileiro é criativo, inovador e flexível na concepção de alternativas, e superdisciplinado na execução”
Adm. Franklin Lee Feder, homenageado pelo CRA-SP com a entrega do título “Administrador Destaque”

meio do Instituto, incentivamos funcionários e familiares, fornecedores e clientes, a exercerem o papel de cidadão, com o trabalho voluntário, participação que pode ser vista acima de 90% em algumas operações.

especializadas e dedicadas, além de ferramentas que capturam ideias e asseguram que sejam transformadas em caixa. No Brasil, a Alcoa assumiu papel de destaque no desenvolvimento de inovações nas áreas da construção civil e de ma-

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Canal Aberto

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Conselhos, sindicatos, associações
Cada um tem uma função, mas juntos podem fazer mais pelos profissionais
por Luiz Gallo

riados por lei federal, quando da regulamentação de profissões liberais –administrador, por exemplo–, os conselhos profissionais são autarquias dotadas de personalidade jurídica de direito público com autonomia técnica, administrativa e financeira, vinculados ao Ministério do Trabalho. Têm como finalidade disciplinar e fiscalizar, tanto no aspecto normativo quanto no punitivo, o exercício das profissões, além de garantir o cumprimento de seus respectivos códigos de ética.

C

Autarquia, segundo o DecretoLei nº 200, de 1967, no seu artigo 5º, inciso I, é um serviço autônomo criado por lei, com personalidade jurídica de direito público, patrimônio e receita próprios, para executar atividades típicas da Administração Pública, que requeiram para seu melhor funcionamento gestão administrativa e financeira descentralizada. Trata-se de uma entidade constituída para execução de atividades inerentes ao Estado. No caso dos conselhos, por exemplo, exercem uma atividade delegada pela União –a fiscalização das profissões–, que segundo a Constituição é de sua competência. Cabe aos conselhos, como forma de defesa da sociedade, impedir o exercício ilegal da profissão, tanto dos habilitados que desrespeitam as condutas estabelecidas, como dos leigos que exercem alguma profissão cujo exercício dependa de habilitação. Embora esses casos possam gerar efeitos civis, penais e administrativos, os conselhos apuram exclusivamente a responsabilidade administrativa, verificando a falta de ética ou de técnica do profissional, aplicando-lhes as

penalidades estabelecidas na lei, que podem consistir em multas, interdição de atividades, suspensão ou cancelamento de inscrição e/ou autorização para o exercício da profissão, fechamento do estabelecimento, entre outras. Tanto os conselhos quanto as ordens não atuam em defesa da classe nem dos interesses profissionais, já que o objetivo dessas instituições é o de zelar pelo interesse social. Até porque essas funções são de responsabilidade dos sindicatos. No entanto, alguns vão além das atribuições a eles conferidas, como a de promover diversas ações, com a finalidade de disseminar e ampliar os conhecimentos da profissão. Por serem autarquias, os conselhos têm privilégios que visam assegurar um melhor desempenho de suas funções. Possuem imunidade de impostos, suas dívidas prescrevem quinquenalmente, salvo disposição de lei especial, seus bens e rendas são impenhoráveis e protegidos contra usucapião, têm legitimidade para propor ações civis públicas e prazos processuais privilegiados, entre outros. Em contrapartida, são

Cabe aos conselhos, como forma de defesa da sociedade, impedir o exercício ilegal da profissão
obrigados a licitar compras e contratos, promover concursos públicos para o acesso de servidores aos seus quadros e de submeter seus dados contábeis à fiscalização do Tribunal de Contas da União. A fonte de receitas dos conselhos se dá basicamente pela cobrança das anuidades, rendi-

mentos patrimoniais, doações e legados, provimento das multas aplicadas e subvenções e auxílios dos governos federal, estaduais e municipais, ou, ainda, de empresas e instituições particulares.

Sindicatos e associações
Os sindicatos são agremiações que agem em defesa e em coordenação de interesses coletivos ou individuais de uma categoria, inclusive em questões judiciais ou administrativas. São dedicados também aos estudos da área (palestras, cursos, reuniões) voltados para o aperfeiçoamento profissional dos associados. Ao contrário da obrigatoriedade do registro no conselho da classe para o exercício legal da profissão, ninguém é obrigado a se filiar ou manter-se filiado a um sindicato (art. 8º da Constituição Federal).

No entanto, estar associado significa poder usufruir de uma série de serviços, como convênios médicos, assessoria jurídica em homologações e processos trabalhistas e até orientações de como se comportar durante a entrevista para um novo emprego. São mantidos, principalmente, pelas contribuições pagas pelos trabalhadores associados. As associações também são um excelente espaço para reunir profissionais em torno de atividades que pregam o fortalecimento e o aperfeiçoamento da categoria, além de promoverem a união entre estes e a sociedade civil, no convívio social, cultural, recreativo e desportivo. Além de cursos, podem promover diversas ações sociais, atividades nem sempre ao alcance dos conselhos e dos sindicatos.

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Estilo

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The e-book is on the table
Os leitores de livros digitais estão chegando para reinventar a maneira de se ler
por Sarah Germano

revolução digital, que começou a se notabilizar há cerca de 20 anos com a popularização da rede mundial de computadores, é responsável pelo surgimento de várias mudanças no cotidiano. Contas bancárias acessadas pela Internet, CDs inteiros armazenados em pequenos aparelhos, dados transmitidos em tempo real, mapas substituídos por instruções do Sistema de Posicionamento Global –mais conhecido como GPS– são alguns exemplos de um “admirável mundo novo”,

A

cuja marca maior é a de eliminar distâncias por meio de um clique. Nesse território, muitas coisas ainda estão para serem descobertas ou foram há pouco tempo. Um exemplo são os livros, que, embora sejam considerados uma realidade fora do País, por aqui ainda encontram resistências para chegarem aos leitores sob o formato digital. De forma tímida, esse tipo de “publicação” começa a ser incorporado por leitores e profissionais que preferem “simplificar a vida”, ao carregar informações e conhecimentos eletronicamente. É o caso de Sérgio Seloti Júnior, professor da

Faculdade Impacta de Tecnologia, que usa e-books (termo inglês para livro digital) na sala de aula desde 2004, quando começou a lecionar. “Eles já faziam parte do meu cotidiano, antes de me tornar professor. Já usava recursos digitais quando era estudante”, comenta. “Além do custo, inferior ao do livro físico, é mais prático. Muitos alunos assistem às aulas com os notebooks ou smartphones ligados, o que as tornam mais interessantes, pois podemos checar conteúdos e conceitos na hora. Minha cobrança se dá na inteligência do uso, da junção e análise das informações, não em deco-

rar conceitos. Nesse sentido, o uso desses recursos otimiza meu estilo de aula”, completa o professor. Seloti conta também com um blog, em que compartilha agendas, documentos, instruções sobre o uso dos grupos de e-mails e utilizar redes sociais com a intenção de ajudar os estudantes em seus trabalhos acadêmicos. “Costumo dizer que quem me segue no Twitter tem vantagem competitiva sobre os demais, pois divulgo material didático, notícias e textos”, diz o professor. De olho no público antenado com o mundo digital estão as editoras e as livrarias. No mês passado, a Saraiva, uma das maiores redes de livraria do País, entrou nesse mercado. Além das vendas, pretende disponibilizar, em breve, um sistema de empréstimos. Dois meses antes, foi a vez da Cultura, sua principal concorrente, iniciar a venda, por meio de suas lojas virtuais, de cerca de 700 livros eletrônicos. Ainda no mês passado foi anunciada a criação da Distribuidora de Livros Digitais (DLD), uma parceria entre seis editoras –Intrínseca, Objetiva, Planeta, Record, Rocco e Sextante–, voltada para o varejo e que já conta com cerca de 100 títulos, de autores como Paulo Coelho e Dan Brown a livros como os da saga Crepúsculo. A DLD não está sozinha. A Editora Jorge Zahar, que

conta com cerca de 40 títulos, tem negociado com seus autores a publicação de suas obras em versão digital. Membro da Comissão do Livro Digital da Câmara Brasileira do Livro (CBL) e pesquisador da área há mais de uma década, Ednei Procópio entende que esse tipo de iniciativa pode se tornar mais interessante, caso se disponibilize uma plataforma para pequenas editoras e escritores independentes. Uma das vantagens do e-book é a redução de 30%, em média, em seu valor, devido à eliminação do papel. No entanto, esse tipo de comércio envolve questões legais e técnicas nem sempre fáceis de serem solucionadas, como, por exemplo, a porcentagem do autor na venda do livro e o seu real valor, já que as editoras deixam de ter custos com gráficas, estocagem e distribuição. Com a entrada de editoras e distribuidoras nesse negócio, os especialistas esperam respostas mais rápidas para esses questionamentos. “Creio que as editoras brasileiras deveriam ter feito isso há uns cinco anos para ganhar espaço, sinergia e adesão. Mas nunca é tarde para começar num mercado novo”, opina Procópio.

que o publicasse, decidiu bancar a produção por conta própria. Deu certo, já que até a terceira edição havia vendido mais de 8 mil cópias. Parte desse sucesso, credita à iniciativa de disponibilizar, pela Internet, uma versão digital. “Os estudantes são um público forte, mas a maioria não tem muitos recursos”, explica, ao dizer que já perdeu a conta de quantas vezes o seu trabalho foi “baixado”. “Mas deve ser mais de 100 mil”, enfatiza Duarte. “Foi uma iniciativa bemsucedida, pois contribuiu para divulgar o livro impresso, ajudar os estudantes e ainda conseguir patrocínio”, comemora o professor Duarte. Em uma nova empreitada, está escrevendo outro livro com o auxílio de seu blog, em que a definição dos capítulos advém da interação com os leitores. Até mesmo o nome do projeto deverá ser escolhido por enquete.

Iniciativa bem-sucedida
Quando lecionava Sped Contábil (substituição da escrituração contábil pela digital) no Centro Universitário Una, em Belo Horizonte, o professor Roberto Dias Duarte percebeu que não existia material bibliográfico sobre o tema, o que o levou a escrever o livro “O Big Brother Fiscal na Era do Conhecimento”. Por não encontrar uma editora

Muitos alunos assistem às aulas com os notebooks ou smartphones ligados, o que as tornam mais interessantes, pois podemos checar conteúdos e conceitos na hora”
Sérgio Seloti Júnior, professor
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Estilo

PROFISSIONAL

Revista do Conselho Regional de Administração de São Paulo • CRA-SP

Fotos: Alexandre Seloti

Interdependência ou morte?
Com o provável crescimento do interesse das editoras na comercialização dos e-books, estaria decretado o fim das livrarias? Procópio não acredita nisso. Para ele, a sensação de tocar e virar as páginas de um livro persistirá por muito tempo e não servirá de impedimento à proliferação das plataformas digitais. “As editoras desenvolvem e vendem conteúdo. Se ele estiver vinculado no papel ou no kindle (pequeno aparelho que tem como função ler e-books e outros tipos de mídia digital) não faz a mínima diferença”, teoriza. Além de poderem ser levados para qualquer lugar e ainda de contar com localizadores de palavras ou temas específicos, o que permite ao leitor não perder tempo à procura de um determinado trecho que gostaria de colocar em seu trabalho, os livros digitais oferecem a vantagem de jamais surpreender
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os interessados em adquiri-los com a expressão “edição esgotada”. Como sua distribuição é facilitada pela Internet, não há gasto de matéria-prima para cada uma de suas unidades, o que os caracterizam como livros ecológicos. Se estiver às mãos, o livro impresso é ideal para pesquisas rápidas. No caso de Duarte, apesar de dispor de publicações em papel, sempre procura na Internet a versão eletrônica. “É muito mais prático”, ressalta, ao reforçar seu posicionamento de que toda obra escrita deveria ter uma versão digital correspondente. “Parte das editoras ainda tem medo de se canibalizar, entretanto, minha experiência diz o contrário”, conclui.

As editoras desenvolvem conteúdo e o vendem. Se ele estiver vinculado no papel ou no kindle não faz diferença”
Ednei Procópio, pesquisador e integrante da Comissão do Livro Digital da Câmara Brasileira do Livro (foto acima)

superior à dos livros tradicionais. Números de Associação Americana de Editores (APP, na sigla em inglês) revelam a evolução. Em 2003, eles somavam US$ 20 milhões. No ano passado, US$ 350 milhões.

Pa Para professor Roberto Dias Para o professor Roberto Dias professo f ssor berto Dias fess e to t Duarte, versão digita alavancou Duarte, versão digital alavancou arte ersão digital alavancou rte, ersão g ta la anc rte ers avanc av n ve da venda de livro “a alógico” venda de livro “analógico” e en ivro “analógico” v a an ó

Livro ou aparelho eletrônico?
Lançado em 2007 pela Amazon, gigante global do comércio eletrônico, com faturamento anual de US$ 24,3 bilhões, o Kindle

Para 2010, a previsão é de 5 milhões de unidades. Os números revelam que a Amazon domina 60% do mercado de e-readers. No Natal do ano passado, o aparelho foi o produto mais vendido pela empresa. Outro dado positivo por ela registrado é o da venda de livros digitais, que foi

Fotos: Juliana Andrade

Sérgio Seloti Júnior: “os e-books já faziam parte do meu cotidiano, antes de me tornar professor”

não foi o primeiro leitor eletrônico de livros a chegar ao mercado. No final dos anos 1990, já eram comercializados nos Estados Unidos produtos similares. Por adotar tecnologia precária, oferecer poucas opções de títulos e pesar mais de 1 quilo, esses aparelhos não fizeram sucesso. O Kindle é o oposto disso. Fácil de usar, armazena até 1,5 mil livros, conecta-se à Internet por rede sem fio de terceira geração (3G) e pesa apenas 292 gramas, predicados que podem tornar a leitura prática e estimulante em qualquer lugar e a qualquer hora. No ano passado, estima-se que foram vendidos 3 milhões de Kindle –500 mil fora dos Estados Unidos.

Os números revelam que a Amazon domina 60% do mercado de e-readers, com previsão de venda de mais de 5 milhões de unidades

O Brasil também não fica atrás. O primeiro e-reader nacional, fabricado pela Mix Tecnologia, no polo de tecnologia do Recife, em parceria com a Carpe Diem Edições, deverá desembarcar no mercado no começo do segundo semestre deste ano. Batizado de Mix Leitor D, deverá chegar ao consumidor ao preço de R$ 990. Esse valor, explica Mulio Marinho, diretor da empresa, deveria ser menor se o produto não fosse considerado um aparelho eletrônico, e sim um livro. Pesando apenas 300 gramas, segundo os fabricantes, o reader tem um dispositivo em que o usuário não apenas lê livros digitais, mas interage e adquire conhecimento. A tecnologia é 100% nacional.

Opinião

Do brinde ao relacionamento
O contato com seus clientes - sejam consumidores finais ou cadeias de distribuição B2B (Business to business – nome dado ao comércio associado a operações de compra e venda por meio da Internet ou redes partilhadas entre duas empresas)- sempre tende a evoluir de ações mais simples, diretas e de curto prazo para ações complexas, integradas e de longo prazo. Essa evolução determina se o contato cresce e amadurece, permanece fixo ou mesmo diminui e acaba. Por isso, a elaboração de planos de curto prazo, geralmente mais ligados a receitas imediatas e retornos de fácil mensuração, deve ser acompanhada de um planejamento abrangente, envolvendo marca, conceito, canais alternativos e percepção de valores intangíveis no longo prazo, permitindo a maturidade deste contato. É preciso se perguntar “Onde eu quero chegar?” e “Que resultado desejamos obter com esta ação?”. Iniciar uma ação de marketing de relacionamento sem antes responder estas perguntas básicas pode significar prejuízos no futuro. Se, por exemplo, a empresa decidir oferecer desconto aos seus clientes, ela poderá obter mais vendas, porém, poderão não ser lucrativas. Também pode ser que a ação esteja sendo dirigida a um mercado que ainda não está preparado para o produto oferecido, ou que não

Como evoluir no contato com os seus clientes
namento duradouro e positivo, as pessoas deverão dedicar certo tempo e esforço a esse relacionamento. Será preciso investir tempo para conhecer melhor a outra pessoa, suas características e seus interesses, para poder interagir com ela, de forma a conquistar sua confiança plena. Portanto, as ações de relacionamento são aquelas que demandam o conhecimento do perfil e das preferências do cliente e, ao mesmo tempo, um período de convívio duradouro com ele. Vale frisar que uma estratégia de longo prazo deve permitir flexibilidade de ações, mudanças pontuais e operações diversificadas para aproveitarmos e até nos defendermos das mudanças do mercado, concorrentes e hábitos de consumo. O importante é que a estratégia de relacionamento de longo prazo determine o foco a ser atingido e faça com que ações pontuais agressivas de vendas, descontos e mesmo cortes de custos mantenham a consistência e coerência, sem prejudicar a imagem e a qualidade do contato e do relacionamento.
Adm. Fabio Passerini
CRA-SP n. 115004 Administrador em Comércio Exterior, especialista em Marketing de Relacionamento

compreenda a natureza da ação, e que por isso nem queira adquirir o produto da forma que, a princípio, se poderia imaginar. No mundo ideal, as ações de curto prazo devem fazer parte do planejamento de longo prazo, inclusive para

Uma estratégia de longo prazo deve permitir flexibilidade de ações, mudanças pontuais e operações diversificadas”
manter-se a consistência de ideais e objetivos, mesmo em momentos de crise onde ações de desconto, premiações pontuais e incentivos agressivos de vendas são necessários, pois desta forma o mercado e os clientes percebem a uniformidade da mensagem e o contato se fortalece, independentemente do tipo da ação desenvolvida. As ações de relacionamento também se configuram de maneira análoga aos relacionamentos pessoais. Para gerar um relacio-

Colab orações para est a s e ção p odem s er env iada s para o e-ma il institucional@crasp.gov.br - Os tex tos devem conter no máx imo 3.0 0 0 caracteres (com espaço), nome completo do autor, foto em alt a resolução e o regist ro no CRA-SP.
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